Marketing PDF

Marketing
du tourisme
et de l’accueil
Philip Kotler, John T. Bowen et James C. Makens
Denis Bories
Christian
Laborde
Paul-Emmanuel
Pichon
Sous la direction de
Jean-Marc
Décaudin
6e édition
Marketing
du tourisme
et de l’accueil
Philip Kotler, Université de Northwestern

John T. Bowen, Université de Houston
James Makens, Université de Wake Forest
Dirigé par Jean-Marc Décaudin, IAE Université Toulouse

Capitole, Toulouse Business School
Paul-Emmanuel Pichon, Université Toulouse - Jean Jaurès
Denis Bories, Université Toulouse - Jean Jaurès
Christian Laborde, Université Toulouse - Jean Jaurès
Le présent ouvrage est la traduction adaptée de Marketing for hospitality and tourism, 6th edition,
by Philip Kotler, John T. Bowen and James Makens, publié par Pearson Education Inc./publishing as
Prentice Hall, Copyright © 2014.
Authorized translation from the English language edition, entitled MARKETING FOR HOSPITALITY
AND TOURISM, 6th EDITION, by Philip Kotler, John T. Bowen and James Makens, published by
Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey
07458, Copyright © 2014
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any
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French language edition published by PEARSON FRANCE, Copyright © 2016
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74 rue de Lagny
93100 Montreuil
Tél : + 33 (0)1 43 62 31 0
ISBN : 978-2-3260-5160-7
Copyright © 2016
Mise en pages : IDT
© 2016 Pearson France

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Table des matières
Chapitre 1 1.3. L’importance du marketing . . . . . . 43

Le marché du tourisme 1.4. Le marketing dans l’industrie
et de l’accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1 . La mondialisation de l’industrie 1.5. Le processus marketing . . . . . . . . . 45
touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 . L’orientation client . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.1. Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2.1. La conception d’une stratégie
1.2. Les grandes tendances . . . . . . . . . . 2 marketing orientée vers le client 50
2 . L’importance économique 2.2. Construire des relations rentables
avec les clients . . . . . . . . . . . . . . . . 55
du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1. La notion de destination . . . . . . . . 3 2.3. Connaître ses clients . . . . . . . . . . . . 56
2.2. Les avantages économiques 2.4. Capter la valeur produite
du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 par les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3. Le management de la destination 3 . Projeter un plan d’action . . . . . . . . . . . 63
touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3.1. Préparer un plan marketing
2.4. Le tourisme durable . . . . . . . . . . . . 8 intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3 . Les stratégies en matière de tourisme 3.2. L’avenir du marketing . . . . . . . . . . . 63
et d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . 10 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.1. Capitaliser sur le passé . . . . . . . . . . 10
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.2. Les événements touristiques . . . . . 11
3.3. Les attractions . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Chapitre 3
3.4. Rajeunir une destination . . . . . . . . 18
3.5. La destination d’escale . . . . . . . . . . 18
Les caractéristiques du service
pour le tourisme et l’accueil . . . . . . . . 67
4 . Segmenter et surveiller le marché
touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1 . La culture de service . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.1. L’identification des touristes cibles 21 2 . Les caractéristiques du marketing
4.2. La classification des segments des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
de visiteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1. L’intangibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.2. L’indivisibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.3. La variabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.4. La périssabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Chapitre 2
3 . Les concepts de management
Le marketing du tourisme des services pour
et de l’accueil : les principes . . . . . . . . 41 le secteur de l’accueil . . . . . . . . . . . . . . 75
1 . Le marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.1. La chaîne de valeur des services . . 75
1.1. Le marketing aujourd’hui . . . . . . . . 41 3.2. Le marketing interne et le marketing
1.2. Le marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . 42 interactif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
IV Table des matières
4 . Les stratégies de gestion pour 4.5. Le suivi et le contrôle . . . . . . . . . . . . 119

les entreprises de services . . . . . . . . . . 78 5 . Les défis de l’industrie hôtelière . . . . . 120
4.1. La gestion de la différenciation
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.2. La gestion de la qualité du service 78 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.3. La gestion de la productivité
du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Chapitre 5
4.4. La résolution des réclamations Les systèmes d’information
clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 marketing et les études . . . . . . . . . . . . 125
4.5. La gestion des employés comme
1 . Le système d’information marketing 126
une composante du produit . . . . . 85
1.1. Évaluer les besoins en matière
4.6. La gestion des risques perçus . . . . 85
d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.7. La gestion de la capacité et
1.2. Collecter l’information marketing 127
de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . 86
1.3. L’intelligence marketing . . . . . . . . . 132
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2 . Les études marketing . . . . . . . . . . . . . . 134
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
2.1. La définition des objectifs
de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Chapitre 4 2.2. Le plan d’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Le rôle du marketing 2.3. La mise en œuvre du plan d’étude 148
dans la planification stratégique . . . 99 2.4. L’interprétation et la présentation
1 . Les caractéristiques des entreprises des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
très performantes . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3 . Les études de marché à
1.1. Les parties prenantes . . . . . . . . . . . 99 l’international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
1.2. Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.1. La difficulté d’accès aux données
1.3. Les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 secondaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
1.4. L’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.2. La récolte des données primaires :
les difficultés spécifiques . . . . . . . . 152
2 . La planification stratégique
de l’entreprise : définir le rôle 4 . Les études marketing dans les
du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 organisations de petite taille . . . . . . . 153
2.1. Définition de la mission 4.1. Le recueil des données primaires
d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 auprès de la clientèle . . . . . . . . . . . 153
2.2. Définir les objectifs de l’entreprise 106 4.2. Les sources de données
2.3. Définir le portefeuille d’activités secondaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
(ou domaines d’activités Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
stratégiques) . . . . . . . . . 106 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
2.4. Développer des stratégies
de croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Chapitre 6
3 . La stratégie marketing et Le comportement d’achat
le marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . 157
3.1. La stratégie marketing orientée
client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 1 . Un modèle de comportement
3.2. Développer un marketing des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . 159
mix intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 2 . Les facteurs qui influencent le
4 . La gestion de l’effort marketing . . . . . 113 comportement des consommateurs 160
4.1. L’analyse marketing . . . . . . . . . . . . 114 2.1. Les facteurs culturels . . . . . . . . . . . . 161
4.2. La formulation des objectifs et 2.2. Les facteurs sociaux . . . . . . . . . . . . 164
leur déclinaison en stratégies . . . . 116 2.3. Les facteurs personnels . . . . . . . . . . 167
4.3. Le plan marketing . . . . . . . . . . . . . . 118 2.4. Les facteurs psychologiques . . . . . 171
4.4. La mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . 119 2.5. La conjoncture économique . . . . . 175
Table des matières V
3 . Le processus de décision 5.3. L’influence du type de groupe

de l’acheteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 sur les décisions d’achat . . . . . . . . 206
3.1. La reconnaissance du problème . . 177 6 . Traiter avec les meeting planners . . . . 207
3.2. La recherche d’informations . . . . . 178 6.1. Une relation gagnant-gagnant . . 208
3.3. L’évaluation des alternatives . . . . . 180 6.2. Les points de négociation . . . . . . . 208
3.4. La décision d’achat . . . . . . . . . . . . . 180
6.3. La formation du personnel . . . . . . 209
3.5. Le comportement post-achat . . . . 181
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 7 . Les voyageurs d’affaires
et les comptes d’entreprise . . . . . . . . . 210
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
7.1. Des tarifs d'entreprise spécifiques . 210
Chapitre 7 7.2. La montée en gamme
des hôtels économiques . . . . . . . . 210
Le comportement d’achat
7.3. Les critères de choix
des organisations et les marchés des travel managers . . . . . . . . . . . 211
de groupe du tourisme d’affaires . . 187
7.4. L’externalisation auprès
1 . Le processus d’achat d’agences de voyages . . . . . . . . . . 211
des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
1.1. La structure du marché
et la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
1.2. Des décisions d’achat complexes . 188
1.3. L’interdépendance Chapitre 8
acheteur-vendeur . . . . . . . . . . . . . . 189 L’environnement marketing . . . . . . . . 215
2 . Le centre d’achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 1 . Le macro-environnement
2.1. Les différents intervenants de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
au processus de décision d’achat 189 1.1. L’évolution de la concurrence
2.2. Quel interlocuteur (les barrières à l’entrée
pour le vendeur ? . . . . . . . . . . . . . . 190 et à la sortie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
3 . Les facteurs influençant les acheteurs 1.2. L’environnement démographique 217
organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 1.3. L’environnement économique . . . . 220
3.1. L’environnement économique . . . . 192 1.4. L’environnement naturel . . . . . . . . 221
3.2. Les facteurs organisationnels . . . . 192 1.5. L’environnement technologique . . 222
3.3. Les facteurs interpersonnels . . . . . 192 1.6. L’environnement politique . . . . . . . 223
3.4. Les facteurs individuels . . . . . . . . . . 193 1.7. L’environnement culturel . . . . . . . . 227
4 . Les décisions d’achat organisationnel 193
2 . Le micro-environnement
4.1. La reconnaissance du besoin . . . . 193 de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
4.2. La description du besoin . . . . . . . . 193
2.1. L’environnement interne
4.3. L’élaboration du cahier de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
des charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
2.2. Les concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . 228
4.4. La recherche des fournisseurs . . . . 194
2.3. Les fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . 231
4.5. Les appels d’offres . . . . . . . . . . . . . . 194
4.6. La sélection du fournisseur . . . . . . 195 2.4. Les intermédiaires . . . . . . . . . . . . . . 232
4.7. La procédure de passation 2.5. Les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 2.6. Les groupes d’influence . . . . . . . . . 233
4.8. L’évaluation post-achat . . . . . . . . . 196 3 . Des facteurs environnementaux liés 234
5 . Les marchés de groupe 4 . Répondre à l’environnement
en tourisme d’affaires . . . . . . . . . . . . . . 196 marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
5.1. Un marché important
et complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
5.2. Les principales catégories . . . . . . . 197 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
VI Table des matières
Chapitre 9 3.5. Le développement de l’offre . . . . . . 283

La segmentation du marché, 3.6. Le test de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
le ciblage et le positionnement . . . . 239 3.7. Le développement d’offres
par croissance externe . . . . . . . . . . 284
1 . La segmentation du marché . . . . . . . . 240
1.1. La segmentation géographique . . 242 4 . Les stratégies de cycle de vie
1.2. La segmentation des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
sociodémographique . . . . . . . . . . 243 4.1. Le développement . . . . . . . . . . . . . . 286
1.3. La segmentation 4.2. Le lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
psychographique . . . . . . . . . . . . . . 244 4.3. La croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
1.4. La segmentation 4.4. La maturité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
comportementale . . . . . . . . . . . . . 245
4.5. Le déclin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
2 . Le ciblage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
4.6. La suppression . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
2.1. L’évaluation des segments
de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
2.2. Le choix des segments de marché 252 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
2.3. Le choix d’une stratégie
de couverture du marché . . . . . . . 254 Chapitre 11
3 . Le positionnement sur le marché . . . . 254 Le marketing interne . . . . . . . . . . . . . . . 293
3.1. Les stratégies de positionnement 255 1 . Le rôle du marketing interne . . . . . . . . 293
3.2. Choisir et mettre en œuvre
une stratégie de positionnement 256 2 . Le processus de marketing interne . . 294
3.3. La différenciation du produit . . . . . 256 2.1. La création d’une culture
3.4. Sélectionner les avantages de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
concurrentiels pertinents . . . . . . . 259 2.2. Le développement d’une approche
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 marketing pour le management
des ressources humaines . . . . 297
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 2.3. La diffusion de l’information
marketing aux employés . . . . . . . 304
Chapitre 10 2.4. Application : la participation
La conception des employés dans le choix
et la gestion des offres . . . . . . . . . . . . . . 265 de l’uniforme . . . . . . . . . 306
1 . Définir une offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
1.1. Le noyau central . . . . . . . . . . . . . . . 266 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
1.2. Les offres facilitantes . . . . . . . . . . . . 267
1.3. Les offres de soutien . . . . . . . . . . . . 267 Chapitre 12
1.4. Les offres augmentées . . . . . . . . . . 267 Prix des produits : considérations,
2 . Bâtir une stratégie de marque . . . . . . . 273 approches et stratégie en matière
2.1. Construire une marque forte . . . . 273 de fixation des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
2.2. Le capital marque . . . . . . . . . . . . . . 274 1 . Le prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
2.3. Le positionnement de la marque 274 1.1. Les facteurs internes qui influent
2.4. Le portefeuille de marques . . . . . . . 275 sur les décisions en matière
2.5. La gestion des marques . . . . . . . . . 276 de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
1.2. Les facteurs externes qui influent
3 . Développer de nouvelles offres . . . . . 277 sur les décisions en matière
3.1. La recherche d’idées . . . . . . . . . . . . 278 de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.2. Le filtrage des idées . . . . . . . . . . . . . 281
2 . Les méthodes de fixation du prix . . . . 325
3.3. Le développement de l’idée
et le test de concept . . . . . . . . . . . . 281 2.1. La méthode par les coûts . . . . . . . . 325
3.4. La stratégie marketing 2.2. Le prix fondé sur la valeur . . . . . . . 328
envisageable . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 2.3. L’approche par la concurrence . . . 330
Table des matières VII
3 . Les stratégies de tarification . . . . . . . . 330 5 . Le comportement du circuit

3.1. Les nouveaux produits . . . . . . . . . . 330 et son organisation . . . . . . . . . . . . . . . . 365
3.2. Les produits existants . . . . . . . . . . . 331 5.1. Le comportement
et les dysfonctionnements
3.3. Le prix psychologique . . . . . . . . . . . 340
potentiels du circuit . . . . . . . . . . . . 365
4 . Les modifications de prix . . . . . . . . . . . 342 5.2. Les systèmes marketing verticaux 366
4.1. Initier une modification de prix . . . 342 5.3. La franchise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
4.2. Les réactions face 5.4. La croissance des systèmes
aux changements de prix . . . . . . . 343 marketing horizontaux . . . . . . . . . 374
4.3. Répondre aux changements 5.5. La croissance des systèmes
de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 marketing multicircuits . . . . . . . . . 374
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 6 . La sélection des membres
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 du réseau de distribution . . . . . . . . . . . 375
6.1. Les besoins du client . . . . . . . . . . . . 375
Chapitre 13 6.2. Attirer les membres du circuit
Les circuits de distribution . . . . . . . . . 349 de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . 375
6.3. L’évaluation des principales
1 . Les chaînes d’approvisionnement alternatives de circuit . . . . . . . . . . 375
et le réseau de distribution
7 . Les engagements de chaque membre
de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
du circuit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
2 . L’importance des systèmes
8 . Le choix de l’emplacement . . . . . . . . . . 378
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
8.1. Les critères « géographiques » . . . . 378
3 . La nature des circuits de distribution 351 8.2. Les autres critères d’implantation 379
3.1. L’utilité des intermédiaires
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
3.2. Les fonctions des circuits Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . 352
3.3. Le nombre de niveaux du circuit 353 Chapitre 14
4 . Les circuits de distribution de l’accueil La politique de communication . . . . 383
et du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 1 . Le mix de communication
4.1. Les réservations directes . . . . . . . . . 355 ou politique de communication . . . . 383
4.2. Les systèmes mondiaux 2 . Le plan de communication
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . 356 marketing intégrée . . . . . . . . . . . . . . . . 384
4.3. Les agences de voyages en ligne . . 356 2.1. Le nouveau paysage
4.4. Les agents de voyages des communications marketing 384
traditionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 2.2. Le modèle de communication
4.5. Les tour-opérateurs . . . . . . . . . . . . . 360 marketing intégrée . . . . . . . . . . . . 385
4.6. Les grandes surfaces 2.3. Le plan de communication
et les grands magasins . . . . . . . . . 361 marketing intégrée . . . . . . . . . . . . 388
4.7. Les consortiums et les systèmes 3 . La définition du budget
de réservation . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 de communication . . . . . . . . . . . . . . . . 393
4.8. Les courtiers en voyages . . . . . . . . . 362 3.1. La méthode fondée
4.9. Les organismes de promotion sur les ressources disponibles . . . . 393
du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 3.2. La méthode du pourcentage
4.10. Les représentants d’hôtels . . . . . . 364 des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
4.11. Les concierges et les employés 3.3. La méthode de l’alignement
de la réception . . . . . . . . . . . . . . . . 364 concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
4.12. Les systèmes de distribution 3.4. La méthode fondée
des restaurants . . . . . . . . . . . . . . . . 364 sur les objectifs et les moyens . . . . 394
VIII Table des matières
4 . La publicité-médias . . . . . . . . . . . . . . . . 394 7 . La force de vente et le personnel

4.1. La définition des objectifs en contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
publicitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 8 . Le marketing direct . . . . . . . . . . . . . . . . 404
4.2. La définition du budget 8.1. L’usage des bases de données
publicitaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 et du data mining . . . . . . . . . . . . . 404
4.3. La création de messages 8.2. Marketing direct
publicitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 et marketing relationnel . . . . . . . . 405
4.4. Choisir les médias et définir 8.3. Les techniques de marketing
le média-planning . . . . . . . . . . . . . 397 direct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
4.5. Évaluer l’efficacité et le retour
sur investissement de la publicité 398 9 . La communication digitale . . . . . . . . . 409
9.1. Les domaines de la communication
5 . Les relations publiques . . . . . . . . . . . . . 399 digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
5.1. Les étapes du processus RP . . . . . . 399 9.2. Mettre en place une stratégie
5.2. La mesure de l’impact de communication digitale . . . . . 412
d’une campagne RP . . . . . . . . . . . . 400
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
6 . La promotion des ventes . . . . . . . . . . . 401
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
6.1. Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
6.2. Le budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
6.3. L’évaluation de la campagne . . . . . 403
Préface à l’édition française
C et ouvrage est l’adaptation de Marketing for Hospitality and Tourism (6e édition) de
Philip T. Kotler (Northwestern University), John T. Bowen (University of Houston)
et James Makens (Wake Forest University). La version française de l’ouvrage est tota-
lement fidèle à l’esprit des auteurs américains en proposant une approche intégrative
du marketing du tourisme et de l’accueil en phase avec les tendances actuelles de ces
secteurs.
Après un état des lieux du marché (chapitre 1), les spécificités du marketing du tourisme
et de l’accueil sont présentées et développées (chapitre 2). Il s’agit, en effet, de services à
l’identité propre (chapitre 3) et il est important de mettre en évidence le rôle du marke-
ting (chapitre 4). L’information reste au cœur de la décision marketing (chapitre 5) et les
techniques d’études permettent de connaître les comportements d’achat de ce secteur
(chapitres 6 et 7). L’environnement impacte fortement l’évolution du marché et les straté-
gies marketing des différents acteurs (chapitre 8). Les décisions stratégiques sont ensuite
analysées : segmentation, ciblage et positionnement (chapitre 9). Enfin, le marketing
mix des offres de tourisme et d’accueil est étudié : conception et gestion des offres
(chapitre 10), marketing interne (chapitre 11), prix des offres (chapitre 12), les circuits de
distribution (chapitre 13) et la politique de communication (chapitre 14).
La version française de l’ouvrage met l’accent sur les enseignes et les marques connues
en Europe. De nombreux exemples spécifiquement américains ont ainsi été supprimés
et remplacés par des exemples français, espagnols… Une remarque peut être faite sur le
vocabulaire utilisé. Hospitality est un terme de plus en plus utilisé en France ; toutefois,
les auteurs ont préféré utiliser un mot français, surtout pour le titre de l’ouvrage. La
simple traduction, « hospitalité », semblant ambiguë, le terme accueil a été préféré. En
effet, ce terme couvre à la fois la restauration, l’hôtellerie, le tourisme culturel… Un autre
mot a fait l’objet de discussions : Kotler, Bowen et Makens parlent toujours de « product »
alors que les Français utilisent souvent le terme d’« offre » pour qualifier la commercia-
lisation d’un service. Il a donc été décidé d’utiliser majoritairement l’expression « offre
de tourisme et d’accueil » dans cette adaptation.
Comme dans l’édition américaine, de nombreux exemples illustrent les notions théo-
riques et permettent de mieux comprendre les enjeux du marketing du tourisme et
de l’accueil. Des ressources en ligne viendront enrichir le contenu pédagogique de cet
ouvrage destiné aux étudiants de master, IUT, BTS, formations professionnelles. Il inté-
ressera aussi les managers d’entreprises du tourisme et de l’accueil par ses approches
théoriques.
X Préface à l’édition française
Auteurs de l’édition originale

Philip Kotler est professeur émérite (S. C. Johnson & Son) en marketing international à
la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Diplômé en économie,
il a obtenu son master à l’université de Chicago et son doctorat au MIT. Philip Kotler
est l’auteur de Marketing Management (Pearson Prentice Hall), manuel de marketing
de référence dans les écoles de commerce du monde entier qui en est aujourd’hui à sa
quinzième édition. Il est également l’auteur de dizaines d’autres ouvrages à succès, et
il a signé plus de 150 articles publiés dans des revues importantes. Il est le seul à avoir
remporté trois fois le très convoité Alpha Kappa Psi Award qui récompense le meilleur
article de l’année paru dans le Journal of Marketing. Le professeur Kotler a été le premier
lauréat de quatre grands prix : le prix du meilleur enseignant en marketing de l’année
et le prix William L. Wilkie du marketing pour un monde meilleur, tous deux décernés
par l’American Marketing Association, le prix d’excellence Philip Kotler en marketing
de la santé, décerné par l’Academy for Health Care Services Marketing, ainsi que la
médaille de la Fondation Sheth pour sa contribution exceptionnelle à l’enseignement et
à la pratique du marketing. Il est également membre du Marketing Hall of Fame, a été le
premier à être élu leader de la pensée marketing par l’American Marketing Association,
et a été salué en tant que pionnier de la gestion marketing moderne dans le Handbook of
Management Thinking. Parmi les nombreuses autres distinctions qui lui ont été remises,
citons le prix international de l’enseignant en marketing de l’année pour les respon-
sables des ventes et du marketing ; le prix d’excellence de l’Association européenne des
consultants et formateurs en marketing ; le prix Charles Coolidge Parlin de recherche en
marketing ; et le prix Paul D. Converse de l’American Marketing Association qui récom-
pense les « contributions exceptionnelles du marketing pour la science ». Le professeur
Kotler figure parmi les 10 théoriciens des affaires les plus influents au monde selon une
enquête Forbes. Et il a récemment été classé quatrième « auteur/maître à penser le plus
influent » du xxie siècle dans une enquête publiée par le Financial Times sur les 1 000
principaux dirigeants du monde.
Dr. Kotler a été président du College on Marketing de l’Institute of Management
Sciences, directeur de l’American Marketing Association et membre du Marketing
Science Institute. Il a par ailleurs été consultant en marketing et planification straté-
gique, en organisation marketing et en commerce international pour un grand nombre
de grandes entreprises américaines et internationales. Grand voyageur, il a animé de
nombreuses conférences en Europe, en Asie et en Amérique du Sud en vue d’apporter
ses conseils aux entreprises ainsi qu’aux gouvernements concernant les pratiques et les
opportunités commerciales à l’échelle mondiale.
John T. Bowen est doyen du Conrad N. Hilton College of Hotel and Restaurant Mana-
gement de l’University of Houston et titulaire de la chaire Barron Hilton. Il a dispensé
des cours et des séminaires de marketing en Asie, en Australie, en Amérique Centrale,
en Europe et en Amérique du Sud. ll est également consultant pour de petites et grandes
sociétés spécialisées dans l’hôtellerie. Avant de se tourner vers l’enseignement, le profes-
seur Bowen a occupé des fonctions de gestionnaire dans la restauration, aussi bien au
niveau opérationnel qu’organisationnel. Il fait partie du comité de rédaction du Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, du Journal of Services Marketing et
de l’International Journal of Contemporary Hospitality Marketing. Il est co-auteur de
l’ouvrage Restaurant Marketing for Owners and Managers. Parmi les nombreuses
Préface à l’édition française XI
récompenses décernées au professeur Bowen pour son enseignement et ses travaux de

recherche, citons notamment le prix UNLV Foundation Teaching Award, le prix Sam
and Mary Boyd Distinguished Professor Award for Teaching, le prix Founder’s Award for
Lifetime Support of Hospitality Graduate Education et le Board of Regents Outstanding
Faculty Member. Il a reçu à trois reprises le prix annuel de l’International Council on
Hotel, Restaurant and Institutional Education (CHRIE) pour la qualité de ses travaux de
recherche dans le secteur de l’hôtellerie, et également le prix John Wiley du CHRIE qui
récompense l’ensemble de sa carrière de chercheur. Le professeur Bowen a récemment
été salué comme l’un des cinq professeurs de gestion hôtelière les plus influents dans
un article publié par le Journal of Hospitality and Tourism Education. Le Dr. Bowen est
titulaire d’une maîtrise en administration hôtelière de la Cornell University, d’un master
et d’une maîtrise de la Corpus Christi State University, et d’un doctorat en marketing de
la Texas A&M University.
James C. Makens est très impliqué dans le secteur du tourisme. Il a dispensé des
programmes de formation des cadres pour The Sheraton Corporation, Regent Interna-
tional Hotels, Taiwan Hotel Association et Travelodge Australia. Il a également animé
des séminaires axés sur le marketing pour des ministères du Tourisme ou des associa-
tions dédiées à ce secteur, en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Canada, en Indonésie,
à Singapour, en Malaisie et dans plusieurs pays d’Amérique Latine. Le Dr. Makens
exerce également à titre de consultant et a rédigé des plans marketing pour des sociétés
touristiques et des offices du tourisme. Il est également auteur et co-auteur de plusieurs
ouvrages, parmi lesquels The Travel Industry et Hotel Sales and Marketing Planbook.
Plusieurs de ses articles ont été publiés dans des revues spécialisées, notamment le Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, le Journal of Travel Research, le Journal
of Marketing, le Journal of Marketing Research et le Journal of Applied Psychology. Le Dr.
Makens est titulaire d’une maîtrise, d’un master et d’un doctorat de la Michigan State
University, ainsi que d’une maîtrise de la Colorado State University. Il a été vice-doyen
de la School of Travel Industry Management de l’University of Hawaii et de l’INCAE,
une école de commerce d’Amérique Centrale affiliée à la Harvard Business School. Le
Dr. Makens a récemment pris sa retraite de la Babcock Graduate School of Management
à la Wake Forest University.
Remerciements
Les éditions Pearson remercient Patrick Longuet, professeur associé en marketing à
l’EDHEC Business school et Tan Vo Thanh, directeur du département tourisme de La
Rochelle Business School pour leur précieux conseils concernant l’exposé de cet ouvrage.
Chapitre 1
Le marché du tourisme et de l’accueil
Objectifs 1. La mondialisation de
1 . Lister les avantages du tourisme . l’industrie touristique
2 . Définir les différentes stratégies 1.1. Définitions
touristiques possibles .
L’Organisation mondiale du tourisme (OMT)
3 . Connaître les différentes options
distingue voyageur, touriste et visiteur. Elle
de création d’attractions touris-
tiques régionales .
définit le voyage comme « les activités des
voyageurs. Un voyageur est une personne qui
4 . Identifier les différents segments se déplace entre différents lieux géographiques
touristiques .
pour quelque motif et durée que ce soit ».
5 . Comprendre comment les
agences touristiques centrales Le visiteur et le touriste sont quant à eux des
sont organisées . types particuliers de voyageurs. Selon l’OMT,
un visiteur est « une personne qui fait un voyage
vers une destination située en dehors de son
environnement habituel, pour une durée infé-
rieure à un an, et dont le motif principal de la
visite (affaires, loisirs ou autre motif personnel)
est autre que celui d’exercer une activité rému-
nérée dans le pays ou le lieu visité (IRTS 2008,
2.9). Un visiteur (du tourisme interne, récepteur
ou émetteur) est qualifié de touriste (ou visiteur
qui passe la nuit) s’il passe une nuit sur place, et
de visiteur de la journée (ou excursionniste) dans
le cas contraire (IRTS 2008, 2.13). Ainsi, l’OMT
considère que le tourisme est un sous-ensemble
des voyages1 ». Toutefois, il est important de
noter que le glossaire établi par l’OMT utilise
les termes de tourisme et de voyage de façon
interchangeable.
1. Voir le site Internet de l’Organisation mondiale

du tourisme : http://media.unwto.org/fr/content/
comprende-le-tourisme-glossaire-de-base
2 Marketing du tourisme et de l’accueil
1.2. Les grandes tendances

Ces dernières années, le tourisme mondial a connu une évolution des déplacements
des touristes qui, de zones géographiques peu étendues, sont passés à des déplacements
mondiaux, grâce notamment au développement et à la démocratisation des voyages
aériens. Ce faisant, le tourisme est devenu mondial. Le tableau 1.1 répertorie les grandes
destinations touristiques selon le nombre de touristes internationaux.
Tableau 1.1 – Classement des pays selon les arrivées de touristes internationaux
Arrivées 2013 Évolution 2012-2013

Rang 1980 Rang 2013 Pays visités
(en millions) (en %)
1 1 France 84,7 2,0
2 2 États-Unis 69,8 4,7
3 3 Espagne 60,7 5,6
18 4 Chine 55,7 – 3,5
4 5 Italie 47,7 2,9
52 6 Turquie 37,8 5,9
9 7 Allemagne 31,5 3,7
7 8 Royaume-Uni 31,2 6,4
nd 9 Russie 28,4 10,2
27 10 Thaïlande 26,5 18,8
Total monde 1 087, 4 5,1
Source : Chiffres clés du tourisme 2014, Études économiques, Direction générale des entreprises .
Le monde est devenu une communauté mondiale, ouvert à des lieux jusqu’alors inimagi-
nables : les merveilles de l’Antarctique, les secrets de l’Himalaya, les forêts ombrophiles
de l’Amazonie, la beauté de Tahiti, la Grande Muraille de Chine, les spectaculaires chutes
Victoria, les sources du Nil et la nature sauvage des îles écossaises. Voyager est une acti-
vité mondiale dans un marché en expansion.
Toutes les destinations ne peuvent pas accueillir les touristes de manière uniforme. Selon
l’emplacement géographique, le climat, les ressources naturelles, la taille et le patrimoine
culturel, certains pays n’ont pas d’autre choix économique que de développer leur indus-
trie du tourisme, parfois au détriment de leur propre culture. Certains s’engagent alors
dans cette voie avec une certaine ambivalence. Par exemple, Bali est de plus en plus
préoccupée par le fait que le tourisme est en train de détruire sa culture, les terres agri-
coles devenant des resorts ; et les nouveaux types d’emplois créés par le tourisme vont
parfois à l’encontre des valeurs de ses habitants.
Aujourd’hui, à l’échelle mondiale, de nombreux secteurs sont dominés par un nombre
relativement restreint de concurrents (oligopoles) détenant la grande majorité des parts
de marché. Il est souvent difficile, voire impossible, pour les éventuels nouveaux concur-
rents de pénétrer ces marchés. En revanche, l’entrée sur le marché du secteur du tourisme
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 3
est ouverte et de nouvelles destinations peuvent bénéficier des avantages économiques

et sociaux du tourisme.
Ce livre a pour but d’aider les étudiants à comprendre l’industrie touristique mondiale et
à planifier des stratégies pour stimuler la croissance du tourisme dans leur pays ou leurs
villes. La réussite d’une planification et du marketing d’une destination peut apporter
des centaines de millions voire des milliards de dollars en revenus. De nouvelles indus-
tries et des emplois peuvent être créés, contribuant par là à l’augmentation du PIB.
Toutefois, les destinations touristiques n’ont pas forcément besoin d’être dotées d’attrac-
tions spectaculaires, comme la tour Eiffel, le Grand Canyon ou la tour de Pise, pour
participer au tourisme d’aujourd’hui. Par exemple, la modeste ville de Ruili dans le
Yunnan, au sud-ouest de la Chine, se bat pour le titre de « meilleure ville touristique »,
une distinction décernée par l’administration nationale du tourisme. La ville a dépensé
10 millions de yuans, soit environ 1,4 million d’euros, dans l’amélioration de ses routes et
promeut activement un festival de jets et fontaines d’eau, la fabrication de bijoux locaux,
les fermes locales et les scènes tropicales pour attirer des visiteurs étrangers de Thaï-
lande, d’Inde, du Pakistan et du Myanmar, ainsi que des touristes chinois2.
Des régions comme l’Europe de l’Est et des pays tels que la Chine et l’Inde se développent
rapidement. En 2013, l’économie chinoise a bénéficié de 583 milliards de dollars prove-
nant du tourisme intérieur et de 43 milliards de dollars du tourisme international3. En
2020, la Chine devrait devenir le plus grand marché entrant et sortant du monde. Le
pays dispose de 2,5 millions de chambres d’hôtel et, d’ici quinze à vingt ans, il devrait
en compter 5 à 7 millions supplémentaires.
2. L’importance économique du tourisme

2.1. La notion de destination
Les touristes voyagent vers des destinations, des lieux selon une certaine forme de limite,
réelle ou perçue, comme la limite physique d’une île ou encore les frontières politiques.
Par exemple, si l’Amérique centrale est composée de sept pays, peu de bureaux touris-
tiques nationaux ou de tour-opérateurs vendent à leurs clients ces sept destinations. Un
circuit de visite typique de l’Amérique centrale ne comprend que deux ou trois pays,
comme le Costa Rica, le Guatemala et le Panama. Les autres pays sont exclus des circuits
pour des raisons d’instabilité politique ou pour cause d’infrastructures insuffisantes.
Le désir de devenir une destination reconnue représente un challenge pour le marketing.
En France, hormis Paris, de grandes métropoles comme Lyon ou Toulouse cherchent à
attirer de nombreux visiteurs, dans le secteur du tourisme de loisirs, mais aussi d’affaires.
Ces villes se dotent pour cela d’infrastructures et d’outils de promotion des destinations,
en créant des marques, des logos, par exemple Only Lyon4 ou So Toulouse5.
2. “Ruili Strives to Become a Top Tourist City”, Travel China, vol. 9, n° 13, 1997, p. 9 ; Tourism Highlights, 1999,
p. 2-17.
3. Source : World Travel and Tourism Council Data, 2013.
4. www.onlylyon.com
5. www.so-toulouse.com
2.2. Les avantages économiques du tourisme

La création d’emplois
L’avantage le plus visible du tourisme est l’emploi direct dans les hôtels, les restaurants,
les établissements de commerce de détail et le transport. Il est aussi créateur d’emplois
indirects, comme les industries et professions de support (par exemple, les entreprises de
logiciels de gestion des recettes et les écoles de formation au tourisme), qui sont numéri-
quement très importants, quoique moins directement visibles. Le troisième avantage du
tourisme est donc l’effet multiplicateur, avec le « recyclage » des dépenses touristiques
dans l’économie locale.
Les gouvernements utilisent des modèles de projections des retombées économiques
pour estimer la progression globale de l’emploi dans la consommation de biens et
services résultant des multiplicateurs du tourisme.
Les recettes fiscales

Le tourisme contribue également à alimenter les ressources fiscales locales ou nationales
de la destination grâce aux taxes appliquées aux touristes, par définition non-résidents.
La taxe de séjour hôtelière globale à New York s’élève à des centaines de millions de
dollars de recettes annuelles. Les villes de Dallas, Los Angeles et Houston disposent
toutes d’une taxe de séjour supérieure à 12 %. À titre indicatif, la Mairie de Paris a perçu
80 millions d’euros au titre de la taxe de séjour pour l’ensemble de l’année 2015.
L’État d’Hawaii réalise une grande part de ses recettes fiscales grâce aux taxes qui pèsent sur
les touristes, à la fois au niveau étatique mais aussi de ses comtés (Honolulu, par exemple).
Si l’imposition des voyageurs est en partie « affichée » (par exemple, la taxe de séjour),
elle est aussi souvent cachée. La taxation inclut notamment les taxes sur le billet d’avion6.
Bien évidemment, elle comprend également la TVA qui pèse sur la totalité des biens de
consommation, sur la restauration, etc.
Les détracteurs de cette imposition soutiennent que ces régimes constituent une taxa-
tion sans représentation et conduisent éventuellement à des dépenses négligées par le
gouvernement ou qui accordent peu d’importance à la promotion du tourisme et à l’amé-
lioration de l’expérience de voyage. Les managers de l’accueil et du tourisme doivent
s’assurer que les taxes de séjour et autres taxes liées au tourisme sont utilisées pour la
promotion du tourisme et le développement de l’infrastructure nécessaire pour soutenir
ce secteur.
La stimulation des exportations

Le tourisme présente un avantage supplémentaire : il stimule les exportations de produits
fabriqués localement. Les estimations des dépenses des visiteurs en cadeaux, vêtements
et souvenirs correspondent généralement à 15-20 % de leurs dépenses totales. Ainsi, la
fabrication ou l’assemblage de produits locaux impacte directement l’économie de la
destination touristique.
6. C. Chen, “Rising Chinese Overseas Travel Market and Potential for the United States”, in K.S. Chon et
C.B. Mok (dir.), Advances in Hospitality and Tourism Research, Houston, Conrad N. Hilton College, 1998,
p. 468-478.
2.3. Le management de la destination touristique

La gestion des crises
La responsabilité de la gestion de destinations touristiques est généralement partagée
par des organisations publiques et privées que l’on regroupe sous la dénomination d’or-
ganisations de gestion des destinations. Elles incluent notamment les ministères et les
services du tourisme, ainsi que les chambres de commerce, les associations hôtelières, les
organisations environnementales.
L’anticipation et la gestion des crises et des situations d’urgence sont devenues des ques-
tions prioritaires dans le domaine du tourisme, car, bien évidemment, les catastrophes,
qu’elles soient naturelles ou non, impactent le secteur (encore récemment, les attentats
qui ont frappé Paris le 13 novembre 2015 ont eu pour conséquence directe une baisse
immédiate de la fréquentation touristique dans la capitale française). La Pacific Area
Travel Association (PATA) a élaboré un modèle complet de planification de la gestion
des catastrophes en quatre phases : la réduction, la promptitude, la réponse et le redres-
sement. Parmi ces phases, celle de réduction mérite de plus amples explications. Cette
notion renvoie à l’augmentation de la prise de conscience de la crise par l’ensemble des
acteurs du tourisme, en mettant l’accent sur la sécurisation et la sensibilisation des poli-
tiques quant à l’impact d’une crise sur le marché du tourisme.
Un sondage auprès de diverses communautés aux États-Unis a montré que la plupart
d’entre elles avaient dû faire face à certaines situations d’urgence au cours des cinq
années précédentes, dont les plus communes étaient les suivantes7 :
Communautés
Crises
concernées (%)
Météorologiques 75
Catastrophes naturelles 65
Crime 40
La reprise du tourisme après les émeutes de Londres

Marketing en action 1.1

La couverture d’août 2011 de Private Eye, un magazine satirique qui paraît tous les
quinze jours, montre des voitures en flammes que des émeutiers regardent dans une
rue de Londres. Les émeutes au début du mois d’août ont malheureusement coïn-
cidé avec les premières répétitions des Jeux olympiques qui se tenaient dans la ville
l’année suivante. Cela a inspiré la légende de la couverture du magazine : « C’est la
pire cérémonie d’ouverture qu’on ait jamais connue ». Maintenant que le verre cassé
a été enlevé des zones touchées et que des réclamations ont été déposées auprès des
compagnies d’assurances, Londres fait le bilan des dégâts sur sa réputation interna-
tionale. Est-ce que sa marque récupérera rapidement ou est-ce que les émeutes ont
fait du tort à long terme à l’attrait de la capitale auprès des étrangers ?
7. B. Thapa, K. Kaplanedou, I. Cahyanto et E. McLaughlin, “Crisis Planning and Preparedness in the U.S.
Tourism Industry”, Cornell Hospitality Quarterly, vol. 52, no 3, août 2010, p. 312-318.
Les émeutes, accompagnées de pillages, d’incendies, de lourdes pertes pour les

Marketing en action 1.1 (suite)

propriétaires fonciers et même de décès, ont été relayées dans le monde par toutes
les sources de communication existantes.
Un spécialiste de la construction de l’image urbaine, Simon Anholt, a déclaré au
journal The Economist que « les marques urbaines se forment au cours de nombreuses
années et ne changent pas aussi rapidement. […] Si les touristes et les investisseurs
étaient découragés par des catastrophes naturelles, ou non naturelles, sporadiques,
les réussites de villes comme New York, Londres et Tokyo seraient beaucoup plus
incertaines qu’elles ne le sont ».
Beaucoup de villes ont connu des émeutes (comme à Vancouver, au Canada, en
juin 2011 suite à un match de hockey), mais, dans le contexte mondial, les gens
ont tendance à oublier rapidement un incident comme celui-ci. Suite aux émeutes
de Londres, l’association européenne des tour-opérateurs a seulement enregistré
330 annulations, soit 0,2 % de toutes les réservations.
Visit Britain, dont le but est de promouvoir le tourisme au Royaume-Uni, a lancé une
campagne de 164 millions de dollars pour attirer des visiteurs en 2012. Un porte-
parole de ce groupe a déclaré : « Nous avons eu notre juste part de revers et de
cendres volcaniques de l’Islande, mais tout cela n’a eu qu’un effet temporaire. »
Le message semble être que les destinations touristiques importantes sont suscep-
tibles de rebondir après des catastrophes et de demeurer prisées. De toute évidence,
le public des voyageurs s’attend à ce que les pays hôtes nettoient les zones endomma-
gées et traînent les délinquants en justice.
À Londres, des « armées de balais » se sont constituées pour enlever les débris. Ces
images ont été également diffusées à travers le monde entier via la télévision et les
autres médias. Le système de justice pénale au Royaume-Uni a rapidement réagi.
Certains tribunaux ont fonctionné de nuit pour traiter des cas, avec le soutien de
l’écrasante majorité de l’opinion publique britannique.
Sources : “Bouncing Back”, The Economist, 27 août 2011, p . 49 ; “Judge Dreads, London After the Riots”,
2e partie, The Economist, 27 août 2011, p . 49 .
L’adaptation des infrastructures

Les crises ne sont pas les seuls facteurs qui influent négativement sur le choix des destina-
tions touristiques. Les destinations qui ne parviennent pas à maintenir l’infrastructure
nécessaire, qui construisent des infrastructures inadéquates ou qui n’en prennent pas
soin s’exposent à une baisse de leur fréquentation.
« Le marketing des destinations fait partie intégrante du perfectionnement et du
maintien de la popularité d’un emplacement particulier. Trop souvent, cependant, les
planificateurs touristiques se concentrent uniquement sur l’évolution de la destination
sans apporter d’attention à la conservation et à la préservation des attributs qui ont attiré
en premier lieu les voyageurs vers la destination8. » Ainsi, le tourisme de la côte adria-
8. J. Bergstrom, L. Yu et E. Medweth, “Destination Maintenance: Why Sedona Needs Schnebly Hill”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 35, n° 4, 1994, p. 32.
tique italienne a été desservi par la publicité négative associée à la croissance d’algues
brunes qui rendent la baignade presque impossible. Les niveaux de pollution croissants
au Grand Canyon et la surpopulation dans la vallée de Yosemite peuvent grandement
diminuer l’attrait de ces grands parcs nationaux. Certains parcs de jeux renommés
d’Afrique de l’Est sont transformés en cratères de poussière du fait de l’afflux de touristes
qui s’y déplacent avec des véhicules à quatre roues motrices.
Le trésor national de la Grèce, le Parthénon d’Athènes, est désormais sévèrement sali par
des taches de pollution, symboles de la négligence de l’environnement. Les belles plages
des cités balnéaires et les temples de Thaïlande ont été gravement endommagés par la
pollution et les mauvaises conditions d’hygiène.
Plusieurs sites ont été identifiés comme souffrant d’un manque de maintenance. Il s’agit
notamment de Pattaya, en Thaïlande ; de Bali, en Indonésie ; et d’Huatulco, au Mexique.
De nombreuses destinations d’Amérique du Nord sont victimes également de surex-
ploitation du fait d’un trop grand nombre de visiteurs ; c’est le cas de la ville de Sedona,
en Arizona, célèbre pour ses roches rouges. Un observateur professionnel émet l’hypo-
thèse que le comportement des visiteurs pourrait détruire la base sur laquelle repose le
tourisme de Sedona9.
Le futurologue August St. John soutient la théorie qu’une destination balnéaire connaîtra
un cycle semblable au cycle de vie d’un produit, allant éventuellement jusqu’au stade du
déclin ou de la destruction10. Les managers du tourisme doivent gérer leurs « produits »
et s’assurer que durant la phase de croissance, les infrastructures construites permettront
de soutenir les demandes touristiques futures. Dans certains cas, soutenir le tourisme
en phase de maturité peut conduire à limiter la quantité de touristes à un nombre que
l’infrastructure peut gérer. Le développement touristique doit trouver un équilibre entre
la tentation de maximiser les royalties apportées par les touristes et celle de préserver
l’attraction touristique naturelle et la qualité de vie des résidents locaux.
Le festival Shakespeare de Stratford, au Canada, a commencé comme un petit événement
régional et est devenu un événement nord-américain majeur qui dépasse ses frontières.
La plupart des festivals culturels et musicaux en Europe ont suivi la même tendance,
comme Salzbourg, Édimbourg et Spolète. Le festival des Arts de l’Europe fournit une
sélection parmi cinquante festivals musicaux, de la Norvège à l’Espagne, avec plusieurs
dizaines de compétitions de danse, de grandes expositions d’art d’été, et du théâtre des
West End de Londres au festival des Semaines artistiques de Berlin. L’ensemble du conti-
nent européen, y compris l’Europe de l’Est, a engendré, par le biais de l’organisation de
festivals, une concurrence acharnée des destinations estivales pour les touristes.
Les effets sociaux/culturels du tourisme

La croissance du tourisme influe sur la base sociale/culturelle des destinations de
manière positive ou négative.
Cuba en offre une illustration extrême. Après que Castro a ouvert les portes de Cuba au
tourisme, un phénomène sociétal inattendu est survenu. L’explosion du tourisme a entraîné
des reconversions chez des professionnels hautement qualifiés. Des médecins, des ensei-
gnants, des ingénieurs ont abandonné leur profession pour devenir serveurs, barmen ou
9. Ibid., p. 33 et 37.

10. Andrew Nemethy, “Resorts Go Up and Down”, Snow County, novembre 1990, p. 31-32.
réceptionnistes, pour gagner en une seule journée parfois l’équivalent d’un mois de leur
salaire antérieur. De plus, les fortes devises acquises par le biais des pourboires donnent
accès aux produits vendus dans les « dollar stores » où seules des devises étrangères sont
acceptées. Les réglementations ayant été assouplies dans l’île, des milliers de citoyens
cubains ont pu ouvrir et exploiter de petites entreprises telles que des restaurants11…
2.4. Le tourisme durable

La capacité d’accueil
« Les organisateurs touristiques doivent tenir compte de la capacité de l’environnement
d’un endroit à supporter tous les résidents de la région et pas seulement les touristes. Sans
une telle organisation, une destination peut être endommagée au point que les voyageurs
ne pourront y avoir accès12. » Du point de vue du marketing, le tourisme durable peut
impliquer d’accepter de diminuer les recettes actuelles provenant du tourisme, en le limitant
temporairement, pour protéger la destination et s’assurer une demande touristique future.
En France, la célèbre grotte préhistorique de Lascaux (Lascaux I), classée au patrimoine
mondial de l’Unesco, a été fermée au public en 1963 en raison des dégradations occasion-
nées par « le flot continu de visiteurs (1 500/jour) et le gaz carbonique issu de la respiration
humaine [qui] commençait à dégrader les peintures préhistoriques de la grotte ornée13 ».
Une surveillance étroite a été mise en place et seuls certains scientifiques autorisés y ont
accès. Cependant, pour continuer à assurer l’attractivité touristique du site et permettre
au public de profiter de cette richesse préhistorique, la grotte a été reconstruite à l’iden-
tique sous le nom de Lascaux II14. Un bel exemple d’adaptation de la capacité d’un lieu !
En revanche, et pour donner un contre-exemple, l’afflux d’un surcroît de randonneurs
peut entraîner l’érosion des sols, ainsi que des problèmes de gestion des déchets et
d’évacuation des eaux, y compris dans un lieu qu’on croirait aussi préservé que le mont
Everest15 !
L’évaluation d’impact environnemental

Le tourisme durable est un concept de gestion du tourisme qui anticipe et prévient les
problèmes qui surviennent lorsque la capacité de charge est dépassée. La capacité de
charge (ou d’accueil) peut être déterminée par une évaluation d’impact environne-
mental (EIE). Une EIE suit généralement ces étapes :
• inventaire de la vie sociale, politique, physique et de l’environnement économique ;
• analyse de l’impact du projet sur son environnement ;
• fixation des buts et des objectifs ;
• examen des solutions alternatives pour atteindre les objectifs ;
11. S. Khrushchev, T.L. Henthorne et M.S. Latour, “Cuba at the Crossroads”, Cornell Hospitality Quarterly,
novembre 2007, p. 402-414.
12. E. Manning et T.D. Dougherty, “Sustainable Tourism”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quar-
terly, vol. 36, no 2, 1995, p. 29.
13. www.lascaux-dordogne.com/fr/la-grotte-de-lascaux
14. Ibid.
15. R.S. Toh, H. Khan et K. Lim, “Singapore’s Tourism Industry: How Its Strengths Offset Economic, Social and
Environmental Challenges”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 42, no 1, 2001, p. 46.
• sélection des solutions privilégiées ;

• élaboration de la stratégie à mettre en œuvre ;
• mise en œuvre de la stratégie ;
• évaluation du résultat.
L’écotourisme est l’un des créneaux à plus forte croissance dans l’industrie du voyage et
il est généralement considéré comme représentatif du tourisme durable.
Les vacances neutres en carbone

Les préoccupations concernant le réchauffement de la planète devenant de plus en plus
cruciales, la demande de vacances neutres en carbone augmente également. De nombreux
ajustements se profilent à l’horizon pour les fournisseurs de services d’accueil et leurs
invités. Le défi est déjà difficile à relever pour certaines stations balnéaires de luxe où
les commodités à forte intensité énergétique sont abondantes. Les premiers prix au King
Pacific Lodge, un pavillon flottant de luxe sur la côte de la Colombie-Britannique, sont
d’environ 5 000 dollars par personne pour trois nuits – sans compter l’hydravion, le
spa et les cigares cubains. Cependant, le Lodge n’a pas accédé aux demandes des clients
jugées peu respectueuses de l’environnement : par exemple, louer un bateau de trois
moteurs jumeaux pour une partie de pêche au saumon pour sept personnes !
Parce qu’un voyage d’agrément génère une grande implication émotionnelle, les clients
s’attendent à un certain niveau de service sans se poser la question du respect de l’en-
vironnement. Ci-dessous sont listés des privilèges de clients qui auparavant étaient
considérés comme acquis et qui sont dorénavant remis en question :
Résultats (kilos de CO2)

Utiliser des serviettes propres chaque jour 0,22
Jet-ski (trois heures) 330
Maintien de la fraîcheur d’une chambre d’hôtel (24 heures) 47
Dix-huit trous de golf avec une voiturette 1,36
Prendre une boisson du minibar 0,90
45 minutes sur un tapis roulant 0,90
Deux heures de voyage dans un bateau de pêche 190 par passager
45 minutes de trajet en hélicoptère 158 par passager
L’industrie et la coopération des collectivités

De nombreuses collectivités qui dépendent directement du tourisme n’arrivent pas à
coordonner les attentes des secteurs de l’économie qui contribuent au bon développe-
ment des activités touristiques avec celles de leurs habitants.
Estes Park, dans le Colorado, offre un exemple d’une telle collectivité. Les retraités et
les autres résidents sont généralement dérangés par l’activité touristique. Les résidents
souhaitent pouvoir profiter d’escapades rustiques en montagne tout en bénéficiant des
commodités modernes qui sont fournies par les recettes provenant du tourisme. Par
ailleurs, « les petits commerces et les restaurants adoptent souvent une attitude désinvolte
en agissant comme s’ils ne se considéraient pas comme faisant partie de l’industrie du

tourisme, même si les données montrent le contraire16 ».
Les collectivités qui sont ainsi divisées doivent s’attendre à faire face à une discorde
continue parmi le corps électoral. Les destinations touristiques qui réussissent sur le long
terme exigent la coopération entre les différents électorats.
3. Les stratégies en matière de tourisme

et d’investissements
3.1. Capitaliser sur le passé
En plus de destinations touristiques déjà solides, d’autres, en déclin, se mettent à niveau,
font de nouveaux investissements et de nouvelles offres émergent.
Leavenworth (dans l’État de Washington), une vieille ville d’exploitation forestière
et minière, a connu une renaissance lorsqu’elle s’est transformée en un village bava-
rois. Winterset (dans l’Iowa), la ville natale de John Wayne, est désormais visitée par
les touristes. Seymour, dans le Wisconsin, peut se vanter d’être le foyer du premier
hamburger, accueillant les August Hamburger Days. Il existe d’innombrables exemples
de destinations qui redécouvrent leur passé, capitalisant sur le lieu de naissance d’une
personne célèbre, un événement, une bataille, ou d’autres « pierres précieuses cachées ».
De nombreux lieux sont encore liés à leur patrimoine économique : Hartford, dans le
Connecticut, est connue comme la ville de l’assurance, Holyoke, dans le Massachusetts,
comme la ville du papier, et Paterson, dans le New Jersey, comme la ville de la soie. En
France, Limoges est connue pour sa porcelaine. Ces localités ne sont pas susceptibles
de devenir des destinations touristiques internationales, mais elles peuvent être des
produits touristiques efficaces pour le marché du tourisme national ou régional.
Dans la province du Shandong, en Chine, la ville de Qufu a été la ville natale de Confu-
cius, le philosophe antique et « éducateur » chinois. Le département du tourisme local
utilise la culture confucéenne comme un moyen de mettre la ville en avant. En confor-
mité avec les principes de Confucius, le département du tourisme local et la police
coopèrent dans un programme pour réprimander les tour-opérateurs et les autres
personnes qui s’engagent dans des pratiques commerciales contraires à l’éthique. Ce
programme comprend un centre de plainte pour touristes et un programme de forma-
tion en éthique pour les employés d’hôtel locaux17.
16. S. Gregory et K. Koithan-Louderback, “Marketing a Resort Community”, Cornell Hotel and Restaurant Quar-
terly, vol. 38, no 6, 1997, p. 54.
17. “Qufu Stresses Confucian Culture and Tourism Market Order”, Travel China, vol. 9, n° 13, 1997.
Charleston, en Caroline du Sud, a plusieurs fois remporté la Governor’s Cup pour

Mythe ou réalité ?
les voyages et le tourisme, et a été nommée dix fois la ville la « mieux élevée » des
États-Unis. Elle a été à onze reprises citée parmi les dix meilleures destinations de
voyage par les lecteurs du magazine Conde Nast. Elle a également remporté des prix
des magazines National Geographic, Brides et Travel & Leisure Magazine.
Qu’est-ce qui explique ce succès ? La réponse est que la ville de Charleston fait de son
mieux pour préserver et conserver ce qui a toujours attiré les gens : son histoire, son
architecture charmante, des personnes agréables, polies et serviables, ses jardins, son
originalité, et une excellente cuisine.
Ces attributs gagnants pourraient rapidement disparaître si les zones de centres
commerciaux remplaçaient les anciennes maisons ou si un parc à thème de
plusieurs millions de dollars était construit au cœur de la ville. La vigilance est
essentielle pour sauvegarder et promouvoir les facteurs de différenciation authen-
tiques d’une destination. Ils peuvent disparaître dans une courte période de temps,
au détriment des résidents et des visiteurs.
3.2. Les événements touristiques

La création d’événements et le développement d’attractions sont les deux principales
stratégies utilisées par les destinations touristiques pour attirer les visiteurs.
Les initiateurs des événements

Des événements peuvent être offerts par tout type de localité, quelle qu’en soit la taille.
Pukwana, dans le Dakota du Sud, une ville de seulement 287 personnes, dispose de
courses d’oies et de tondeuses à gazon qui ont fait l’objet d’une publicité à l’échelle natio-
nale !
Les organisations locales

Souvent, les organisations responsables du développement et de la promotion touristique
sont les autorités chargées du tourisme, les offices du tourisme, les syndicats d’initiative,
les chambres de commerce, les bureaux des congrès ou les instances ministérielles du
tourisme. Ces organisations ont habituellement la responsabilité de la planification et de
l’organisation d’événements conçus pour attirer les visiteurs vers la localité, mais égale-
ment pour le plaisir de ses résidents. Souvent, les événements ont un rythme annuel et
prennent la forme d’un festival, comme celui d’Avignon. Les promoteurs de ces manifes-
tations s’attendent en général à bénéficier d’une aide financière des fonds provenant du
tourisme, mais, malheureusement, il est possible que ces événements n’attirent que peu,
voire aucun visiteur extérieur.
Pour solliciter des subventions, les organisations locales doivent apporter des preuves de
leur capacité à mener à bien leur projet. Elles doivent notamment :
• mettre en place une organisation adéquate pour planifier, organiser et commercialiser
l’événement ;
• déterminer un objectif concernant le nombre de visiteurs attendus ;
• élaborer un plan marketing comprenant une description des marchés cibles ;
• développer une méthode pour comptabiliser ou estimer le nombre de visiteurs qui ont
assisté à l’événement.
Le montage du projet
Les événements varient considérablement dans leur complexité et leur contribution à
la base touristique locale. Dans certains cas, les organisateurs peuvent exiger un paie-
ment pour amener l’événement dans une localité. L’organisateur peut également exiger
des changements/améliorations dans l’infrastructure (par exemple, stades, piscines ou
aires de camping) et les services (par exemple, une présence accrue de la police) avant
d’accepter de monter l’événement.
Pour les organismes de tourisme, les événements doivent répondre à un certain nombre
de critères :
• attirer un nombre minimum de visiteurs ;
• compléter et renforcer la nature culturelle de la localité ;
• être reconduits dans les années suivantes, idéalement sur une base annuelle ;
• les travailleurs de la commune doivent être embauchés si des employés rémunérés à
temps partiel sont nécessaires ;
• ne pas entraîner de destruction de propriétés privées ou publiques ;
• autant que possible, utiliser les services d’entreprises locales ;
• fournir des clients pour les hôtels locaux si les taxes de séjour des hôtels sont utilisées
pour leur promotion ;
• autoriser/encourager la participation des résidents locaux.
Les ressources nécessaires
Les planificateurs touristiques doivent d’abord s’assurer de disposer des ressources
existantes de leurs collectivités afin de déterminer les possibilités d’organiser des événe-
ments. La présence d’une rivière pour organiser des descentes en kayak ou de pistes de
ski pour une compétition relève de l’évidence. Mais l’existence d’un grand terrain vacant
ne doit pas non plus être négligée : on pourrait par exemple y organiser un cross, un
enduro VTT...
La valorisation locale
Au-delà de leur valeur économique, les événements aident à créer une identité pour
une localité. Les journaux urbains et suburbains hebdomadaires publient souvent un
programme d’événements, festivals et célébrations qui se déroulent dans un rayon acces-
sible assez rapidement en voiture. L’État et les offices du tourisme locaux font de même,
en veillant à ce que les agences de voyages, les restaurants, les hôtels, les aéroports et les
gares ferroviaires et routières affichent les calendriers des événements.
Le marketing événementiel
Des événements qui attirent un marché ciblé et s’accommodent harmonieusement avec
la culture d’une localité peuvent fournir des résultats bénéfiques, particulièrement si
l’événement se reproduit régulièrement pendant de nombreuses années. Les événements
uniques ou qui nécessitent un investissement substantiel pour une localité peuvent ne
pas offrir suffisamment de retombées économiques.
Une réponse commune de promoteurs d’événements est que la valeur des relations
publiques de l’événement l’emporte sur les considérations de coût. Cette revendication
doit être attentivement et objectivement analysée avant d’être acceptée. Les événements
doivent également être examinés pour leurs potentielles répercussions culturelles/socié-
tales sur la localité d’accueil. « Les destinations doivent choisir leurs événements pour
répondre aux besoins de la localité, puisque chaque événement s’inspire de son propre
type de foule18. »
Les modes de transport comme lieux d’événement

La notion historique de voyage considérait le tourisme comme le fait d’aller quelque part
pour y faire quelque chose. Il peut être rétorqué que pour de nombreux voyageurs d’agré-
ment contemporains, la vraie destination est le moyen de transport qui sert au voyage,
comme un bateau de croisière, un bateau à aubes, ou un train tel l’Orient-Express. Le fait
que ce véhicule rejoint diverses destinations peut être secondaire dans l’esprit des voya-
geurs. Le pur plaisir de se déplacer par ce mode de transport spécial est le but premier
du voyage. En arrivant à des ports de transit, tous les passagers ne décident pas de quitter
le navire de croisière.
Ces « destinations en déplacement » offrent une variété d’événements pour les passagers,
où la gastronomie occupe une place centrale. Les activités sportives, les jeux de hasard,
le théâtre, les comédies musicales, les séminaires, les soirées dansantes, et une foule
d’autres événements à bord augmentent le plaisir des destinations en déplacement.
À mesure que les sociétés industrialisées voient leur population âgée et le nombre de
seniors s’accroître, ces destinations en mouvement relativement passives sont suscep-
tibles de connaître une augmentation de la demande.
Les événements sportifs

De nombreuses collectivités considèrent les événements sportifs comme de bons moyens
pour attirer les visiteurs vers leurs destinations. Ils sont également très appréciés des
résidents.
Aux États-Unis, le voyage sportif est un marché estimé à 27 milliards de dollars chaque
année, 75 millions d’Américains adultes voyageant pour participer ou assister à un
événement sportif19.
En Europe, la Ligue des champions de football 20 générerait 237 millions d’euros en
revenus touristiques selon une étude du moteur de recherche de voyages en ligne GoEuro
et du site Onefootball. Les 215 matchs de la Ligue des champions ont été à l’origine de
778 700 voyages, dont 272 500 en train, 241 400 en bus et 264 800 en avion. Toujours
selon cette étude, les villes de Barcelone, Munich et Turin pourraient gagner environ
5 637 000 euros grâce à l’accession de leur club en demi-finales. Enfin, l’organisation de
l’Euro de football en France en 2016 va attirer dans les villes organisatrices des millions
de touristes du monde entier.21
18. J. Gnoth et S.A. Anwar, « New Zealand Bets on Event Tourism », Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, vol. 41, no 4, 2000, p. 80.
19. E. Ching-Yick Tse et S.-C. Ho, « Targeting Sports Teams », Cornell Hotel & Restaurant Administrative Quar-
terly, février 2006, p. 49-59.
20. L’Équipe magazine, « Ligue des champions : le tourisme génère 237 millions d’euros de revenus », 5 mai 2015.
21. S. Wargin, « Update », www.9news.com.
Focus 1.1
Les courses cyclistes et les marathons
Les courses cyclistes et les marathons sont deux types d’événements sportifs très
populaires. Une enquête menée par le ministère des Transports américain recensait
environ 57 millions de cyclistes en 2002. Aujourd’hui, ce nombre a encore augmenté
du fait de la popularité croissante de la petite reine.
Un exemple en est la course Ride The Rockies au cours de laquelle 4 000 personnes
s’appliquent à parcourir 640 kilomètres à travers le Colorado. Les participants viennent
des divers États et de nombreux pays étrangers. Les villes étapes le long de l’itinéraire
en profitent grâce aux dépenses de voyage des cyclistes ainsi qu’aux contributions des
sponsors qui financent des organismes de bienfaisance à but non lucratif21.
Le marathon de Paris attire de nombreux coureurs amateurs et professionnels ; en
2015, ils étaient 54 000. Australiens, Colombiens, Mexicains, Chinois… plus d’un
tiers des participants viennent de l’étranger. Entre la restauration, les hôtels et les
commerces, la mairie de Paris estime à 50 millions d’euros les retombées touris-
tiques du marathon.
3.3. Les attractions

Le financement
Dans les pays à économie planifiée, les gouvernements contrôlent, planifient et dirigent
le développement touristique. Le tourisme est nécessaire afin d’obtenir des devises fortes
pour le commerce et le développement, et sert des fins nationales. L’expansion touris-
tique est fortement tributaire des investissements publics, qui se sont révélés insuffisants
sans l’investissement privé et les mécanismes du marché pour répondre à l’évolution des
besoins et désirs des consommateurs.
Aux États-Unis, les destinations touristiques dépendent de partenariats publics, privés
ou mixtes pour la planification, le financement et la mise en œuvre. L’autorité publique
est nécessaire pour supprimer, développer et établir les coûts des terrains et faire des
investissements en infrastructure. La destination doit souvent subventionner ou offrir
des stimulants fiscaux pour l’investissement privé dans les hôtels, les centres de congrès,
de transit, et les parkings. Des compagnies aériennes aux hôtels, l’industrie du tourisme
fournit des recettes fiscales dédiées, provenant du carburant, des loyers, des taxes de
séjour, de la TVA, pour soutenir un bonus à long terme pour la construction des infras-
tructures liées au tourisme mais aussi bénéfiques à tous. Ces mesures ont permis à la ville
de New York d’ajouter le South Street Seaport Museum, le Javits Convention Center et
l’Ellis Island Immigration Museum à son portefeuille d’attractions touristiques.
Les investissements que doivent faire les destinations ne se limitent pas au financement
d’infrastructures touristiques. Il est nécessaire également d’étendre les services publics,
en particulier les services de sécurité publique (pour contrôler la foule et la circulation),
la santé d’urgence, l’entretien et le nettoyage des rues. Outre le tourisme « externe »,
les destinations doivent aussi promouvoir le tourisme à l’interne pour leurs propres
citoyens et commerçants, restaurants d’entreprise, institutions financières, publiques et
privées. Elles doivent investir dans le recrutement, la formation, la délivrance de permis
et la surveillance des entreprises et employés liés au secteur touristique. Par exemple,

les chauffeurs de taxi de Singapour sont réputés pour leur formation professionnelle :
examens de langue anglaise, programmes de sécurité et formation pour une meilleure
connaissance de la ville en font partie. Certaines destinations investissent peu dans ce
domaine, en dépit du fait que les chauffeurs de taxi des aéroports et les transports en
commun peuvent être les premiers points de contact des visiteurs avec une destination,
cruciaux pour la satisfaction du touriste.
La stratégie de Darling Harbour

Darling Harbour, à Sydney, s’est développée comme une attraction touristique

majeure. Le site abrite le Sydney Convention and Exhibition Centre et de nombreux
restaurants, magasins et attractions de la région, y compris l’Aquarium de Sydney,
l’Australian National Maritime Museum, et un cinéma Imax. Le quartier est égale-
ment à distance de marche du Star Casino et du quartier chinois de Sydney. Il est
facilement accessible par monorail, taxi aquatique ou train. En regroupant un
certain nombre d’activités dans un seul secteur, Darling Harbour offre aux touristes
une autre bonne raison de visiter Sydney ou de rester un jour de plus pour profiter
des attractions. En plus d’attirer les touristes, des développements comme celui de
Darling Harbour procurent également des avantages pour les résidents locaux.
Les attractions naturelles ou « fabriquées »

Les attractions peuvent être naturelles, telles les chutes du Niagara ou les Highlands
écossaises, ou « fabriquées », comme les zones commerçantes de Buckingham Palace, de
Hong Kong, ou le Vatican.
De nombreux pays ont reconnu la valeur de leurs attractions naturelles et ont créé des
parcs nationaux pour les protéger. Toutefois, le nombre de visiteurs désireux de décou-
vrir les attractions menace cette volonté de protection. Les attractions historiques telles
que les pyramides d’Égypte et du Mexique connaissent un risque de détérioration si le
nombre de visiteurs continue d’augmenter.
La création de nouvelles attractions est constamment nécessaire. Le succès du tourisme
d’attraction à long terme dépendra de la capacité à en concevoir pour répondre à la
curiosité des voyageurs. Mais cela nécessite de lourds investissements. Le coût d’entrée
sur le marché est relativement faible pour certains festivals, mais cela peut atteindre
plusieurs millions de dollars pour le développement des infrastructures des stades, des
systèmes de transport en commun, des aéroports et des centres de congrès.
Cependant, à travers ces investissements parfois coûteux, il s’agit pour les planificateurs
à la fois de renforcer le tourisme et de revitaliser leur ville. Le Futuroscope à Poitiers ou
la Cité de l’Espace à Toulouse en sont de bons exemples. La capacité de concentrer des
attractions, des installations et des services dans un même lieu, pratique et convivial, est
essentielle pour créer une destination à forte affluence.
Les attractions de front de mer

Dans une grande partie du monde, les villes et villages ont finalement pris conscience de
l’énorme valeur induite par leurs cours d’eau, lacs ou océans22. Jusqu’alors, ces zones au
bord de l’eau étaient utilisées pour les entrepôts, les quais, les installations de production
d’électricité et l’industrie lourde. Elles étaient laides, dangereuses et souvent polluées.
Aujourd’hui, des villes comme Los Angeles, Baltimore, Buenos Aires ou Hambourg ont
découvert qu’il y a de l’or dans le réaménagement de ces domaines pour de l’hébergement
haut de gamme, des restaurants, des hôtels, des boutiques et même le commerce maritime
– tout cela dans une zone relativement petite. L’HafenCity de Hambourg est ainsi le plus
grand projet de développement urbain en Europe. Il s’agit de réaménager une partie de l’an-
cien port de la ville pour en faire une zone mixte, à la fois de travail et touristique. « Nous
voulons réunir les forces économiques, sociales, culturelles et architecturales d’une manière
qui se traduise par une urbanité éternelle », a déclaré M. Bruns-Berentelg, chef de projet.
Le concept d’attractions touristiques distinctes ne représente qu’une partie du projet
touristique. Les villes de New York, Londres et Paris, par exemple, sont des attractions
touristiques en tant que telles. Le développement de secteurs urbains tels que des quais
pour une vie multi-activité (comme c’est le cas à Hambourg) est une extension de l’at-
traction naturelle que les villes ont toujours exercée pour les voyageurs.
Focus 1.2
Dubaï, entre ville et mer
Dubaï est un bon exemple d’une ville ayant à la fois développé une bonne infrastructure
et des attractions touristiques dédiées. L’aéroport de Dubaï est réputé mondialement
et offre un excellent centre commercial en duty free. Le système routier est bien conçu
et entretenu, de sorte qu’il est facile de se déplacer depuis l’aéroport. Les hôtels ont
conscience de l’importance du service et de la satisfaction client. Une fois à l’hôtel, les
clients peuvent choisir parmi une variété d’activités, y compris les sports nautiques, le
tennis, le golf, ou des visites guidées. Les entreprises touristiques consacrent beaucoup
d’efforts à la formation de leurs employés, qui viennent du monde entier. Cela signifie
également que les clients internationaux seront en mesure de trouver un employé
parlant leur langue. Dubaï mise sur une stratégie d’utilisation du tourisme pour déve-
lopper son économie et investit en conséquence.
Le Burj Al Arab de Dubaï n’est pas seulement l’hôtel le plus haut du monde, c’est
aussi l’un des plus luxueux. Ses 202 habitations sont des suites de deux étages. Les
clients séjournant dans cet hôtel ont le choix pour leur transport jusqu’à l’aéroport :
une limousine Rolls-Royce ou un hélicoptère. Chaque étage dispose d’une réception
privée et il y a un majordome pour chaque suite. Le Jumeriah Beach Hotel, quant à
lui, dispose de 600 chambres, de 18 restaurants et d’un récif à proximité de la plage
pour de la plongée. L’hôtel dispose également de grandes salles de conférence pour
attirer des réunions internationales.
22. D. Steinborn, “On the Waterfront”, Wall Street Journal, 11 juin 2007, p. R11.
Les attractions pour les joueurs (de casinos)

États et municipalités cherchent habituellement à créer des emplois et à dégager des
recettes fiscales. Avant la récession américaine, les casinos employaient 366 000 personnes
et généraient plus de 5 milliards de dollars en taxes directes de jeux. S’il est lucratif, ce
type d’activité produit des effets « secondaires » pervers :
• là où les casinos sont florissants, d’autres animations, comme les théâtres ou les bars
sportifs, sont moins développées ;
• les nouveaux casinos sont moins créateurs d’emplois, en raison du développement des
machines de vidéo poker ;
• les recettes tirées des dépenses de résidents locaux bénéficient à des entreprises dont
le siège social est situé en dehors de l’État où est implanté le casino ;
• les casinos peuvent entraîner des problèmes sociaux, tels que l’addiction au jeu.
Dès lors, il est souhaitable que l’activité des jeux soit intégrée par la région dans un
plan stratégique touristique plus global. D’un point de vue économique, le jeu produit
de meilleurs résultats lorsqu’il est intégré au sein d’autres attractions touristiques.
Les destinations de jeu qui incluent des installations de divertissement mettant en
vedette des artistes interprètes réputés, des terrains de golf, des restaurants raffinés,
des chambres d’hôtel et des salles de réunion peuvent attirer, outre les joueurs, des
touristes d’agrément, mais aussi d’affaires. En fait, les jeux peuvent être une source
de revenus, prétexte pour développer une destination touristique offrant une gamme
d’attractions plus complète.
Une étude d’impact de la National Gambling Impact Study Commission a constaté que
les collectivités ayant des casinos ont des revenus 43 % plus élevés dans leurs secteurs
de l’hôtellerie et de l’hébergement que celles qui n’en ont pas. Le directeur du Missis-
sippi Coast Coliseum & Convention Center a déclaré que l’entrée d’un casino dans le
marché des congrès « a certainement beaucoup plus d’avantages pour nous qu’il n’a de
points négatifs ». Ce centre de convention a financé un lifting de 10 millions de dollars
grâce aux royalties apportées par les hôtels construits pour accueillir les touristes
supplémentaires attirés par les casinos. Selon Lisa Nossfer, directrice des ventes et du
marketing du Vicksburg Convention and Visitors Bureau, les casinos proposent aux
congressistes quelque chose à faire le soir dans sa ville et ont eu une incidence positive
globale sur le marché des congrès et réunions d’affaires en ajoutant des attractions à
Vicksburg23.
23. “How Do Casinos Affect Your Business?”, Amusement Business, vol. 108, no 7, 1996, p. 3-4 ; National Gambling
Impact Study Commission, juin 1999 ; NGISC Final Report, American Gaming Association, www.unt.edu,
http://govinfo.library.unt.edu/ngisc/reports/fullrpt.html ; B. Gillette, “New Casino Facilities Boost Business
Elsewhere on Coast”, Mississippi Business Journal, vol. 21, no 30, 1999, p. 18-19 ; S. Ray, “Gaming Makes Big
Winners out of Tradeshows”, Amusement Business, vol. 107, no 21, 1995, p. 18-19.
3.4. Rajeunir une destination

Comme un hôtel ou un restaurant, les destinations touristiques vieillottes, désuètes, font
fuir le voyageur moderne. La zone de Waikiki sur l’île d’Oahu en a été victime.
À la mi-2007, 2 milliards de dollars (en plus d’un milliard déjà engagé) ont été

dépensés pour rénover Waikiki.
Un centre commercial et un restaurant de 8 700 m2 ont été construits au cœur de la
promenade de Waikiki Beach. Les restrictions de zonage ont été enlevées et la société
Outrigger Hotels & Resorts a démoli cinq de ses anciens hôtels. De nombreuses
autres améliorations ont été apportées, y compris la suppression de boutiques de
T-shirts et de souvenirs pour faire de Rodeo Drive une artère haut de gamme de
Hawaii.
Même la plage a été élargie par le pompage de 8 000 m3 de sable de la zone extracô-
tière. Pour éviter que Waikiki devienne un autre secteur riverain bruyant du front de
mer, les bateaux banane, le parachutisme ascensionnel, les vedettes et les jet-skis ont
été interdits. Ed Fuller, président de Marriott International, a ainsi déclaré : « La ville
s’est fortement engagée pour faire à nouveau de Waikiki une grande destination. »
Rajeunir une destination nécessite la coopération de divers organismes publics et de
plusieurs secteurs privés, y compris une forte implication de l’industrie de l’accueil.
3.5. La destination d’escale

De nombreuses destinations touristiques ne sont en réalité que des destinations d’étape
pour les voyageurs en route vers un autre lieu. Singapour a ainsi un nombre annuel de
visiteurs plus de deux fois supérieur à sa population résidente, mais certains visiteurs
peuvent rester moins de trois jours (21 % sont en transit ou en escale).
Les visiteurs de Singapour font du shopping, dînent et séjournent dans des hôtels de
renommée mondiale. Les excursions et les distractions ne représentent que 3 % de leurs
dépenses. Malgré ces courts séjours, Singapour se classe au deuxième rang en Asie et au
onzième dans le monde en termes de recettes touristiques24.
Le Kansas, le Nebraska, l’Arkansas, le Missouri et beaucoup d’autres États américains
reconnaissent la valeur des visiteurs en escale pour leur économie. Les villes à proxi-
mité des grands domaines de Metroplex, comme Lewisville (Texas), au nord de Dallas,
servent aussi de destinations d’escale. De nombreux visiteurs préfèrent s’arrêter à l’exté-
rieur d’une grande ville, dans un hôtel en bordure de route, plutôt que de tenter de
trouver un hébergement dans le centre-ville. Les destinations d’escale doivent mettre en
œuvre des moyens pour changer leur image auprès des touristes et devenir des destina-
tions touristiques à part entière.
24. R.S. Toh, H. Khan et K. Lim, “Singapore’s Tourism Industry”, op. cit., p. 42-48.
4. Segmenter et surveiller le marché touristique

Pour attirer les touristes, les destinations doivent répondre à des critères essentiels tels
qu’un coût acceptable pour la cible définie, la praticité et de faibles risques. Comme
les autres consommateurs, les touristes évaluent les coûts au regard des bienfaits des
destinations spécifiques et de l’investissement en temps, efforts et ressources, contre un
retour raisonnable en matière de découverte, d’expérience, de plaisir, de détente et de
souvenirs.
La praticité recouvre divers aspects : le temps de voyage de l’aéroport à l’hébergement,
les barrières linguistiques, la propreté et les préoccupations sanitaires (diététique, soins
médicaux), l’accès à des centres d’intérêt (plages, attractions…) et la réponse à des
besoins spécifiques liés à un public particulier (personnes âgées, handicapées, enfants).
Les risques englobent les facteurs tels que les troubles civils, l’instabilité politique, les
fluctuations monétaires, la sécurité et les conditions sanitaires.
La décision de dépenser son revenu disponible dans un voyage plutôt que d’acheter du
mobilier, d’épargner, d’aller au restaurant dans son lieu de résidence, ou toute autre alter-
native d’achat comporte d’importants déterminants psychologiques (voir Focus 1.3). Ces
déterminants peuvent être utilisés comme variables de segmentation, tout comme les
caractéristiques démographiques et les modes de vie.
Dans de nombreux pays, le pourcentage de plus en plus important de retraités a consi-
dérablement influencé l’activité touristique. Par ailleurs, le nombre croissant de couples
dont les deux membres travaillent et qui souhaitent voyager a entraîné une tendance à
des vacances plus fréquentes et plus courtes. Les congés annuels plus longs (dix nuits
ou plus) diminuent depuis des années, aux États-Unis comme en Europe. Les vacances
plus courtes (trois nuits, week-ends compris) sont devenues de plus en plus populaires.
Les hôtels et les compagnies aériennes ont répondu à cette tendance en proposant des
forfaits à prix réduit pour un week-end d’excursion. Les voyages d’affaires mélangent
dorénavant business et loisirs. Pour capturer la tendance qui consiste à raccourcir les
vacances et à se rendre dans des endroits plus proches du lieu de résidence, de nouvelles
attractions touristiques locales et régionales se développent de plus en plus, telles les
stations familiales.
Répondre à l’évolution des modes de vie et des besoins est un défi dynamique pour
l’industrie du tourisme, à la lumière des tendances démographiques et des fluctuations
de revenus. Lorsque les baby-boomers ont enfin choisi leur destination et se penchent sur
le choix de l’hébergement, nombreux sont ceux qui optent désormais pour des séjours
tout inclus et des voyages à forfait qui promettent confort, fiabilité et une attention parti-
culière apportée aux coûts. Les organisateurs touristiques doivent examiner le nombre
de touristes souhaité, quels segments attirer, et comment équilibrer le tourisme avec
d’autres industries. Les choix seront limités par le climat, la topographie, les ressources,
l’histoire, la culture et les installations. Comme d’autres entreprises, les spécialistes du
marketing touristique doivent connaître les clients réels et potentiels, leurs besoins et
leurs désirs, déterminer à quel marché cible s’adresser, et décider quels produits, services
et programmes sont appropriés.
Focus 1.3
Les déterminants psychologiques de la demande
Le prestige. Les voyageurs ont toujours été sensibles au niveau de prestige, surtout
les voyageurs de longue distance. Marco Polo a acquis une notoriété historique par
les voyages, comme les héros de la mythologie grecque et romaine. Un voyage à
Aspen, sur la Côte d’Azur, en Suisse et dans beaucoup d’autres destinations fournit
un niveau de prestige au voyageur, uniquement s’il existe déjà dans son esprit.
Le désir de s’échapper. Le désir d’échapper momentanément au rythme routinier
d’une journée est un besoin humain de base. Les marketeurs du tourisme ont depuis
longtemps reconnu cette nécessité, telle que reflétée par les annonces glamour dans
lesquelles le mot « évasion » est souvent mentionné.
L’opportunité de rencontres « amoureuses ». Il s’agit à la fois d’un élément positif
et d’un mauvais côté. Le voyage a longtemps été considéré comme un moyen de
rencontrer des gens attrayants. Cela a fait partie de l’héritage des voyages en croi-
sière transatlantique, sur un fleuve, ou des voyages ferroviaires mythiques comme
l’Orient-Express. Malheureusement, l’existence de sexe-tours dans certaines nations
asiatiques et la prépondérance des maisons de prostitution dans certains endroits en
constituent une face sombre.
L’éducation. Voyager a toujours été considéré comme une source d’ouverture intel-
lectuelle. Les voyageurs négligent souvent ce bénéfice apporté par les voyages.
L’interaction sociale. L’occasion de se rencontrer et d’interagir avec des gens qui
étaient auparavant inconnus est un puissant facteur de motivation. Les destinations
touristiques et les compagnies de croisières font couramment appel à ce besoin.
Le resserrement des liens familiaux. Les réunions de famille sont devenues un
important segment de marché pour beaucoup d’acteurs dans l’industrie du voyage.
À une époque d’intenses pressions sur la famille (aujourd’hui, les hommes et les
femmes travaillent, rendant plus rares les moments de rencontre familiale), il existe
un fort besoin de procéder à un recentrage des priorités et de resserrer les liens
familiaux. Malheureusement, les types de vacances sélectionnés par les familles
ne mènent pas toujours au renforcement des liens. Si les adultes participent toute
la journée à des activités telles que la plongée, le ski ou le golf, les jeunes enfants
peuvent être occupés à des programmes organisés pour eux et sans lien avec les
activités parentales.
L’aspect ludique. Les observateurs des comportements humains et animaux font
parfois état du fait que l’être humain est la seule (ou presque) espèce qui continue à
jouer à l’âge adulte. Les lieux de villégiature et les navires de croisière illustrent bien
la nécessité de répondre à ce besoin de jouer. Il est étonnant que les croisières soient
devenues des « destinations » en concurrence directe avec des endroits terrestres
clos.
Focus 1.3 (suite)

La découverte de soi. Pour de nombreuses personnes, voyager offre la possibilité de
« se trouver soi-même ». Tout au long de l’histoire, les gens ont cherché la découverte
de soi en « visitant la montagne », en « trouvant du réconfort dans le désert » et
« en se perdant ». De nombreuses cultures, y compris prétendument primitives, ont
encouragé leur jeunesse à voyager seule et à aller à la découverte de soi. Les auberges
de jeunesse dans le monde entier accueillent des voyageurs, souvent individuels, dont
beaucoup ont cet objectif. Des emplois temporaires dans des stations sont souvent
occupés par ceux qui prennent un congé pour en savoir plus sur eux-mêmes et ce
qu’ils veulent être. Le concept de « vacances holistiques » a été élaboré pour ces gens.
Sources : P . Hawes, “Holistic Vacations”, Hemisphere, mars 1995, p . 85-87 ; A .J . Crompton, “Motivations
for Pleasure Vacations”, Annals of Tourism Research, 6, 1974, p . 408-424 ; A . Mathieson et G . Wall, Tou-
rism: Economics, Physical and Social Impacts, Harlow, Longman, 1982 .
4.1. L’identification des touristes cibles

Les critères de segmentation
Une destination peut identifier ses touristes cibles de deux façons.
L’une consiste à collecter des informations sur les visiteurs actuels. D’où viennent-ils ?
Pourquoi viennent-ils ? Quelles sont leurs caractéristiques démographiques ? Sont-ils
satisfaits ? Combien y a-t-il de visiteurs fidèles ? Combien dépensent-ils ?
La seconde approche consiste à auditer les événements et attractions de la destination,
et à sélectionner des segments qui pourraient logiquement s’y intéresser. On ne peut pas
présumer que les visiteurs actuels reflètent tous les groupes potentiellement intéressés.
Par exemple, si le Kenya faisait seulement la promotion des safaris, il manquerait de
groupes intéressés par la culture autochtone, la flore ou les espèces d’oiseaux.
Les différents segments de touristes sont attirés par des caractéristiques différentes.
Le personnel des offices du tourisme locaux peut récolter des données qualitatives en
orientant ses questions vers des variables de segmentation. Ces variables, y compris les
attractions recherchées, les zones ou les emplacements de marché, les caractéristiques du
client et/ou les avantages recherchés, peuvent aider à définir les meilleurs marchés cibles.
À quels segments s’adresser ?

Après qu’une destination a identifié ses touristes cibles, les marketeurs doivent déter-
miner où les trouver. Dans quels pays se trouvent un grand nombre de citoyens ayant les
moyens et la motivation pour profiter d’un lieu spécifique ? Par exemple, l’île d’Aruba
(située au large du Venezuela) attire principalement les touristes séduits par le soleil et la
détente. Auparavant, les Européens de l’Est n’étaient pas ciblés parce qu’ils manquaient
de pouvoir d’achat, mais cela est en train de changer. Les Australiens ne sont pas ciblés,
car ils ont à proximité leurs propres destinations de soleil et de détente, même s’ils
voyagent fréquemment.
Si de nombreuses cibles sont identifiées, le profit potentiel relatif de chacune doit ensuite
être évalué. Le potentiel de profit issu d’un segment touristique cible est la différence
entre le montant que le segment touristique est susceptible de dépenser et le coût d’at-
traction et de service pour ce segment. Le coût de promotion dépend du budget. Le coût
de service dépend de l’infrastructure requise. Au final, les segments touristiques poten-
tiels devraient être classés et sélectionnés dans l’ordre de leur rentabilité.
Si l’analyse identifie trop peu de segments touristiques naturels, des investissements
pourraient être nécessaires dans l’infrastructure, les manifestations et attractions touris-
tiques, pour en développer. La rentabilité de ces investissements peut venir des années
plus tard, mais ce délai est souvent nécessaire si la destination veut devenir un acteur
dans un marché de plus en plus concurrentiel.
L’Office du tourisme irlandais a observé que de nombreux jeunes touristes européens,


essentiellement des campeurs et des randonneurs, se rendaient dans l’île d’Émeraude
pour profiter de son cadre naturel et de sa beauté intacte, mais qu’ils dépensaient peu
d’argent. La question que s’est posée l’Irlande était de savoir si son évaluation du
tourisme devait être fondée sur le nombre de touristes attirés (la norme qui prévaut)
ou sur leur niveau de dépenses. L’Irlande a finalement adopté une stratégie selon
laquelle elle devait essayer d’attirer un marché relativement restreint de touristes à
revenus élevés, qui restent plus longtemps, dépensent davantage, et sont culturelle-
ment compatibles avec l’environnement. À cette fin, l’Office du tourisme irlandais
vante désormais, non seulement les montagnes, l’eau et les bâtiments anciens, mais
aussi ses géants littéraires, tels Oscar Wilde, George Bernard Shaw et James Joyce. Il
veut attirer des touristes à revenus élevés, en quête de culture, à Dublin où le discours
pétillant et la sagesse irlandaise peuvent être expérimentés.
Diversifier l’offre pour répondre aux attentes de plusieurs segments

Certes, un domaine skiable accueille des skieurs, mais malgré tout les visiteurs poten-
tiels doivent être segmentés par des caractéristiques supplémentaires. Ainsi les stations
de Sun Valley, Aspen, Vail et Alta attirent des skieurs à hauts revenus et des skieurs
professionnels, tandis que Keystone, Winter Park, Copper Mountain et Telluride attirent
le marché familial. Tahoe et Squaw Valley attirent les marchés du jeu et du ski. Monte-
Carlo attire un segment international de joueurs, alors que Deauville favorise un marché
du jeu plus régional, près de Paris.
Les spécialistes du marketing touristique savent que même si une région peut attirer un
segment intéressé par une activité principale, il est nécessaire d’exploiter plus largement
le potentiel de la destination pour attirer d’autres segments. Par exemple, dans le cas
d’une station de ski, une famille ou un groupe comprend souvent des individus qui ne
veulent pas skier. Si la station propose comme unique activité le ski, ce groupe choisira
une autre destination, capable de satisfaire la pluralité des attentes de ses membres. Il faut
donc que la station diversifie son offre, en proposant par exemple un spa, une piscine,
des aires de jeux pour les enfants, un cinéma, etc.
Las Vegas a découvert que les boutiques, restaurants et divertissements pouvaient attirer
ceux qui ne jouent pas et propose également des activités secondaires pour tous. Le
centre commercial Forum Shops du Caesars Palace offre un spectacle continu et une
grande variété de restaurants, ses espaces commerciaux très prisés comptant par consé-
quent parmi les plus coûteux et les plus recherchés en Amérique du Nord. Aujourd’hui,
les attractions principales de Las Vegas sont le shopping et le divertissement, et non le jeu.
4.2. La classification des segments de visiteurs

Plusieurs classifications ont été utilisées pour décrire les différents segments de destina-
tion des visiteurs. On peut les distinguer :
• selon leur degré d’institutionnalisation et leur impact sur les destinations ;
• selon le modèle Plog ;
• selon qu’ils sont long-courriers ou court-courriers ;
• selon l’OMT ;
• selon leur nature émergente.
La classification selon le degré d’institutionnalisation et l’impact sur les destinations

L’une des classifications les plus couramment utilisées se fonde sur la distinction entre
voyage en groupe (segment groupes en voyage organisé) et voyage individuel (segment
voyageurs indépendants [IT]). Les offices de tourisme nationaux, les compagnies
aériennes internationales et d’autres acteurs impliqués dans le tourisme international
utilisent fréquemment ces désignations.
Voici certaines classifications décrivant les touristes par leur degré d’institutionnalisa-
tion et leur impact sur les destinations :
• Les touristes de masse organisés (ou voyages de groupes participatifs). Ces touristes
ont peu ou pas d’influence sur leur expérience de voyage, et se contentent en général
d’acheter un forfait/circuit et de se conformer à ce qu’on leur propose. Ils restent
toujours avec leur groupe, voient la destination à travers les fenêtres des cars d’excur-
sion, et séjournent dans des hôtels présélectionnés. Le shopping au marché local est
souvent leur seul contact avec la population autochtone.
• Les touristes de masse individuels. Ces personnes sont semblables à la catégorie
précédente mais ont un peu plus de contrôle sur leur itinéraire. Par exemple, elles
peuvent louer une voiture pour visiter les attractions.
• Les explorateurs. Ces personnes tombent dans la catégorie des voyageurs indépen-
dants. Elles planifient leurs propres itinéraires et font elles-mêmes leurs réservations.
Ces voyageurs ont tendance à être des personnes sociables qui aiment interagir avec
la population locale.
• Les routards. Ces personnes (le groupe des « sacs à dos » ou des randonneurs) se
rencontrent rarement dans les hôtels traditionnels. Elles peuvent éventuellement
séjourner dans des auberges de jeunesse avec des amis ou faire du camping. Ces
touristes tendent à se mélanger avec les groupes d’autochtones inférieurs socioécono-
miquement et prennent le train en troisième classe ou le bus. Ils sont majoritairement
jeunes.
• Les touristes de passage. Ces visiteurs sont extrêmement importants pour des villes
ou régions qui servent pour un repos pratique ou des zones d’arrêt du jour pour le
lendemain.
• Les touristes d’affinité. Il s’agit de personnes qui séjournent chez des amis ou des
parents. Pour cette raison, elles sont souvent considérées comme des touristes peu
importants. C’est une erreur : ces voyageurs ne dépensent pas d’argent pour l’héber-
gement, mais ils en dépensent pour manger, assister à des événements/attractions et
dans les boutiques.
• Les touristes d’affaires. Ce groupe englobe souvent toute forme d’entreprise, y
compris les congrès, les foires commerciales et la recherche d’emploi.
• Les touristes d’agrément. Ce groupe aussi est très large et englobe toute la classifica-
tion. Elle peut être d’usage limité sans segmentation supplémentaire.
• Les touristes d’affaires et d’agrément. De nombreux voyageurs d’affaires ou qui
assistent à des séminaires ou conventions envisagent d’incorporer une période de
détente avant ou après leur travail.
• Les visiteurs « remorques ». Les membres de la famille sont communément des visi-
teurs « remorques ». Ainsi, la présence des enfants a créé une sous-industrie de la
garde d’enfants et du divertissement.
• Les touristes « funéraires ». Les compagnies aériennes offrent des tarifs spéciaux
pour la famille et les amis qui se déplacent à l’occasion de funérailles. Ce segment
gagnera en importance à mesure que la société vieillit.
• Les touristes culturels et religieux. Cette vaste catégorie comprend les étudiants,
ceux qui font un pèlerinage, les missionnaires, et beaucoup d’autres. Elle peut être
d’une utilité limitée dans la planification du tourisme, à moins d’être encore sous-
segmentée.
La segmentation Plog
Une autre segmentation touristique bien connue est celle établie par Stanley Plog (voir
figure 1.1)25. Les segmentations sont identiques à celles mentionnées précédemment,
mais s’étendent de « psychocentrique » à « allocentrique ». En effet, Plog a observé que
les destinations sont tout d’abord découvertes par les allocentriques (des randonneurs
en sac à dos ou des explorateurs). Au fur et à mesure que les autochtones découvrent les
avantages économiques du tourisme, les services et les infrastructures se développent.
Dès lors que la destination commence à être plus populaire, les allocentriques s’en vont
et trouvent une autre destination intacte, plus « authentique ». La nature des visiteurs
change alors, chaque nouveau groupe étant un peu moins aventureux que le précédent,
peut-être plus âgé, et certainement plus exigeant en termes de service et de confort. Enfin,
une destination devient si connue que le groupe des moins aventureux, les psychocen-
triques, la déclare acceptable.
25. S.C. Plog, “Why Destinations Rise and Fall in Popularity”, Cornell Hotel and Restaurant Quarterly, vol. 14,
no 4, 1974, p. 55-59.
Figure 1.1 – La catégorisation Plog des destinations
Psychocentrique Allocentrique
Quasi Quasi
psychocentrique Centre allocentrique
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Note : La hauteur de la courbe indique le nombre de voyageurs dans chaque catégorie .
Source : reproduit avec l’autorisation d’Elsevier Science, Inc ., Stanley C . Plog, “Why Destinations Rise
and Fall in Popularity”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol . 14, n° 4, p . 58, ©1974
by Cornell University .
Une étude des comportements et préférences des voyageurs a démontré que le Costa
Rica est en train d’évoluer, d’une destination attirant les allocentriques proches à une
destination qui attire les allocentriques médians. Les résultats de cette étude ont conclu
que la construction d’infrastructures dédiées avait conduit les aventuriers à s’éloigner
du pays pour découvrir d’autres destinations, laissant de fait la place aux allocentriques
médians, ainsi que le modèle Plog le prédit.
Forts de ce constat, d’autres pays d’Amérique centrale, le Honduras, le Belize et le Nica-
ragua, s’adressent au marché des aventuriers. Par conséquent, pour continuer de séduire
cette clientèle, il leur est indispensable de veiller à la préservation de l’environnement
naturel, notamment en créant des zones protégées.
Les chercheurs ont également noté que certaines parties de l’Asie (la Chine, le Cambodge,
la Thaïlande et le Vietnam) se précipitent dans une phase de développement qui est mal
planifiée, en s'appuyant sur l’analyse Plog26.
26. Z. Liu, J.A. Siguaw et C.A. Enz, “Using Tourist Travel Habits and Preferences to Assess Strategic Destination
Positioning”, Cornell Hospitality Quarterly, vol. 49, no 3, 2008, p. 258-280.
Les long-courriers et les court-courriers

Les touristes qui voyagent sur de courtes distances ont tendance à séjourner pour de
courtes durées. Ils montrent également des préférences pour les voyages à forfait.
Les touristes long-courriers ont tendance à s’engager pour une plus longue durée, dans
des voyages multi-destinations, et cherchent à vivre plusieurs expériences, telles que des
visites guidées de la ville, des randonnées à travers le pays, la fréquentation d’événements
culturels.
Un autre phénomène intéressant est l’existence de la zone d’exclusion touristique efficace.
C’est une zone de transition physique et psychologique entre les voyages court-courriers
et les voyages long-courriers. Les voyageurs négligent souvent cette zone comme desti-
nation touristique.
Les segments touristiques selon l’OMT

Même s’il ne faut pas oublier que le tourisme d’affinité représente une part importante
des voyages en France (avec, en 2014, 48 % des séjours qui ont lieu chez la famille et
11,4 % chez des amis27), il est possible de distinguer de nombreuses autres formes de
tourisme. Ainsi, l’OMT a établi une segmentation mondiale des touristes pour 2020.
Dans l’ordre de fréquence des flux, on y trouve :
Le tourisme balnéaire
La France dispose de 5 500 kilomètres de côtes sur les trois façades maritimes (mer du
Nord/Manche, Atlantique y compris Bretagne, Méditerranée), répartis sur 883 communes
littorales, 26 départements et 11 régions. Ce littoral est composé pour 35 % de plages de
sable, 24 % de marais et de vasières, 28 % de côtes rocheuses, 13 % de falaises. On y
dénombre en outre 800 estuaires. La France compte 200 stations balnéaires, 470 ports
de plaisance et 30 ports de croisière.
Le tourisme du littoral en 2014 comptait pour 22 % des voyages et 32 % des nuitées sur
le territoire français.
Le tourisme d’hiver et d’été

En France, le territoire dit de montagne (loi n° 85-30 du 9 janvier 1985) couvre 22,8 %
de la surface du territoire et concerne les six massifs montagneux : Alpes, Massif central,
Pyrénées, Vosges, Jura et Corse. Il englobe 10 régions, 53 départements, 6 137 communes.
En 2013-2014, la France a accueilli 10 millions de touristes en hiver, dont 7 millions
pratiquant les sports de glisse. Elle se classe en deuxième position pour le nombre de
journées-skieur vendues (55,3 millions, contre 56,2 millions pour les États-Unis).
Le tourisme d’été est particulièrement fort en raison de la longue période de vacances
estivale. L’hôtellerie de plein air, très importante en été, constitue la première offre
d’hébergement touristique en France et au niveau européen, la deuxième au niveau
mondial après les États-Unis. Les campings français ont une capacité d’accueil de près de
3 millions de lits28. Le camping offre une diversité d’installations avec un confort proche
de celui d’une résidence principale, des équipements de loisirs modernes, auxquels
27. Chiffres clés du tourisme 2014, Études économiques, Direction générale des entreprises.
28. Source : Direction générale des entreprises.
s’ajoutent la convivialité et les animations. Il constitue un mode de vacances familial

particulièrement apprécié des Français et des étrangers.
Le tourisme de découverte et d’aventure

Ce type de tourisme a été créé en réaction au tourisme de masse. Il consiste à voyager
vers les contrées les plus sauvages, dans des conditions parfois extrêmes, avec un confort
plus ou moins spartiate. Il répond aux préoccupations environnementales et sociales des
touristes qui souhaitent voyager différemment.
Selon Lionel Habasque, PDG du tour-opérateur Terres d’Aventure, le chiffre d’affaires
agrégé de cette activité atteignait environ 250 millions d’euros en France, en 2013, pour
environ 250 000 clients29. Ce marché a connu une croissance de 5 à 10 % par an sur les
dix dernières années. Les deux acteurs principaux du marché sont le groupe Voyageurs
du Monde (Terres d’Aventure, Grand Nord Grand Large, Nomade Aventure, Allibert
Trekking, etc.) et Geophyle (66° Nord, Club Aventure rebaptisé Huwans, Atalante,
Continents Insolites, etc.). À côté de ces deux acteurs majeurs, le secteur compte des
enseignes comme Tirawa ou Terres Oubliées.
Les sentiers constituent un moyen de découvrir un aspect culturel, scientifique, religieux
ou gastronomique (telles les visites de vignobles) tout en vivant une aventure particu-
lière. Certains, comme le Milford en Nouvelle-Zélande, sont tellement populaires que le
nombre de visiteurs est limité.
Un sentier européen du littoral est en cours de développement (traversant six pays et
s’étendant sur près de 5 000 km) et a été financé par l’Union européenne pour près de
13 millions d’euros. L’UE avait déjà onze trajets longue distance de la Laponie à Gibraltar
et à Chypre. Les 2 175 miles du long sentier des Appalaches sur la côte est des États-Unis,
depuis le Maine jusqu’à la Géorgie, a longtemps été populaire.
Les grandes randonnées comme celles-ci sont prises en charge par des organisations
touristiques à travers le monde ; elles dispersent les visiteurs, atténuent les aspects néga-
tifs du tourisme et apportent un soutien économique aux communautés rurales.
Des centaines d’itinéraires culturels à potentiel touristique existent partout dans le
monde, telle la route de la Soie qui a commencé depuis la ville impériale de Xian en
Chine et s’est étendue à travers le désert du Taklamakan jusqu’à la Méditerranée. Les
longues et difficiles randonnées de ce genre seront achevées en totalité par très peu de
touristes, mais nombreux sont ceux qui s’y risqueront sur une partie du trajet30.
Le tourisme de nature
Ce tourisme apporte une forte valeur ajoutée à l’image de la France, avec sa diversité
exceptionnelle d’espaces et de sites. Il constitue l’un de ses avantages concurrentiels,
en particulier face à l’Espagne et l’Italie. Les quatre cinquièmes du territoire français
sont constitués de campagne, de littoral et de montagne. La spécificité « nature et envi-
ronnement préservé » devient un atout incontestable pour les destinations touristiques.
Les pouvoirs publics soutiennent des politiques d’aménagement du territoire avec le
29. Source : www.lenouveleconomiste.fr/dossier-art-de-vivre/tourisme-daventure-les-voyages-extraordi-

naires-20024/.
30. Centennial Journal, mai 2007, p. 11C et 12C.
développement de parcs naturels, nationaux et régionaux, de réserves naturelles favo-

rables au développement de la biodiversité et à l’observation de la faune et de la flore, et
lieux de pratique d’activités de pleine nature.
Le tourisme culturel
L’offre culturelle et patrimoniale française est riche et diversifiée. Un des points forts de
la France est d’être perçue comme une destination culturellement riche. L’offre cultu-
relle est très souvent déterminante dans le choix final du consommateur en termes de
destination. La France propose une offre architecturale, artistique et historique riche
et variée : plus de 40 000 monuments et sites protégés, dont un tiers sont classés. La
France compte 39 sites culturels classés au Patrimoine mondial de l’humanité (Unesco),
8 000 musées dont 1 211 « musées de France », près de 500 festivals, des saisons de
théâtres, de concerts, de danse… des espaces muséologiques de nouvelle génération,
intégrant des processus d’interactivité, des parcs et jardins d’exception, la valorisation de
formes originales du patrimoine (archéologique, scientifique, technique…). En 2013, les
30 premiers sites culturels en termes de visiteurs ont réalisé plus de 57 millions d’entrées,
et, malgré la conjoncture économique, de nombreux sites ont connu des progressions de
fréquentation, dopée par les grandes manifestations.
Le tourisme urbain
Le tourisme urbain comptait pour 30,7 % des voyages et 22,5 % des nuitées en France
pour l’année 2014. En 2013, Taleb Rifai, le secrétaire général de l’OMT, déclarait que
« le tourisme urbain est devenu une pièce stratégique de la planification et de la gestion
urbaines ». Les capitales et villes du globe se livrent à une concurrence acharnée pour
attirer les voyageurs du monde entier.
Selon le classement de MasterCard 31, Londres est la première ville du tourisme
mondial avec 18,69 millions de visiteurs ; Bangkok se classe à la deuxième place avec
16,42 millions de visiteurs, juste devant Paris (15,57 millions). Les villes suivantes sont
Singapour (4e, 12,47 millions), Dubaï (5e, 11,95 millions), New York (6e, 11,81 millions
de visiteurs), Istanbul (7e, 11,60 millions), Kuala Lumpur (8e, 10,81 millions), Hong Kong
(9e, 8,84 millions), Séoul (10e, 8,63 millions).
Le tourisme rural
Compte tenu de la préoccupation environnementale croissante, et des effets de crise qui
favorisent le retour aux vraies valeurs et aux racines, de plus en plus de touristes aspirent
à des vacances synonymes de repos, de rupture avec les contraintes de la vie urbaine. Le
tourisme rural représentait 22,8 % des voyages en 2014 sur le territoire français et 19 %
des nuitées.
Le tourisme de croisière32
L’industrie des croisières est mondiale. En dix ans, ce secteur a augmenté de 77 %, pour
atteindre 21,3 millions de passagers en 2013. « Les chiffres publiés aujourd’hui montrent
31. Source : Y. Hedrick-Wong et D. Choong, “MasterCard Global Destination Cities Index 2014”.
32. Source : « L’industrie de la croisière poursuit sa croissance mondiale avec plus de 21 millions de passa-
gers en 2013 et 117 milliards de dollars de contribution économique », www.veilleinfotourisme.
fr/l-industrie-de-la-croisiere-poursuit-sa-croissance-mondiale-avec-plus-de-21-millions-de-passagers-en-
2013-et-117-milliards-de-dollars-de-contribution-economique--128475.kjsp
que presque 45 % de la production mondiale de l’industrie de la croisière a été générée en

Europe », a déclaré Pierfrancesco Vago, président de CLIA Europe (Cruise Lines Interna-
tional Association, association internationale des compagnies de croisières) et président
exécutif de MSC Croisières. Il ajoute : « De plus en plus d’Européens choisissent de partir
en croisière, de plus en plus de touristes naviguent sur les eaux européennes et de plus
en plus de navires de croisière sont construits dans les chantiers navals européens ; le
poids de notre industrie en Europe ne peut que continuer à augmenter dans les années
à venir. »
Selon le rapport « La contribution économique mondiale du tourisme de croisière en
201333 », 21,31 millions de passagers ont embarqué sur une croisière depuis les ports
du monde entier ; 55 % des passagers proviennent d’Amérique du Nord (11,82 millions,
dont 10,92 millions résidant aux États-Unis) ; 30 % des passagers résident en Europe
(6,4 millions, dont 1,73 million au Royaume-Uni et 1,69 million en Allemagne). Les
passagers australiens (833 000 passagers), brésiliens (732 000) et chinois (727 000) sont
aussi de grands amateurs de vacances en croisière.
La durée moyenne d’une croisière est de 7 jours, avec 3 à 4 escales. L’industrie de la
croisière a généré près de 115 millions de visites à la journée de passagers et membres
d’équipage dans les ports à travers le monde, pour une dépense moyenne quotidienne
de 126,93 dollars.
Le tourisme de parcs de loisirs

Il existe plusieurs types de parcs de loisirs : les parcs d’attractions, les parcs à thèmes,
les parcs aquatiques, les parcs animaliers et les plaines de jeux couvertes pour enfants.
Xerfi estime à 600 le nombre de parcs de loisirs en France, dont 230 adhérents au Syndicat
national des espaces de loisirs, d’attractions et culturels (Snelac). Ces derniers accueillent
30 millions de visiteurs par an et génèrent un peu plus de 2 milliards d’euros de chiffre
d’affaires. À lui seul, le parc Disneyland Paris a attiré 14,9 millions de visiteurs en 2013
(à titre de comparaison, le Louvre comptait quant à lui 9,2 millions de visiteurs).
Si la plupart de ces établissements sont de petites structures à capitaux familiaux, la
grande majorité de la fréquentation est générée par une quinzaine de parcs d’envergure
nationale, voire internationale. La plupart des leaders du secteur sont spécialisés dans
la gestion de parcs de loisirs. En revanche, à l’exception du géant américain EuroDisney
dans les parcs d’attractions et du groupe Thoiry dans les parcs animaliers, les majors de
la profession exploitent conjointement plusieurs types de parcs (attractions, thématiques,
zoos, aquariums, etc.) en France. C’est notamment le cas d’Aspro Ocio, de la Compagnie
des Alpes ou encore du groupe Looping.
Le tourisme d’affaires et de congrès

Les retombées économiques du secteur des foires, salons, congrès et réunions d’entre-
prises sont estimées à 7,4 milliards d’euros, et à plus de 30 milliards par an en incluant les
retombées indirectes. La France compte 3 475 entreprises dans ce secteur, avec un chiffre
d’affaires cumulé qui dépasse 2,33 milliards d’euros. Selon l’Unimev (Union française
des métiers de l’événement), 1 100 foires et salons sont organisés annuellement en France
33. « La contribution économique mondiale du tourisme de croisière en 2013 », rapport commandé par la CLIA
à l’institut de recherche et d’analyses BREA (Business Research and Economic Advisers).
et on estime que le secteur génère 120 000 emplois. On recense 175 sites de congrès et

parcs d’expositions (dont 17 % en région parisienne). En 2013, la France s’est placée en
quatrième position mondiale comme destination d’accueil de congrès internationaux,
selon l’ICCA (International Congress and Convention Association). Six destinations
françaises sont présentes dans le classement mondial des 100 villes les plus prisées pour
les congrès internationaux : Paris, Marseille, Toulouse, Lyon, Nice et Bordeaux.
Le tourisme de bien-être
La recherche de bien-être par le massage et les soins se développe de plus en plus forte-
ment chez les Occidentaux. Avec un marché en croissance constante d’environ 7 % par
an, le bien-être est un secteur qui se porte bien. La recherche du bien-être est une tendance
lourde depuis 20 ans qui s’inscrit de manière profonde dans les habitudes sociales. La
thalassothérapie et le thermalisme constituent des secteurs majeurs du bien-être et de la
remise en forme par l’eau. À côté de ces deux secteurs, les spas se développent ; il existe
plus de 9 000 instituts et spas en France (dont plus de 400 spas hôteliers).
Des segments touristiques émergents

La segmentation du marché du tourisme est en constante évolution. Ainsi, en complé-
ment des catégories précédentes, on peut en ajouter une bonne dizaine d’autres.
Le tourisme spatial
En avril 2001, Dennis Tito est devenu le premier touriste de l’espace lorsqu’il a payé
20 millions de dollars pour voler sur la mission « taxi » Soyouz vers la station spatiale
internationale. En octobre 2008, Richard Garrett a payé 30 millions de dollars pour voler
sur une mission Soyouz et devenir le sixième touriste de l’espace. Suite à la volonté des
Russes d’accepter des touristes spatiaux sur leurs missions, une agence de voyages s’est
créée, Space Adventures, spécialisée dans le tourisme spatial34.
Un certain nombre de sociétés privées ont été formées pour proposer des voyages
dans l’espace pour les touristes. Le fondateur de Virgin Atlantic Airline, Sir Richard
Branson, a créé Virgin Galactic, avec des vols d’essai prévus prochainement. Le voyage
commercial dans l’espace pour les touristes haut de gamme est prévu depuis Las Cruces
Spacesport America, au Nouveau-Mexique. Les sites additionnels seront au Royaume-
Uni, en Australie et en Suède.
Les voyageurs de l’espace devront subir une formation de cosmonautes d’élite. Ils seront
installés dans un véhicule nommé SS2, qui grimpera à plus de 15 kilomètres d’altitude
sous un vaisseau mère, Space Ship Two. Après sa libération, le SS2 fera une chute libre
pendant quelques secondes, allumera ses réacteurs et accélérera dans une trajectoire
verticale pour grimper à une altitude de plus de 100 kilomètres. Les personnes à bord
du SS2 apprécieront, en apesanteur, un horizon de la Terre de plus de 1 600 kilomètres.
L’ensemble du vol durera environ deux heures et demie35.
La NASA est en train de se préparer pour le tourisme sur la Lune, y compris dans l’éla-
boration de plans pour prévenir le pillage des six domaines sur lesquels des missions
spatiales habitées ont atterri entre 1969 et 1972. En vertu de ses lignes directrices, on
34. Houston Chronicle, www.chron.com/disp/story.mpl/front/6052360.html

35. Voir www.virgingalactic.com
pourra marcher seul à 75 mètres du site où Neil Armstrong a posé pour la première fois
le pied sur la Lune. La préoccupation de la NASA sur la protection des sites a été motivée
par le prix de 30 millions de dollars offert par Google à la première équipe financée de
manière privée qui fera atterrir un robot sur la Lune. Il semble que la NASA estime que
les humains suivront bientôt les robots. Elle veut s’assurer que les touristes ne piétineront
pas l’empreinte d’« un petit pas pour l’homme » d’Armstrong36.
Le tourisme médical
Le tourisme médical connaît l’un des taux de croissance les plus rapides et les plus lucra-
tifs des segments du tourisme, car des personnes voyagent de par le monde pour avoir
accès à des soins médicaux moins coûteux. En 2003, on comptait 350 000 touristes médi-
caux ; en 2010, ce nombre est passé à 6 millions, et en 2017 le nombre devrait s’élever à
16 millions. Le tourisme médical aurait apporté 2 milliards de dollars en devises à l’Inde
en 2012.
La croissance du tourisme médical est due à quatre facteurs principaux : de faibles coûts,
de longues files d’attente dans les services de soins de santé nationaux, l’accessibilité
à des actes et traitements, et l’opportunité pour des vacances et la protection de la vie
privée. Le coût est le principal facteur. Pour les gens qui n’ont pas ou qui ont une assu-
rance insuffisante, les soins de santé à faibles coûts dans une destination internationale
peuvent être la seule solution viable. Dans les pays qui ont un système national de soins
de santé, tels que l’Australie, le Canada ou l’Angleterre, les personnes ayant besoin d’une
intervention chirurgicale sont souvent mises sur une liste d’attente. Pour certains, une
intervention à faible coût à l’étranger est souvent préférable.
Dans un effort pour rester jeunes, les baby-boomers font de plus en plus appel à la
chirurgie esthétique et aux soins dentaires. Souvent, ces interventions ne sont pas
couvertes par les assurances-santé : cela a entraîné un boom de ces interventions au
Mexique, en Amérique centrale, en Asie et en Europe de l’Est. Avoir recours à la chirurgie
esthétique à l’étranger permet de protéger sa vie privée, de récupérer dans un cadre idéal
et de rentrer à la maison plus jeune de 10 ans, plutôt que de devoir se cacher en attendant
que les cicatrices disparaissent.
Les soins de santé à l’international donnent également accès à des traitements expéri-
mentaux qui sont interdits par la loi dans le pays d’origine. Cela comprend les traitements
du cancer et des traitements avec des cellules souches.
Le tourisme médical s’accompagne souvent d’un tourisme d’agrément. Certaines compa-
gnies d’assurances, en Amérique du Nord, offrent à leurs clients qui sont admissibles
aux soins de santé l’option de se faire soigner à l’étranger. À titre d’encouragement,
les assureurs proposent de renoncer à la franchise applicable, de partager le paiement
et de fournir des billets d’avion et l’hébergement, durant et après le traitement. Ces
compagnies vendent à leurs clients aussi bien les économies de coûts que l’occasion de
profiter de vacances. Pour la compagnie d’assurances, le coût est toujours moindre que si
l’intervention chirurgicale était effectuée sur place. La plus grande préoccupation pour
le patient est la qualité des soins de santé. Les pays qui veulent capturer le marché du
36. D. Vergano, “NASA Prepares for Moon Tourism”, USA Today, 10 novembre 2011, p. 1.
tourisme médical doivent élaborer des normes et accréditer les procédures pour créer
une perception de qualité et renforcer la confiance des touristes médicaux37.
Le tourisme d’entreprises
En France, près de 3 000 entreprises sont ouvertes au grand public tout au long de l’année,
dont une majorité d’entreprises artisanales (30 %), d’exploitations agricoles ou vitivini-
coles (30 %), suivies des entreprises industrielles (25 %) et des entreprises de services.
Selon la Direction générale des entreprises, ces sociétés, souvent des PME, accueillent
en moyenne 2 000 visiteurs à l’année. Mais ce chiffre peut atteindre plus de 50 000 visi-
teurs pour de grandes entreprises. La part de visiteurs nationaux, voire régionaux, est
prépondérante, excepté pour les visites de domaines viticoles, où la moitié des curieux
sont étrangers. Par ailleurs, cette dernière catégorie représente un type de tourisme à
part entière.
Manatour propose par exemple des visites des lignes d’assemblage du constructeur
d’avion Airbus à destination du grand public (dont des scolaires). Cette visite peut être
suivie de celle du musée de l’Aéronautique, Aeroscopia. Le siège d’Airbus à Toulouse a
accueilli plus de 2 millions de touristes en 20 ans, soit 120 000 visiteurs par an, et le site
d’assemblage de Saint-Nazaire, 18 000 visiteurs.
L’œnotourisme et le spiritourisme
Selon Atout France, 7,5 millions de touristes ont séjourné dans le vignoble français en
2010. A été décerné à trente-six destinations françaises le label « Vignobles & Décou-
vertes », qui compte 3 000 professionnels travaillant en réseau. Les Français représentent
la plus grande partie des visiteurs, avec 61 % de la clientèle de l’œnotourisme. La première
clientèle internationale en Alsace, Aquitaine, Bourgogne et Champagne est constituée
par les Belges, tandis que les Britannniques représentent la première clientèle en Pays de
la Loire, PACA et Languedoc-Roussillon.
Atout France propose de distinguer les œnoutouristes en quatre groupes :
• les épicuriens, qui représentent 40 % des visiteurs, viennent essentiellement pour
déguster, acheter du vin et visiter des caves ;
• les classiques (24 % des visiteurs) considèrent que le vin contribue à la découverte du
patrimoine d’une destination. Ils sont moins amateurs de séjours en régions vitivi-
nicoles ;
• les explorateurs (20 % des visiteurs), pour lesquels le vin, la vigne et le vignoble sont
les motifs essentiels de séjour ; ils recherchent des adresses peu connues ;
• les experts (16 % des visiteurs) recherchent la découverte de l’histoire, de la culture du
terroir et, de manière générale, de tout l’univers du vin.
Dans une de ses enquêtes, Atout France estimait, en 2010, à 203 euros, en moyenne, les
dépenses des visiteurs durant leur visite sur les postes « vin », dont 104 euros consacrés
37. M.D. Horowitz et J.A. Rosenweig, “Medical Tourism—Health Care in the Global Economy”, Physician Execu-
tive, vol. 33, no 6, 2007, p. 24-30 ; “Healthcare Cost”, Healthcare Financial Management, vol. 62, no 9, 2008,
p. 12.
aux dépenses en vins, 70 euros aux consommations en restauration et en bars à vin,

15 euros pour des stages et 14 euros pour les produits dérivés38.

Les festivals du vin ou les sentiers et excursions du vin sont populaires en Europe
depuis des générations. On en trouve maintenant dans les régions vinicoles de
l’Australie, de Nouvelle-Zélande et des États-Unis. La Napa Valley de la Californie a
plus de 270 vignobles, chacun offrant aux visiteurs une expérience unique pour les
5 millions de touristes annuels. En France, de nombreux domaines et vignobles ont
une activité d’œnotourisme. Par ailleurs, des vignobles moins connus que le Borde-
lais ou la Bourgogne organisent l’été des festivals autour du vin. C’est par exemple
le cas de « Saveurs et senteurs du Frontonnais », qui se tient tous les ans en août et
donne l’occasion aux touristes et habitants de Midi-Pyrénées de mieux connaître les
vins de Fronton.
Parallèlement à l’œnotourisme, le tourisme des spiritueux connaît une croissance

importante. La France compte 200 entreprises productrices de spiritueux. Implantées
dans 23 régions (y compris les départements d’outre‐mer), elles élaborent pas moins
de 46 grandes familles de produits. En 2009, la consommation de spiritueux en France
était de 372 millions de litres (+ 0,3 % par rapport à 2005), pour un total de ventes de
1,6 milliard d’euros (en augmentation de plus de 27 % par rapport à 2005). La Fédéra-
tion française des spiritueux (FFS) regroupe plus de soixante sites de producteurs de
spiritueux, du calvados à l’armagnac en passant par le rhum d’outre-mer. Elle annonce
un million de visites chaque année chez les professionnels de la filière. Selon la FFS, « le
spiritourisme met en réseau les acteurs des filières tourisme, culture, patrimoine et les
structures hôtelières. C’est la forme de tourisme de découverte économique qui est la
plus valorisante de l’immense patrimoine des spiritueux français ». Pour répondre aux
attentes des « spiritouristes » et continuer d’assurer le développement de cette activité, la
FFS a mis en ligne un site dédié : www.spiritourisme.com.
Alors que les autres principaux pays producteurs de spiritueux ne sont connus que
pour un ou deux breuvages (comme le whisky pour l’Écosse, le saké pour le Japon et le
bourbon pour les États-Unis), on peut penser que le tourisme des spiritueux en France
devrait bien se développer dans les années à venir39.
Le tourisme de spiritualité et les pèlerinages religieux

Le tourisme de spiritualité fait partie intégrante de l’industrie du tourisme, bien qu’il
échappe aux nomenclatures habituelles et soit par conséquent difficile à classer. Atout
France distingue trois approches du tourisme spirituel :
• une approche proprement spirituelle, qui concerne principalement les croyants ;
• une approche plus sociologique, le tourisme religieux devenant le moyen pour le
croyant de mieux connaître l’histoire de son groupe religieux ;
• une approche culturelle, cette forme de tourisme donnant accès à la culture émanant
des grandes religions et tendant à devenir un phénomène de société, comme l’attestent
38. Source : Atout France, « Tourisme et Vin », 2010.

39. F. Humbert, « Spiritourisme, la visite des sites de production », Le Nouvel Économiste, 19 décembre 2013.
par exemple le succès des chemins de Saint-Jacques de Compostelle ou le nombre de

visites des sites religieux.
Selon l’OMT, 37 % des déplacements internationaux sont liés au tourisme culturel, dans
lequel les aspects religieux et spirituels ont une part importante. Ils représenteraient
44 % de l’ensemble du tourisme culturel en France. La France est le pays européen qui
présente la plus grande diversité en matière de tourisme de spiritualité. Cela est dû à son
histoire en matière de religions, à son positionnement au cœur de l’Europe, au carrefour
de cinq routes des chemins de Saint-Jacques de Compostelle, à la diversité de l’architec-
ture de ses lieux de culte et de pèlerinage, ainsi qu’à la présence sur son territoire des
principales religions.
Le patrimoine français est constitué de 50 000 édifices religieux (monastères, abbayes,
cathédrales, églises, synagogues, mosquées....). Dix mille d’entre eux sont classés
monuments historiques, protégés et ouverts au public. La France dispose aussi de sites
exceptionnels dont certains classés à l’Unesco qui bénéficient d’une renommée interna-
tionale et drainent une foule de visiteurs et de pèlerins.
Le tourisme spirituel prend souvent la forme de pèlerinages. Par exemple, les pèlerins
sont nombreux à parcourir le chemin de Saint-Jacques de Compostelle, à pied, à cheval
ou à vélo, pendant quelques jours ou un mois. En 1990, la cathédrale de Santiago a enre-
gistré 5 578 randonneurs (pèlerins) ; aujourd’hui, ce chiffre, probablement sous-estimé,
s’élèverait à environ 100 000.
Les sites chrétiens ne sont nullement les seuls à être visités. Des millions de pèlerins visitent
des sites religieux hindous, bouddhistes, islamiques ou autres. Bien que la plupart des
visiteurs arrivent par des moyens de transport modernes, beaucoup préfèrent marcher.
Dans l’ouest du Japon, une marche comptant trente-trois sites sacrés et 1 300 kilomètres
de pèlerinage vers le 88e lieu saint de l’île de Shikoku est pratiquée par des centaines de
milliers de pèlerins. La plupart de ces dévots transportent une pancarte avec ces mots :
« Nous aussi, marchons ensemble. »
Peut-être le plus médiatisé des pèlerinages est celui de la foi islamique comme le Hajj, le
pèlerinage à La Mecque, auquel des millions de musulmans participent. Le sanctuaire
de l’iman Reza en Iran attire plus de 12 millions de visiteurs chaque année. Les visiteurs
de ces lieux saints arrivent via de nombreux modes de transport.
Le tourisme mémoriel
Le tourisme mémoriel est né dans les années 2000. Il cherche à valoriser des lieux histo-
riques, en particulier ceux qui ont été le théâtre d’événements (bataille, acte politique,
massacre). En France, par exemple, ce sont entre autres les plages du Débarquement, le
Chemin des Dames, mais on peut aussi songer plus récemment au Bataclan, théâtre d’un
attentat sanglant en novembre 2015 ; ailleurs, ce sont les camps de concentration, le site
de Ground Zero où s’érigeaient les tours du World Trade Center, ou encore les alentours
de la centrale de Fukushima. La valorisation marchande, parfois controversée, de ces
lieux historiques attire un nombre croissant de touristes40.
40. M. Sani, « 2014, la grande année du tourisme de mémoire. Centenaire de la Première Guerre mondiale en
2014 », TourMag.com, 15 mars 2013.
Selon le ministère de la Défense français, en 2010, le chiffre d’affaires généré par le

tourisme mémoriel lié aux guerres, au sein des sites marchands ou disposant de services
marchands, a été estimé à 45 millions d’euros. Les sites marchands, qui représentent 20 %
de l’offre totale, enregistrent une fréquentation cumulée de 6,2 millions de visites, dont
45 % sont constitués par une clientèle internationale. Cinq pays génèrent 70 % de cette
fréquentation. Il s’agit du Royaume-Uni (17 %), de l’Allemagne (16,5 %), de la Belgique
(15,5 %), des Pays-Bas (13,2 %) et des États-Unis (8,1 %). La clientèle des groupes, qui
représente 40 % des visiteurs, est de deux types : les scolaires français et étrangers (24 %)
et les circuits organisés, principalement en provenance de pays étrangers (16 % du total
des visites).
Selon l’étude d’Atout France consacrée aux deux premiers conflits mondiaux, à la guerre
d’Indochine et à celle d’Algérie, la Seconde Guerre mondiale représente à elle seule 56 %
de l’offre. Plusieurs régions se détachent :
• Basse-Normandie : sites du débarquement de 1944 ;
• Nord-Pas-de-Calais : ligne de front de 14-18 et mur de l’Atlantique ;
• Picardie : bataille de la Somme de 1916 ;
• Lorraine : ligne Maginot, batailles de Verdun et des Ardennes ;
• Alsace : ligne Maginot ; champs de bataille de la Libération en 1945.
Ces régions concentrent la majorité de l’offre. La région Rhône-Alpes, haut lieu de la
Résistance et de l’histoire maquisarde, dispose également d’un nombre important de
sites41.
Le tourisme de naturisme
En France, selon une enquête de l’IFOP commandée par Atout France, 15 % des Fran-
çais se déclarent prêts à tester des vacances dans un espace naturiste. De plus, près de
2 millions de touristes internationaux pratiquent le naturisme en France. En effet, la
France propose une offre variée avec 115 centres, 39 campings associatifs, 35 gîtes ou
chambres d’hôtes, 2 ports naturistes (Cap-d’Agde et Port-Leucate) et 116 plages sur
lesquelles le nudisme est toléré et encadré. Grâce à ces sites, espaces et lieux de baignade
naturistes, la France apparaît comme « le pays de tous les naturismes ». Contrairement
à des destinations concurrentes comme l’Espagne, la Croatie ou le Portugal, où l’offre
naturiste est exclusivement balnéaire, la France propose de belles alternatives dans l’ar-
rière-pays du littoral et à la campagne.
En France, les centres, allant de 5 hectares à plus de 350 hectares, sont équipés pour l’ac-
cueil d’une clientèle familiale française et internationale. De plus, de nouvelles formules
d’hébergement de plein air se développent avec des centres qui proposent des équipe-
ments tels que des centres de remise en forme, des hammams, des saunas, des cabines
de soins corporels avec un personnel qualifié. Ces sites sont tous équipés au minimum
d’une piscine, sont proches d’un lieu de baignade et proposent des animations pour les
enfants et adolescents.
41. Source : www.tourmag.com/2014-la-grande-annee-du-tourisme-de-memoire_a57742.html

Le tourisme gay-friendly
Le tourisme gay-friendly correspond à un segment de clientèle essentiel à forte valeur
ajoutée. Selon l’agence américaine Community Marketing, l’économie touristique gay
aux États-Unis représenterait 63,3 milliards de dollars par an (environ 58 milliards
d’euros). À Paris, le nombre de visiteurs gays est estimé à près de 300 00042.
On estime que les clientèles gays et lesbiennes (les DINK selon l’acronyme anglo-saxon
pour « double income, no kids », soit « deux revenus, pas d’enfants ») ont un revenu
2,8 fois supérieur à la moyenne43. Les gays ont deux modes de consommation lorsqu’ils
font du tourisme :
• 90 % de leur temps est consacré à des activités traditionnelles (visites culturelles, shop-
ping...) ;
• ils recherchent par ailleurs des activités spécifiques, dont le clubbing.
La ville de Nice, par exemple, par l’intermédiaire de son office du tourisme et des

congrès, membre de l’International Gay & Lesbian Travel Association (IGLTA),
met en avant une offre orientée vers le tourisme gay-friendly, affirmant notam-
ment sur son site Internet : « Capitale de la Côte d’Azur, Nice est un lieu phare qui
regorge d’établissements gay-friendly. Entre la plage, les musées, la vieille ville, la vie
nocturne gay, le programme s’annonce riche en découvertes. »
Ainsi, le bureau des congrès de Nice a répertorié les meilleures adresses Gay Welco-
ming de la ville, et les établissements affichant le logo « Nice irisée naturellement »
ont signé un « référentiel de qualité d’accueil » et participé à un programme de
formation organisé par l’office du tourisme et des congrès, validé par le label inter-
national Gay Comfort. La ville organise chaque année la Pink Parade et propose
les fameuses soirées Rainbow Power, Dolly ou Megatop ainsi que les festivals gay et
lesbien In&Out et Polychromes.
Il est à noter également que le tourisme gay est fortement lié à l’événementiel. Par
ailleurs, le touriste gay est prescripteur en termes de destinations, de modes et de
tendances. Le marché se structure progressivement. Aux destinations traditionnelle-
ment gays (Mykonos, Ibiza, Sitges, San Francisco) s’ajoute un tourisme urbain (Berlin,
Vienne, Barcelone, Amsterdam, Sydney, Londres) en plein essor. La France, qui n’est pas
encore considérée comme une destination gay-friendly, a tout pour attirer cette clientèle,
en s’appuyant notamment sur des images fortes (Paris, la Riviera...). De nombreuses
régions, des villes se sont déjà structurées en adoptant des chartes gay-friendly, à l’instar
du Mans, de l’île de la Réunion et plus récemment de Cannes. Atout France a mis en
place de nombreuses actions aux États-Unis et le tourisme gay-friendly fait l’objet d’une
démarche particulière. Atout France a notamment réalisé un guide gay-friendly et adhère
au chapitre américain de l’IGLTA. Les bureaux d’Atout France à l’étranger ont aussi
développé des dispositifs Internet dédiés au tourisme gay sur le site portail franceguide.
com, pour la Grande-Bretagne, les Pays-Bas, l’Allemagne, l’Afrique du Sud, l’Australie,
42. Source : Office du tourisme et des congrès de Paris.

43. Source : International Gay and Lesbian Travel Association (IGLTA).
les États-Unis, le Brésil et le Canada. Ces bureaux mènent des actions spécifiques pour
des événements comme la Gay Pride d’Amsterdam.
Les vacances humanitaires bénévoles

Cette forme de tourisme est également appelée « tourisme orienté vers un objectif ». Des
milliers de personnes choisissent de plus en plus de passer leur période de vacances à
aider les autres, en particulier dans les pays sous-développés.
De nombreuses églises et synagogues parrainent des bénévoles qui travaillent dans
des communautés, surtout celles des régions rurales en Amérique latine, en Afrique
et dans certaines régions d’Asie. Ces individus réparent ou construisent des installa-
tions, travaillent dans des orphelinats, enseignent à des enfants, et aident de bien d’autres
façons.
Des individus non affiliés sont aussi bénévoles dans des groupes comme le Globe Aware.
L’une des raisons de ce type de voyage a été exprimée par Mary Ellen Connolly, de
Chelsea (Québec), de la fondation Students on Ice : « Je me sens tellement malade d’aller
dans des attractions touristiques typiques et de faire la même chose que les touristes. »
Elle ajoutait qu’elle voulait « redonner » et considérait le voyage comme un moyen de
faire l’expérience d’un pays à un niveau plus profond44.
Ce type de tourisme peut comprendre des risques (accident du travail sur un chantier,
maladie dans certains pays défavorisés) et il est généralement conseillé de s’adresser à
une organisation reconnue et expérimentée. Ces organisations ont également fréquem-
ment accès à des voyages moins chers.
Le tourisme généalogique
L’intérêt pour la généalogie a considérablement augmenté au cours des dernières
années45. De nombreuses personnes planifient des vacances pour visiter les sites de
recherche généalogique.
Par exemple, la bibliothèque publique du comté d’Allen à Fort Wayne, dans l’Indiana,
accueille 400 000 visiteurs chaque année. L’Église de Jésus-Christ-des-Saints-du-
Dernier-Jour de l’Utah, qui est le plus grand dépositaire de livrets de famille au monde,
est devenue un « site à visiter » (700 000 visiteurs annuels). D’autres nations qui ont reçu
un grand nombre d’immigrants en provenance de l’Europe, tels l’Australie, la Nouvelle-
Zélande, l’Argentine et le Canada, ont un nombre croissant de touristes généalogiques.
Le tourisme participatif
Depuis quelques années, une nouvelle forme de tourisme attire de plus en plus de voya-
geurs. Loin de la logique de « standardisation » du tourisme traditionnel, assimilant le
séjour touristique à un produit, le tourisme participatif renouvelle l’offre touristique en
s’appuyant sur la participation et du voyageur et de la population d’accueil. Plus dyna-
mique et vivant, la visite ou le séjour touristique devient unique et personnalisé. Dans
cette forme de tourisme, la participation et l’expérience touristique sont construites par
44. G. Sloan, “Double Duty”, USA Today, 7 décembre 2007, p. 1D et 2D.
45. C. Almeida Santos et G. Yan, “Genealogical Tourism: A Phenomenological Examination”, Journal of Travel
Research, vol. 49, no 1, février 2011.
les deux types d’acteurs que sont le touriste et les locaux. La relation qui se crée entre
eux déterminera l’authenticité d’une expérience touristique conviviale et inattendue.
Plus qu’une simple visite « patrimoniale » du lieu, le tourisme participatif se veut donc
une expérience unique, qui apporte des bénéfices tant pour le visiteur que pour l’habi-
tant. L’aspect « participatif » de la démarche ne s’arrête pas aux habitants, il concerne
également les visiteurs eux-mêmes, puisque ceux-ci construisent leurs visites sur mesure.
Ainsi, le tourisme participatif est « symbiotique » : le regard des habitants sur leur ville
change la visite du touriste et ils en apprennent également sur leur propre ville à travers
les regards neufs et extérieurs du visiteur qui (re)découvre la ville.
De nombreux acteurs investissent le tourisme participatif. Pionnier, Airbnb permet à des
particuliers de louer tout ou partie de leur propre habitation comme logement d’appoint.
Le site offre une plateforme de recherche et de réservations entre la personne qui offre
son logement et le vacancier qui souhaite louer. Plus récemment, le site Vayable46 permet
aux vacanciers de se faire conseiller par des guides touristiques d’un nouveau genre, les
habitants. Ce site permet aux touristes en quête d’authenticité de découvrir, moyennant
finance, des lieux touristiques grâce à des guides locaux et amateurs.
Ce chapitre s’est attaché à présenter une définition du tourisme, à montrer son impor-
tance au niveau mondial et à dresser un premier inventaire des différents types de
touristes et de tourismes existants. Le chapitre suivant présentera la démarche marketing
applicable aux industries de l’accueil et du tourisme et ses différentes étapes, qui feront
chacune l’objet d’un développement ultérieur.
46. www.vayable.com/experiences/1494-navigate-paris
Synthèse
• La mondialisation de l’industrie touristique : le monde est devenu une communauté,
et les voyageurs ont désormais accès à des lieux inimaginables quelques décennies
plus tôt, comme les secrets de l’Himalaya, les forêts ombrophiles de l’Amazonie, la
Grande Muraille de Chine, etc. Voyager est une activité mondiale avec un marché
en expansion. Aujourd’hui, le marché du tourisme est dominé par un nombre relati-
vement restreint de concurrents (oligopoles) qui détiennent la majorité des parts de
marché. Il est souvent difficile ou impossible pour les éventuels nouveaux entrants de
pénétrer ces marchés, les barrières à l’entrée étant trop élevées.
• L’importance du tourisme pour l’économie des destinations : le désir de devenir
une destination reconnue représente un challenge pour le marketing. Le tourisme
permet la création d’emplois directs dans les hôtels, les restaurants, les établissements
de commerce de détail et le transport. Les organisations de gestion de destina-
tion assurent la gestion des destinations touristiques. Toutefois, la croissance du
tourisme influe sur la base sociale et culturelle des destinations, de manière positive
ou négative, et les organisateurs touristiques doivent tenir compte de la capacité de
l’environnement d’un lieu à supporter tous les résidents de la région et pas seulement
les touristes. De nombreuses communautés qui dépendent directement du tourisme
doivent coordonner d’importants secteurs de l’économie pour assurer le développe-
ment touristique de leur destination.
• Les stratégies en matière de tourisme et d’investissements : la concurrence, féroce
dans le secteur touristique, s’accroît au fur et à mesure que le marché lui-même grandit.
Outre les destinations touristiques solides, d’anciens lieux de visite en déclin se
remettent à niveau, font de nouveaux investissements ; des destinations nouvelles
émergent également. Il existe d’innombrables exemples de destinations qui redé-
couvrent leur passé, capitalisant sur le lieu de naissance d’une personne célèbre, un
événement, une bataille, etc. Les deux principales stratégies utilisées par les desti-
nations touristiques pour attirer les visiteurs sont les événements et les attractions.
Enfin, certaines destinations sont uniquement considérées comme des escales.
• Segmenter et organiser une veille du marché touristique : la démarche marketing
demande de procéder à une segmentation du marché. Les destinations doivent iden-
tifier leurs cibles. Pour ce faire, plusieurs classifications ont été utilisées pour décrire
les différents segments. Une segmentation de l’offre du tourisme mondial est proposée
par l’OMT, mais d’autres segments de l’offre touristique peuvent être identifiés,
comme le tourisme gay-friendly, le tourisme médical, le tourisme d’entreprise, etc. Il
est nécessaire de surveiller continuellement le marché touristique afin de connaître
la popularité relative des diverses attractions, pour déterminer le nombre et le type
de touristes attirés par chacune. Enfin, les destinations doivent veiller à fidéliser les
visiteurs.
Activités
Questions de réflexion
1. Sur quels critères s’appuie une destination touristique pour déterminer ce qu’elle va
promouvoir et le public cible de cette promotion ?
2. Quels avantages économiques et sociaux le tourisme apporte-t-il à votre région ?
3. Choisissez l’un des déterminants psychologiques de la demande répertoriés dans
l’encadré Focus 1.3 et décrivez un produit touristique fondé sur ce déterminant.
Application
Choisissez un plan de promotion développé par une ville, une région ou un pays et justi-
fiez votre choix. Dans votre analyse, discutez des médias utilisés, du public cible et des
avantages de la destination mis en valeur.
Pour action
1. Choisissez un événement (festival, concert, compétition sportive ou autre) qui attire
les touristes dans votre région. Examinez comment est assurée la promotion de
l’événement et les avantages qu’il apporte à votre région. Selon vous, cette promotion
est-elle efficace ? Si oui, pourquoi ? Sinon, comment pourrait-elle être améliorée ?
2. Trouvez deux sites Internet de marketing touristique (organismes nationaux, régio-
naux ou offices du tourisme). Évaluez l’efficacité de la promotion de la destination
faite par ces sites. Expliquez votre réponse.
Chapitre 2
Le marketing du tourisme et de l’accueil :
les principes
Objectifs 1. Le marketing
1 . Comprendre les relations entre 1.1. Le marketing aujourd’hui
le secteur de l’hôtellerie et celui
du tourisme .
En Chine, 1,3 milliard de personnes effectuent
plus de 2,1 milliards de voyages à travers le
2 . Définir la notion de marketing pays chaque année, dépensant 237 milliards
et présenter les étapes de la
de dollars. La croissance rapide du tourisme
démarche marketing .
intérieur chinois, conjuguée aux plus de
3 . Expliquer les relations entre la 135 millions de touristes entrants, a conduit à
valeur client et la satisfaction une rapide croissance des hôtels, des resorts (ou
client .
complexes hôteliers), des installations aéropor-
4 . Comprendre pourquoi le marke- tuaires et d’autres installations de soutien au
ting est orienté vers le client . tourisme1.
5 . Comprendre le concept de la
valeur à vie d’un client et le relier Cette croissance remarquable peut égale-
à la fidélisation . ment être constatée à Dubaï où un projet de
tourisme, des plus gigantesques, a été imaginé :
Dubaïland. Il s’agit d’un complexe touristique
de 70 milliards de dollars, couvrant presque
280 km², qui comprendra des parcs théma-
tiques, des complexes hôteliers, des boutiques,
des installations sportives et des lieux cultu-
rels. Certaines parties du projet sont terminées
et attirent déjà des visiteurs. Lorsque l’en-
semble du projet sera achevé (sans doute vers
2019), il devrait attirer 15 millions de visiteurs
par an. À l’international, Dubaï est reconnu en
tant qu’État pétrolier, or aujourd’hui 30 % de
son produit intérieur brut (PIB) provient du
tourisme et des voyages2.
L’industrie du monde du voyage est vivante,
excitante et stimulante. Les entreprises de
1. “China’s Outbound Travelers Rise”, English.news.cn,

1er janvier 2011, http://news.xinhuanet.com/english2010/
china/2011-01/18/c_13696297.htm
2. “A New Itinerary”, Economist.com, 15 mai 2008, www.
economist.com/node/11374574
l’accueil et les services de promotion touristique recrutent des diplômés originaires de

tous pays et la concurrence est de plus en plus féroce entre les candidats.
Toutefois, les entreprises prospères d’aujourd’hui ont, à tous les niveaux, une caracté-
ristique commune : elles s’engagent fortement dans le marketing et mettent fermement
l’accent sur les clients. Par exemple, Accor est devenue l’une des plus importantes chaînes
hôtelières du monde en délivrant « L’esprit Accor », c’est-à-dire la capacité de prévoir et
de satisfaire les besoins de ses clients, avec une attention toute particulière accordée aux
détails3.
La tâche du marketing n’est jamais de tromper le client ou de mettre en danger l’image
de l’entreprise, mais d’offrir une réelle valeur aux clients ciblés, de motiver l’achat et de
répondre aux besoins des consommateurs.
1.2. Le marketing mix

Dans l’industrie hôtelière, marketing et vente sont souvent considérés comme syno-
nymes, ce qui est peu étonnant. En effet, dans un hôtel, le service commercial est souvent
l’un des services les plus visibles. Un directeur commercial est en contact direct avec
des clients potentiels et les invite dans les espaces de l’hôtel (restaurant ou bar). La fonc-
tion vente est visible, alors que la plupart des activités de la fonction marketing, qui ne
communiquent pas directement auprès du client, restent dans l’ombre. Dans la restau-
ration, il n’est pas rare que le marketing soit confondu avec la publicité et la promotion
des ventes. Certains gérants de restaurants affirment qu’ils « ne croient pas au marke-
ting », alors qu’ils devraient dire que l’impact de leur campagne de publicité les déçoit.
En réalité, l’aspect commercial et l’aspect publicitaire ne constituent que deux fonctions
du marketing, et souvent pas les plus importantes : ce sont des composantes de la poli-
tique de communication du marketing mix. D’autres éléments de ce mix concernent
le produit, le prix et la distribution. Le marketing dans sa totalité inclut également les
études marketing, les systèmes d’information et la planification.
Dans le cadre du marketing mix, les professionnels du marketing sont appelés à décider
du produit et de ses caractéristiques, à fixer les prix, à décider comment distribuer leur
produit et à choisir les méthodes pour assurer sa communication. Cette approche est
connue sous l’appellation des « 4P » : product (produit), price (prix), place (distribution),
promotion (communication). Par exemple, le produit de McDonald’s est du fast-food.
La marque vend ses produits bon marché. Dans le cadre de sa politique de distribution,
McDonald’s attire différents segments de marché et a de nombreux restaurants dans une
ville. La marque utilise de manière efficace des médias de masse comme la télévision.
Le marketing mix doit être un mélange d’ingrédients pour créer un ensemble efficace
autour du produit/service pour le marché cible.
Exemple Le produit Le prix La distribution La communication

McDonald’s Fast-food Bon marché En ville Médias de masse
3. Accor 2001-2002 Asia Pacific Hotel Directory, p. 1.

Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 43
Si les marketeurs font un bon travail pour ce qui est de repérer les besoins des consomma-
teurs, développer un bon produit, fixer le bon prix, assurer sa distribution et utiliser une
communication efficace, les produits seront attrayants et les clients satisfaits. Comme
l’explique Peter Drucker, l’un des plus grands théoriciens du management : « Le but du
marketing est de rendre la vente superflue. L’objectif est de connaître et de comprendre
le client à un point tel que le produit ou le service lui convienne parfaitement et se vende
de lui-même. Dans l’idéal, le client souhaite acheter le produit parce qu’il a été conçu
afin de répondre à ses attentes. Tout ce dont on a alors besoin est de rendre le produit ou
le service disponible4. »
Cela ne signifie pas que la vente et la communication sont sans importance, mais plutôt
qu’elles font partie d’un grand marketing mix, un ensemble d’outils marketing qui
travaillent ensemble pour produire des clients satisfaits. La vente et la communication
seront efficaces si sont d’abord définis les cibles et les besoins client, et qu’ensuite est
préparé un ensemble, facilement accessible et disponible, qui apporte de la valeur.
1.3. L’importance du marketing

L’industrie de l’accueil est l’une des plus grandes industries au monde. La France est la
troisième destination touristique en termes de recettes. L’accueil et le tourisme restent
en France très dynamiques, représentant 7 % du PIB, avec plus de 17 000 hôtels classés
pour 1 million d’emplois en équivalent temps plein5.6
Tableau 2.1 – Les entreprises des secteurs du tourisme en 20126
Effectifs salariés Chiffre Valeur

Nombre en équivalent d’affaires HT ajoutée HT
d’entreprises temps plein (en milliards (en milliards
(en milliers) d’euros) d’euros)
Ensemble des
secteurs d’activités 285 486 1 005,5 168,2 59,7
du tourisme
Poids dans l’ensemble
7,4 % 8,3 % 4,5 % 5,9 %
de l’économie*
dont Hébergements 44 868 169,4 23,2 9,9
Restauration 152 737 429,7 44,3 19,0
Débits de boissons 44 167 43,5 7,0 3,2
Transports 4 857 256,1 55,2 18,9
Agences de voyages 7 308 34,6 13,7 1,8
*Entreprises marchandes hors agriculture.
Source : Insee, Esane .
4. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibility, Practices, New York, Harper & Row, 1973, p. 64-65.
5. Étude KPMG, « L’industrie hôtelière française », 37e éd., septembre 2014.
6. Direction générale des entreprises, Chiffres clés du tourisme, édition 2014.
Le marketing assume un rôle de plus en plus important dans le secteur de la restaura-

tion et de l’industrie de l’hôtellerie. En France, même si le secteur de la restauration est
encore très majoritairement composé de restaurants indépendants, les chaînes gagnent
du terrain et, pour les indépendants qui les rejoignent, ils tirent bénéfice de la notoriété
d’une enseigne et de la mutualisation des services tels que les achats, la communication
ou la formation7.
L’industrie hôtelière est en cours de consolidation, avec des sociétés comme Accor,
par exemple, qui achète des chaînes d’hôtels et exploite différentes marques (Sofitel,
Pullman, Novotel, Mercure, entre autres) sous une seule organisation. L’expertise en
matière de marketing de ces grandes entreprises a créé un marché compétitif. En réponse
aux pressions de la concurrence, les chaînes d’hôtels comptent davantage sur les compé-
tences du directeur marketing. Et tandis que ce dernier est un marketeur à plein temps,
tout le monde dans l’entreprise doit être aussi un marketeur une partie du temps.
1.4. Le marketing dans l’industrie du tourisme

Définition du tourisme
Les deux principales industries qui composent les activités dites de tourisme sont celles
de l’accueil (comprenant l’hôtellerie, l’hébergement au sens large, la restauration hors
foyer et les cafés, regroupés sous l’acronyme HoReCa) et des transports et des voyages.
Peu d’industries sont aussi interdépendantes que celles des voyages et de l’hôtellerie. La
complexité de cette interdépendance va s’accroître. L’industrie du voyage exigera des
professionnels du marketing qu’ils comprennent les enjeux et puissent répondre à l’évo-
lution des besoins des consommateurs grâce à des stratégies créatives fondées sur de
solides connaissances en marketing.
Définition du marketing
Le marketing a pour objectif de satisfaire les besoins des clients. Si le « marketeur »
comprend les besoins des clients, développe des produits qui offrent une valeur supé-
rieure à la concurrence aux yeux de ses clients, propose des prix acceptables, une
distribution et une communication efficaces, ses produits se vendront plus facilement.
Ainsi le marketing peut être défini comme le processus par lequel les entreprises créent
de la valeur pour les clients et la société, ce qui aboutit à de solides relations clients
captant en retour la valeur apportée par les clients.
Les offres commerciales : produits tangibles, services et expériences

Les besoins et désirs des consommateurs sont satisfaits grâce à une offre commerciale,
c’est-à-dire une combinaison d’éléments tangibles, de services, d’informations et d’ex-
périences. Nous avons souvent tendance à associer le terme « produit » à un produit
tangible ou ayant des propriétés physiques (par exemple, la chambre d’hôtel ou le steak
que nous consommons dans un restaurant). Dans l’hôtellerie, les produits immatériels,
y compris le service à la clientèle et les expériences, sont plus importants que les produits
tangibles. Les managers des resorts savent que leurs clients conserveront des souvenirs de
leur séjour. Ils essaient donc de créer des expériences qui laisseront des traces agréables.
7. Xerfi, « La restauration. Prévisions 2015 », coll. Xerfi Prévisions, n° 20/40, octobre 2014.
Au Ritz-Carlton Resort, chaque soir, les managers proposent à leurs clients des espaces
de détente sur la plage, avec des chaises longues, un violoncelliste qui joue une douce
musique et du champagne. Cette expérience crée de la valeur pour le client, mais égale-
ment un souvenir agréable de son séjour. D’autres hôtels proposent des expériences
mémorables telles que des baignades avec des dauphins ou des descentes en rafting.
L’offre commerciale comprend beaucoup plus que les biens ou services. Le consomma-
teur choisit, parmi une sélection de produits, des expériences uniques.
1.5. Le processus marketing

La figure 2.1 présente un modèle simplifié de la démarche marketing en cinq étapes.
Dans les quatre premières étapes, les entreprises sont invitées à mieux comprendre les
consommateurs, à concevoir une stratégie marketing orientée client, à créer de la valeur
pour les clients, et à bâtir de solides relations avec eux. Lors de la dernière étape, les
entreprises sont récompensées d’avoir créé une valeur supérieure pour le client : elles
capturent à leur tour la valeur fournie par les clients sous forme de ventes, de profit et de
capital client à long terme.
Figure 2.1 – Schéma simplifié de la démarche marketing
Créer de la valeur pour les clients et établir des relations avec les clients
Comprendre le marché, Concevoir une stratégie Construire un plan

les besoins et les désirs marketing orientée marketing permettant
des clients vers le client d’offrir une valeur supérieure
Capter la valeur créée par les clients Bâtir des relations

pour générer des bénéfices rentables et assurer la
et développer le capital client satisfaction des clients
Comprendre le marché et les besoins des clients

Dans une première étape, les marketeurs doivent comprendre les besoins et les désirs des
clients ainsi que le marché sur lequel ils opèrent. Cinq concepts fondamentaux doivent
alors être examinés :
• besoins, désirs et demandes ;
• offres marketing (produits tangibles, services et expériences) ;
• valeur et satisfaction ;
• échanges et relations ;
• marchés.
Besoins, désirs et demandes des clients

Les besoins
Le concept de base sous-jacent au marketing se rapporte aux besoins de l’homme. Un
besoin humain est un état de manque ressenti. Cet état de manque concerne les besoins
physiologiques élémentaires (faim, soif, respiration, sommeil) et les besoins de sécurité,
ainsi que les besoins sociaux d’appartenance, d’affection, d’amusement et de relaxation.
Il y a aussi des besoins d’estime associés au prestige, à la reconnaissance et à la renommée,
et des besoins individuels de connaissance et d’accomplissement de soi (l’ensemble de
ces besoins a été représenté et conceptualisé sous le nom de pyramide de Maslow). Ces
besoins n’ont pas été inventés par les marketeurs, ils font partie de la nature humaine.
Les désirs
Le deuxième principe de base du marketing est celui des désirs humains. Les désirs sont
l’expression des besoins humains façonnés par la culture et la personnalité des individus.
Les désirs correspondent à la manière dont ces derniers communiquent leurs besoins.
Une personne qui a faim en Papouasie-Nouvelle-Guinée a besoin de nourriture mais
désire du taro, du riz, des patates douces et du porc. Une personne qui a faim aux États-
Unis a aussi besoin de manger mais souhaite un hamburger, des frites et un Coca. Les
désirs sont décrits sous forme d’objets qui vont satisfaire les besoins. Comme la société
évolue, les désirs de ses membres se développent. Ainsi une population exposée de plus
en plus régulièrement à un objet va développer un intérêt et un désir plus grand envers
celui-ci.
En France, la restauration hors foyer représentait un marché de 63,4 milliards d’euros
en 20138. Si la restauration traditionnelle reste le segment le plus important en nombre
d’établissements (plus de 99 000 en 2014), la restauration rapide est en croissance, béné-
ficiant des changements de comportements des consommateurs, pressés par le temps, la
montée du nomadisme alimentaire et le snacking. La vente à emporter représente près de
la moitié des ventes de la restauration rapide9. Ce changement des habitudes alimentaires
a conduit des restaurants à modifier leur système de livraison, voire le mode de prépa-
ration des repas. Ainsi les marketeurs de l’industrie de la restauration doivent prendre
en compte les changements d’habitudes des consommateurs afin de leur proposer une
réponse adaptée.
Les demandes
Les gens ont des désirs presque illimités, mais peu de ressources. Ils choisissent les
produits qui offrent le plus de satisfaction en fonction des ressources dont ils disposent.
Lorsque leur pouvoir d’achat est suffisant, leurs désirs se transforment en demandes.
Les services marketing se donnent beaucoup de mal pour identifier et comprendre les
besoins, les désirs et les demandes du client. Les entreprises attendent de tous leurs
employés, y compris la direction générale, qu’ils restent proches de leurs clients. Chez
Southwest Airlines, tous les cadres supérieurs enregistrent les bagages et les passagers,
et servent comme agents de bord une fois par trimestre. Ainsi, en allant sur le terrain, ils
restent proches de leurs clients et sont mieux à même d’accéder à leurs demandes. Tous
8. Xerfi, « La restauration collective », étude n° 4SCO09, janvier 2015.

9. Xerfi, « La restauration rapide », étude n° 3SME05, février 2014.
les managers de Disney World passent une semaine par an sur le terrain pour distribuer
les billets, vendre du pop-corn, aider à monter ou descendre des manèges.
Comprendre dans le détail les besoins, désirs et demandes des clients fournit d’impor-
tantes informations pour concevoir les stratégies marketing.
La valeur pour le client et la satisfaction client

La valeur pour le client est la différence entre les avantages que le client retire de la
possession et/ou de l’utilisation d’un produit et les coûts d’obtention de ce produit. Les
coûts peuvent être mesurés en termes de dépenses financières, de temps consacré, de
difficultés d’utilisation du produit. Pour les passagers voyageant uniquement avec des
bagages à main, la possibilité d’imprimer ou de télécharger les cartes d’embarquement
sur les smartphones leur a permis de réduire les temps d’attente et de diminuer les coûts
de gestion des files d’attente pour les compagnies.
L’un des plus grands défis du management est d’augmenter la valeur du produit pour
le marché cible. Les managers doivent connaître leurs clients et comprendre ce qui crée
de la valeur pour eux. Il s’agit d’un processus continu, car les clients et la concurrence
changent en permanence.
Les attentes des clients sont fondées sur leurs précédentes expériences d’achat, les avis
des amis et l’information disponible sur le marché.
Les responsables marketing doivent être prudents pour définir le bon niveau d’attente.
S’ils répondent à des attentes trop faibles, ils satisferont ceux qui achètent les produits
actuels, mais ne parviendront pas à attirer de nouveaux clients. À l’inverse, s’ils suscitent
des attentes trop élevées, auxquelles ils ne répondent pas dans la réalité, les acheteurs
seront déçus.
Dans l’industrie de l’accueil, il est facile de définir des attentes, car les clients ne seront
pas capables de juger le produit tant qu’ils ne l’auront pas consommé. Par exemple, un
restaurateur peut prétendre servir les meilleurs fruits de mer de la ville ; mais si tel n’est
pas le cas, de nombreux clients seront insatisfaits et garderont le souvenir d’une mauvaise
expérience (alors qu’ils auraient pu être satisfaits s’ils avaient mangé de bons produits,
sans qu’on leur en vante le caractère exceptionnel). Toutefois, si les attentes suscitées
sont trop faibles, il n’y aura pas de demande de la clientèle. Il est donc inutile d’annoncer
qu’il s’agit d’un restaurant « moyen » de fruits de mer s’il sert en fait des produits d’une
qualité exceptionnelle. Les marketeurs doivent comprendre comment créer de la valeur
pour leur marché et communiquer vers leurs clients actuels et potentiels. Par exemple, on
peut se spécialiser dans des fruits de mer pêchés localement. La satisfaction de la clientèle
dépendra de la capacité du produit à délivrer de la valeur en adéquation avec les attentes
du consommateur qui souhaite consommer des fruits de mer pêchés localement.
Ainsi, si les performances du produit sont trop éloignées des attentes du client, il sera
déçu ; si elles correspondent à ses attentes, le client sera satisfait ; si le rendement dépasse
ses attentes, il sera ravi. Les entreprises visent à satisfaire les clients en leur promettant
ce qu’elles peuvent offrir, puis à livrer plus que ce qu’elles promettent.
Les managers doivent comprendre l’importance des clients très satisfaits, plutôt que de
se contenter simplement des clients satisfaits.
Sur une échelle de 7 points, allant de 1 (très satisfait) à 7 (très insatisfait), la plupart des
managers sont contents d’obtenir un 2. La figure 2.2 met en évidence les résultats d’une
enquête de satisfaction client au Boston Hotel10. Il faut d’abord noter l’important écart
entre un client qui évalue un hôtel à 1 et un autre qui l’évalue à 2. Si la dernière fois que
vous êtes allé au restaurant vous étiez simplement satisfait (note 2), la probabilité que
vous y retourniez sera faible. En revanche, si en sortant du restaurant vous étiez enthou-
siasmé (note 1), votre probabilité d’y revenir sera forte et vous en parlerez autour de vous.
Figure 2.2 – Lien entre satisfaction et recommandation (résultats d’une enquête de satisfaction
lcient au Boston Hotel)
70 65
63
60
50
Pourcentage
40
Recommandé
30 sans hésiter
30 25 Reviendra
20 sans hésiter
8 10
10
0
1 2 3
1 – Très satisfait ; 4 : ni satisfait/ni insatisfait ; 7 Très insatisfait
Même si 3 est encore un score « positif » sur l’échelle ci-dessus
en 7 points, peu de clients attribuant cette note reviendront .
Les scores de 1 à 3 correspondent à des scores décroissants de satisfaction ; il s’agit de

meilleures notes qu’un 4 signifiant « ni satisfait / ni insatisfait ». Nous pouvons voir que
satisfaire un client n’est pas suffisant. C’est seulement lorsque les clients partent en étant
très satisfaits qu’ils sont susceptibles de revenir. L’objectif d’un manager est de faire en
sorte que tous les clients soient très satisfaits.
Les échanges et les relations

Le marketing intervient lorsque les gens décident de satisfaire leurs besoins et leurs désirs
par l’intermédiaire d’une relation d’échange. L’échange est l’acte par lequel un individu
obtient d’autrui un objet désiré en offrant quelque chose en retour.
Le marketing comprend toutes les actions permettant de construire et de maintenir des
relations d’échange utiles avec les marchés cibles. En plus d’attirer de nouveaux clients
et de générer des transactions, l’objectif est de retenir les clients actuels et de développer
leurs échanges avec l’entreprise. Les marketeurs veulent bâtir des relations solides en
délivrant en permanence une valeur supérieure pour le client.
10. J.T. Bowen et S.-L. Chen, “The Relationship Between Customer Loyalty and Customer Feedback”, Modern
Maturity, vol. 40, n° 4, juillet-août 1997, p. 12.
Les marchés
Le concept de transaction conduit à la notion de marché. Un marché est composé de
l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit. Ces acheteurs partagent un
besoin ou un désir particulier, susceptible d’être satisfait par des relations d’échange.
Le marketing consiste à gérer des marchés de manière à créer des relations rentables
avec les clients. Cependant, créer ces relations demande du travail. Les vendeurs
doivent rechercher des clients, identifier leurs besoins, concevoir des offres commer-
ciales adéquates, fixer les prix, promouvoir les offres et les livrer. Le développement de
produits, la recherche, la communication, la distribution, la tarification et le service sont
des activités fondamentales du marketing.
2. L’orientation client
L’objectif d’une entreprise est de créer et de conserver des clients satisfaits de façon à
générer des profits pour l’organisation. Les clients sont attirés puis fidélisés lorsque leurs
besoins sont satisfaits. Ils ne reviennent pas seulement dans le même hôtel, ils parlent
aussi à leur entourage de manière positive de leurs expériences avec cette structure.
Dénigrer la satisfaction client peut conduire une entreprise à sa perte : les clients ne
reviendront pas et le bouche à oreille négatif ne favorisera pas l’arrivée de nouveaux
clients. Les managers qui réussissent ont compris que les profits sont le résultat d’une
affaire qui fonctionne bien plutôt que son seul objectif.
Les managers qui essayent en permanence de maximiser les profits à court terme
maltraitent à la fois la clientèle et l’entreprise.
Une approche de management alternative consiste à placer le client en premier et à
récompenser les employés qui assurent un bon service. Le vice-président des ventes et
du marketing de Marriott affirme ainsi : « Nous récompensions jadis les managers de
restaurants pour des choses qui étaient importantes pour nous, comme la réduction des
coûts de nourriture. Quand avez-vous entendu un client s’interroger sur le coût de la
nourriture pour le restaurant ? Vous devez récompenser pour les choses que les clients
veulent de la part de votre entreprise11. »
Il est judicieux d’évaluer la valeur à long terme du client et de mettre en place des actions
appropriées pour assurer sa fidélité. Deux études apportent des éléments en faveur de
cette proposition. La Forum Company a d’abord établi que le coût de rétention d’un
client fidèle représente 20 % du coût d’attraction d’un nouveau12. Une autre étude indique
qu’augmenter de 5 % le taux de fidélité engendre une augmentation de profits de 25 à
125 %13. En conséquence, si un hôtel augmente son taux de clients fidèles de 35 à 40 %,
il pourrait réaliser, a minima, 25 % de profits supplémentaires14.
11. C. Grönroos, Service Management and Marketing, Lexington, Lexington Books, 1990.
12. P. Sellers, “Getting Customers to Love You”, Fortune, 13 mars 1989, p. 38-49.
13. F. Reichheld, The Loyalty Effect, Boston, Harvard Business School Press, 1996.
14. J.L. Heskett, Jr., W.E. Sasser et W.L. Hart, Service Breakthroughs, New York, Free Press, 1990.
Sans les clients, les actifs n’ont que très peu de valeur. Sans client, un nouveau restaurant
fermera quelle que soit sa valeur. Le client joue donc un rôle central et doit orienter la
stratégie marketing de l’entreprise.
2.1. La conception d’une stratégie marketing orientée vers le client

Après avoir entièrement compris les consommateurs et le marché considérés, le service
marketing qui met en œuvre le marketing management peut concevoir une stratégie
orientée vers le client. Nous définissons le marketing management comme l’art et la
science de choisir des marchés cibles et de construire des relations rentables avec eux.
L’objet du manager marketing est de trouver, attirer, conserver et augmenter les cibles
clientes en créant et en communiquant une valeur supérieure pour elles.
Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, le responsable marketing doit se poser
deux questions importantes :
• quels types de clients allons-nous servir (quel est notre marché cible) ?
• comment pouvons-nous mieux les servir (quelle est notre proposition de valeur) ?
La sélection des clients à servir

L’entreprise doit tout d’abord décider qui elle se propose de servir. Elle va alors diviser
le marché en plusieurs segments (segmentation du marché), puis sélectionner ceux
qu’elle souhaite viser (ciblage). Il est en effet impossible de servir avec efficacité tous les
clients : à vouloir les satisfaire tous, on risque de n’en satisfaire aucun. L’entreprise a donc
tout intérêt à sélectionner uniquement les clients qu’elle pourra bien servir et de façon
rentable. Par exemple, les hôtels Ritz-Carlton ciblent les voyageurs fortunés.
L’élaboration d’une proposition de valeur

L’entreprise doit également décider comment elle va servir les clients ciblés et comment
elle va se différencier et se positionner sur le marché. La proposition de valeur de
l’entreprise est l’ensemble des avantages ou des valeurs qu’elle promet de livrer aux
consommateurs pour répondre à leurs besoins.
Ces propositions de valeur différencient une marque d’une autre. Elles répondent à la
question du client : « Pourquoi devrais-je acheter votre marque plutôt que celle d’un
concurrent ? » Les entreprises doivent concevoir des propositions de valeur fortes qui
leur donneront un avantage décisif sur leurs marchés cibles.
Les différentes optiques du marketing management

Le marketing management a pour objectif de développer des stratégies qui permettront
de construire des relations rentables avec les consommateurs ciblés. Pour répondre à
cet objectif, il existe cinq orientations possibles pour concevoir et mettre en œuvre une
stratégie marketing : l’optique production, l’optique produit, l’optique vente, l’optique
marketing et l’optique marketing 3.0.
L’optique production
L’optique production est l’une des orientations les plus anciennes susceptibles de guider
les entreprises. Elle repose sur l’idée que les consommateurs vont favoriser les produits
qui sont disponibles et bon marché ; le management doit alors se concentrer sur la
production et l’efficience de la production. Le risque, avec le concept de production, est
que les managers soient tellement concentrés sur les systèmes de production qu’ils en
oublient le client.
Un hôtel disposait d’une chambre avec une magnifique vue sur un lac à proximité.

La salle à manger offrait un balcon extérieur pour que le client puisse jouir de la
beauté des alentours. Profiter du petit-déjeuner à l’extérieur était une des meilleures
façons de commencer une journée d’été. Pour le client, ce balcon représentait un
grand bénéfice. Pour l’hôtel, c’était une nuisance. Le balcon était au bout de la salle
à manger et, par conséquent, l’endroit le plus éloigné de la cuisine. Il n’y avait pas de
point de service à proximité du balcon ; ainsi les denrées et boissons devaient venir
depuis la salle à manger. Il n’y avait qu’une entrée sur le balcon, ce qui en rendait
l’accès difficile. Dès lors, servir les clients à l’extérieur n’était pas efficient.
L’hôtel décourageait les clients de manger sur le balcon en ne préparant pas les tables.
Si un client en faisait quand même la demande, le personnel de service affichait une
mine désolée. Le client devait ensuite attendre un quart d’heure pour que la table soit
préparée. C’était la manière choisie par l’hôtel pour rappeler au client que personne
ne devrait manger dehors. Toutefois, l’hôtel aurait dû considérer le balcon comme
un avantage concurrentiel.
Même dans une optique production, les managers ne doivent pas oublier que, dans un
environnement concurrentiel, il faut se différencier par la qualité des produits et des
services. Ils devront rechercher à organiser l’efficience de la production sans négliger la
qualité des produits et services.
L’optique produit
L’optique produit part du principe que les consommateurs vont privilégier les produits
qui offrent la meilleure qualité, les meilleures performances et les caractéristiques les
plus innovantes. La stratégie marketing se concentre alors sur l’amélioration continue
des produits.
La qualité et l’amélioration des produits sont des éléments importants de la plupart des
stratégies. Toutefois, en mettant l’accent uniquement sur les produits, cela peut conduire
l’entreprise à de la « myopie marketing » et à ne pas percevoir les évolutions des désirs
des consommateurs. Ces derniers peuvent se tourner vers d’autres produits répondant
mieux à leurs besoins et préférer, par exemple, des chambres d’hôtes aux hôtels.
L’optique vente
Dans l’optique vente, les consommateurs n’achèteront les produits que si l’entreprise a
engagé des efforts suffisants de vente et de communication.
L’objectif de l’optique vente est de vendre autant que possible, sans se soucier de la satis-
faction post-achat ou de la contribution de la vente en termes de revenu.
L’objectif n’est pas d’établir une relation sur le long terme avec le consommateur mais de
vendre ce que l’on a produit.
Les restaurants font souvent de la publicité lorsque les ventes commencent à décliner,
sans tout d’abord analyser les raisons de cette baisse. Ils n’essaient pas de modifier leur
produit pour répondre aux changements du marché. Ils insistent sur la vente, poussent
les produits vers les clients en utilisant la publicité et la promotion des ventes. Finale-
ment, ils n’ont plus de clients car leur produit ne satisfait plus les besoins du marché.
L’optique vente est présente au sein des industries de l’accueil. Un des facteurs qui la
représente le mieux est la surcapacité (produire ou offrir plus que ce que le marché peut
absorber). Pour faire face à ce problème, le mot d’ordre des managers est de vendre
toujours plus… au risque de créer de l’insatisfaction, en pratiquant par exemple le
surbooking.
Pourquoi les grands secteurs comme les hôtels, les resorts, les compagnies aériennes et de
croisière, et même les restaurants, sont-ils continuellement confrontés à la surcapacité ?
Les raisons sont multiples :
• La fierté d’être le plus grand.
• Une fausse croyance selon laquelle l’augmentation de la taille entraînera des écono-
mies d’échelle.
• La fiscalité qui, dans certains pays, encourage les promoteurs immobiliers à déve-
lopper de grands immeubles pour profiter de réductions d’impôts.
• Des incitations économiques de la part des gouvernements pour favoriser la construc-
tion d’infrastructures hôtelières ou touristiques plus grandes, afin de créer de la
croissance économique.
• Les nouvelles technologies, comme les nouveaux avions proposés par les construc-
teurs aéronautiques offrant une meilleure productivité grâce un nombre de places
plus important, bien que les capacités actuelles soient suffisantes.
• L’incapacité de rendre compatibles la gestion pour le profit (revenue management)
et la gestion des ventes/marketing (optique de fidélisation et de service/valeur créée
pour le client).
• Des prévisions et une planification mal menées ou inexistantes de la part des proprié-
taires ou des consultants des établissements financiers ou des gouvernements.
L’optique marketing
L’optique marketing est la plus récente. Elle considère que la réussite des objectifs dépend
de la connaissance des demandes et de la capacité à y répondre de manière plus efficace
que les concurrents.
Le concept de marketing débute avec un marché correctement défini, se concentre sur
les besoins du client et intègre toutes les activités marketing qui affectent les clients. Il
répond aux objectifs de l’organisation en créant des relations clients à long terme fondées
sur la valeur pour le client et sa satisfaction. Comme l’indique Herb Kelleher, ancien
PDG de la Southwest Airlines, « nous n’avons pas de service marketing. Nous avons un
service client » (voir tableau 2.2).
L’optique marketing repose donc sur l’idée suivante : plutôt que de vendre ce que l’on a
produit, produisons ce que l’on peut vendre. La connaissance approfondie des clients est
ici primordiale pour s’assurer que les nouvelles idées et/ou les améliorations de produits
ou de services seront acceptées par le marché cible.
Tableau 2.2 – Optique vente versus optique marketing
Point de départ Focalisation Moyens Finalité

Optique vente Unité de Produits Vente et Bénéfices découlant
(approche centrifuge) production actuels promotion des volumes de vente
Bénéfices découlant
Optique marketing Besoins des Marketing
Marché de la satisfaction
(approche centripète) clients intégré
apportée aux clients
L’optique marketing 3.0

Le marketing 3.0 est une optique développée par Philip Kotler, Hermawan Kartajaya et
Iwan Setiawan15. Le marketing 3.0 part de l’idée qu’au lieu de simplement traiter les indi-
vidus comme des consommateurs, les marketeurs les considèrent comme l’ensemble des
êtres humains, avec leur esprit, leur cœur et leurs pensées. De plus en plus, les consom-
mateurs recherchent des solutions à leurs inquiétudes pour améliorer leur qualité de vie.
Le tourisme responsable, par exemple, se diversifie et prend une importance accrue, en
soutenant les producteurs locaux de produits alimentaires. Certains hôtels prennent de
plus en plus en compte le développement durable, et invitent alors leurs clients à réuti-
liser leurs serviettes ou à ne pas changer leurs draps quotidiennement.
Les clients ne sont plus passifs ou isolés des autres clients. On le voit avec TripAdvisor, un
outil puissant que les consommateurs utilisent pour choisir les hôtels ou les restaurants
en fonction des commentaires d’autres clients. Un client déçu par le service rendu peut
exprimer son mécontentement sur TripAdvisor ou sur un autre forum.
Pour mieux comprendre le marketing 3.0, trois grandes tendances peuvent être étudiées :
l’ère de la participation et de la coopération, l’ère de la mondialisation et l’ère de l’en-
treprise créative. Ces trois principales forces poussent les consommateurs à être plus
collaboratifs. Elles sont à la fois croissantes et durables.
Participation et collaboration
Le développement des médias sociaux a permis aux clients de participer et de coopérer
les uns avec les autres ainsi qu’avec les entreprises. La compagnie aérienne JetBlue a
célébré son dixième anniversaire en se déplaçant sur la côte est des États-Unis et en
offrant gratuitement des centaines de billets aller-retour. Pour obtenir un billet, il fallait
se rendre à un endroit précis avec une attention particulière pour JetBlue. Le client, par
exemple, pouvait se présenter sur le lieu convenu habillé d’un vêtement bleu. Les points
de rendez-vous étaient tweetés aux followers du hashtag « JB10 » avec une abréviation
de la ville – par exemple, pour New York, #JB10NY. JetBlue a réussi à mobiliser des
milliers de fans par l’intermédiaire de cette opération16. Les clients fidèles de JetBlue ont
15. P. Kotler, H. Kartajaya et I. Setiawan, Marketing 3.0, Hoboken, Wiley, 2010.

16. C. McCarthy, “JetBlue Twitter Promotion Isa Hit”, CNET.com, 11 mars 2010, www.eturbonews.com/14853/
jetblue-twitter-promotion-hit
largement suivi sur les médias sociaux cette campagne de promotion, jugeant ce moyen
interactif amusant pour célébrer le dixième anniversaire de la marque.
Mais les médias sociaux ne sont pas toujours des sources de retours positifs. Un client
d’United Airlines a ainsi déposé sur YouTube une chanson intitulée United Breaks
Guitars, évoquant sa guitare cassée par les manutentionnaires de la compagnie aérienne
United Airlines, et alors que cette dernière ne semblait pas préoccupée par cet incident17.
En deux semaines, cette vidéo a été visionnée plus de 10 millions de fois. Personne ne
saura jamais combien United a perdu à cause d’un bagagiste qui n’a pas respecté le bien
d’un passager. Aujourd’hui, les clients ont la capacité de rendre publique leur opinion.
Cela oblige les marketeurs à être de plus en plus vigilants, à traiter les clients avec respect
et à résoudre leurs problèmes.
Les personnels de compagnies aériennes participent à des concours mondiaux en

postant des photos ou vidéos illustrant les différentes facettes de leurs métiers sur le site
Internet de leur entreprise. Les médias sociaux sont en train de changer la manière dont
les personnes communiquent, participent et coopèrent. Le client représente une force
importante. Il est possible de l’exploiter en lui permettant de contribuer à la conception
des produits. Ces pratiques utilisent la force du client de manière positive. Si des entre-
prises fournissent des produits de faible qualité, n’ont pas de service client performant
ou trompent les clients, la force que représente le client se transformera en une puissance
destructrice. Par opposition, si les entreprises fournissent de très bons produits, traitent
correctement et respectueusement les clients, cette force peut être extrêmement positive.
La mondialisation
Aujourd’hui, il est possible de faire la moitié d’un tour du monde avec un budget d’environ
1 000 dollars. Les voyages internationaux sont abordables pour une classe moyenne de
plus en plus importante. L’une des meilleures expériences que peuvent faire les étudiants
en tourisme est de passer un semestre à l’étranger, dans un pays dont ils ne connaissent
ni la langue ni la culture, afin de les découvrir. Dans cet environnement, ils commettront
des erreurs embarrassantes à cause du manque de compréhension de la culture locale.
Ils demanderont de l’aide aux habitants pour comprendre les menus, les directions et les
autres formes de communication écrites ou orales dans la langue du pays. Vivre cette
expérience permet de considérer ses clients étrangers avec plus de respect et d’empathie.
Le paradoxe des voyages amène les touristes à séjourner parfois dans des hôtels de luxe, à
manger dans des restaurants fréquentés par des habitants « fortunés », et aussi à traverser
en taxi, à quelques pas de là, des zones de grande pauvreté. Après avoir vu de leurs
propres yeux ces situations, de nombreux clients sont davantage susceptibles de choisir
des entreprises qui ont créé et/ou sont impliquées dans des projets de soutien social,
économique, ou dans des questions environnementales et sociétales.
L’entreprise créative
Tout au long de cet ouvrage, nous discuterons des mesures que les entreprises peuvent
prendre pour suivre les principes du marketing 3.0. Par exemple, les fast-foods utili-
seront plus d’emballages écologiques et produiront des aliments dotés de meilleures
qualités nutritionnelles. La National Restaurant Association, avec l’aide de Ted Turner
17. www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo
(fondateur de CNN), est en train d’élaborer une action visant à réduire les déchets et
l’empreinte carbone des restaurants18. Les restaurants sont les plus grands utilisateurs
d’énergie au monde parmi les détaillants et près de 80 % de l’énergie qu’un restaurant
utilise est perdue à cause de l’inefficacité du matériel de cuisson, de conservation et de
stockage, produisant l’équivalent de 490 tonnes de dioxyde de carbone par an19.
Les entreprises qui peuvent réduire ces nuisances environnementales contribueront au
bien-être de la planète et seront mieux appréciées par les clients. Il ne s’agit pas ici d’ac-
tions de relations publiques, mais de bâtir des sociétés commerciales sur des valeurs.
2.2. Construire des relations rentables avec les clients

Les trois premières étapes du processus marketing – comprendre le marché et les besoins
des clients, concevoir une stratégie marketing orientée vers le client et élaborer un
programme marketing – débouchent sur une quatrième, qui est aussi la plus impor-
tante : construire des relations rentables avec les clients.
Quels outils marketing une entreprise peut-elle utiliser pour développer des relations
plus fortes avec les clients ? Elle peut adopter l’un des trois outils de création de valeur
client (bénéfices financiers, bénéfices sociaux, liens structurels)20.
Les avantages financiers

Le premier outil repose principalement sur l’ajout de bénéfices financiers à la relation
client. Par exemple, les compagnies aériennes proposent des programmes de fidélité, les
hôtels surclassent leurs clients réguliers, et les restaurants mettent en place des offres
promotionnelles pour leurs clients fidèles. Bien que ces programmes de récompenses et
d’autres incitations financières construisent la préférence du client, ils peuvent être faci-
lement imités par la concurrence et, par conséquent, ne pas permettre de différencier de
manière permanente l’offre de l’entreprise. Les programmes ayant pour objectif d’aug-
menter la fréquence d’achat sont souvent progressifs afin d’encourager la préférence des
clients à l’égard d’une marque. Par exemple, Marriott propose un statut Argent (10 nuits
achetées), Or (50 nuits) ou Platine (75 nuits). En passant au statut supérieur, les clients
bénéficient d’avantages supplémentaires.
Les avantages sociaux

Le deuxième outil consiste à ajouter des bénéfices aussi bien sociaux que financiers. Dans
ce cas, le personnel travaille à accroître les liens sociaux avec les clients en apprenant leurs
besoins et désirs personnels pour ensuite individualiser et personnaliser les produits et
services. Ces entreprises transforment leurs clients occasionnels en clients réguliers : les
clients occasionnels n’ont pas de nom pour l’institution, alors que les clients réguliers
sont connus et identifiés. Les clients occasionnels sont servis en masse ou en grands
segments. Ils sont servis par quiconque est disponible, alors que les clients réguliers sont
18. www.carbonfootprint.com
19. B. Horovitz, “Can Restaurants Go Green, Earn Green?”, USA Today, 15 mai 2008, www.usatoday.com/money/
industries/environment/2008-05-15-green-restaurants-eco-friendly_N.htm
20. L.L. Berry et A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through Quality, New York, Free Press, 1991,
p. 136-142.
servis par du personnel qui leur est assigné21. Les managers des organisations de l’accueil
et du tourisme doivent s’assurer que leurs clients les plus importants ont des liens sociaux
avec tous les corps de métiers au sein de l’organisation.
Les avantages par les services

Le troisième outil utilisé pour établir des relations fortes avec les clients consiste à ajouter
des liens structurels, aussi bien que des bénéfices financiers et sociaux. Par exemple, les
compagnies aériennes ont développé des salons pour leurs clients de première classe, et
certaines dépêchent une limousine pour les amener à l’aéroport. Les clients des compa-
gnies aériennes qui ont un statut d’élite peuvent choisir leur siège, y compris près des
issues de secours – sièges vendus à un prix élevé pour les autres clients.
2.3. Connaître ses clients

L’un des buts des programmes qui s’intéressent à la fréquence d’achat est d’aider les
entreprises à assurer le suivi des achats afin qu’elles puissent connaître et classer leurs
clients en fonction de leurs caractéristiques d’achat. Le tableau 2.3 distingue les clients
en fonction de leur fréquence d’achat et de leur rentabilité. Les clients présentant des
niveaux de rentabilité et de fréquence élevés méritent l’attention du management.
Tableau 2.3 – Les types de clients
Fréquence faible Fréquence élevée

Essayer de faire en sorte que ces Ce sont les meilleurs clients : on doit
Rentabilité élevée
clients viennent plus souvent . les récompenser .
Ces clients suivront les promotions .
Certains de ces clients ont le
Rentabilité faible S’assurer que les promotions sont
potentiel pour devenir plus rentables .
rentables .
Les clients qui présentent un niveau élevé de rentabilité mais une faible fréquence
peuvent potentiellement devenir des clients réguliers. Pour certains clients à haut niveau
de rentabilité et à niveau de fréquence élevé, il est possible de les inciter à acheter en
leur montrant les avantages qu’offrent des achats additionnels. Par exemple, les hôtels
peuvent montrer aux voyageurs d’affaires les bénéfices associés au fait de prendre une
chambre disposant d’un salon pour travailler. Les clients qui sont sur de faibles niveaux
de rentabilité et de fréquence sont souvent à la recherche de la meilleure affaire. Ils
viennent lorsqu’il y a une promotion et évitent à tout prix de payer plein tarif. Il est très
difficile de construire une relation avec ces clients sensibles au prix.
La connaissance des clients permet de sélectionner ceux avec lesquels on souhaite déve-
lopper une relation et ceux avec lesquels on renforcera les relations sur le long terme.
La gestion de la relation client

La gestion de la relation client (GRC) est peut-être le concept le plus important du
marketing moderne. Auparavant, la GRC se trouvait réduite à une simple activité de
21. J.H. Donnelly, Jr., L.L. Berry et T.W. Thompson, Marketing Financial Services: A Strategic Vision, Homewood,
Dow Jones/Irwin, 1985, p. 113.
gestion des données clients. Selon cette définition, elle visait à traiter les informations
relatives à chaque individu et à gérer les « occasions de rencontre » (ou points de contact)
permettant de renforcer sa fidélité à l’égard de l’entreprise.
Un point de contact client est n’importe quelle occasion durant laquelle un client
rencontre la marque et le produit – que ce soit une expérience réelle, via des commu-
nications de masse ou par de l’observation quotidienne. Parfois, les points de contact
sont là où on les attend le moins, comme dans la facturation client. Les chefs de projets
événementiels veulent une facturation rapide et précise. Vérifier avec le client la facture
d’une réunion de plusieurs jours peut contribuer à construire la confiance et une relation
solide.
La GRC permet aux entreprises de fournir un excellent service client en temps réel par
l’usage efficace d’informations individualisées. À partir de ce qu’elles savent de chaque
client, les entreprises peuvent personnaliser leurs offres de marché, leurs services,
programmes, messages et installations. La GRC est cruciale car l’un des leviers les plus
importants de la rentabilité de l’entreprise réside dans la valeur agrégée de sa base de
clients.
Un pionnier de l’application des techniques GRC est Harrah’s Entertainment. En

1997, Harrah’s Entertainment, Inc., à Las Vegas, a lancé un programme de fidélité

innovant qui tirait toutes les données clients d’un entrepôt de données centralisé et
qui fournissait des analyses sophistiquées afin de mieux comprendre la valeur des
investissements que le casino faisait avec ses clients. Harrah’s a affiné son système
« Total Rewards » pour bénéficier d’une analyse quasiment en temps réel : lorsque
les clients interagissent avec les machines à sous, s’enregistrent pour rentrer dans
les casinos ou achètent des repas, ils reçoivent en récompense des offres promo-
tionnelles fondées sur les analyses prédictives. L’entreprise a désormais identifié des
centaines de segments de clients parmi ses plus de 40 millions de joueurs. En ciblant
les offres pour des segments de clients très spécifiques, l’entreprise a été en mesure
de pratiquement doubler la part de budget que ses clients consacrent aux jeux22.
Plus récemment, toutefois, la GRC a pris une signification plus large. Elle désigne à
présent le processus global consistant à bâtir et à entretenir des relations rentables avec
les clients, en leur apportant une valeur et une satisfaction supérieures à celles de la
concurrence. Elle regroupe toutes les activités visant à conquérir, à fidéliser et à déve-
lopper la clientèle.22
L’évolution de la nature des relations clients

Ces dernières années, la façon dont les entreprises s’adressent à leurs clients a profondé-
ment évolué. Hier, elles se focalisaient sur un marketing de masse imposé sans distinction
à l’ensemble de la clientèle. Aujourd’hui, elles établissent des relations durables et plus
personnelles, en sélectionnant avec soin les clients visés. Quelques tendances majeures
peuvent se dégager.
22. L. Columbus, “Lessons Learned in Las Vegas: Loyalty Programs Pay”, CRM Buyer, 29 juillet 2005 ; M. Leon,
“Catering to True-Blue Customers”, Computerworld, 11 août 2003, p. 37 ; J.R. Brandt, “Dare to Be Different”,
Chief Executive, mai 2003, p. 34-38 ; J. Ashbrook Nickell, “Welcome to Harrah’s”, Business 2.0, avril 2002,
p. 49-54 ; D. Jones, “Client Data Means Little Without Good Analysis”, USA Today, 24 décembre 2001.
Développer des relations avec des clients sélectionnés plus soigneusement

Peu d’entreprises continuent à pratiquer un véritable marketing de masse consistant à
appliquer à tout nouveau client un modèle de vente standard. Aujourd’hui, la plupart
des marketeurs se rendent compte qu’ils n’ont aucun intérêt à établir des relations avec
chacun de leurs clients. Au lieu de cela, ils ciblent moins de clients mais les plus rentables.
Dans le chapitre 8, nous discuterons de la segmentation du marché, du marketing ciblé et
du positionnement. L’une des leçons les plus importantes en marketing est que la sélec-
tion de la cible doit également définir les clients qui n’en font pas partie.
De nombreuses entreprises utilisent maintenant l’analyse de rentabilité client pour laisser
partir ou se séparer des clients qui ne sont pas rentables. Une approche consiste à filtrer
préalablement les clients potentiellement non rentables. Par exemple, les clients qui ne
prennent qu’une soupe et une salade dans un restaurant très fréquenté le samedi soir ne
sont pas considérés comme rentables, car ils occupent les places de clients qui auraient
pu consommer davantage et générer un plus grand chiffre d’affaires. En exigeant un
minimum de facturation par personne, le restaurant va perdre ces clients, mais pas les
plus rentables visés. Une fois que les clients rentables sont identifiés, des offres particu-
lièrement attrayantes peuvent être élaborées afin de les fidéliser.
Créer des relations plus profondes et interactives

Au-delà d’un choix plus sélectif des clients, les entreprises créent maintenant avec eux
des relations plus intimes, qui ont plus de sens.
Les nouveaux outils pour créer des relations incluent des outils tels que la newsletter,
les sites Internet, les blogs, le partage de vidéos avec des communautés en ligne et des
réseaux sociaux tels que Facebook, YouTube et Twitter. Cette modification de l’envi-
ronnement des communications affecte également la manière dont les entreprises et les
marques nouent des liens avec les clients. Les nouvelles approches de la communication
permettent aux marketeurs de créer une implication client plus profonde et de donner
un sens à une communauté autour d’une marque, afin que la marque occupe une part
significative de la vie et des conversations des clients.
Toutefois, les nouvelles technologies donnent aussi aux consommateurs davantage de
pouvoir et de contrôle. Aujourd’hui, les consommateurs ont plus d’informations sur les
marques qu’auparavant, et ils disposent d’une multitude de plateformes de diffusion et
de partage de leurs opinions à leur sujet avec d’autres consommateurs. Ainsi le monde
du marketing englobe maintenant, non seulement la gestion de la relation client, mais
aussi des relations gérées par le client.
Un plus grand contrôle de la part du client signifie que, dans le développement des rela-
tions clients, les entreprises ne peuvent plus compter sur le marketing intrusif. Au lieu de
cela, les responsables marketing doivent pratiquer un marketing qui attire le consomma-
teur – en créant des offres et des messages qui impliquent le consommateur plutôt qu'ils
ne l'interrompent. Par conséquent, la plupart des marketeurs augmentent maintenant
leurs efforts de mass-médias avec un riche mélange des approches de marketing direct
qui font la promotion de l’interaction marque-consommateur.
Afin de compléter leurs campagnes marketing, les entreprises postent désormais systé-
matiquement leurs dernières publicités et leurs vidéos spécialement conçues pour
Internet sur des sites de partage de vidéos. Elles rejoignent les réseaux sociaux ou lancent
leurs propres blogs, communautés en ligne, ou des systèmes de commentaires consom-

mateurs dans le but d’engager les clients sur un niveau plus personnel et interactif.
Mais attention, poster une vidéo humoristique, créer une page sur un réseau social ou
héberger un blog ne suffit pas. Un marketing des réseaux sociaux, pour rencontrer le succès,
doit proposer de véritables et pertinentes contributions aux conversations du consomma-
teur. « Personne ne veut être ami avec une marque, dit une directrice du marketing en ligne.
Votre travail [en tant que marque] est de faire partie des conversations d’autres amis23. »
Un marketing coconstruit avec le client

Une partie croissante du nouveau dialogue avec le client est le marketing coconstruit
avec lui, par lequel les consommateurs jouent un rôle plus important dans l’élaboration
de leurs propres expériences de marque et de celles des autres.
Cela peut se produire grâce à des échanges non sollicités de consommateur à consom-
mateur, sur des blogs, des sites de partage vidéo ou d’autres forums électroniques. Mais
les entreprises invitent également les consommateurs à jouer un rôle plus actif en parti-
cipant à la conception de produits et de messages de la marque.
Le marketing coconstruit avec le client, qu’il soit sur invitation des marketeurs ou non,
est devenu une importante force du marketing. Grâce à une profusion de vidéos générées
par le consommateur, de blogs et de sites Internet, les consommateurs jouent un rôle
croissant dans l’élaboration de leur propre expérience de marque. Au-delà des conver-
sations à propos de la marque, les clients prennent de plus en plus la parole à propos de
tout, depuis la conception des produits, leur utilisation, leur packaging, jusqu’à leur prix
et leur mode de distribution.2425
Des entreprises sollicitent les consommateurs pour de nouvelles idées de produits.

Par exemple, la marque Vitaminwater de Coca-Cola a mis en place une applica-

tion Facebook pour obtenir des suggestions de la part des consommateurs pour une
nouvelle saveur, en promettant de produire et de vendre la proposition gagnante
(« Vitaminwater était notre idée ; la prochaine sera la vôtre. »). La nouvelle saveur
Connect (cerise noire et citron avec des vitamines et un coup de fouet de caféine) a
été un grand succès. Dans le processus, Vitaminwater a doublé son nombre de fans
sur Facebook pour atteindre plus de 1 million24.
Toutefois, mobiliser le contenu généré par les consommateurs peut être un processus
fastidieux et coûteux. Par exemple, lorsque Heinz a invité les consommateurs à
soumettre, sur sa page YouTube, des publicités pour son ketchup, la marque a été
envahie par plus de 8 000 propositions et en a posté près de 4 000. Certaines des
publicités amateurs étaient très bonnes, divertissantes et potentiellement efficaces.
La plupart, cependant, étaient médiocres, et d’autres carrément horribles. Dans une
publicité, le cinéaste en herbe se brossait les dents, se lavait les cheveux et rasait son
visage avec le ketchup Heinz25.
23. E.A. Sullivan, “We Were Right!”, Marketing News, 15 décembre 2008, p. 17.
24. J. Rubenstein, “Marketers, Researchers, and Your Ears”, Brandweek, 15 février 2010, p. 34.
25. G. O’Malley, “Entries Pour in for Heinz Ketchup Commercial Contest”, 13 août 2007, www.mediapost.com/
publications/article/65597/entries-pour-in-for-heinz-ketchup-commercial-conte.html?edition=
La gestion des relations de partenariat

Lorsqu’il s’agit de créer de la valeur pour le client et de construire avec lui des relations solides,
les marketeurs d’aujourd’hui savent qu’ils doivent travailler en étroite collaboration avec un
large éventail de partenaires marketing. En plus d’une bonne gestion des relations clients,
les marketeurs doivent bien gérer les relations de partenariat. Des changements majeurs sont
survenus dans la façon dont les responsables marketing s’associent à des partenaires internes
ou externes en vue d’apporter conjointement une valeur supérieure aux clients.
Les partenaires marketing internes

Traditionnellement, les professionnels du marketing ont été chargés de comprendre les
clients et de retranscrire leurs besoins auprès des différents services de l’entreprise. La
conception classique réservait l’action marketing aux équipes marketing, à la force de
vente et au support client. Cependant, dans le monde connecté d’aujourd’hui, chaque
domaine fonctionnel peut interagir avec les clients, notamment par voie électronique. Le
nouveau paradigme est que, quel que soit votre travail dans une entreprise, vous devez
comprendre le marketing et être centré sur le client. Comme l’exprimait ainsi David
Packard, cofondateur de la compagnie Hewlett-Packard, « le marketing est beaucoup
trop important pour être laissé uniquement au service marketing26 ».
Aujourd’hui, plutôt que de laisser chaque département suivre sa propre voie, les entre-
prises rallient tous les départements à la cause de la création de valeur pour le client.
Au lieu de confier cette tâche aux seuls responsables des ventes ou du marketing, elles
forment des équipes plurifonctionnelles.
Les partenaires marketing externes

Des changements sont également intervenus dans la façon dont les marketeurs commu-
niquent avec leurs fournisseurs, les circuits de distribution et même les concurrents.
La plupart des entreprises sont aujourd’hui organisées en réseaux qui s’appuient large-
ment sur les partenariats noués avec d’autres entreprises. Leurs partenaires incluent
par exemple les grossistes en produits alimentaires, les organisateurs d’événements, les
entreprises de fournitures de bureau, et des sociétés qui fournissent les produits dont
l’entreprise a besoin pour mener à bien ses activités.
La chaîne d’approvisionnement définit un long circuit qui va des matières premières au
produit fini livré à l’acheteur final. Par exemple, la chaîne d’approvisionnement d’un
restaurant de produits de la mer comprend des pêcheurs, le transformateur de produits
de la mer, les transporteurs qui livrent aux distributeurs, les distributeurs et le restaurant
qui prépare le repas.
Grâce à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, de nombreuses entreprises peuvent
aujourd’hui renforcer leurs liens avec l’ensemble des partenaires de la chaîne. Elles
prennent conscience que leur réussite ne dépend pas uniquement de leurs propres
performances, et que leur capacité à créer des relations rentables avec les clients repose
aussi sur les performances globales de leur chaîne d’approvisionnement, face à celles de
la concurrence. Ces entreprises ne considèrent pas leurs fournisseurs comme de simples
entreprises commerciales. Elles les envisagent comme des partenaires qui contribuent à
apporter de la valeur au client.
26. P. Kotler et K.L. Keller, Marketing Management, 14e éd., Upper Saddle River, Prentice Hall, 2012, p. 17.
2.4. Capter la valeur produite par les clients

Les quatre premières étapes du processus marketing, décrites à la figure 2.1, visent à
établir des relations avec les clients en créant et en offrant une valeur supérieure pour le
client. La dernière étape consiste à capter la valeur produite en retour, sous la forme de
ventes actuelles et futures, de parts de marché et de profits. En créant une valeur supé-
rieure pour le client, l’entreprise s’assure de combler ses clients, qui lui resteront fidèles
et achèteront ses produits en plus grand nombre. Sur le long terme, elle profite de ce fait
d’un retour plus important. Nous étudierons ici les divers bénéfices de cette création de
valeur : fidélisation et conservation de la clientèle, part de marché et part des clients, et
enfin capital client.
Fidéliser et retenir la clientèle

Une GRC efficace permet de satisfaire les clients, qui se montrent dès lors d’autant plus
fidèles et parlent favorablement de l’entreprise et de ses produits. Les études montrent
d’ailleurs d’importantes différences dans la fidélité des clients peu satisfaits, assez satis-
faits, ou totalement satisfaits. Même une légère baisse de la satisfaction peut engendrer
une énorme diminution de la fidélité. Ainsi l’objectif de la gestion de la relation client est
non seulement de satisfaire les clients, mais également de les « combler » véritablement.
Perdre un client signifie perdre plus qu’une vente unique. Cela signifie perdre la totalité
des flux d’achats que le client pourrait faire au cours de toute sa vie de client.
Stew Leonard, qui exploite quatre supermarchés dans le Connecticut et à New

York, dit perdre 50 000 dollars à chaque fois qu’un client est mécontent. Pourquoi ?
Parce qu’un client moyen dépense environ 100 dollars par semaine, fait ses courses
50 semaines par an et reste dans le secteur pendant environ 10 ans. Si ce client a une
expérience malheureuse et bascule vers un autre supermarché, Stew Leonard perd
donc 50 000 dollars de revenu. La perte peut être beaucoup plus importante si les
clients déçus partagent leur mauvaise expérience avec d’autres clients et provoquent
leur départ également. Pour faire revenir les clients, Stew Leonard a créé ce que le
New York Times a surnommé le « Disneyland des magasins quotidiens » : dans ses
magasins, on rencontre des personnages costumés, on trouve des divertissements,
un zoo pour enfants et des créatures animées. Depuis ses humbles débuts à la tête
d’un seul petit magasin en 1969, Stew Leonard s’est développé à un rythme stupé-
fiant. Il a réalisé 29 agrandissements successifs, qui permettent au magasin de servir
plus de 300 000 clients par semaine. Cette légion de clients fidèles est en grande
partie le résultat de l’approche passionnée du service client du magasin : « Règle n° 1 :
le client a toujours raison. Règle n° 2 : si un jour le client a tort, relire la règle n° 127. »
Stew Leonard n’est pas le seul à évaluer la valeur à vie du client. Par exemple, Lexus
estime qu’un seul client satisfait et fidèle vaut plus de 600 000 dollars au cours de
sa vie de ventes. Les hôtels Ritz-Carlton considèrent que la valeur à vie d’un client
atteint 120 000 dollars. Domino’s Pizza l’estime à plus de 10 000 dollars.
27
27. “Stew Leonard’s”, Hoover’s Company Records, 15 juillet 2010, p. 104-226 ; www.stewleonards.com/about-us
Augmenter la part du client

Au-delà de la simple satisfaction des bons clients pour en capturer la valeur à vie, une
GRC efficace peut aider les marketeurs à augmenter leur part du client – la part qu’ils
obtiennent des achats du client dans leurs catégories de produits. Pour augmenter la part
du client, les entreprises peuvent offrir une plus grande variété à leurs clients actuels.
Une brasserie peut, par exemple, étendre sa sélection de thés parfumés ou créer des
ventes croisées de pâtisseries pour vendre davantage de produits et de services aux clients
existants.
Construire le capital client

L’objectif ultime de la gestion de la relation client est de produire un capital client élevé28.
Le capital client est le total cumulé de la valeur à vie du client, de tous les clients actuels et
potentiels de l’entreprise. Par conséquent, il s’agit d’une mesure de la valeur future de la
clientèle de l’entreprise. Clairement, plus les clients rentables de l’entreprise sont fidèles,
plus le capital client est élevé. Le capital client est peut-être une meilleure mesure de la
performance de l’entreprise que ses ventes actuelles ou ses parts de marché. Alors que les
ventes et la part de marché reflètent le passé, le capital client suggère l’avenir.
Établir les bonnes relations avec les bons clients

Les entreprises doivent gérer avec soin le capital client. Elles doivent envisager leur clien-
tèle comme un portefeuille d’actifs qu’il convient d’administrer et de valoriser. Pour
autant, tous ces clients – même les plus fidèles – ne représentent pas nécessairement
de bons investissements. Il peut arriver que des clients fidèles se révèlent peu rentables,
et que d’autres clients, « plus volages », rapportent au contraire bien davantage. Quels
clients l’entreprise devrait-elle attirer et retenir ?
L’entreprise peut classer ses clients en fonction de leur rentabilité potentielle et gérer ses
relations en conséquence. Une de ces classifications répartit les clients en quatre groupes
de relations, selon leur niveau de rentabilité et leur degré de fidélité prévisible : les étran-
gers, les papillons, les vrais amis et les « boulets »29.
Chaque groupe réclame une stratégie de gestion relationnelle adaptée. Par exemple, les
« étrangers » se caractérisent par une faible rentabilité et une fidélité réduite. Il y a peu de
correspondance entre l’offre de l’entreprise et les besoins de ces clients. Pour ces clients-
là, la stratégie relationnelle s’avère fort simple : investissement nul.
Les « papillons » se montrent rentables mais infidèles. L’offre de l’entreprise est en
adéquation avec leurs besoins. Pourtant, leurs apparitions restent toujours éphémères.
Les efforts visant à convertir les papillons en clients fidèles ont peu de chances d’aboutir.
28. Voir R.T. Rust, V.A. Zeithaml et K.A. Lemon, Driving Customer Equity, New York, Free Press, 2000 ; id.,
“Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy”, Journal of Marketing,
janvier 2004, p. 109-127 ; D.M. Hanssens, D. Thorpe et C. Finkbeiner, “Marketing When Customer Equity
Matters”, Harvard Business Review, mai 2008, p. 117-124 ; T. Wiesel, B. Skieram et J. Villanueva, “Customer
Equity: An Integral Part of Financial Reporting”, Journal of Marketing, 8 mars 2008, p. 1-14 ; V. Kumar et
D. Shaw, “Expanding the Role of Marketing: From Customer Equity to Market Capitalization”, Journal of
Marketing, novembre 2009, p. 119.
29. W. Reinartz et V. Kumar, “The Mismanagement of Customer Loyalty”, Harvard Business Review, juillet 2002,
p. 86-94. Voir aussi S.F. Slater, I.I. Mohr et S. Sengupta, “Know Your Customer”, Marketing Management,
février 2009, p. 37-44.
Il vaut mieux pour l’entreprise profiter tant qu’il est temps de leur présence, les attirer
au moyen d’opérations promotionnelles, réaliser avec eux des transactions rentables et
satisfaisantes, et attendre ensuite la prochaine occasion.
Les « vrais amis » sont à la fois rentables et fidèles. L’entreprise leur présente une offre qui
correspond parfaitement à leurs besoins. Elle tâchera par conséquent d’investir durable-
ment dans cette relation, et de satisfaire, cultiver, conserver et développer cette clientèle.
Elle transformera ainsi ces clients en véritables ambassadeurs, qui non seulement lui
achèteront ses produits mais les recommanderont à leur entourage.
Les « boulets » sont extrêmement fidèles mais peu rentables. L’adéquation entre leurs
besoins et l’offre de l’entreprise demeure limitée. Ce sont probablement les clients les
plus problématiques. S’il s’avère impossible d’améliorer leur rentabilité – en leur faisant
acheter davantage de produits, en augmentant les tarifs ou en réduisant le niveau de
service –, il faudra se résoudre à les décourager.
La notion explorée ici se révèle absolument fondamentale, à savoir que chaque groupe de
clients réclame une stratégie relationnelle différente. Le but est essentiellement de nouer
les bonnes relations avec les bons clients.
3. Projeter un plan d’action

3.1. Préparer un plan marketing intégré
La stratégie marketing de l’entreprise permet de définir les clients qu’elle entend servir,
et comment elle prévoit de créer de la valeur pour ces clients. Ensuite, le marketeur doit
développer un plan marketing intégré qui délivrera la valeur promise aux clients ciblés.
Le plan marketing permet ainsi de bâtir des relations avec la clientèle en traduisant la
stratégie en actions. Il prend la forme d’un marketing mix (voir section 1 de ce chapitre),
c’est-à-dire l’ensemble des outils marketing que l’entreprise utilise pour mettre en œuvre
sa stratégie.
3.2. L’avenir du marketing

La rapidité des changements peut très rapidement rendre obsolètes les solutions gagnantes
d’hier. Comme l’affirme l’un des experts du management, Peter Drucker, la formule
gagnante des dix dernières années d’une entreprise sera probablement sous-performante
dans la décennie suivante. À cet égard, les médias sociaux ont eu une influence majeure
sur le développement d’un nouveau concept : le marketing 3.0. Ils changeront définitive-
ment la manière dont nous faisons du marketing.
Synthèse
• L’arrivée de géants sur le marché de l’accueil, avec leurs compétences marketing, a fait
augmenter l’importance du marketing au sein de l’industrie. De plus, les analystes
prévoient une consolidation de l’industrie hôtelière avec cinq ou six chaînes qui domi-
neront le monde. Ce regroupement permettra de créer un marché très concurrentiel
où les entreprises qui survivront seront celles qui sauront comprendre leurs clients et
s’appuyer sur l’expertise de leur directeur marketing.
• Le succès du marketing de l’accueil dépend de l’ensemble de l’industrie du tourisme.
Les agences gouvernementales ou parapubliques jouent un rôle important dans le
marketing de l’industrie touristique par le biais de la législation visant à renforcer
l’industrie et par la promotion des localités et régions. Peu d’industries sont aussi
interdépendantes que les industries de l’accueil et du tourisme.
• Le processus marketing suit un modèle à cinq étapes. Dans les quatre premières, les
entreprises travaillent pour comprendre les consommateurs, créer de la valeur client
et établir des relations solides avec les clients. Dans la dernière étape, les entreprises
capturent à leur tour la valeur de la part des clients sous forme de ventes, profits et
capital client à long terme.
• L’objectif d’une entreprise est de créer et de conserver des clients rentables. La satisfac-
tion client menant au profit est l’objectif central du marketing de l’accueil.
• Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, le responsable marketing doit
sélectionner des clients à servir et élaborer une proposition de valeur supérieure pour
eux. Cinq orientations permettent de concevoir et mettre en œuvre une stratégie
marketing : l’optique production, l’optique produit, l’optique vente, l’optique marke-
ting et l’optique marketing 3.0.
• La gestion de la relation client (GRC ou CRM) implique la gestion de l’information
détaillée au sujet des clients individuels et le management méticuleux des « points de
contact » afin d’optimiser la fidélisation du client.
• L’entreprise tente de tirer profit de la valeur de ses clients sous la forme de ventes
actuelles et futures, de part de marché et de profits. En fournissant une valeur supé-
rieure pour le client, l’entreprise crée des clients très satisfaits qui lui sont fidèles et
achètent plus.
• Le marketeur élabore ensuite un plan marketing intégré qui apportera réellement la
valeur prévue aux clients ciblés. Le plan marketing s’appuie sur les relations clients
en transformant la stratégie marketing en actions. Il se compose du marketing mix,
l’ensemble des outils marketing que l’entreprise utilise pour mettre en œuvre sa stra-
tégie marketing. Les principaux outils du marketing mix sont classés en quatre grands
groupes (les 4P) : produit (product), prix (price), distribution (place) et communi-
cation (promotion).
Activités
1. Expliquez les raisons pour lesquelles vous devriez étudier le marketing.
2. Le marketing peut être défini de plusieurs manières. Décrivez le marketing, avec vos
propres mots, à quelqu’un qui n’a pas lu ce chapitre.
3. D’après les figures 2.1 et 2.2, pourquoi les clients qui attribuent à un hôtel une note
de 2 sur 7 (un score relativement élevé) n’y reviendront certainement pas ?
4. Qu’est-ce que le capital client ? Comment une entreprise peut-elle augmenter son
capital client ?
Application
1. Un client de votre hôtel se plaint que, durant la nuit, la climatisation de sa chambre
n’a pas fonctionné et qu’ainsi il a passé une très mauvaise nuit et n’a presque pas
dormi. Que feriez-vous dans ce cas ?
2. Donnez plusieurs exemples d’entreprises de l’accueil socialement responsables.
Expliquez comment le fait d’être socialement responsable permet d’aider l’entreprise.
Mise en pratique
Effectuez l’une des actions suivantes :
1. Visitez deux restaurants de même catégorie, tels deux fast-foods. Observez l’état de
propreté des restaurants, les outils de communication utilisés au sein des établis-
sements, le décor, la qualité du mobilier... Commandez ensuite un plat, observez le
service et la qualité de la nourriture. Indiquez quel restaurant vous a semblé le plus
orienté vers les clients. Justifiez votre réponse.
2. Appelez la centrale de réservation de deux hôtels. Demandez des informations
sur la disponibilité des chambres, les différents types de chambre, et le prix pour
une nuit dans un mois à partir du jour de votre appel. (Remarque : ne faites pas
de réservation.) Rédigez votre expérience en décrivant le temps de mise en attente,
l’orientation client de l’information, ainsi que l’amabilité de l’employé. D’après votre
expérience, quel est l’hôtel dont le système de réservation est le plus orienté client ?
Justifiez votre réponse.
3. En seulement quelques années, le marketing généré par les clients a augmenté
de manière exponentielle, notamment avec le développement de médias tels que
YouTube ou Instagram qui proposent du contenu généré par les clients. Plus de
100 millions de sites Internet présentent un contenu généré par les utilisateurs. Vous
êtes peut-être vous-même un contributeur. Cette force n’est pas restée inaperçue
des spécialistes du marketing et ce, pour de bonnes raisons. Nielsen, le géant de la
mesure d’audience TV, a révélé que la plupart des consommateurs font confiance
aux opinions postées sur Internet. En conséquence, les marketeurs encouragent les
66 Activités
consommateurs à générer du contenu. Toutefois, ce type de marketing peut aussi

engendrer des problèmes. Cherchez tout simplement sur n’importe quel moteur de
recherche : « Je déteste (nom de l’entreprise) ».
a. Trouvez deux exemples pour lesquels le marketing de l’entreprise sollicite officiel-
lement du contenu généré par les consommateurs, et deux exemples pour lesquels
le contenu généré par les consommateurs n’est pas officiellement soutenu par le
marketing de l’entreprise. Fournissez les liens Internet de chacun de ces exemples
et expliquez comment l’information impacte votre attitude à l’égard des entreprises
impliquées.
b. Discutez les avantages et les inconvénients du marketing généré par les clients.
4. Choisissez trois établissements (hôtels ou restaurants). En vous appuyant sur les
informations fournies par le site Internet de chaque entreprise :
a. Décrivez comment chacune de ces entreprises s’efforce de satisfaire les désirs des
clients.
b. Comment chacune de ces entreprises crée-t-elle de la valeur pour les clients ? Ces
entreprises segmentent-elles le marché en proposant des pages pour un segment de
marché spécifique ? Par exemple, un hôtel peut fournir de l’information spécifique
pour les voyageurs d’affaires.
Chapitre 3
Les caractéristiques du service pour le tourisme et
l’accueil
Objectifs
1 . Décrire une culture de service .
L e marketing, initialement, a été développé
pour la vente de produits physiques, tels
que le dentifrice, les voitures, l’acier et les
2 . Identifier les quatre caractéris- biens d’équipement. Mais aujourd’hui, l’une
tiques des services qui affectent des principales tendances dans de nombreuses
la commercialisation d’un pro- régions du monde est la croissance phénomé-
duit de l’accueil ou du tourisme . nale des services ou produits, avec peu ou aucun
3 . Expliquer les sept stratégies contenu physique. Dans la plupart des pays
marketing pour les entreprises développés, les services représentent la majorité
de services . du produit intérieur brut (PIB). Les économies
de services ne se limitent pas à ces pays. Ainsi,
dans les pays en voie de développement, la
majorité de la population active non agricole est
souvent employée dans les secteurs de l’hôtel-
lerie et du tourisme. Ces industries font partie
de cette expansion du secteur des services. La
croissance des industries de services a créé une
demande pour des études et des recherches qui
s’intéressent à leur fonctionnement et à leur
marketing. Nous examinons dans ce chapitre
les caractéristiques des services dans les entre-
prises des industries de l’accueil.
1. La culture de service
Certains managers envisagent leurs opérations
uniquement en termes de biens tangibles. Ainsi
les managers de la restauration rapide, pensant
qu’ils vendent uniquement des hamburgers,
proposent souvent « un personnel de service
lent et peu agréable, des établissements dont la
propreté et l’esthétique pourraient être amélio-
rées et n’ont par conséquent que quelques clients
fidèles1 ». L’une des tâches les plus importantes
1. E.W. Sasser, R.P. Olsen et D. Wycoff, Management of

Service Operations, Boston, Allyn & Bacon, 1978.
des entreprises de l’accueil est de développer le côté service de l’entreprise, plus particu-
lièrement une forte culture de service.
La culture de service se concentre sur le service et la satisfaction du client. Sa mise en
place doit débuter avec le top management et se déployer jusqu’aux employés. La mission
de l’entreprise devrait contenir sa vision du service. Une organisation doit recruter des
employés qui ont une attitude orientée service client, puis travailler avec eux afin de leur
inculquer la notion de service.
Le cas du Ritz-Carlton fournit un bon exemple d’une entreprise ayant une culture de
service2. Au Ritz-Carlton, les employés sont formés à la prise en charge des demandes
des clients. Un client demandant des serviettes à la réception n’est pas simplement redi-
rigé vers le service d’entretien des chambres. La demande est prise en charge par le
réceptionniste. Ce dernier fera alors appel au service d’entretien des chambres, mais son
intervention ne se limitera pas à cela. Il vérifiera, quelques minutes plus tard, auprès des
femmes et des valets de chambre, que les serviettes ont bien été livrées. Si c’est le cas, le
réceptionniste contactera le client pour s’assurer qu’il a bien les serviettes et demandera
s’il n’y a rien d’autre qui pourrait être fait pour lui. La culture du Ritz-Carlton fait savoir
aux employés qu’on attend d’eux qu’ils délivrent un service pour le client. L’entreprise
leur fournit les outils et supports dont ils ont besoin pour délivrer un bon service. Ainsi
les managers jouent le rôle de modèles pour les employés et pour les clients.
2. Les caractéristiques du marketing des services

Le marketing des services doit inclure les quatre caractéristiques des services : l’intangi-
bilité, l’indivisibilité, la variabilité et la périssabilité (voir figure 3.1).
Figure 3.1 – Les quatre caractéristiques des services
Intangibilité Indivisibilité
Les services ne peuvent
être vus, goûtés, entendus Les services ne peuvent être
ou ressentis avant l’achat séparés de leurs fournisseurs
Services
Variabilité Perissabilité
La qualité des services dépend Les services ne peuvent être
du fournisseur, de quand, d’où stockés pour une vente ou
et de comment il les fournit une utilisation ultérieure
2.1. L’intangibilité
Contrairement aux produits physiques, les produits immatériels ne peuvent pas être vus,
goûtés, ressentis, entendus ou sentis avant d’être achetés. Les produits de l’accueil et
2. Site web Ritz-Carlton, http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm

Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 69
du tourisme sont seulement « expérientiels » et nous ne connaissons pas la qualité du

produit avant d’en avoir fait l’expérience. Le client d’un restaurant ne sait si le repas est
bon qu’après l’avoir consommé. De même, une famille en train de planifier des vacances
ne sait pas si la destination et l’hôtel choisis répondront à ses attentes jusqu’à ce qu’elle
ait vécu son expérience de vacances.
Des expériences sources de souvenirs

L’une des conséquences de l’intangibilité des produits expérientiels est que le consom-
mateur emporte seulement les souvenirs de ses expériences, et non des biens matériels.
Le Marriott Vacation Clubs International en est bien conscient et s’est efforcé de créer
des expériences clients mémorables. Chez Marriott, on sait qu’une descente en rafting
peut laisser de formidables souvenirs à une famille séjournant au MountainSide Resort
(dans l’Utah). L’amusement que la famille expérimente durant la descente en rafting, en
plus des autres expériences qu’elle vivra dans le complexe hôtelier, donnera à tous ses
membres l’envie de revenir. En conséquence, le personnel du MountainSide Resort sait
qu’il faut promouvoir les activités de la destination autant que l’hôtel lui-même. D’autres
hôtels créent aussi des souvenirs. Cela peut être une coupe de champagne servie sur fond
musical, sur la plage au coucher du soleil, ou des attentions particulières et inattendues
de la part d’un employé.
Comme les clients ne connaîtront pas le service jusqu’à ce qu’ils aient fini de le recevoir,
le service marketing doit fournir des preuves tangibles aux clients potentiels. Ces preuves
aideront ceux-ci à évaluer le service3.
Les outils pour pallier l’intangibilité

Le matériel de communication, les employés, l’apparence et l’environnement physique
de l’entreprise de services contribuent à rendre le service tangible.
Le matériel de communication d’un hôtel inclura des photographies de l’espace public
de l’hôtel, des chambres et des salles de réunion. Il contiendra également des plans des
étages, de l’espace de réunion, et indiquera les capacités des chambres en fonction des
configurations pour aider toute personne souhaitant organiser un événement à se faire
une idée de l’espace disponible. Aujourd’hui, grâce aux sites Internet, les entreprises
peuvent communiquer de façon détaillée sur la configuration de leur structure, notam-
ment à travers des photos ou vidéos.
Un commercial travaillant pour un restaurant haut de gamme peut rendre l’offre tangible
en offrant des échantillons de pâtisserie pour ses rendez-vous commerciaux du matin.
Cela montre au client potentiel la bonne volonté du restaurant et lui donne une idée
de la nourriture servie. Le vendeur peut aussi amener un album photo montrant des
installations pour des banquets, les présentations des différents plats et des courriers de
témoignage d’anciens clients. Dans le cadre d’une réception de mariage, certains hôtels
préparent un repas « échantillon » pour la famille de la mariée bien avant le jour de la
célébration. Ainsi la fiancée fait réellement l’expérience de la nourriture avant la récep-
tion afin qu’il n’y ait pas de surprises.
3. G.L. Shostack, “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, avril 1977, p. 73-80.
Le commercial peut être le premier contact du client potentiel avec l’hôtel ou le restau-
rant. Un commercial qui sait bien se comporter, qui est vêtu convenablement et qui
répond aux questions rapidement et de façon professionnelle contribue à développer une
image positive de l’établissement auprès du client. Les uniformes fournissent également
des preuves tangibles de l’expérience. Les uniformes portés par le personnel de l’hôtel
Le Bristol ainsi que du restaurant Épicure fournissent des preuves tangibles que le client
entre dans un palace et dans un restaurant 3 étoiles au guide Michelin4.
Pour une entreprise de l’accueil, tout communique quelque chose. Les emballages des
verres mis à disposition dans les chambres ont pour but de faire savoir aux clients que
ceux-ci ont été nettoyés. Le pli du papier de toilette permet au client de savoir que la salle
de bain a été nettoyée.
La gestion des preuves

Une preuve physique qui n’est pas gérée correctement peut nuire à une entreprise. L’an-
nonce d’une promotion d’un séjour plus de deux semaines après la fin de celle-ci, des
panneaux lumineux avec des lettres manquantes ou grillées, des parkings et des pelouses
négligés et pleins de détritus, des employés avec des uniformes sales qui travaillent sur
des bureaux mal rangés, etc. envoient des messages négatifs aux clients. Les managers
de restaurants sont formés pour faire une inspection avant l’ouverture du restaurant.
L’une de leurs vérifications concerne le fonctionnement des ampoules. Une ampoule
grillée peut donner l’impression à un client assis à proximité que le restaurant ne fait pas
attention aux détails. Les clients remarquent les détails, c’est pourquoi un message tradi-
tionnellement délivré par les leaders du secteur est que les managers doivent y accorder
une attention particulière.
Les communications de l’entreprise doivent également renforcer son positionnement.
Ronald McDonald était parfait pour McDonald’s, mais un clown ne serait pas appro-
prié pour un hôtel Four Seasons. Tout le monde convient du fait qu’une organisation
de service doit examiner chaque élément de preuve tangible pour s’assurer que chacun
délivre l’image de l’organisation – la manière dont une personne ou un groupe voit une
organisation – auprès des clients ciblés5.
2.2. L’indivisibilité
Production et consommation simultanées
Les biens physiques sont produits, stockés, puis vendus et, enfin, consommés. En
revanche, les produits de l’accueil sont d’abord vendus, puis produits et consommés
simultanément. Dans la plupart des services de l’accueil, le fournisseur de services et
le client doivent être présents pour que l’échange s’effectue. L’indivisibilité signifie que
celui qui produit le service et celui qui le consomme prennent part à la prestation de
service. La nourriture d’un restaurant peut être exceptionnelle, mais si le serveur a une
mauvaise attitude ou l’air distrait durant son service, les clients ne seront pas satisfaits
de leur expérience.
4. www.lebristolparis.com
5. B.H. Booms et M.J. Bitner, “Marketing Services by Managing the Environment”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, vol. 23, n° 1, 1982, p. 35-39.
Les managers doivent aussi gérer leurs clients de sorte qu’ils ne créent pas de méconten-
tement parmi les autres clients. Par exemple, un couple peut avoir choisi un restaurant
car c’est un endroit calme et romantique, mais si, parmi les autres clients présents ce
jour-là, se trouve un groupe de congressistes turbulents et bruyants, ces derniers auront
gâché l’expérience du couple.
La « formation » du client
Une autre implication de l’indivisibilité est que les clients et les employés doivent
comprendre le système de délivrance du service, car ils sont coproducteurs de ce dernier.
Dans un restaurant, les clients doivent comprendre le menu afin de bien obtenir le plat
auquel ils s’attendent, ce qui par exemple est particulièrement important dans les restau-
rants d’aéroport. Cela signifie que les organisations de l’accueil et du tourisme doivent
« former » les clients tout comme elles forment les employés.
Par exemple, le réceptionniste peut être sollicité au téléphone par un client contrarié qui
affirme que le système de films à la demande de sa chambre ne fonctionne pas. Le récep-
tionniste doit expliquer au client qu’il n’a pas de crédit parce qu’il n’a payé que pour sa
chambre. Il l’informe qu’il doit se présenter à la réception et payer pour le film afin que le
service puisse être activé. Le client s’énerve bien évidemment en apprenant cela. L’hôtel
pourrait éviter ce problème et améliorer la relation client en demandant aux clients, au
moment de leur arrivée, s’ils souhaitent bénéficier de quelque service que ce soit qui
nécessite une facturation supplémentaire, tels les films à la demande.
Les casinos savent qu’ils doivent former des clients à certains jeux de table, comme le
black-jack et le craps. Ils offrent des brochures sur les méthodes de jeux et également des
leçons gratuites. Cela permet aux clients de profiter du casino et offre l’opportunité à ce
dernier de gagner de nouveaux clients.
La coproduction du service
Enfin, il faut souvent demander aux clients de coproduire le service qu’ils consomment.
Cela signifie que les organisations doivent sélectionner, recruter et former les clients6.
Les établissements de restauration rapide forment les clients afin qu’ils se servent eux-
mêmes en boissons. Cela occupe le client en attendant son repas et réduit la nécessité
pour les employés de préparer et livrer les commandes de boissons. Les hôtels, restau-
rants, compagnies aériennes et sociétés de location de véhicules forment les clients à
utiliser l’enregistrement électronique et Internet pour obtenir des informations et faire
des réservations. Le client qui utilise ces services exécute à la fois le travail d’un agent de
service clientèle et celui d’un agent en charge des réservations. Les bénéfices fournis au
client qui devient un « employé » comprennent l’augmentation de la valeur, la personna-
lisation et un temps d’attente réduit.
Par exemple, les cafétérias Flunch demandent aux clients de se servir eux-mêmes, ce qui
permet de proposer des prix inférieurs à ceux d’un restaurant qui pratique un service
à l’assiette. La caractéristique d’inséparabilité nécessite que les managers des organisa-
tions de l’accueil managent à la fois leurs employés et leurs clients.
6. R.C. Ford et C.P. Heaton, “Managing Your Guest as a Quasi-Employee”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quarterly, vol. 42, n° 2, 2001, p. 46-61.
2.3. La variabilité
Les services sont extrêmement variables. Leur qualité dépend de qui les fournit, à quel
moment et où. Il y a plusieurs causes de variabilité du service.
Les causes de variabilité

Les services sont produits et consommés simultanément, ce qui limite le contrôle de la
qualité. La fluctuation de la demande fait qu’il est difficile de garantir la fiabilité de la
délivrance des services pendant les périodes où la demande est importante. Le degré de
contact élevé entre le fournisseur et le client signifie que la fiabilité du produit dépend des
compétences et des performances du fournisseur de services au moment de l’échange.
Un client peut bénéficier d’un excellent service un jour, et d’un service médiocre de la
part de la même personne le jour suivant. Dans le second cas, la personne qui délivre le
service ne s’est peut-être pas sentie bien ou a peut-être eu un problème personnel.
Le manque de communication et l’hétérogénéité des attentes des clients peuvent aussi
conduire à la variabilité du service. Dans un restaurant, un client qui commande un
steak à point peut s’attendre à ce que tout le morceau soit cuit à point, tandis que la
personne qui s’occupe des grillades peut définir une cuisson à point comme étant rosée
au centre. Le client sera déçu quand il coupera son steak et découvrira que la cuisson
n’est pas conforme à son attente. Les restaurants ont résolu ce problème en élaborant
une définition commune des types de cuisson de la viande, qu’elle communique aux
employés et aux clients. Parfois, la communication vers le client est verbale ; parfois, elle
est imprimée sur le menu.
Les clients reviennent généralement dans un restaurant car ils ont apprécié leur dernière
expérience. Lorsque le produit qu’ils reçoivent est différent et ne répond pas à leurs
attentes, ils ne reviennent généralement pas. Dans les industries de l’accueil, la variabi-
lité ou le manque de fiabilité d’un produit est une cause majeure de déception des clients.
La fiabilité, un facteur clé de réussite

Lorsque la variabilité est absente, nous obtenons la fiabilité, qui est l’un des facteurs clés
de la réussite d’une entreprise de services7. La fiabilité signifie que les clients reçoivent
le produit prévu sans mauvaises surprises. Dans le secteur de l’hôtellerie, cela signifie
par exemple que si un client demande à être réveillé à 7 h, il est sûr qu’il le sera, et de
façon systématique. Cela signifie aussi que l’organisateur d’une réunion peut compter
sur l’hôtel pour livrer le café commandé pour 15 h, au moment de la pause, que celui-ci
sera bien préparé à l’avance et prêt à être consommé. Dans le secteur de la restauration
et de l’hôtellerie, la fiabilité signifie que les mets auront le même goût à deux semaines
d’intervalle, que des serviettes seront toujours disponibles dans les toilettes et que la
marque de vodka proposée la semaine précédente sera en stock le mois suivant. La fiabi-
lité est l’une des principales raisons du succès mondial de McDonald’s.
7. D. Schanlensee, K.L. Bernhardt et N. Gust, “Keys to Successful Services Marketing: Customer Orientation,
Creed, Consistency”, in T. Bloch et al., Services Marketing in a Changing Environment, Chicago, American
Marketing Association, 1985, p. 15-18.
Comment créer de la fiabilité

Voici trois étapes que les entreprises de l’accueil doivent franchir pour réduire la varia-
bilité et créer de la fiabilité :
Investir dans de bonnes procédures de recrutement et de formation

Recruter de bons employés et leur fournir une excellente formation est crucial, indé-
pendamment du fait que les employés soient des professionnels hautement qualifiés ou
des travailleurs faiblement qualifiés. Un personnel mieux formé remplit les six critères
suivants :
• Compétence : ils possèdent les qualifications et les connaissances requises.
• Courtoisie : ils sont aimables, respectueux et attentionnés.
• Crédibilité : ils sont dignes de confiance.
• Fiabilité : ils exécutent le service de manière constante et précise.
• Réactivité : ils répondent rapidement aux demandes et aux problèmes des clients.
• Communication : ils s’efforcent de comprendre le client et de communiquer claire-
ment.
Les entreprises du secteur de l’accueil et du tourisme comme le groupe AccorHotels ou
Air France consacrent beaucoup de temps et d’énergie pour recruter les bons employés.
Mais l’attention qu’elles accordent aux employés ne s’arrête pas là. Elles investissent
également en leur fournissant une formation permanente.
Standardiser le processus de performance de service dans toute l’organisation

Schématiser le système de prestation de service dans le cadre d’un plan (ou modèle)
permet d’avoir un aperçu de l’ensemble du processus de service, des points de contact
avec la clientèle, et de la preuve physique du service du point de vue du client. Dans le cas
d’un hôtel, l’expérience du client comprend une série d’étapes qu’il doit franchir avant
même d’aller dormir. Dans les coulisses, l’hôtel doit habilement aider les clients à passer
d’une étape à la suivante. En représentant visuellement ce service, un plan (ou modèle)
peut aider à comprendre le processus et à voir les défauts de conception alors que le
système de délivrance des services en est encore à ce stade.
La figure 3.2 montre le plan (ou modèle) de service pour un client qui passe une nuit
dans un hôtel. La ligne d’interaction représente le point de contact entre un client et les
employés de l’hôtel. La ligne de visibilité représente les choses qui seront visibles pour le
client et fournissent des preuves tangibles de la qualité de l’hôtel. La ligne d’interaction
interne représente les systèmes de soutien qui sont requis pour délivrer le service au
client.
74
Assenceurs, couloirs,
Chariot pour bagages chambre Menu Nourriture
Donner les Aller à la chambre Appeler service Manger
bagages au porteur d’étage
Facture, réception,
Extérieur de Réception, inscription, Soin pour Chambre, Livraison, plateau, hall, extérieur de l’hôtel,
l’hôtel, parking papiers, hall, clé les bagages agréments, bain nourriture, apparence parking
Marketing du tourisme et de l’accueil
Recevoir Recevoir
Arrivée à l’hôtel Enregistrement les bagages Douche relaxante la nourriture Vérifier et quitter
the Firm, 4e éd., New York, McGraw-Hill, 2006 .

Démarche Ligne d’interaction
d’enregistrement
Saluer et prendre Livrer les bagages Démarche de

les bagages Livrer la nourriture vérification
Figure 3.2 – Décomposition d’un séjour d’une nuit à l’hôtel
Prendre les bagages Prendre

dans la chambre la commande Ligne de visibilité
Système Ligne d’interaction Préparer Système

d’enregistrement interne la nourriture d’enregistrement
Source : V . Zeithaml, M .J . Bitner et D .D . Gremler, Services Marketing: Integrating Customer Focus Across
Contrôler la satisfaction client

Pour évaluer la satisfaction de ses clients, une entreprise peut utiliser des systèmes de sugges-
tions et de réclamations, des enquêtes auprès de la clientèle et la comparaison des achats.
Les entreprises de l’accueil ont l’avantage de connaître leurs clients. Elles ont également les
adresses e-mail de ceux qui achètent sur leurs sites Internet. Il est très facile d’envoyer un
questionnaire de satisfaction à un client après qu’il a séjourné dans un hôtel ou utilisé ses
services. Les intermédiaires du secteur du tourisme, ou plateformes de réservation, comme
Expedia, contactent les clients pour connaître leur degré de satisfaction à l’égard d’un hôtel
dans lequel ils ont réservé une chambre par le biais du site. Ils savent que si un client a eu
une mauvaise expérience, il est susceptible de ne plus réutiliser leur service, même si le site
Internet ne peut contrôler la qualité de service de tous les hôtels qu’il propose. TripAd-
visor essaie de créer une expérience fiable et de définir les attentes des clients en utilisant
un système de notation (à 6 niveaux) et la publication des commentaires des clients8. Les
entreprises peuvent également développer des bases de données d’information client et des
systèmes pour proposer un service plus personnalisé, en particulier en ligne.
2.4. La périssabilité
Les services ne peuvent pas être stockés. Un hôtel de 100 chambres qui vend uniquement
60 chambres pour une nuit ne peut pas mettre de côté les 40 chambres inutilisées et vendre
140 chambres la nuit suivante. Le manque de recettes résultant de la non-vente de ces
40 chambres est perdu à jamais. En raison de la périssabilité des services, les compagnies
aériennes, certains hôtels et désormais quelques restaurants appliquent des pénalités aux
clients qui n’honoreraient pas leur réservation. En effet, si un client n’honore pas une réserva-
tion, l’opportunité de vendre le siège d’avion, la chambre d’hôtel ou un repas peut être perdue.
Certains hôtels proposent aussi des chambres à un tarif réduit plutôt que d’avoir des
invendus. Cela peut toutefois causer des problèmes en raison de l’indivisibilité. Bien
souvent, le tarif réduit peut attirer un autre type de client qui n’est pas compatible avec
la clientèle habituelle de l’hôtel. Par exemple, un hôtel de luxe qui vend normalement ses
chambres à 300 € la nuit peut proposer des chambres à 80 € sur Expedia. Le client qui
paie 80 € la nuit peut être un client loisir, qui va faire la fête toute la nuit dans sa chambre
alors que la clientèle de l’hôtel durant la semaine est essentiellement constituée de voya-
geurs d’affaires. Ces derniers peuvent avoir une mauvaise expérience en raison des
clients bénéficiant de tarifs réduits. Les managers doivent veiller à maintenir une image
de marque tout en essayant de réduire les stocks d’invendus. Nous aborderons les tech-
niques de gestion de la demande à la fin de ce chapitre.
3. Les concepts de management des services pour

le secteur de l’accueil
3.1. La chaîne de valeur des services
Dans une entreprise de services, le client et le personnel en contact interagissent pour
créer le service. Une interaction efficace dépend des compétences du personnel en contact
et des processus de soutien aux employés. Ainsi les entreprises de services concentrent à
8. Pour information, voir la rubrique « Critères de fiabilité des avis » sur le site Tripadvisor.fr : www.tripadvisor.
fr/pages/content_integrity_policy.html
la fois leur attention sur leurs employés et sur leurs clients. Elles doivent comprendre la
chaîne de valeur du service, qui relie les profits de l’entreprise de services avec l’employé
et la satisfaction de la clientèle.
Cette chaîne se compose de cinq liens :
1. La qualité de service interne : une sélection et une formation des employés supérieures,
un environnement de travail de qualité et un soutien vigoureux à ceux qui traitent avec
des clients ; ce qui a pour résultat…
2. Des employés de service satisfaits et productifs : un personnel plus satisfait, fidèle et
qui travaille dur ; ce qui a pour résultat…
3. Une plus grande valeur de service : une création de valeur client plus efficace et plus
efficiente, et une prestation de services de meilleure qualité ; ce qui a pour résultat...
4. Des clients satisfaits et fidèles : ils réitéreront leurs achats et en parleront à d’autres
clients ; ce qui a pour résultat…
5. Des services qui offrent de bons profits et une croissance saine : une performance de
service supérieure de l’entreprise.
Par conséquent, pour qu’un service atteigne ses objectifs de profits et de croissance, il
faut tout d’abord commencer par prendre soin de ceux qui prennent soin des clients9.10
Le concept de chaîne de valeur des services est bien illustré par la manière dont Bill
Marriott, Jr., président des hôtels Marriott, recrute les futurs managers. Bill Marriott
indique aux candidats que la chaîne d’hôtels veut satisfaire trois groupes : les clients,
les employés et les actionnaires. Bien que tous les groupes soient importants, il
demande dans quel ordre les groupes devraient être satisfaits. La plupart des candi-
dats disent qu’il faut satisfaire le client en premier. Marriott raisonne différemment.
Premièrement, les employés doivent être satisfaits. Si les employés aiment leur travail
et éprouvent un sentiment de fierté à l’égard de l’hôtel, ils serviront mieux les clients.
Les clients satisfaits reviennent fréquemment dans les hôtels Marriott. En outre,
traiter avec des clients satisfaits rendra les employés encore plus satisfaits, ce qui
aboutira à un meilleur service et une plus grande fidélisation des clients. Tout cela
générera un niveau de profit qui satisfera les actionnaires de Marriott10.
3.2. Le marketing interne et le marketing interactif

Le marketing des services exige bien plus que les moyens traditionnels du marketing
externe utilisant les 4P. La figure 3.3 montre que le marketing des services requiert égale-
ment le marketing interne et le marketing interactif.
9. Voir J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr. et L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain: How Leading Companies Link
Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, New York, Free Press, 1997 ; id., The Value Profit Chain:
Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees, New York, Free Press, 2003 ; C. Homburg,
J. Wieseke et W.D. Hoyer, “Social Identity and the Service-Profit Chain”, Journal of Marketing, mars 2009,
p. 38-54 ; R.W.Y. Yee et al., “The Service-Profit Chain: A Review and Extension”, Total Quality Management
& Business Excellence, 2009, p. 617-632.
10. J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr. et L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain, op. cit.
Figure 3.3 – Les trois types de marketing dans les industries de services
Entreprise
Marketing Marketing
interne externe
Employés Marketing Clients

interactif
Le marketing interne
Une entreprise de services doit former et motiver efficacement ses employés en contact
avec le client et tous les services de soutien pour qu’ils travaillent en équipe et créent la
satisfaction du client. Pour que l’entreprise fournisse en permanence une grande qualité
de service, tout le monde doit pratiquer l’orientation client. Il ne suffit pas d’avoir un
service marketing avec un marketing traditionnel si le reste de la société suit sa propre
voie.
Tout le monde dans l’organisation doit aussi pratiquer le marketing. En fait, le marke-
ting interne doit précéder le marketing externe. L’échec dans la pratique du marketing
interne peut être coûteux. Une étude de trente-trois hôtels a montré que le coût moyen
du turnover avoisine les 10 000 € par employé, pour ceux qui réalisent des tâches
complexes11. Le marketing interne fera l’objet du chapitre 10.
Le marketing interactif
La qualité de service perçue dépend fortement de la qualité de l’interaction acheteur-
vendeur durant la rencontre de service. Dans le cas du marketing des produits, la qualité
du produit dépend souvent peu de la manière dont le produit est obtenu. Mais dans le cas
du marketing des services, la qualité du service dépend à la fois du fournisseur du service
et de la qualité de la délivrance du service. Le client ne juge pas seulement la qualité de
service à partir de la qualité technique (ex. : la qualité de la nourriture), mais aussi à
partir de sa qualité fonctionnelle (ex. : le service fourni dans le restaurant). Les employés
de service doivent maîtriser les compétences et fonctions du marketing interactif12.
Aujourd’hui, alors que la concurrence et les coûts augmentent et que la productivité et
la qualité diminuent, une sophistication du marketing est nécessaire. Les entreprises de
11. T.J. Bruce et T.R. Hinkin, “The Costs of Employee Turnover: Where the Devil Is the Details?”, Cornell Hospi-
tality Report, vol. 6, n° 15, 2006, p. 9.
12. Pour d’autres développements sur le marketing interne et interactif, voir C. Grönroos, “A Service Quality
Model and Its Marketing Implications”, European Journal of Marketing, vol. 18, n° 4, 1984, p. 36-44 ;
L. Barry, E.F. Lefkowith et T. Clark, “In Services, What’s in a Name?”, Harvard Business Review, septembre-
octobre 1988, p. 28-30.
l’accueil se doivent d’améliorer trois domaines majeurs du marketing : la différenciation,

la qualité et la productivité de leurs services.
4. Les stratégies de gestion pour les entreprises

de services
4.1. La gestion de la différenciation du service
Les marketeurs des services se plaignent souvent de la difficulté de différencier leurs
services de ceux de leurs concurrents. Dans la mesure où les clients considèrent que les
services de différents fournisseurs sont similaires, ils se préoccupent moins du presta-
taire que du prix.
La solution à la concurrence par les prix consiste à développer une offre différenciée.
L’offre de l’entreprise peut inclure des fonctionnalités innovantes qui la démarquent de
celles des concurrents. Par exemple, les compagnies aériennes ont introduit des inno-
vations telles que l’accès à Internet durant le vol et des sièges qui se transforment en
lits. British Airways offre un compartiment pour dormir, des douches chaudes et un
petit-déjeuner aux voyageurs à l’international. Malheureusement, la plupart des innova-
tions de service sont facilement imitables. Malgré cela, l’entreprise de services qui innove
régulièrement gagne généralement une série d’avantages temporaires et une réputation
d’entreprise novatrice qui peuvent aider à fidéliser les clients les plus exigeants.
Les entreprises de services peuvent différencier la délivrance de leurs services de trois
manières : à travers les personnes, l’environnement physique et les processus. L’entreprise
peut se distinguer en embauchant des employés de contact plus compétents et fiables que
ceux de ses concurrents ; elle peut développer un environnement physique dans lequel
le service est délivré ; elle peut concevoir un meilleur processus de délivrance. Enfin, les
entreprises de services peuvent également différencier leur image à travers des symboles
et des marques. Par exemple, un symbole familier serait les arches dorées de McDonald’s
ou le trident du Club Med ; concernant des marques familières, on peut citer Hilton,
Shangri-La ou Sofitel.
4.2. La gestion de la qualité du service

L’un des principaux moyens qu’une entreprise de services peut utiliser pour se diffé-
rencier est la délivrance permanente d’un service de qualité supérieure à celui de ses
concurrents.
La mesure de la qualité
Un certain nombre de critères objectifs permettent d’évaluer un produit tangible telle
une automobile. Par exemple, combien de temps faut-il pour passer de 0 à 100 km/h,
combien de litres d’essence le véhicule consomme-t-il pour parcourir 100 km, etc.
Dans le domaine des produits de l’accueil, la qualité est mesurée par la satisfaction des
attentes des clients. Ils comparent le service perçu avec le service attendu et sont satisfaits
si leur perception équivaut ou est supérieure à leurs attentes. La clé réside donc dans le
fait d’égaler ou de dépasser les attentes des clients quant à la qualité de service. Comme
le dit le PDG d’American Express, « Ne promettez uniquement que ce que vous pouvez
fournir et délivrez plus que ce que vous avez promis ! »
Ces attentes sont fondées sur les expériences passées, le bouche à oreille et la publicité de
l’entreprise. Si le service perçu est supérieur au service attendu, les clients sont suscep-
tibles d’utiliser à nouveau les services de l’entreprise concernée. La fidélisation des clients
est peut-être la meilleure mesure de la qualité : la capacité d’une entreprise de services à
conserver ses clients dépend de la fiabilité avec laquelle elle leur apporte de la valeur. Un
objectif qualité d’un fabricant pourrait être le zéro défaut, mais le fournisseur de services
a pour objectif zéro défection client.
Le niveau de qualité attendu

Le fournisseur de services doit identifier les attentes des clients cibles à propos de la
qualité du service. Les chapitres suivants montreront comment obtenir des informations
sur les clients et comment comprendre ces derniers. Connaître les clients est un prérequis
pour délivrer un service de qualité. Une fois que les attentes des clients sont déterminées,
les managers ont besoin de développer un système de délivrance de services répondant
à ces attentes. Il est important que le fournisseur de services définisse et communique
clairement, à ses employés et à ses clients, le niveau de ce qui doit être délivré pour
répondre aux attentes de la clientèle. Les investissements dans les services sont générale-
ment rentables grâce à une augmentation des ventes et à la fidélité des clients.
Les bonnes pratiques

Les études consacrées aux entreprises dont les services sont correctement gérés montrent
qu’elles partagent un certain nombre de bonnes pratiques en ce qui concerne la qualité
de service.
Premièrement, les meilleures entreprises de services sont « obsédées par le client ». Elles
ont une philosophie de satisfaction des besoins de la clientèle qui engendre une fidélité
durable.
Deuxièmement, ces entreprises ont une histoire qui montre l’engagement du top mana-
gement en matière de qualité. Les directions d’entreprises telles que Marriott, Disney
et McDonald’s ne s’intéressent pas seulement aux résultats financiers mais aussi à la
performance du service.
Troisièmement, les meilleurs fournisseurs de services définissent des standards de
qualité élevés. Un standard de fiabilité à 98 % peut sembler correct, mais, en adop-
tant ce standard, le MGM Grand Hotel enverrait chaque jour cinquante clients dans
des chambres déjà occupées, la chaîne de restaurants Outback Steak House aurait des
centaines de steaks mal cuits et le bureau central de réservations des hôtels Accor ferait
des centaines d’erreurs chaque semaine. Ce niveau d’erreurs est inacceptable pour les
entreprises orientées client. Les meilleures entreprises de services ne se contentent pas
simplement d’un « bon » service. Elles visent un service 100 % zéro défaut.
Quatrièmement, les meilleures entreprises de services surveillent étroitement leurs
propres performances et celles de leurs concurrents. Elles utilisent des méthodes comme
la comparaison des achats, les enquêtes auprès de la clientèle, les suggestions ainsi que
les formulaires de réclamation. Les bonnes entreprises communiquent également aux
employés leurs préoccupations concernant la qualité du service et leur font un retour sur
leur performance. Le Ritz-Carlton organise des réunions quotidiennes avec ses employés
pour passer en revue les commentaires des clients et revoir l’historique des clients qui
arrivent. Un grand nombre de chaînes de restauration rapide offrent aux clients la possi-
bilité de gagner des prix en appelant un numéro gratuit et en répondant à plusieurs
questions à propos de leurs services.
4.3. La gestion de la productivité du service

Comment accroître la productivité
Du fait de l’augmentation rapide de leurs coûts, les entreprises de services sont soumises
à une grande pression pour accroître la productivité du service. Elles peuvent le faire de
plusieurs manières. Elles peuvent mieux former les employés ou en recruter de nouveaux
qui vont travailler plus dur ou plus habilement. Elles peuvent aussi augmenter la quantité
de services en laissant de côté une partie de la qualité de service. Le fournisseur peut
« industrialiser le service » par l’ajout d’équipements et la normalisation de la produc-
tion, telle l’approche utilisée par McDonald’s pour la ligne d’assemblage de ses produits
de restauration rapide. Enfin, un fournisseur de services peut exploiter la puissance de
la technologie. Même si nous pensons souvent que la technologie a le pouvoir de faire
gagner du temps et de réduire les coûts dans les entreprises manufacturières, elle a aussi
un grand potentiel, souvent inexploité, pour rendre plus productifs les employés du
secteur des services.
Veiller à ne pas valoriser la productivité au détriment de la qualité

Toutefois, les entreprises doivent éviter de pousser la productivité à un niveau si élevé
qu’il réduit la qualité délivrée. Les tentatives d’industrialisation d’un service ou la réduc-
tion des coûts peuvent rendre une entreprise de services plus efficace à court terme, mais
cela peut également réduire ses capacités à innover sur le long terme, rendre difficile le
maintien de la qualité de service ou réduire sa capacité à répondre aux besoins et désirs
des consommateurs. Par exemple, certaines compagnies aériennes ont durement appris
cette leçon lorsqu’elles ont tenté de faire des économies pour répondre à l’augmenta-
tion de leurs coûts. Elles ont arrêté d’offrir gratuitement de petites choses, comme de
légers encas durant un vol, et ont commencé à faire payer des suppléments pour tout,
des bagages en cabine jusqu’aux sièges prisés situés près des ailes. Le résultat aboutit à
des clients amers ou irrités qui éviteront cette compagnie dès qu’ils le pourront. Dans
leurs tentatives d’améliorer la productivité, ces compagnies aériennes ont « massacré »
le service à la clientèle.
Ainsi, lorsqu’elles veulent améliorer la productivité du service, les entreprises doivent
être conscientes de la façon dont elles créent et délivrent de la valeur au client. En résumé,
elles doivent prendre garde à ne pas rendre le « service » hors service.
4.4. La résolution des réclamations clients

De l’importance de la réparation des erreurs de services
Bon nombre de sociétés de services ont beaucoup investi pour développer des systèmes
de délivrance de service simples et efficaces. Elles veulent s’assurer que les clients rece-
vront systématiquement un service de qualité lors de chaque rencontre de service.
Contrairement aux fabricants de produits, qui peuvent régler leurs machines et changer
de matières premières jusqu’à ce que tout soit parfait, la qualité de service varie toujours
selon les interactions entre les employés et les clients. Des problèmes se produisent
inévitablement. Même les meilleures entreprises ont occasionnellement un retard de
livraison, un steak brûlé ou un employé grincheux. Une société ne peut pas toujours
empêcher les problèmes de service, mais elle peut apprendre de ces derniers. Un bon
« recovery service » peut transformer des clients en colère en clients fidèles. En fait, si les
erreurs sont bien réparées, il est possible de gagner plus d’achat de la part des clients ainsi
qu’une fidélité plus importante que si les choses s’étaient bien passées dès la première
fois. Par conséquent, les entreprises devraient prendre des mesures, non seulement pour
fournir à chaque fois un bon service, mais aussi pour réparer les erreurs de service.
Former le personnel
Afin de traiter efficacement les réclamations, les managers doivent responsabiliser le
personnel de contact, lui donner les moyens, les responsabilités et les stimulations dont
il a besoin pour identifier, s’intéresser et répondre aux besoins du client. Par exemple,
Marriott propose des formations à ses employés pour les rendre plus autonomes et les
encourager à aller au-delà de leurs tâches normales pour résoudre les problèmes de leurs
clients. Les employés autonomes peuvent agir rapidement et efficacement pour empê-
cher que les problèmes de service ne se traduisent en pertes de clients. L’objectif majeur
pour les employés de contact est de veiller à ce que les clients fassent l’expérience d’un
service et d’un accueil excellents pendant leur séjour dans l’établissement. On donne le
pouvoir aux employés bien formés de faire tout ce qu’il faut, immédiatement, pour que
les clients soient contents. Ils sont également censés aider le management à dénicher la
cause des problèmes des clients, et informer les managers des moyens qui permettraient
d’améliorer le service global de l’hôtel et le confort des clients.
Focus 3.1
Recommandations d’amélioration de la qualité de service
Berry, Parasuraman et Zeithaml, pionniers de la recherche académique consacrée
au marketing des services, ont dégagé dix principes essentiels pour l’amélioration
de la qualité de service.
L’écoute. Comprendre ce que veulent réellement les clients grâce à un apprentissage
continu sur les attentes et les perceptions des clients et des non-clients (ex. : au moyen
d’un système d’information consacré à la qualité de service).
La fiabilité. C’est la dimension la plus importante de la qualité de service, elle doit
être une priorité du service.
Le service de base. Les entreprises de services doivent délivrer leur service de base et
faire ce qu’elles sont censées faire : tenir leurs promesses, utiliser le bon sens, écouter
les clients, les tenir informés et être déterminées à fournir de la valeur aux clients.
La conception du service. Développer une vision holistique du service tout en gérant
ses nombreux détails.
Le « recovery service ». Afin de satisfaire les clients qui rencontrent un problème de
service, les entreprises de services doivent encourager les clients à se plaindre (et faire
en sorte qu’il soit facile de le faire), réagir rapidement et personnellement, et élaborer
un système de résolution des problèmes.
Focus 3.1 (suite)

Surprendre les clients. Bien que la fiabilité soit la dimension la plus importante au
regard de la satisfaction des attentes des clients en matière de service, les dimensions
du processus telles que l’assurance, la réactivité et l’empathie sont les plus impor-
tantes pour dépasser les attentes des clients (ex. : en les surprenant par une rapidité
exceptionnelle ou par la courtoisie, la compétence, l’implication et la compréhension
du personnel de contact).
Être équitable. Les entreprises de services doivent faire des efforts particuliers pour
faire preuve d’équité, que ce soit vis-à-vis des clients ou des employés.
Le travail d’équipe. Le travail d’équipe est ce qui permet aux grandes organisations
de fournir des services soignés et attentionnés en améliorant la motivation et les
capacités des employés.
Les investigations avec les employés. Les marketeurs doivent mener des investi-
gations avec les employés pour trouver les raisons de survenance des problèmes de
service et les moyens de les résoudre.
Le maître serviteur. La qualité de service provient de l’état d’esprit insufflé au sein
de toute l’organisation, depuis la parfaite conception du système de service, l’uti-
lisation efficace de l’information et de la technologie, jusqu’à cette force interne
invisible, lente à faire évoluer et toute-puissante, appelée la culture de l’entreprise.
Sources : adapté de L .L . Berry, A . Parasuraman et V .A . Zeithaml, “The Lessons for Improving Service
Quality”, MSI Reports Working Paper Series, vol . 3, Cambridge, Marketing Science Institute, 2003,
p . 61-82 . Voir aussi les livres de L .L . Berry, On Great Service: A Framework for Action, New York, Free Press,
2006 et Discovering the Soul of Service, New York, Free Press, 1999, ainsi que ses articles : L .L . Berry,
V . Shankar, J . Parish, S . Cadwallader et T . Dotzel, “Creating New Markets Through Service Innovation”,
Sloan Management Review, hiver 2006, p . 56-63 ; L .L . Berry, S .H . Haeckel et L .P . Carbone, “How to Lead
the Customer Experience”, Marketing Management, janvier-février 2003, p . 18-23 ; L .L . Berry, K . Seiders
et D . Grewal, “Understanding Service Convenience”, Journal of Marketing, juillet 2002, p . 1-17 .
Le traitement des réclamations

La résolution des réclamations est un élément essentiel de la fidélité de la clientèle. On a
constaté qu’après une réclamation importante, 91 % des clients n’achètent plus le produit
ou le service ; en revanche, si la réclamation a été réglée rapidement, cette proportion
tombe à 82 %. La résolution complète de la réclamation fait baisser la défection client de
91 % à 18 %. Avec la résolution de réclamations mineures, le taux de défection peut être
réduit à moins de 5 %13.
Deux facteurs sont ici importants. Premièrement, pour résoudre une plainte, on doit le
faire rapidement : plus il faut de temps pour résoudre le problème, plus le taux de défec-
tion est important. Deuxièmement, il ne faut pas attendre que les réclamations arrivent,
mais partir à leur recherche.14
13. Feelings Consultant Marketing Manual, Bloomington, Better Than Money Corporation, s.d.
14. L.M. Lash, The Complete Guide to Customer Service, New York, Wiley, 1989, p. 68-69.
Par exemple, une femme d’affaires française part aux États-Unis. Après une

bonne nuit de sommeil dans un hôtel à New York, elle souhaite prendre un petit-
déjeuner américain. Elle téléphone au service de chambre et son petit-déjeuner lui
est promptement apporté. Un garçon convivial amène le chariot dans la chambre
et le place de telle sorte que la cliente puisse regarder par la fenêtre. Il ouvre le
compartiment chauffant et en sort ce que la cliente attendait : un petit-déjeuner
américain complet et chaud. Le serveur lui remet la facture que la cliente signe
rapidement en ajoutant un beau pourboire. Alors qu’elle s’apprête à commencer
son petit-déjeuner, le garçon lui dit : « Je suis désolé mais vous devez payer en
espèces. » Elle explique qu’elle n’a pas d’argent avec elle et présente une carte Gold
American Express qu’elle avait utilisée pour le check-in dans l’hôtel. Le serveur
téléphone et, au bout de cinq minutes, le problème est résolu et la cliente peut
utiliser sa carte de crédit. Elle est maintenant énervée. Elle s’installe devant son
petit-déjeuner froid14 . Si le garçon avait été habilité à régler les réclamations, il
aurait pu quitter la chambre et résoudre le problème à la réception tandis que la
cliente aurait apprécié son petit-déjeuner.
Les réclamations par courrier devraient recevoir une réponse rapide, par lettre ou appel
téléphonique. Si l’on répond par écrit, il faut personnaliser une partie de la lettre, recon-
naissant la réclamation spécifique du client et expliquant ce qui sera fait pour éviter que
cela ne se reproduise. Une résolution de la plainte devrait être proposée au client.
L’utilisation du téléphone peut être un moyen plus efficace pour traiter une réclama-
tion. Aujourd’hui, cela coûte moins cher de passer un appel téléphonique que d’envoyer
une lettre. L’appel téléphonique permet un contact personnel avec le client, et permet au
manager de découvrir exactement ce qui lui est arrivé et de prouver que la réclamation
est traitée. La pire chose qu’une société puisse faire, c’est de ne pas répondre du tout au
client ou de lui envoyer une lettre ou un e-mail type qui n’affiche aucune empathie pour
son problème. 15
Une journaliste d’une revue professionnelle a contacté vingt-cinq représentants du Marketing en action 3.3
service client de chaînes de restaurants en déclarant qu’elle avait reçu un mauvais

service. Seules quinze sociétés ont répondu. Un représentant lui a même dit : « Je
suis occupé en ce moment. Pouvez-vous rappeler dans une demi-heure ? » Quand
elle l’a rappelé, le représentant du service client lui a répondu : « Bon, j’ai une minute
maintenant. Quel est votre problème ? La lenteur du service, est-ce tout ? D’accord,
je peux écrire un rapport si vous le souhaitez. » Parmi les restaurants ayant répondu,
seulement dix ont fait du bon ou de l’excellent travail pour résoudre la réclamation :
ces représentants du service client ont montré un intérêt pour l’appel téléphonique
et ont suivi la réclamation en envoyant une lettre et des réductions. Dans un cas,
un vice-président régional a rappelé la cliente pour savoir ce qui s’était mal passé15.
15. M. Coeyman, “You Call This Service?”, Restaurant Business, 15 mai 1997, p. 93-104.
La « recherche » des plaintes de clients

Un des problèmes critiques pour la résolution des réclamations est que la plupart des
clients ne se plaignent pas. Ils ne donnent pas aux managers l’occasion de résoudre leur
problème. Ils partent et ne reviennent jamais. Quand un client se plaint, le manage-
ment devrait lui en être reconnaissant parce qu’il lui donne une chance de résoudre la
plainte et de voir le client répéter son achat. La plupart des plaintes proviennent de clients
fidèles qui veulent revenir, mais qui souhaitent également que le management résolve
leur problème afin qu’il ne se reproduise pas lors de leur prochaine visite. Les managers
doivent imaginer et mettre en place des moyens pour encourager les clients à se plaindre
et à dire ce qui ne leur convient pas.
Le manager d’un club privé a raconté la mauvaise surprise qu’il avait eue après une très
grande fête de Noël. Le personnel était fier de cette soirée, tout s’étant déroulé comme
prévu. Le manager a été véritablement étonné lorsqu’un membre, qui fréquentait le
club depuis de nombreuses années, lui a dit qu’il voulait organiser une conférence
téléphonique avec le responsable de la nourriture et des boissons, le chef et le manager
pour discuter des carences de l’événement. L’appel a duré une heure et demie. Durant
l’échange, le membre a fait part d’un grand nombre de plaintes que l’équipe de direc-
tion avait considérées comme sans importance le jour de l’événement.
Grâce à une écoute attentive, le manager a été en mesure de séparer les symptômes
du problème réel. Il a demandé à son personnel de réfléchir à l’appel et a organisé
une réunion le lendemain. Le manager a également demandé au responsable de la
nourriture et des boissons d’élaborer le profil des personnes qui étaient venues à
l’événement. Ils ont découvert que la plupart de ces clients étaient des personnes
âgées, des retraités, qui n’avaient pas de famille dans la région et étaient seuls pendant
les vacances. Normalement, les événements du club attiraient des personnes âgées
de 45 ans et la fête était prévue pour ce type de clientèle et non pour les personnes
de 65 ans et plus. C’était là l’essence du grief du membre : le menu et le thème de la
soirée avaient été conçus pour un groupe beaucoup plus jeune. Grâce à l’écoute de la
plainte du client, les managers du club ont découvert que la fête avait été développée
pour le mauvais marché cible. Si ce membre n’avait pas fait part de ses critiques ou si
les managers du club n’avaient pas été ouverts à celles-ci, cette fête aurait continué à
être conçue pour la mauvaise cible.
Les méthodes pour rechercher les plaintes des clients peuvent être des lignes directes
(hotlines) qui les encouragent à appeler pour d’éventuels litiges. Les cartes de commen-
taires clients les encouragent aussi à exposer les problèmes rencontrés avec le produit. Les
managers peuvent former les employés à rechercher les clients qui semblent insatisfaits et
à essayer d'identifier leur problème. Une garantie de service est une autre façon de faire
en sorte que les clients se plaignent, car ils doivent le faire pour invoquer la garantie. En
considérant différemment les plaintes pour les voir comme des dons, on peut plus faci-
lement utiliser les informations fournies par celles-ci pour développer une entreprise.
Les plaintes sont l’une des sources d’information les plus disponibles sur les clients et le
marché, mais elles sont encore sous-utilisées16.
16. J. Barlow et C. Moller, A Complaint Is a Gift, San Francisco, Berrett-Koehler, 1996.

4.5. La gestion des employés comme une composante du produit

Dans l’industrie de l’accueil, les employés sont une partie essentielle du produit et du
marketing mix. Cela signifie que les services des ressources humaines et du marketing
doivent travailler en étroite collaboration.
Dans les restaurants qui n’ont pas de service de management des ressources humaines,
le directeur du restaurant sert de DRH. Il doit recruter des employés sympathiques et
compétents, et suivre une politique qui contribue aux bonnes relations entre les employés
et les clients. Même de petits détails liés à la politique du personnel peuvent avoir un effet
significatif sur la qualité du produit17.
Dans une organisation correctement gérée, il y a deux clients : les clients qui payent et les
employés18. La tâche consistant à former et à motiver les employés pour qu’ils fournissent
un bon service à la clientèle est appelée le marketing interne (voir chapitre 11).
Dans l’industrie de l’accueil, il ne suffit pas d’avoir un service marketing axé sur le marke-
ting traditionnel, qui cible un marché externe. Le travail du service marketing inclut le fait
d’encourager chacun dans l’organisation à pratiquer une pensée orientée client19.
L’extrait suivant illustre l’importance des employés bien formés dans les opérations du
secteur de l’hôtellerie : « Nous avions décidé, après le dîner, de passer une deuxième nuit
à Washington. Notre journée de travail nous avait amenés au-delà du dernier vol. Nous
n’avions pas de réservation mais étions près du nouveau Four Seasons, où nous avions
séjourné une seule fois auparavant et que nous avions apprécié. Comme nous traversions
le hall en nous demandant quelle serait la meilleure façon de plaider notre cause pour
obtenir une chambre, nous avons reçu la traditionnelle tape sur l’épaule accordée aux
retardataires. À notre grand étonnement, le concierge nous a regardés, nous a souri,
nous a appelés par nos noms, et nous a demandé comment nous allions. Il se souvenait
de nos noms ! Nous savions, en un éclair, pourquoi en l’espace d’une brève année le Four
Seasons était devenu “le lieu où séjourner” dans la région et pourquoi c’était l'un des
rares hôtels à avoir obtenu 4 étoiles durant sa première année20. »
4.6. La gestion des risques perçus

Le risque perçu par le client
Les clients qui achètent des produits de l’accueil ressentent une certaine anxiété
parce qu’ils ne peuvent pas faire l’expérience du produit au préalable21. Imaginons un
commercial auquel son manager demande d’organiser une réunion régionale des ventes.
Supposons que ce commercial ne se soit jamais occupé de la mise en place d’une réunion
ou n’ait jamais travaillé avec des hôtels. Il sera très certainement nerveux. Si la réunion
17. R. Norman, Service Management: Strategy and Leadership in Service Businesses, New York, Wiley, 1984.
18. Voir K. Albrecht, At America’s Service, Homewood, Dow Jones/Irwin, 1988.
19. Voir L. Berry, “Big Ideas in Services Marketing”, in M. Venkatesan et al., Creativity in Services Marketing,
Chicago, American Marketing Association, 1986, p. 6-8.
20. T.J. Peters et R.H. Waterman, In Search of Excellence, New York, Warner Books, 1982, p. xv.
21. Voir V.A. Zeithaml, “How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services”, in
J.H. Donnelly et W. George (dir.), Marketing of Services, Chicago, American Marketing Association, 1981,
p. 186-190.
se passe bien, le directeur des ventes sera favorablement impressionné. Si elle se passe
mal, le commercial sera considéré comme le responsable de son mauvais déroulement.
Pour choisir le lieu de la réunion, le commercial doit faire confiance au commercial
d’un hôtel. Les bons commerciaux hôteliers atténuent les craintes des clients en leur
précisant qu’ils ont déjà organisé des centaines de réunions couronnées de succès. Ce
professionnalisme peut être confirmé par des lettres d’éloges d’anciens clients et une
visite de l’hôtel. Le commercial d’un hôtel doit gagner la confiance du client.
Les outils marketing de réduction du risque perçu

Une manière de combattre l’anxiété du client est de l’encourager à essayer l’hôtel ou le
restaurant dans une situation de faible risque. Les hôtels et resorts offrent des voyages
de familiarisation aux chefs de projets événementiels et aux agents de voyages. Les
compagnies aériennes offrent des billets d’avions gratuits parce qu’elles sont également
intéressées par le développement de leurs affaires. Les hôtels proposent des nuitées, de
la nourriture, des boissons et des divertissements gratuits aux clients potentiels, dans
l’espoir que ces présents les encourageront à recommander l’hôtel. Les voyages de fami-
liarisation réduisent l’intangibilité du produit en laissant l’intermédiaire du client faire
l’expérience de l’hôtel au préalable.
Le risque élevé que les consommateurs perçoivent lors de l’achat de produits d’accueil
augmente la fidélité à l’égard des entreprises qui leur ont fourni un produit fiable dans le
passé. Le Crowne Plaza a attiré les clients qui étaient fidèles à ses concurrents en utilisant
la tactique suivante : les chambres des clients ont été facturées au tarif normal ; toutefois,
ils étaient libres de payer moins s’ils avaient le sentiment que le service et les chambres ne
valaient pas ce prix. La communication a été couronnée de succès en attirant un grand
nombre de nouveaux clients, dont presque tous ont payé le plein tarif.
Les chefs de projets événementiels sélectionnent parfois l’hôtel pour le compte d’un client
ou sont très influents dans la prise de décision. Il n’est pas surprenant que beaucoup
d’entre eux choisissent des hôtels 4 ou 5 étoiles alors même que d’autres établissements
seraient également adaptés ou peut-être disponibles à des coûts inférieurs. Ils estiment
qu’il y a moins de risque personnel à sélectionner un hôtel bien noté, en particulier dans
le cas où des problèmes imprévus surviendraient.
4.7. La gestion de la capacité et de la demande

Les managers ont deux grandes options pour adapter la capacité à la demande : modifier
la capacité ou modifier la demande. Par exemple, les compagnies aériennes utilisent
une gestion dynamique de la capacité pour la faire correspondre à la demande. Elles
échangent de petits avions contre de plus gros pour les vols qui se vendent plus rapide-
ment que la normale. Les petits avions sont affectés aux vols où l’on s’attend à de faibles
facteurs de charge22. S’il n’y a aucun avion plus grand disponible, les compagnies peuvent
réduire la demande en supprimant les tarifs réduits et en faisant payer un tarif plus élevé.
Un tarif plus élevé signifie que certains passagers, souvent les touristes qui rendent visite
à des amis ou des parents, décident de ne pas faire le voyage ou de prendre un autre vol,
réduisant ainsi la demande globale.
22. S. de Boer, “The Impact of Dynamic Capacity Management on Airline Seat Inventory Control”, Journal of
Revenue and Pricing Management, vol. 2, n° 4, 2004, p. 315-320.
La gestion de la capacité
La direction est responsable de l’adaptation de la capacité à la demande sur le long terme.
Les chefs d’unité sont responsables de l’adaptation de la capacité aux fluctuations de la
demande à court terme. Les techniques présentées dans cette section aident à la gestion
à court terme de la demande.
Impliquer le client dans le système de délivrance des services

L’obtention de l’implication du client dans les opérations de service élargit le nombre de
personnes qu’un employé peut servir, augmentant ainsi la capacité de service. Ce concept
est largement accepté dans le secteur des bars-restaurants et la technologie moderne est
responsable de son utilisation croissante dans le secteur de l’hébergement.
Les technologies de self-service (TSS) permettent d’« utiliser » le client comme un salarié
de l’entreprise. L’adoption d’une telle technologie augmente la satisfaction de la clientèle
et représente l’une des plus grandes opportunités pour les industries de l’accueil et du
tourisme. Un exemple courant est un distributeur de boissons en self-service dans un
fast-food. Il existe des technologies de self-service plus sophistiquées, comme un site
de commande en ligne pour un restaurant qui permet que la commande du client soit
automatiquement placée au bon moment dans la file d’attente de cuisson pour qu’elle
soit prête au moment demandé par le client. Comme le système est intégré à celui du
restaurant, il est possible de déterminer le temps entre le passage de la commande et le
service de la nourriture au client. En se basant sur cette connaissance de la production,
le système peut déterminer le moment auquel il faut préparer la commande.
De nombreux hôtels qui accueillent des congrès disposent d’un système d’opérations en
libre-service pour la nourriture et les boissons. Ils proposent des sandwichs et des salades
déjà prêts, permettant à l’opérateur de créer un stock tampon. Au moment de la pause,
certains des participants à une réunion peuvent vouloir un repas ou une collation. Ces
systèmes de libre-service donnent la capacité de servir rapidement un grand nombre de
personnes.
Former les employés de manière transversale

Dans un hôtel, la demande ne s’exprime pas au même moment pour tous les services. Un
équipement peut soudain faire face à une forte demande alors que dans d’autres celle-
ci reste dans la normale. Lorsque les managers forment de manière transversale leurs
employés, ils peuvent les déplacer pour accroître la capacité.
Le restaurant d’un hôtel qui ne fait que trente à quarante couverts par soirée ne saurait
justifier plus de deux personnes pour le service, même s’il peut avoir quatre-vingts places
à table. Toutefois, ce faible niveau de personnel signifie que le restaurant peut rencontrer
des difficultés s’il faut servir plus de soixante clients, en particulier s’ils arrivent à peu
près au même moment. Avoir du personnel d’accueil polyvalent et formé, qui connaît la
carte, permet au manager du restaurant de disposer d’employés qui peuvent être appelés
en renfort si la demande ponctuelle dépasse la capacité des deux personnes qui assurent
habituellement le service durant la soirée.
Utiliser des employés à temps partiel

Les managers peuvent faire appel à des employés à temps partiel pour augmenter la capa-
cité pendant un jour d’affluence exceptionnelle ou durant les mois chargés de l’année
pour les entreprises saisonnières.
Les complexes hôteliers embauchent du personnel à temps partiel pour travailler pendant
la période estivale. Durant la basse saison, ils réduisent leur personnel ou ferment l’éta-
blissement. Les employés à temps partiel permettent aux hôtels ou aux restaurants
d’augmenter ou de diminuer efficacement leur capacité, selon les besoins. Ils peuvent
également être embauchés à la demande. Les hôtels ont généralement une liste d’extras
qu’ils appellent pour les événements de grande envergure. Les employés à temps partiel
donnent à une organisation la souplesse optimale nécessaire pour ajuster le nombre
d’employés au niveau requis pour satisfaire la demande.
Louer ou partager les installations et l’équipement

Les entreprises ne doivent pas être contraintes par un espace restreint ou des limites
liées au matériel. Un hôtel offrant la possibilité de réserver une réunion de trois jours
du mardi au jeudi peut mettre à mal ses affaires si tout l’espace est réservé le mercredi
soir et qu’il n’y a pas de place pour le groupe au dîner. Plutôt que de perdre ce groupe,
une solution créative serait de lui suggérer d’aller dîner à l’extérieur de l’hôtel ce soir-là.
À Paris, la solution pourrait être un dîner-croisière sur la Seine ; dans l’Arizona, il s’agi-
rait peut-être d’un barbecue à l’extérieur ; à Hong Kong, cela pourrait être un dîner au
Jumbo, le célèbre restaurant flottant.
Les entreprises de restauration collective achètent souvent uniquement la quantité de
nourriture qu’elles utilisent habituellement. Lorsqu’elles connaissent une période de
forte occupation, elles louent de l’équipement. La location, le partage ou le déplacement
de groupes en dehors des installations peut accroître la capacité d’accueil à court terme
pour s’adapter à la demande.
Planifier le temps d’arrêt pendant les périodes de faible demande

Les entreprises saisonnières connaissent alternativement des périodes de forte et de
faible demande. Les mesures que nous avons examinées jusqu’à présent permettent à
une entreprise d’accroître sa capacité à répondre à la demande durant les pics d’activité.
Une manière de diminuer les capacités, pour correspondre à la baisse de la demande,
consiste par exemple à planifier les réparations et l’entretien pendant la basse saison.
Changer le système de délivrance du service

Parce que les services sont périssables, la gestion de la capacité et de la demande est
une fonction clé du marketing de l’accueil. Par exemple, le jour de la fête des Mères est
traditionnellement un des plus chargés de l’année pour les restaurants. Ils connaissent
une période de pointe pour le déjeuner, entre 11 et 14 h. Cette période de trois heures
offre aux restaurateurs l’une de leurs plus grandes opportunités de vente. Pour profiter
pleinement de cette occasion, les managers de restaurant doivent faire deux choses. Tout
d’abord, ils doivent ajuster leurs systèmes d’exploitation pour permettre à l’entreprise de
fonctionner au maximum de sa capacité. Ensuite, ils doivent se rappeler que leur objectif
est la satisfaction du client.
Le jour de la fête des Mères, certains restaurants proposent des buffets pour augmenter la
capacité. Un beau buffet crée une atmosphère de fête, donne une impression de variété,
apporte de la valeur et accélère le service en éliminant la nécessité de préparer des plats
à la commande. Les clients se servent eux-mêmes et le personnel de service délivre les
boissons et vérifie que tout se passe bien, ce qui libère le personnel pour accueillir plus
de clients. Les buffets éliminent le temps requis pour la prise et la préparation de la
commande. La nourriture est disponible lorsque les clients arrivent, ce qui leur permet
de commencer à manger presque immédiatement. Cela augmente la rotation des tables,
ce qui accroît encore la capacité du restaurant. Le buffet permet également au restaurant
de créer un stock tampon. Bien que l’équivalent de trois heures de repas ne puisse pas
être maintenu au bain-marie ou dans des vitrines chauffantes sans en diminuer la qualité
et l’attractivité, la nourriture peut être cuite par lots qui « tiendront » 20 à 30 minutes.
Les restaurants et les lieux de divertissement peuvent aussi augmenter leur capacité en
étendant leurs horaires. Le café d’un hôtel qui est plein à 7 h 30 du matin peut trouver
utile d’ouvrir à 6 h 30 au lieu de 7 h. Si cinq tables arrivent dans la première demi-heure,
elles doivent être libres une demi-heure plus tard pour permettre au restaurant d’avoir
plus de tables disponibles au cours de la période de pointe. De nombreuses entreprises
peuvent augmenter leur capacité en augmentant leurs heures de fonctionnement.
La gestion de la demande
Dans une situation idéale, les managers étendent simplement la capacité pour répondre
à la demande. Néanmoins, au cours d’un très grand congrès, un hôtel peut recevoir des
demandes de réservation de chambres qui dépassent ses capacités. Le samedi avant Noël,
un restaurant pourrait servir plus de tables s’il avait plus d’espace. Durant les vacances
d’été, un complexe hôtelier pourrait vendre plus de chambres s’il en disposait. Toutes les
entreprises de l’accueil qui connaissent le succès sont, un jour ou l’autre, limitées par leur
capacité. La gestion de la capacité permet à une entreprise d’augmenter celle-ci, mais elle
ne peut éviter les situations où la demande est trop forte. Voici quelques moyens pour
gérer la demande.
Utiliser les prix pour créer ou réduire la demande

Les prix peuvent être utilisés pour gérer la demande. Pour créer de la demande, les
restaurants proposent des offres spéciales pendant les jours calmes. Par exemple, certains
restaurants Subway proposent une offre spéciale de deux sandwichs pour le prix d’un le
mardi, jour de faible affluence. Les tour-opérateurs baissent leurs prix dans les périodes
hors vacances scolaires et les hôtels proposent des offres spéciales pour les week-ends.
Les managers doivent toutefois s’assurer que les segments de marché attirés par les bas
prix correspondent aux cibles qu’ils visent.
Lorsque la demande dépasse la capacité, les managers relèvent les prix pour faire baisser
la demande. Pour le Jour de l’an, de nombreux restaurants et discothèques proposent des
menus et des forfaits dont les prix sont supérieurs à ceux pratiqués lors d’une période
normale. Durant cette période, même si les prix sont plus élevés, la demande reste suffi-
sante pour remplir la capacité.
Utiliser les réservations

Les hôtels et les restaurants recourent souvent aux réservations pour contrôler la
demande. Lorsqu’il apparaît qu’ils ont plus de demande que de capacité, les managers
peuvent mettre en réserve de la capacité pour les segments les plus rentables. Les réser-
vations peuvent également limiter la demande en permettant aux managers de refuser
toute réservation supplémentaire lorsque la capacité correspond à la demande.
Bien que les réservations dans les restaurants puissent aider à gérer la demande, elles
peuvent également diminuer la capacité. C’est pour cette raison que les restaurants à haut
volume et prix médian ne prennent généralement pas de réservations. Un groupe peut
arriver 10 minutes en retard, ou un couple peut arriver à temps et attendre 20 minutes à
sa table jusqu’à ce qu’un couple d’amis arrive. Les heures d’arrivée et de départ des clients
ne correspondront peut être pas précisément à ce qui était prévu, ce qui conduira à avoir
des tables restant vides pendant 20 minutes ou plus. Les clients de restaurants de stan-
ding s’attendent à ce que la table qu’ils ont réservée soit prête au moment où ils arrivent.
Les clients des restaurants à prix médian ont des attentes différentes qui permettent
aux restaurants populaires d’augmenter leur capacité en ayant une file d’attente pour
la prochaine table disponible. Les files d’attente permettent aux managers de stocker la
demande pendant de courtes périodes de temps et de remplir chaque table dès qu’elle se
libère, en supprimant ainsi les temps morts.
Pour maximiser la capacité, certains restaurants acceptent les réservations à des heures
définies. Par exemple, ils peuvent réserver des places à 20 h et 22 h. Lorsque des clients
appellent pour faire une réservation, le réceptionniste les informe que la table leur est
réservée pour un maximum de deux heures. L’utilisation des places augmente la capacité
en s’assurant que le restaurant aura trois rotations et en changeant la demande. Lorsque
les tables de 20 h sont occupées, les managers peuvent déplacer la demande à 22 h.
Dans les cas où la demande est supérieure à la capacité, le client peut être invité à payer
par avance ou à verser des arrhes. Par exemple, dans certains hôtels et restaurants, les
clients doivent payer par avance pour la soirée du réveillon du Nouvel An. Les complexes
hôteliers demandent des arrhes non remboursables pour les réservations. En demandant
un paiement par avance, les managers contribuent à assurer que le revenu corresponde
à la capacité. Si un client ne se présente pas, le complexe hôtelier ne perd pas d’argent.
Disneyland a développé son propre mode de réservation, le Fastpass. Les clients

peuvent se rendre à une attraction en présentant leur Fastpass et obtiennent une

réservation pour se présenter à un moment précis. Lorsque les clients reviennent,
ils passent devant la file d’attente en prenant la ligne Fastpass et économisent le plus
souvent une heure ou plus d’attente. Les clients sont limités à un Fastpass toutes les
quatre heures pour s’assurer que les attractions soient en mesure de satisfaire à la
fois les clients Fastpass et les clients standard. L’intérêt du Fastpass réside dans le fait
qu’au lieu d’attendre en faisant la queue, les clients peuvent maintenant dépenser leur
argent dans les restaurants et les magasins. En gérant la demande avec le Fastpass,
Disney a créé une expérience client plus satisfaisante, ainsi qu’une opportunité pour
développer les ventes.
Le surbooking
Tous les clients qui ont réservé une table ou une chambre ne se présentent pas systé-
matiquement. Ces clients sont appelés des « no-shows ». Le surbooking est une autre
méthode que les hôtels, restaurants, compagnies aériennes et ferroviaires utilisent pour
faire correspondre la demande à la capacité.
Les directeurs d’hôtel qui limitent les réservations au nombre de chambres disponibles
se retrouvent fréquemment avec des chambres vides. Par exemple, dans un hôtel, 20 %
des clients ont des réservations non garanties et 5 % de ceux qui détiennent une réser-
vation garantie ne l’honorent généralement pas. Si cet hôtel a 80 réservations garanties
et 40 réservations non garanties, en moyenne, il aura 12 chambres vides. Pour un hôtel
dont le tarif moyen est de 150 euros, cela peut induire une perte annuelle potentielle de
750 000 euros de recettes pour ce qui concerne les chambres, la nourriture et les boissons.
Le surbooking doit être géré avec soin. Connaître les clients de l’hôtel, l’historique
des événements, la disponibilité des chambres dans les autres hôtels, et les conditions
météorologiques sont des facteurs importants à prendre en compte lorsqu’on utilise le
surbooking. Quand un hôtel n’honore pas ses réservations, il risque de perdre les affaires
futures générées par les clients concernés et, potentiellement, les affaires qui proviennent
des entreprises et des agents de voyages. Usuellement, il vaut mieux laisser une chambre
inoccupée plutôt que de ne pas honorer une réservation.
Développer une bonne politique de surbooking minimise le risque de refuser un client.
Cela nécessite de connaître les taux de non-présentation des différents types de réser-
vations. Les groupes qui réservent des chambres devraient faire l’objet d’une enquête
pour connaître leur pourcentage antérieur de remplissage de chambres. Les réservations
faites la veille et le jour de l’arrivée ont un taux plus élevé de non-présentation que les
réservations plus en amont23. Aujourd’hui, avec l’aide de systèmes logiciels bien conçus,
une politique de surbooking précise peut être développée.
Certains hôtels ne font rien pour les voyageurs dont la réservation n’est pas honorée.
Les hôtels correctement managés trouvent un autre hébergement pour le client, payent
pour un séjour d’une nuit et fournissent le transport jusqu’à ce nouvel hôtel. Ils peuvent
également fournir un téléphone gratuit au client pour qu’il informe ses proches du chan-
gement. L’hôtel conserve le nom du client sur ses listes pour l’informer de tous les appels
téléphoniques qu’il aura pu recevoir. Les managers intelligents essaient de faire revenir
les clients qui ont été refusés en leur offrant un séjour d’une nuit gratuite pour le jour
suivant. Les hôtels qui sont négligents dans la gestion de leurs réservations peuvent être
tenus pour responsables.
Le revenue management
La surréservation fait souvent partie d’un vaste système de gestion des revenus. Pour
la plupart des produits, le prix est inversement proportionnel à la demande. Les mana-
gers peuvent créer plus de demande pour un produit en abaissant son prix, ou baisser
la demande en augmentant son prix. Avec l’aide des programmes informatiques, les
managers utilisent les prix, l’historique des réservations et les pratiques de surbooking
pour développer une approche sophistiquée de la gestion de la demande, appelée revenue
management. Il s’agit d’une approche méthodologique d’attribution d’un équipement
périssable et fixe aux clients les plus profitables.
23. C.U. Lambert, J.M. Lambert et T.P. Cullen, “The Overbooking Question: A Simulation”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, vol. 30, n° 2, 1989, p. 15-20.
Le revenue management est issu du yield management introduit dans les années 1980.
Au cours des dix dernières années, de nombreux hôtels de chaînes destinés à la clientèle
d’affaires et d’hôtels de luxe ont embauché des revenue managers à plein temps. Pour les
diplômés de l’hôtellerie qui apprécient les chiffres et la stratégie marketing, ce métier
peut être intéressant. Les systèmes de revenue management correctement conçus fondent
les décisions de prix sur des données et peuvent augmenter le revenu de 8 % ou plus.
Les systèmes de revenue management peuvent valoriser les affaires ou fidéliser les
clients. Ainsi un client qui séjourne dans un hôtel onze fois dans l’année pour deux
nuits à chaque fois est traité différemment d’un client qui vient à une seule occasion. Le
voyageur d’affaires fréquent et fidèle est valorisé et certaines entreprises hôtelières ont
développé pour ces clients des tarifs d’entreprise qui ne fluctuent pas en fonction de la
demande. Elles protègent ces clients. Comme nous pouvons le constater, la pratique du
revenue management pour un hôtel peut être très complexe. Elle nécessite la compréhen-
sion des modèles de prévision et de la base de clients de l’hôtel24.
Utiliser la file d’attente

Lorsque la demande est supérieure à la capacité et que les clients sont disposés à attendre,
des files d’attente se forment. Parfois les clients prennent la décision d’attendre ; dans
d’autres cas, ils n’ont pas le choix. Par exemple, le client d’un restaurant a 20 minutes
d’attente et décide d’attendre. Toutefois, de temps en temps, les clients d’un hôtel peuvent
attendre à la réception alors qu’ils ont fait une réservation.
Les files d’attente volontaires, notamment dans les restaurants, constituent une manière
courante et efficace de gérer la demande. Un bon management de la file d’attente peut
rendre l’attente plus tolérable pour le client. Il faut toujours surestimer la durée d’attente.
Lorsque l’attente estimée est de 30 minutes, il vaut mieux dire aux clients qu’ils devront
patienter 35 minutes plutôt que de leur dire qu’ils auront 20 minutes d’attente. Certains
managers ont peur de perdre des clients si l’attente est trop longue, alors ils « raccour-
cissent » le temps d’attente. Une fois que les clients ont accepté le temps d’attente, ils
pourront s’asseoir peut-être pour boire un verre mais auront tendance à garder les yeux
rivés sur leur montre. Lorsque des clients attendent plus longtemps que prévu, ils seront
énervés en se rendant à leur table et seront dans une humeur qui aura tendance à leur
faire attendre d’autres erreurs de la part du personnel de service. Réparer une défaillance
initiale peut s’avérer difficile pour un restaurant et beaucoup de clients repartent avec le
souvenir d’une expérience insatisfaisante.
Si le restaurateur informe les clients qu’il y aura 35 minutes d’attente et les fait s’asseoir
en 30 minutes, les clients seront ravis. Si un client ne souhaite pas attendre, le restaura-
teur peut suggérer un autre moment où l’attente sera plus courte.
En général, plus le niveau de service est élevé, plus le client est disposé à attendre.
Ainsi 20 minutes peuvent constituer un temps d’attente acceptable pour de la restau-
ration assise, alors que 5 minutes d’attente dans un fast-food seront inacceptables. Les
24. S. Choi et A.S. Mattila, “Hotel Revenue and Its Impact on Customer’s Perceptions of Fairness”, Journal of
Revenue and Pricing, vol. 2, n° 4, 2004, p. 303-314 ; K. Strauss et J. Weinstein, “Lesson in Revenue Manage-
ment”, Hotels, juillet 2003, p. 22 ; R.G. Cross, Revenue Management: Hardcore Tactics for Market Domination,
New York, Broadway Books, 1997.
établissements de restauration rapide doivent accroître leur capacité pour répondre à la

demande ou perdre des clients25.
Focus 3.2
David Maister fournit les conseils suivants pour la gestion d’une file d’attente26 :
• Un temps d’attente inoccupé est perçu comme étant plus long qu’un temps d’at-
tente occupé.
• Les parcs de loisirs utilisent des personnages qui parlent aux enfants dans les
files d’attente, faisant passer le temps plus vite. Les restaurants envoient leurs
clients qui attendent une table pour dîner dans leur salon à cocktail, où un verre
et une conversation font passer le temps plus rapidement. Ce ne sont là que deux
exemples de la façon dont les managers peuvent occuper le temps des clients et
rendre leur attente plus agréable.
• Des attentes injustes sont plus longues que des attentes équitables.
Les clients peuvent se fâcher et être préoccupés par une attente s’ils se sentent traités
injustement. Les restaurants qui ne disposent que d’un nombre limité de grandes
tables essayent de maximiser la capacité de ces tables. Par exemple, plutôt que de
placer quatre personnes à une table de six, le restaurant préférera accueillir un groupe
de six personnes à cette table. Cela peut parfois générer du mécontentement de la part
de clients qui voient d’autres clients leur passer devant. Comme ils étaient les premiers
dans la file d’attente, ils s’attendaient à ce que le serveur les installe en priorité. Dans
de tels cas, le serveur devrait expliquer ce qu’il se passe aux clients qui patientent.
Un autre exemple d’attente inéquitable est lorsqu’un client, qui a attendu pendant
20 minutes pour se faire enregistrer, atteint finalement le bureau du réceptionniste.
Juste au moment où il commence à donner ses informations, le téléphone sonne.
Le réceptionniste répond avec promptitude et s’engage dans une conversation de
10 minutes avec son interlocuteur. Marriott a mis en place une politique qui a
consisté à retirer les téléphones de la réception pour éviter les distractions et éliminer
les attentes inéquitables.
• Les attentes incertaines sont plus longues que les attentes connues et délimitées.
• La plupart des voyageurs ont connu un retard d’avion. Si l’agent affirme que le vol
sera retardé d’une heure, le voyageur peut prendre quelque chose à manger, faire
du shopping dans les magasins, ou trouver d’autres activités pour occuper son
temps. Toutefois, si on annonce simplement à un voyageur qu’il y aura du retard
sans en préciser la durée et que, lorsqu’il cherche à s’en informer plus précisément,
l’agent lui répond évasivement, il est probable que cela générera de l’impatience,
voire une certaine anxiété.
25. C.U. Lambert et T.P. Cullen, “Balancing Service and Costs Through Queuing Analysis”, Cornell Hotel and
Focus 3.2 (suite)

• Le voyageur ne voudra pas s’éloigner de la porte d’embarquement de peur que
l’avion soit rapidement réparé (en cas de problème technique, par exemple) et
parte sans lui. Il sera trop soucieux pour se détendre. Le délai de 30 minutes va
sembler une éternité. Lorsque cela est possible, on doit indiquer aux clients le
motif du retard et le temps d’attente estimé. La raison pour laquelle parfois les
compagnies ne donnent pas d’informations sur les temps de retard réside dans
le fait qu’elles ignorent le temps de réparation nécessaire et ne veulent pas que les
gens quittent la zone d’embarquement. Toutefois, elles devraient tenir les voya-
geurs informés pour réduire l’incertitude.
Maister stipule que le sens de l’équité du client n’est pas toujours évident et doit
être managé. Dans tous les cas, les règles de priorité s’appliquent. Le fournisseur de
service doit s’efforcer de s’assurer que ces règles correspondent au sens de la justice
du client, soit en ajustant les règles, soit en convainquant le client que les règles sont
appropriées.
Changer la demande
Il est souvent possible de décaler la demande pour des banquets ou des réunions. Un
directeur des ventes peut souhaiter organiser une réunion des ventes à la fin du mois
d’octobre ou début novembre. Il sait que lorsqu’il téléphonera à l’hôtel pour vérifier les
disponibilités de ses salles, il devra donner une date. Le 31 octobre est choisi, bien que
cela aurait pu être tout aussi facilement le 24 octobre ou le 7 novembre. Vingt chambres
sont nécessaires la veille au soir, ainsi qu’une salle de réunion pour le jour de l’événe-
ment. Les prévisions de l’hôtel laissent à penser que celui-ci sera complet le 31 octobre,
mais il a des chambres disponibles à d’autres dates. Si le manager est malin, il demandera
à son client si le 31 octobre est une date ferme. Si ce n’est pas le cas, le manager proposera
de décaler la date sur une période au cours de laquelle l’hôtel n’a pas prévu d’être complet
et aura besoin de générer des affaires.
Créer des événements promotionnels

Un des objets de la promotion consiste à augmenter la demande ou, comme nous le
verrons par la suite, à déplacer la courbe de la demande vers la gauche. Pendant les
périodes calmes, des promotions créatives peuvent être un moyen efficace pour renforcer
les entreprises. Nous examinerons les promotions dans le chapitre 13 consacré à la poli-
tique de comunication.
Les quatre caractéristiques d’intangibilité, d’indivisibilité, de variabilité et de périssa-
bilité des services créent le besoin de stratégies marketing et de tactiques différentes de
celles des entreprises de biens manufacturés. Dans les chapitres suivants seront présentés
ces stratégies, ces tactiques et les principes qui les sous-tendent.
Synthèse
• La culture de service se concentre sur le service et la satisfaction du client. La création
d’une culture de service doit débuter avec le top management et se déployer jusqu’aux
employés.
• Les quatre caractéristiques des services :
– L’intangibilité : les services ne peuvent être expérimentés avant d’être achetés.
Le client recherche des preuves tangibles qui lui donneront confiance à l’égard du
service.
– L’indivisibilité : dans la plupart des services de l’accueil, le fournisseur de services
et le client doivent être présents pour que la transaction se réalise ; l’employé et le
client font souvent partie du produit et en sont coproducteurs.
– La variabilité : la qualité des services dépend de qui les fournit, et de quand et où ils
sont fournis. Les services sont produits et consommés simultanément, ce qui limite
le contrôle de la qualité. La fluctuation de la demande rend difficile la délivrance des
produits pendant les pics de demande. Le degré de contact élevé entre le fournisseur
et le client signifie que la fiabilité du produit dépend des compétences et des perfor-
mances du fournisseur de services au moment de l’échange.
– La périssabilité : les services ne peuvent pas être stockés. Si les fournisseurs de
services veulent maximiser leurs revenus, ils doivent manager la capacité et la
demande car ils ne peuvent pas faire de stock d’invendus.
• Les concepts de management des services pour le secteur de l’accueil : dans une
entreprise, le client et le personnel de contact interagissent. Ainsi les entreprises
de services concentrent leur attention sur les employés comme sur les clients. Elles
doivent comprendre la chaîne de valeur du service qui relie les profits de l’entreprise
à l’employé et la satisfaction de la clientèle. Par ailleurs, outre son plan de marketing
externe, l’entreprise doit mettre en place un plan marketing interne pour que chacun
pratique l’orientation client, et un marketing interactif car la qualité de service perçue
par les clients dépend fortement de la qualité de l’interaction acheteur-vendeur.
• Les stratégies de gestion pour les entreprises de services :
– La solution à la concurrence par les prix consiste à développer une offre différen-
ciée, qui peut inclure des fonctionnalités innovantes.
– Dans le cas des produits de l’accueil, la qualité se mesure selon le degré auquel
l’entreprise a répondu aux attentes des clients.
– Avec l’augmentation rapide de leurs coûts, les entreprises de services sont forcées
d’accroître la productivité. Elles peuvent mieux former les employés ou en embau-
cher de nouveaux, augmenter la quantité de services, « industrialiser le service » ou
exploiter la puissance de la technologie. Il faut toutefois veiller à ce que l’augmenta-
tion de la productivité n’impacte pas négativement la qualité.
– La résolution des réclamations de clients est une des composantes principales de
leur conservation.
– La gestion des employés comme une composante du produit : dans l’industrie de
l’accueil, les employés sont une partie essentielle du produit et du marketing mix.
Cela signifie que les ressources humaines et les départements marketing doivent
travailler en étroite collaboration.
– La gestion des risques perçus : le niveau de risque élevé perçu par les consomma-
teurs lorsqu’ils achètent des produits de l’accueil augmente la fidélité à l’égard des
entreprises qui leur ont fourni un produit fiable dans le passé.
– La gestion de la capacité et de la demande : comme les services sont périssables,
cette gestion est une fonction clé du marketing de l’accueil. Premièrement, les mana-
gers doivent ajuster leurs systèmes d’exploitation pour permettre à l’établissement
de fonctionner à sa capacité maximale. Deuxièmement, ils doivent se souvenir que
leur objectif est de satisfaire les clients.
Activités
1. Expliquez en quoi le serveur d’un restaurant fait partie du produit que le client reçoit
lorsqu’il achète un repas.
2. Quelles sont les pratiques managériales traditionnelles qu’un restaurant utilise pour
garantir la fiabilité d’un produit ?
3. Que sont le marketing interne et le marketing interactif ? Donnez un exemple de
la manière dont une entreprise spécifique pourrait utiliser ces concepts pour aug-
menter l’efficacité de ses services. Comment ces concepts pourraient être liés à la
différenciation des services ?
Application
1. Montrez comment un hôtel, un restaurant ou un théâtre peut traiter l’intangibilité,
l’inséparabilité, la variabilité et la périssabilité du service qu’il fournit.
2. Posez la question suivante à trois personnes : pensez à un hôtel dans lequel vous
êtes allé et où vous souhaiteriez revenir la prochaine fois que vous serez dans la
même ville. Pourquoi voulez-vous y revenir ? (Notez ou enregistrez ce que chaque
personne vous dit. Cela vous indiquera quels éléments font la différence entre le fait
qu’une personne revienne dans un hôtel ou essaie un concurrent.)
Pour action
1. La périssabilité est très importante dans l’industrie des transports aériens. Les places
non vendues le restent définitivement et trop d’invendus implique de grandes pertes
financières. Avec la vente de billets électroniques, les compagnies aériennes peuvent
facilement utiliser la fixation des prix pour traiter la périssabilité et les variations de
la demande.
a. Lorsqu’un magasin a trop de stock de fruits mûrs, il peut baisser les prix pour les
vendre plus rapidement. Que font les compagnies aériennes de leurs prix lorsque les
places sont proches d’être « périmées » ? Pourquoi les tarifs du lendemain sont-ils
souvent plus élevés ?
b. Visitez le site Internet d’une compagnie aérienne et cherchez le tarif pour un séjour
de 8 jours dans deux villes desservies par la compagnie. Cherchez le tarif pour ces
mêmes destinations si vous faisiez votre achat 60 jours, deux semaines, une semaine
à l’avance ou la veille. Trouvez-vous un modèle qui se dégage des tarifs proposés ?
2. Visitez un restaurant ou un hôtel. Observez et notez la manière dont il gère ses clients.
Cela peut inclure comment il les fait se déplacer dans l’établissement, attendre, jeter
les déchets dans les poubelles, etc. Listez ce que l’organisation fait correctement et ce
qu’elle devrait améliorer. Expliquez vos réponses.
98 Activités
3. Visitez un restaurant ou un hôtel et donnez un exemple de la manière dont il utilise

une preuve tangible pour informer les clients du type d’entreprise où ils se trouvent
et comment elle fonctionne. Les éléments à observer comprennent l’extérieur et
l’intérieur de l’entreprise, la signalétique et les uniformes des employés. Listez ce
que l’établissement fait correctement et ce qui pourrait être amélioré. Expliquez vos
réponses.
4. Visitez le site Internet d’une chaîne d’hôtels. Que fait le site pour rendre le produit
tangible pour le client ? Quelque chose sur le site a-t-il un lien avec la caractéristique
de périssabilité, par exemple des offres spéciales pour certains établissements ?
5. Visitez le site Internet d’une destination touristique, que ce soit une ville ou un pays.
Expliquez comment le site fournit des preuves tangibles relatives aux expériences
qu’un visiteur peut s’attendre à vivre dans ce lieu.
Chapitre 4
Le rôle du marketing
dans la planification stratégique
Objectifs 1. Les caractéristiques

1 . Expliquer le plan stratégique des entreprises très
d’entreprise . performantes
2 . Comprendre les concepts de
parties prenantes, processus, L’un des principaux défis auxquels sont
ressources et organisation . aujourd’hui confrontées les entreprises du
tourisme et de l’accueil est de savoir comment
3 . Expliquer les quatre activités de
planification d’un plan straté-
établir et maintenir leur bonne santé face à un
gique d’entreprise . marché et un environnement qui évoluent rapi-
dement. Le cabinet de conseil Arthur D. Little
4 . Comprendre les processus impli-
a proposé un modèle identifiant les caractéris-
qués dans la définition d’une
mission d’entreprise et dans la tiques d’une entreprise très performante1. Il
fixation des buts et des objectifs . retient quatre facteurs : les parties prenantes,
les processus, les ressources et l’organisation.
5 . Discuter la conception des
portefeuilles d’activités et des
stratégies de croissance . 1.1. Les parties prenantes
6 . Expliquer les étapes du proces-
sus de planification stratégique .
Le point de départ de toute entreprise est de
définir ses parties prenantes et leurs besoins.
Traditionnellement, la plupart des entreprises
se préoccupent principalement de leurs action-
naires. Aujourd’hui, elles reconnaissent de
plus en plus qu’elles doivent prendre en compte
d’autres parties prenantes2 : les clients, les
employés, les fournisseurs et les habitants des
villes où ces entreprises sont implantées. Une
entreprise doit au moins s’efforcer de satisfaire
1. Voir T.J. Erickson et E. Shorey, “Business Strategy: New

Thinking for the 90s”, Prism, 4e trim. 1992, p. 19-35.
2. Un groupe de parties prenantes critique et parfois oublié
est celui des propriétaires qui laissent en gérance leur
hôtel. Cette gérance peut être exercée par une enseigne
connue ou non. Il n’est pas rare que les propriétaires
hôteliers soient en fait des investisseurs qui ne souhaitent
pas gérer l’activité et s’engagent donc avec une entreprise
de gestion hôtelière de renom et expérimentée.
les attentes minimales de chacun de ces groupes. Elle entretient une relation dynamique
avec ces parties prenantes.
L’entreprise doit créer un niveau de satisfaction élevé chez ses employés, ce qui la conduit
à travailler sur des améliorations continues ainsi que sur des innovations « révolution-
naires ». Le résultat est une meilleure qualité des services qui augmente la satisfaction
de la clientèle et des autres parties prenantes. La croissance permet d’ouvrir des oppor-
tunités d’évolution de carrière pour les employés et de dégager des bénéfices grâce à
une meilleure satisfaction des clients, ce qui permettra en retour de mieux rétribuer le
personnel. Le groupe AccorHotels a intégré ce principe, son marketing interne visant le
développement de la satisfaction de ses salariés.
Il y a toujours un cercle vertueux entre la satisfaction des clients et celle des employés : la
satisfaction des employés crée des clients satisfaits. À leur tour, les employés apprécient
de travailler avec des clients satisfaits qu’ils connaissent déjà suite à leurs précédentes
visites, et cela augmente la satisfaction des clients. Tout cela aboutit à une plus grande
satisfaction de l’employeur.
1.2. Les processus

Le travail d’une entreprise est traditionnellement réparti entre plusieurs services. Cette
organisation peut poser des problèmes. En effet, chaque service fonctionne généralement
dans le but de maximiser ses propres objectifs et pas nécessairement ceux de l’entreprise
dans sa globalité. Ce comportement crée des murs invisibles entre les différents services
et la coopération n’est tout au plus que partielle. Le travail s’en trouve freiné et les plans
changent de signification au fur et à mesure qu’ils « passent » par les divers services.
Les entreprises concentrent de plus en plus leur attention sur le besoin de gérer des
processus plutôt que des services. Elles analysent davantage le passage de service à service
et tous les obstacles qui peuvent empêcher un résultat créatif. En réponse, elles mettent en
place des équipes fonctionnelles transversales qui gèrent les processus les plus importants.
La chaîne d’hôtels Hilton était préoccupée par les contributions aux bénéfices de chaque
établissement de divers segments de marché et par la manière de traiter cette question.
Le résultat a été une approche radicalement différente en matière de comptabilité analy-
tique des hôtels. Celle-ci intègre le marketing et la planification stratégique au lieu de les
considérer comme des domaines autonomes et aux logiques distinctes3. Les hôtels Hilton
ont décidé qu’« il est important de déterminer la combinaison optimale des principaux
segments de marché avant de décider de l’orientation stratégique de l’entreprise ». Cela
nécessite une analyse interservices, car les clients peuvent impacter différemment les
bénéfices des divers services.
Par exemple, l’hôtel Hilton de Las Vegas, la ville du jeu, a besoin de réponses précises
aux questions suivantes :
1. Quelle est la rentabilité relative du client « joueur » ? du client « joueur » premium ? du
simple touriste visiteur ?
2. Combien de nuitées par an représente chaque segment ?
3. Quelles dépenses devraient être faites pour attirer chaque segment ?
3. C.W. Nordling et S.K. Wheeler, “Building a Market-Segment Accounting Model to Improve Profits”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, n° 3, 1992, p. 29-36.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 101
4. Quels prix devraient être fixés pour les chambres pour chaque segment ?
5. Comment faire pour répartir les chambres selon les segments (joueurs/non-joueurs)
durant les périodes critiques de l’année ?
Des équipes interservices ont été composées avec des représentants de la finance, du marke-
ting et des services d’information. Enfin, les responsables de tous les principaux services
de l’hôtel ont contribué à la mise en place du nouveau modèle de comptabilité analytique.
1.3. Les ressources

Sans personnel, matériel et information (entre autres), aucune entreprise ne peut appli-
quer ses processus. Traditionnellement, les entreprises ont cherché à détenir ou, au moins,
à contrôler la plupart des ressources dont elles ont besoin. Cette situation change. En
effet, les entreprises constatent que certaines ressources qu’elles détiennent et contrôlent
sont moins efficientes que celles qu’elles pourraient obtenir en externe. La plupart des
entreprises ont donc décidé d’externaliser les ressources les moins importantes. Elles
restent conscientes de l’importance de posséder et de faire se développer ces ressources
essentielles pour leurs activités. L’entreprise « intelligente » connaît ses compétences clés
et les utilise en tant que base pour la planification stratégique. Par exemple, le nettoyage
fait-il partie du métier d’un aéroport ? Ce n’est pas évident et l’externalisation de cette
fonction est certainement une décision pertinente pour la rentabilité de l’aéroport mais
aussi pour la satisfaction du voyageur.
Le Focus 4.1 résume quelques questions à se poser pour déterminer comment les
ressources organisationnelles peuvent être utilisées lors de la planification stratégique.
Focus 4.1
Analyse stratégique : quelques questions pour produire des idées créatives
1. Comment tirer avantage des changements qui doivent se produire au sein de la
société ?
2. Comment utiliser les relations avec les clients pour maximiser la position sur les
activités existantes ou futures ?
3. Existe-t-il des parties prenantes qui devraient être sérieusement considérées pour
devenir des partenaires ?
4. Possède-t-on des ressources ou des capacités susceptibles de conduire à l’obtention
d’un avantage concurrentiel ?
5. Existe-t-il des ressources ou des capacités à développer pour obtenir un avantage
concurrentiel ?
6. Peut-on constituer une joint-venture ou d’autres formes d’alliance avec des concur-
rents ou d’autres parties prenantes pour acquérir un savoir, des compétences ou
d’autres ressources ?
7. Existe-t-il des ressources ou des capacités manquantes pouvant conduire à souffrir
d’un désavantage concurrentiel ?
8. Existe-t-il des menaces imminentes dans le macro-environnement à prendre en
compte pour développer la stratégie ?
Source : J .S . Harrison, “Strategic Analysis for the Hospitality Industry”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, vol . 44, n° 2, avril 2003, p . 152 .
1.4. L’organisation
Dans une entreprise, le terme « organisation » renvoie à sa structure, ses politiques et sa
culture. Quand l’entreprise évolue rapidement, tous ces éléments ont tendance à dysfonc-
tionner. Même si l’on peut changer la structure et les politiques, il est difficile de modifier
entièrement l’entreprise. Toute entreprise fournit des efforts considérables pour ajuster
sa structure, ses politiques et sa culture organisationnelle aux évolutions requises par sa
stratégie globale.
La SNCF, par exemple, illustre la mutation culturelle d’une entreprise dont l’évolution
crée des dysfonctionnements. Traditionnellement marquée par une culture d’ingénieur
où la priorité est technique (capacité des rails à supporter le poids des trains, qualité des
roues lorsque le train dépasse les 200 km/h…), la SNCF a dû s’ouvrir à la relation client et
à la gestion du service apporté aux consommateurs. Cela s’est traduit par une ouverture
aux sciences « molles » et par le recrutement de managers venant d’HEC ou de Sciences
Po. Une autre conséquence a été la redéfinition de la gestion de l’information dans l’es-
prit de la satisfaction client. Toute la vie quotidienne de la SNCF est remise en cause par
cette mutation culturelle, y compris la gestion du contrôle des billets des voyageurs.
2. La planification stratégique de l’entreprise : définir

le rôle du marketing
Globalement, l’entreprise démarre le processus de planification stratégique en définissant
sa mission générale et son objectif global (voir figure 4.1). Cette mission permet d’établir
les objectifs qui guident l’entreprise tout entière. Au niveau du siège, il est décidé quel
portefeuille d’activités et d’offres est idéal pour l’entreprise et quel soutien sera accordé
à chacune de ces activités et offres. En retour, chaque service de l’entreprise définit des
plans marketing détaillés qui concourent à la réalisation de la stratégie globale.
Figure 4.1 – Les étapes de la planification stratégique
Niveau de la division
opérationnelle
Niveau du siège social
(business unit),
du produit et du marché
Planification
Définir la Fixer les buts Concevoir le
mission de et objectifs portefeuille marketing et
l’entreprise de l’entreprise d’activités autres stratégies
fonctionnelles
Cette planification marketing est élaborée au niveau de la division opérationnelle, du

produit et du marché. Ce faisant, elle soutient la planification stratégique globale à
travers des plans plus détaillés pour saisir des opportunités spécifiques.
Chaque entreprise doit trouver un plan qui assure sa survie et sa croissance à long terme.
Il devra correspondre au mieux à la situation, aux opportunités, aux objectifs et aux
ressources spécifiques de l’entreprise. Il s’agit là de l’objet de la planification stratégique,
qui constitue le processus de développement et d’ajustement de la stratégie aux évolu-
tions des opportunités marketing en fonction des capacités et objectifs de l’entreprise.
Les entreprises établissent généralement des plans annuels et pluriannuels ainsi que des
plans stratégiques sur le long terme qui concernent le maintien et le développement
des activités actuelles. À l’inverse, les plans stratégiques peuvent inclure l’adaptation de
l’entreprise ou de ses activités pour qu’elle tire profit des opportunités de changement
de l’environnement.
Alors que le siège est toujours responsable de la mise en mouvement du processus de
planification stratégique, il laisse plus ou moins de liberté aux divisions opérationnelles
pour définir leurs propres objectifs et stratégies.
Les entreprises du tourisme et de l’accueil sont notamment confrontées à la nécessité
d’une plus grande responsabilisation des employés, en particulier aux niveaux hiérar-
chiques intermédiaires. Aujourd’hui, dans les restaurants, les serveurs disposent d’une
grande souplesse dans la prise de commandes, alors qu’hier ils n’avaient pas le droit
d’accepter qu’un client prenne seulement deux entrées sans en demander l’autorisation
au chef de rang. Les entreprises du secteur sont en pleine évolution organisationnelle,
avec de plus en plus de responsabilisation des salariés, à tous les niveaux, dans la prise de
décision dans l’intérêt du client.
Les industries de l’accueil et du tourisme sont internationales et multiculturelles. Les atti-
tudes et la culture créent parfois des différences marquées dans le style de management
et dans la perception de l’importance de la planification stratégique, de la responsabilisa-
tion et d’autres concepts abordés dans ce chapitre. Une étude menée auprès de managers
d’hôtels en Pologne, en France et en Autriche a révélé les différences de prise de risque
et de vision internationale. Il est intéressant de noter que, par exemple, les responsables
polonais ont une plus grande vision internationale que les managers français. Les auteurs
ont conclu que les différentes attitudes des managers polonais, français et autrichiens
affectaient leur degré d’autonomie. Ils estiment également que la stratégie d’une entre-
prise hôtelière et son niveau de performance sont impactés par les différentes attitudes
des managers en fonction de leur nationalité4.
2.1. Définition de la mission d’entreprise

Définir une mission selon l’offre ou le marché
Les entreprises de l’accueil et du tourisme existent pour réaliser un but : fournir un
logement pour une nuit, une journée d’aventure et de divertissement pour une famille,
un excellent dîner pour un couple... Au départ, la mission peut être claire, mais, au fur
et à mesure que l’entreprise grandit, développe de nouvelles offres, s’implante sur de
nouveaux marchés ou que son environnement évolue, cette mission peut devenir floue.
4. P. Legoherel, P. Callot, K. Gallopel et M. Peters, “Personality Characteristics, Attitude Toward Risk and
Decisional Orientation of the Small Business Entrepreneur: A Study of Hospitality Managers”, Journal of
Hospitality and Tourism Research, vol. 28, n° 1, 2004, p. 117-118.
Quand le management a l’impression que l’organisation prend un mauvais chemin, il

faut renouveler la recherche de sens. Selon Peter Drucker, c’est le moment de (se) poser
quelques questions fondamentales5. Quel est notre métier ? Qui sont nos clients ? Que
leur apportons-nous ? Que deviendra notre métier ? Que devrait-il être ? Ces questions
semblent simples, mais, en réalité, elles comptent parmi les plus difficiles auxquelles
l’entreprise devra répondre. Les entreprises performantes se posent constamment ces
questions et y apportent des réponses bien construites et complètes.
En guise de réponse, beaucoup d’entreprises formalisent un énoncé de mission. Sa
formulation reprend l’objectif de l’organisation : ce qu’elle veut atteindre dans l’environ-
nement global. Un tel énoncé agit comme une « main invisible » qui guide les gens dans
l’organisation. Des études ont montré que les entreprises qui ont bien défini leur mission
ont de meilleures organisations et performances financières6.
Certaines entreprises définissent aveuglément leur mission, uniquement en termes
d’offre ou de technologie (« Nous proposons un hébergement » ou « Nous sommes une
entreprise de réservations d’hôtels par Internet »). A contrario, un énoncé de mission
orienté marché définit l’entreprise en termes de satisfaction des besoins de la clientèle.
Pour le cas de Disney, une orientation offre donnerait l’énoncé de mission suivant : « nous
gérons des parcs à thème », alors qu’une orientation marché donnerait : « nous offrons de
la fantaisie pour permettre aux familles de passer du temps ensemble et construire des
souvenirs qui dureront toute la vie ».
Pour le Meurice, palace parisien, un énoncé de mission axé sur l’offre pourrait être
formulé ainsi : « nous louons des chambres d’hôtel luxueuses et avons une restaura-
tion de très grande qualité », alors qu’une orientation marché donnerait la formulation
suivante : « nous créons une expérience Meurice unique, qui remplit les sens, inspire le
bien-être et détecte les désirs et besoins non exprimés de nos clients ».
Les caractéristiques d’un énoncé de mission

Le management doit éviter de déterminer une mission trop étroite ou trop large. Dans de
nombreux cas, des entreprises du tourisme et de l’accueil se sont lancées dans des acti-
vités qui ne correspondaient pas à un énoncé de mission orienté marché. Par exemple,
le tour-opérateur FRAM avait acheté il y a quelques années un Boeing pour assurer le
transport de ses clients, une clientèle captive pour cette nouvelle activité. Toutefois, le
transport pour FRAM était un nouveau métier avec un savoir-faire spécifique. Après
réflexion, la direction a préféré y renoncer pour se concentrer sur ses métiers fondamen-
taux, passant des accords avec des compagnies aériennes, en particulier le groupe Air
France, pour gérer les déplacements de ses clients.
Les énoncés de mission doivent être réalistes. La compagnie aérienne Thai ferait une
erreur si elle définissait sa mission comme celle de devenir la plus grande compagnie
aérienne au monde. Cependant, elle pourrait fournir un excellent service pour ce qui est
5. Voir P. Drucker, Management Tasks, Responsibilities and Practices, New York, Harper & Row, 1973, chap. 7.
6. Pour en savoir plus, voir F. Buytendijk, “Five Keys to Building a High-Performance Organization”, Business
Performance Management, février 2006, p. 24-29 ; J. Peyrefitte et F.R. David, “A Content Analysis of Mission
Statements of United States Firms in Four Industries”, International Journal of Management, juin 2006,
p. 296-301 ; J. Abrahams, 101 Mission Statements from Top Companies, Berkeley, Ten Speed Press, 2007.
du transport et de l’hébergement de personnes qui prennent l’avion depuis les villes de

Thaïlande, sources les plus importantes de voyageurs d’agrément ou d’affaires.
Enfin, l’organisation doit fonder sa mission sur ses compétences distinctives. McDo-
nald’s pourrait certainement se lancer dans la production d’énergie solaire, mais cela ne
serait pas utile pour son cœur de compétence.
L’énoncé de mission de l’entreprise doit aussi être une source de motivation. Les employés
ont besoin de sentir que leur travail est important et qu’il contribue à l’amélioration
de la vie des gens. Les meilleures missions sont celles qui sont guidées par une vision
ou un rêve presque impossible. Thomas Monaghan voulait livrer des pizzas chaudes à
domicile en 30 minutes, il a créé Domino’s Pizza. James Thomson voulait offrir une
expérience unique et mémorable pour un dîner, il a créé le Witchery by the Castle à
Édimbourg (Écosse), l’un des hôtels parmi les plus raffinés du Royaume-Uni. Suite à
ce succès, Thomson et son équipe, qui avaient de l’expérience dans la rénovation de
bâtiments anciens, ont procédé à une vaste rénovation d’un domaine du xviie siècle,
Prestonfield. En très peu de temps Prestonfield a acquis la réputation du plus luxueux
« refuge » d’Édimbourg, d’hôtel le plus romantique d’Écosse, et il est devenu l’un des
100 meilleurs hôtels au monde. À l’intérieur de Prestonfield, le restaurant Rhubarb a
acquis une réputation égale.
L’énoncé de la mission devra souligner les principales politiques de l’entreprise. Celles-ci
devront définir la manière dont les employés doivent être en relation avec les clients, les
fournisseurs, les concurrents et les autres parties prenantes.
L’énoncé de la mission doit fournir une vision et une orientation de l’entreprise pour les
dix à vingt prochaines années, lesquelles ne sont pas révisées à chaque nouveau change-
ment économique. Cependant les entreprises doivent pouvoir redéfinir leur mission si
celle-ci, à la longue, ne s’avère pas optimale7.
Elior est un grand groupe mondial de la restauration et des services, présent dans
13 pays et gérant 18 000 restaurants et points de vente. La mission qu’il assigne à ses
106 000 collaborateurs est simple : « accueillir et prendre soin de chacun avec passion et
compétence dans le monde de l’entreprise, de l’enseignement, de la santé ainsi que dans
l’univers du voyage et des loisirs8 ».
Le groupe Accor est le premier opérateur hôtelier mondial avec 3 700 hôtels répartis dans
92 pays et 14 marques de renommée internationale, parmi lesquelles Sofitel et Pullman
pour le segment du luxe/haut de gamme, Novotel et Mercure pour le milieu de gamme,
Ibis et HotelF1 pour le segment économique. Accor a une mission extrêmement simple
en apparence : « accueillir les voyageurs, les héberger et les restaurer partout dans le
monde ». Pour accomplir cette mission, Accor a défini deux exigences : la première est
la profitabilité et la seconde concerne la prise en compte des défis mondiaux qui ont
conduit le groupe à intégrer la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) à sa stratégie
7. Pour plus d’information, voir L. Nash, “Mission Statements: Mirrors and Windows”, Harvard Business
Review, mars-avril 1988, p. 155-156 ; T. Feltenstein, “Strategic Planning for the 1990s: Exploiting the Inevi-
table”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, n° 3, 1994, p. 45.
8. Voir le rapport annuel 2013-2014 du groupe Elior : http://rapportannuel2014.elior.com/documents.html
globale9. Ainsi, selon Sébastien Bazin, PDG du groupe Accor : « En tant que leader, notre
groupe a toujours eu à cœur de maintenir un haut niveau d’engagements vis-à-vis de
ses collaborateurs, de ses clients, de ses partenaires, mais aussi des communautés qui
l’accueillent dans plus de 90 pays. »
2.2. Définir les objectifs de l’entreprise

L’entreprise doit ensuite préciser en détail ses objectifs pour chaque niveau de management.
Chaque manager devrait avoir des objectifs précis et la responsabilité de les atteindre.
« L’expérience Meurice est unique. Elle remplit les sens, inspire le bien-être, et détecte
les désirs et besoins non exprimés de nos clients » : la réalisation de cette vaste mission
impose de décliner toute une hiérarchie d’objectifs marketing et commerciaux. L’objectif
global du Meurice est de construire des relations clients rentables en leur fournissant une
attention authentique et du confort. Cela peut être réalisé en observant les clients, en
regardant comment ils utilisent leur chambre et en impliquant les employés pour qu’ils
réagissent en fonction de ce que les clients disent du Meurice et de ses concurrents.
Les profits peuvent être améliorés par l’augmentation des ventes ou la réduction des
coûts. Les ventes peuvent être augmentées par l’amélioration des parts de marché de
l’entreprise grâce à la mise en place d’activités de loisir, d’accueil de groupes et des voya-
geurs en transit. Ces objectifs deviennent alors les objectifs marketing.
Les stratégies et plan marketing doivent être élaborés pour soutenir ces objectifs
marketing. Pour gagner des parts de marché, le Meurice peut engager un commercial
supplémentaire pour attirer le marché des incentives. Il peut étendre sa présence sur les
marchés internationaux…
Chaque stratégie marketing globale doit alors être définie plus en détail. Par exemple,
l’augmentation des voyages d’affaires peut nécessiter plus de commerciaux, de publicité
et de relations publiques. Ainsi la mission de l’entreprise est traduite en un ensemble
d’objectifs pour la période en cours.
2.3. Définir le portefeuille d’activités (ou domaines d’activités

stratégiques)
La plupart des entreprises gèrent plusieurs activités. Parfois, elles omettent de les définir
avec soin. Les activités sont souvent définies en termes d’offres : « l’hôtellerie » ou « les
croisières »10. En fait, l’entreprise doit d’abord avoir une vision axée sur le processus de
satisfaction des besoins du client et non sur celui de production d’offre.
Aujourd’hui, les stations de ski ne se contentent plus de vendre seulement des forfaits
de remontées mécaniques. Elles proposent désormais des activités pour les enfants, des
randonnées à VTT ou en raquettes, des concerts de rock, etc. Les country clubs ne se
limitent plus aux activités de golf et aux repas occasionnels : ils offrent dorénavant un
mode de vie qui inclut des clubs de santé, des spas et des camps d’été pour les enfants.
9. Voir le rapport annuel 2013-2014 du groupe Accor : http://www.accor.com/fr/finance/communiques-et-docu-

mentation/documents-de-reference-et-rapport-annuel.html
10. T. Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, juillet-août 1960, p. 45-46.
Le management doit éviter une définition de marché trop étroite ou trop large. Holiday
Inn, la plus grande chaîne hôtelière du monde, a commis cette erreur. Il fut un temps où
Holiday Inn a élargi sa définition commerciale, de « l’activité hôtelière » à « l’industrie
du voyage ». Le groupe a fait l’acquisition de Trailways, la deuxième plus importante
compagnie de bus des États-Unis, et de Delta Steamship Lines, une compagnie de
croisière, mais il n’a pas correctement géré ces sociétés et a été contraint de les céder11.
Aujourd’hui, Holiday Inn fait partie du groupe InterContinental Hotels et s’est recentré
sur l’hébergement.
Les entreprises doivent identifier les activités qu’elles ont à gérer stratégiquement : les
« domaines d’activités stratégiques » (DAS). Un DAS a trois caractéristiques :
• il correspond à une activité (ou à un ensemble d’activités liées entre elles) qui peut
faire l’objet d’une planification autonome, indépendamment du reste de l’entreprise ;
• il a ses propres concurrents ;
• il a un responsable clairement identifié, en charge de la planification et du contrôle
des principaux facteurs ayant une incidence sur le profit.
Le but de l’identification des DAS de l’entreprise est d’attribuer à ces divisions des objec-
tifs de planification stratégique et un financement approprié. Ces divisions envoient
leurs plans au siège social de l’entreprise, qui les approuve ou les retourne pour révision.
Le siège examine ces plans et choisit pour chaque DAS s’il faut le construire, l’entretenir,
le récolter ou s’en défaire. Des outils d’analyse sont nécessaires pour classer les activités
par potentiel de profit.
2.4. Développer des stratégies de croissance

Les entreprises ont besoin de croissance si elles veulent être compétitives et attirer les
meilleurs talents. Dans le même temps, l’entreprise doit veiller à ne pas faire de la crois-
sance un objectif en soi. L’objectif de l’entreprise doit être d’assurer une « croissance
rentable ». De plus en plus, certains ajoutent que la croissance doit être respectueuse de
l’environnement.
La responsabilité du marketing est de favoriser une croissance rentable en identifiant,
évaluant et sélectionnant les opportunités et en énonçant les stratégies pour en profiter
(voir figure 4.2)12.
Le manager doit d’abord se demander s’il pourrait obtenir plus de parts de marché avec
ses offres (stratégie de pénétration de marché). Puis il cherchera à savoir s’il peut trouver
ou développer de nouveaux marchés pour ses offres actuelles (stratégie d’extension de
marché). Ensuite, le manager devra envisager le développement en modifiant l’offre ou en
en développant de nouvelles pour les marchés actuels (stratégie de développement d’offres).
En examinant ces trois croissances intensives, le management permettra de découvrir
plusieurs manières d’assurer la croissance. Cela n’est toutefois pas suffisant et les mana-
gers doivent également s’intéresser à la diversification et aux opportunités de croissance
11. Voir “Holiday Inns: Refining Its Focus to Food, Lodging, and More Casinos”, Business Week, 21 juillet 1980,
p. 100-104.
12. I.H. Ansoff, “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, septembre-octobre 1957, p. 113-124.
par intégration. Par exemple, Starbucks a développé des produits emballés (cafés,
cappuccino…) pour les vendre en supermarchés.
Figure 4.2 – Le tableau croisé produit/marché d’Igor Ansoff
Produits Nouveaux
existants produits
Marchés 1. Pénétration 3. Développement

existants de marché de produits
Nouveaux 2. Développement
4. Diversification
marchés de marché
Exki est une enseigne de fast-food bio qui a mobilisé une stratégie de diversification au
sens d’Ansoff. On y trouve des sandwichs et des salades agrémentés de graines germées,
de wasabi, d’airelles, des soupes du jour, des plats chauds dont certains sont végétariens.
Tous les pains utilisés ainsi que 20 à 30 % des autres ingrédients (lait, yaourts, quinoa,
lentilles, confitures…) sont bio. Cette enseigne s’est développée en France, en Italie, en
Belgique, au Luxembourg. Exki a ainsi proposé une nouvelle offre qui peut se développer
sur de nouveaux marchés.
La croissance par diversification

La croissance par diversification a du sens lorsque des opportunités peuvent être trou-
vées en dehors du métier actuel de l’entreprise. Une occasion pour utiliser la croissance
par diversification se présente lorsqu’un secteur est très attrayant et que l’entreprise a un
bon mélange d’activités qui peut être considéré comme une force sur ce secteur. On peut
identifier trois types de diversification.
Premièrement, l’entreprise peut chercher de nouvelles offres en synergie, en termes tech-
nologiques ou de marketing, avec les offres existantes, même si elles font appel à une
nouvelle catégorie de clients (stratégie de diversification concentrique).
Deuxièmement, l’entreprise peut rechercher de nouvelles offres qui pourraient plaire à
ses clients actuels, bien que technologiquement non liées à sa ligne d’offres actuelle (stra-
tégie de diversification horizontale). Les hôtels, restaurants, compagnies de croisière et
compagnies aériennes poursuivent tous cette stratégie lorsqu’ils vendent des objets tels que
des t-shirts, des parfums ou des bagages. De nombreux restaurants, tels que les franchises
Hard Rock Café, ont constaté que la vente de vêtements avec leur logo au sein de l’établis-
sement est très rentable et que les vêtements constituent aussi une excellente publicité.
Les opportunités de diversification surgissent parfois grâce à une nouvelle technologie.
Par exemple, une nouvelle catégorie de bateaux en aluminium ultraléger, qui peuvent
naviguer à une vitesse de croisière de 90 km/h et transporter des centaines de passagers,
permet aux compagnies de ferrys de proposer de nouveaux itinéraires. Les possibilités
de services de nourriture et de boissons à bord, ainsi que le service de transport en lui-

même, seront disponibles pour les secteurs de l’accueil et du tourisme13.
Enfin, l’entreprise peut rechercher de nouvelles entreprises qui n’ont aucun lien avec sa
technologie, ses offres ou ses marchés actuels (stratégie de diversification conglomérale).
La société Sodexho de Marseille s’est lancée avec succès dans les services d’accueil des
paquebots et navires de croisière14. Le fondateur de l’entreprise, Pierre Bellon, a décidé
d’étendre les activités de l’entreprise à d’autres secteurs présentant des besoins simi-
laires, tels que les établissements de soins et les écoles. Il a aussi recherché une expansion
internationale. En l’espace de cinq ans, l’entreprise a réussi à s’installer en Belgique, puis
en Amérique du Nord et du Sud, et a été cotée à la Bourse de Paris. En 2008, l’expansion
mondiale de Sodexho a conduit à un changement de nom, devenant Sodexo pour faci-
liter sa prononciation dans certains pays.
Les entreprises qui se diversifient trop largement sur de nouvelles offres ou des secteurs
non familiers peuvent se disperser. En dépit des risques, les entreprises qui ont commencé
sur un marché souhaitent souvent entrer sur d’autres marchés qu’elles considèrent
comme complémentaires. L’industrie de l’accueil est témoin de ce phénomène. Ce n’est
pas une stratégie sans risque, car des métiers différents nécessitent souvent des styles
managériaux et des pratiques managériales différents.
Le Club Med15, par exemple, a acquis en 2001 la chaîne de fitness Gymnase Club (dont le
nom changera ensuite pour devenir Club Med Gym). C’était sa première diversification
d’importance dans les services associés au tourisme. Club Med Gym a ensuite été vendu
et appartient aujourd’hui à la société d’investissement 21 Partners : celle-ci en a changé
le nom (CMG, pour perdre la référence au Club Med) et le positionnement, jugé trop
haut de gamme.
La croissance intégrative
Les possibilités de diversification, de développement de marchés et de développement
de produits peuvent être saisies grâce à l’intégration en amont, en aval ou horizontale-
ment à l’intérieur d’un secteur d’activité. Une compagnie d’hôtels pourrait sélectionner
l’intégration en amont par l’acquisition d’un de ses fournisseurs, comme un distributeur
alimentaire, ou elle pourrait acquérir des grossistes en voyages ou des agents de voyages
(intégration en aval). Enfin, l’entreprise hôtelière pourrait acquérir un ou plusieurs
concurrents, à condition que les pouvoirs publics n’empêchent pas cette opération (inté-
gration horizontale).
Par exemple, la SNCF a acquis 100 % du capital de Greencove16, la société éditrice du site
de covoiturage 123envoiture.com. Cette diversification permet à l’entreprise d’améliorer
sa présence sur le secteur des déplacements et plus précisément sur celui de l’écomobilité.
Cette acquisition vient à la suite de la prise de contrôle d’Ecolutis, société de covoiturage
en entreprise, de la participation dans Zilok, location de voitures entre particuliers, et
13. J. Ritter, “Full Speed Ahead for New Ferries”, USA Today, 12 avril 2004, p. 3A.
14. D. Reynolds, “Managed Services Companies”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 38,
n° 3, 1997, p. 90.
15. Source : www.lesechos.fr
16. Source : www.lesechos.fr
dans Move About, société d’autopartage, sans oublier la création d’iDBUS, une structure
spécialisée dans les liaisons d’autocars longue distance.
En investiguant sur de possibles mouvements d’intégration, une entreprise peut décou-
vrir d’autres sources de volumes pour ses ventes. Ces nouvelles sources peuvent ne pas
toujours fournir le volume de ventes souhaité. Dans ce cas, l’entreprise peut envisager
des mouvements de diversification. La croissance intégrative offre des opportunités dans
les métiers liés au cœur de métier de l’entreprise, mais cette dernière doit posséder ou
acquérir les compétences nécessaires pour réussir dans le nouveau métier. Ensuite, elle
doit s’assurer qu’elle peut être au niveau des leaders du secteur.
Ainsi une entreprise peut identifier, de manière systématique, de nouvelles opportunités
commerciales à l’aide d’un cadre de travail fondé sur un système marketing et en cher-
chant des moyens d’intensifier sa position sur les marchés de ses produits actuels, en
recherchant des débouchés en dehors de ses métiers actuels et en étudiant les possibilités
d’intégrer en amont, en aval ou horizontalement par rapport à ses métiers actuels.
3. La stratégie marketing et le marketing mix

Le plan stratégique définit la mission globale et les objectifs de l’entreprise. La figure 4.3
montre le rôle et les activités du marketing, et résume les principales politiques impli-
quées dans la gestion d’une stratégie marketing orientée client et d’un marketing mix.
Figure 4.3 – Gérer la stratégie marketing et le marketing mix
Intermédiaires Concurrents
marketing
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Produits
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Communication
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Fournisseurs Publics
Source : P . Kotler et G . Armstrong, Principles of Marketing, 12e éd ., Prentice Hall, 2007, p . 47 .

Les consommateurs sont au centre de la stratégie. L’objectif est de créer de la valeur pour
eux et de construire avec eux des relations clients rentables. Vient ensuite la stratégie
marketing, la logique marketing par laquelle l’entreprise espère créer cette valeur pour le
client et réussir à mettre en place ces relations profitables. L’entreprise décide quels sont
les clients qu’elle servira (segmentation et ciblage) et comment elle le fera (différenciation
et positionnement). Elle identifie le marché total, puis le divise en segments, sélectionne
les segments les plus prometteurs et se concentre sur le service et la satisfaction des
clients de ces segments.
Guidée par la stratégie marketing, l’entreprise conçoit un marketing mix intégré,
composé de facteurs qu’elle contrôle comme le produit, le prix, la distribution et la
communication (les 4P). Pour trouver la meilleure stratégie marketing et le meilleur mix,
l’entreprise s’engage dans l’analyse marketing, la planification, l’exécution et le contrôle.
Grâce à ces activités, l’entreprise observe et s’adapte aux acteurs et aux forces de l’envi-
ronnement marketing.
3.1. La stratégie marketing orientée client

Pour réussir sur le marché concurrentiel d’aujourd’hui, les entreprises se doivent d’être
centrées sur le client. Elles doivent attirer les clients de leurs concurrents, les conserver et
les faire évoluer en offrant une plus grande valeur. Mais, avant qu’elle ne puisse satisfaire
les consommateurs, une entreprise doit tout d’abord comprendre leurs besoins et leurs
désirs. Ainsi un tel marketing requiert une analyse attentive des clients.
Les entreprises savent qu’elles ne peuvent pas servir tous les consommateurs sur un
marché donné de manière rentable, du moins pas tous de la même façon. Il existe trop
de types différents de consommateurs ayant trop de types de besoins différents. La
plupart des entreprises sont en mesure de servir certains segments mieux que d’autres.
Dès lors, chaque entreprise doit diviser le marché total, choisir les meilleurs segments,
et concevoir des stratégies pour servir de manière rentable tous les segments choisis. Ce
processus implique la segmentation du marché, le ciblage du marché, la différenciation
et le positionnement.
La segmentation du marché
Le marché est constitué de plusieurs types de clients, de produits et de besoins. Le
marketeur doit déterminer quels segments offrent les meilleures possibilités. Les
consommateurs peuvent être segmentés en fonction de critères géographiques, démo-
graphiques, psychographiques et de facteurs comportementaux. Les marketeurs ont de
plus en plus recours à de nouvelles approches de segmentation, tels les critères identi-
taires ou ethniques. Pour en savoir plus sur la segmentation du marché du tourisme, le
lecteur pourra se reporter au chapitre 1 de cet ouvrage.
Le ciblage du marché
Après avoir segmenté le marché, l’entreprise doit cibler un ou plusieurs de ces segments.
Le ciblage implique l’évaluation de l’attrait de chaque segment de marché et la sélection
d’un ou de plusieurs segments. Une entreprise devrait cibler les segments pour lesquels
elle peut générer la plus grande valeur pour le client et la maintenir dans le temps tout en
étant rentable. Une entreprise disposant de ressources limitées pourrait décider de servir
un seul segment spécifique ou « niche de marché ».
À l’inverse, une entreprise peut choisir de servir plusieurs segments connexes – peut-être
ceux de différents types de clients, mais avec les mêmes désirs de base. La plupart des
entreprises entrent sur un nouveau marché en servant un seul segment, et si cela s’avère
un succès, elles en ajoutent. Les grandes entreprises recherchent éventuellement une
couverture totale du marché. Le groupe AccorHotels couvre tous les segments du marché
de l’hébergement grâce à son portefeuille d’enseignes.
La différenciation sur le marché et le positionnement

Après avoir déterminé les segments du marché à cibler, l’entreprise doit choisir comment
elle va différencier son offre pour chaque segment et quel positionnement elle veut
occuper. Le positionnement d’une offre est la place qu’elle occupe, par rapport aux
concurrents, dans l’esprit des consommateurs. Les marketeurs veulent développer des
positionnements uniques pour leurs offres, car si elles sont perçues comme exactement
identiques aux autres, les consommateurs n’auront aucune raison de les acheter.
Le positionnement consiste à répondre à la question suivante : « pourquoi un acheteur

paierait-il un peu plus pour ma marque ? »17. À travers l’offre de clubs, Marmara propose
des vacances au soleil à un prix compétitif. Ce positionnement permet à la marque de se
différencier du Club Med (haut de gamme) ou de FRAM (milieu de gamme).
3.2. Développer un marketing mix intégré

Après avoir décidé de sa stratégie marketing globale, l’entreprise est prête à commencer
à planifier les détails du marketing mix, l’un des principaux concepts du marketing
moderne. Le marketing mix est l’ensemble des outils marketing tactiques contrôlables
que l’entreprise combine pour produire la stratégie souhaitée pour la cible. Il s’exprime,
en général, à travers les 4P18 : politique d’offre (product), politique de prix (price), poli-
tique de distribution (place) et politique de communication (promotion).
• La politique d’offre est constituée par la combinaison de biens et de services offerte
à la cible.
• La politique de prix est le montant à payer pour obtenir l’offre.
• La politique de distribution présente les activités de l’entreprise pour que l’offre soit
disponible pour les clients ciblés.
• La politique de communication détaille les moyens qui communiquent les avantages
de l’offre et qui servent à convaincre les clients cibles.
Une autre présentation du mix se révèle intéressante lorsqu’on adopte le point de vue de
l’acheteur, et non celui du vendeur comme pour les 4P. Il s’agit des 4C19 :
17. J. Trout, “Branding Can’t Exist Without Positioning”, Advertising Age, 14 mars 2005, p. 28.
18. De nombreuses critiques ont été formulées à l’égard des 4P, certains proposant 5, 6 ou 7P, d’autres suggérant
d’abandonner cette classification qui perdrait son sens à l’heure du marketing digital.
19. La théorie des 4P a d’abord été développée par B.J. McCarthy dans Basic Marketing: A Managerial Approach,
Homewood, Irwin, 1960. Pour les autres classifications proposées, voir R. Lauterborn, “New Marketing
Litany: 4Ps Passé C-Words Take Over”, Advertising Age, 1er octobre 1990, p. 26 ; D.F. Schulti, “New Definition
of Marketing Reinforces Idea of Integration”, Marketing News, 15 janvier 2005, p. 8 ; P. Kotler, “Alphabet
Soup”, Marketing Management, mars-avril 2006, p. 51.
4P 4C
Produit Solution client
Prix Coût client
Distribution Praticité
Communication Communication
Ainsi, tandis que les marketeurs se considèrent eux-mêmes comme vendant des produits
et des services, les clients se voient comme achetant de la valeur ou des solutions à leurs
problèmes. De plus en plus, les clients ne s’intéressent pas seulement au prix. Ils sont inté-
ressés par le coût total pour acquérir, utiliser et mettre au rebut un produit. Les clients
veulent que le produit et le service soient aussi facilement disponibles que possible. Enfin,
ils veulent une communication bidirectionnelle. Les marketeurs peuvent réfléchir tout
d’abord aux 4C, puis construire les 4P sur cette base.
4. La gestion de l’effort marketing

Lorsque les entreprises appliquent le marketing management, en plus d’être perfor-
mantes au niveau du marketing, elles ont besoin de prêter attention au management. La
gestion du processus marketing nécessite la maîtrise des quatre fonctions du marketing
management illustrées à la figure 4.4, à savoir l’analyse, la planification, la mise en œuvre
et le contrôle. L’entreprise élabore tout d’abord des plans stratégiques, puis les convertit
en plans marketing ou en d’autres plans pour chaque division, produit et marque. Grâce
à la mise en œuvre, l’entreprise transforme les plans en actions. Le contrôle consiste
à mesurer, à évaluer les résultats des activités marketing et à prendre des mesures
correctives en cas de besoin. Enfin, l’analyse marketing fournit des informations et des
évaluations nécessaires pour toutes les autres activités marketing.
Figure 4.4 – La relation entre l’analyse, la planification, la mise en œuvre et le contrôle
Analyse
Plannification Mise en œuvre Contrôle

Développer les Réaliser les plans Mesurer les résultats
plans stratégiques
Évaluer les résultats
Développer les Prendre des mesures

plans marketing correctives
4.1. L’analyse marketing

La gestion de la fonction marketing commence avec une analyse complète de la situa-
tion de l’entreprise. Le marketeur doit procéder à une analyse SWOT, par laquelle il
évalue les opportunités (O) et les menaces (T) du marché, ainsi que les forces (S) et les
faiblesses (W) de l’entreprise (voir figure 4.5). Les points forts sont les capacités internes
de l’entreprise, les ressources, les facteurs situationnels positifs qui peuvent l’aider à
servir ses clients et à atteindre ses objectifs. Les faiblesses incluent les limites internes et
les facteurs situationnels négatifs qui peuvent interférer avec la performance de l’entre-
prise. Les opportunités sont des facteurs favorables ou des tendances de l’environnement
externe que l’entreprise peut être capable d’exploiter à son avantage. Les menaces sont
des facteurs externes défavorables ou des tendances qui peuvent constituer des diffi-
cultés pour la performance de l’entreprise.
Figure 4.5 – Analyse SWOT
Forces Faiblesses
Capacités internes susceptibles Limites internes susceptibles
Interne
d’aider l’entreprise à atteindre d’interférer avec la capacité de
ses objectifs l’entreprise à atteindre ses objectifs
Opportunités Menaces
Facteurs externes actuels ou
Externe Facteurs externes que l’entreprise
émergents qui pourraient
pourrait exploiter à son avantage
poser problème à la
performance de l’entreprise
Positif Négatif
L’analyse de l’environnement externe (opportunités et menaces)

En général, un manager doit surveiller les forces macro-environnementales clés (l’en-
vironnement démographique, économique, technologique, politique, juridique et
socioculturel) et les forces micro-environnementales importantes (les clients, les concur-
rents, les canaux de distribution et les fournisseurs) qui affecteront sa capacité à dégager
des profits. Le manager doit mettre en place un système d’intelligence économique pour
identifier les tendances et les évolutions importantes. Pour chaque tendance ou évolution,
le management a besoin d’identifier les opportunités et les menaces qui en découlent.
Les attaques terroristes du 11 septembre 2001 ont soudain fait prendre conscience à
l’industrie mondiale du tourisme et de l’accueil de l’impact dramatique que de tels événe-
ments peuvent avoir sur le voyage d’affaires et de loisirs. Cela a conduit les organismes de
promotion touristique, les centres de congrès, les entreprises de transport, les entreprises
de l’hébergement à sérieusement envisager d’autres marchés, une nouvelle conception
du produit, une sécurité accrue, des sources d’énergie d’urgence, et de nombreux autres
facteurs.
L’émergence de la Chine, de l’Inde et de l’Europe de l’Est comme de nouveaux pouvoirs
industriels et politiques affecte l’accueil et le tourisme de manière imprévue. Par exemple,
la qualité des soins de santé combinée au faible coût dans des pays tels que l’Inde, la
Roumanie ou la Tunisie a créé un nouveau segment du tourisme : le « tourisme médical »
(voir chapitre 1). Aujourd’hui, avec l’évolution rapide de l’environnement externe, les
opportunités et les menaces de l’environnement ont pris une nouvelle importance dans
la planification stratégique.
Les opportunités
Un objectif majeur de l’analyse de l’environnement est de discerner de nouveaux débou-
chés. Une opportunité marketing se définit comme suit : un domaine de besoins auquel
une entreprise peut répondre de manière rentable. L’évolution de l’environnement
engendre en permanence de nouvelles opportunités.
L’intégration de clubs de bien-être et de loisirs dans les complexes hôteliers, par exemple,
a constitué une opportunité pour certaines stations balnéaires ou villes de cure attirant
une nouvelle clientèle.
En Amérique du Nord et en Europe, les marchandises sont transportées de plus en
plus par camion. En France, les camionneurs ne peuvent légalement pas rouler plus de
4 h 30 d’affilée et 9 h par jour20. Ils doivent donc s’arrêter quelque part, dans un lieu sûr,
propre, et qui offre les services requis par les chauffeurs. Aujourd’hui, on trouve sur les
autoroutes des aires de stationnement réservées aux camions, garantissant la sécurité et
proposant des services tels que de la nourriture, des douches, des produits de première
nécessité et des distributeurs automatiques. Le chiffre d’affaires moyen d’une aire d’arrêt
pour camions aux États-Unis est de près de 10 millions de dollars par an. Les règlements
des aires, le manque de terrains vacants près des autoroutes et les résistances locales ont
créé le besoin d’un plus grand nombre d’aires d’arrêt21.
Les menaces
Une menace de l’environnement se définit comme suit : un problème posé par des
tendances défavorables ou des évolutions qui entraîneraient, en l’absence d’une action
marketing défensive, une détérioration des ventes ou des profits. Les menaces doivent
être classées en fonction de leur gravité et de leur probabilité d’occurrence.
Après avoir procédé à un assemblage des grandes menaces et opportunités, quatre résul-
tats sont possibles :
• un secteur idéal présente des opportunités importantes et de faibles menaces ;
• un secteur sur lequel il est possible de spéculer présente à la fois des opportunités et
des menaces importantes ;
• un secteur important offre à la fois de faibles opportunités et de faibles menaces ;
• un secteur en difficulté présente de faibles opportunités et de grandes menaces.
20. Source : www.travail-emploi.gouv.fr

21. R.G. Matthews, “Rigs Keep on Trucking Searching for Parking”, Wall Street Journal, 1er mai 2007, p. B1 et B8.
Les sociétés de restauration collective implantées dans les hôpitaux, les écoles, les admi-
nistrations et les entreprises font face à la menace de la concurrence des opérateurs de
la restauration rapide comme Pizza Hut, Dunkin’ Donuts et Burger King. Les institu-
tions traditionnelles de services de restauration collective, telles que Compass, Elior ou
Sodexo, ne peuvent pas ignorer cette menace22.
Aujourd’hui, l’impact des menaces est tellement critique que toutes les entreprises du
tourisme et de l’accueil doivent étudier les menaces éventuelles et construire des systèmes
de gestion des risques. Les effets du 11 septembre ont été évoqués, mais les risques tels
que la maladie de la vache folle et la contamination microbienne sont d’un intérêt vital
pour les entreprises de ces secteurs. L’enseigne de fast-food KFC a ainsi connu de graves
problèmes en Chine à la suite de l’utilisation de lait de soja présentant des problèmes
sanitaires. Seule une autocritique sincère a permis à la marque de redresser son image
sur le marché.
L’analyse interne (forces et faiblesses)

C’est une chose de discerner les opportunités intéressantes dans l’environnement, c’en
est une autre d’avoir les compétences nécessaires pour réussir avec ces opportunités.
Chaque entreprise doit évaluer périodiquement ses forces et ses faiblesses.
En examinant ses points forts et faibles, il est clair qu’une entreprise ne peut pas corriger
toutes ses faiblesses ou ne doit pas se vanter de toutes ses forces. La grande question
est de savoir si l’entreprise doit se limiter aux opportunités dont elle pourrait d’ores et
déjà profiter grâce à ses points forts ou si elle devrait envisager d’attendre de meilleures
opportunités.
De nombreux spécialistes du tourisme et de l’accueil estiment que, pour constituer une
concurrence efficace, les entreprises telles que les hôtels, les resorts et compagnies de
croisières ont besoin d’une réelle connectivité au sein de leurs systèmes informatisés de
réservation (SIR), y compris à un système mondial de distribution (GDS). Si une société
hôtelière désire accroître ses affaires internationales et ses réservations par des agents de
voyages, l’existence ou le développement d’un tel système serait certainement considéré
comme une force23.
Parfois, une entreprise n’a pas de bons résultats, non pas parce que ses services n’ont pas
les forces nécessaires, mais parce que les employés ne travaillent pas en équipe, avec,
en particulier, un conflit entre commerciaux et gestionnaires. Il est donc extrêmement
important d’évaluer les relations de travail interservices dans le cadre de l’audit envi-
ronnemental interne.
4.2. La formulation des objectifs et leur déclinaison en stratégies

La formulation des objectifs
Après avoir déterminé sa mission et procédé à une analyse SWOT, l’entreprise définit des
objectifs et des buts spécifiques.
22. H.G. Parsa et M.A. Khan, “Quick Service Restaurants of the 21st Century: An Analytical Review of Macro
Factors”, Hospitality Research Journal, vol. 17, n° 1, 1993, p. 164.
23. R.M. Emmer, C. Tauck, S. Wilkinson et R.G. Moore, “Marketing Hotels Using Global Distribution Systems”,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 34, n° 6, 1993, p. 80-89.
Très peu d’entreprises ne poursuivent qu’un seul objectif. La plupart du temps, elles
poursuivent une série d’objectifs, tels que la rentabilité, la croissance des ventes et de
la part de marché, l’amélioration et la maîtrise des coûts, et elles les définissent pour
appliquer une gestion par objectif. Dans la mesure du possible, les objectifs devraient
être énoncés quantitativement. L’objectif « augmenter le retour sur investissement (ou
ROI) » n’est pas aussi satisfaisant qu’« augmenter le ROI de 15 % » ou, mieux encore,
« augmenter le ROI de 15 % dans les deux ans ». Les objectifs s’appuient sur des buts
mesurables et réalistes.
Enfin, les objectifs de l’entreprise doivent être cohérents. Ils sont parfois issus de
compromis. Voici quelques éléments de compromis importants :
• marges bénéficiaires élevées versus une part de marché élevée ;
• pénétration des marchés existants versus développement de nouveaux marchés ;
• objectifs de profit versus objectifs non lucratifs ;
• croissance versus risque faible.
Les mesures de performance

L’industrie hôtelière est confrontée à des défis uniques concernant la formulation des
objectifs et la mesure des performances, en raison d’accords de gestion entre les proprié-
taires d’hôtel et les enseignes hôtelières pratiquant la franchise. « De toutes les questions
abordées dans la négociation d’un accord de gestion d’hôtel, parmi les plus difficiles à
résoudre est l’instauration d’un test de performances qui soit acceptable pour les deux
parties24. »
Voici trois exemples de mesures de performance utilisées dans l’industrie hôtelière25 :
1. La rentabilité de l’hôtel. Les tests de performance de rentabilité mesurent le bénéfice
avant déduction des coûts fixes ou le résultat net d’exploitation. Les propriétaires et les
enseignes peuvent généralement trouver un accord sur l’utilisation de ces mesures.
2. Les marges d’exploitation. Les propriétaires insistent aussi souvent sur les mesures de
rendement fondées sur l’augmentation des marges d’exploitation, par exemple en pas-
sant de 20 % des recettes à 28 %.
3. Le chiffre d’affaires par chambre disponible. Cette mesure suppose que le chiffre d’af-
faires par chambre est un bon indicateur de la performance globale d’un hôtel. Mesure
de performance, elle ne permet pas d’évaluer d’autres recettes, comme les services de
buanderie, de nourriture et de boissons... En conséquence, certains directeurs d’hôtel
accordent peu d’attention à la commercialisation de ces lignes de service. La mesure
ignore aussi l’aspect dépenses. Un hôtel peut atteindre un haut niveau de chiffre d’af-
faires par chambre disponible par un service exceptionnel et avec un sureffectif en per-
sonnel, mais il sera moins rentable que des hôtels avec un chiffre d’affaires inférieur et
qui réduisent les dépenses. Ceux qui utilisent cette mesure comparent souvent leurs
résultats avec ceux d’autres hôtels, mais la précision des données comparatives n’est pas
forcément fiable.
24. J. Berger, “Applying Performance Tests in Hotel Management Agreements”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, vol. 38, n° 2, 1997, p. 25.
25. Ibid.
Les trois types de stratégie

Bien qu’il soit possible de lister de nombreux types de stratégie, Michael Porter les a
condensés en trois types génériques qui fournissent une base pour une réflexion straté-
gique26 :
1. Le leadership par les coûts. L’entreprise travaille pour atteindre les coûts les plus bas. Le
problème de cette stratégie est que les autres entreprises émergent habituellement avec
des coûts toujours plus bas. La véritable clé pour l’entreprise est d’atteindre les coûts les
plus bas parmi les concurrents adoptant une stratégie de différenciation ou de concen-
tration similaire. C’est la stratégie de la compagnie aérienne low-cost Ryanair.
2. La différenciation. L’entreprise développe des offres plus performantes que les concur-
rents sur des critères valorisés par la cible. Certaines cibles, plus jeunes et actives,
peuvent accorder de la valeur à la présence d’une piscine, d’un sauna ou d’une salle de
sport dans un hôtel, alors que des cibles de seniors accorderont plus de valeur à la garan-
tie de fiabilité de service de l’hôtel27. Par exemple, l’hôtel 4 étoiles Les Bains-Douches à
Toulouse a fondé sa différenciation sur le design. Repensé par la décoratrice Françoise
Henriette, cet hôtel propose au client d’acheter les meubles et la décoration qu’il trouve
dans sa chambre ou dans le hall. C’est le seul hôtel de Toulouse à proposer une telle offre.
3. La concentration. L’entreprise se concentre sur un ou plusieurs segments de marché
plutôt que de couvrir un grand marché. Elle cherche à identifier les besoins de ces seg-
ments et adopte soit une stratégie de leadership par les coûts, soit une forme de différen-
ciation dans le cadre des segments choisis. La stratégie actuelle du Club Med l’a amené
à se concentrer sur le segment haut de gamme des tour-opérateurs, proposant une offre
en parfaite adéquation avec les attentes de cette clientèle spécifique.
4.3. Le plan marketing

Le plan marketing implique de décider des stratégies de marketing qui permettront à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques globaux. Le point central du plan est
l’analyse SWOT. Le plan établit ensuite les objectifs principaux de l’entreprise et souligne
les spécificités de la stratégie marketing à mettre en œuvre pour les atteindre.
Une stratégie de marketing comprend la définition des segments de marché ciblés, du
positionnement retenu sur chaque segment choisi, des différentes variables du marketing
mix et de l’estimation des dépenses marketing correspondantes.
Elle expose la façon dont l’entreprise a l’intention de créer de la valeur pour les clients
ciblés afin de récupérer de la valeur en retour. Dans cette partie, le plan explique
comment chaque stratégie répond aux menaces, opportunités et problèmes critiques
énoncés antérieurement.
Les autres parties du plan marketing établissent un plan d’actions pour la commerciali-
sation, avec un budget marketing détaillé.
26. Voir M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free
Press, 1980, chap. 2.
27. B.E.A.Wuest, R.F. Tax et D.A. Emenheiser, “What Do Mature Travelers Perceive as Important Hotel/Motel
Customer Service?”, Hospitality Research Journal, vol. 20, n° 2, 1996, p. 90.
La dernière partie présente les contrôles qui seront utilisés pour suivre les progrès,
mesurer le retour sur l’investissement marketing et prendre des mesures correctives.
4.4. La mise en œuvre

Même une stratégie claire et un plan marketing bien réfléchi peuvent ne pas être suffi-
sants. L’entreprise peut échouer dans sa mise en œuvre. Les employés d’une entreprise
partagent une façon de se comporter et de penser. Ils doivent comprendre et croire dans
la stratégie de l’entreprise. Cette dernière doit communiquer sa stratégie à ses employés
et leur faire comprendre leur rôle pour la mener à bien. Pour mettre en œuvre une stra-
tégie, l’entreprise doit disposer des ressources nécessaires, notamment des employés
ayant les compétences requises.
4.5. Le suivi et le contrôle

Toutes les entreprises ont besoin de suivre les résultats et les évolutions de l’environne-
ment. Lorsque ce dernier change, l’entreprise doit revoir ses stratégies ou ses objectifs.
Peter Drucker a fait remarquer qu’il est plus important de faire la bonne chose (être effi-
cace) plutôt que de faire les choses bien (être efficient). Les bonnes entreprises excellent
dans les deux manières d’agir. La dégradation de la perception de sécurité dans les pays
du Maghreb a entraîné une forte chute de la demande des touristes européens. Des tour-
opérateurs tels que Marmara ou FRAM ont été directement touchés par cette situation.
Le Maroc et la Tunisie étaient leurs destinations vedettes. Ces entreprises ont dû repenser
leur offre, par exemple en privilégiant la Grèce et ses îles, pour reconquérir leur clientèle.
Une fois que l’entreprise commence à perdre sa position sur le marché à cause de l’ab-
sence de réponse à un changement de l’environnement, il devient de plus en plus difficile
de récupérer le leadership sur le marché. Les organisations, surtout les plus grandes,
souffrent souvent d’une forte inertie.
La mesure et la gestion du retour sur investissement marketing

Les responsables marketing doivent s’assurer que leurs dépenses marketing sont utilisées
à bon escient. Du fait de la crise internationale, les marketeurs voient le ROI marketing
comme le deuxième plus gros problème après l’économie. « Il est de plus en plus impor-
tant pour les professionnels du marketing d’être en mesure de justifier leurs dépenses,
[de se demander] ai-je la bonne combinaison de stratégie et de tactiques qui génère le
plus de retour en termes de part de marché, de chiffre d’affaires et/ou d’objectifs de
rentabilité pour mon investissement28 ? »
En réponse, les responsables marketing doivent développer de meilleures mesures du
ROI marketing, tel le rendement net de l’investissement marketing divisé par le coût de
l’investissement marketing. Il mesure les profits générés par les investissements dans les
activités marketing.
Bien que deux tiers des entreprises aient mis en œuvre des programmes de ROI marke-
ting au cours des dernières années, seulement 22 % des entreprises déclarent réaliser
28. Voir K. Hein, “CMOs Pressured to Show ROI”, Brandweek, 12 décembre 2008, p. 6 ; L. Richard, “The Paradox
of ROI and Decreased Spending in the Ad Industry”, American Journal of Business, automne 2009 ; K.J. Clancy
et P.C. Krieg, “Getting a Grip”, Marketing Management, printemps 2010, p. 18-23.
des progrès substantiels dans sa mesure. Le problème majeur est de déterminer quelles
sont les mesures spécifiques à utiliser pour obtenir de bonnes données sur ces mesures.
Toutefois, plus de 93 % des directeurs financiers sont satisfaits de leur capacité à mesurer
le ROI marketing29.
Une entreprise peut évaluer son ROI marketing en termes de mesures standard de
performance marketing, telles que la notoriété, les ventes ou la part de marché. De
nombreuses entreprises combinent de telles mesures dans des tableaux de bord marke-
ting – un ensemble d’indicateurs de performance marketing présentés sous un affichage
unique utilisé pour surveiller les performances du marketing stratégique.
Les tableaux de bord

Un logiciel commercial peut produire les tableaux de bord pour les opérations d’héber-
gement et de restauration. Par exemple, la solution Internet Searchview, de l’entreprise
TravelClickHotels, est un outil en ligne qui permet au manager d’un hôtel de savoir
comment le consommateur voit son hôtel. Il donne une mise à jour instantanée de la
présence en ligne d’un hôtel qui comprend la production des OTA (Online Travel Agen-
cies), la présence des pages de ces agences, votre évaluation de l’OTA, les performances
des activités de paiement par clic (PPC), et les notations et commentaires des clients
individuels. Une entreprise peut aussi comparer son site avec ses concurrents sur des
sites tels que Travel Click.
Les tableaux de bord de restaurants peuvent inclure le mix des ventes, des rapports sur
les promotions, les remboursements des coupons de réduction, des informations sur les
frais de personnel et les coûts des marchandises vendues. Il y a quelques années encore,
le coût de collecte de ces informations était prohibitif pour un établissement privé indi-
viduel.
5. Les défis de l’industrie hôtelière

L’industrie des complexes hôteliers est caractérisée par une structure unique de manage-
ment et de propriété qui complique le processus de planification stratégique.
• Les grandes chaînes, pratiquant la franchise, ne possèdent pas tous les hôtels de la
marque. Certaines peuvent, en fait, ne posséder aucun établissement propre.
• Les propriétaires de complexes hôteliers montrent souvent étonnamment peu d’in-
térêt ou de connaissance quant à leurs propriétés. Des hôtels dans le monde entier sont
fréquemment acquis en raison d’avantages fiscaux, d’un intérêt pour les propriétés
immobilières, ou pour des raisons d’ego, particulièrement dans le cas de propriétés
de luxe qui offrent une vitrine. Une étude sur les retours sur investissement des hôtels
en Asie du Sud-Est a montré que « l’ego capital », ou le prestige associé aux hôtels,
était une des principales raisons d’acquisition d’une propriété. « De tels avantages
non économiques peuvent faire monter les prix pour les hôtels et rendre possible le
fait d’accepter des rendements relativement faibles, en comparaison d’autres biens
29. Voir K. Hein, “CMOs Pressured to Show ROI”, op. cit. ; L.A. Crosby, “Getting Serious about Marketing ROI”,
Marketing Management, mai-juin 2009, p. 10-11.
immobiliers qui offrent des opportunités d’investissements dans d’autres marchés

mondiaux30. »
• Parfois, les propriétaires se plaignent que les marques d’hôtels ont peu de compé-
tences dans le domaine de la planification et ne travaillent pas en étroite collaboration
avec eux. En Asie, des propriétaires d’hôtels se sont regroupés en association pour
faire pression sur les marques d’hôtels.
• Les marques d’hôtels ont souvent peu de pouvoir réel pour forcer les propriétaires à
effectuer des investissements nécessaires ou les changements stratégiques jugés essen-
tiels. Dans de nombreux cas, la seule solution pour la chaîne est de rompre le contrat.
• Les hôtels peuvent ne pas posséder ou gérer des propriétés secondaires au sein de
l’hôtel, tels des restaurants, des magasins de détail, des centres d’affaires ou de bien-
être, ou des boîtes de nuit. Cela crée une complexité accrue pour la planification
stratégique.
• Les alliances stratégiques entre chaînes et marques d’hôtels compliquent le processus
de planification.
Le marketing a un rôle précis à jouer dans la planification stratégique. Ce service doit
maintenir des liens étroits et continus avec les clients. Le marketing est responsable de
l’identification et de l’étude des consommateurs, et, en tant que tel, il a le niveau de
compétence dans ce domaine qui est inestimable pour la planification stratégique.
30. A. Mattila, “Investment Returns and Opportunities for Hotels in Asia”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quarterly, vol. 38, n° 1, 1997, p. 78.
Synthèse
• L’un des principaux défis auxquels sont aujourd’hui confrontées les industries de
l’accueil est de savoir comment établir et maintenir la bonne santé d’une entreprise
face à un marché et un environnement qui évoluent rapidement. Le cabinet de conseil
Arthur D. Little retient quatre facteurs caractéristiques d’une entreprise performante :
les parties prenantes, les processus, les ressources et l’organisation.
• L’entreprise doit s’attacher à satisfaire les attentes minimales de chaque groupe de
parties prenantes, constituer des équipes interfonctionnelles pour manager les
processus de l’entreprise, externaliser les ressources les moins critiques, et adapter sa
structure, ses politiques et sa culture aux changements de son environnement.
• L’entreprise démarre le processus de planification stratégique en définissant sa
mission générale et son objectif global. La direction générale décide du portefeuille
d’activités et de produits idéal pour l’entreprise, puis chaque service définit des plans
marketing détaillés qui concourent à la réalisation de la stratégie globale.
• Pour réussir aujourd’hui, l’entreprise se doit d’être centrée sur les clients. Mais, tout
d’abord, elle doit comprendre leurs besoins et leurs désirs. À partir d’une analyse
attentive des clients, l’entreprise détermine ceux qu’elle servira (segmentation et
ciblage) et comment elle le fera (différenciation et positionnement). Elle identifie
le marché total, puis le divise en segments, sélectionne les plus prometteurs et se
concentre sur le service et la satisfaction des clients de ces segments.
• Guidée par la stratégie marketing, l’entreprise conçoit un marketing mix intégré,
composé de facteurs sous son contrôle, comme le produit, le prix, la distribution et la
communication (les 4P).
• La gestion du processus marketing nécessite la maîtrise des quatre fonctions du
marketing management : l’analyse, la planification, l’exécution et le contrôle.
• La gestion de la fonction marketing commence par une analyse complète de la situa-
tion de l’entreprise. Le marketeur procède à une analyse SWOT par laquelle il évalue
les opportunités et les menaces du marché, et les forces et faiblesses de l’entreprise. Il
formule ensuite des objectifs mesurables, réalistes et cohérents. Enfin, le marketeur
rédige un plan marketing qui détaille la stratégie marketing, le marketing mix et sa
mise en œuvre, le budget, puis les indicateurs de contrôle utilisés pour s’assurer de
l’atteinte des objectifs fixés.
Activités
Question de réflexion
La planification stratégique est-elle identique à la planification marketing, la planifica-
tion des ventes et une restructuration ?
Application
1. Dans une série d’entretiens de recrutement, vous demandez à trois recruteurs de
décrire les missions de leur entreprise. Le premier dit « faire des profits », le deu-
xième répond « gagner des clients », et le troisième « lutter contre la faim dans le
monde ». Analysez et discutez ce que ces énoncés de mission vous disent sur chaque
entreprise.
2. Quelles formes d’intégration verticale pensez-vous susceptibles de survenir dans
l’industrie du tourisme dans les dix prochaines années ?
3. Pensez à la zone commerciale qui se trouve à proximité de chez vous. Vous souhaitez
créer une entreprise et vous installer dans cette zone. Vous recherchez une opportu-
nité prometteuse pour créer un restaurant.
a. Existe-t-il une opportunité pour ouvrir un restaurant différencié et prometteur ?
b. Décrivez votre marché cible et comment vous allez le servir différemment par rap-
port aux autres restaurants.
c. Détaillez le marketing mix que vous allez utiliser.
Pour action
1. Visitez deux hôtels, restaurants ou d’autres entreprises de l’accueil. À partir de vos
observations, quelles sont les forces et les faiblesses de ces entreprises ? Vous devrez
observer les éléments tels que l’emplacement, les installations physiques, l’attitude
des employés, la qualité des produits, la réputation de la marque (s’il s’agit d’une
marque) et d’autres facteurs.
2. Trouvez une alliance stratégique entre une entreprise hôtelière et une autre entre-
prise (il peut s’agir d’une autre organisation de l’accueil ou d’une organisation
extérieure à ce secteur). Que pensez-vous des bénéfices de cette alliance pour chaque
partenaire ?
3. Trouvez l’énoncé de mission d’une entreprise de l’accueil ou du tourisme sur Inter-
net. Critiquez cette mission au regard des lignes directrices d’un énoncé de mission
présentées dans ce chapitre.
4. Consultez le rapport annuel d’une organisation de l’accueil (celui-ci peut généra-
lement être trouvé sur le site Internet de l’entreprise). Que vous apprend-il de la
stratégie de l’organisation ?
Chapitre 5
Les systèmes d’information marketing et les études
Objectifs
1 . d’utiliser l’information pour com-
P our créer de la valeur pour les clients et
nouer des relations avec eux, les marketeurs
doivent tout d’abord avoir une connaissance
prendre le marché et les clients . précise de leurs besoins et de leurs attentes.
2 . d’expliquer le concept de sys- L’information client peut être obtenue grâce
tème d’information marketing . à la mise en place d’études. Malgré cela, les
3 . de mettre en évidence le proces-
besoins des consommateurs et leurs motiva-
sus d’étude marketing . tions d’achat sont souvent loin d’être évidents
à identifier. En effet, ils éprouvent eux-mêmes
4 . d’analyser et comprendre com-
des difficultés à expliquer ce qu’ils veulent et
ment les entreprises utilisent les
informations marketing .
pourquoi ils décident d’acheter. Ce n’est donc
pas le manque d’information qui est mis en
cause mais la qualité de l’information et son
traitement.
« Le challenge numéro un des marketeurs à
l’ère digitale est de transformer l’immense
volume d’informations consommateurs,
toujours en croissance, en données exploitables
en marketing insights1. » « La valeur du service
d’études marketing n’est pas déterminée par le
nombre d’études qu’il réalise, mais par la valeur
commerciale des connaissances qu’il produit et
par les décisions qu’il influence2. »
Fortes de ce constat, de nombreuses entreprises
restructurent et renomment leurs fonctions
d’études marketing et d’information. Elles
1. M. Fassnacht, “Beyond Spreadsheets”, Advertising Age,

19 février 2007, p. 15. Le marketing insight désigne « les
informations permettant de comprendre quand et pour-
quoi on observe certains phénomènes sur le marché et
ce qu’ils impliquent pour les responsables marketing ».
(R. Schieffer, Ten Key Customer Insights: Unlocking the
Mind of the Market, Mason, Thomson, 2005, cité in
P. Kotler, K. Keller, D. Manceau et B. Dubois, Marketing
Management, 13e éd., Paris, Pearson Education, 2009).
2. M. Sawhney, “Insights into Customer Insights”, p. 3,
http://mthink.com/article/insights-customer-insights
créent des groupes de « consumer insights », constitués de représentants de tous les

domaines fonctionnels de l’entreprise.
Ces groupes collectent des informations sur les consommateurs et sur le marketing à
partir d’un large éventail de sources, que ce soit des études marketing traditionnelles, des
observations de comportements de consommateurs, ou encore une veille des conversa-
tions de consommateurs sur Internet à propos de l’entreprise ou de ses offres (approche
netnographique3). Les entreprises utilisent ensuite ces données pour développer leurs
connaissances sur les clients, dans le but de créer pour eux plus de valeur.
1. Le système d’information marketing

Un système d’information marketing (SIM) est un réseau complexe de relations struc-
turées où interviennent des hommes, des machines (telles que des ordinateurs) et des
procédures pour collecter, trier, analyser et distribuer l’information de manière précise,
au moment voulu et à la bonne personne (voir figure 5.1).
La première phase du SIM consiste à interagir avec les utilisateurs afin de détailler leurs
besoins en information. Suit la collecte de l’information demandée à partir des bases de
données internes de l’entreprise, des activités de l’intelligence marketing et des études
de marché. Le SIM aide ensuite les utilisateurs à analyser l’information et à la mettre en
forme pour prendre des décisions marketing et gérer les relations clients. Enfin, il diffuse
l’information marketing aux personnes concernées et aide les managers à l’utiliser.
Figure 5.1 – Système d’information marketing
Système d’information marketing
Responsables Environnement
marketing Développer l’information marketing
Analyse Évaluer les Marchés -

besoins en Dossiers Intelligence ciblés
internes marketing
information
Planification
Canaux de
distribution
Mise en œuvre
Concurrence
Organisation
Distribuer Analyse de Recherche Audience
l’information l’information marketing
Contrôle Forces
macroenviron-
nementales
Décisions marketing et communications
3. R. Kozinets, Netnography: Doing Ethnographic Research Online, SAGE Publications Ltd, 2009.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 127
1.1. Évaluer les besoins en matière d’information

Un SIM met en relation les informations dont les managers souhaiteraient disposer, celles
dont ils ont vraiment besoin et celles qu’il est possible d’obtenir. L’entreprise commence par
interviewer les managers afin de déterminer leurs besoins en information. Par exemple, les
franchisés de La Mie Câline bénéficient d’outils de gestion tels que des prévisions de ventes
issues du service Retail Intelligence de l’entreprise TC Group Solutions4.
L’entreprise doit estimer la valeur d’une information par rapport aux coûts de son
obtention. La valeur dépend de la façon dont elle sera utilisée. Les coûts d’obtention,
de traitement et de stockage des informations augmentent rapidement. Parfois des
informations supplémentaires contribuent peu à l’amélioration de la décision prise
par le manager. Son coût peut ainsi dépasser le bénéfice qu’elle apporte. Par exemple,
un manager de restaurant évalue, sans faire d’études, que le lancement d’un nouveau
plat produira un bénéfice annuel de 50 000 €. Il estime que des renseignements supplé-
mentaires permettront d’améliorer le marketing mix et augmenteront les bénéfices à
52 500 €. En ce cas, il serait absurde de dépenser 3 000 € ou plus pour obtenir des infor-
mations supplémentaires.
1.2. Collecter l’information marketing

Les informations nécessaires aux analyses marketing peuvent être obtenues à partir de
données internes ou d’études de marché ou questionnaires.
Les données internes

De nombreuses entreprises construisent des bases de données internes portant sur la
consommation et sur le marché obtenues grâce aux différentes sources de données qui
existent au sein de l’entreprise. Ces informations permettent d’identifier facilement les
opportunités et les problèmes marketing, de planifier les programmes et d’évaluer les
performances. Les réponses aux questions posées dans le tableau 5.1 aideront les entre-
prises à évaluer leurs besoins en informations marketing.
Les sources des données

Les informations contenues dans la base de données peuvent provenir de plusieurs sources :
• Le département marketing fournit des informations sur les transactions, les données
démographiques, les données psychographiques et le comportement d’achat des
clients. Il conserve également les enregistrements de la satisfaction de la clientèle ou
des problèmes de service.
• Le service contrôle de gestion prépare les états financiers et tient les registres détaillés
des ventes, des coûts et des flux de trésorerie.
• La force de vente fournit des informations sur les réactions des revendeurs, sur les
activités des concurrents, et les partenaires distributeurs fournissent des données sur
les transactions dans les points de vente. L’exploitation de telles informations peut
fournir des « customer insights » sur les clients et constituer un avantage concurrentiel.
4. Source : www.retail-intelligence.fr
Tableau 5.1 – Principales questions pour évaluer les besoins en informations marketing
1 . Quels médias sociaux fournissent des informations utiles ?

2 . Quels sites Internet procurent des données pertinentes (forums…) ?
3 . Quelles sont les habitudes d’information de vos cibles ?
4 . Quels types d’informations voudriez-vous avoir que vous n’avez pas actuellement ?
5 . Quels types d’informations avez-vous maintenant dont vous n’avez pas réellement besoin ?
6 . Quelles informations souhaiteriez-vous avoir tous les jours, toutes les semaines, tous les mois,
chaque année ?
La base de données de Pizza Hut contient des données clients sur plusieurs millions de

ménages français, collectées à partir des commandes par téléphone, des commandes
en ligne et des transactions réalisées dans ses 110 restaurants nationaux. L’enseigne
utilise également Facebook afin que ses clients s’inscrivent pour obtenir des offres
spéciales, collectant ainsi leur e-mail, leur numéro de téléphone, leur code postal et
d’autres informations. La société peut traiter les données en fonction des accompa-
gnements favoris, des dernières commandes et de la composition de la commande.
Elle utilise ensuite ces données pour améliorer ses relations clients et envoyer des
offres spéciales.
Les limites des bases de données internes

Les bases de données internes sont généralement accessibles rapidement et à moindre coût,
mais elles posent également des problèmes. Les données internes peuvent être collectées
à d’autres fins, être incomplètes ou présentées sous une mauvaise forme. Par exemple, les
données de ventes et de coûts utilisées par le contrôle de gestion pour la préparation des
états financiers doivent être adaptées dans l’évaluation de la valeur de certains segments de
clientèle, de la force de vente ou des performances des circuits de distribution.
De plus, les données vieillissent rapidement ; maintenir une base de données actualisée
exige un effort constant. En outre, une grande entreprise produit de nombreuses infor-
mations qui doivent être intégrées correctement et facilement accessibles pour les utiliser
efficacement.
Le big data
Les données que l’on peut collecter sont de plus en plus nombreuses, d’où l’appellation « big
data ». Elles peuvent être traitées grâce à de puissantes techniques d’exploration de données (data
mining). Les informations utiles au marketing sont le plus souvent les plannings de production,
les rapports de ventes, les rapports de la réception ou d’autres informations disponibles dans
tous les services de l’entreprise. Les informations recueillies peuvent être utilisées pour évaluer
les performances et déceler les problèmes mais aussi les opportunités. Par exemple5 :
• Les directeurs d’hôtel utilisent les historiques de réservations et les informations
d’enregistrement pour planifier leur publicité et leur commercialisation. Si la plupart
des vacanciers réservent en novembre pour le mois de février, la publicité faite en
décembre serait trop tardive.
5. J. Bowen, “Computerized Guest History: A Valuable Marketing Tool”, in R.C. Lewis et al., The Practice of
Hospitality Management II, Westport, AVI, 1990.
• Les enregistrements des réservations fournissent également des informations concer-

nant les agences de voyages les plus productives pour l’hôtel. Les responsables de
l’hôtel peuvent les contacter afin de les informer des activités promotionnelles.
Le processus de captation des données

L’élément le plus important d’un SIM dans le secteur du tourisme et de l’accueil est
d’avoir un processus pour capturer et utiliser les informations concernant les clients.
L’information client est essentielle à l’amélioration du service, à la création de publicités
et de programmes de promotion des ventes efficaces, au développement de nouvelles
offres, à leur amélioration, au développement de plans marketing et commerciaux, et au
développement et à l’utilisation d’un programme de revenue management.
Le type d’informations à connaître peut inclure tout ou partie de celles contenues dans
le tableau 5.2.
Tableau 5.2 – Informations clients spécifiques pouvant être collectées
Informations personnelles sur le client Type d’achat primaire du produit/service

Nom Exemples pour un hôtel :
Adresse Chambre classique
Code postal Suite
Adresse postale Suite de luxe
Téléphone portable
E-mail Autres achats (achats croisés)
Exemples pour un hôtel :
Nombre de personnes Téléphone à l’étranger
Laverie
Motif du voyage Service de chambre
Affaires Minibar
Vacances Hôtel-restaurant
Centre bien-être
Personne ayant fait la réservation Centre de remise en forme
Le client lui-même Autres produits facturés
Employeur
Durée de séjour
Source de réservation
Nom de l’employeur Dates de séjour spécifiques
Adresse de l’employeur
Titre/Fonction Moyen de transport
Véhicule personnel
Méthode de paiement Véhicule de location
Carte de crédit Taxi
Paiement en liquide Transport en commun :
Facturation à l’entreprise Bus
Train
Avion
Membre de programmes de fidélisation

Cet hôtel (numéro)
Autres présentés pour payer :
Compagnie aérienne (numéro)
Entreprise (numéro)
Les données concernant les tendances

Les informations concernant les tendances d’évolution des attentes des clients sont
essentielles à la planification et au revenue/yield management. Les types d’informations
sur les tendances clients utilisés par les entreprises de l’accueil et du tourisme sont les
suivants :
• les modes de réservation préférés ;
• les annulations (pourcentage, délais…) ;
• le pourcentage de conversion (pourcentage de demandes de réservations se transfor-
mant en réservations effectives) ;
• les modèles de surbooking ;
• les taux d’occupation pour les saisons hautes, moyennes et basses ;
• le rendement par saison.
L’historique des données clients

Recueillir ces informations essentielles requiert une planification minutieuse par un
SIM. Les enregistrements de l’historique client permettent aux marketeurs d’un hôtel
d’identifier les clients fidèles et leurs besoins et préférences individuels. Cette source
d’information, souvent très mal utilisée, se trouve dans les archives de l’entreprise. Les
responsables marketing doivent tirer profit de l’information qui est actuellement générée
par leurs différents services. L’historique des clients particuliers ainsi que l’historique
des clients entreprises donnent des indications sur leurs potentiels et constituent des
informations utiles. Si un client demande un journal particulier au cours d’un séjour,
une notification sur le fichier du client fera en sorte que le journal soit reçu durant toutes
les visites futures. Si un hôtel de luxe surclasse ses clients dans une meilleure chambre
lors de leur cinquième visite, la satisfaction des clients augmente. Ils demandent souvent
la chambre surclassée lors de leur visite suivante.
Les échanges avec les clients et la gestion des données collectées

La nécessité de développer et d’utiliser des informations clients fiables, particulièrement
les données de satisfaction client, a été examinée par des chercheurs au sein de l’indus-
trie de la restauration, qui ont observé que « les échecs des restaurants sont en partie le
résultat d’un manque d’orientation stratégique de la part du management pour ce qui est
de la mesure et de l’intérêt accordé à la satisfaction de la clientèle6 ».
La collecte des données directement auprès des clients

De nombreuses entreprises du tourisme et de l’accueil ont mis au point des moyens
formels pour interagir avec les clients. Par exemple, le groupe AccorHotels a réalisé avec
l’IFOP une étude pour connaître les attentes des consommateurs en matière d’hôtellerie
durable. Près de 7 000 personnes (échantillons représentatifs de la clientèle hôtelière de
6 pays), fréquentant tout type d’hôtellerie (hôtellerie de chaîne, indépendante...), ont été
interrogées pour construire un baromètre des attentes de la clientèle.
6. L. Dubé, L.M. Renaghan et J.M. Miller, “Measuring Customer Satisfaction for Strategic Management”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 35, n° 1, 1994, p. 39.
Cet échange « entreprise-clients » peut aider à créer une relation de confiance et une fidé-
lité de la clientèle7. Si les employés sont formés à l’écoute des commentaires des clients
et à les rapporter au management, ce peut être une puissante source d’information. C’est
pourquoi les salariés du groupe AccorHotels sont tous formés pour être capables, en
toute autonomie, de répondre à tout commentaire d’un client. Pour que cette écoute
fonctionne, une relation de confiance doit s’établir entre les employés et la direction.
Comme le dit Horst Schulze, ancien président de Ritz-Carlton : « Continuez à écouter
les clients parce qu’ils changent. Et si vous voulez avoir 100 % de clients satisfaits, alors
vous devez vous assurer que vous écoutez et – au cas où leurs attentes changent – que
vous changez avec eux8. »
Les questionnaires clients et leurs limites

Les questionnaires clients (avis et satisfaction) sont souvent mis à disposition sur les
tables des salles à manger, dans les chambres ou sur le comptoir de l’hôtel au départ des
clients. Ils fournissent des informations utiles et peuvent donner un aperçu des zones à
problème. Par exemple, plusieurs commentaires négatifs sur la nourriture pourraient
indiquer un problème potentiel pour un restaurant. Si des mesures correctives sont
mises en œuvre et que moins de commentaires négatifs sont enregistrés, la correction
est couronnée de succès9. Toutefois, les cartes de commentaires clients risquent de ne pas
refléter l’opinion de la majorité de la clientèle. Communément, seulement environ 1 à
2 % des gens qui sont très en colère ou très contents prennent le temps de compléter une
carte10. Donc dix cartes de commentaires peuvent être utiles pour identifier les zones à
problème, mais elles ne constituent pas une bonne indication de la satisfaction générale
des clients. En effet, si la distribution et le contrôle des cartes de commentaires ne sont
pas bien pensés, il peut arriver que les employés sélectionnent les clients et/ou les cartes
pour ne faire remonter que les avis positifs ou qu’ils rejettent les cartes de commentaires
négatifs. De nombreuses entreprises, pour éviter ce problème, ont mis en place des cartes
qui sont directement postées au siège social.
La gestion des données automatisée

La diminution du coût et l’augmentation de la capacité des systèmes d’historique client
automatisés permettront aux hôtels de créer, une fois de plus, des liens étroits avec leurs
clients11. De toute évidence, tous les hôtels, les restaurants, les transports doivent utiliser
des systèmes automatisés. Un système automatisé d’historique client peut être intéres-
sant pour la force de vente. Les vendeurs peuvent éditer des historiques clients pour une
zone géographique précise telle qu’une ville. Cette information peut aider une vente
éclair en identifiant les clients réguliers à cibler en priorité par une campagne publici-
taire. L’historique client permet également d’identifier les anciens clients qui ne viennent
7. R. Hendrie, “Hear Me Out: Talking, Listening to Current Guests May Be the Best Way to Get More Through
the Door”, Nation’s Restaurant News, 20 janvier 2003, p. 28 ; C.J. Broussard, “Inside the Customer-Focused
Company”, Harvard Business Review, mai 2000, p. S20.
8. J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr. et L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain, New York, Free Press, 1997, p. 67.
9. D. Menzies, “Comment Cards”, Foodservice and Hospitality, vol. 21, n° 5, juillet-août 1988, p. 14 ; R.C. Lewis
et A. Pizam, “Guest Surveys: A Missed Opportunity”, in R.L. Bloomstrom (dir.), Strategic Marketing and
Planning in the Hospitality Industry, East Lansing, Educational Institute of the AH&MA, 1988.
10. M. Lynn, “Making Customer Feedback a Priority— A Key to Inducing Demand and Maximizing Value”,
Hospitality Net, 28 juin 2004, http://hospitalitynet.org
11. C.S. Dev et B.O. Ellis, “Guest Histories: An Untapped Service Resource”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
plus à l’hôtel afin de les relancer. Cela offre également un réel avantage concurrentiel
pour une chaîne, en particulier petite.
Les clients mystères

Les entreprises du tourisme et de l’accueil utilisent régulièrement la technique des clients
mystères. En France, le marché du client mystère s’élevait à plus de 200 millions d’euros
en 201312. Cette technique est employée dans tous les types d’opérations. McDonald’s
l’utilise pour s’assurer que ses magasins ont un niveau de performance correspondant à
ses normes. Les résultats sont publiés sur Internet, accessibles aux managers locaux et
aux managers du siège13.
Les points de vente

Pour les restaurants, les points de vente offrent sans aucun doute des opportunités pour
compiler et diffuser les informations. Un système de suivi des points de vente peut
collecter des informations sur les clients des restaurants où les règlements sont effectués
par cartes de crédit. Certains observateurs de l’industrie du fast-food estiment que les
futurs systèmes de suivi des points de vente utiliseront des systèmes experts avec des
ordinateurs mobilisant l’intelligence artificielle. Un scénario possible est le « computa-
burger » : les données concernant les préférences du client, l’importance de la commande
et le volume seront extraites du système de suivi du point de vente et fournies à un
système expert. Le système expert pourra ensuite prévoir et peut-être même commander
un volume de hamburgers et de condiments qui les accompagnent dans des délais spéci-
fiques à chaque jour14.

Le secteur des casinos s’est beaucoup intéressé à cela. Certaines machines sont
maintenant capables d’enregistrer le nombre de parties et les gains et pertes des
joueurs fréquents qui activent les machines grâce à une carte magnétique. Le joueur
reçoit des points en fonction de la quantité de jeu et le casino est capable de suivre
les habitudes des joueurs en utilisant les supports de cartes de membre. Dans la
plupart des casinos, des systèmes permettent également de suivre les joueurs qui
viennent par l’intermédiaire des agents de voyages. Le suivi de ces joueurs est sous
la responsabilité du croupier de chaque aire de jeu, telle que le black-jack.
1.3. L’intelligence marketing

L’intelligence marketing inclut l’information quotidienne sur l’évolution de l’environne-
ment marketing pour aider les managers à préparer et à ajuster les plans marketing et les
tactiques à court terme. Les systèmes d’intelligence marketing déterminent l’intelligence
nécessaire, puis la collectent et la délivrent sous le bon format aux managers marketing.
12. Source : enquête France 2, « Entreprises : la pratique du client mystère », diffusée le 18 mai 2014.
13. C. Taschner, “Commentary: Mystery Shopping Is Booming Business”, The Daily Record (Baltimore), 15 mai
2004 ; A. Perlik, “If They’re Happy, Do You Know It”, Restaurants and Institutions, 15 octobre 2002, p. 65-70.
14. J.F. Durocher et N.B. Neiman, “Technology: Antidote to the Shakeout”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
Les sources internes d’intelligence marketing

L’ensemble du personnel d’une entreprise du tourisme et de l’accueil représente une
source pour l’intelligence marketing. Les managers d’hôtel, par exemple, sont des
éléments essentiels des systèmes d’intelligence marketing. Par exemple, John F. Power,
directeur général du New York Hilton and Towers, lors d’un voyage au Japon, a « réalisé
combien un petit-déjeuner japonais était différent du petit-déjeuner américain et que,
même si la plupart des gens apprécient de goûter un échantillon de la cuisine du pays
qu’ils visitent, tout le monde préfère manger une cuisine familière au petit-déjeuner ».
En conséquence, le New York Hilton sert désormais de la soupe miso, des nori (algues
séchées), des yakizanaka (poisson grillé), des œufs nature, du natto (haricots fermentés),
du oshiako (légumes marinés) et du riz, comme un authentique buffet de petit-déjeuner
pour ses clients japonais15.
Les sources externes d’intelligence marketing

Une entreprise du tourisme ou de l’accueil doit encourager ses fournisseurs, les offices
de tourisme, les agences de voyages et les médias spécialisés à lui transmettre les infor-
mations importantes. Les membres du management doivent être incités à rejoindre les
organisations professionnelles où ils sont susceptibles d’obtenir des informations essen-
tielles.
Les managers d’hôtel et de restaurant sont bien placés pour acquérir une bonne infor-
mation en observant les comportements de leurs clients. La force de vente est également
un excellent canal d’information.
Les sources d’information sur la concurrence

Comme cela a déjà été mentionné au chapitre 3, une définition claire de la concurrence
est à prendre en compte. Un expert de la veille en ligne déclare qu’« aujourd’hui, à l’ère
de l’information, les entreprises conservent une trace sur papier des informations en
ligne. [Les managers d’aujourd’hui] ne doivent pas compter simplement sur d’anciennes
données ou sur l’intuition pour prendre des décisions en matière d’investissement et de
commercialisation16 ».
L’intelligence concurrentielle est disponible à partir des rapports annuels des concur-
rents, des articles dans les médias professionnels ou généralistes, des discours, des
publicités, des sites Internet, des pages Facebook et des autres réseaux sociaux (Insta-
gram…).
Les managers d’hôtel et de restaurant se doivent aussi de visiter régulièrement les instal-
lations des concurrents.
Les associations collectent parfois des données provenant des entreprises qui en sont
membres, les compilent et les rendent disponibles pour les membres à un tarif raison-
nable. Les informations de cette nature peuvent souvent être fausses, car les entreprises
membres fournissent fréquemment des données incorrectes ou refusent de contribuer
en délivrant des statistiques si elles ont une part de marché dominante.
15. “Making Them Feel at Home”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 30, n° 3, 1989, p. 4.
16. “Company Sleuth Uncovers Business Info for Free”, Link-Up, janvier-février 1999, p. 1 et 8.
Le ministère du Tourisme, les comités régionaux et départementaux du tourisme ainsi

que les grandes villes touristiques publient régulièrement des études très pertinentes
pour l’analyse du marché et des forces concurrentielles. 17
Par exemple, Bob Ayling, ex-directeur de British Airways, a mis en œuvre ce type de

benchmarking lorsqu’il a visité les bureaux d’EasyJet. Ayling a approché le fondateur
de l’entreprise, Stelios Haji-Iannou, en affirmant qu’il était fasciné par la manière
dont l’entrepreneur grec avait réussi à faire fonctionner la formule de la compagnie
aérienne low-cost. Haji-Iannou n’a pas seulement été d’accord, il a aussi montré son
business plan à Ayling. Un an plus tard, British Airways annonçait le lancement de
Go. Le directeur des affaires corporate d’EasyGroup a déclaré : « C’était une copie
carbone d’EasyJet. Les mêmes avions, les mêmes ventes de billets directs, la même
utilisation d’un aéroport secondaire, et la même idée de vendre les rafraîchissements
à bord. Ils ont réussi à voler notre business model. Il s’agissait d’un travail d’espion-
nage très efficace.17 »
2. Les études marketing

Une étude marketing est un processus utilisé pour identifier et définir les opportunités et
les menaces, contrôler et évaluer les actions et les performances du marketing, et commu-
niquer les résultats obtenus et les implications managériales18. Les études permettent de
limiter le risque lié à toute prise de décision19. Lorsque McDonald’s a décidé d’ajouter des
salades à son menu, ses chefs de projet se sont appuyés sur des études sur les préférences des
consommateurs pour prendre la décision d’ajouter cette nouvelle offre dans ses fast-food.
Une entreprise peut conduire des études marketing en employant des chargés d’études
internes ou externes. Les trois quarts des grandes entreprises ont leur propre service
d’études marketing. Néanmoins, elles emploient également des sociétés d’études pour
faire le travail de terrain et prendre en charge des tâches particulières.
Une étude marketing se déroule en quatre phases (voir figure 5.2) : la définition du
problème à résoudre et des objectifs à atteindre, le développement du plan d’étude, la
mise en œuvre par la collecte des données sur le terrain, l’analyse des données et la
présentation des résultats.
Figure 5.2 – Le déroulement d’une étude marketing
Définir Développer Mettre en œuvre Interpréter

le problème le plan d’étude le plan d’étude – et rapporter
et les objectifs pour collecter collecter et analyser les résultats
de l’étude l’information les données obtenus
17. J. Curtis, “Behind Enemy Lines”, Marketing, 24 mai 2001, p. 28-29.

18. Définition officiellement adoptée par l’American Marketing Association (1987).
19. N. Malhotra, A. Bouguerra, J.-M. Décaudin et D. Bories, Études marketing, 6e éd., Paris, Pearson, 2011.
2.1. La définition des objectifs de l’étude

Le manager, qui connaît bien le problème pour lequel l’information est nécessaire, doit
travailler en étroite collaboration avec le chargé d’études marketing, qui connaît les
études marketing et les moyens d’obtenir l’information. Le manager doit avoir suffi-
samment de connaissances quant aux études marketing pour interpréter correctement
les résultats. Si ce n’est pas le cas, il sera susceptible d’accepter de fausses informations, de
tirer les mauvaises conclusions ou de demander trop d’informations inutiles. Le manager
et le chargé d’études doivent donc s’accorder sur les objectifs à atteindre.
Un projet d’études marketing peut porter sur trois types d’objectifs :
• L’étude exploratoire consiste à collecter des informations préliminaires qui aideront à
mieux définir les problèmes et indiqueront des hypothèses de travail.
• L’étude descriptive a pour but de décrire les faits existants, comme les habitudes
d’achat, ou l’attitude des consommateurs qui achètent le service.
• L’étude de causalité teste les hypothèses de relations de cause à effet.
Les managers commencent souvent par une étude exploratoire et poursuivent par une
étude descriptive et/ou de causalité.
2.2. Le plan d’étude

La deuxième étape d’une étude marketing nécessite de déterminer l’information néces-
saire ainsi que le développement d’un plan de collecte de données.
Déterminer les besoins spécifiques d’information

Les objectifs de l’étude doivent être traduits en besoins spécifiques d’information.
Lorsque le groupe Marriott a décidé d’étudier un nouveau système d’hôtel à prix réduits,
il avait deux objectifs : capter la clientèle de la concurrence et minimiser la cannibalisa-
tion de ses propres hôtels. Cette étude nécessite la recherche des informations spécifiques
suivantes20 :
• Quelles fonctions l’hôtel devrait-il offrir ?
• Quels prix devraient être fixés pour les nouveaux hôtels ?
• Où devrait être situé le nouvel hôtel ? Peut-il être situé à proximité des hôtels Marriott
existants sans engendrer de la cannibalisation ?
• Quels seront les ventes et profits probables ?
Collecter les données secondaires

Pour répondre aux besoins en information des managers, les chargés d’études peuvent
collecter de l’information primaire, secondaire ou les deux à la fois. Les données
primaires sont des informations de première main collectées par une étude spécifique.
Les données secondaires sont des informations qui existent déjà et qui ont été collectées
pour une autre raison. Les chargés d’études marketing commencent généralement par
20. J. Wind, P.E. Green, D. Shifflet et M. Scarbrough, “Courtyard by Marriott: Designing a Hotel Facility with
Consumer-Based Marketing”, Interfaces, vol. 19, n° 1, 1989, p. 25-47.
collecter des données secondaires. Celles-ci sont obtenues rapidement, pour un coût
moins élevé que celui des données primaires.
Par exemple, en France, l’UMIH (Union des métiers et des industries de l’hôtellerie)
propose à ses adhérents des études et statistiques sur le tourisme, l’hôtellerie, la restaura-
tion et les cafés qui constituent de bonnes sources d’informations secondaires. Plutôt que
de payer une société d’études pour collecter ces informations, les entreprises du secteur
peuvent avoir intérêt à adhérer à l’UMIH. De même, LinkedIn a des groupes qui incluent
les ventes d’hôtels, le revenue management, le management d’événements, les tendances
d’hébergement, de nourriture et de boissons.
Prendre des décisions à partir de données secondaires peut toutefois présenter des
problèmes : l’information nécessaire peut ne pas exister de manière précise et, lorsqu’elle
existe, elle peut ne pas être très fiable, d’actualité ou impartiale. Par exemple, une revue
professionnelle, voulant identifier les meilleures chaînes d’hôtels dans l’esprit des corpo-
rate travel managers et des agents de voyages, a distribué ses enquêtes en les insérant
dans ses parutions. Le taux de réponse était inférieur à 0,5 %. Malgré cela, la revue a
publié un classement fondé sur ce taux de réponse non représentatif21.
Les données secondaires fournissent une base de départ pour une étude marketing.
Cependant, lorsqu’elles ne donnent pas toute l’information nécessaire, l’entreprise doit
recueillir des données primaires.
Planifier la collecte des données primaires

Le tableau 5.3 montre que la conception d’un plan de collecte de données primaires
requiert de faire des choix quant aux approches méthodologiques, aux méthodes de
contact, au plan d’échantillonnage et aux instruments de recherche.
Tableau 5.3 – Planifier la collecte de données primaires
Approche Instruments
Méthodes de contact Plan d’échantillonnage
méthodologique de recherche
Enquête postale Unité d’échantillonnage
Observation Questionnaire
Téléphone Taille d’échantillon
Enquête Instruments
Face-à-face Procédure
Expérimentation mécaniques
Internet d’échantillonnage
Les approches méthodologiques pour collecter des informations primaires sont l’obser-
vation, l’enquête et l’expérimentation.
L’observation
Observer les consommateurs, où ils vivent et travaillent permet aux entreprises d’iden-
tifier les désirs inexprimés des clients22. « Les méthodes classiques d’études de marché
21. R.C. Lewis et R.E. Chambers, Marketing Leadership in Hospitality: Foundations and Practice, New York, Van
Nostrand Reinhold, 1989, p. 518.
22. S.E. Ante, “The Science of Desire”, Business Week, 5 juin 2006, p. 100. Voir aussi J. Fulton et S. Howard, “Going
Deeper, Seeing Further: Enhancing Ethnographic Interpretations to Reveal More Meaningful Opportunities
to Design”, Journal of Advertising Research, septembre 2006, p. 246-250.
ne vont pas assez loin. Il ne peut pas en résulter ce que les gens ne peuvent pas imaginer
ou exprimer. Pensez à la citation d’Henry Ford : “Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils
voulaient, ils m’auraient dit, des chevaux plus rapides”23. »
L’observation consiste à recueillir des informations primaires en étudiant les compor-
tements des consommateurs dans certaines situations. Par exemple, une chaîne de
restaurants comme Hippopotamus peut observer ses clients dans leurs comportements
de consommation : commandes de boissons individuelles ou grandes bouteilles pour
toute la tablée, commandes identiques ou non le midi et le soir… Toutes ces informations
très fiables permettent une adaptation de l’offre. De plus, cette enseigne pourra aussi
envoyer des observateurs dans des restaurants concurrents, comme La Boucherie, pour
voir si leurs consommateurs se comportent différemment ou non. La technique du client
mystère évoquée précédemment repose sur une observation de points critiques préala-
blement définis. Toutefois, cette approche méthodologique présente certaines limites :
elle ne permet pas de fournir des explications aux comportements, mais constitue un
simple constat de la situation ; elle nécessite de renouveler régulièrement l’étude pour
vérifier la stabilité des comportements…
Du fait de ces limites, les chargés d’études complètent souvent l’observation par d’autres
types d’études. De nombreuses entreprises utilisent maintenant la recherche ethno-
graphique, qui consiste à envoyer des observateurs formés regarder et interagir avec les
consommateurs dans leur cadre naturel.
Les hôtels enverront par exemple des chargés d’études dans la chambre après le départ
du client pour voir si celui-ci a modifié la disposition des meubles et des accessoires
dans la pièce afin qu’elle corresponde à ses désirs. Par exemple, le client a-t-il déplacé le
téléviseur de sorte à voir l’écran depuis le bureau ? A-t-il déplacé un meuble à côté du
bureau pour créer d’autres espaces de travail ? En observant comment le client utilise la
chambre, les ethnographes peuvent aider les designers à créer les chambres et le mobi-
lier qui répondent aux besoins des clients. Ils contribuent également à la conception des
halls d’hôtel pour les rendre plus conviviaux : plutôt que de travailler, lire, regarder la
télévision ou passer du temps sur les médias sociaux confinés dans leur chambre, les
clients peuvent désormais venir dans le hall et s’installer dans un lieu accueillant et un
environnement ouvert.
La recherche ethnographique apporte souvent certains détails qui n’émergent pas des
autres types d’études. Alors que les approches classiques d’études quantitatives visent à
tester des hypothèses connues et à obtenir des réponses à des produits définis ou à des
questions de stratégie, l’observation, quant à elle, peut générer de nouvelles idées sur les
clients et le marché. L’ethnographie permet une meilleure compréhension des consom-
mateurs24. Cela est particulièrement important dans les hôtels, les restaurants et tous les
services de l’accueil où il y a des interactions sociales entre les clients.
De nombreuses entreprises conduisent également des études de « netnographie » qui
consistent à observer le comportement des consommateurs sur Internet. Observer les
23. S.E. Ante, “The Science of Desire”, op. cit., p. 100 ; R. Blakely, “You Know When It Feels Like Somebody’s
Watching You ...”, Times, 14 mai 2007, p. 46 ; J. Neff, “Marketing Execs: Researchers Could Use a Softer Touch”,
Advertising Age, 27 janvier 2009.
24. S.E. Ante, “The Science of Desire”, op. cit., p. 99-106.
discours des internautes alors qu’ils interagissent fournit des renseignements utiles pour
comprendre les motivations d’achat et le comportement à la fois en ligne et hors ligne25.
L’enquête
L’enquête est l’approche la plus utilisée pour collecter de l’information descriptive. Elle
peut être structurée (listes formelles de questions posées de la même manière à tous les
répondants) ou non (laisser l’enquêteur sonder le répondant et guider l’interview selon
ses réponses). L’enquête peut être directe (le chargé d’études pose des questions directes
sur le comportement et les opinions : « Pourquoi ne mangez-vous pas chez Pizza Pino ? »)
ou indirecte (« Quels genres de personnes mangent chez Pizza Pino ? »). À partir de la
réponse à cette seconde question, le chargé d’études est susceptible de découvrir pour-
quoi le consommateur évite l’enseigne Pizza Pino. Les réponses suggéreront peut-être
des facteurs dont le consommateur n’a pas conscience lui-même.
Les principaux avantages de l’enquête sont sa flexibilité, sa rapidité de mise en œuvre et

son coût moindre par rapport aux méthodes d’observation ou d’expérimentation.
Mais elle présente aussi des inconvénients. Parfois, les personnes interrogées sont inca-
pables de répondre aux questions parce qu’elles ne se souviennent pas ou n’ont jamais
pensé à ce qu’elles font et pourquoi elles le font. Elles peuvent également être réticentes à
répondre à des questions posées par un enquêteur qu’elles ne connaissent pas, à propos
de choses qu’elles considèrent comme privées, ou ne pas souhaiter y consacrer du temps.
Les répondants peuvent également répondre de manière à paraître intelligents ou bien
informés. Ils peuvent aussi essayer d’aider l’enquêteur en lui donnant des réponses qui,
pensent-ils, le satisferont. Il faut concevoir les enquêtes avec soin pour minimiser ces
biais.
L’expérimentation
La méthode d’étude la plus valide scientifiquement est l’expérimentation, conçue pour

identifier les relations de cause à effet des résultats observés. Sa mise en œuvre nécessite
la sélection de plusieurs groupes de consommateurs similaires, soumis à des traitements
différents, le contrôle des variables externes et la vérification de la significativité statis-
tique des différences de réponses observées.
Par exemple, une compagnie aérienne pourrait introduire expérimentalement une

connexion Internet sur l’un de ses vols réguliers de Paris à New York et la facturer 15 €
pendant une semaine, puis 10 € la semaine suivante. Si l’on part du principe que toutes
choses sont égales par ailleurs (même nombre de passagers, même type de clientèle), la
compagnie aérienne ne peut déterminer si le prix est un facteur significatif dans le choix
d’acheter ou non ce service.
L’expérimentation est particulièrement adaptée pour collecter les informations de causa-

lité.
25. Voir P.K. Tyagi, “Webnography: A New Tool to Conduct Marketing Research”, Journal of American Academy
of Business, mars 2010, p. 262-268.
Les chargés d’études d’une chaîne de boulangerie et de snacking (par exemple, La

Brioche Dorée) pourraient utiliser l’expérimentation avant de proposer un nouveau

sandwich à la vente, afin de répondre aux questions suivantes :
• De combien le nouveau sandwich augmentera-t-il les ventes de La Brioche Dorée ?
• Comment le nouveau sandwich affectera-t-il les ventes des autres produits de la
carte ?
• Quelle approche publicitaire aurait le meilleur impact sur les ventes du sandwich ?
• Comment différents prix affectent-ils les ventes du produit ?
• Le nouveau sandwich devrait-il cibler les adultes, les enfants ou les deux ?
Par exemple, pour tester les effets de deux prix différents, La Brioche Dorée peut
mettre en place l’expérimentation suivante : introduction du nouveau sandwich à
un certain prix dans les points de vente d’une ville et à un autre prix dans les points
de vente d’une ville comparable. Si les villes sont très similaires et si tous les autres
efforts marketing mis en place pour le sandwich sont identiques, les différences de
volumes de ventes entre les deux villes devraient être liées à la différence de prix.
Des expérimentations plus complexes peuvent être conçues pour inclure d’autres
variables et d’autres emplacements.
Les méthodes de collecte de données

Les études marketing peuvent être divisées en deux grandes catégories : les études quali-
tatives (voir tableau 5.4) et les études quantitatives (voir tableau 5.5)26. Ces dernières sont
en général décidées pour une investigation sur le thème d’étude.
Les études qualitatives

Le focus group est souvent utilisé par les managers d’hôtel. Ces derniers invitent un
groupe de clients à participer gracieusement à un petit-déjeuner. Au cours de celui-ci, le
manager peut leur demander ce qu’ils apprécieraient dans l’hôtel et ce que l’hôtel pour-
rait faire pour rendre leur séjour plus agréable et confortable. Les clients apprécient cette
reconnaissance et le manager bénéficie d’une information précieuse. Les restaurateurs
utilisent la même approche en tenant des réunions de discussion avec les clients lors d’un
déjeuner ou d’un dîner. Par exemple, un restaurant de grillades souffrant d’une baisse
des ventes est allé à la rencontre de ses clients pour acquérir des connaissances sur les
causes de son problème. Deux groupes de discussion ont été organisés, l’un composé de
clients ayant indiqué qu’ils reviendraient et l’autre composé de ceux n’ayant pas l’inten-
tion de revenir. De ces sessions, les propriétaires ont appris que les clients considéraient
le restaurant comme un endroit amusant mais dont la nourriture était médiocre. Le
problème a été résolu par l’extension et l’amélioration du menu27.
26. N. Malhotra, A. Bouguerra, J.-M. Décaudin et D. Bories, Études marketing, op. cit.

27. J.L. Welch, “Focus Groups for Restaurant Research”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,
vol. 26, n° 2, 1985, p. 78-85.
Tableau 5.4 – Techniques de collecte de données (méthodes qualitatives)
Technique
de collecte Caractéristiques Avantages Inconvénients
de données
• Face-à-face à domicile, • Facilité de constitution
• Rôle de l’intervieweur
dans les bureaux, dans de l’échantillon .
qui doit rester le plus
la rue, dans les centres • Échantillons de petite
neutre possible .
Entretien commerciaux . taille .
• Difficulté à dépasser
individuel • Gagner la confiance des • Coût acceptable.
le simple déclaratif et
interviewés pour obtenir • Principe de la saturation
la rationalisation des
leur coopération . sémantique pour la taille
réponses .
• Dédommagement offert. de l’échantillon .
• Facilité de constitution
de l’échantillon .
• 6 à 10 personnes. neutre possible .
• Échantillons de petite
Réunion • Dédommagement offert. • Difficulté à dépasser
taille .
de groupe • Rôle important de le simple déclaratif et
• Coût acceptable.
(focus l’animateur . la rationalisation des
• Principe de la saturation
group) • Enregistrement vidéo de réponses .
sémantique pour la taille
la réunion . • Barrière du
de l’échantillon .
socialement correct qui
• Richesse des échanges.
limite l’expression .
• Autre forme d’entretien
qualitatif en face-à-face .
• Utilisation de questions Enrichir les connaissances
neutre possible .
Entretien en ouvertes . sur le comportement du
• Difficulté à dépasser
profondeur • Approfondissement client .
le simple déclaratif et
du dialogue grâce
la rationalisation des
à l’expertise de
réponses .
l’intervieweur .
• Facilité d’organisation
des entretiens ou des
réunions : les participants
• Groupes plus difficiles
• Entretiens et focus peuvent se connecter
à animer par rapport
groups via Internet . depuis n’importe quel
à des approches
• Plusieurs formes : en endroit et n’ont pas besoin
personnelles physiques .
temps réel, conversation de perdre une demi-
• Écran supplémentaire
dans laquelle participants journée en se déplaçant
Études qui rend plus délicate
et animateur échangent pour l’étude .
en ligne l’expression sincère et
librement ; mise en • Possibilité pour les
spontanée .
place d’un simili-forum chargés d’études de suivre
• Difficulté à créer un
où les participants se les réunions de groupe
dialogue enrichissant
connectent tous les jours partout .
dans le déroulement du
et commentent les sujets . • Réduction de tous les
focus group .
coûts de mise en œuvre
des entretiens et des focus
groups .
Les études quantitatives

Tableau 5.5 – Techniques de collecte de données (méthodes quantitatives)
Technique de collecte
Avantages Inconvénients
de données
• Présence d’un intervieweur
Face-à-face
permettant de s’adapter à • Risque d’influence de
(à domicile, sur le lieu
l’interviewé et d’expliquer les l’intervieweur .
de travail, dans la rue,
questions . • Problème de disponibilité des
près d’un point
• Bon contrôle de l’échantillon. interviewés .
de vente)
• Mise en œuvre rapide.
• Nécessite des questions simples
• Adapté pour collecter une et clairement formulées .
grande quantité d’informations . • Délai de recueil des
• Coût réduit par répondant. questionnaires long .
• Réponses honnêtes à des • Taux de réponse très faible
questions personnelles . avec des conséquences sur la
Courrier
• Pas de biais dû à l’enquêteur. représentativité de l’échantillon .
• Peu intrusif et réponse quand • Pas de contrôle sur la personne
l’interviewé le souhaite . qui répond réellement au
• Bon moyen pour atteindre les questionnaire .
personnes qui voyagent souvent . • Nécessité d’avoir des fichiers
actualisés .
• Coût par répondant plus élevé
• Bonne flexibilité. que par la voie postale28 .
• Explication des questions par les • Risque de biais de l’intervieweur.
enquêteurs . • Technique intrusive de plus en
Téléphone
• Bon contrôle de l’échantillon. plus rejetée par les personnes .
• Taux de réponse corrects. • Problème des répondeurs
• Bonne efficacité en B to B. téléphoniques et du filtrage des
appels .
• Peu coûteux.
• Pas de contrôle du répondant.
• Recueil des données très rapide.
• Lassitude des interviewés trop
• Bonne flexibilité.
sollicités .
Internet • Données plus précises.
• Nécessité d’avoir les fichiers
• Possibilité de montrer des
d’adresses e-mail .
visuels ou des vidéos dans le
questionnaire .
Les études en ligne28

Internet est devenu un outil important d’études marketing tant qualitatives que quan-
titatives. Aujourd’hui, les chargés d’études sont à l’écoute des consommateurs en
exploitant activement les informations non sollicitées, non structurées, venant directe-
ment du client et exprimées sur Internet. Il peut s’agir de commentaires et de critiques
sur le site de la marque de l’entreprise, sur des sites d’achat comme Expedia ou des sites
d’avis de consommateurs comme TripAdvisor. Cela peut impliquer aussi l’utilisation
d’outils sophistiqués pour analyser en profondeur les commentaires ou les messages de
clients sur les blogs ou sur les réseaux sociaux tels que Facebook ou Twitter. Écouter et
28. J. Brown, “Survey Metrics Ward Off Problems”, Marketing News, 11 novembre 2003.
regarder les consommateurs en ligne peut fournir des indications précieuses sur ce qu’ils
disent ou ressentent à propos des marques. « Internet sait ce que vous voulez29. »
La question la plus délicate à laquelle les chargés d’études en ligne font face concerne la
vie privée des consommateurs. Certains critiques craignent que des chargés d’études
malhonnêtes utilisent les adresses e-mail et les réponses confidentielles recueillies par le
biais d’enquêtes pour vendre des produits après la fin de l’étude. Ils sont préoccupés par
l’utilisation de technologies qui recueillent des renseignements personnels en ligne sans
le consentement des répondants. L’absence de réponse à ces questions sur la protection
de la vie privée pourrait engendrer la crainte des répondants qui deviendraient moins
coopératifs. En dépit de ces préoccupations, la plupart des professionnels du secteur
prédisent l’augmentation du nombre d’études marketing en ligne30.
Le plan d’échantillonnage
Définir un échantillon implique de définir quatre critères au préalable.
Premièrement, qui sera enquêté ? Par exemple, pour étudier le processus de prise de
décision des vacances d’une famille, le chargé d’études devrait-il interroger le mari, la
femme, les autres membres de la famille, l’agent de voyages ou chacun d’entre eux ? Il
doit déterminer quel type d’information est nécessaire et qui est le plus susceptible de
la détenir.
Deuxièmement, combien de personnes seront enquêtées ? Les grands échantillons
donnent des résultats plus fiables que les petits, mais sont plus coûteux.
Troisièmement, comment l’échantillon doit-il être choisi ? Les membres de l’échantillon
peuvent être choisis par hasard au sein de la population globale (échantillon probabi-
liste) ou parmi les personnes qui livreront plus facilement l’information (échantillon de
convenance). Le chargé d’études peut aussi choisir un nombre spécifique de répondants
de chacune des caractéristiques descriptives de la population à étudier (échantillon par
quotas).
Ces différentes manières de constituer des échantillons présentent des coûts, des
contraintes de temps, des niveaux de précision et des propriétés statistiques diffé-
rents. Les besoins du projet de recherche détermineront la méthode la plus efficace. Le
tableau 5.6 dresse la liste des différents types d’échantillons.
Quatrièmement, quand l’enquête doit-elle être menée (notamment pour les enquêtes
en face-à-face) ? Les jours et les heures devront être représentatifs du flux de trafic.
Par exemple, si 70 % des clients arrivent après 19 h, alors la collecte de données doit
être plus importante durant la soirée. Le type de clients peut changer en fonction du
jour et de l’heure. Les personnes qui travaillent à proximité d’un restaurant peuvent
s’y rendre pour le déjeuner, alors que les personnes qui vivent à proximité viennent y
dîner. Les hommes d’affaires séjournent à l’hôtel du dimanche au jeudi et les personnes
qui voyagent pour le plaisir y logent plus fréquemment durant les week-ends. Ainsi, si
la population à laquelle on s’intéresse est celle des voyageurs d’affaires, l’échantillon
29. S. Baker, “The Web Knows What You Want”, BusinessWeek, 27 juillet 2009, p. 48.
30. Pour de plus amples développements, voir “What Would You Reveal on the Internet?”, Privacy Journal,
janvier 2009, p. 1 ; J. O’Donnell, “Cookies Sound Sweet, But They Can Be Risky”, USA Today, 26 octobre
2009 ; J. Temple, “All Eyes on Online Privacy”, San Francisco Chronicle, 29 janvier 2010, p. D1.
sera plus important pendant la semaine. En cas de non-respect du moment opportun de

collecte des données, les résultats de l’enquête peuvent ne pas être valides.
Tableau 5.6 – Les principales méthodes d’échantillonnage
Échantillons probabilistes
Chaque membre de la population a une chance égale et connue
Échantillon aléatoire simple
d’être choisi .
La population est divisée en groupes mutuellement exclusifs
Échantillon aléatoire stratifié (ex . : groupes d’âge) et des échantillons aléatoires sont tirés à
partir de chaque groupe .
La population est divisée en groupes mutuellement exclusifs
Échantillon en grappe (ex . : quartiers d’une ville) et le chargé d’études tire un échantillon
des groupes à interroger .
Échantillons non probabilistes
Choix des membres de la population facilement joignables pour
Échantillon de convenance
recueillir l’information .
Le chargé d’études choisit les membres de la population
Échantillon de jugement
susceptibles, d’après lui, de fournir une information fiable .
Détermination du nombre de personnes dans chacune des
Échantillon par quotas
différentes catégories descriptives de la population mère .
Les outils de collecte de l’information

Lors de la collecte de données primaires, les chargés d’études ont le choix entre deux
principaux instruments de recherche : le questionnaire et les instruments de mesure.
Le questionnaire
Un questionnaire doit être préparé avec soin, au risque sinon de ne pas fournir de
réponses exploitables.
L’encadré Focus 5.1 présente un exemple de questionnaire avec un certain nombre d’er-
reurs de conception.
Focus 5.1
Un questionnaire à remettre en question
Supposez que le questionnaire suivant ait été préparé par le responsable d’un restau-
rant pour construire un profil de son marché potentiel. En tant que consommateur,
que pensez-vous de chaque question ?
Question 1 : Quel est votre revenu à 100 € près ?
Les gens ne connaissent pas nécessairement leur revenu à 100 € près. Il est préfé-
rable de proposer des réponses en utilisant des tranches de revenu. Les répondants
peuvent aussi ne pas souhaiter révéler cette information. De plus, un questionnaire
ne doit jamais débuter par une question aussi personnelle (à reléguer à la fin).
Focus 5.1 (suite)

Question 2 : À quelle fréquence mangez-vous au restaurant ?
Cette question est ambiguë. Pour répondre, il faudrait au moins savoir de quel repas
et de quel type de restaurant il s’agit.
Question 3 : Au cours de votre semaine de travail, combien de fois prenez-vous un
petit-déjeuner ?
☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
Les réponses ne sont pas exhaustives : que se passera-t-il si une personne ne prend
jamais de petit-déjeuner ? L’ajout d’une sixième réponse, 0, résoudrait ce problème.
Question 4 : En moyenne, combien dépensez-vous pour manger ?
☐ Entre 0 et 5 € ☐ Entre 5 et 10 € ☐ Entre 10 et 15 € ☐ Entre 15 et 20 €

Les choix ne sont pas mutuellement exclusifs. Si une personne dépense 5 €, elle
pourra noter sa réponse dans deux cases. De plus, les choix de réponse ne sont pas
exhaustifs. Si un répondant dépense plus de 20 €, il ne pourra pas noter sa réponse.
Question 5 : Apprécieriez-vous que (nom du restaurant) accueille un groupe de
musique pour des concerts les vendredis et samedis soir ?
Oui ☐ Non ☐
Le verbe « apprécier » n’indique pas le comportement d’achat. Beaucoup de répon-
dants répondraient oui, parce que cela offrirait une option de divertissement, mais
ils ne viendraient pas régulièrement. Par ailleurs, l’ajout d’une prestation de ce type
entraîne souvent une augmentation de tarif. Si le répondant doit payer plus cher ses
consommations ou un coût d’entrée, cette question devra être posée. Enfin, la ques-
tion ne précise pas le type de groupe et de musique.
Question 6 : Avez-vous reçu plus de réductions de la part du restaurant au mois
d’avril de cette année ou au mois d’avril de l’année dernière ?
Qui peut se souvenir de cela ?
Question 7 : Quels sont les attributs les plus saillants et les plus déterminants dans
votre évaluation des restaurants ?
Des « attributs saillants et déterminants » ? N’utilisez pas des mots alambiqués que
le répondant ne comprendra peut-être pas.
Le questionnaire est de loin l’instrument le plus utilisé, qu’il s’agisse d’une enquête en
face-à-face, par téléphone ou en ligne, du fait de sa flexibilité.
Il peut comporter des questions fermées (qui proposent des modalités de réponses à la
personne interrogée) ou des questions ouvertes (qui laissent plus libre cours à l’expression
de la personne, mais qui sont plus difficiles à interpréter, car elles sont moins « forma-
tées »).
Tableau 5.7 – Les principales questions ouvertes ou fermées lors des études marketing
Questions fermées
Nom Description Exemple
Dichotomique Une question Lorsque vous avez organisé ce voyage, avez-vous contacté la
qui offre deux compagnie Alpha ?
possibilités de Oui ฀ Non ฀
réponse .
Choix multiple Une question Avez-vous effectué ce voyage avec :
qui offre au ฀ Aucune autre personne
moins trois ฀ Votre conjoint
possibilités de ฀ Vos enfants
réponse . ฀ Un ou plusieurs collègues
฀ Un groupe organisé
Échelle de Une Les petites compagnies aériennes offrent en général un
Likert affirmation meilleur service que les grandes compagnies aériennes .
au sujet de Pas du tout Pas Ni d’accord Plutôt Tout
laquelle le d’accord d’accord ni pas d’accord à fait
répondant d’accord d’accord
donne
son degré ฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5
d’accord ou de
désaccord
Sémantique Une échelle Selon vous, Alpha Airlines est une compagnie aérienne :
différentielle est insérée Grande ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ Petite
entre deux
mots opposés Expérimentée ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ Inexpérimentée
(antonymes) . Moderne ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ Archaïque
Le répondant
indique le
point qui
représente la
direction et
l’intensité de
son opinion .
Échelle Une échelle Pour moi, le repas servi dans l’avion est :
d’importance mesurant Pas du tout Peu Moyennement Assez Très
l’importance important important important important important
d’un critère .
฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5
Échelle de Une échelle Selon vous, quelle est la qualité des repas servis à bord des
jugement évaluant un lignes Alpha :
produit ou un Très Plutôt Ni bonne Assez Très
service sur un mauvaise mauvaise ni mauvaise bonne bonne
critère .
฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5
Tableau 5.7 – Les principales questions ouvertes ou fermées lors des études marketing (suite)
Questions fermées
Une échelle À quelle fréquence voyagez-vous sur les lignes de la compagnie
qui évalue aérienne Alpha ?
la fréquence
Échelle de Jamais De temps Souvent Presque Toujours
d’utilisation ou
fréquence en temps toujours
d’achat d’un
critère . ฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5
Une échelle Avez-vous l’intention de voyager avec la compagnie Alpha ?

Échelle demandant Certai- Proba- Je ne sais Proba- Certai-
d’intention l’intention nement pas blement pas pas blement nement
d’achat d’achat du
répondant . ฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5
Questions ouvertes
Sans structure Une question Que pensez-vous de la compagnie Alpha ?
à laquelle le
répondant peut
répondre de
multiples manières .
Associations de mots Des mots sont Quel est le premier mot qui vous vient à l’esprit
présentés, un par lorsque vous entendez…
un, au répondant Compagnie aérienne
qui doit indiquer le
premier mot qui lui Alpha
vient à l’esprit .
Phrases à compléter Une phrase Lorsque je choisis une compagnie aérienne, mon
incomplète est premier critère de choix est :
présentée au
répondant qui doit la
terminer .
Histoires à compléter Une histoire « J’ai pris un de vos Alpha il y a quelques jours . J’ai
incomplète est remarqué l’aménagement original de l’appareil .
racontée au Cela m’a fait penser à… »
répondant qui doit la
terminer .
Bulles à compléter Une image où deux
personnages sont Voici le repas !!!
représentés . L’un
dit quelque chose .
Le répondant doit
indiquer la réponse
de l’autre .
Questions ouvertes
Tests TAT Une image est
(Thematic présentée . Le
Apperception Test) répondant doit
raconter une histoire
correspondant à
ce qui se passe ou
pourrait arriver dans
l’image .
Les instruments de mesure

Les chargés d’études utilisent aussi des instruments de mesure pour surveiller le
comportement des consommateurs. Ces méthodes peuvent être simples (enregistrer
combien de clients consomment) ou plus sophistiquées (mesurer de quelle manière
l’activité du cerveau change lorsque le consommateur est exposé à différents stimuli
marketing).
Les managers de restaurant utilisent des systèmes de points de vente pour traquer les
ventes d’un plat. Ils peuvent rechercher des augmentations de vente d’un plat en promo-
tion pour en mesurer le succès. Les programmes de fidélité client traquent les habitudes
d’achat et utilisent cette information pour récompenser le client de sa fidélité. Si les
clients n’achètent jamais d’entrées, ils peuvent se voir offrir une entrée comme bonus de
fidélité puisque ce plat gratuit n’est pas susceptible de réduire le panier moyen du client.
Conserver une trace de ce que le client consomme est très simple et reste une façon effi-
cace de comprendre son comportement.31
Focus 5.2
Il existe une technique extrême, interdite en France mais utilisée aux États-Unis :
le « neuromarketing ». Il consiste à mesurer l’activité cérébrale pour apprendre
comment les consommateurs perçoivent et répondent. Les scientifiques du marketing
qui utilisent l’imagerie à résonance magnétique (IRM) et l’électroencéphalogra-
phie (EEG) ont appris que l’activité cérébrale et le flux sanguin peuvent fournir des
renseignements sur ce qui affecte ou non les consommateurs en termes de marques
et de marketing. Un neuromarketeur suggère que « les entreprises ont toujours voulu
atteindre le cœur du client mais que la tête peut constituer une meilleure cible. Le
neuromarketing atteint les consommateurs là où l’action se déroule : le cerveau31 ».
31. J. Tsai, “Are You Smarter Than a Neuromarketer?”, Customer Relationship Management, janvier 2010,
p. 19-20.
Focus 5.2 (suite)

En France, l’article 16-4 du Code civil stipule que « les techniques d’imagerie céré-
brale ne peuvent être employées qu’à des fins médicales ou de recherche scientifique,
ou dans le cadre d’expertises judiciaires ». En revanche, il est possible de mener
des recherches neuromarketing dans d’autres pays européens comme la Belgique
ou l’Angleterre. D’autres techniques telles que l’eyetracking peuvent toutefois être
utilisées en France. Bien que les techniques de neuromarketing puissent mesurer
l’implication du consommateur et ses réponses émotionnelles seconde par seconde,
de telles réponses du cerveau peuvent être difficiles à interpréter. Ainsi le neuromar-
keting est généralement utilisé avec d’autres approches de recherche, pour avoir une
image plus complète de ce qu’il se passe dans la tête des consommateurs32.
Présenter le plan d’étude32

L’étape finale du développement du plan d’étude consiste à écrire le plan afin qu’il puisse
être revu par ceux qui sont impliqués dans sa mise en œuvre et par l’utilisation des résul-
tats. Le plan devrait répondre aux problèmes du management ayant entraîné l’étude, les
objectifs de la recherche, les informations à collecter, les sources secondaires d’infor-
mation et/ou les méthodes de collecte des données primaires, et montrer en quoi les
résultats aideront le management dans la prise de décision. Le plan devrait aussi inclure
les coûts et les bénéfices attendus. Un plan d’étude aide à s’assurer que le management
et les chargés d’études ont pris en compte tous les aspects de l’étude et qu’ils sont d’ac-
cord sur les raisons de cette recherche et la manière dont elle sera conduite. Le manager
devrait revoir la proposition avec attention avant d’approuver le projet.
2.3. La mise en œuvre du plan d’étude

Le chargé d’études met le plan d’étude en action par la collecte, le traitement et l’analyse
des informations. La collecte de données peut être effectuée par le service « études marke-
ting » de l’entreprise, ce qui confère à la société une plus grande maîtrise du processus
de collecte et de la qualité des données, ou être confiée à des sociétés extérieures. Les
sociétés d’études qui se spécialisent dans la collecte de données peuvent souvent faire le
travail plus rapidement et à moindre coût.
La phase de collecte des données est généralement la plus coûteuse et la plus sujette
aux erreurs. Le chargé d’études se doit de regarder attentivement le travail de terrain
et de veiller à ce que le plan soit correctement mis en œuvre. Il doit se prémunir contre
des problèmes de prise de contact avec les répondants, qui refusent de coopérer ou qui
donnent des réponses partiales ou malhonnêtes, et des intervieweurs qui commettent
des erreurs.
Les données collectées doivent être traitées et analysées pour identifier les informations
et constats importants. Les données provenant de questionnaires sont contrôlées pour
vérifier leur précision et leur exhaustivité, et codées pour être analysées par informatique.
32. Sur les techniques de neuromarketing, voir L. Burkitt, “Neuromarketing: Companies Use Neuroscience for
Consumer Insights”, Forbes, 16 novembre 2009, www.forbes.com/forbes/2009/1116/marketing-hyundai-
neurofocus-brain-waves-battle-for-the-brain.html
Le chargé d’études utilise des logiciels standard pour préparer les résultats et calculer
notamment les moyennes pour les principales variables.
2.4. L’interprétation et la présentation des résultats

Le chargé d’études doit interpréter les résultats, tirer des conclusions et faire un rapport
pour sa direction. Il doit éviter de « noyer » les managers avec des données chiffrées
pléthoriques, des techniques statistiques complexes, et doit se concentrer sur l’essentiel.
En effet, l’objectif est d’obtenir les résultats qui seront utiles à la prise de décision.
L’interprétation est une phase très importante du processus marketing. Les discussions
entre les chargés d’études et les managers sont nécessaires pour adopter les meilleures
interprétations. Une étude est dénuée de sens si un manager accepte aveuglément des
interprétations erronées, biaisées, ou s’il rejette les résultats qui ne correspondent pas
aux réponses attendues ou espérées.
Le manager doit également confirmer que l’étude a été correctement exécutée. Après
examen des résultats, il peut soulever d’autres questions auxquelles les données de
l’étude peuvent répondre. Les chargés d’études doivent rendre les données disponibles
pour les responsables marketing afin qu’ils puissent effectuer de nouvelles analyses et
tester des relations par eux-mêmes.
Focus 5.3
Les écueils à éviter lors de la préparation et de l’interprétation d’une étude
marketing
Faire des postulats. Un restaurant envisage d’ajouter un piano-bar. Les chargés d’études
conçoivent une enquête client. Une question demande aux clients s’ils souhaitent profiter
de divertissements dans le bar, sans mentionner le type de divertissement. Les clients
peuvent répondre à cette question positivement, en pensant par exemple à des spectacles
de danse. Voyant les réponses positives, le manager ajoute une question concernant un
piano-bar et se demande ensuite pourquoi autant de clients ne répondent pas à cette
question. Cette question est modifiée suite au pré-test de l’enquête.
Une association sportive demande à ses membres s’ils souhaitent que les installa-
tions de l’association soient rénovées. La plupart des membres répondent « oui ».
L’association paie des consultants pour qu’ils dessinent les plans de la rénovation. Le
travail fait, il est présenté aux membres ainsi que les coûts associés qui entraînent
une augmentation des cotisations.
Manque d’information qualitative. La plupart des enquêtes qui figurent dans
les magazines fournissent une information descriptive. Par exemple, une étude
de Procter & Gamble a montré que l’attribut le plus important dans la décision de
revenir dans un hôtel pour les voyageurs réguliers était qu’il paraisse propre. Pour
utiliser cette information, le management a besoin de savoir comment ses clients
jugent si l’hôtel paraît propre ou pas. Il peut donc organiser des entretiens de groupe
pour savoir ce que les clients regardent pour déterminer la propreté de la chambre, à
quel point la propreté les préoccupe, etc.
Focus 5.3 (suite)

Ne pas s’intéresser aux segments à l’intérieur d’un échantillon. Les résultats d’une
enquête doivent être analysés pour déterminer les différences entre groupes de consom-
mateurs. Souvent, les moyennes sont calculées pour chaque question et l’enquête est
analysée en fonction de cette information qui peut masquer des différences impor-
tantes entre segments. Par exemple, un restaurant a mené une enquête auprès de ses
clients pour connaître le degré de satisfaction à l’égard des repas proposés. La moyenne
de toutes les réponses était de 2 sur une échelle allant de 1 à 5 (1 pour très satisfait et 5
pour très insatisfait). Cependant, lorsque l’échantillon total fut divisé en segments de
clients, le chargé d’études a trouvé qu’une catégorie présentait un degré de satisfaction
très élevé (1,5) alors qu’un autre groupe avait une moyenne de 2,7. Cette information
est plus utile pour le responsable du restaurant que la moyenne générale de 2. Il était en
mesure de décider s’il fallait ou non investir pour construire la satisfaction des clients
pour le segment des clients insatisfaits ou pour celui des clients satisfaits.
Une mauvaise utilisation de méthodes d’analyse statistique sophistiquées. Un
chercheur affirmait que le nombre de professeurs pour un programme en univer-
sité expliquait à 96 % l’inscription des étudiants à ce programme. Il présenta une
formule pour projeter les inscriptions en fonction de la taille de l’université. Celle-ci
suggérait que si une faculté avait trois professeurs, elle aurait 251 étudiants, mais
que si elle recrutait deux professeurs de plus, elle aurait 426 étudiants. Les écoles
qui appuient leurs décisions sur cette formule pourraient être déçues. Il affirmait
qu’ajouter un professeur augmenterait le nombre d’étudiants inscrits. En réalité, les
professeurs sont recrutés pour répondre au nombre d’étudiants : ce sont les étudiants
qui créent les besoins en professeurs et non l’inverse.
Un échantillon non représentatif de la population. Il est habituel pour des mana-
gers d’hôtel de recevoir une prime en fonction des scores de satisfaction que leur
hôtel obtient. Parfois, les segments d’une population donnent des évaluations qui
sont inférieures à celles d’autres segments, même s’ils semblent satisfaits par le
service. Par exemple, dans le cadre d’une étude de satisfaction, les répondants âgés
entre 26 et 35 ans ont accordé des évaluations inférieures aux attributs de services de
l’entreprise par rapport aux autres segments. Toutefois, ils ont aussi donné des notes
inférieures aux concurrents, ce qui a fait que le score de satisfaction de l’entreprise
était pratiquement identique à ceux des concurrents.
Le segment ne semblait pas déçu par le service, mais avait tendance à donner des
notes inférieures sur l’échelle. Lorsque des segments comme celui-ci sont présents
dans la population, ils peuvent modifier la tendance centrale issue des résultats de
l’enquête s’ils sont sur-représentés ou sous-représentés. S’ils sont sous-représentés, la
satisfaction globale augmentera, et s’ils sont sur-représentés, le score de satisfaction
globale diminuera.
Les informations recueillies par les SIM peuvent bénéficier d’une analyse statistique plus
poussée pour permettre aux managers d’aller au-delà des moyennes et des écarts types,
et de répondre à des questions telles que :
• Quelles sont les principales variables qui influent sur les ventes et quelle est l’impor-
tance de chacune ?
• Si le prix est augmenté de 10 % et la publicité de 20 %, qu’arrivera-t-il aux ventes ?

• Quelles variables prédisent le mieux qui est susceptible de venir dans l’hôtel plutôt que
dans les hôtels concurrents ?
• Quelles sont les meilleures variables pour segmenter le marché et combien de segments
peut-on identifier ?...
Les quantitativistes du marketing ont développé un grand nombre de modèles mathé-
matiques pour aider les responsables marketing à prendre de meilleures décisions en
termes de :
• marketing mix ;
• conception des zones de chalandise ;
• sélection d’emplacement pour les points de vente ;
• développement d’un mix de communication optimal ;
• prévision de ventes pour un nouveau service33.
Les grandes entreprises ont un SIM centralisé qui donne régulièrement aux managers
des rapports de performance, des informations mises à jour et des rapports sur les résul-
tats d’études. Les managers ont besoin de ces rapports de routine pour planifier, mettre
en œuvre, contrôler régulièrement les décisions. Mais ils ont aussi besoin d’informations
non routinières pour des situations particulières et pour prendre des décisions sur le
moment. Par exemple, un commercial qui a un problème avec un client B to B important
a besoin d’un résumé du compte client sur l’année écoulée.
Le développement des outils numériques dans la prise en charge de l’information a
conduit à une révolution dans la distribution de l’information : beaucoup d’entreprises
décentralisent leurs SIM et donnent aux managers un accès direct aux informations stoc-
kées dans ces systèmes. Ils peuvent se connecter à un réseau d’informations et obtenir
directement et rapidement l’information souhaitée et personnalisée par rapport à leurs
besoins, provenant des enregistrements internes ou des services d’information externes.
3. Les études de marché à l’international

3.1. La difficulté d’accès aux données secondaires
Les chargés d’études à l’international suivent les mêmes étapes que sur leurs marchés
domestiques. Cependant, ils font souvent face à plus de problèmes et de différents types.
Alors que les chargés d’études traitent sur le plan national avec des marchés relativement
homogènes, à l’international, ils travaillent sur des marchés qui varient souvent forte-
ment en fonction des pays, particulièrement au niveau du développement économique,
de la culture ou des comportements d’achat. Ils rencontrent notamment des difficultés
à trouver des données secondaires pertinentes : dans des pays développés, il est facile
d’obtenir des données secondaires fiables de la part de dizaines de services d’études
nationaux, mais beaucoup de pays n’ont pratiquement pas de service d’études. Lorsque
33. Voir G.L. Lilien, P. Kotler et K.S. Moorthy, Marketing Models, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1992.
l’information secondaire est disponible, elle doit être généralement obtenue à partir de
différentes sources et pays par pays.
À défaut d’une information secondaire fiable et accessible, les chargés d’études doivent
souvent collecter des données primaires. Mais compte tenu du manque de données
sociodémographiques dans certains pays, ils peuvent avoir des difficultés à constituer
les échantillons appropriés. En France, par exemple, il y a des données de panels, des
résultats disponibles d’études qualitatives ou quantitatives et de nombreuses sources de
données socioéconomiques qui permettent la sélection d’un échantillon. Dans beaucoup
de pays en voie de développement, ces données n’existent pas.
3.2. La récolte des données primaires : les difficultés spécifiques

Une fois que l’échantillon est défini, le chargé d’études français peut contacter les répon-
dants par Internet (mail, Skype ou autres conversations vidéo), par téléphone ou en
face-à-face. Dans d’autres parties du monde, joindre des correspondants peut s’avérer
plus compliqué, bien que de plus en plus de pays soient équipés en technologies telles que
les ordinateurs, Internet et le téléphone. Dans certains pays, peu de personnes disposent
du téléphone : seulement 4 téléphones pour 1 000 habitants en Égypte, 6 en Turquie et 32
en Argentine. Dans d’autres pays, le système postal est notoirement défaillant. Au Brésil,
par exemple, on estime à 30 % les courriers qui ne sont jamais délivrés. Dans beaucoup
d’autres pays, la pauvreté des systèmes de transport ou des routes rend certaines zones
difficiles d’accès, les entretiens individuels difficiles à mener et chers34.
La barrière de la langue est un problème majeur. Les questionnaires doivent être préparés
dans une langue, puis traduits dans la langue de chaque pays où l’étude sera conduite.
Les réponses doivent donc être traduites dans la langue d’origine pour l’analyse et
l’interprétation. Cela augmente le coût de l’étude et les risques d’erreur. Traduire un
questionnaire est loin d’être chose facile. De nombreuses nuances sont « perdues » parce
que les idiomes, les phrases et les affirmations ne signifient pas les mêmes choses selon
les cultures.
Les rôles dans le processus d’achat et les processus de décision des consommateurs
varient grandement d’un pays à l’autre, compliquant encore plus l’étude marketing. De
plus, les consommateurs adoptent des attitudes différentes à l’égard même des études
marketing. Dans certains pays, la grande majorité des personnes sera favorable à l’idée
de répondre à une enquête, alors que dans d’autres, une importante abstention posera
problème. Par exemple, dans certains pays, la coutume défend aux autochtones de parler
à des étrangers, ou bien un chercheur de sexe masculin peut se voir interdire d’interroger
des femmes. Des taux élevés d’illettrisme peuvent encore rendre impossible l’utilisation
d’une enquête écrite et fausser le résultat en lésant certains segments.
De plus, les individus donnent souvent de fausses informations pour paraître plus riches.
Par exemple, dans une étude consacrée à la consommation de thé en Inde, 70 % des
répondants de la classe moyenne affirmaient qu’ils utilisaient une ou plusieurs marques
34. De nombreux exemples de cette section sont extraits de S.C. Jain, International Marketing Management,
3e éd., Boston, PWS-Kent, 1990, p. 334-339. Voir aussi V. Terpstra et R. Sarathy, International Marketing,
Chicago, Dryden Press, 1991, p. 208-213.
nationales. Cependant, les chercheurs avaient de bonnes raisons de douter de ce résultat,

car plus de 60 % du thé vendu en Inde était du thé sans marque.
Malgré ces problèmes, la récente croissance du marketing international a entraîné
une augmentation rapide de l’utilisation des études marketing à l’international. Les
entreprises globales n’ont pas d’autre choix que de conduire de telles études : malgré
les nombreux problèmes évoqués et les coûts élevés, les pertes engendrées par l’absence
d’étude, en termes d’opportunités manquées et d’erreurs, peuvent être encore plus
importantes. Une fois identifiés, beaucoup de problèmes inhérents aux études interna-
tionales peuvent être surmontés ou évités.
4. Les études marketing dans les organisations

de petite taille
4.1. Le recueil des données primaires auprès de la clientèle
Les restaurateurs peuvent évaluer leur type de clientèle par l’enregistrement du nombre
et du type de clients dans le restaurant à différents moments de la journée. Les publicités
de la concurrence peuvent être collectées dans les médias. Les managers peuvent mener
des enquêtes informelles en utilisant de petits échantillons de convenance, par exemple
en invitant des petits groupes de clients pour le déjeuner. Les restaurateurs peuvent
parler avec les clients, passer des appels téléphoniques aléatoires pour demander aux
consommateurs où ils mangent à l’extérieur et ce qu’ils pensent des différents restaurants
de la région. Les managers peuvent également mener des expérimentations simples. En
changeant la conception ordinaire des courriers de marketing direct et en observant les
résultats, un manager peut apprendre quelles tactiques marketing fonctionnent le mieux.
En variant les publicités dans les journaux, un manager peut observer les effets de taille
et de position, les bons prix, et les supports utilisés.
4.2. Les sources de données secondaires

Les petites organisations peuvent aussi obtenir des données secondaires. De nombreuses
associations, les médias locaux, les chambres de commerce et les administrations et
services de l’État leur apportent de l’aide. Les universités peuvent aussi être mobili-
sées pour travailler sur des projets d’études. De nombreuses universités cherchent des
petites entreprises pour servir de cas dans des projets d’études en classes de marketing.
Des classes de marketing du tourisme et de l’accueil sont impatientes de concevoir des
campagnes de communication pour des hôtels.
Par conséquent, la collecte de données secondaires, l’observation, les enquêtes et les
expérimentations peuvent être utilisées efficacement par des organisations de petite
taille, qui ont de petits budgets. Bien qu’une étude informelle soit moins complexe et
moins coûteuse, elle doit toujours être effectuée avec précaution. Les managers doivent
penser aux objectifs de la recherche, formuler des questions à l’avance, et identifier systé-
matiquement les biais. Si elle est planifiée et mise en œuvre méticuleusement, une étude
à faibles coûts peut fournir des informations fiables pour l’amélioration de la prise de
décisions marketing.
Synthèse
• Pour créer de la valeur pour les clients et nouer des relations avec eux, les marketeurs
doivent tout d’abord avoir une connaissance précise et récente de leurs besoins et
désirs.
• Ainsi les études marketing et le système d’information d’une entreprise doivent
faire plus que générer des informations. La valeur réelle des études marketing et des
informations marketing réside dans la manière dont elles sont utilisées et dans la
connaissance client qu’elles fournissent.
• Un système d’information marketing (SIM) est un réseau complexe de relations
structurées où interviennent des hommes, des outils et des procédures qui collectent,
trient, analysent et distribuent l’information souhaitée, de manière précise et au
moment voulu pour les décideurs marketing. La première phase du SIM consiste à
interagir avec ces utilisateurs afin de détailler leurs besoins en information. Vient
ensuite la collecte de l’information demandée à partir des bases de données internes
de l’entreprise, des activités de l’intelligence marketing et des études de marché. Le
SIM aide ensuite les utilisateurs à analyser l’information et à la mettre en forme pour
prendre des décisions marketing et gérer les relations clients. Enfin, le SIM diffuse
l’information marketing aux personnes concernées et aide les managers à l’utiliser.
• Une étude marketing est un processus utilisé pour identifier et définir les opportu-
nités et menaces, contrôler et évaluer les actions et les performances du marketing, et
communiquer les résultats obtenus et leurs implications au management. Une étude
marketing est un projet qui a un début et une fin. Ce projet alimente le système d’in-
formation marketing. Le processus d’étude marketing compte quatre étapes : établir
le problème et les objectifs de l’étude, définir le plan d’étude, mettre en œuvre le plan
d’étude, interpréter et présenter les résultats.
• Les chargés d’études à l’international suivent les mêmes étapes que sur leurs marchés
domestiques. Les marchés varient souvent fortement selon leurs niveaux de dévelop-
pement économique, leurs cultures, leurs coutumes et leurs modèles d’achat. Une fois
identifiés, de nombreux problèmes inhérents aux études marketing à l’international
peuvent être dépassés ou évités.
• Les responsables de petites organisations peuvent obtenir une information marke-
ting pertinente en observant ce qui se passe autour d’eux. Ils peuvent mener des
enquêtes informelles en utilisant de petits échantillons de convenance. La collecte de
données secondaires, l’observation, les enquêtes et les expérimentations peuvent être
utilisées efficacement par des organisations de petite taille qui ont de petits budgets.
Activités
1. Quel rôle devraient jouer les études marketing pour aider une entreprise à mettre en
place son concept marketing ?
2. Comparez et soulignez les aspects distinctifs des bases de données internes, de
l’intelligence marketing et des études marketing comme moyens pour développer
l’information marketing.
3. Discutez les avantages et les inconvénients de l’utilisation des cartes d’avis et de
commentaires clients dans un restaurant.
4. L’entretien de groupe constitue une méthode d’étude et de recherche à la fois large-
ment utilisée et fortement critiquée en marketing. Quels sont ses avantages et ses
inconvénients ? Quels sont les types de questions qu’il est possible d’investiguer avec
des entretiens de groupe ?
Application
1. Vous êtes propriétaire d’un restaurant haut de gamme et souhaitez améliorer le
niveau de service qu’offre votre personnel, composé de 30 personnes. En quoi une
étude d’observation pourrait-elle vous aider ?
2. Les chargés d’études marketing débutent souvent leur processus de collecte d’in-
formation en examinant les données secondaires. Quelles sources de données
secondaires seraient disponibles pour le manager d’un restaurant traditionnel qui
souhaiterait se faire une idée des tendances de consommation ?
3. Quel type d’étude serait le plus approprié dans les situations suivantes et pourquoi ?
a. Un fast-food souhaite investiguer l’influence qu’ont les enfants sur l’achat de ses pro-
duits.
b. Un hôtel veut collecter de l’information primaire sur ce que les clients pensent de la
variété de ses menus, de la qualité de la nourriture et du service de son restaurant.
c. Un restaurant traditionnel envisage d’implanter une filiale dans un autre quartier de
la ville qui connaît une forte croissance.
d. Un fast-food souhaite tester l’effet de deux nouvelles publicités qui font la promotion
de son nouveau sandwich au bœuf charolais pour augmenter ses ventes dans deux
villes.
e. Le directeur d’un office du tourisme veut savoir comment utiliser de manière efficace
son budget publicitaire.
Pour action
1. On vous demande d’évaluer ce que les étudiants de votre campus pensent du service
de restauration de votre établissement.
156 Activités
a. Quelle est la population étudiée ?

b. Développez un plan d’échantillonnage qui inclut les périodes et les lieux afin que
vous puissiez constituer un échantillon représentatif de la population étudiée.
2. Trouvez une carte de commentaires clients d’un hôtel, d’un restaurant ou d’un
musée de votre ville. Quels changements apporteriez-vous à cette carte (si vous
pensez que c’est nécessaire) ? Si vous étiez le manager, comment utiliseriez-vous
l’information collectée ainsi ?
3. On vous demande de développer un programme de fidélité pour un hôtel ou un res-
taurant. Trouvez sur Internet toute l’information possible à propos des programmes
de fidélité, y compris les programmes existants. Rédigez un résumé de l’information
que vous avez trouvée.
4. Réalisez une recherche Internet sur le sujet du « marketing des médias sociaux »
pour trouver deux entreprises spécialisées dans le suivi des médias sociaux. Présen-
tez chaque entreprise. Trouvez ensuite deux autres sites qui permettent de faire un
suivi gratuit et expliquez comment les marketeurs peuvent les utiliser pour surveil-
ler leurs marques. Rédigez un bref rapport sur les informations trouvées.
Chapitre 6
Le comportement d’achat des consommateurs
Objectifs
1 . Expliquer le modèle de compor-
L es responsables marketing doivent faire
preuve de prudence quand ils analysent le
comportement du consommateur.
tement d’achat du consomma-
teur . Dès que les managers ont le sentiment de
comprendre leurs clients, l’acheteur prend des
2 . Identifier les principaux facteurs
décisions apparemment irrationnelles. Toutefois,
affectant le comportement des
consommateurs . ce qui ressemble à un comportement irrationnel
pour un manager est parfaitement rationnel pour
3 . Expliquer le processus de déci- le consommateur. Le comportement d’achat n’est
sion du consommateur .
jamais simple. Il est affecté par de nombreux
facteurs, alors que sa compréhension est la tâche
essentielle du département marketing.
Dans ce chapitre seront examinés la dynamique
du comportement d’achat des consommateurs
et le marché des consommateurs. Le compor-
tement d’achat des consommateurs se réfère
au comportement d’achat des clients finals,
des individus et des ménages qui achètent des
biens et des services destinés à la consomma-
tion personnelle, et qui composent l’ensemble
du marché des consommateurs.
Le marché des consommateurs aux États-Unis
comprend plus de 300 millions de personnes qui
consomment plus de 12 000 milliards de dollars
de biens et de services – presque 10 000 dollars
pour chaque individu. Chaque année, la crois-
sance de ce marché est de plusieurs millions de
personnes et de plus de 100 milliards de dollars,
ce qui en fait l’un des plus beaux marchés de
consommation dans le monde. En comparaison,
la France compte environ 65 millions d’habitants.
En 2011, la dépense totale de consommation des
ménages français s’élevait à 1 110,1 milliards
d’euros, soit plus de la moitié du PIB du pays1.
1. Pour plus d’information : www.economie.gouv.fr/faci-

leco/consommation-des-menages
La consommation touristique française, quant à elle, s’est élevée à 157 milliards d’euros

pour l’année 20132. Les touristes français représentent les deux tiers de ces dépenses, les
non-résidents un tiers. Ainsi, si un marketeur doit connaître les consommateurs de son
marché domestique, il se doit aussi de connaître les consommateurs des pays étrangers.
En effet, par définition, les industries de l’accueil et du tourisme s’adressent à des clients
internationaux.
En 2013, la France supplantait les États-Unis en nombre de touristes internationaux, se
classant à la première place mondiale avec près de 85 millions de touristes, devant son
dauphin américain qui en comptait près de 70 millions3. En revanche, sur le plan des
dépenses des touristes internationaux, les États-Unis étaient, et de loin, le pays dégageant
le plus de recettes du tourisme international, avec plus de 130 milliards d’euros en 2013,
contre près de 43 milliards d’euros pour la France qui se classait troisième après l’Espagne.
Les touristes européens, et plus particulièrement ceux en provenance d’Allemagne et du
Royaume-Uni, comptent pour la grande majorité des touristes en France (voir tableau 6.1).
En 2013, 4,5 millions de touristes asiatiques ont visité l’Hexagone, soit une hausse de près
de 13 % par rapport à 2012. Les touristes chinois viennent toujours plus nombreux et
comptaient pour 1,7 million en 2013, soit une croissance de 23,4 % par rapport à 2012.
Tableau 6.1 – Arrivées, nuitées et durée moyenne des séjours de touristes étrangers en France
selon leur zone de résidence
Évolution Durée
Nombre Part dans Nombre Part dans
du nombre moyenne
de touristes l’ensemble de nuitées l’ensemble
de nuitées des séjours
en 2013 en 2013 en 2013 en 2013
2012-2013 en 2013
(en millions) (en %) (en millions) (en %)
(en %) (en nuitées)
Europe 70,1 82,8 465,2 77,6 4,7 6,6
Allemagne 13 15,4 89,7 15 7,2 6,9
Royaume-Uni 12,6 14,9 85,2 14,2 5,9 6,8
Belgique,
10,5 12,3 61,7 10,3 − 1,4 5,9
Luxembourg
Italie 7,8 9,2 43,3 7,2 − 3,4 5,5
Espagne 5,3 6,3 30 5 − 2,3 5,6
Russie 0,8 0,9 7 1,2 13,1 8,9
Amérique 6,6 7,7 57 9,5 0,3 8,7
Amérique
4,2 4,9 38 6,3 3,3 9,1
du Nord
Brésil 1,2 1,4 10,1 1,7 1,9 8,7
2. Pour plus d’information : www.veilleinfotourisme.fr/le-4-pages-de-la-dge-157-milliards-d-euros-de-

consommation-touristique-en-france-en-2013-132807.kjsp?RH=1223377672109
3. Ministère du Redressement productif et du Numérique, Mémento du tourisme. Édition 2014, www.veillein-
fotourisme.fr/medias/fichier/2014-12-memento-tourisme-complet_1420453031450-pdf
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 159
Tableau 6.1 – Arrivées, nuitées et durée moyenne des séjours de touristes étrangers en France
selon leur zone de résidence
Évolution Durée
Nombre Part dans Nombre Part dans
du nombre moyenne
de touristes l’ensemble de nuitées l’ensemble
de nuitées des séjours
en 2013 en 2013 en 2013 en 2013
2012-2013 en 2013
(en millions) (en %) (en millions) (en %)
(en %) (en nuitées)
Asie 4,5 5,3 34,7 5,8 8,1 7,7
Chine 1,7 2 11 1,8 4,6 6,4
Japon 0,7 0,8 4,4 0,7 − 3,3 6,5
Inde 0,3 0,4 1,8 0,3 4 6
Océanie 1,4 1,6 11,9 2 18,6 8,5
Afrique 2,1 2,5 30,8 5,1 3,4 14,4
Afrique du
1,4 1,7 20,4 3,4 2,9 14,2
Nord
Total 84,7 100 599,7 100 4,6 7,1
Source : enquête auprès des visiteurs venant de l’étranger (EVE), DGCIS, Banque de France .
Après avoir examiné les caractéristiques des acheteurs qui affectent leurs comporte-
ments d’achat, nous détaillerons dans ce chapitre le processus de décision de l’acheteur
avant de nous intéresser à l’achat organisationnel et aux groupes de tourisme d’affaires.
1. Un modèle de comportement des consommateurs

Le marché actuel du tourisme est devenu très concurrentiel et compte des milliers
d’hôtels et de restaurants. Cette concurrence grandissante s’est par ailleurs accrue du
fait de la mondialisation. Les sociétés hôtelières dont les sièges se situent dans des pays
aussi divers que l’Allemagne, les États-Unis et Hong Kong se livrent à une concurrence
agressive sur des marchés tels que Singapour et le Japon. Le résultat est un marché inter-
national où la concurrence est féroce, avec des entreprises qui luttent pour leur part de
consommateurs. Pour gagner cette bataille, elles doivent investir dans des études qui
révéleront ce que les clients veulent acheter, les endroits qu’ils préfèrent, les équipements
qui sont importants pour eux, comment ils achètent et pourquoi.
L’étude du comportement des consommateurs implique de répondre à la question
centrale suivante : comment répondront-ils aux divers stimuli marketing qu’une entre-
prise pourrait utiliser ?
L’entreprise qui comprend vraiment comment les consommateurs réagiront face aux
différentes fonctionnalités d’un produit, aux différents niveaux de prix et aux campagnes
publicitaires bénéficie d’un avantage important sur ses concurrents. Par conséquent, les
chargés d’études marketing en entreprise et les chercheurs sont constamment en train
d’étudier la relation entre les stimuli marketing et les réactions des consommateurs.
Leur point de départ est le modèle du comportement d’achat de la figure 6.1. Cette figure
montre que les sollicitations marketing et d’autres stimulations de l’environnement
entrent dans la « boîte noire » du consommateur, constituée par les caractéristiques de
l’acheteur et son processus de décision, souvent difficiles à saisir pour les marketeurs et
qui produisent certaines réponses de sa part. Les marketeurs doivent déterminer ce qui
est à l’intérieur de cette « boîte noire ».
Figure 6.1 – Modèle de comportement de l’acheteur
Stimuli Autres
Marketing La « boîte noire » de l’acheteur Réponses de l’acheteur
stimuli
Produit Économique Les caracté- Le processus Choix de produit
Prix Technologique ristiques de de décision Choix de marque
Distribution Politique l’acheteur de l’acheteur Choix du détaillant
Commu- Culturel
nication Moment de l’achat
Montant de l’achat
Comme le montre la figure 6.1, les stimuli marketing reposent sur quatre éléments : le
produit, le prix, la distribution et la communication. Les autres stimuli sont liés à l’envi-
ronnement économique, technologique, politique et culturel de l’acheteur. Toutes ces
stimulations sont traitées dans la « boîte noire » de l’acheteur.
Les marketeurs doivent comprendre comment les stimuli sont transformés en réponses
à l’intérieur de cette « boîte noire ». Celle-ci peut être décomposée en deux parties.
Premièrement, un acheteur possède des caractéristiques qui influencent la façon dont
il perçoit et réagit aux stimuli. Deuxièmement, le processus de décision de l’acheteur
affecte lui aussi les résultats.
Après traitement dans la « boîte noire », les réponses observables sont le choix d’un
produit, d’une marque, d’un détaillant, du moment de l’achat ou encore de la somme
d’argent que l’acheteur est prêt à dépenser.
2. Les facteurs qui influencent le comportement

des consommateurs
Les achats des consommateurs sont fortement influencés par les caractéristiques cultu-
relles, sociales, personnelles et psychologiques, auxquelles il faut ajouter la conjoncture
économique. Ces facteurs sont présentés dans le tableau 6.2. Les responsables marketing
ne peuvent pas contrôler ces facteurs, mais ils doivent les comprendre et en tenir compte.
Tableau 6.2 – Facteurs influençant le comportement du consommateur
Culturel Social Personnel Psychologique

Âge et stade du cycle de vie
Groupes de Motivation
Culture Profession
référence Perception
Sous-culture Situation économique
Famille Apprentissage
Classe sociale Style de vie
Rôle et statut Croyances et attitudes
Personnalité et perception de soi
2.1. Les facteurs culturels

Les facteurs culturels exercent une influence primordiale sur le comportement du
consommateur. Nous devons examiner le rôle joué par la culture, la sous-culture et la
classe sociale de l’acheteur.
La culture est un déterminant fondamental des besoins et du comportement d’une
personne. Elle est composée des valeurs, des perceptions, des désirs et des comporte-
ments qu’un individu apprend constamment au sein d’une société. La culture s’exprime à
travers des éléments tangibles tels que la nourriture, l’architecture, les vêtements et l’art.
Elle fait partie intégrante des secteurs de l’accueil et du tourisme. Elle détermine ce que
nous mangeons, comment nous voyageons, où nous voyageons et où nous résidons. La
culture est dynamique et s’adapte à l’environnement.
Les marketeurs essaient continuellement de déterminer les mutations culturelles afin de
concevoir de nouveaux produits et services qui pourraient trouver un marché réceptif.
Par exemple, l’évolution culturelle qui tend à une plus grande préoccupation quant à la
santé et à la forme physique a conduit de nombreux hôtels à équiper leurs structures de
salles de sport ou de spas, ou à passer un accord avec un club de remise en forme local
afin que leurs clients puissent y avoir accès.
La tendance de consommation vers une nourriture plus légère et plus naturelle (voire
bio) a conduit les restaurants à modifier leur carte. Mais paradoxalement, dans le même
temps, un nombre significatif de consommateurs préférant la bonne chère semblent se
rebeller contre les aliments qui sont bons pour leur santé. Les restaurants doivent satis-
faire un consommateur qui commande à la fois du poisson, une salade légère et un
dessert gourmand, riche en matières grasses.
De même, l’évolution de l’ameublement vers des articles simples et de couleurs claires se
reflète dans la conception des nouveaux restaurants.
La sous-culture
Chaque culture regroupe plusieurs sous-cultures ou groupes d’individus qui partagent
les mêmes valeurs en raison de leur nationalité, leur religion, leur appartenance à un
groupe ethnique ou leur situation géographique. De nombreuses sous-cultures forment
des segments de marché importants et les marketeurs conçoivent souvent des produits et
des programmes marketing adaptés aux besoins spécifiques de ces groupes.
Aux États-Unis, par exemple, on observe différents marketings communautaires destinés
à différentes sous-cultures : Hispaniques, Afro-Américains, Asiatiques ou seniors. En
France, l’origine ethnique n’est pas prise en compte par l’Insee ou l’Ined. Il est donc
difficile de quantifier les membres des différents groupes ethniques. Cependant, leur
nombre n’est pas négligeable et, vu le caractère prédictif de l’ethnie sur la consommation,
de nombreuses initiatives marketing ont vu le jour, notamment dans les secteurs des
cosmétiques et de l’alimentation.
Les différences culturelles internationales

Comprendre le comportement des consommateurs est déjà assez difficile pour les entre-
prises qui commercialisent à l’intérieur des frontières d’un seul pays. Pour celles qui
opèrent dans de nombreux pays, comprendre et répondre aux besoins des consomma-
teurs est encore plus complexe.
En effet, même si les consommateurs de différents pays sont susceptibles de présenter

des points communs, leurs valeurs, attitudes et comportements varient souvent consi-
dérablement. Les marketeurs à l’international doivent comprendre ces différences et
adapter leurs produits et leurs programmes marketing en conséquence. Considérons les
exemples suivants4 :
• Au Royaume-Uni, un repas d’affaires se tient plus souvent au déjeuner qu’au dîner.
• En Arabie saoudite, bien que les hommes s’embrassent pour se saluer, ils n’embrassent
jamais une femme en public.
• Au Japon, les Japonais attendent de la promptitude et un service rapide.
L’incompréhension des différences de coutumes et de comportements d’un pays à l’autre
peut être un désastre pour une entreprise internationale. Toutefois, les entreprises qui
s’adaptent peuvent être gagnantes.
En Israël, les restaurants, par exemple, ont appris à modifier leurs produits pendant les
sept jours de Pâque. En effet, de nombreux restaurants ferment pendant la Pâque juive
alors qu’Israël accueille beaucoup de touristes durant cette période et que la demande
pour les restaurants est forte. KFC, Pizza Hut, Burger King et McDonald’s ont adapté
leurs menus pour les rendre cashers à Pâque. Par exemple :
• Burger King fait des rouleaux de farine de maïs et de farine de soja.
• McDonald’s roule ses nuggets de poulet dans du pain azyme.
• Pizza Hut utilise de la pâte sans levain pour ses pizzas.
• KFC remplace ses poulets frits panés par des grillades de poulet5.
Grâce à la compréhension des marchés internationaux, en particulier le marché chinois,

les marques du groupe Yum! (KFC, Pizza Hut et Taco Bell) sont en train d’ouvrir plus
d’un millier de restaurants par an en dehors des États-Unis. À ce jour, Yum! est devenu
le leader mondial de la restauration rapide et compte plus de 41 000 restaurants dans
plus de 125 pays ; son chiffre d’affaires a dépassé les 13 milliards de dollars en 2014. Le
groupe Yum! adapte ses menus pour convenir à ses clients étrangers. Par exemple, en
Chine, KFC a développé un sandwich aux cuisses de poulet parce que les consommateurs
chinois adorent les cuisses de poulet. En France, KFC mise sur des produits français, de
vrais morceaux de poulet, non reconstitués, cuisinés sur place pour se différencier de la
concurrence6, et adapte ses sandwichs aussi bien que ses accompagnements.
Les marketeurs doivent décider du degré d’adaptation de leurs produits et de leurs
programmes marketing pour répondre aux besoins spécifiques de consommateurs qui
4. S. Harte, “When in Rome, You Should Learn to Do What the Romans Do”, Atlanta Journal-Constitution,
22 janvier 1990, p. D1 et D6. Voir aussi le Lufthansa’s Business Travel Guide/Europe ; S. Frank, “Global Nego-
tiating”, Sales and Marketing Management, mai 1992, p. 64-69 ; V. Zeithaml et M.J. Bitner, Services Marketing,
New York, McGraw-Hill, 2000 ; K.F. Winsted, “The Service Experience in Two Cultures”, Journal of Retailing,
vol. 73, n° 3, 1997, p. 337-360.
5. “Briefcase—It’s Fast and It’s Kosher”, Houston Chronicle, 25 avril 1997, p. 4C.
6. Pour plus d’information : www.lesechosdelafranchise.com/franchises-restauration-rapide/kfc-deploie-ses-
ailes-en-franchise-40716.php
constituent des marchés différents. Ils veulent le plus souvent standardiser leurs offres
afin de simplifier les opérations et tirer avantage d’économies de coûts. Toutefois, l’adap-
tation des moyens marketing à chaque pays aboutit à des produits et des programmes qui
conviennent mieux aux besoins des consommateurs locaux.
Alors que de plus en plus d’entreprises s’étendent dans le monde entier, la question de
savoir s’il faut adapter ou standardiser le marketing mix sur plusieurs marchés interna-
tionaux crée un débat permanent et animé.
Même si la culture et les sous-cultures influencent de manière importante les compor-
tements des consommateurs, d’autres facteurs comme la classe sociale constituent des
éléments que les marketeurs doivent prendre en compte lorsqu’ils analysent les traits
culturels des consommateurs.
La classe sociale
Toute société humaine met en place une certaine structure de classes sociales. Les classes
sociales sont des divisions relativement permanentes et ordonnées dont les membres
partagent les mêmes valeurs, intérêts et comportements. En France, depuis 1982, l’Insee
définit les classes sociales par les professions et catégories socioprofessionnelles (PCS).
Cette approche est plus détaillée que les propositions antérieures, mais elle est aussi plus
complexe. Les PCS classent la population selon la profession, la position hiérarchique et
le statut (salarié ou non).
Les PCS agrègent trois niveaux (les groupes socioprofessionnels, les catégories socio-
professionnelles et les professions), ce qui donne 497 combinaisons possibles. Outre
sa complexité, la difficulté de reproduire cette classification à un niveau international
diminue fortement la portée de cet outil. Pour remédier à cet inconvénient, l’European
Society for Opinion and Marketing Research (Esomar) propose une classification sociale
standardisée sur le plan européen. En croisant l’âge à la fin des études (de 13 ans à 21 ans
et plus) et la catégorie socioprofessionnelle (du cadre supérieur E1 à l’ouvrier non qualifié
E12), cinq classes sociales ont été définies (A, B, C, D, E).
Dans les nations plus récentes comme les États-Unis, le Canada, l’Australie et la Nouvelle-
Zélande, la classe sociale n’est pas représentée par un seul facteur, comme le revenu,
mais mesurée par une combinaison de la profession, des sources de revenu, du niveau
d’éducation, de l’état de santé et d’autres variables. Dans de nombreuses nations plus
anciennes, la classe sociale est celle dans laquelle on est né.
Les marketeurs sont intéressés par la classe sociale car les individus au sein d’une même
classe ont tendance à avoir des comportements similaires, y compris le comportement
d’achat. Chaque classe sociale manifestera des préférences distinctes pour un produit et
pour des marques dans des domaines tels que la nourriture, les voyages et les activités
de loisirs. Certains marketeurs se concentrent uniquement sur une classe sociale. Par
exemple, les restaurants étoilés ciblent les clients des classes supérieures alors que les
brasseries ou les fast-food se concentrent sur des clients de classes inférieures.
Les classes sociales préfèrent des types de médias différents. Les consommateurs de
classe supérieure privilégient généralement les magazines et les livres, et ceux des classes
inférieures, la télévision.
Même à l’intérieur d’une catégorie de médias comme la télévision, les consommateurs

de classe sociale supérieure préfèrent les informations et les films dramatiques, tandis
que les consommateurs de classes inférieures préfèrent les feuilletons et les retransmis-
sions sportives. Il existe aussi des différences de langage entre les classes sociales, ce
qui signifie que les annonceurs doivent composer des scénarios et des dialogues qui
« sonnent vrai » pour la classe sociale ciblée.
2.2. Les facteurs sociaux

Le comportement du consommateur est également influencé par des facteurs sociaux,
qui comprennent l’appartenance à des groupes et à une famille, le rôle social et le statut.
La famille
Les membres de la famille ont une forte influence sur le comportement de l’acheteur.
Ainsi la famille peut être considérée comme une organisation d’achat qui regroupe des
consommateurs. Dans les sociétés occidentales, elle reste le groupe le plus important et
a fait l’objet de recherches approfondies.
Les marketeurs s’intéressent aux rôles et à l’influence des époux et des enfants quant à
l’achat de différents produits et services. L’implication mari-femme varie largement en
fonction de la catégorie de produit et de l’étape du processus d’achat.
Les rôles d’acheteur changent avec l’évolution des modes de vie du consommateur. Aux
États-Unis, traditionnellement, la femme était le principal acheteur pour la famille,
plus particulièrement dans les domaines de l’alimentation, des produits ménagers et
de l’habillement. Mais tout cela est en train de changer. Aujourd’hui, 70 % des femmes
travaillent en dehors de la maison et les hommes ont la volonté de faire plus d’achats pour
la famille. Par exemple, désormais, les femmes achètent ou influencent près de 80 % des
décisions d’achat et les hommes représentent près de 40 % des dépenses alimentaires.
Les enfants peuvent aussi avoir une forte influence sur les décisions d’achat de la famille
(lieu de vacances, choix de la voiture et des téléphones portables…)7. Pour encourager les
familles à sortir manger avec leurs enfants, des restaurants ont attiré ceux-ci en propo-
sant de nombreuses initiatives, depuis le menu sophistiqué pour les enfants, aux offres
spéciales, jusqu’aux activités centrées sur leur santé.
Par exemple8, chez Pizza Hut, les enfants mangent gratuitement le mercredi après 16 h
pour l’achat d’un menu à 15,90 € au minimum. Des cadeaux leur sont offerts : un set de
coloriage chez Buffalo Grill et Courtepaille, des ballons de baudruche à l’effigie de la
marque chez Hippopotamus…
En Asie, les enfants deviennent eux aussi de plus en plus influents. Une étude montre que
66 % des adolescents en Asie sont influencés par les publicités à la télévision et 20 % par
Internet. C’est important car, selon des recherches conduites à Taiwan, 98 % des enfants
7. R.K. Miller et K. Washington, Consumer Behavior, Atlanta, Richard K. Miller and Associates, 2009, chap. 27.
Voir également M.K. Sullivan, Consumer Behavior: Buying, Having and Being, Upper Saddle River, Prentice
Hall, 2011, p. 439-445.
8. Pour plus d’informations : http://bougerenfamille.com/les-restaurants-avec-menu-enfant/
ont leur mot à dire à propos du choix de leurs programmes télévisés. Les enfants ont
généralement une influence sur l’endroit où dîne la famille à l’extérieur.
Aux États-Unis, le secteur de l’alimentation dépense 14 milliards de dollars par an pour
la publicité à destination des enfants. Une étude de Mintel constate que, jusqu’à l’âge de
12 ans, les habitudes alimentaires des enfants sont influencées en premier lieu par leurs
parents, mais qu’ensuite s’opère un changement vers une influence par leurs pairs9.
Les rôles et le statut

Une personne appartient à de nombreux groupes : famille, associations, collègues et
amis.
La position d’un individu dans un groupe peut être définie en termes de rôle et de statut.
Un rôle comprend les activités attendues d’une personne par celles et ceux qui l’en-
tourent. Les rôles incluent généralement ceux de fils ou fille, épouse ou mari, manager
ou employé.
Chaque rôle influence le comportement d’achat. Par exemple, les lycéens qui dînent avec
leurs parents peuvent agir différemment lorsqu’ils mangent avec d’autres lycéens. Une
personne qui commande un repas pour une association caritative sera peut-être plus
attentive au prix qu’elle ne l’est habituellement si cette association prône la frugalité.
Cette même personne sera peut-être plus intéressée par la qualité des aliments que par le
prix lorsqu’elle commandera un repas pour son entreprise. Ainsi le rôle d’une personne
affecte de façon significative son comportement d’achat.
Nos rôles sont également influencés par notre environnement. Les personnes se
comportent différemment lorsqu’elles dînent dans un restaurant élégant ou mangent
dans un fast-food. Elles ont aussi des attentes à propos des rôles que les employés
devraient jouer dans chacun de ces établissements. La non-réponse à ces attentes en
termes de rôle crée de l’insatisfaction10. Par exemple, les personnes qui dînent dans un
restaurant élégant peuvent attendre des serveurs qu’ils s’occupent des chaises des clients
lorsqu’ils s’assoient. Les mêmes personnes seraient probablement surprises si un employé
qui nettoie les tables d’un fast-food les aidait à s’asseoir.
Chaque rôle comporte un état reflétant l’estime générale qui lui est accordée par la
société. Les individus choisissent souvent des produits qui montrent leur statut dans la
société. Par exemple, un voyageur d’affaires était contrarié parce que toutes les places de
première classe étaient vendues sur le vol qu’il souhaitait prendre. Il était forcé de voyager
en classe économique. Quand on l’interrogea sur ses inquiétudes quant au fait de voyager
en classe économique, sa principale préoccupation concernait ce que les personnes qui le
connaissaient pourraient penser. Il ne semblait pas préoccupé par le niveau inférieur de
service ou par l’espace plus réduit dont il allait disposer pendant le vol.
Ces illustrations montrent que le rôle et le statut ne sont pas des variables sociales
constantes. Beaucoup de professionnels du marketing et de la vente ont fait de graves
erreurs de jugement relatives au rôle et au statut des clients potentiels.
9. L. Abu-Shalback Zid, “What’s for Dinner”, Marketing Management, septembre-octobre 2004, p. 6 ; D. Evans
et O. Toth, “Parents Buy, But Kids Rule”, Media Asia, 14 novembre 2003, p. 22+.
10. J.E.G. Bateson, Managing Services Marketing, New York, Dryden, 1989, p. 291-300.
Les groupes
De nombreux petits groupes influencent le comportement d’une personne. Les groupes
d’appartenance sont les groupes ayant une influence directe et auxquels appartient
une personne. Les groupes de référence sont ceux auxquels le consommateur n’appar-
tient pas, mais qui lui servent de points de comparaison directs (face-à-face), indirects
ou de points de référence pour la formation de ses attitudes ou de son comportement.
Par exemple, pour les jeunes footballeurs, le groupe de référence sera celui des joueurs
professionnels qu’ils espèrent un jour imiter en devenant eux-mêmes professionnels.
L’importance du groupe d’influence varie en fonction du produit et de la marque.
Les marketeurs essaient d’identifier les groupes de référence de leurs marchés cibles
car ces groupes influencent les consommateurs d’au moins trois façons : ils exposent
la personne à de nouveaux comportements et modes de vie ; ils exercent une influence
sur l’image que la personne se fait d’elle-même ; ils créent des pressions en faveur d’une
certaine conformité sociale qui peut affecter les choix des individus en termes de produit,
de marque et de fournisseurs.
Le bouche à oreille et le buzz marketing

L’influence du bouche à oreille peut avoir un impact puissant sur le comportement
d’achat des consommateurs. Les avis et recommandations émis lors de conversations
privées, au sein du groupe d’appartenance ou via d’autres consommateurs ont tendance
à être plus crédibles que ceux provenant de sources commerciales, telles que les publi-
cités ou les vendeurs. La plupart du temps, l’influence du bouche à oreille se produit
naturellement. Les consommateurs commencent à discuter à propos d’une marque qu’ils
utilisent, ou de ce qu’ils ressentent à son propos. Il est toutefois fréquent qu’au lieu de
laisser faire le hasard, les responsables marketing aident à créer des conversations posi-
tives à propos de leurs marques.
Les marketeurs dont les marques sont sujettes à une forte influence de groupe doivent
trouver comment atteindre les leaders d’opinion (ou « influenceurs ») – les personnes à
l’intérieur d’un groupe de référence qui, en raison de leurs compétences, connaissances,
personnalité ou d’autres caractéristiques particulières, exercent une influence sociale
sur les autres.
Lorsque ces influenceurs parlent, les consommateurs les écoutent. Les marketeurs
essaient d’identifier les leaders d’opinion pour leurs produits et dirigent leurs efforts
marketing vers eux. Par exemple, la liste des invités pour l’inauguration d’un restaurant
ou pour le premier anniversaire d’un hôtel devrait inclure des leaders d’opinion.
Gfk-Nop, une société d’études marketing, a développé un profil de leaders d’opi-
nion. Elle a trouvé qu’il y a quatre fois plus de chances pour qu’une personne prenne
contact avec un influenceur plutôt qu’avec toute autre personne. Elle a aussi établi que
les baby-boomers cherchent l’information sur les restaurants et les vacances auprès des
influenceurs à un taux important et de plus en plus élevé.
Le buzz marketing implique, quant à lui, d’enrôler ou de faire en sorte que les leaders
d’opinion servent d’« ambassadeurs de la marque », qu'ils parlent des produits de l’entre-
prise.
De nombreuses entreprises créent désormais des programmes pour les ambassadeurs

de marque, dans l’objectif de convertir les influenceurs mais aussi les consommateurs
en ambassadeurs ou porte-parole de la marque. Une étude récente montre que de tels
programmes peuvent augmenter l’efficacité des efforts marketing consacrés au bouche
à oreille de près de 50 %11.
Les réseaux sociaux en ligne

Au cours des dernières années, un nouveau type d’interaction sociale a explosé sur le
devant de la scène : les réseaux sociaux en ligne. Il s’agit de communautés en ligne au
sein desquelles les personnes socialisent ou échangent des informations et des opinions.
Les réseaux sociaux couvrent les blogs (Gizmodo), les sites de petites annonces (Craiglist,
Le Bon Coin), les sites Internet de réseaux sociaux (Facebook et Twitter). Cette forme
de dialogue de consommateur à consommateur, et d’organisation à consommateur,
entraîne de grandes implications pour les marketeurs.
Les spécialistes marketing travaillent à exploiter la puissance de ces nouveaux réseaux
sociaux et des autres opportunités dégagées par le bouche à oreille électronique afin de
promouvoir leurs produits et construire des relations de proximité avec leurs clients. Au
lieu de lancer plus de messages commerciaux unidirectionnels vers les consommateurs,
les marketeurs espèrent utiliser Internet et les réseaux sociaux pour interagir avec eux
afin de faire partie de leurs conversations et de leur vie.
Par exemple, des marques allant de Burger King à Sofitel utilisent Twitter. Les employés
de la compagnie aérienne Southwest Airlines partagent des histoires avec les clients sur le
blog de la compagnie, « Nuts about Southwest ». Hilton développe la communauté H360
pour connecter ses employés à travers le monde, leur permettant de rentrer en contact et
de partager les meilleures pratiques12.
D’autres sociétés comme Marriott, McDonald’s et Chipotle postent régulièrement des
publicités sur des sites de partage de vidéos, tels que YouTube. La publicité de McDo-
nald’s où apparaissent les anciennes stars de la NBA Larry Bird et Michael Jordan a
enregistré plus de 6 millions de vues.
Mais les marketeurs doivent être prudents lorsqu’ils exploitent les réseaux sociaux en
ligne, car leur influence sur le comportement des consommateurs peut être difficile à
mesurer et à contrôler. En fin de compte, les utilisateurs contrôlent le contenu et les tenta-
tives d’utilisation des réseaux sociaux par le marketing peuvent facilement se retourner
contre lui.
2.3. Les facteurs personnels

Les décisions de l’acheteur sont également influencées par des caractéristiques person-
nelles, comme son âge et l’étape de son cycle de vie, sa profession, sa situation économique,
son mode de vie, sa personnalité et la façon dont il se perçoit.
11. “Research Reveals Word-of-Mouth Campaigns on Customer Networks Double Marketing Results”, Business
Wire, 27 octobre 2009.
12. Voir B. Morrissey, “Social Rings”, Brandweek, 18 janvier 2010, p. 20.
L’âge et le cycle de vie

Les types de biens et de services que les gens achètent changent au cours de leur vie.
Leurs préférences pour les activités de loisirs, les destinations de voyage, la nourriture et
les divertissements sont souvent liées à l’âge. Par exemple, une étude sur les voyageurs
seniors a montré que ce segment accorde une grande importance aux barres d’appui
dans les salles de bain, à la présence de couvertures dans les chambres, à un bon éclairage
nocturne, à la lisibilité et à la visibilité des signalétiques dans les couloirs et aux menus
écrits en gros caractères. En dépit de l’importance logique de ces facteurs, les chercheurs
ont constaté que cette information concernant l’âge « n’est généralement pas incluse dans
les publicités et les listes d’informations13 ». On constate en effet que les marketeurs n’en
tiennent souvent pas compte. Cela peut s’expliquer par les différences d’âge entre ceux
qui déterminent les stratégies marketing et ceux qui achètent le produit et/ou le service.
Une commercialisation réussie auprès d’une variété de segments d’âges peut nécessiter
des stratégies spécialisées et ciblées, s’appuyant sur des bases de données marketing et
des publications ciblées. Cela peut également exiger une équipe marketing et des agences
de publicité avec un personnel d’âges et d’origines culturelles variés.
Le comportement d’achat est aussi influencé par les étapes du cycle de vie familial.
Les personnes jeunes et célibataires ont généralement peu de charges financières et
dépensent une bonne partie de leur revenu discrétionnaire dans les loisirs. Les jeunes
gens mariés sans enfant ont des revenus discrétionnaires importants et mangent souvent
à l’extérieur. En fait, ils présentent une fréquence de restauration hors foyer plus élevée
que celle de tous les autres groupes. Une fois qu’ils ont des enfants, ils vont consommer
plus de repas à emporter ou livrés à domicile, et vont moins aller au restaurant. Lorsque
les enfants quittent le foyer, le revenu discrétionnaire peut faire un bond et les dépenses
de restauration hors foyer peuvent augmenter. Les marketeurs définissent souvent leurs
marchés cibles en termes de cycle de vie et élaborent des plans marketing et des produits
appropriés14.
La profession
Le métier exercé par une personne affecte les biens et services qu’elle achète. Par exemple,
les cadres d’entreprise commandent leurs repas auprès de restaurants qui proposent des
plats livrés sur leur lieu de travail, alors que les employés utilisent les restaurants d’en-
treprise, apportent leurs repas ou les commandent à une chaîne de restauration rapide
située à proximité.
Certaines entreprises vont même jusqu’à positionner leurs produits pour une profession
déterminée.
Le style de vie
Des individus partageant la même sous-culture, la même classe sociale et la même
profession peuvent avoir des styles de vie différents. Le style de vie dépasse la classe
sociale et la personnalité. Il établit le portrait de l’individu dans son approche globale
13. R.M. Howey, A. Mangala, F.J. De Micco et P.J. Moreo, “Marketplace Needs of Mature Travelers”, Cornell Hotel
and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, n° 4, 1992, p. 19-20.
14. N. Hellmich, “We Dine Out a Lot, But There’s no Plate Like...”, USA Today, 13 octobre 2004, p. 5D.
face à son environnement. Il correspond au modèle de vie d’une personne exprimé dans
ses activités, intérêts et opinions (voir tableau 6.3).
Une étude comparant les touristes qui achètent des voyages tout compris (all-inclusive)
et ceux qui composent eux-mêmes leurs voyages révèle que les caractéristiques de styles
de vie varient entre ces deux catégories de consommateurs. Les acheteurs de voyages
tout compris sont « plus socialement interactifs, soucieux, et prennent leurs vacances
principalement pour se reposer ». Les touristes qui préfèrent les voyages modulables ont
plus confiance en eux et recherchent souvent la solitude15.
Tableau 6.3 – Les dimensions du style de vie
Critères
Activités Intérêts Opinions
démographiques
Travail Famille Eux-mêmes Âge
Loisirs Maison Préoccupations sociales Niveau scolaire
Événements sociaux Métier Politique Revenu
Vacances Communauté Monde des affaires Profession
Divertissement Détente Économie Taille du foyer
Adhésion à des clubs Mode Éducation Type de domicile
Communauté Alimentation Produits Lieu d’habitation
Shopping Médias Futur Taille de la ville
Sports Accomplissements Culture
La typologie VALS
Il existe plusieurs classifications des styles de vie mais la plus utilisée est celle de SRI
Consulting : la typologie VALS (Values, Attitudes and Lifestyles). La méthode VALS
a été la seule segmentation psychographique commercialisée à être largement acceptée.
Le système de segmentation est fondé sur les réponses à un questionnaire comprenant
5 questions démographiques, 42 questions attitudinales, ainsi que des questions sur
l’utilisation de services en ligne et de sites Internet. Le questionnaire VALS demande
aux répondants leur degré d’accord ou de désaccord vis-à-vis d’affirmations comme « Je
préfère que ma vie soit à peu près identique de semaine en semaine », « J’ai souvent soif
d’excitation » ou « Je préférerais faire quelque chose plutôt que l’acheter »16.
Cette typologie classe, par exemple, les adultes américains en 8 groupes selon la manière
dont ils organisent leur temps libre et dépensent leur argent. Les consommateurs sont
divisés en fonction de deux critères principaux : la motivation première et les ressources.
Les motivations premières incluent les idéaux, l’accomplissement et l’expression de soi.
Les consommateurs sont ensuite divisés en deux catégories, selon que leurs ressources
(revenu, éducation, santé, confiance en soi, énergie…) sont élevées ou faibles. Les consom-
mateurs disposant de ressources très élevées ou très faibles sont classés sans tenir compte
de leurs motivations premières (Innovateurs, Survivants). Cette typologie débouche
15. J. Yoon et E.L. Shafer, “An Analysis of Sun-Spot Destination Resort Market Segments: All Inclusive Package
Versus Independent Travel Arrangements”, Journal of Hospitality and Tourism Research, vol. 21, n° 1, 1997,
p. 157-158.
16. A. Mitchell, The Nine American Lifestyles, New York, Warner Books, p. viii–x et 25-31 ; voir aussi W.A. Kama-
kura et M. Wedel, “Lifestyle Segmentation with Tailored Interviewing”, Journal of Marketing Research, vol. 32,
n° 3, 1995, p. 308-317.
sur 8 profils différents parmi lesquels on compte, par exemple, les individus orientés
vers l’accomplissement (achievers) : ces consommateurs recherchent des produits et des
services qui montrent leur réussite à leurs pairs. Ainsi les marketeurs cherchent souvent
à créer des relations entre leurs produits et les personnes guidées par l’accomplissement.
Un chef peut par exemple positionner plus clairement son restaurant pour cette catégorie
de consommateurs.
Les classifications Prizm et Cohorts

Aux États-Unis, Jonathan Robbin a développé une autre méthode de classification à partir
des styles de vie, appelée Prizm. Nielsen Claritas Prizm est un système géographique qui
permet aux chargés d’études de connaître le mélange ou la densité de groupes de styles
de vie pour chacune des 36 000 zones postales des États-Unis. L’une des critiques visant
les systèmes géodémographiques tels que celui-ci réside dans le fait qu’ils supposent que
tout un chacun est comme ses voisins. Bien que certains voisinages puissent contenir
plus de personnes d’un profil en particulier, tout le monde n’est pas identique dans un
quartier. Par exemple, dans la plupart des quartiers vivent des familles, mais aussi des
personnes sans enfants.
Jock Bickert a développé une classification appelée Cohorts. Celle-ci est construite à
partir d’une grande quantité de données réelles auto-administrées au niveau du ménage,
plutôt que de données inférées ou de données au niveau géographique comme celles
utilisées dans les autres systèmes de segmentation. Les cohortes sont identifiées par
27 groupes de foyers extrêmement proches. Elles donnent une classification unique pour
chaque foyer.
D’autres typologies
Les classifications à partir des styles de vie ne sont en aucun cas universelles. L’agence
de publicité McCann-Erikson de Londres a par exemple trouvé les styles de vie anglais
suivants :
• les Avant-gardistes (intéressés par le changement) ;

• les Pontificateurs (traditionalistes, très anglais) ;
• les Caméléons (suivent la foule) ;
• les Somnambules (sous-performants satisfaits).
L’agence publicitaire D’Arcy, Masius, Benton & Bowles, rachetée par Publicis en 2002, a
identifié cinq catégories de consommateurs russes :
• les Kuptsi (les commerçants) ;

• les Cosaques ;
• les Étudiants ;
• les Dirigeants d’entreprises ;
• les Âmes russes.
Les Cosaques sont ambitieux, indépendants et en recherche de statut social ; les Âmes
russes regroupent des individus plutôt passifs, peureux face aux choix et pleins d’espoir17.
La personnalité et le concept de soi

La personnalité de chaque individu influence son comportement d’achat. Par « person-
nalité », nous entendons distinguer les caractéristiques psychologiques qui engendrent
des réponses à l’environnement relativement cohérentes et persistantes. La personnalité
peut être utile à l’analyse du comportement du consommateur à l’égard de certains choix
de produit ou de marque.
Stanley Paskie, âgé de plus de 70 ans, est le responsable des barmans de l’hôtel Drake, à
Chicago. Selon lui, « il est impératif qu’un barman possède “le contact humain”. Malheu-
reusement, les relations humaines ne sont pas enseignées dans les écoles de barmans du
pays où la plupart apprennent maintenant le métier. J’ai eu des conversations avec des
clients auxquels je n’avais jamais dit un mot. Je me souviens d’un client qui, alors qu’il
partait, m’a dit “merci de m’avoir écouté, mon pote”18 ». Paskie pense qu’un bon barman
est en partie un père, un philosophe, un confesseur et un avocat du diable. Ces traits sont
sans aucun doute importants dans beaucoup de domaines du marketing de l’accueil et
du tourisme.
De nombreux professionnels du marketing utilisent un concept lié à la personnalité :
le concept de soi (également appelé « image de soi »). Chacun de nous a une image
mentale complexe de lui-même et notre comportement tend à être en cohérence avec
cette image19. Les personnes qui se voient comme extraverties et actives ne seront pas
susceptibles d’acheter des vacances en croisière si leur perception des croisières est celle
d’une personne âgée se reposant sur une chaise longue. Elles seraient davantage suscep-
tibles de choisir des vacances pour pratiquer la plongée sous-marine ou skier.
2.4. Les facteurs psychologiques

Les choix d’achat d’un individu sont aussi influencés par quatre grands facteurs psycho-
logiques : la motivation, la perception, l’apprentissage, et les croyances et attitudes.
La motivation
Une personne a différents besoins à différents moments. Certains sont biologiques, issus
de tensions physiologiques, tels que la faim, la soif ou le manque de confort. D’autres sont
d’ordre psychologique, résultant d’états de tension, tels que le besoin de reconnaissance,
d’estime de soi ou d’appartenance. La plupart de ces besoins ne sont pas assez forts pour
motiver une personne à agir à un moment donné.
Pour qu’un besoin devienne un mobile, il faut qu’il atteigne un niveau d’intensité suffi-
sant. La création d’un état de tension pousse la personne à agir pour libérer cette tension.
Les psychologues ont développé des théories de la motivation humaine. Deux des plus
17. S. Elliot, “Sampling Tastes of a Changing Russia”, New York Times, 1er avril 1992, p. D1 et D19 ; T. Miller,
“Global Segments from ‘Strivers’ to ‘Creatives’”, Marketing News, 20 juillet 1998, vol. 32, n° 15, p. 11. Pour une
discussion sur les systèmes de styles de vie interculturels, voir P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders et V. Wong,
Principles of Marketing, 2e éd., Londres, Prentice Hall Europe, 1999, p. 240-242.
18. E.O. Lawler, “50 Years Behind the Bar”, F&B Magazine, vol. 2, n° 1, 1994, p. 44.
19. J.U. McNeal, Consumer Behavior: An Integrative Approach, Boston, Little, Brown, 1982, p. 83-90.
populaires, les théories de Maslow et de Herzberg, ont des significations assez différentes
pour les consommateurs et pour les chargés d’études marketing.
La théorie de la motivation de Maslow

Abraham Maslow a cherché à expliquer pourquoi les gens sont poussés par des besoins
particuliers à des moments particuliers20. Selon lui, les besoins de l’homme sont orga-
nisés selon une hiérarchie, du plus pressant au moins pressant. La pyramide des besoins
de Maslow hiérarchise les besoins par ordre d’importance : les besoins physiologiques,
les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d’estime, les besoins d’auto-
expression. L’individu tente de satisfaire le besoin le plus important en premier. Quand
ce besoin important est satisfait, il va cesser d’être un facteur motivant et la personne
essaiera ensuite de satisfaire le besoin le plus important suivant. Par exemple, un homme
affamé (besoin 1) ne s’intéresse pas à l’actualité du monde de l’art (besoin 5) ou à la
façon dont il est vu ou estimé par les autres (besoin 4 ou 3), ou même s’il respire de l’air
pur (besoin 2). Mais au fur et à mesure que chaque besoin est satisfait, le besoin le plus
important suivant entrera en jeu.
La théorie de Herzberg
Frederick Herzberg a développé une théorie qui distingue les facteurs causant de l’insa-
tisfaction et ceux engendrant de la satisfaction. L’absence de facteurs d’insatisfaction n’est
pas suffisante pour motiver un achat. Les facteurs de satisfaction doivent être activement
présents pour que l’individu soit poussé à agir. Par exemple, l’absence de garantie pour
l’achat d’un ordinateur serait un facteur d’insatisfaction. Pourtant, la présence d’une
garantie pour ce produit n’agira pas comme un facteur de satisfaction ou un élément
de motivation d’achat, car ce n’est pas une source de satisfaction intrinsèque pour un
ordinateur. La facilité d’utilisation constituerait quant à elle un facteur de satisfaction.
La théorie de Herzberg a deux implications. Premièrement, les vendeurs devraient faire
de leur mieux pour éviter les facteurs d’insatisfaction : par exemple, un mauvais manuel
de formation ou une mauvaise politique de service. Bien que ces éléments ne soient pas
à eux seuls déterminants pour l’achat d’un produit, ils pourraient facilement constituer
un frein à la vente. Deuxièmement, le fabricant doit identifier les principaux facteurs
de satisfaction ou de motivation d’achat sur le marché, pour les proposer ensuite dans
ses produits. Ces facteurs de satisfaction seront la différence majeure pour décider de la
marque que le client achètera.
La perception
Une personne motivée est prête à agir. La manière dont elle agit est influencée par sa
perception de la situation, à travers ses cinq sens.
Dans la même situation, deux individus avec la même motivation peuvent agir tout à
fait différemment en fonction de la manière dont ils perçoivent le contexte. Un client
peut percevoir les serveurs d’un restaurant Courtepaille comme décontractés et natu-
rels, tandis qu’un autre peut les considérer comme spontanés et joyeux. Les restaurants
Courtepaille ciblent les consommateurs du second groupe.
20. A.H. Maslow, Motivation and Personality, 2e éd., New York, Harper & Row, 1970, p. 80-106.
La perception est par définition « individuelle ». Une personne peut percevoir un vendeur
comme agressif et hypocrite alors qu’une autre le considérera comme intelligent et empa-
thique. Les gens peuvent avoir des perceptions différentes du même objet en raison de
trois processus perceptuels : l’attention sélective, la distorsion sélective et la rétention
sélective.
L’attention sélective
Les consommateurs sont exposés à une quantité énorme de stimuli quotidiens : le
consommateur moyen peut être exposé à plus de 1 500 publicités par jour. Comme il
nous est impossible de prêter attention à toutes ces sollicitations, la plupart d’entre elles
sont éliminées par un processus appelé l’attention sélective.
L’attention sélective implique que les marketeurs doivent multiplier leurs efforts pour
attirer l’attention des consommateurs. Le vrai challenge consiste à expliquer quels
stimuli seront remarqués par les consommateurs. Voici quelques pistes :
• Les consommateurs sont plus susceptibles de remarquer des stimuli qui se rapportent
à un besoin concret. Un consommateur motivé pour acheter un ordinateur remar-
quera les publicités consacrées aux ordinateurs. En revanche, il ne sera probablement
pas intéressé par les publicités pour les équipements hi-fi.
• Les consommateurs sont plus susceptibles de remarquer des stimuli qu’ils anticipent.
Par exemple, dans un magasin d’équipement informatique, s’il y a à la fois des ordi-
nateurs et des radios, on remarquera davantage la présence des premiers, parce qu’on
ne s’attend pas à ce que le magasin propose à la vente des radios.
• Les consommateurs sont davantage susceptibles de remarquer des stimuli plus grands
que ceux normalement utilisés. On prêtera plus d’attention à une publicité offrant
100 € de réduction sur le prix d’un week-end à la montagne qu’à une publicité qui
propose une réduction de 5 €.
La distorsion sélective
Même lorsqu’ils sont remarqués, les stimuli ne sont pas nécessairement interprétés
comme l’émetteur le souhaiterait. La distorsion sélective est la tendance à déformer les
informations afin de les rendre plus conformes à ses « croyances ». Les marketeurs ne
peuvent guère agir contre la distorsion sélective.
La rétention sélective
Les consommateurs oublient beaucoup de ce qu’ils apprennent, mais ils ont tendance
à conserver l’information qui correspond à leurs attitudes et croyances. En raison de
la rétention sélective, nous sommes susceptibles de nous souvenir des points positifs à
mentionner à propos de produits concurrents. La rétention sélective explique pourquoi
les marketeurs doivent si souvent répéter leurs messages de communication pour leur
éviter d'être occultés.
L’apprentissage
Lorsqu’un individu agit, il apprend. L’apprentissage décrit les changements dans le
comportement de l’individu qui découlent de l’expérience acquise. La plupart de nos
comportements sont appris. Les théoriciens disent que l’apprentissage se fait à travers
l’interaction avec le besoin, le stimulus, l’indice, la réponse et le renforcement.
Lorsque les consommateurs utilisent un produit, ils apprennent à son sujet. Les membres
d’un comité de sélection qui doit choisir l’hôtel où se tiendra un congrès testent souvent
les services des hôtels en concurrence. Ils mangent dans les restaurants, évaluent l’amabi-
lité et le professionnalisme du personnel, examinent les équipements de l’hôtel. À partir
de ce qu’ils auront appris au cours de leurs visites, les membres du comité seront à même
de faire leur choix. Pendant le congrès, ils feront encore une fois l’expérience de l’hôtel.
En fonction de leur expérience et de celle des participants, ils seront satisfaits ou non.
Les hôtels devraient aider les clients à apprendre quant à la qualité de leurs installations
et de leurs services. Les hôtels de luxe font visiter les lieux aux clients qui viennent pour
la première fois et les informent des services proposés. Les clients fidèles devraient être
informés des nouveautés par les employés et par l’intermédiaire des outils du marketing
direct.
Les croyances et attitudes

Par l’action et l’apprentissage, les individus acquièrent des croyances et des attitudes qui,
à leur tour, influencent leur comportement d’achat.
Une croyance est un élément de connaissance descriptive qu’une personne entretient à
l’égard de quelque chose. Un consommateur peut croire que les hôtels Ibis Budget ont
les meilleurs équipements et le personnel le plus professionnel de tous les hôtels de cette
gamme de prix. Ces croyances peuvent être fondées sur un savoir réel, une opinion ou
une conviction. Elles peuvent porter ou non une charge émotionnelle.
Les marketeurs s’intéressent aux croyances que les consommateurs ont à propos de
produits ou de services spécifiques. Les croyances renforcent les images du produit et de
la marque. Les consommateurs agissent à partir des croyances. Si les croyances infon-
dées des consommateurs découragent les achats, les marketeurs lanceront une campagne
pour les modifier.
Les croyances infondées du consommateur peuvent affecter sérieusement le chiffre d’af-
faires et même la vie des entreprises de l’accueil et du tourisme. Des croyances infondées
peuvent être les suivantes :
• Un fast-food sert de la viande de kangourou hachée.
• Un hôtel a servi de quartier général à la Mafia.
• Les avions d’une compagnie aérienne sont mal entretenus.
• Tel pays ne respecte pas les standards de manutention des aliments.
Les individus ont par ailleurs des attitudes à l’égard de tout : la religion, la politique, les
vêtements, la musique, la nourriture...
Une attitude décrit les évaluations, sentiments et tendances relativement cohérents d’un
individu à l’égard d’un objet ou d’une idée. Elle donne naissance à des prédispositions
plus ou moins favorables, à l’origine d’un mouvement d’attirance ou au contraire de
répulsion. Par exemple, de nombreux consommateurs ont développé une attitude selon
laquelle manger des aliments sains est important. Ils perçoivent le poulet comme une
alternative saine au bœuf ou au porc. En conséquence, la consommation de poulet par
habitant a augmenté au cours des dernières années, contraignant les producteurs de
bœuf et de porc à essayer de modifier les attitudes du consommateur selon lesquelles ces
deux viandes ne sont pas bonnes pour la santé.
Les entreprises peuvent tirer bénéfice des recherches sur les attitudes à l’égard de leurs
produits. Comprendre les attitudes et les croyances est le premier pas pour les changer
ou les renforcer. Les attitudes sont très difficiles à modifier car elles suivent un schéma.
Par conséquent, altérer une attitude nécessite souvent de procéder à de nombreux ajus-
tements d’autres attitudes liées. Une entreprise a donc intérêt à adapter ses produits aux
attitudes préexistantes plutôt qu’à chercher à les transformer.
Un client qui vient manger à plusieurs reprises dans un restaurant et auquel on sert un
mauvais repas au cours d’une de ses visites peut commencer à croire que la qualité du
restaurant n’est pas fiable. Son attitude à son égard commencera à changer. S’il est à
nouveau mal servi, ses attitudes négatives peuvent se fixer de manière permanente et
empêcher un retour en arrière. De même, servir un repas médiocre à un client qui vient
pour la première fois peut être désastreux.
Les attitudes développées par les enfants influencent souvent leurs achats ultérieurs.
Ainsi, une fois adultes, ils peuvent conserver des attitudes négatives à l’égard de certains
légumes, de certaines personnes, et éventuellement de certains lieux. Les entreprises
de l’accueil et du tourisme sont particulièrement sujettes aux attitudes persistantes des
consommateurs qui résultent d’expériences positives ou négatives dans l’enfance. Les
remontrances d’un responsable de golf miniature ou le mal de l’air sur un vol commer-
cial, durant lequel le personnel navigant a montré peu de sympathie, sont des expériences
qui construisent des attitudes négatives.
À l’inverse, il y a de fortes chances pour qu’ils conservent des images très positives de
McDonald’s et de Disneyland. En effet, ces entreprises considèrent les enfants comme
des clients à vie. Elles veulent que les enfants reviennent en tant qu’adolescents, parents,
grands-parents et elles les traitent de manière à assurer la pérennité de l’enseigne.
Les stations de ski, les clubs de golf et les resorts au bord de l’océan en ont tenu compte et
ont développé des programmes, des menus et des activités pour les enfants.
Les propriétaires de nouveaux restaurants veulent souvent dégager très rapidement de la
trésorerie et commencent parfois sans avoir le niveau de qualité adéquat. Les nouveaux
restaurateurs se plaignent fréquemment de l’inconstance des consommateurs sans
remettre en cause le niveau de leurs prestations. Ainsi, lorsqu’un restaurant ouvre, il
peut connaître une forte affluence. S’il ne satisfait pas ses premiers clients et que ceux-ci
diffusent un bouche à oreille négatif, quelques mois plus tard, le restaurant peut se
retrouver avec des tables vides tous les soirs. Le restaurateur accusera certainement les
consommateurs de ne pas savoir ce qu’ils veulent, alors qu’il ne devrait reporter la faute
que sur son incapacité à satisfaire leurs besoins dès l’ouverture.
2.5. La conjoncture économique

Durant les périodes de récession, les consommateurs économisent sur les repas pris au
restaurant, les loisirs et les vacances. Ils mangent moins fréquemment à l’extérieur et,
lorsqu’ils sortent, ils diminuent leurs exigences dans leurs choix de restaurant et/ou de
plats, cherchent des réductions ou des offres spéciales.
Les marketeurs doivent observer les tendances du revenu personnel, de l’épargne et

des taux d’intérêts. Si les indicateurs économiques indiquent une récession, ils peuvent
revoir, repositionner ou modifier le prix de leurs produits.
Les restaurants auront peut-être besoin de modifier leurs menus et leurs cartes pour
proposer des plats moins coûteux afin d’attirer leurs marchés cibles.
Inversement, les périodes de prospérité économique créent des opportunités. Les
consommateurs sont plus enclins à acheter des vins chers et des bières de qualité. Les
menus peuvent aussi être améliorés. Les voyages en avion et les dépenses de loisirs
peuvent être augmentés.
Les entreprises doivent ainsi profiter des opportunités qui découlent des périodes de
conjoncture favorable et adopter des mesures défensives face à un ralentissement écono-
mique.
Les managers réagissent parfois trop lentement à l’évolution des conditions écono-
miques. C’est pour cela qu’il est nécessaire de rester continuellement informé des
évolutions du macro-environnement, auxquelles les clients doivent s’adapter. La lecture
régulière de publications telles que Les Échos, la rubrique économique de la presse locale,
et les rapports économiques régionaux de la Banque de France peut aider à maintenir
les managers informés.
3. Le processus de décision de l’acheteur

Le processus de décision de l’acheteur se décompose en cinq étapes :
1. la reconnaissance du problème ;
2. la recherche d’informations ;
3. l’évaluation des alternatives ;
4. la décision d’achat ;
5. le comportement post-achat.
Ce modèle souligne que le processus d’achat commence bien avant et finit bien après
l’acte d’achat. Il encourage le marketeur à se concentrer sur le processus complet plutôt
que sur la seule décision d’achat.
Figure 6.2 – Le processus de décision de l’acheteur
Reconnaissance Recherche Évaluation Comportement

du problème d’information des alternatives Décision d’achat
post-achat
Selon ce modèle, pour chaque achat, le consommateur franchit successivement les

cinq étapes. Mais, dans la plupart des cas, certaines étapes peuvent être escamotées ou
intervenir à un autre moment. Ainsi un consommateur qui commande un jus d’orange

dans un bar peut aller directement à la décision d’achat, en passant outre la recherche
d’information et l’évaluation des alternatives. C’est ce qu’on appelle la boucle de réponse
automatique21.
Le rêve de chaque marketeur est que les consommateurs développent une réponse
automatique d’achat à l’égard de ses produits. Toutefois, cela relève de l’exception. Le
modèle de la figure 6.3 montre tous les aspects du problème auquel le consommateur est
confronté dans une situation d’achat nouvelle et complexe.
Pour illustrer ce modèle, nous suivrons Sarah, une étudiante qui vient juste de se souvenir
que l’anniversaire de son petit ami tombe le samedi suivant.
Figure 6.3 – Les étapes entre l’évaluation des alternatives et une décision d’achat
Attitudes des autres

Évaluation
des alternatives Intention d’achat
Décision d’achat
Facteurs situationnels
inattendus
3.1. La reconnaissance du problème

Le point de départ du processus est la reconnaissance du problème. Le consommateur
perçoit une différence entre son état actuel et un état désiré. Le besoin peut se manifester
en réponse à des stimuli internes. À partir d’expériences antérieures, le consommateur
a appris à faire face à ce besoin et est motivé par l’achat d’objets dont il sait qu’ils le
satisferont.
Les besoins peuvent être déclenchés par des sollicitations externes. Passer devant une
boulangerie dont l’odeur de pain frais stimule sa faim ; déjeuner avec une amie qui
revient tout juste de Bali et fait l’éloge de son voyage suscite l’envie de voyager ; regarder
une publicité télévisée pour les hôtels Ibis peut donner envie d’y séjourner : tous ces
stimuli peuvent conduire à reconnaître un problème ou un besoin.
À ce stade, les marketeurs doivent déterminer les facteurs et situations qui déclenchent
la reconnaissance du problème chez le consommateur.
Dans notre exemple, Sarah, au cours d’un après-midi de shopping, est allée dans un
magasin et a remarqué un présentoir de cartes d’anniversaire, lesquelles lui ont rappelé
que l’anniversaire de son petit ami approchait. Elle sait qu’il aime la cuisine italienne et
a donc décidé de l’inviter dans un restaurant italien.
En recueillant ces informations, les responsables marketing peuvent identifier les stimuli
qui déclenchent le plus fréquemment l’intérêt pour le produit et ils peuvent développer
21. J.U. McNeal, Consumer Behavior, op. cit., p. 77.

des programmes marketing impliquant ceux-ci. Ils peuvent également montrer comment
leur produit est une solution à un problème.
Par exemple, TGI Fridays fait de la publicité pour ses bons cadeaux en les présentant
comme un possible présent pour Noël. La nourriture et l’ambiance de TGI Fridays
attirent un large éventail de consommateurs. Les bons cadeaux sont faciles à acheter,
évitent d’aller dans des centres commerciaux surpeuplés, et leur montant peut varier,
répondant ainsi à divers budgets. TGI Fridays fait donc la promotion des bons cadeaux
en tant que solution à un problème bien connu avant les fêtes de Noël.
Aux États-Unis, la Travel Industry Association a estimé que les familles dont les deux
parents travaillent avaient des difficultés à trouver une semaine où tous les deux étaient
libres. Par conséquent, ce segment avait besoin d’escapades de trois à quatre jours
pouvant être réservées à la dernière minute (42 % de ces ménages planifiant leurs séjours
dans un délai de deux semaines avant de partir en vacances22).
Ces exemples montrent que les entreprises doivent comprendre les besoins de leurs
clients et les traduire en désirs.
3.2. La recherche d’informations

Un consommateur intéressé par un produit peut chercher ou non des informations
supplémentaires. Si son besoin est très intense et que le produit est facilement disponible,
il est très probable qu’il l’achètera immédiatement. Dans le cas contraire, le consomma-
teur garde ce besoin en mémoire ou se lance dans une recherche active d’informations.
L’intensité de la recherche d’informations dépend de la force du besoin, de la quantité
d’informations dont les consommateurs disposent au départ, de la facilité avec laquelle
ils obtiennent des renseignements, de la valeur qu’ils accordent à toute nouvelle infor-
mation et de la satisfaction qu’ils éprouvent à effectuer ces recherches.
Dans notre exemple, Sarah a demandé à plusieurs amis s’ils connaissaient un bon restau-
rant italien. Elle a ensuite photocopié une liste de restaurants dans un magazine local.
Enfin, elle a regardé les sites Internet des Pages Jaunes et de TripAdvisor pour trouver
des informations complémentaires. À l’issue de sa recherche, Sarah identifia trois restau-
rants italiens. Elle essaya ensuite de trouver des amis et des connaissances qui étaient
allés dans l’un de ces restaurants pour recueillir leurs impressions.
Les différentes sources d’information

Les consommateurs disposent de nombreuses sources d’information, qu’il s’agisse de
sources personnelles (familles, amis, voisins, connaissances), de sources commerciales
(publicités, sites Internet avec des commentaires de clients, vendeurs, distributeurs,
emballages, présentoirs), de sources publiques (articles de presse, tests comparatifs des
revues de consommateurs et sur Internet, recherches sur la Toile) ou de leurs propres
sources liées à l’expérience (examen, manipulation, consommation du produit).
Pour les produits de l’accueil et du tourisme, les sources d’information personnelles et
publiques sont plus importantes que la publicité commerciale. Cela est dû au fait que les
22. “TIAStudy: Weekend Trips Increasing in Popularity”, Travel Weekly, 2 juillet 2001, p. 4.
consommateurs ne savent pas ce qu’ils vont obtenir comme service jusqu’à ce qu’ils le
reçoivent. Les consommateurs demandent souvent à d’autres personnes expérimentées
(amis, famille, connaissances, professionnels) des conseils à propos d’un produit ou d’un
service.
Focus 6.1
Christopher Lovelock a listé les sources d’information utilisées pour réduire le
risque lié à l’achat d’un service :
• rechercher des informations auprès de sources personnelles respectées (famille,
amis, collègues) ;
• s’appuyer sur une entreprise qui a une bonne réputation ;
• rechercher des garanties ;
• visiter les installations de service ou essayer divers aspects du service avant
d’acheter ;
• poser des questions à des employés qui ont de bonnes connaissances sur les
services concurrents ;
• examiner les preuves tangibles ou matérielles ;
• utiliser Internet pour comparer les offres de services.
L’utilisation des sources par le marketing

Ainsi les entreprises ont grand intérêt à enrichir de telles sources de bouche à oreille.
Ces sources ont deux avantages clés. Premièrement, elles sont convaincantes. Par
exemple, les consommateurs peuvent entendre parler d’un restaurant par de la publi-
cité, mais ils parleront de ce restaurant à leurs amis avant de l’essayer. Les réponses
provenant de sources personnelles ont plus d’impact que la publicité parce qu’elles sont
perçues comme plus crédibles. Avoir des clients satisfaits et fidèles, qui se vantent de
faire partie de la clientèle, constitue un rêve pour tout propriétaire d’entreprise. Non
seulement les clients satisfaits répètent leurs achats, mais ce sont aussi des panneaux
publicitaires mobiles et parlants. Deuxièmement, les coûts sont faibles. Rester en contact
avec les clients satisfaits et les transformer en ambassadeurs utilisant le bouche à oreille
coûte relativement peu à l’entreprise.
Par la collecte d’informations, les consommateurs augmentent leurs connaissances à
propos des choix disponibles et des caractéristiques des produits. Une entreprise doit
concevoir son marketing mix pour permettre aux clients potentiels de découvrir et d’ac-
quérir des connaissances sur les caractéristiques et les bénéfices de ses produits et de ses
marques. Si elle échoue, elle perd l’opportunité de vendre au consommateur.
Une entreprise doit aussi collecter de l’information sur les concurrents pour élaborer
une offre différenciée. Les marketeurs doivent identifier attentivement les sources
d’information et leur importance respective. Il faudrait demander aux consommateurs
comment ils ont entendu parler de la marque pour la première fois, quelles informations
ils ont reçues, quelle importance ils accordent aux différentes sources d’information. Ces
renseignements seront utiles à la préparation d’une communication efficace.
3.3. L’évaluation des alternatives

Nous avons vu comment le consommateur utilise les informations pour parvenir à un
choix. Mais comment arbitre-t-il parmi les différentes alternatives ? Malheureusement,
il n’y a pas un seul et simple processus d’évaluation utilisé par les consommateurs, ni
même par un seul consommateur, selon les situations d’achat. Il y a plusieurs processus
d’évaluation.
Dans notre exemple, Sarah souhaiterait un restaurant qui propose de la bonne nourri-
ture et un niveau de service convenable. Toutefois, elle estime que tous les restaurants
qu’elle a examinés remplissent ces critères. Elle veut aussi choisir un restaurant avec
des animations et une atmosphère romantique. Par ailleurs, elle dispose d’une somme
d’argent limitée : pour elle, le prix est donc important. Enfin, si plusieurs restaurants
correspondent à ses critères, elle optera pour le mieux situé.
Certains concepts de base permettent d’expliquer les processus d’évaluation du consom-
mateur. Premièrement, nous supposons que chaque consommateur perçoit un produit
comme un agrégat d’attributs. Pour les restaurants, ces attributs incluent la qualité de la
nourriture, la sélection des plats à la carte, la qualité de service, l’atmosphère, l’emplace-
ment et le prix. Les consommateurs changent d’avis quant aux attributs qu’ils considèrent
comme devant être pris en compte. La plus grande attention est accordée aux attributs
qui correspondent à leurs besoins.
Deuxièmement, le consommateur attache différents degrés d’importance à chaque
attribut selon ses propres besoins et désirs.
Troisièmement, le consommateur est susceptible de développer un ensemble de
croyances où chaque marque est positionnée par rapport à chaque attribut. L’ensemble
des croyances qui sont attribuées à une marque particulière est connu sous le terme
d’image de marque. Elles peuvent varier selon des attributs réels, l’expérience des
consommateurs, les effets de la perception, de la distorsion et de la rétention sélectives.
Quatrièmement, le consommateur est supposé avoir attribué une fonction d’utilité à
chaque attribut. Une fonction d’utilité montre comment le consommateur s’attend à ce
que sa satisfaction globale à l’égard du service varie selon les différents niveaux des attri-
buts.
Cinquièmement, les consommateurs jugent les marques par l’intermédiaire d’une procé-
dure d’évaluation, qui varie en fonction du consommateur et de la décision d’achat.
3.4. La décision d’achat

Au stade de l’évaluation, les consommateurs classent les marques de l’ensemble de
choix et développent des intentions d’achat. Généralement, le consommateur achète la
marque qu’il préfère, mais deux facteurs peuvent intervenir entre l’intention et la déci-
sion d’achat : l’attitude des autres et les facteurs situationnels imprévus.
Premièrement, les attitudes des autres. Dans notre exemple, Sarah a sélectionné un
restaurant italien selon les goûts de son petit ami. Son choix dépend de la force de l’atti-
tude d’une autre personne quant à sa décision d’achat et de sa motivation à satisfaire ses
souhaits. Plus l’attitude de l’autre personne est intense et plus celle-ci est proche de celui
qui prend la décision, plus elle sera influente. Cela est éminemment vérifiable quand il
s’agit des enfants. Leur attitude aura une grande influence sur le comportement d’achat
de leurs parents et grands-parents.
L’intention d’achat est aussi influencée par des facteurs situationnels imprévus. L’inten-
tion d’achat d’un consommateur est influencée par son niveau de revenu, par le prix et
les caractéristiques du produit, par le bénéfice qu’il espère retirer de son acquisition, mais
aussi par des éléments inattendus qui peuvent modifier son choix. Dans notre exemple,
Sarah peut avoir une dépense inattendue, une réparation de voiture, par exemple. Cela
pourra l’obliger à annuler sa réservation et à choisir un cadeau moins onéreux.
3.5. Le comportement post-achat

La tâche du marketing ne s’arrête pas à l’acte de vente. Après avoir acheté, le consomma-
teur éprouve un sentiment de satisfaction ou au contraire de mécontentement. Il s’engage
dans des actions de post-achat qui sont d’un grand intérêt pour le marketeur.
Comme les consommateurs ne savent pas quelle sera leur expérience avant la fin de leur
achat, les managers doivent se souvenir que le client qui vient pour la première fois essaie
réellement le produit. Lorsque les clients sont dans l’acte d’achat, les employés doivent
faire tout leur possible pour leur assurer une expérience positive. Ainsi l’évaluation post-
achat sera favorable.
L’évaluation post-achat du consommateur

La relation entre les attentes du consommateur et sa perception des performances du produit
déterminent l’impression post-achat23. Si le produit répond à ses attentes, le consommateur
sera satisfait. S’il est déçu par des caractéristiques du produit, il sera insatisfait.
Les consommateurs fondent leurs attentes sur leurs expériences passées et sur les
messages qu’ils reçoivent des vendeurs, de leurs amis et d’autres sources d’information.
Si un vendeur exagère les performances probables d’un produit, le consommateur sera
déçu. Plus l’écart entre les attentes et la performance est grand, plus le consommateur
sera insatisfait. Cela implique que les vendeurs doivent présenter fidèlement les perfor-
mances du produit afin que les acheteurs soient satisfaits.
Par exemple, les Bermudes attiraient les touristes en leur proposant d’apprécier les îles
au cours de la saison basse pour un prix inférieur. Cette période était appelée « Le Temps
du Rendez-vous » et des publicités annonçaient que toutes les commodités seraient
disponibles. Lorsque les touristes sont arrivés, ils ont découvert que de nombreux équi-
pements, installations et attractions étaient fermés, parce qu’on était en basse saison.
Les annonces publicitaires avaient dans un premier temps attiré les touristes ; dans un
second temps, parce que la promesse n’était pas tenue, le taux d’occupation des hôtels a
chuté de près de 50 % dans l’intervalle de six années24.
Chaque achat implique un compromis. Même si les consommateurs sont satisfaits des
avantages que leur procure un produit acheté et se réjouissent des autres modèles, ils
23. P.A. LaBarbara et D. Mazursky, “A Longitudinal Assessment of Consumer Satisfaction/Dissatisfaction: The

Dynamic Aspect of the Cognitive Process”, Journal of Marketing Research, novembre 1983, p. 393-404.
24. T. Beggs et R.C. Lewis, “Selling Bermuda in the Off Season”, in The Complete Travel Marketing Handbook,
Lincolnwood, NTC Business Books, 1988.
éprouvent un certain malaise à devoir endurer les défauts du produit et à ne pas profiter
des avantages des autres.
Ainsi les consommateurs ressentent régulièrement une sorte de dissonance post-achat
et prennent souvent des mesures pour la réduire25 : ils pourront renvoyer le produit
ou se plaindre auprès de l’entreprise et demander un remboursement ou un échange ;
ils pourront initier une action en justice ou se plaindre auprès d’une organisation qui
pourra les aider à obtenir satisfaction. Les acheteurs pourront aussi, tout simplement,
arrêter d’acheter le produit et décourager les achats de leur famille et de leurs amis. Dans
chacun de ces cas, le vendeur est perdant.
Comment réduire l’insatisfaction post-achat

Les responsables marketing peuvent prendre des mesures pour réduire l’insatisfaction
post-achat et aider les clients à apprécier leurs acquisitions. Les hôtels peuvent envoyer
une lettre aux chefs de projet événementiel pour les remercier d’avoir choisi leur établis-
sement pour leur prochaine convention. Ils peuvent diffuser des publicités, faisant
figurer des témoignages d’organisateurs d’événements satisfaits, sur leur site Internet
ainsi que sur les médias sociaux et dans des magazines spécialisés. Ils peuvent encou-
rager les clients à suggérer des améliorations.
Comprendre les besoins du consommateur et le processus d’achat est le fondement du
succès des décisions marketing. En comprenant comment les acheteurs passent par les
étapes de la reconnaissance du problème, de la recherche d’informations, de l’évaluation
des alternatives, de la décision d’achat et du comportement post-achat, les responsables
marketing peuvent acquérir de nombreux indices sur la manière de mieux répondre à
leurs besoins. En comprenant les divers participants du processus d’achat et les grandes
forces qui influencent le comportement d’achat, les marketeurs peuvent développer un
programme marketing plus efficace.
Focus 6.2
Les aspects uniques des consommateurs de voyage, d’hôtellerie et de restauration
Valarie Zeithaml a publié un article, devenu un classique, qui décrit comment le
processus d’évaluation du consommateur diffère entre les biens et les services. Les
personnes achetant des services d’hôtellerie, de restauration et de voyage comptent
davantage sur les informations issues de sources personnelles.
Quand ils cherchent un bon restaurant, les consommateurs se renseignent auprès
de leurs amis ou des personnes qui sont familières de la ville, tels les employés de la
réception d’un hôtel.
Les restaurants devraient tenter d’influencer positivement les personnes que les
clients potentiels peuvent contacter. Ainsi les restaurateurs intelligents invitent par
exemple les réceptionnistes d’hôtel pour leur permettre de vivre l’expérience de leurs
restaurants dans l’espoir qu’ils les recommandent à leurs propres clients.
25. L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, Stanford University Press, 1957 ; L.G. Schiffman et
L.L. Kanuk, Consumer Behavior, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1991, p. 304-305.
Focus 6.2 (suite)

L’évaluation post-achat des services est importante. L’intangibilité des services les
rend difficiles à juger au préalable. Les consommateurs peuvent solliciter les conseils
d’amis, mais pour évaluer ils utilisent les informations qu’ils reçoivent du service
où ils achètent. Le client qui vient pour la première fois fait un essai. Si l’hôtel ou le
restaurant le satisfait, il reviendra.
Lors de l’achat des produits d’hôtellerie, de restauration ou de voyage, les clients
utilisent souvent le prix comme un indicateur de qualité. À titre d’exemple, une diri-
geante d’entreprise, après avoir été soumise à une forte charge de travail, décide de
prendre trois jours de vacances. Elle veut des installations de luxe et un bon service
de restauration. Elle est prête à payer 175 $ la nuit pour la chambre. Elle appelle un
hôtel qui propose un tarif spécial de 85 $. Cet hôtel est certainement en mesure de
satisfaire ses besoins et a simplement baissé son tarif pour faciliter la décision de la
cliente. Dans ce cas, il a trop baissé son prix pour attirer la cliente, car elle n’a jamais
visité l’hôtel et le percevra comme étant au-dessous de son standard. Lorsqu’on
utilise le prix pour créer de la demande, il faut faire attention que cela ne crée pas
une fausse perception de la qualité du produit chez le consommateur.
Lorsque les clients achètent des produits de l’hôtellerie, de la restauration ou du
tourisme, ils perçoivent souvent des risques à l’achat. Si les clients veulent partager
un repas avec des amis ou collègues de travail, ils les invitent souvent dans un restau-
rant qu’ils ont déjà fréquenté. Les consommateurs ont tendance à être fidèles aux
restaurants et hôtels qui correspondent à leurs besoins. Un organisateur de réunions
est hésitant à changer d’hôtel si l’hôtel a fait un bon travail.
Les clients de l’hôtellerie, de la restauration et du tourisme se blâment eux-mêmes
souvent lorsqu’ils sont insatisfaits. Un client qui commande de la langoustine peut
être mécontent du plat mais ne se plaint pas parce qu’il se reproche d’avoir fait un
mauvais choix. Il aime la manière dont son restaurant préféré cuisine les langous-
tines, mais il aurait dû savoir que ce restaurant-là n’était pas en mesure de les préparer
de la même façon. Lorsque le serveur lui demande si tout va bien, le client n’osera pas
manifester son mécontentement. Les employés doivent avoir conscience qu’un client
insatisfait ne se plaindra peut-être pas. Ils devraient essayer de rechercher les sources
d’insatisfaction des clients et les résoudre. Un serveur remarquant un client qui ne
mange pas devrait lui demander s’il peut lui proposer un autre plat et en suggérer
certains qui pourraient être servis très rapidement.
Source : V . Zeithaml, “How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services”, in
J . Donnelly et W .R . George (dir .), Marketing of Services, Chicago, American Marketing Association,
1981, p . 186-190 .
Synthèse
• Les entreprises font appel aux chargés d’études marketing pour comprendre comment
les consommateurs répondront aux différentes caractéristiques du produit, à son prix
et aux actions de communication, et pour bénéficier d’un avantage concurrentiel.
Les stimuli marketing et ceux de l’environnement du consommateur entrent dans la
« boîte noire » du consommateur où ils sont transformés en un ensemble de réponses
observables : le choix du produit, de la marque, du distributeur, du moment et du
montant de l’achat.
• Les achats des consommateurs sont fortement influencés par les facteurs cultu-
rels, sociaux (comme l’appartenance ou le désir d’appartenir à un groupe), personnels
(comme l’âge, la profession, la situation économique, le style de vie, la personnalité
et le concept de soi) et psychologiques (comprenant la motivation, la perception, l’ap-
prentissage, les croyances et attitudes).
• Le processus de décision de l’acheteur se décompose en cinq étapes : la recon-
naissance du problème, la recherche d’information, l’évaluation des alternatives, la
décision d’achat et le comportement post-achat. Le processus d’achat commence donc
bien avant et finit bien après l’acte d’achat, ce qui encourage le marketeur à ne pas se
concentrer uniquement sur la décision d’achat.
Activités
1. Expliquez pourquoi les marketeurs étudient le comportement du consommateur
et discutez les caractéristiques qui affectent le comportement d’achat. Selon vous,
quelles caractéristiques auront l’impact le plus important sur votre choix d’un res-
taurant pour célébrer un événement particulier, tel un anniversaire ?
2. Expliquez à quel moment la famille peut avoir une grande influence sur le compor-
tement d’achat à propos du choix des restaurants.
3. Choisissez un concept de restaurant que vous appréciez et que vous aimeriez déve-
lopper à l’étranger. Comment les facteurs du tableau 6.2 auront une influence
positive ou négative quant au succès de votre restaurant ?
Application
1. Choisissez une organisation du secteur de l’accueil et du tourisme. Vous êtes en
charge de la conception d’une publicité pour les clients de cette organisation. Com-
ment détermineriez-vous le message de cette publicité ?
2. Interrogez plusieurs personnes à propos de la manière dont elles choisissent un hôtel
dans une ville où elles ne sont jamais allées, un restaurant pour un événement par-
ticulier, ou un endroit pour les vacances. Qu’avez-vous appris au sujet du processus
de décision de l’acheteur à partir de ces discussions ?
Pour action
Allez sur le site Internet d’une organisation du tourisme et de l’accueil (ex. : un hôtel,
une compagnie de croisières, un restaurant). Présente-t-il des rubriques séparées pour les
groupes ou les acheteurs organisationnels ? Le cas échéant, en quoi l’information de ces
rubriques diffère-t-elle des rubriques destinées au consommateur ? (S’il n’y a pas de site
distinct, cherchez une autre organisation jusqu’à ce que vous trouviez un site spécifique
pour les groupes et les acheteurs organisationnels.)
Chapitre 7
Le comportement d’achat des organisations
et les marchés de groupe du tourisme d’affaires
Objectifs 1. Le processus d’achat des

1 . Comprendre le processus organisations
d’achat organisationnel .
Dans la plupart des hôtels et pour beaucoup
2 . Identifier l’importance des parti- de prestataires de services de restauration, les
cipants dans le processus d’achat organisations représentent un pourcentage
organisationnel .
des ventes important. À certains égards, les
3 . Identifier les principales sources marchés des entreprises sont identiques aux
d’influence sur les acheteurs marchés des consommateurs. Par exemple, les
organisationnels . deux impliquent des personnes qui prennent
4 . Identifier et décrire les marchés des décisions d’achat pour satisfaire des besoins.
de groupes dans l’industrie de Toutefois, les marchés d’entreprises diffèrent à
l’accueil . de nombreux égards des marchés de consom-
mateurs : dans la structure du marché et de
la demande, dans la nature de l’unité d’achat,
dans les types de décisions et dans le processus
de décision.
Nous allons aborder les marchés de groupe du
tourisme d’affaires qui génèrent une activité
importante pour le secteur de l’accueil et du
tourisme.
1.1. La structure du marché

et la demande
Une demande dérivée
La demande organisationnelle est une demande
dérivée. Elle arrive en dernier, après la demande
de biens ou de services de consommation. Elle
dépend des entreprises qui font travailler le
secteur de l’accueil et du tourisme avec des
réunions, des foires, des salons, des congrès ou
tout autre type d’événements. C’est pourquoi
il s’agit d’une demande dérivée : elle dépend
d’une autre activité située « en amont » (ainsi, la vente des chambres d’hôtel dépend du
nombre de participants à tel ou tel salon).
Par exemple, Las Vegas accueille deux salons pour les accessoires automobiles. Ces expo-
sitions attirent une fréquentation cumulée de plus de 100 000 personnes. La vente de ces
produits est intrinsèquement liée à la vente de voitures : si celle-ci chute, la demande de
ces produits va s’écrouler. Les professionnels vont réduire leurs dépenses et leur partici-
pation à ces conventions chutera également, causant une perte de recettes pour les hôtels,
casinos, restaurants et spectacles de la ville.
Grâce à une bonne analyse de l’environnement, les responsables marketing peuvent
identifier les nouveaux secteurs d’activités, les nouvelles entreprises ainsi que les asso-
ciations. Ils examinent ces organisations pour trouver de bons partenaires commerciaux.
Les gestionnaires d’hôtels ont besoin de connaître la santé financière des entreprises
et des associations auxquelles ils proposent leurs services. Si les clients traversent des
moments difficiles, les managers doivent chercher des entreprises qui sont en bonne
santé pour remplacer la perte d’activité avant qu’elle n’affecte le revenu par chambre
disponible (RevPAR).
Une activité B to B
Comparés aux achats des consommateurs, les achats d’une organisation impliquent géné-
ralement plus de personnes et font habituellement intervenir un acheteur professionnel.
Les hôtels doivent employer des commerciaux parfaitement formés pour négocier avec
ces acheteurs professionnels. Il s’agit d’échanges B to B (business to business, d’orga-
nisation à organisation), et non de B to C (business to consumer, du professionnel au
consommateur).
En effet, les entreprises qui utilisent fréquemment des hôtels pour y tenir des réunions
peuvent embaucher leur propre organisateur. Aux États-Unis, cette fonction est assurée
par des « meeting planners » qui appartiennent à des associations telles que la Meeting
Planners International (MPI) ou l’International Congress and Convention Associa-
tion (ICCA). En France, l’organisation de grands événements est prise en charge par des
chefs de projet événementiels qui appartiennent à des structures externes à l’entreprise
comme GL Events. Par ailleurs, un hôtel peut être amené à traiter avec des agents de
voyages dont le travail consiste à trouver les meilleurs tarifs pour les billets d’avion, les
locations de voitures et les prestations hôtelières. Il est donc nécessaire pour un hôtel de
disposer d’un personnel compétent, à même de traiter avec des interlocuteurs parfaite-
ment formés aux techniques de négociation.
En outre, une fois qu’un événement (comme une réunion) ou que des chambres sont
vendus à des entreprises ou des agents de voyages, le compte client est remis au manager
qui devra s’assurer que la prestation sera produite conformément aux attentes de son
client.
1.2. Des décisions d’achat complexes

Les acheteurs organisationnels sont généralement confrontés à des décisions d’achat
plus complexes que celles des consommateurs. Leurs achats impliquent souvent des
budgets considérables et des contraintes techniques complexes (taille des chambres,
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 189
configuration des salles de travail, équipement audiovisuel, etc.), des considérations

économiques et des interactions entre un grand nombre de personnes à tous les niveaux
de l’organisation. Le processus d’achat organisationnel tend à être plus formalisé que
celui des consommateurs et fait intervenir des acheteurs professionnels, c’est-à-dire des
personnes payées par l’organisation pour acheter des produits ou des services en son
nom.
Plus l’achat est complexe, plus il est probable que plusieurs personnes participent au
processus de prise de décision. Si une entreprise organise une série de réunions de vente à
des endroits différents, elle devra obtenir des devis de la part de plusieurs hôtels et passer
du temps à analyser ces offres.
1.3. L’interdépendance acheteur-vendeur

Enfin, dans le processus d’achat organisationnel, l’acheteur et le vendeur sont souvent
très dépendants l’un de l’autre. En effet, la vente est un processus consultatif. Le personnel
d’une entreprise hôtelière développe des menus, des soirées à thème et des pauses café
intéressants et créatifs. Il collabore avec les organisateurs de réunions pour résoudre
d’éventuels problèmes. En bref, les membres du personnel doivent travailler étroitement
avec les organisations clientes pour trouver des solutions adaptées à leurs besoins. Les
entreprises de l’hôtellerie et de la restauration fidélisent leurs clients en répondant à leurs
besoins actuels et en pensant dorénavant à répondre à leurs besoins futurs.
Le métier d’organisateur d’événements est présent dans les centres de congrès, les hôtels,
les restaurants, les musées et d’autres lieux qui répondent aux besoins d’une organisation.
Certains diplômés de formations spécialisées dans l’accueil et le tourisme deviendront
des organisateurs d’événements pour des entreprises du secteur de l’événementiel, des
centres de congrès, des traiteurs ou des hôtels où ils travailleront comme commerciaux.
2. Le centre d’achat
L’unité de prise de décision d’un groupement d’achat, parfois appelée « centre d’achat »,
concerne « toutes les personnes et les groupes qui participent au processus de prise de
décision d’achat, qui partagent des objectifs communs et les risques découlant des déci-
sions prises1 ».
2.1. Les différents intervenants au processus de décision d’achat

Le centre d’achat comprend tous les membres de l’organisation qui jouent l’un des six
rôles suivants dans le processus de prise de décision d’achat2 :
• Les utilisateurs. Ils utilisent le produit ou le service. Ils sont souvent à l’origine de la
proposition d’achat et aident à définir les spécificités du produit. Si les participants
d’une réunion de vente ont eu une mauvaise expérience, ils sont habituellement en
1. F.E. Webster, Jr. et Y. Wind, Organizational Buying Behavior, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1972, p. 33-37.
2. Ibid., p. 78-80.
mesure d’influencer la société pour qu’à l’avenir elle ne fasse plus appel à ce presta-
taire de services.
• Les influenceurs. Ils jouent un rôle direct dans la décision d’achat, mais ils ne
prennent pas eux-mêmes la décision finale. Souvent, ils aident à définir les spécificités
et fournissent des renseignements pour évaluer les solutions alternatives. Les anciens
présidents d’associations peuvent exercer une influence dans le choix d’un lieu de
réunion. Les secrétaires de direction, un conjoint, des managers régionaux peuvent
exercer une influence considérable dans la sélection des sites pour les réunions, les
séminaires, les conférences et autres réunions de groupe.
• Les décideurs. Les décideurs sélectionnent les exigences en termes de produits et de
fournisseurs. Par exemple, le directeur des ventes d’une entreprise pour le sud-est de
la France sélectionne l’hôtel et négocie les prestations lorsqu’une réunion des ventes
a lieu dans son secteur.
• Les approbateurs. Les approbateurs autorisent les actions proposées par les décideurs
ou les acheteurs. Bien que le directeur des ventes de la région Sud-Est organise la
réunion, les contrats peuvent avoir besoin d’être soumis au directeur commercial ou
au directeur marketing pour approbation officielle.
• Les acheteurs. Les acheteurs ont autorité formelle pour la sélection des fournisseurs
et la définition des conditions d’achat. Les acheteurs peuvent aider à formuler les
spécifications du produit et jouent un rôle majeur dans la sélection des fournisseurs
et la négociation.
• Les gatekeepers. Ceux-ci ont le pouvoir d’empêcher les vendeurs ou les informations
d’atteindre les membres du centre d’achat. Par exemple, le commercial d’un hôtel qui
téléphone à un planificateur de réunion peut avoir à passer le barrage d’une secrétaire.
La secrétaire peut facilement empêcher le vendeur de voir le planificateur de réunion,
en omettant de transférer les messages, en indiquant au vendeur que le planificateur
de réunion n’est pas disponible, ou en demandant tout simplement au planificateur de
réunion de ne pas traiter avec le vendeur.
2.2. Quel interlocuteur pour le vendeur ?

Les centres d’achat varient selon le nombre et le type de participants. Les vendeurs qui
traitent avec des clients organisationnels doivent déterminer les points suivants :
• Qui sont les principaux participants à la décision ?
• Quelles décisions influencent-ils ?
• Quel est leur niveau d’influence ?
• Quels critères d’évaluation chaque participant peut-il utiliser ?
Lorsqu’un centre d’achat comprend de multiples participants, le vendeur peut ne pas
avoir le temps ou les ressources nécessaires pour atteindre chacun d’entre eux. Les struc-
tures commerciales de petite taille se concentrent sur les principaux conseillers d’achat
et décideurs. Il est important de ne pas passer directement par le supérieur hiérarchique
du décideur : la plupart des décideurs apprécient de sentir qu’ils contrôlent la décision
d’achat. Passer outre un décideur et travailler directement avec son supérieur créera
certainement chez lui du ressentiment. Dans la plupart des cas, le supérieur va laisser la
décision au décideur.
Les grandes structures commerciales font en sorte d’atteindre l’intégralité des partici-
pants à la décision d’achat et ce, quel que soit leur niveau d’intervention, pour essayer de
les convaincre un par un de choisir l’offre de l’entreprise.
3. Les facteurs influençant les acheteurs

organisationnels
Les acheteurs organisationnels sont soumis à de nombreuses influences. Certains four-
nisseurs supposent que les influences les plus importantes sont d’ordre économique. Ils
pensent que les acheteurs favorisent le fournisseur offrant le prix le plus bas, le meilleur
produit ou plus de service. Ce point de vue suggère que les marketeurs du secteur de
l’accueil devraient se concentrer sur les variables de prix et de coûts.
D’autres estiment que les acheteurs répondent à des facteurs personnels tels que des
faveurs, des attentions ou des informations confidentielles qui leur permettront d’éviter
les risques inhérents à toute prise de décision. Une étude menée sur des acheteurs de dix
grandes entreprises a conclu que les émotions et les sentiments jouent un rôle important
dans leur processus de décision. Ils répondent à un besoin de reconnaissance et privilé-
gient la valorisation de leur « image » personnelle en achetant auprès de sociétés connues,
et en favorisant les fournisseurs qui leur témoignent du respect et de la considération.
Ils « réagissent exagérément » aux affronts réels ou imaginaires, et tendent à rejeter les
entreprises qui ne parviennent pas à répondre à leurs attentes ou transmettent leurs
devis en retard3.
En réalité, les acheteurs organisationnels sont généralement sensibles, à la fois, aux
facteurs économiques et personnels. En cas de forte similarité entre les offres des fournis-
seurs, le prix devient un facteur important. Lorsque des produits concurrents diffèrent
sensiblement, les acheteurs sont confrontés à de nombreuses autres variables que les
seules comparaisons de prix.
Les diverses influences sur les acheteurs organisationnels peuvent être classées en quatre
groupes principaux (voir figure 7.1) : les facteurs environnementaux, organisationnels,
les relations interpersonnelles et individuelles4.
3. Voir E.G. Brierty, R.W. Eckles et R.R. Reeder, Business Marketing, 3e éd., Upper Saddle River, Prentice
Hall, 1998, chap. 3 ; M. Harding, “Who Really Makes the Purchasing Decision?”, Industrial Marketing,
septembre 1966, p. 76. Ce point de vue est plus largement développé dans E. Dichter, “Industrial Buying Is
Based on Same ‘Only Human’ Emotional Factors That Motivate Consumer Market’s Housewife”, Industrial
Marketing, février 1973, p. 14-16.
4. F.E. Webster, Jr. et Y. Wind, Organizational Buying Behavior, op. cit.
Figure 7.1 – Influences majeures sur le comportement d’achat organisationnel

Facteurs
environnementaux
Facteurs
Développement organisationnels
économique Facteurs
Conditions Objectifs interpersonnels
Facteurs individuels
d’approvisionnement Politiques
Innovations Autorité Âge
technologiques Procédures Revenu
Rôle Éducation Acheteurs
Dév. politiques Structure
Empathie Position hiérarchique
et réglementation organisa- Personnalité
Développement tionnelle Persuasion Prise de risque
de la compétitivité
Systèmes
Culture
et habitudes
Les marketeurs doivent connaître les influences environnementales, organisationnelles,

interpersonnelles et individuelles auxquelles sont soumis les membres du centre d’achat
et, de manière plus générale, ils doivent connaître leurs clients afin d’adapter leurs
tactiques à chacun d’entre eux.
3.1. L’environnement économique

Les acheteurs organisationnels sont fortement influencés par l’environnement écono-
mique présent et futur. Certains facteurs tels que le niveau de la demande primaire,
les perspectives économiques et les coûts sont importants. En période de récession, les
entreprises réduisent leurs budgets de déplacement, à l’inverse des périodes de crois-
sance.
3.2. Les facteurs organisationnels

Chaque organisation a des objectifs précis, des politiques, des procédures, des struc-
tures organisationnelles et des systèmes liés à l’achat. Le marketeur qui travaille dans le
secteur de l’accueil doit connaître le fonctionnement des organisations qui constituent
son marché cible ainsi que les éléments suivants pour chacun de ses clients :
• Combien de personnes sont impliquées dans la décision d’achat ?
• Qui sont-elles ?
• Quels sont leurs critères d’évaluation ?
• Quelles sont les politiques et les contraintes de l’entreprise sur les acheteurs ?
3.3. Les facteurs interpersonnels

Le centre d’achat comprend généralement plusieurs participants qui ont des niveaux
d’intérêt, d’autorité et de pouvoir de persuasion différents. Les marketeurs ne connaissent
généralement pas les dynamiques de groupe qui émergent au cours de la décision d’achat.
Cependant, les commerciaux sont, eux, généralement informés des personnalités et des
facteurs interpersonnels qui façonnent l’environnement organisationnel et fournissent
des données utiles à propos des dynamiques de groupe qui se développent dans les
centres d’achat de leurs clients.
3.4. Les facteurs individuels

Chaque participant au processus de décision d’achat a des motivations personnelles, des
perceptions et des préférences. Parmi les facteurs qui influencent le participant au centre
d’achat, les plus couramment cités sont l’âge du participant, son revenu, sa scolarité, son
identité professionnelle, sa personnalité et ses comportements face au risque. Ainsi les
acheteurs n’ont pas tous le même style d’achat.
4. Les décisions d’achat organisationnel

Les acheteurs organisationnels n’achètent pas des biens et des services destinés à leur
consommation personnelle. Ils achètent leurs produits hôteliers pour servir de lieu de
formation, pour récompenser les employés et les distributeurs, et pour fournir l’héber-
gement à leurs employés. Le modèle d’achat est appelé « grille d’achat ». Les huit étapes
du processus d’achat organisationnel qui ont été identifiées sont appelées « étapes
d’achat »5. Ces étapes s’appliquent à un nouvel achat. En cas de réachat, avec modifica-
tion ou à l’identique, certaines étapes sont abrégées ou supprimées.
4.1. La reconnaissance du besoin

Le processus d’achat commence lorsque quelqu’un dans l’entreprise reconnaît un
problème ou besoin auquel on peut répondre par l’acquisition d’un bien ou d’un service.
La reconnaissance des besoins peut répondre à des stimuli internes ou externes.
En interne, un nouveau produit peut créer le besoin d’une série de réunions pour présenter
ses caractéristiques à la force de vente. Un gestionnaire des ressources humaines peut
remarquer la nécessité de former des employés et organiser une réunion de formation.
Un PDG peut avoir l’impression que l’équipe de direction tirerait profit d’un séminaire.
En externe, un acheteur peut voir une publicité ou recevoir l’appel d’un des commer-
ciaux d’un hôtel dont l’offre pour l’organisation de séminaires semble particulièrement
intéressante. Les responsables marketing peuvent stimuler la reconnaissance du besoin
en développant les moyens de communication comme la publicité, l’envoi de newsletters
ou un bon référencement.
4.2. La description du besoin

Après avoir reconnu un besoin, l’acheteur cherche à déterminer les exigences auxquelles
devra répondre le produit et à formuler une description générale du besoin. Pour une
5. Voir T. Reilly, “All Sales Decisions Are Emotional for the Buyer”, Selling, juillet 2003, p. 13 ; P.J. Robinson,
C.W. Faris et Y. Wind, Industrial Buying Behavior and Creative Marketing, Needham Heights, Allyn & Bacon,
1967, p. 14.
réunion de formation, cela pourrait inclure des exigences en termes de nourriture et

de boissons, d’espaces de réunion, d’équipements audiovisuels, d’espace de détente, de
collation et de chambres. La personne en charge d’organiser une réunion pour une entre-
prise travaille avec d’autres personnes, comme le directeur des ressources humaines, le
responsable de la formation et les participants potentiels, pour recueillir les doléances et
les exigences à reporter dans le cahier des charges de l’événement. Ensemble, ils déter-
minent l’importance du prix, de l’espace de réunion, des chambres, des repas et des
boissons, etc.
Le marketeur de l’hôtel peut aider l’acheteur au cours de cette phase. En effet, il arrive
souvent que l’acheteur n’ait pas connaissance des avantages associés aux différentes
caractéristiques du produit. Un marketeur attentif peut aider les acheteurs à définir leurs
besoins et mettre en évidence les réponses proposées par l’hôtel.
4.3. L’élaboration du cahier des charges

Une fois que les exigences générales ont été déterminées, il s’agit maintenant de détailler
les spécifications techniques recherchées, et donc d’élaborer un cahier des charges.
Dans le cas de l’organisation d’une réunion, tous les besoins et exigences des clients
doivent être détaillés. Par exemple, une réunion peut nécessiter que l’hôtel dispose de
vingt chambres, d’une salle de réunion pour vingt-cinq personnes configurée comme
une salle de classe avec un tableau, un vidéoprojecteur et une pièce attenante pour le
déjeuner. Pour les réunions de plus grande envergure, nécessitant une zone d’exposi-
tion, le besoin d’information devient encore plus complexe. Souvent, les renseignements
demandés comprennent la disponibilité de points d’eau, les hauteurs de plafond, les
largeurs de porte, le matériel informatique à disposition, les dispositifs de sécurité et
des procédures pour la réception, et le rangement du matériel avant l’événement. Les
vendeurs doivent être prêts à répondre aux questions de leur client potentiel quant à la
capacité de l’hôtel à satisfaire aux spécifications du produit.
4.4. La recherche des fournisseurs

L’acheteur effectue alors une recherche de fournisseurs pour identifier le prestataire le
plus approprié. Il peut examiner le site de l’établissement, prendre des renseignements
sur un site comparateur, utiliser des guides spécialisés ou contacter des hôtels qu’il
connaît déjà. Les hôtels qualifiés peuvent recevoir la visite de l’organisateur de réunion.
Pour clôturer cette étape, l’acheteur établit une courte liste des fournisseurs.
4.5. Les appels d’offres

Une fois que l’organisateur de réunion a rédigé la liste de fournisseurs, les hôtels sont
invités à soumettre des propositions. Ainsi les marketeurs d’hôtel doivent avoir des
compétences pour la recherche, la rédaction et la présentation de propositions. Ces
dernières devraient avoir une orientation marketing et ne pas se contenter d’être de
simples documents techniques. Les marketeurs doivent positionner les capacités et les
ressources de leur hôtel afin qu’il se distingue de la concurrence. De nombreux hôtels
ont par exemple développé des vidéos promotionnelles à cette fin.
4.6. La sélection du fournisseur

À ce stade, les membres du centre d’achat examinent les propositions pour sélectionner le
fournisseur. Ils effectuent une analyse détaillée de chaque proposition. Il arrive fréquem-
ment que le centre d’achat établisse une liste de critères, classés par ordre d’importance,
et évalue en fonction la performance de chaque société. La proposition d’un hôtel peut
être analysée en prenant en compte les installations physiques, la capacité de l’établis-
sement à fournir le service demandé ainsi que le professionnalisme de ses employés. En
général, les organisateurs de réunions envisagent les critères suivants dans leur choix
d’un fournisseur :
• les chambres ;
• les salles de réunion ;
• la nourriture et les boissons ;
• l’équipement informatique ;
• les procédures de facturation ;
• les enregistrements, à l’arrivée et au départ ;
• le personnel ;
• la disponibilité de l’information en ligne.
La technologie permet aux organisateurs de réunions de faire une visite virtuelle de l’es-
pace de réunion. Des sociétés comme emarketing360.com se spécialisent dans la capture
vidéo d’espaces de réunion pour les rendre accessibles aux acheteurs sur Internet. L’en-
treprise Meeting Matrix propose un site Internet mettant à disposition des informations
sur les lieux de réunion6. Il présente notamment les plans des salles et des vidéos des
espaces de réunion. Ce service aide les organisateurs à affiner leur sélection, voire à faire
leur choix sans visiter l’établissement.
L’entreprise peut tenter de négocier de meilleurs prix et/ou conditions avec ses fournis-
seurs privilégiés avant de faire la sélection finale. Pour un marketeur dans le secteur
de l’hôtellerie, il existe plusieurs façons de contrer une demande de baisse de prix. Par
exemple, il peut essayer de voir avec son client si les dates peuvent être déplacées d’une
période de forte fréquentation vers une période où la demande est moins élevée. Il peut
aussi essayer de modifier les menus pour privilégier des matières premières moins
coûteuses. Il peut mentionner la valeur des services dont bénéficie l’acheteur, surtout
lorsque les prestations proposées sont d’un niveau supérieur à celles des concurrents.
4.7. La procédure de passation de commande

L’acheteur passe alors commande auprès de l’hôtel qui a été choisi, en précisant les détails
techniques de procédure de commande. L’hôtel répond en proposant un contrat formel à
l’acheteur. Le contrat spécifie les dates limites pour la réservation des chambres, la date
et l’heure auxquelles l’hôtel demandera de libérer les chambres, ainsi que des garanties
minimales concernant la nourriture et les boissons. De nombreux hôtels et restaurants
6. www.newmarketinc.com/products/meetingmatrix
ont transformé ce qui aurait dû être un banquet rentable en une pure perte, n’ayant pas
fixé de minimum de garanties.
4.8. L’évaluation post-achat

L’acheteur procède à un examen de performance du produit post-achat. Au cours de cette
phase, l’acheteur détermine si le produit a répondu aux attentes. En fonction de l’évalua-
tion, l’entreprise décidera de poursuivre, de modifier ou d’abandonner ses relations avec
le fournisseur. Il est important pour les hôtels d’avoir au moins des entrevues régulières
avec l’organisateur de réunions, afin de s’assurer que tout va bien et, si nécessaire, de
définir les mesures correctives à mettre en place. Cela permet de gérer le service perçu
par l’acheteur et d’éviter que celui-ci n’évalue négativement la performance de l’hôtel.
5. Les marchés de groupe en tourisme d’affaires

5.1. Un marché important et complexe
L’un des plus importants marchés de l’accueil et du tourisme est généré par les entre-
prises. En effet, comme le rappelle Mark Watkins, directeur de la société d’études et de
conseil Coach Omnium, spécialisée dans le tourisme d’affaires, « les entreprises, même
en période de crise ou de post-crise, ont besoin de réunir leurs troupes, leurs revendeurs,
leurs concessionnaires, leurs clients. Les séminaires et conventions sont faits pour cela
et il est difficile de les remplacer par d’autres moyens. Les gens ont besoin de se voir, en
chair et en os. On peut donc penser que si la demande et les niveaux de dépenses des
grandes entreprises et des PME-PMI se présentent en “yo-yo”, il y aura encore durant
longtemps des réunions professionnelles ». Selon Coach Omnium, le marché du tourisme
d’affaires a représenté en 2015 plus de 8 milliards d’euros pour le territoire français7.
Il est important que les responsables marketing comprennent les différences entre un
marché de groupes en tourisme d’affaires et un marché de consommateurs « classiques ».
Le marché des groupes d’affaires est souvent plus complexe et nécessite plus d’informa-
tions techniques que le marché des consommateurs. Les groupes réservent souvent plus
d’une année à l’avance. Pendant ce temps, la dissonance cognitive peut se développer.
Les professionnels du marketing doivent rester en contact avec les acheteurs pour s’as-
surer qu’ils restent convaincus d’avoir pris une bonne décision en choisissant l’hôtel du
vendeur.
Lors du choix d’un hôtel, une des préoccupations importantes pour la personne en
charge d’organiser un événement est de savoir s’il peut accueillir les participants. La
plupart des hôtels ont le potentiel pour attirer des centaines de petites réunions, tandis
que seuls les grands hôtels peuvent attirer des congrès.
Les groupes du tourisme d’affaires constituent un segment très important pour la plupart
des hôtels. Les hôtels qui ont du succès savent quels groupes attirer, comment les utiliser
7. Étude MICE 2015, « L’évolution de la demande en tourisme d’affaires en France, les tendances & le compor-
tement des commanditaires sur ce marché », 23e édition annuelle (www.coachomnium.com).
pour remplir les dates auxquelles l’hôtel a besoin d’être rempli et comment leur vendre
les avantages de l’hôtel plutôt que de se concentrer sur le prix.
Il est toutefois important de préciser qu’il est difficile de trouver un consensus quant à la
définition des termes utilisés pour désigner les événements regroupés sous l’appellation
anglo-saxonne de « meetings industry ». En effet, selon l’OMT, ce terme s’applique si l’ob-
jectif principal d’un voyage est professionnel ou lié au travail. Il peut ensuite être subdivisé
en réunions, conférences ou congrès, salons et foires, et tout autre événement à carac-
tère professionnel. En revanche, des organisations telles que l’International Congress
and Convention Association (ICCA), Meeting Professionals International (MPI) et
Reed Travel préfèrent l’expression « industrie des congrès, réunions, foires et salons »
à l’acronyme MICE (Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions), internationale-
ment utilisé pour désigner le secteur des événements mais qui ne reconnaît pas la nature
industrielle de ces activités.
Les principales catégories de groupes d’affaires traitées dans la suite de ce chapitre sont
les réunions et séminaires, les incentives, et les congrès et conventions.
5.2. Les principales catégories

Les réunions
Le marché des réunions peut être segmenté de plusieurs manières, selon la taille des
réunions, le type de personnes qui y participent, les objectifs qui leur sont attribués, etc.
Ainsi deux marchés primaires peuvent être identifiés : le marché des entreprises (mais
aussi les réunions de petits groupes) et le marché des associations.
Les réunions d’entreprise

Selon Coach Omnium, le terme de réunion est « une appellation générique qui est souvent
utilisée par les entreprises interrogées pour désigner tous types de manifestations. Les
entreprises baptisent séminaires ou réunions toutes sortes de manifestations profession-
nelles où les participants réunis sont isolés de leur milieu professionnel habituel pendant
une journée entière ou plus : séminaire d’entreprise, séminaire de motivation, etc. ».
Du point de vue des employés d’une entreprise, une réunion est une obligation. Comme
leur présence est requise, l’entreprise n’a pas à élaborer et à mettre en œuvre un plan
marketing afin de convaincre les participants. Dès lors, ces réunions sont souvent plani-
fiées avec quelques semaines de délai.
Les réunions d’entreprise varient en importance, d’une réunion du conseil d’adminis-
tration pour dix à douze personnes à une réunion de vente à plusieurs centaines de
personnes. L’étude MICE 20158 de Coach Omnium indique qu’en France, en 2014, la
plupart des manifestations réunissaient entre 20 et 300 personnes et que les réunions
de 10 à 20 personnes tendaient à diminuer depuis une dizaine d’années. De même, elle
précise que ces petites opérations concernent souvent des formations ou des réunions
ponctuelles, qui peuvent être réalisées en interne, sans avoir à faire appel à un prestataire
extérieur et à sortir de l’entreprise.
8. Ibid.
Des agences telles qu’American Express ou Carlson Wagonlit Travel fournissent des
services de gestion de voyages ainsi que d’organisation de réunions pour les entreprises
qui souhaitent externaliser ponctuellement cette fonction. Le commercial d’un hôtel doit
prendre en compte la nature de son interlocuteur lorsqu’il est sollicité pour l’organisation
d’une réunion9.
La principale préoccupation de l’entreprise est que la réunion soit productive et atteigne
les objectifs prévus. Les différents types de réunions d’entreprise comprennent la forma-
tion, le management et l’organisation. Un autre type de réunion d’entreprise est la
réunion de motivation et/ou de récompense (incentive), qui sera examinée plus loin.
Pour la personne en charge d’organiser une réunion pour le compte d’une entreprise, en
dehors du prix, les attributs les plus importants dans le choix de la destination sont la
disponibilité des hôtels, la facilité et les coûts de transport, ainsi que la distance des parti-
cipants par rapport à la localisation de l’hôtel. Voici quelques-uns des facteurs parmi les
plus importants dans le choix d’un hôtel :
• le cadre de l’hôtel ;
• la qualité de la nourriture ;
• les tarifs ;
• les chambres ;
• l’accès Wi-Fi ;
• un centre de bien-être et de remise en forme ;
• un service d’assistance ;
• une procédure de facturation de qualité.
Les personnes en charge d’organiser des réunions pour les entreprises veulent s’assurer que
l’événement sera productif et qu’il générera une valeur satisfaisante par rapport à la somme
investie. Le succès d’une réunion dépend généralement de la qualité de son organisation.
Les hôtels intéressés par la conquête et la fidélisation de tels événements doivent veiller à ce
que les salles de réunion soient adéquates et correctement configurées. Comme le bien-être
des participants est primordial, les chambres constituent un point auquel les hôtels doivent
accorder une grande importance. Il en est de même pour le cadre, la qualité de la nourri-
ture et tous les éléments cités précédemment. Les installations de loisirs peuvent également
être importantes. Lors d’une réunion technique s’étalant sur plusieurs jours, l’interaction
des participants en dehors des réunions formelles est précieuse. Les sports en extérieur et
en équipe, tels que le golf ou le tennis, peuvent être utilisés pour encourager les participants
à interagir socialement et briser la monotonie des séances individuelles en salle. De même,
une sortie au restaurant en soirée, du sport ou un événement culturel peut servir de pause
agréable pour les participants.
La culture d’entreprise joue également un rôle important dans le choix des lieux de
réception. Les commerciaux d’un hôtel doivent développer leur compréhension de la
culture d’entreprise du client pour avoir une idée des avantages que l’hôtel peut lui
offrir. Certaines sociétés pensent que les réunions devraient être austères plutôt que
9. HSMAI eConnect, www.hsmai.org

somptueuses. De telles entreprises peuvent avoir l’impression qu’elles montrent l’exemple

à leurs employés en les encourageant, par exemple, à dépenser judicieusement. D’autres
réunions sont perçues comme un moment pour permettre aux employés de se détendre
et de s’amuser, une pause bien méritée. Les entreprises qui estiment que les réunions
devraient à la fois éduquer, remotiver les employés et construire leur enthousiasme sont
prêtes à dépenser plus d’argent pour la nourriture et les boissons, les loisirs, et pour
résider dans des hôtels de luxe.
Les réunions de petits groupes

Même si les petites réunions, à moins de 50 personnes, sont en perte de vitesse en France
depuis une dizaine d’années, elles gagnent l’attention des chaînes d’hôtels outre-Atlan-
tique. Bien que faibles en termes de nombre de participants, des milliers de petites réunions
sont organisées chaque mois. Les hôtels et les chaînes d’hôtels ont développé des offres
spéciales pour les petites réunions, un segment souvent négligé par les grands hôtels.
L’enseigne Sheraton a développé des centres de conférence pour dirigeants. Ces centres
sont conçus pour des réunions de conseil stratégique, des séances de planification et
des sessions de formation. Les commodités offertes dans les centres ont été mises au
point à la suite de réunions de groupes de discussion avec les clients pour savoir ce qu’ils
voulaient au sein de petites réunions. Ces équipements sont inclus dans la conférence
des dirigeants ainsi que les salles de réunion « intelligentes ». Par exemple, les hôtels de
standing Sheraton en Europe offrent le « Sheraton Smart Meetings », un programme
conçu pour fournir toute la technologie nécessaire aux personnes chargées d’organiser
de petites réunions. L’offre « Smart Meetings » propose des chambres dotées de lignes
RNIS (réseau numérique à intégration de services), des ports de données dans le plan-
cher qui permettent aux participants de se connecter au réseau Internet, un système de
projection intégré et une visioconférence sur ligne fixe. Les petites réunions sont souvent
organisées dans un délai inférieur à 30 jours. Ainsi le Sheraton a également accéléré le
processus de réservation en ciblant les réunions de 15 à 40 personnes pour lesquelles la
décision de réservation est rapide.1011
Certains restaurants conçoivent leur espace afin d’organiser des réunions. Ainsi, Marketing en action 7.1
il est possible de prévoir une salle à côté de la salle principale qui pourrait être
fermée pour accueillir des réunions, afin d’utiliser le restaurant comme espace de
restauration le week-end ou comme salle de réunion le reste de la semaine. Selon
un cabinet de recherche, les réunions qui se tiennent dans un espace de 700 m2 ou
moins ont augmenté de plus de 25 % au cours des dernières années. Les réunions de
50 personnes ou moins peuvent être une source de bonnes affaires pour un restau-
rant. Elles se tiennent souvent en dehors des heures de pointe, notamment durant
la semaine. Le restaurant Dante à Boston développe son activité par l’organisation
de grands événements privés, avec 70 % de ses affaires qui proviennent de petites
réunions. Il a son propre responsable marketing des événements. De nombreux
restaurants ajoutent des chambres privées et embauchent des vendeurs pour obtenir
leur part du marché des réunions11.
10. Voir S.J.F. Braley, “The Big Picture”, Meetings & Conventions, octobre 1998, p. 2-35.
11. N. Kooker, “Small Meetings Driving Big Hotel, Restaurant Business”, Boston Business Journal, 9 novembre
2007.
Les réunions d’associations

Les associations parrainent de nombreux types de réunions, y compris au niveau
régional, des assemblées extraordinaires, des réunions de formation et de conseils d’ad-
ministration.
Selon une source gouvernementale, en France, le nombre d’associations s’élève à plus d’un
million et représente un budget cumulé supérieur à 59 milliards d’euros, soit un équi-
valent temps plein de plus d’un million d’emplois auxquels s’ajoutent près de 14 millions
de bénévoles12. Si près de 60 % des associations emploient moins de 5 salariés, les 3 000
plus grandes emploient au moins 1 000 salariés. L’Association française de marketing13
(AFM), qui regroupe des enseignants-chercheurs du domaine du marketing, organise de
multiples événements comme des journées d’études ou des ateliers thématiques.
Les membres d’une association assistent volontairement aux réunions. L’hôtel doit
travailler avec les personnes en charge d’organiser ces réunions pour rendre la desti-
nation aussi attrayante que possible. Il faut veiller à ce que ce client soit conscient des
attractions locales et, le cas échéant, proposer des suggestions. Le marketeur doit mettre
en avant la destination autant que l’hôtel.
Les attributs les plus importants d’une destination pour la personne qui organise une
réunion pour le compte d’une association sont la disponibilité de l’hôtel et des instal-
lations, la facilité de transport, la distance par rapport aux participants et les coûts de
transport. Le climat, les loisirs et les activités culturelles ne sont pas aussi importants que
pour le cas du marché des conventions parce que la réunion elle-même est l’événement
majeur. Lors de la sélection d’un hôtel, l’organisateur de la réunion pour une association
est attentif à la qualité de la restauration, aux tarifs, aux salles de réunion, aux procédures
de facturation. On notera que, pour la personne en charge de l’organisation, la nourri-
ture et les boissons sont les attributs les plus importants.
Les incentives
Les incentives (ou « incitations »), un sous-ensemble unique du segment du tourisme
d’affaires en groupe, désignent des techniques de stimulation ou de récompense que
les participants reçoivent pour atteindre ou dépasser un objectif. Les entreprises attri-
buent des récompenses pour les performances individuelles ou d’équipe. Par exemple,
les employés de la région commerciale la plus performante peuvent être félicités ainsi.
Michael Kennedy, responsable du développement commercial du commerce de détail
à Isuzu Commercial Truck of America, a conservé son programme intitulé « le Cercle
des gagnants » en le justifiant ainsi : « Si vous interrogez nos vendeurs, le Cercle des
gagnants serait l’une des principales raisons pour lesquelles ils veulent travailler pour
nous. » Cela montre la force d’un programme de stimulation bien organisé. Les meilleurs
vendeurs du Cercle des gagnants bénéficient d’un voyage vers une prestigieuse destina-
tion internationale. Les lauréats du niveau Argent remportent quant à eux un voyage
vers une destination nationale. Kennedy montre la valeur d’un voyage de motivation en
rappelant le pourcentage des ventes, qui est toujours élevé, généré par les gagnants. Le
commercial d’un hôtel proposant des incentives doit être en mesure d’aider son client à
12. V. Tchernonog, M. Tabariés, P. Thiéry et A. Hubert, « Le paysage associatif français », Bulletin de statistiques
et d’études, ministère de la Santé, de la Jeunesse et des Sports, n° 07-04, novembre 2007.
13. www.afm-marketing.org
justifier les dépenses. Le pourcentage des ventes des participants est un excellent moyen
pour le faire14.
Puisque les voyages servent de récompense, les participants doivent percevoir la destina-
tion et l’hôtel comme quelque chose de spécial. Le climat, les installations de loisirs et les
sites touristiques sont importants dans la liste des critères souhaités par les organisateurs
de réunions de motivation15. Pour les entreprises situées aux États-Unis, les Caraïbes,
Hawaï, l’Europe et les destinations de resorts à l’intérieur de la zone continentale des
États-Unis sont des destinations communément utilisées pour les voyages de motiva-
tion. Le bon emplacement et d’excellentes installations sont importants. Brian Jones,
vice-président senior des ventes au sein du Morgans Hotel Group, affirme qu’« il s’agit
également de créer des expériences uniques qui motivent, célèbrent ou éduquent. Plus
nous parlerons de ces questions, plus nous aurons du succès16 ».
Les voyages de motivation duraient auparavant de trois à sept jours. Toutefois, la tendance
actuelle est aux voyages courts afin de ramener rapidement les participants à leur emploi.
Scott Walker, directeur des programmes d’incitation pour les hôtels Hyatt, affirme :
« On passe de cinq nuits à quatre, mais en ajoutant des suppléments. » Ces suppléments
comprennent les repas, des soins de spa, une partie de golf ou des bons-cadeaux Hyatt,
chèque à dépenser selon son bon plaisir17.
La dépense moyenne par chambre est élevée. Les gagnants des voyages de motivation
reçoivent parfois un dépôt en espèces sur leur compte qui peut être utilisé pour leurs
charges personnelles ou des services fournis par l’hôtel, comme la location d’une voiture.
Par exemple, les participants au voyage d’incentive parrainé par Revlon pour les meil-
leures performances de ventes régionales ont reçu un crédit de 500 $ sur leur note d’hôtel
qui pouvait être dépensé comme ils le souhaitaient. Dans de tels cas, les participants
passent librement dans les restaurants et les bars de l’hôtel, souvent en complément du
crédit, avec leur propre argent. Ainsi un voyage de motivation peut être très rentable
pour un hôtel.
Le voyage de motivation peut être géré en interne ou par des agences de services spécia-
lisées dans les incentives, des agences de voyages ou des consultants. La tendance est
en train de passer d’une organisation de prise en charge en interne vers le recours à
des sociétés externes spécialisées. Une des raisons de ce changement réside dans le fait
que les organisations externes bénéficient souvent de tarifs avantageux pour les places
d’avion et les chambres d’hôtel. En conséquence, elles peuvent constituer des packages
plus efficacement qu’une entreprise ne le ferait en interne. Les entreprises d’incentives
fournissent généralement à leur client une sélection d’emplacements, de sorte que le
choix final soit fait par ce dernier.
Même lorsqu’une société d’incentives est mobilisée, l’hôtel doit travailler à la fois avec
cette société et avec les décideurs au sein de l’entreprise.
14. L. Grimaldi, “Essential Rewards”, Meetings and Conventions Magazine, juin 2008, www.mcmag.com
15. S.J.F. Braley, “The Big Picture”, op. cit.
16. “Incentive Sales Revisited”, Hotels, avril 2004, p. 10-11.
17. A. Graham, “Companies Add Perks to Individual Travel Awards”, Corporate Meetings & Incentives, 1er octobre
2004.
Club Med Business est un bon exemple de marque spécialisée dans la proposition

d’incentives. Par exemple, est proposé un séminaire à Lisbonne18 :
• 4 jours/3 nuits à partir de 1 040 € TTC/pers. avec vol au départ de Paris.
• Formule « clé en main » comprenant transport, transferts, hébergement en centre-
ville dans un hôtel 3 ou 4 étoiles, pension complète, boissons incluses, salles de
réunions équipées, pauses café et activités variées alliant culture, découverte,
temps libre shopping et cohésion d’équipe.
• Programme :
– 2 matinées de travail ;
– 2 visites guidées : Lisbonne, le quartier de Belém et la ville basse & Sintra, le
palais royal et la côte ;
– 1 activité team-building au choix : la vieille ville en rallye ou l’aventure en GoCar
(petite voiture cabriolet 2 places) ;
– 3 dîners dans des restaurants gastronomiques dont 1 dîner-spectacle de fado.
Les congrès et conventions18

Il est important de rappeler qu’un congrès est un événement organisé, à un moment
donné et sur un lieu précis, à l’initiative d’un ou plusieurs organismes (entreprises, asso-
ciations professionnelles ou politiques, organismes scientifiques, universités, etc.) qui se
réunissent pour diffuser, échanger ou confronter leurs expertises sur une thématique
particulière. La participation financière des congressistes est sollicitée. Une convention,
quant à elle, est un événement organisé par une entreprise privée, un groupe profes-
sionnel ou une organisation qui réunit généralement un grand nombre de personnes
liées à la structure organisatrice (membres d’une force de vente, d’un réseau de distribu-
teurs, d’une association, etc.) pour partager un savoir ou diffuser des informations. Le
plus souvent, les conventions sont organisées de manière périodique et la contribution
financière des participants n’est pas sollicitée ou seulement partielle.
Les congrès et conventions constituent un marché spécialisé nécessitant de nombreuses
installations de réunion. Ces dernières sont qualifiées de conventions généralisées car
tous les hôtels de la ville accueillent leurs délégués. Le groupe Accor, présent dans 38 pays
sur les cinq continents, dispose de 200 hôtels (Sofitel, Pullman, Grand Mercure, Novotel,
Mercure et Ibis) qui composent un réseau d’hôtels Convention19 simplifiant l’organisa-
tion des conventions d’un minimum de 250 personnes. Les Ambassadeurs Conventions
du groupe Accor étudient les demandes du client afin de sélectionner l’hôtel qui corres-
pondra le mieux à ses besoins.
Aux États-Unis, près de 14 000 congrès et conventions sont organisés chaque année. Les
délégués qui y assistent restent en moyenne 3,6 jours et dépensent une somme moyenne
d’un peu plus de 1 500 $ par événement, dont environ 350 $ consacrés à l’hébergement20.
Les associations, quant à elles, sélectionnent généralement les sites où se dérouleront
18. Source : www.clubmedbusiness.fr

19. http://meetings.accorhotels.com/fr/offers/conventions.shtml
20. Voir S.J.F. Braley, “2008 Meetings Market Report–Associations”, Meetings and Conventions Magazine,
août 2008.
ces événements deux à cinq ans à l’avance (dix à quinze ans pour quelques grandes mani-
festations). Le mois d’octobre est le plus populaire pour les conventions, suivi des mois
de novembre, septembre et avril21. Certaines associations préfèrent tenir leur congrès
dans la même ville chaque année, alors que d’autres préfèrent le déplacer dans une autre
région. En France, 576 congrès et conventions annuels ont été recensés22.
Un congrès peut être une source majeure de revenus pour l’organisation qui le comman-
dite. Les frais d’inscription des participants et les ventes de l’espace d’exposition au salon
commercial sont les principales sources de recettes. La présence d’un espace d’exposition
peut donner une chance à des fournisseurs de présenter et de vendre leurs produits aux
membres de l’association. Les sociétés telles que GES Exposition Services travaillent avec
l’association et le centre de conférences pour fournir des rallonges électriques, configurer
un stand et d’autres services afin de s’assurer que les exposants disposent des ressources
dont ils ont besoin. Le prix qui peut être demandé pour un espace d’exposition est lié
au nombre de participants. Lors du choix de l’emplacement d’une convention, une asso-
ciation cherche des sites qui seront à la fois accessibles et attractifs pour les membres.
L’équilibre du budget annuel dépend d’un bon taux de participation.
Les organisateurs de congrès et conventions ont listé les critères suivants comme les plus
importants dans le choix d’une destination :
• disponibilité des hôtels et des installations ;
• facilité de transport ;
• frais de transport ;
• distance par rapport aux participants ;
• climat ;
• loisirs ;
• sites touristiques et activités culturelles.
Quant au choix de l’hôtel, voici les facteurs qui entrent en ligne de compte23 :
• des tarifs négociables ;
• la qualité de la restauration ;
• les chambres ;
• les services support ;
• les procédures de facturation ;
• le check-in et le check-out ;
• l’affectation de membres du personnel à l’événement ;
• l’espace d’exposition ;
• l’expérience précédente.
21. S.J.F. Braley, “The Big Picture”, op. cit. ; id., “2008 Meetings Market Report–Associations”, op. cit.
22. Source : www.unimev.fr
23. International Association of Convention and Visitor Bureaus, www.iacvb.org ; L. Letich, “Let’s Make a Deal”,
Meeting and Conventions Meeting Market Report, 1er mars 1992, p. 123.
La qualité de la restauration est très importante pour l’organisateur de congrès et de

conventions. Les banquets, les collations et les pauses café exceptionnels peuvent être
un point de différenciation pour un événement, quelque chose dont les participants vont
parler à leur entourage. En revanche, une restauration et un service médiocres peuvent
générer des sentiments négatifs parmi les participants. Les services supports, comme les
services audiovisuels, doivent être disponibles en cas de besoin.
De nombreux hôtels signent des contrats avec des sociétés d’équipements vidéo pour
fournir l’équipement et le maintenir en bon état. La société audiovisuelle peut regrouper
son matériel et son personnel au sein de la ville. Ainsi, lorsqu’un groupe a des exigences
particulières en matière d’équipement audiovisuel, la société peut apporter l’équipement
et le personnel nécessaires à la production de l’événement. Dans de grands hôtels, les
sociétés d’équipements audiovisuels ont un bureau dans l’établissement pour stocker le
matériel et accueillir les techniciens. Pour les grandes réunions, elles ont des techniciens
sur site qui restent avec le groupe durant la réunion afin de corriger les problèmes dès
qu’ils surviennent, assurant ainsi que les présentations des orateurs se succèdent comme
prévu. En vertu de cet arrangement, l’hôtel facture le client pour l’équipement audiovi-
suel et reverse ensuite à la société un pourcentage, charges déduites, qui fait l’objet d’un
accord (par exemple, 60 % pour la société et 40 % pour l’hôtel).
Aux États-Unis, presque tous les meeting et convention planners utilisent Internet pour
obtenir des informations sur la convention et les offices du tourisme, hôtels et sites les
plus visités de la ville24.
Les procédures de facturation sont également importantes pour les organisateurs de
convention. La facturation peut créer des problèmes pour les hôtels qui la tiennent pour
acquise et n’ont pas de service de comptabilité orienté client. Les meeting planners profes-
sionnels ont besoin d’une facture qui soit compréhensible, précise et fournie en temps
voulu. Sans cela, la facturation peut tourner au cauchemar. Les attributs importants pour
un convention planner, outre les installations et les tarifs, sont la qualité de la nourriture,
les procédures de facturation, le professionnalisme et l’attention du personnel de l’hôtel.
Les « conventions bureau » sont des organismes marketing sans but lucratif qui aident les
hôtels à trouver des contrats pour des conventions et des réunions. Ces organisations sont
souvent payées par un hôtel ou par les taxes de vente, et sont dirigées par les chambres de
commerce, des offices du tourisme ou des mairies. Elles sont souvent l’une des premières
sources d’information pour un organisateur d’événement. Un hôtel dont le tourisme d’af-
faires représente une partie importante de son activité devrait avoir une bonne relation
de travail avec les « conventions bureau ». Cela commence par une adhésion active à cette
organisation.
Focus 7.1
Les « réunions vertes » : la bonne chose à faire pour l’environnement et les affaires
D’après le CIC (Convention Industry Council), une réunion ou un événement vert
intègre des considérations environnementales afin de minimiser son impact négatif
sur l’environnement. Des considérations vertes ou environnementales sont l’un des
aspects du développement durable. Le développement durable est une approche qui
cherche à établir un équilibre entre les préoccupations pour les aspects sociaux, envi-
ronnementaux, économiques par rapport aux besoins de l’entreprise.
24. S.J.F. Braley, “2008 Meetings Market Report–Associations”, op. cit.

Focus 7.1 (suite)

L’APEX, une initiative du CIC, propose des normes pour des réunions respectueuses
de l’environnement. Ces normes ont été élaborées pour huit domaines d’une réunion :
• l’hébergement ;
• le matériel informatique et audiovisuel ;
• le marketing et la communication ;
• les destinations ;
• les expositions ;
• la nourriture et les boissons ;
• le lieu de réunion ;
• les bureaux et les transports sur site.
Les nouvelles installations de réunion peuvent être construites pour répondre
aux normes écologiques. Le système d’évaluation des bâtiments écologiques de la
Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) fournit des directives de
conception de bâtiments respectueux de l’environnement.
Un deuxième facteur à prendre en compte concerne la gestion des installations.
Même pour les bâtiments qui n’ont pas été conçus dans une optique de dévelop-
pement durable, il existe toujours des moyens de les rendre plus respectueux de
l’environnement. Ces changements incluent ampoules à diodes électrolumines-
centes (LED) ou lampes fluorescentes compactes, des programmes de recyclage, et
une gestion efficace de la température des locaux. Il ne s’agit là que de quelques
moyens pour minimiser l’impact négatif du lieu de réunion sur l’environnement.
Le troisième élément a trait à la réunion. Par exemple, aux États-Unis, un des stan-
dards du secteur pour les repas sont les boîtes en carton jetable contenant des chips et
des cookies. Il arrive fréquemment que les chips et cookies ne soient pas consommés
par ceux qui suivent un régime. Pour proposer des plateaux-repas « verts », il suffit
de mettre en place un buffet, avec des frites, des salades et des desserts. Cela élimine
les emballages et les déchets, et permet également d’économiser le temps de travail
passé à emballer les repas.
Certains hôtels et restaurants ont installé des systèmes de purification d’eau afin de
servir une eau de qualité équivalente à celle qui est embouteillée, dans des cruches
ou des carafes. Cela évite d’utiliser des bouteilles en plastique ou en verre ainsi que le
transport de l’eau jusqu’à l’hôtel. L’hôtel St. Regis à Houston met cette eau dans des
carafes élégantes et la facture pour sa clientèle de banquet au même tarif que de l’eau
en bouteille. Utiliser des couverts traditionnels plutôt que des couverts en plastique
peut permettre de réduire les déchets mis en décharge. Le recyclage des badges réduit
les déchets solides. Il est possible d’atteindre un taux de recyclage des badges de 75 %.
Servir le sucre et le lait en vrac pour les pauses café et thé réduit les déchets solides
d’emballages de sucre et de lait, tout en diminuant le coût de la nourriture de plus de
50 % sur ces deux produits.
Focus 7.1 (suite)

Un chercheur a constaté que 90 % des 140 plus grandes entreprises des États-Unis
estiment que l’adoption de pratiques écologiquement responsables est importante
pour leur réputation. Ce groupe estime également que l’importance des préoccu-
pations environnementales continuera de croître. La Travel Industry Association
of America a constaté que plus de 80 % des clients interrogés étaient disposés à
dépenser 6,5 % de plus sur les produits et services fournis par des entreprises respec-
tueuses de l’environnement. Mettre en place des réunions vertes peut améliorer la
réputation, économiser de l’argent, augmenter les recettes, en plus d’être une bonne
chose à faire pour la planète.
Pour plus d’informations sur les réunions vertes, voir :
Coalition for Environmentally Responsible www.ceres.org
Economies
Environmental Protection Agency – Green www.epa.gov/oppt/greenmeetings
Meetings Initiative
Council International Association of www.iacconline.org
Conference Centers
Meeting Professionals International – www.mpiweb.org/Portal/CSR
Corporate Social Responsibility
Sources : “Green Meetings”, Convention Industry Council, www .conventionindustry .org/Standards-

Practices/GreenMeetings .aspx ; “Green Meetings”, www .mpiweb .com ; “Green Meetings Policy”, The
National Recycling Coalition ; www .ceres .org
5.3. L’influence du type de groupe sur les décisions d’achat

Selon qu’il s’agit d’une convention, d’une conférence, d’un séminaire ou d’une réunion,
les variables entrant dans le processus de décision d’achat ne seront pas les mêmes. Le
tableau 7.1 résume certaines des variables critiques pour les décisions de ventes selon le
type de rassemblement. Cette matrice reflète la nature générale des variables de décisions
de ventes au sein du marché des groupes. Des exceptions peuvent exister. Dans le tableau
ci-après, les principaux segments de vente pour le marché des groupes seront abordés.
Tableau 7.1 – Matrice de variables de décision pour les marchés de groupes
Décision de vente Conventions Conférences Séminaires Réunions
Comités, Organisateur Patron, secrétaire,

Organisateur de
présidents de de séminaires, gestionnaire
Décideurs la conférence,
section, officiers patron, régional, meeting
meeting planner
de haut rang secrétaire planner
Influenceurs Nombreux Peu Peu Quelques-uns

Degré de Hautement Hautement
Assez politique Interpersonnel
politisation politique interpersonnel
Temps de prise de Court, parfois un
Des années Un an ou moins Des mois
décision jour
Sensibilité prix du
Forte Faible Faible Assez faible
client
Sensibilité aux
Faible Modérée Haute Extrême
services
Opportunité de
montée en gamme Faible Modérée Modérée Haute
(upselling)
Opportunité de Probablement
Certainement Parfois Aucune
vente en équipe pas
Habituellement
Publicité spéciale Certainement Aucune Aucune
aucune
Généralement
pas, mais il existe
Probablement
International Certainement Possible des possibilités
pas
(conseil
d’administration)
Opportunité de
Longtemps faible Temps modéré Oui Certainement
ventes répétées
Nécessité
d’appels de Probablement Probablement Dépend de la
Probablement oui
vente personnels pas pas situation
(voyage)
6. Traiter avec les meeting planners

Aux États-Unis, la fonction d’organisateur de réunion (« meeting planner ») est largement
développée et est représentée par de nombreuses associations (Convention Industry
Council, Professional Meeting Planners, Professional Convention Management Asso-
ciation, etc.). En revanche, cette fonction n’existe pas en tant que telle en France. En effet,
selon Coach Omnium, la plupart des grandes entreprises emploient des travel managers
alors que, pour les PME-PMI, ce sont les secrétaires ou assistants de direction qui sont
chargés de l’organisation des réunions. Près de la moitié des personnes en charge de

l’organisation de manifestations sont rattachées soit au service communication, soit à la
direction générale de l’entreprise. Enfin, le service achat des entreprises joue un rôle de
plus en plus important dans les commandes de manifestations professionnelles.
6.1. Une relation gagnant-gagnant

Lors de la négociation avec les personnes en charge d’organiser des réunions, il est
important d’essayer de développer une relation gagnant-gagnant. Les organisateurs
de réunion apprécient de revenir au même endroit. Pour Jim Jones, président de James
E. Jones Associates, « une expérience passée positive est le facteur déterminant pour le
choix d’un site. Connaître le lieu fait disparaître une grande partie de l’anxiété. Je sais ce
que l’hôtel peut et ne peut pas faire, et je sais qu’ils connaissent bien les particularités de
mon client. Je n’ai jamais réservé un hôtel avec l’intention de ne l’utiliser qu’une fois25 ».
6.2. Les points de négociation

Les discussions sur les prix peuvent diviser ou réunir l’organisateur de l’événement et
le responsable des ventes de l’hôtel. Une technique à succès pour négocier avec l’organi-
sateur de la réunion est de déterminer ses besoins détaillés et le budget dont il dispose
afin de lui proposer une offre qui répondra à ses contraintes. Certains clients tentent de
négocier chaque élément séparément, en commençant par le tarif de la chambre. Ainsi
ils choisissent un banquet à 65 $ et essaient de négocier le prix à 45 $. Dans ce scénario,
chaque élément devient un point de discorde potentiel entre le client et le commercial
de l’hôtel.
Une démarche de consultation est beaucoup plus efficace. Si l’hôtel sait que le client veut
dépenser 50 $ pour le dîner, le chef peut élaborer des solutions alternatives au sein de
cette gamme de prix, suggérer quelque chose que les participants apprécieront, et l’hôtel
peut produire les repas en faisant du profit tout en les vendant pour 50 $. L’hôtel gagne
une réunion rentable et celle-ci respecte le budget du client.
Pour Debra Kaufman, la « meeting planner » d’une association, si les participants sont
en mesure de continuer à faire leur travail quotidien en même temps qu’ils assistent à la
conférence, ils seront susceptibles de rester plus longtemps26. Si l’espace est disponible,
l’hôtel peut offrir une petite salle de réunion avec des services d’affaires, notamment
l’accès Wi-Fi, des ordinateurs et des imprimantes. Ainsi, à un faible coût pour l’hôtel, cet
élément peut apporter beaucoup de valeur pour le client.
Le commercial de l’hôtel doit se souvenir que la plupart des tarifs de groupe ne sont
pas commissionnables. L’organisation de réunions est parfois confiée à des agents de
voyages, qui représentent moins de 20 % de toutes les réservations de réunions d’entre-
prise. L’un des points de négociation les plus importants entre le meeting planner et
l’agent de voyages consiste à préciser si le tarif est commissionnable ou non. Cela permet
d’éviter tout problème qui pourrait survenir lorsque l’agent de voyages tente de percevoir
une commission alors que le tarif n’est pas commissionnable.
25. L. Letich, “Let’s Make a Deal”, op. cit., p. 127.

26. J. Barker, “The State of the Industry Report”, Successful Meetings, vol. 48, n° 1, janvier 1999, p. 35-47.
Un autre point de la négociation réside dans le fait qu’il est courant également que des
hôtels offrent gratuitement une nuit toutes les 50 nuitées que le groupe réserve. Les suites
sont généralement comptabilisées comme deux chambres. Ainsi une suite pour trois
nuits serait l’équivalent de six nuitées.
Lorsqu’un hôtel a une petite salle qu’il ne sera pas en mesure de vendre au cours d’une
réunion, elle peut être utilisée dans le processus de négociation comme un espace de
travail pour le responsable de la réunion. Le commercial de l’hôtel doit rechercher les
éléments qui vont créer de la valeur pour le meeting planner sans créer des coûts ou
sacrifier des recettes pour l’hôtel.
La plupart des organisateurs de réunion conservent un historique du groupe pour plani-
fier de futures réunions. Il comprend les dates, les lieux et les chiffres de fréquentation. Il
compte également les évaluations des réunions antérieures. Un commercial peut obtenir
de précieux renseignements en posant des questions à propos des conférences passées.
Ces questions peuvent fournir un aperçu sur les choix de salles, la participation à des
banquets, les antécédents avec un concurrent, et ce que leurs membres ont apprécié.
Outre les informations fournies volontairement par le meeting planner, le commer-
cial devrait interviewer les hôtels qui ont accueilli la conférence au cours des dernières
années.
Les meeting planners souhaitent que les réponses soient rapides. Les organisateurs esti-
ment que la direction de l’hôtel devrait donner le pouvoir au service de management des
conventions de résoudre leurs problèmes. Ils ne veulent pas attendre l’accord du supé-
rieur pour toute décision. En fin de compte, lorsqu’il s’agit d'un groupe d’affaires, l’hôtel
doit à la fois satisfaire le meeting planner et les clients de ce dernier.
Ces clients incluent ceux qui assistent à la conférence, les cadres de la structure qui orga-
nise, et le président ou dirigeant d’une entreprise. Jonathan Tisch, PDG des hôtels Loews,
affirme que « ce que nous cherchons à faire, c’est créer une situation gagnant-gagnant. Si
le responsable senior est content, alors le planificateur est satisfait, et si le planificateur
est heureux, nous avons fait notre travail27 ».
6.3. La formation du personnel

L’un des aspects les plus importants pour la création d’un événement réussi est une
réunion préalable entre le personnel de l’hôtel et la personne en charge d’organiser la
réunion. Le service comptabilité devrait y participer afin de se familiariser avec sa mission
et de s’assurer que la facture réponde aux attentes de chacun. Si l’espace de stockage est
limité, des arrangements doivent être trouvés pour garantir qu’il y aura suffisamment
d’espace pour le groupe. Le personnel de l’hôtel auquel des questions seront posées sur
l’événement et son calendrier, comme la réception, mais aussi les différents services de
l’hôtel concernés par cette manifestation devront être informés. Les agents de réserva-
tion doivent connaître le nom des VIP du groupe et ceux qui devraient être informés
rapidement, à leur arrivée, de leurs privilèges. Ceux chargés de recevoir les documents
concernant la réunion devraient savoir qui va les envoyer et comment ils seront traités
27. J.P. Abbey, Hospitality Sales and Advertising, East Lansing, Educational Institute of the American Hotel and
Motel Association, 1993, p. 569.
pour qu’ils puissent être correctement stockés. Une réunion préliminaire qui couvre la
logistique de la réunion peut compter pour beaucoup dans la réussite de l’événement28.
7. Les voyageurs d’affaires et les comptes

d’entreprise
Le tourisme d’affaires ne comprend pas uniquement le marché des groupes, mais aussi
celui des individus qui voyagent seuls dans le cadre de leur activité professionnelle : les
voyageurs d’affaires, dont les déplacements sont pris en charge par leur entreprise.
7.1. Des tarifs d'entreprise spécifiques

La plupart des hôtels offrent des tarifs d’entreprise, destinés à encourager les sociétés à
utiliser leur établissement. Afin de créer un système d’incitation pour les grands utili-
sateurs, les hôtels ont développé un deuxième ensemble de tarifs pour les entreprises.
Les tarifs d’entreprise sont d’environ 10 à 15 % inférieurs au tarif normal de l’hôtel29
et le tarif contractuel est négocié, habituellement, de 10 à 40 % en dessous du tarif de
l’hôtel. Il comprend souvent d’autres avantages. Les avantages habituels comprennent la
mise à disposition des journaux du matin, les surclassements lorsqu’ils sont disponibles,
l’utilisation du centre de remise en forme de l’hôtel, la possibilité de prendre la chambre
plus tôt ou de la libérer plus tard. Lors de la négociation d’un contrat d’entreprise, il est
important de comprendre ce qui crée de la valeur pour celle-ci.
Le chargé de voyage en entreprise constitue un segment recherché. Bien que le tarif
accordé aux entreprises soit un tarif réduit, il est plus élevé que le tarif de groupe. En plus
de bénéficier d’un bon tarif, le voyageur d’affaires a un forfait et utilise les restaurants de
l’hôtel, la salle de sport, la laverie et les équipements du centre d’affaires.
7.2. La montée en gamme des hôtels économiques

La concurrence pour le segment des voyageurs d’affaires, d’abord limitée aux hôtels de
milieu de gamme et de luxe, s’est étendue aux hôtels économiques. Ces hôtels disposent
désormais de plus de 30 % de parts de marché pour les chambres de voyageurs d’affaires.
Le succès des hôtels économiques peut être attribué à la montée en gamme des équipe-
ments qu’ils fournissent et au fait qu’ils proposent des prix plus bas, répondant ainsi à
une demande des entreprises de diminuer leurs frais.
Les entreprises qui n’auraient pas envisagé, il y a quelques années, de placer leur personnel
dans un hôtel économique le font désormais. Elles se rendent compte qu’elles peuvent
faire de grandes économies en achetant moins cher les prestations d’hébergement tout
en répondant aux normes de qualité des clients.
28. Voir J. Vatner, “Inside Track”, Meetings and Conventions, 1er mai 2004, www.meetings-conventions.com/
News/Features/Inside-Track/?p=1
29. L.C. Weiss, “How Different Hotel Rate Programs Stack Up”, Business Travel News, 26 juillet 1993, p. 9-16.
7.3. Les critères de choix des travel managers

Les grandes entreprises ont des programmes de management de voyageurs d’affaires.
Ces managers négocient les contrats d’hôtel pour l’entreprise. Voici les attributs les plus
importants pour eux lors de cette négociation :
• une bonne image de marque de l’hôtel auprès des voyageurs d’affaires de l’entreprise ;
• un tarif négocié (des groupes de discussion ont révélé qu’un moyen rapide pour perdre
des contrats est d' imposer un tarif plus élevé que ceux normalement pratiqués dans
le secteur ou de dire que les chambres ne sont pas disponibles aux dates souhaitées ;
• l’emplacement ;
• la réputation de la marque de l’hôtel ;
• la flexibilité en ce qui concerne les frais d’annulation tardive de réservation de la salle30.
En plus du développement des contrats d’entreprise pour les hôtels, les travel managers
définissent des tarifs journaliers précisant le montant qu’un voyageur d’affaires peut
dépenser pour la nourriture et les boissons. Souvent, ces tarifs sont fixés à des niveaux
différents, avec un montant journalier qui augmente en fonction du niveau hiérarchique.
Il est important de savoir quels sont les per diem d’une entreprise afin de déterminer si
l’hôtel se situe dans sa gamme de prix et quel niveau de managers l’hôtel peut espérer
attirer. L’hôtel peut utiliser cette information pour déterminer le volume que la société
va lui apporter. Par exemple, si l’indemnité journalière accordée aux commerciaux d’une
entreprise est dans la plage des tarifs de l’hôtel, il lui est possible de s’attendre à plus de
volume que si seuls les membres de la direction relevaient de cette fourchette de prix.
7.4. L’externalisation auprès d’agences de voyages

Certaines grandes entreprises utilisent des agences de voyages hébergées dans leurs
locaux ou dans les usines, qui représentent également d’autres sociétés, offrant ainsi
l’avantage d’un fort pouvoir de négociation. Une entreprise représentée par une agence
sur site peut n’avoir qu’une centaine de nuitées par an à New York, mais cette agence
peut servir dix entreprises, totalisant 1 500 nuitées d’hôtel dans cette ville. L’agence de
voyages peut négocier un tarif fondé sur les 1 500 nuitées d’hôtel et en faire bénéficier
individuellement les entreprises. L’hôtel rémunère les agences sur site par des commis-
sions directes, des redevances mensuelles, ou par la combinaison d’une redevance et
d’une commission31.
30. Ibid.
31. R. Lewis et R.E. Chambers, Marketing Leadership in Hospitality: Foundations and Practices, New York, Wiley,
2000.
Synthèse
• Les marchés d’entreprises diffèrent à de nombreux égards des marchés de consom-
mateurs : dans la structure du marché et de la demande, dans la nature de l’unité
d’achat, dans les types de décisions et dans le processus de décision. Le centre d’achat
comprend tous les membres de l’organisation qui jouent l’un des six rôles dans le
processus de prise de décision d’achat : les utilisateurs, les influenceurs, les décideurs,
les approbateurs, les acheteurs, les gatekeepers.
• Les acheteurs organisationnels sont soumis à de nombreuses influences lorsqu’ils
prennent leurs décisions d’achat, comme les facteurs environnementaux, organisa-
tionnels, interpersonnels et individuels.
• Les acheteurs organisationnels n’achètent pas des biens et services destinés à leur
consommation personnelle. Huit étapes du processus d’achat organisationnel ont été
identifiées dans un modèle appelé « grille d’achat » : la reconnaissance du problème, la
description générale du besoin, les spécifications du produit, la recherche des fournis-
seurs, les sollicitations de devis, la sélection du fournisseur, la procédure de passation
de commande, l’évaluation des performances. Ce modèle s’applique à un nouvel
achat et à un réachat, avec modification ou à l’identique, en abrégeant ou supprimant
certaines étapes.
• L’un des marchés de l’accueil et du tourisme les plus importants est généré par les
entreprises. Les trois principales catégories de groupe d’affaires sont les réunions et
séminaires, les incentives, et les congrès et conventions.
• Les hôtels doivent mettre en place des procédures professionnelles et disposer d’un
personnel commercial compétent afin de traiter avec les chefs de projet et les orga-
nisateurs de réunion.
• Les établissements de l’accueil doivent prendre en compte les besoins et attentes des
voyageurs d’affaires et développer des offres susceptibles d’intéresser les travel mana-
gers qui ont en charge l’organisation des déplacements des voyageurs d’affaires.
Activités
1. Le directeur d’une agence de communication affirme que « la perception est la réa-
lité ». Que veut-il dire par là ? Quelle est l’importance de cette perception pour les
marketeurs ?
2. Qu’est-ce que la demande dérivée ? Donnez un exemple de demande dérivée pour
un hôtel.
3. Le centre d’achat comprend six rôles. Pourquoi est-il important pour les marketeurs
de comprendre ces rôles ?
Application
1. Appliquez le processus de décision en cinq étapes au choix de votre prochaine desti-
nation de vacances.
2. Discutez les influences environnementales majeures qui affectent l’achat d’un
espace de réunion par IBM (ou une autre entreprise de votre choix) pour ses réu-
nions commerciales.
3. Comparez les missions d’un responsable d’hébergement qui s’occupe d’une mère et
de sa fille préparant son mariage et d’un meeting planner qui souhaite obtenir un
devis pour l’organisation d’une réunion commerciale régionale.
4. Comment le commercial d’un hôtel identifie-t-il le responsable d’achat en charge
des locations de salle de séminaire, de la gestion des banquets et des chambres pour
les voyageurs d’affaires au siège social d’une société d’assurances ?
Pour action
1. Parlez à des voyageurs d’affaires. Demandez-leur s’ils peuvent choisir leur propre
hôtel ou leur compagnie aérienne lorsqu’ils voyagent pour leur entreprise. Si
c’est le cas, ont-ils des restrictions ou des lignes directrices ? S’ils ne peuvent pas
choisir, peuvent-ils influencer les décisions prises ? Comment ces informations
pourraient-elles vous aider à commercialiser des produits du tourisme auprès de
leurs organisations ?
2. Rendez-vous sur le site Internet de Strategic Business Insight et répondez à l’enquête
VALS (www.strategicbusinessinsights.com/vals/presurvey.shtml). Qu’est-ce que
VALS mesure et quel est votre type VALS ? Est-ce que cela vous décrit correcte-
ment ? Sur quelles dimensions sont fondés les types VALS ? Comment est-ce que les
marketeurs utilisent cet outil pour mieux comprendre les consommateurs ?
Chapitre 8
L’environnement marketing
Objectifs
1 . Décrire les forces du macro-en-
L ’environnement des entreprises du tourisme
et de l’accueil présente des opportunités
et des menaces. Leurs managers sont des
vironnement qui influent sur la « traqueurs » de tendances et des chercheurs
capacité de l’entreprise à servir d’opportunités. Leur qualité se révèle dans
ses clients . deux aptitudes particulières :
2 . Lister et discuter de l’importance
des éléments du micro-environ- 1. l’utilisation de méthodes rigoureuses (intel-
nement de l’entreprise, y com- ligence marketing et études) pour collecter
pris l’entreprise elle-même, les des informations sur l’environnement ;
fournisseurs, les intermédiaires,
2. la capacité d’adapter les stratégies marketing
les clients et le public .
aux challenges et opportunités des marchés.
3 . Expliquer comment les chan-
gements démographiques et L’environnement est constitué d’un micro-envi-
économiques affectent les environnement et d’un macro-environnement. Le
ronnements marketing et décrire micro-environnement se compose de facteurs
les niveaux de concurrence . proches de l’entreprise qui affectent sa capacité
4 . Identifier l’impact de l’écologie à servir ses clients : l’entreprise elle-même, les
et de l’environnement tech- circuits de distribution, les consommateurs et
nologique sur la stratégie de une large variété de publics et parties prenantes.
l’entreprise du tourisme ou de Le macro-environnement se compose plus
l’accueil . largement des forces qui constituent la société
5 . Expliquer les principaux change- et qui affectent la totalité du micro-environne-
ments dans les milieux poli- ment, c’est-à-dire les facteurs démographiques,
tiques et culturels . économiques, écologiques, technologiques,
6 . Discuter de la façon dont les en- politiques, concurrentiels et culturels.
treprises peuvent être proactives
plutôt que réactives en matière
d’environnement .
1. Le macro-environnement de l’entreprise
Le macro-environnement définit les opportunités et les menaces auxquelles les entre-
prises doivent faire face. La figure 8.1 présente ses sept principales composantes1.
Figure 8.1 – Les principales composantes du macro-environnement de l’entreprise
Les facteurs Les

u r s environnementaux fa
a c t e techno cteurs
Les f miques logi
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cteurs
Entreprise
1.1. L’évolution de la concurrence (les barrières à l’entrée et à la sortie)

Deux caractéristiques essentielles influencent l’évolution de la concurrence : la capacité à
entrer sur un marché et celle d’en sortir. La restauration, par exemple, se caractérise par
de faibles barrières à l’entrée. En effet, il faut relativement peu de capital pour ouvrir un
restaurant. Par conséquent, il est difficile de prédire la concurrence future. Malgré cette
difficulté à anticiper la concurrence, il convient de se préparer à son éventuelle arrivée.
L’hôtellerie, quant à elle, présente des barrières à l’entrée assez élevées, en raison des coûts
de construction d’un hôtel et de la pénurie de bons emplacements. Les barrières à la sortie
sont également importantes, les investissements réalisés devenant un coût irrécupérable.
L’environnement concurrentiel d’un hôtel est affecté par un autre facteur, le temps néces-
saire à sa construction (plusieurs années s’écoulent entre la décision d’investir et la date
d’ouverture), avec tous les risques que cela représente : possibilité de crise économique,
modification de la concurrence… Toutefois, certains créneaux spécifiques de l’hôtellerie
ont moins de barrières à l’entrée. On peut facilement créer un gîte en adaptant un local
existant. Quant aux campings, le coût des infrastructures est relativement faible, la diffi-
culté réside dans le fait de trouver un terrain suffisamment grand et bien situé.
En ce qui concerne les tour-opérateurs, il faut distinguer les généralistes et les spécialistes.
Pour les premiers, les barrières à l’entrée sont assez élevées puisque l’offre de séjours doit
être suffisamment vaste pour séduire une clientèle potentielle assez diverse. Cela néces-
site de nombreux accords avec des hôtels de pays très différents et un contrôle de qualité
sophistiqué. Pour les seconds, les barrières à l’entrée sont moins élevées. En effet, il s’agit
souvent de tour-opérateurs positionnés sur des niches de marché (par exemple, trekking
au Népal) ne nécessitant pas de structure organisationnelle lourde et facilement commer-
cialisables via Internet.
1. D’après M. Porter, L’Avantage concurrentiel, Paris, Dunod, 2003.

Chapitre 8 – L’environnement marketing 217
Le secteur aérien a vécu ces dernières années une profonde modification de l’environne-
ment concurrentiel, avec, d’une part, le succès des compagnies low-cost comme Ryanair
et, d’autre part, l’affirmation des offres « haut de gamme » comme Emirates. L’enjeu
est aujourd’hui à la redéfinition des stratégies marketing des marques présentes sur le
marché, passant en particulier par des accords favorisant le regroupement de marques.
1.2. L’environnement démographique

Les modifications de l’environnement démographique mondial ont de grandes répercus-
sions sur les entreprises du tourisme et de l’accueil.234556
En Chine, par exemple, du fait de la politique de l’enfant unique instaurée il y a plus

d’un quart de siècle, les enfants ont été élevés dans l’attention et le luxe2, conduisant
à ce que l’on appelle le « syndrome des petits empereurs » : dans chaque famille, on
compte pas moins de six adultes (deux parents et quatre grands-parents) pour se plier
aux caprices de chaque enfant unique. Les premiers « petits empereurs » ont main-
tenant une vingtaine d’années et leur comportement impactent tous les marchés,
notamment la restauration et le tourisme. Starbucks les cible en se positionnant
comme un nouveau genre de lieu de rencontre, informel mais plaisant3. « Leur point
de vue sur ce monde est très différent, déclare le président de Starbucks en Chine. Ils
n’ont jamais connu les difficultés de notre génération. Starbucks est synchrone avec
cela, compte tenu de ses boissons personnalisées, de son service personnalisé et de
ses compilations de musiques originales4. » Aux États-Unis, environ 80 % du chiffre
d’affaires est constitué par la vente à emporter. En Chine, Starbucks est un lieu où
environ 90 % de la consommation est faite sur place. Le matin est une période creuse,
mais les jeunes affluent dans l’après-midi pour voir des amis5. La Chine peut devenir
un marché de plus en plus vaste. En cela, c’est un enjeu important pour Starbucks
que de s’y implanter dès à présent. La marque sait que la Chine deviendra son plus
grand marché et s’y prépare. En 2011, l’entreprise a mis en place une exploitation de
café et des installations de traitement en Chine du Sud, dans la province du Yunnan6.
Les marketeurs suivent de près les tendances démographiques et l’évolution des

marchés, au sein de leurs marchés domestiques ou à l’étranger. Ils pratiquent une veille
des changements des structures d’âge et de famille, des déplacements géographiques de
populations, des caractéristiques de l’éducation, de la diversité de la population…
Le changement de structure d’âge de la population française

Fin 2014, selon une estimation provisoire de l’Insee, la France comptait 65 millions
d’habitants. En suivant les tendances démographiques des dernières années, elle en
compterait plus de 73 millions au 1er janvier 20607. Le nombre de personnes âgées de
2. Les parents avec leur seul enfant à la maison consacrent environ 40 % de leur revenu à ce dernier.
3. Adapté à partir de J. Adamy, “Different Brew: Eyeing a Billion Tea Drinkers, Starbucks Pours It On in China”,
Wall Street Journal, 29 novembre 2006. Voir aussi “Where the Money Is”, Financial Times, 12 mai 2007, p. 5
et L. Burkitt, “Starbucks Menu Expands in China”, Wall Street Journal, 9 mars 2011, p. B7.
4. J. Adamy, “Different Brew: Eyeing a Billion Tea Drinkers, Starbucks Pours It On in China”, op. cit.
5. Ibid.
6. L. Burkitt, “Starbucks Menu Expands in China”, op. cit.
7. N. Blanpain et O. Chardon, « Projections de population à l’horizon 2060 », Insee Première, n° 1320,
octobre 2010, www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1320
plus de 60 ans progressera fortement jusqu’en 2035 et, selon les projections de l’Insee, en
2060, ce groupe représentera 24 millions de personnes. Ainsi un Français sur trois aura
plus de 60 ans en 2060. Les industries du tourisme et de l’accueil se doivent d’intégrer
cette nouvelle donne de la demande.89101112131415
Tableau 8.1 – Caractéristiques des différentes générations de consommateurs
Baby-boomers Génération X Génération Y

Nés entre 1942 et 1959 Nés entre 1975 et 1985 Nés entre 1981 et 2000
24 millions de personnes 8 millions de personnes 11 millions de personnes
• Les plus jeunes ont autour de 50 • Nommée ainsi par Douglas Coupland • Décomposition en
ans et les plus âgés plus de 70 ans . parce qu’elle est dans l’ombre des baby- adolescents (de 15 à
• Reconsidération du rapport au boomers et manque de caractéristiques 19 ans) et jeunes adultes
travail, des responsabilités et des distinctives . (de 20 à 35 ans) .
relations . • Se définit autant par l’expérience • Un point commun pour
• Marché lucratif pour le tourisme, partagée que par l’âge . tous les « enfants du
les loisirs, la restauration, les spas • Attitude prudente vis-à-vis de millénaire » : leur aisance
et autres activités de loisir . l’économie, sensibilité à l’écologie et à l’égard des outils
• Dépenses d’hôtellerie et de attrait pour les entreprises socialement numériques14 .
restauration passées de 38 % en responsables . • Population saturée de
2005 à 43 % en 20158 . • Recherche de succès mais moins messages publicitaires,
• Important de distinguer l’âge matérialiste que les baby-boomers . nécessitant des
réel et l’âge perçu : plus les • Valorisation de l’expérience et non de approches marketing
individus sont âgés, plus la l’achat . créatives .
différence entre leur âge réel et • La famille passe en premier et la • Exemple : la
l’âge perçu est importante9 . « À carrière en second11 . génération Y apprécie
65 ans, il existe un écart de près • Sceptique mais très sensible au bouche les plats réconfortants,
de 20 ans entre l’âge réel et l’âge à oreille 12 . faciles à manger
ressenti10 . » Ce serait une erreur • Recherche de la différence et de en marchant15 . Il
de penser que les baby-boomers l’originalité dans les cafés, la restauration s’agit de wraps et de
sont vieux et inactifs . ou les vacances13 . sandwichs, de sushis
• Redécouverte par les seniors des • Attente de marques alternatives, et de hamburgers . Une
plaisirs de la vie, avec en général différentes de celles recherchées par les nourriture simple et
les moyens d’en profiter . baby-boomers . présentée de manière
• Souvent, recherche de vacances • Rejet des marques globales et créative correspond à
actives et sur de longues périodes . préférence pour les spécialités locales et leur attente .
les expériences .
8. Publication du Crédoc, Consommation & modes de vie, n° 229, mai 2010.

9. Source : Lagardère Active Publicité.
10. « Seniors : Bayard Presse décrypte les dynamiques d’un marché à haut potentiel », http://www.laposte.fr/
lehub/atelier, 2016. Hervé Sauzay, anciennement directeur de Bayard Presse, est actuellement expert de l’Ins-
titut français des seniors
11. S. Schroder et W. Zeller, “Get to Know Gen X and Its Segments”, Multichannel News, 21 mars 2005, p. 55 ; J.
Shelton, “When Children of Divorce Grow Up”, Knight Ridder Tribune Business News, 4 mars 2007, p. 1.
12. “Mixed Success: One Who Targeted Gen X and Succeeded— Sort Of”, Journal of Financial Planning, février
2004, vol. 17, n° 2, p. 15 ; P. Greenberg, “Move Over, Baby Boomers; Gen Xers Want Far More Collaboration
with Companies, Both as Consumers and Employees”, CIO 70, 1er mars 2006, p. 1.
13. S. Hume, “Consumer Insights: The Leading Edge, Give Generation X the Credit It Is Due for Revolutionizing
the American Dining Experience”, Restaurants and Institutions online, 1er mai 2008.
14. D. van Dyk, “The Generation Y Hotel”, Time online (www.time.com), 12 juin 2008 ; R.K. Miller et K. Wash-
ington, Consumer Behavior 2009 ; P. Levy, “The Quest for Cool”, Marketing News, 28 février 2009, p. 6.
15. Source : revue Successful Meetings.
Le marketing générationnel
Les marketeurs peuvent segmenter en constituant des groupes spécifiques de tranches
d’âge au sein de chaque segment identifié. Toutefois, définir les personnes par leur date
de naissance peut être moins efficace que de segmenter par leur style de vie, l’étape du
cycle de vie, ou les valeurs communes qu’ils recherchent en achetant les produits (voir
chapitre 10).
Le changement de la composition des foyers français et du travail des femmes

Le « foyer traditionnel » est composé d’un homme, d’une femme et d’un ou plusieurs
enfants (souvent deux), parfois de grands-parents. Cette famille « idéale » de deux
enfants, vivant en périphérie des villes et possédant deux voitures a perdu de son éclat.
Selon l’Insee16, en 2011, la France comptait 28 millions de familles dont un tiers monopa-
rentales. La part des couples sans enfant au domicile a augmenté pour dépasser les 25 %.
Selon les projections de l’Insee17, d’ici 2030, le nombre de ménages serait supérieur d’en-
viron un quart à sa valeur présente. Le nombre moyen de personnes par ménage serait
quant à lui compris entre 2,04 et 2,08 (au lieu de 2,31 en 2005). Ces changements sont en
grande partie dus au vieillissement de la population et à la baisse de la taille des familles.
On compte de plus en plus de divorces ou de séparations, de personnes qui choisissent
de ne pas se marier ou de se marier plus tard, de personnes qui se marient sans avoir
l’intention d’avoir des enfants, et de familles recomposées. En 201118, sur les 8 millions
de familles avec enfants de moins de 18 ans, 1,7 million sont des familles monoparen-
tales, soit 22 %. Dans 85 % des cas, les enfants résident en permanence ou principalement
avec leur mère. Les familles monoparentales comptent en moyenne moins d’enfants au
domicile que les couples avec enfants (1,6 contre 1,8).
Les caractéristiques de ces différents segments de familles sont autant d’opportunités
pour les entreprises du tourisme et de l’accueil. Par exemple, les personnes qui ont la
trentaine et qui se marient pour la première fois ont pris l’habitude de manger à l’ex-
térieur assez fréquemment. Lorsqu’elles ont des enfants, elles continuent à manger au
restaurant et les amènent. Les foyers sans enfant ne connaissent pas les dépenses asso-
ciées aux enfants et bénéficient d’un revenu discrétionnaire supérieur pour aller au
restaurant ou partir en voyage.
Par ailleurs, le nombre de femmes qui travaillent a aussi fortement augmenté. Ainsi,
en France19, le taux d’activité des femmes âgées de 25 à 49 ans a augmenté pour passer
de 58,6 % en 1975 à 84 % en 201320. La part des femmes chez les cadres a également
progressé, passant de 16 % en 1962 à 37 % en 2005. La charge de travail des femmes,
professionnelle et familiale, se cumule, ce qui engendre des changements comportemen-
taux, comme l’augmentation de la consommation de repas sur le pouce de type snacking
16. Statistiques « Ménages – Familles », www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=4506

17. A. Jacquot, « Projection de ménages pour la France métropolitaine à l’horizon 2030 », Insee Première, n° 1106,
octobre 2006, www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1106&reg_id=0
18. Statistiques « Ménages – Familles », Insee, op. cit.
19. Insee/Corif, « Femmes et hommes face à l’emploi : où en sommes-nous ? », Dossiers de profils, n° 90, mars 2008,
www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=12245
20. « Population active et taux d’activité selon le sexe et l’âge en 2013 », www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_
id=0&ref_id=NATCCF03170
ou des services à domicile. De même, les rayons des supermarchés proposent de plus en
plus de plats préparés, qu’il suffit de réchauffer à la maison.
Une population plus éduquée et plus professionnelle

La population française est de plus en plus éduquée. En 2013, près de 74 % des jeunes en
âge de passer le baccalauréat sont bacheliers, alors qu’ils étaient aux alentours de 26 %
en 1980. De plus, près de 17 % des 25-49 ans ont un diplôme de niveau bac +2 et environ
21 % d’entre eux sont diplômés de l’enseignement supérieur au niveau master21.
L’augmentation du nombre de personnes diplômées devrait faire progresser la demande
pour des produits de qualité comme l’hôtellerie de luxe, les voyages, la gastronomie.
Cette augmentation a aussi une incidence sur la création des messages publicitaires.
1.3. L’environnement économique

L’environnement économique comprend tous les facteurs qui affectent le pouvoir d’achat
des consommateurs et leurs habitudes de dépenses.
Les variations de revenu

Selon l’Insee, la consommation annuelle par personne est trois fois supérieure à celle des
années 196022. Toutefois, l’impact de la crise économique s’est fait sentir sur les marchés
du tourisme et de l’accueil. Entre 2000 et 2007, la consommation globale des ménages
français augmentait en moyenne de 2,1 % par an. Depuis 2008, celle-ci augmente de
seulement 0,3 % par an. En 2011, l’augmentation de la consommation a été fortement
ralentie : seulement 0,3 % par rapport à 2010, après une hausse de 1,4 % entre 2009 et
2010. En conséquence, selon Xerfi23, en 2013, la consommation des ménages en restau-
ration traditionnelle et rapide hors foyer a baissé de 3 % par rapport à 2012.
L’économie mondiale
Aujourd’hui, l’industrie du tourisme opère dans un environnement mondial. Ainsi la
croissance du tourisme en Croatie, par exemple, se fait au détriment d’autres destina-
tions. Lorsque le taux de change entre l’euro et le dollar est favorable à l’euro, moins
de voyageurs américains se rendent en Europe, et ils préfèrent passer leurs vacances
aux États-Unis ou en Amérique du Sud. En revanche, les Européens auront tendance
à voyager en Amérique du Nord. L’Argentine, le Chili et l’Uruguay comptent parmi les
destinations touristiques qui attirent des millions de touristes. Cela est en partie dû aux
conséquences économiques des taux de change. Par ailleurs, de nouveaux pays accèdent
à une consommation du tourisme et d’accueil comme la Chine, devenant des cibles privi-
légiées des industries du secteur.
21. « Proportion de bacheliers entre 1980 et 2013 », www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=4542

22. Pour en savoir plus sur la consommation des ménages, voir www.economie.gouv.fr/facileco/50-ans-consom-
mation
23. Xerfi, « La restauration traditionnelle et les cafétérias », janvier 2014, étude n° 33SME01.
1.4. L’environnement naturel

Une préoccupation croissante
La situation environnementale actuelle est fortement dégradée. Par exemple, les
Maldives ont vu leurs récifs de corail blanchis par le courant chaud d’El Niño. Avec 60 %
de touristes y venant pour pratiquer diverses formes de plongée sous-marine, les récifs
coralliens sont une attraction importante de ces îles.
Le réchauffement de la planète est à l’origine de la fonte des calottes polaires. Le niveau
de l’océan Indien a augmenté de 25 cm au cours des 20 dernières années, et il pourrait
submerger certains îlots des Maldives d’ici la fin du siècle24.
En France25, lors des tempêtes de 2013-2014, la côte atlantique a reculé de plus de
10 mètres et les plages se sont affaissées, s’érodant de 2 à 4 mètres. Cela nécessite d’ac-
compagner cette évolution pour éviter que certaines plages ne disparaissent.
La préservation de l’environnement naturel est aujourd’hui une préoccupation majeure
de la population. Dans beaucoup de villes, les pollutions de l’air et de l’eau ont atteint
des niveaux dangereux. La préoccupation mondiale continue de croître quant aux possi-
bilités de réchauffement de la planète et de nombreux écologistes craignent que nous
soyons bientôt ensevelis sous nos déchets. Pénurie des matières premières26 ou augmen-
tation de la pollution sont des données à prendre en compte, tant pour un comportement
citoyen des entreprises du tourisme et de l’accueil que pour répondre aux attentes des
nouveaux consommateurs.
Le rôle des entreprises

Toute entreprise impliquée dans le tourisme et l’accueil a l’obligation morale et commer-
ciale de protéger l’environnement et de penser son activité en termes de développement
durable. McDonald’s, par exemple, a mis au point un programme de recyclage. Il a éliminé
les boîtes en polystyrène depuis plusieurs années et utilise maintenant des serviettes en
papier plus petites ainsi que des gobelets en papier, tous les deux recyclables. L’entreprise
a depuis longtemps mis en place une politique de protection de la forêt tropicale, a pris
l’engagement d’acheter des produits recyclés et d’utiliser des techniques efficientes en
matière de gestion d’énergie pour la construction de ses restaurants27.
Le groupe AccorHotels a lancé son programme « Planet 21 » qui exprime la politique de
développement durable et de responsabilité de l’entreprise. Ainsi AccorHotels réduit sa
consommation d’eau, recycle ses déchets et a déjà planté plus de 3,5 millions d’arbres en
participant à l’effort mondial de reforestation. Le groupe s’engage également à réduire ses
consommations énergétiques et à maîtriser son empreinte carbone28.
24. K. Mohmmadi, “Calling Robinson Crusoe”, Geographical Magazine, www.responsibletravel.com/copy/

calling-robinson-crusoe-by-kamin-mohmmadi ; “Maldive Islands Could Be Sinking”, http://news.bbc.co.uk/
cbbcnews/hi/world/newsid_3715000/3715928.stm
25. M. Valo, « Les tempêtes ont fait reculer la côte aquitaine jusqu’à 40 mètres », Le Monde, 21 novembre 2014.
26. A. Zolli, “Business 3.0”, Fast Company, mars 2007, p. 64-70.
27. Voir “Earth in the Balance”, American Demographics, janvier 2001, p. 24 ; S.B. Banerjee, “Corporate Environ-
mentalism: The Construct and Its Measurement”, Journal of Business Research, mars 2002, p. 177-191.
28. Source : www.accorhotels-group.com
En France, la loi « bio-déchets » oblige, depuis janvier 2012, les grands producteurs de
déchets à les trier et à les valoriser. Ainsi les restaurants qui servent plus de 150 couverts
par jour et produisent plus de 10 tonnes de déchets alimentaires par an doivent respecter
cette réglementation. L’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH) a signé
un contrat de partenariat avec la société française TakeAway, qui commercialise des boîtes
cartonnées pour y mettre les restes du repas, ainsi qu’un wine bag pour les clients qui n’ont
pas terminé leur bouteille de vin29. Toutefois, comme le souligne Claude Fishler30, à ce jour,
pour le consommateur français, « il y a une gêne à manger des restes » et, comme il le fait
remarquer, le terme « doggy bag » évoque les restes que l’on donne aux chiens.
Les pays étant de plus en plus sensibilisés à ces questions écologiques, leurs gouverne-
ments s’intéressent de plus en plus à la gestion et au respect de l’environnement, comme
le font les gouvernements anglais et allemand. Malheureusement, d’autres, souvent plus
pauvres, ne sont pas encore passés à une politique active de préservation de l’environ-
nement naturel.
1.5. L’environnement technologique

La technologie a affecté les industries du tourisme et de l’accueil de plusieurs manières.
Par exemple, les smartphones et les tablettes offrent de multiples fonctionnalités aux
consommateurs : réservation de vols, enregistrement du passager, réservation de restaura-
tion, consultation d’avis de consommateurs sur les restaurants ou les clubs de vacances…
Ces technologies de self-service permettent au client de gagner du temps, et aux entre-
prises du tourisme et de l’accueil d’économiser du temps de travail. Par exemple, dans un
restaurant, il est possible de saisir les commandes des clients directement en salle à l’aide
d’une tablette ou d’un smartphone Android31. L’application fonctionne avec le logiciel de
gestion de restaurant Nattys et permet de :
• saisir les commandes des clients directement à table ;
• gérer les additions en fonction des modes de règlement des clients ;
• consulter et modifier les additions ouvertes sur toutes les tables du restaurant ;
• transmettre les commandes immédiatement aux cuisines.
La technologie a aussi contribué à éliminer les vols dans les hôtels32 : des puces RFID
(Radio Frequency Identification) sont insérées dans les serviettes, les peignoirs, les nappes
et les autres articles de linge de maison. Cela permet au management d’inventorier le
linge de maison dans les pièces de stockage des étages de l’hôtel. Les hôtels proposant un
service complet confient de plus en plus souvent leur linge de maison à des prestataires
extérieurs pour en assurer le nettoyage. Les puces RFID permettent à la fois de savoir
d’où proviennent les articles nettoyés et où se trouvent les articles manquants33.
29. I. de Foucaud, « Le “doggy bag” à la française arrive dans nos restaurants », Le Figaro, 7 avril 2015, www.
lefigaro.fr/conso/2015/04/07/05007-20150407ARTFIG00117-le-doggy-bag-a-la-francaise-arrive-dans-nos-
restaurants.php
30. « Les Français pas “fans” du doggy bag », Le Parisien, 25 février 2014, www.leparisien.fr/societe/les-francais-
pas-fans-du-doggy-bag-25-02-2014-3622957.php
31. Source : www.nattys.net
32. “Mobile Phones Replace Room Keys in Stockholm Hotel, Check in and Check out without Ever Stopping by
the Front Desk”, 2 novembre 2010, http://news.discovery.com/tech/mobile-phones-replace-hotel-keys.htm
33. R. Yu, “Hotels Use RFID Chips to Keep Linens from Checking Out”, 31 juillet 2011, http://archive.news10.net/
news/local/story.aspx?odyssey=topicpage&storyid=14757
1.6. L’environnement politique

Les décisions marketing sont fortement affectées par les développements de l’environ-
nement politique. L’environnement politique est constitué de lois, de règlements et de
groupes de pression qui influencent et limitent les activités de différentes organisations
et individus composant la société.
Législation et réglementation
La législation et la réglementation touchant les entreprises ont été promulguées pour
trois raisons principales.
L’encadrement de la concurrence
Premièrement, elles protègent les entreprises les unes des autres. Bien que la plupart
des entreprises acceptent la concurrence, elles essaient de la neutraliser lorsqu’elle les
affecte. En France, depuis 2008, l’Autorité de la concurrence, une autorité administra-
tive indépendante, assure la libre concurrence des marchés aux niveaux européen et
international. Il est fréquent que des entreprises portent plainte contre des concurrents
pour pratiques commerciales déloyales, par exemple l’usage de la publicité mensongère.
Focus 8.1
L’Autorité de la concurrence a notamment été saisie par les principaux syndicats de
l’industrie de l’accueil34 et le groupe Accor qui reprochaient à la société Booking de
soumettre les hôteliers au respect de clauses de « parité ». En effet, pour respecter
ces clauses, les plateformes en ligne exigeaient des hôteliers de bénéficier d’un tarif,
d’un nombre de nuitées et de conditions d’offres au moins aussi favorables que celles
proposées sur les plateformes concurrentes ainsi que sur l’ensemble des canaux de
distribution, dont les réseaux propres à l’hôtel comme son site Internet, le téléphone,
les e-mails envoyés par l’hôtel, sa réception, etc. Ainsi les hôteliers étaient dans
l’obligation de consentir les mêmes conditions pour toutes les plateformes, rendant
impossible la mise en concurrence des plateformes de réservation. Par sa décision
du 21 avril 2015, l’Autorité de la concurrence a accepté les engagements proposés
par Booking pour une période de 5 ans à compter du 1er juillet 2015, qui consistent
à « modifier la clause de parité tarifaire et à supprimer toute clause imposant des
obligations de parité en termes de disponibilités de chambres ou de conditions
commerciales non seulement à l’égard des plateformes concurrentes mais également
des canaux directs hors ligne des hôtels et d’une partie de leurs canaux en ligne35 ».
Focus 8.1 (suite)

Dorénavant, les hôteliers peuvent :
• proposer des prix plus bas sur les autres OTA (Online Travel Agencies) ;
• proposer des prix plus bas sur leurs autres circuits de distribution hors ligne
(téléphone, réception de l’hôtel, SMS, messageries instantanées, campagne d’e-
mailing) ;
• proposer des prix plus bas aux consommateurs à condition que les tarifs soient
accessibles au public sur Internet ;
• proposer des prix plus bas dans le cadre de leurs programmes de fidélité ;
• communiquer publiquement sur le fait qu’ils proposent des prix « avantageux »
en direct et via leurs programmes de fidélité ;
• consentir des conditions commerciales plus avantageuses aux autres OTA que
Booking ;
• consentir un plus grand nombre de nuitées aux autres OTA et/ou s’en réserver la
vente sur leurs propres circuits de distribution pour certaines périodes ;
• recontacter les clients antérieurs de l’hôtel et de la chaîne ou la communauté d’hô-
tels à laquelle l’hôtel appartient.
La protection du consommateur
Deuxièmement, les lois et règlements visent à protéger les consommateurs de pratiques
commerciales déloyales. Divers organismes administratifs définissent les pratiques
déloyales et offrent aux consommateurs des possibilités de recours. Les entreprises
peuvent, bien évidemment, réduire les interventions du gouvernement via une autorégle-
mentation active. En France, la Direction générale de la concurrence, de la consommation
et de la répression des fraudes (DGCCRF) a pour mission de contribuer à l’efficacité
économique, au bénéfice des consommateurs. Par ailleurs, il existe de nombreuses asso-
ciations de protection des consommateurs. Elles peuvent saisir les organismes officiels
(par exemple, l’Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environne-
ment et du travail [ANSES], l’Autorité de la concurrence ou la Commission des clauses
abusives).
La protection de l’intérêt général

Troisièmement, les lois visent à protéger les intérêts de la société contre les compor-
tements abusifs des entreprises. De manière générale, la rentabilité des activités des
entreprises n’améliore pas toujours la qualité de vie. Ainsi des réglementations cherchent
à décourager la consommation de tabac, le dépôt sauvage des détritus, la pollution, les
embouteillages, etc., au nom de la protection de l’intérêt général. La réglementation vise
à rendre les entreprises responsables des coûts sociaux aussi bien que privés de leurs
activités de production et de distribution.
Parfois, les entreprises et les produits de l’accueil sont boycottés, même sans aucune

faute de leur part. McDonald’s a été confronté à plusieurs opérations de boycott

de ses produits dans divers pays. La marque a été notamment la cible d’un boycott
en Égypte et dans d’autres pays arabes, du fait de décisions politiques prises par le
gouvernement américain.
Voici certaines des mesures que les entreprises peuvent prendre lorsqu’elles font face
à ce type d’actions :
• Mettre en avant les liens de l’entreprise avec la communauté locale. En Indo-
nésie, McDonald’s a lancé des publicités à la télévision montrant certains membres
du personnel de la franchise locale avec des vêtements traditionnels islamiques. En
Argentine, où les entrées de McDonald’s étaient bloquées par des protestataires,
la chaîne de restaurants a lancé une campagne montrant un Big Mac portant la
mention « Fait en Argentine ».
• Faire profil bas. Éviter les conflits et même les entretiens avec la presse, plus
particulièrement avec des journalistes connus pour être hostiles au produit ou à
l’entreprise.
• Contrer les mensonges et la désinformation par des actions de relations
publiques et de publicités professionnelles. Il est alors préconisé de choisir un
porte-parole crédible et ayant le verbe facile, et de ne pas laisser n’importe quel
membre du personnel faire office de porte-parole.
• Faire preuve de patience. Ces événements ont généralement leur propre vie et
disparaissent en même temps que l’intérêt des protestataires et perd petit à petit
de sa force.
Source : S . Al Shebil, A .A . Rasheed et H . Al-Shammari, « Battling Bigots », Wall Street Journal, 28 avril
2007, p . R6 et R11 .
L’importance accrue de l’éthique et de la responsabilité sociale

Le commerce n’est pas guidé uniquement par des lois et des règlements, mais également
par des codes sociaux et des règles d’éthique professionnelle.
Les entreprises reconnaissent davantage leur responsabilité sociale et encouragent de
plus en plus leurs managers à ne pas se contenter de suivre la législation, mais à chercher
à protéger l’environnement et les intérêts à long terme de leurs clients.
Les scandales financiers récurrents ainsi que l’importance croissante accordée à la protec-
tion de l’environnement ont ravivé les notions d’éthique et de responsabilité sociale. Or,
ces questions concernent quasiment toutes les activités marketing. Malheureusement,
elles sont généralement soulevées lorsque des intérêts contradictoires sont en jeu, si bien
que leur interprétation peut différer selon la situation. Ainsi de nombreuses associations
commerciales et industrielles ont suggéré d’établir des codes d’éthique, tandis que de
plus en plus d’entreprises définissent les règles à observer.
Le développement du marketing Internet soulève de nouvelles questions éthiques, en
particulier quant au respect de la vie privée. Les visiteurs d’un site Internet, par exemple,
fournissent souvent des informations personnelles que des marketeurs peu scrupuleux
peuvent ensuite utiliser. Les internautes fournissent volontairement de l’information
hautement confidentielle sur les sites de réseaux sociaux, tels que Facebook ou LinkedIn,
ou des sites de généalogie qui sont facilement accessibles pour toute personne souhaitant
faire une recherche à partir d’un ordinateur ou d’un smartphone.
Des entreprises placent des cookies sur les ordinateurs des internautes et collectent,
analysent et partagent les informations sur chaque mouvement des clients sur leur site
Internet. Certaines critiques visent le fait que les entreprises en savent peut-être trop et
pourraient retirer un avantage inéquitable des renseignements qu’elles détiennent sur
les consommateurs. Bien que la plupart des entreprises rendent totalement publiques
leurs politiques de protection des données personnelles, et que la plupart travaillent pour
utiliser les données au bénéfice de leurs clients, des abus peuvent survenir. Par consé-
quent, les défenseurs des intérêts des consommateurs et les décideurs politiques mettent
en place des actions pour protéger les données personnelles des consommateurs.
Le nombre de groupes d’intérêt public a augmenté au cours des deux dernières décen-
nies, de même que leur influence dans l’arène politique. Ces groupes prennent en charge
des questions de responsabilité sociale.
Le marketing humanitaire
Certaines entreprises exercent leur responsabilité sociale et façonnent une meilleure
image d’elles-mêmes en s’associant à des causes humanitaires. Le fait d’associer les ventes
de leurs services à des associations caritatives leur permet de « bien faire en faisant le
bien ».
Les entreprises sponsorisent maintenant des dizaines de campagnes marketing asso-
ciées à des causes chaque année. Nombre d’entre elles sont soutenues par d’importants
budgets et un ensemble d’actions marketing.
La Fondation Air France 36


Créée en 1992, la Fondation Air France soutient des projets d’aide aux enfants et
aux jeunes malades, handicapés ou en grande difficulté, en France et dans les pays
où la compagnie est présente. Air France inscrit son engagement pour l’enfance en
difficulté avec sa fondation d’entreprise, active en 2010 dans 36 pays et 100 projets.
L’un des axes phares de la Fondation Air France, depuis sa création, concerne le sort
des enfants des rues. Fin 2010, la fondation et le Samu social Sénégal ont inauguré à
Dakar le nouveau centre du Samu social Sénégal. Les employés se mobilisent réguliè-
rement afin de promouvoir les projets soutenus par le groupe. Par exemple, le réseau
des Amis de la Fondation Air France mobilise plus de 2 100 salariés dans le cadre
de diverses actions de bénévolat et de recherche de financements. En 2010, ils ont
participé à plus de 20 initiatives bénévoles, consacrant une partie de leur temps libre
à des activités extrascolaires, à des campagnes de sensibilisation sur le don de sang
et à des activités de collecte de fonds.
Pourtant, le marketing humanitaire est controversé. Les critiques remarquent qu’il s’agit
plus d’une stratégie de vente que d’une stratégie de don, autrement dit que le marketing
« associé à une cause » s’apparente plus à une « exploitation » de cette cause (ce que l’on
appelle le greenwashing, qui s’applique aussi aux « fausses » démarches écologiques des
entreprises). Par conséquent, les entreprises associées au marketing humanitaire doivent

tenir compte à la fois de l’amélioration de leurs ventes et de leur image d’une part, et des
accusations d’exploitation mercantile qui peuvent être portées contre elles d’autre part.
Cependant, le marketing humanitaire, lorsqu’il est bien géré, peut être bénéfique aussi
bien pour l’entreprise que pour la cause soutenue. Les revenus reversés à des associations
caritatives permettent d’augmenter la visibilité de la marque et fournissent de nouvelles
sources de financement. S’il est difficile d’obtenir des chiffres sur le marché français, aux
États-Unis, les dépenses de marketing associées à une cause sont passées de 120 millions
de dollars en 1990 à plus de 1,6 milliard de dollars en 201034.
1.7. L’environnement culturel

L’environnement culturel d’un pays comprend ses valeurs, les perceptions de ses habi-
tants, leurs préférences et leurs comportements. En tant qu’entité collective, une société
forme le socle des croyances et valeurs de ses membres.
La persistance des valeurs culturelles

Tous les individus, quelle que soit leur culture, ont certaines croyances et valeurs fonda-
mentales et persistantes. Ces croyances forment les attitudes et comportements les plus
spécifiques que l’on retrouve dans la vie quotidienne. Les croyances et valeurs profondes
sont transmises de parents à enfants et sont renforcées par le système éducatif, les insti-
tutions religieuses, les médias, les entreprises et le gouvernement.
Les croyances et les valeurs secondaires, cependant, restent plus ouvertes au changement.
La croyance dans le mariage est une croyance fondamentale. Croire que les personnes
devraient se marier plus tôt est une croyance secondaire. Les responsables marketing
peuvent avoir des chances de changer les valeurs secondaires, mais guère de modifier les
valeurs fondamentales.
Le secteur de l’accueil est mondial. Les normes et interdictions culturelles peuvent
affecter les activités du tourisme et de l’accueil. Par exemple, les hôteliers en Israël doivent
comprendre et observer les règles de la Pâque juive ou proposer des repas cashers. Ils
doivent avoir deux cuisines, une pour la viande et une pour les autres produits. Comme
la viande casher est coûteuse en Israël, les coûts de la nourriture pour les hôtels sont plus
élevés35.
Le feng shui, qui signifie le vent et l’eau, est une pratique largement suivie en Chine, à
Hong Kong et à Singapour (et s’est étendue aussi au Japon, au Vietnam et en Corée).
Les adeptes du feng shui (ou géomanciens) recommandent les conditions les plus favo-
rables pour toute entreprise, en particulier l’emplacement des hôtels et l’agencement des
chambres, portes et autres éléments d’intérieur. Pour avoir un bon feng shui, un bâtiment
doit, par exemple, faire face à l’eau et être entouré par les montagnes. L’hôtel Hyatt de
Singapour a été repensé pour dynamiser l’entreprise : initialement, la réception était
parallèle aux portes et à la route ; selon les théories feng shui, cette disposition conduit
34. “Start a Cause-Related Marketing Program, Cause Marketing Success Story. BJ’s Restaurants”, 11 février 2010,
www.causemarketingforum.com/site/c.bkLUKcOTLkK4E/b.6452355/apps/s/content.asp?ct=8965443
35. K.J. Gruber, “The Hotels of Israel: Pressure and Promise”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quar-
terly, vol. 28, n° 4, 1988, p. 42.
les richesses à sortir. Le géomancien a alors recommandé des modifications du design

afin que la richesse puisse être conservée.
Les sous-cultures
Chaque société contient des sous-cultures, des groupes d’individus qui partagent
les mêmes systèmes de valeurs fondées sur des expériences ou des situations de vie
communes. Les seniors, les adolescents ou les femmes qui travaillent représentent tous
des sous-cultures distinctes dont les membres partagent souvent certaines croyances,
préférences et certains comportements. Dans la mesure où des groupes culturels ont des
besoins et un comportement d’achat spécifiques, les responsables marketing peuvent
choisir les sous-cultures en tant que marchés cibles (voir chapitre 6 consacré au compor-
tement du consommateur).
2. Le micro-environnement de l’entreprise
Les acteurs du micro-environnement de l’entreprise (voir figure 8.2) incluent l’entre-
prise, les fournisseurs, les intermédiaires, les clients et les groupes d’influence.
Figure 8.2 – Les principaux acteurs du micro-environnement de l’entreprise
Entreprise
Intermé-
Fournisseurs diaires Clients
de marché
Concurrents
Les différents groupes d’influence
2.1. L’environnement interne de l’entreprise

Selon le concept de marketing interne, tous les salariés de l’entreprise composent la
première cible de la stratégie. Ce constat est d’autant plus vrai dans les entreprises du
tourisme et de l’accueil que le personnel est très souvent en contact direct avec la clien-
tèle et contribue à la qualité de service. Pour cela, ce personnel doit être conscient de sa
mission et des responsabilités qui lui sont liées.
2.2. Les concurrents

Les concurrents font partie à la fois du micro-environnement et du macro-environne-
ment.
Chaque entreprise de restauration ou d’hôtellerie est confrontée à un large éventail
de concurrents. Pour réussir, l’entreprise doit mieux satisfaire les besoins et désirs des
consommateurs que ses concurrents, d’où la nécessité d’une parfaite connaissance de ces
acteurs du marché. Les caractéristiques spécifiques de ces entreprises expliquent souvent

leur stratégie marketing. Par exemple, une grande chaîne de restauration comme Flunch
ou Courtepaille peut utiliser sa taille pour faire des campagnes de communication
nationales en répartissant le coût entre ses points de vente. D’un autre côté, les petits
restaurants indépendants sont capables de s’adapter aux tendances locales et d’offrir des
menus loin de la standardisation des enseignes nationales ou internationales.
Trois variables à surveiller

Une entreprise doit surveiller trois variables lors de l’analyse de ses concurrents :
• la part de marché (généralement en valeur pour les entreprises de services) ;
• la notoriété spontanée et, en particulier, le top of mind. La notoriété assistée est aussi
une bonne mesure, car l’utilisation de supports de communication peut faciliter son
influence sur le comportement du consommateur ;
• le score de préférence, qui traduit souvent une intention de consommation.
Souvent, les managers ne parviennent pas à identifier correctement leurs concurrents en
raison d’une vision trop restrictive de leur offre aux consommateurs. Un restaurateur,
spécialisé dans les fruits de mer, pensait ainsi ne pas avoir de concurrence car il n’y
avait pas d’autres restaurants du même type à plusieurs dizaines de kilomètres aux alen-
tours. Il oubliait simplement que, pour les consommateurs, tous les restaurants sont en
concurrence directe. Pour eux, l’hésitation entre manger des fruits de mer, du cassoulet
ou des spécialités asiatiques est un comportement normal qui traduit les champs de
concurrence directe.
La satisfaction lors d’une consommation est prédictive d’une intention de nouvelle
consommation. Environ 40 % des clients qui sont satisfaits par un établissement y
reviennent. Ce chiffre grimpe à 90 % lorsque les clients déclarent que l’hôtel ou le restau-
rant est excellent36.
Si 78 % des clients qui vont régulièrement dans un casino sont considérés, a priori,
comme des clients fidèles, 34 % seulement le sont véritablement. Les 44 % restants sont
des « faux fidèles ». En plus de venir régulièrement au casino, les clients véritablement
fidèles font preuve d’une fidélité attitudinale et, par conséquent, sont plus susceptibles
de recommander le casino à un ami. Quant aux faux fidèles, bien qu’’ils présentent une
fidélité comportementale qui consiste en de fréquentes visites, ils ne sont pas émotion-
nellement attachés au casino et sont susceptibles de partir si un nouveau casino ouvre
dans la ville. Les managers doivent comprendre comment un grand nombre de leurs
clients pourraient être des clients à risque si un nouveau concurrent s’installait dans leur
zone de chalandise37.
Les différents niveaux de concurrence

Chaque entreprise est confrontée à quatre niveaux de concurrence (voir figure 8.3) :
36. Étude Philip Kotler.

37. S. Baloglu, “Dimensions of Customer Loyalty, Separating Friends from Well Wishers”, Cornell Hotel and
• Les entreprises qui offrent des produits et des services similaires, à un prix identique,
au même type de clients. À ce niveau, McDonald’s considère Burger King et Quick
comme des concurrents directs.
• Les entreprises qui offrent une même catégorie de services. McDonald’s doit considérer
tous les restaurants de fast-food comme des concurrents, même s’ils ne proposent pas
de hamburgers : KFC, Sushi Shop, Subway...
• Les entreprises qui fournissent le même service générique. McDonald’s est en concur-
rence avec tous les restaurants, en particulier les petits restaurants qui proposent un
menu « plat du jour » à un prix intéressant, et les autres enseignes proposant du snac-
king comme Monop’ ou La Mie Câline.
• Les entreprises qui sont en concurrence pour répondre au même besoin du consom-
mateur. McDonald’s est en concurrence avec le repas préparé à domicile38.
Figure 8.3 – Les niveaux de concurrence
Concurrence au niveau des prix :

Alimentation et loisirs
Concurrence globale :
Repas préparés
Cinémas,
Restaurants Concurrence théâtres
traditionnels au niveau de la catégorie
de produits :
Restaurants de fast food
Concurrence Subway
Teco au niveau de la forme
Bell du produit :
Hamburgers
Burger McDonald’s
Épiceries
King Wendy’s
Plats
surgelés
Épiceries Kentucky
fines Fried Chicken
Location vidéo
Source : adapté de D .R . Lehmann et R .S . Winer, Analysis for Market Planning, p . 22, © 1994, par R .D . Irwin .
En tenant compte de ces différents niveaux de concurrence, Subway a réalisé une

campagne de publicité ciblant le deuxième niveau. Les messages soulignaient la valeur
38. P. Kotler, Marketing Management, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1988 ; D.R. Lehmann et R.S. Winer,
Analysis for Marketing Planning, Plano, Business Publications, 1988.
nutritive des sandwichs par rapport à d’autres types de fast-food, tels que les hamburgers.
La campagne publicitaire de McDonald’s « Vous méritez une pause aujourd’hui » visait
le quatrième niveau de concurrence en proposant de cuisiner à la place de ses clients.
2.3. Les fournisseurs

Les fournisseurs jouent un rôle primordial dans la proposition d’une offre au marché.
Il est important de sécuriser la relation entreprise-fournisseurs pour être à même de
préserver la qualité constante de l’offre.
Certains hôtels ont conclu un contrat avec des entreprises de restauration pour fournir
leurs services de nourriture et de boissons. En France, la chaîne de restauration Cour-
tepaille est partenaire de nombreux hôtels Ibis Budget39. De même, Pierre & Vacances
a délégué la restauration pour deux de ses unités à la société Restoleil. Ces hôtels font
entrer des marques de restaurants afin de créer de la valeur pour leurs clients et exposer
les clients du restaurant à l’hôtel. L’externalisation des opérations liées à la nourriture
et aux boissons, confiées à un spécialiste, permet à l’hôtel de se concentrer sur l’héber-
gement.
Un partenariat avec un chef célèbre peut apporter une caution de qualité. Il existe
plusieurs manières de le mettre en œuvre. La première consiste à payer une redevance
de licence ou des frais de gestion pour qu’un chef célèbre supervise un restaurant et y
appose son nom. Les redevances sont généralement de 4 à 7 % des recettes brutes. La
seconde méthode voit le chef être un partenaire, généralement en détenant de 30 à 50 %
du capital. En outre, le chef cuisinier obtient des frais de gestion de l’ordre de 3 à 6 %.
Cela crée plus qu’un engagement de la part du chef, parce qu’il partage directement les
bénéfices du restaurant40.
Menu « Une Sélection LENÔTRE »

un repas signé par la célèbre Maison LENÔTRE, en exclusivité
Vivez une expérience gustative unique grâce au menu spécialement conçu pour vous par les chefs de
la prestigieuse Maison LENÔTRE. Vous dégustez des recettes créatives et raffinées, qui vous offrent un
inoubliable voyage au cœur de la gastronomie française. De plus, pour vous satisfaire tout au long de
l’année, le menu « Une Sélection LENÔTRE » varie selon les saisons. Ce menu vous est proposé
au prix de 28 €.
Source : menu proposé sur Air France .
Toutefois, l’externalisation n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. Des entretiens de
groupe menés auprès de voyageurs d’affaires montrent que la présence d’un café, adapté
à la tenue de réunions de travail, est parfois un facteur décisif dans le choix d’un hôtel.
Certains hôtels qui ont loué à des opérateurs haut de gamme rencontrent ce problème,
car les exploitants de restaurants haut de gamme ne sont souvent pas intéressés par les
39. Source : www.courtepaille.com/engagements/partenaires/

40. T. Rao, “The New Hotel Cuisine: Don’t Bite the Brand That Feeds You”, StarChefs.com, mai 2007, www.star-
chefs.com/features/trends/concept/index.shtml
opérations de café ni par le service de chambre. Par conséquent, ces services sont souvent
mal exploités.
Comme n’importe quel fournisseur, un hôtel doit choisir ses fournisseurs de nourri-
ture et de boissons avec beaucoup d’attention. Le concept fonctionne mieux lorsque le
restaurant choisi sous sa marque ou le nom de son chef est indépendant financièrement
de l’hôtel. Il est préférable de laisser l’hôtel se charger des opérations liées au café, au
service de chambre, aux banquets.
Lorsqu’il s’agit de destinations touristiques, un service aérien, un hôtel, des restaurants,
des opérations sur le terrain, des salles de réunion et de divertissements font partie des
composantes nécessaires. Concernant les fournitures, c’est l’office du tourisme qui doit
veiller à la présence dans la région d’un bon choix de fournisseurs pour les produits touris-
tiques. Les offices du tourisme doivent aussi s’assurer que ces fournisseurs travaillent
correctement après avoir été choisis. Enfin, un autre de leurs rôles est de recruter des
organisations afin de fournir aux visiteurs une variété d’activités touristiques.
2.4. Les intermédiaires

Les intermédiaires de marché aident l’entreprise à promouvoir, vendre et distribuer ses
biens aux acheteurs finals. Il s’agit donc d’entreprises commerciales qui aident les entre-
prises du tourisme et de l’accueil à trouver des clients et à vendre : les agences de voyages,
les tour-opérateurs, les commerciaux des hôtels, les agences de voyages en ligne, telles
qu’Expedia, Thomas Cook, Marmara, Carrefour Voyages, etc.
On peut noter une tendance récente, surtout dans le secteur du tourisme : supprimer les
intermédiaires. Ainsi Airbnb, pour les locations d’appartements, ou BlaBlaCar, pour le
covoiturage, sont des offres typiquement C to C (consumer to consumer) qui suppriment
l’ensemble des intermédiaires des offres de logement ou de transport, à l’exception du
site de mise en relation.
Internet
Les agences de voyages en ligne achètent en grandes quantités des billets d’avion et des
chambres d’hôtel, créant ainsi de la valeur pour le client. Internet a engendré de la désin-
termédiation et de la transparence dans les prix. Les hôtels ont créé leurs propres systèmes
de réservation en ligne, tout comme les tour-opérateurs. Les marques sont désormais
moins dépendantes des intermédiaires mais les utilisent toujours pour développer une
demande supplémentaire. Les circuits de distribution ne peuvent pas répondre à toute la
demande. Grâce à Internet, les petits hôtels peuvent maintenant distribuer leurs produits
à travers le monde entier.
Lorsque des hôtels utilisant Internet vendent à des intermédiaires, ils doivent faire atten-
tion à la transparence des prix. Par exemple, les tarifs de groupe pour les associations
incluent souvent des chambres gratuites pour les membres du bureau de direction de
l’association, qui sont pris en compte dans le prix de la chambre. L’association doit égale-
ment réserver un certain nombre de chambres pour profiter de services gratuits.
Si le prix de groupe est fixé à 229 € la nuit pour une chambre d’hôtel et si les membres de
l’organisation peuvent réserver leur chambre directement sur le site Internet de l’hôtel
à un prix de 209 €, ceux-ci peuvent décider de réserver en ligne plutôt que de passer par
le tarif proposé à l’association. Les directeurs des ventes d’un hôtel doivent soit fixer les
prix au même niveau que celui des groupes, soit offrir une réduction aux membres qui
ont réservé leur chambre directement auprès de l’hôtel.
Les partenariats
Internet a créé beaucoup d’opportunités de distribution, mais a aussi rendu les interac-
tions avec les intermédiaires et les utilisateurs finals plus complexes. Les intermédiaires
sont considérés de plus en plus comme des partenaires. Par exemple, les restaurants
servent d’intermédiaires pour les entreprises de soft drinks. Lorsque Coca-Cola signe un
accord pour être fournisseur exclusif de boissons pour une chaîne de fast-food comme
McDonald’s ou Subway, l’entreprise fournit aussi un support marketing très puissant41.
2.5. Les clients

Les entreprises du tourisme et de l’accueil doivent étudier cinq types de marchés de
consommation :
1. Les marchés de consommateurs : individus ou foyers qui achètent des services.
2. Les marchés des organisations : achats des services au nom d’une entreprise.
3. Les agences et points de vente : achats de services pour les revendre.
4. Les marchés des administrations : organismes d’État qui achètent des services.
5. Les marchés internationaux : tous les acheteurs d’autres pays (incluant les consomma-
teurs, les entreprises, les détaillants et les administrations).
2.6. Les groupes d’influence

L’environnement marketing d’une entreprise comprend divers groupes d’influence qui
ont un intérêt (réel ou potentiel) ou un impact sur sa capacité à atteindre ses objectifs.
On peut distinguer sept principaux types de groupes d’influence :
• Les acteurs financiers : ils influencent la capacité de l’entreprise à obtenir des fonds.
Les banques et les actionnaires sont les principaux organismes financiers.
• Les médias : ils offrent beaucoup d’informations aux consommateurs, forgeant la
réputation des enseignes du marché.
• L’État : des actions de lobbying peuvent orienter les lois et règlements de manière
positive pour les entreprises du tourisme et de l’accueil.
• Les associations citoyennes : leurs actions peuvent remettre en cause les décisions
d’une entreprise. Il faut gérer les relations avec elles en tenant compte de leurs
opinions. Parfois, ces associations peuvent devenir plus informelles tout en gardant
un fort pouvoir d’influence. Ainsi le mouvement des zadistes en France s’est déve-
loppé ces dernières années et bloque, par exemple, la construction d’un Center Park
près du lac de Roybon, en Isère42.
41. Voir R.J. Benes, A. Jarman et A. Williams, “2007 NRA Sets Records”, www.chefmagazine.com ; www.cokeso-
lutions.com
42. Source : www.lefigaro.fr
• Les associations locales et les riverains du lieu de consommation (restaurant, parc

d’attractions…). Ainsi, en Provence, l’Association pour la défense de l’environne-
ment rural (Ader) combat l’implantation de bâtisses commerciales ou privées qui ne
respectent pas la réglementation. Par exemple, l’Ader a obtenu un jugement ordon-
nant la destruction de la villa d’Inès de La Fressange en 2015.
• Le grand public : sa perception de la marque est déterminante pour la réussite
commerciale.
• Le personnel de l’entreprise : les grandes entreprises mettent en œuvre des plans de
communication interne pour informer et motiver les employés, les éventuels béné-
voles et actionnaires.
Une entreprise peut établir des plans marketing pour ces différents groupes parallè-
lement à ceux qu’elle conçoit pour les consommateurs. Si elle souhaite une réponse
spécifique de la part d’un groupe, qu’il s’agisse d’améliorer son image et sa réputation,
de bénéficier d’un bouche à oreille positif, ou de faire des dons de temps ou d’argent,
l’entreprise aura besoin de concevoir une offre pour ce public qui soit assez attractive
pour produire l’effet escompté.
3. Des facteurs environnementaux liés

Lorsque la génération Y est parvenue à l’adolescence, le montant total des dépenses de
nourriture dans les restaurants, les fast-food et les ventes de snacking a dépassé pour la
première fois les dépenses alimentaires dans les supermarchés aux États-Unis. L’origine
de ce changement réside en partie dans le fait que les forces économiques ont un impact
sur les familles, notamment sur le ou les responsables du foyer. Cette statistique démo-
graphique doit être suivie dans le temps car le nombre de foyers où les deux adultes
travaillent est de plus en plus important. Le temps moyen passé pour la préparation
des repas est actuellement de 15 minutes et continue de diminuer. Les familles achètent
des repas dans les restaurants ou apportent des aliments déjà préparés à la maison,
car les chefs de famille qui travaillent n’ont plus le temps de cuisiner. Un changement
culturel s’est opéré progressivement : les hommes participent maintenant aux tâches
domestiques, et ce n’est plus un seul membre du ménage qui prépare tous les repas. La
technologie a par ailleurs rendu plus facile le fait de reconstituer de la nourriture et de
fabriquer des plats à longue durée de conservation, qu’il suffit de réchauffer à la maison.
Les restaurants ont commencé à suivre cette tendance et se sont mis à préparer des plats
cuisinés comme à la maison, de qualité, à emporter.
En suivant également cette tendance, les supermarchés commencent à faire de la concur-
rence aux restaurants. La principale tendance actuelle est la croissance des services
d’alimentation dans les supermarchés et dans les épiceries43. La plupart des supermar-
chés ont un rayon de snacking et de plats préparés prêts à être réchauffés au micro-onde.
Ainsi, après avoir supprimé les œufs en batterie, Monop’ et Monoprix ont intégré de
nouvelles offres originales et à la mode : bloomers (sandwichs au pain de mie malté et à
la garniture généreuse), huit nouvelles recettes de salades (aux céréales, fèves, grenade
et sauce au miel ; faisselle et quinoa ; poivrons et œuf poché façon piperade et piment
43. R.L. Papiernik, “Foodservice–Food-Market Lines Blur, But Focus Is on the Big $650 Billion Pie”, Nation’s
Restaurant News, 1er septembre 1997, p. 57.
d’Espelette, etc.) et trois nouveaux desserts44. La concurrence entre supermarchés, fast-

food et restauration traditionnelle est de plus en plus exacerbée.
Ainsi, les changements d’habitudes de consommation sont liés aux tendances écono-
miques, démographiques, technologiques, culturelles et concurrentielles.
4. Répondre à l’environnement marketing

La plupart des entreprises perçoivent l’environnement marketing comme un élément
« incontrôlable » auquel elles doivent s’adapter. Elles acceptent passivement l’envi-
ronnement marketing et ne tentent pas de le changer. Elles analysent les forces
environnementales et conçoivent des stratégies qui les aideront à éviter les menaces et à
tirer avantage des opportunités que l’environnement présentera.
D’autres entreprises adoptent une attitude « proactive » envers l’environnement marke-
ting45 : plutôt que de se contenter d’observer ses évolutions et d’y réagir, elles prennent
des mesures pour agir sur les facteurs et les groupes d’influence qui le composent. Pour
cela, elles engagent des groupes de pression (ou lobbys) afin d’influer sur la législation qui
les concerne, et organisent des événements médiatiques pour améliorer leur exposition.
Elles éditent des publireportages (articles publicitaires exprimant leur point de vue) en
direction de l’opinion publique. Elles engagent des poursuites judiciaires et émettent des
plaintes à l’encontre de leurs concurrents pour que ces derniers respectent la législation,
ou signent des accords pour mieux contrôler leurs circuits de distribution.4647
Focus 8.2
Un exemple montre les rapports conflictuels pouvant exister entre les décideurs et
les entreprises. Le Conseil de Paris a décidé en février 201549 une hausse de la taxe
de séjour acquittée par les hôteliers, la portant à 3 et 4 € pour respectivement les
5 étoiles et les palaces (au lieu de 1,50 €), à 2,25 € pour les 4 étoiles (au lieu de 1,50 €),
à 1,50 € pour les 3 étoiles (au lieu de 1 €), à 0,90 € pour les 2 étoiles (au lieu de 0,78 €).
Cette décision a immédiatement fait réagir50 l’Union des métiers et des industries
de l’hôtellerie, dans un communiqué de presse débutant de la manière suivante :
« Anne Hidalgo détériore l’attractivité de la ville de Paris et déclare la guerre aux
hôteliers parisiens. L’UMIH et le GNC dénoncent le projet de délibération du Conseil
de Paris relatif au relèvement de la taxe de séjour présenté aujourd’hui, qui fera de
Paris la capitale la plus taxée d’Europe. Conformément aux engagements de la maire
de Paris, les deux organisations professionnelles demandent l’instauration de la taxe
de séjour au réel simultanément à la hausse des taux. À Paris, c’est en douce qu’on
prépare l’enterrement de l’hôtellerie… »
44. www.meltyfood.fr/daily-monop-nouveaute-au-dejeuner-a180322.html#ofKKOStwUbCLXCMl.99
45. C.P. Zeithaml et V. Zeithaml, “Environmental Management: Revising the Marketing Perspective”, Journal of
Marketing, printemps 1984, p. 46-53.
46. Source : www.lefigaro.fr
47. Source : www.umih75.com
Le marketing management ne peut cependant pas toujours contrôler les facteurs envi-
ronnementaux. Ainsi il serait vain pour une entreprise de vouloir influencer les flux
migratoires, l’environnement économique ou les principales valeurs culturelles d’un
pays. Néanmoins, les managers doivent adopter une approche proactive, et non réactive,
chaque fois que possible.
Synthèse
• Le macro-environnement de l’entreprise représente les forces sociétales au sens large
qui affectent le micro-environnement dans son intégralité. Il s’agit des environne-
ments démographique, économique, naturel, technologique, politique, concurrentiel
et culturel.
• Le micro-environnement de l’entreprise regroupe les acteurs et les forces proches de
l’entreprise qui peuvent affecter ses capacités à servir les clients. Les acteurs du micro-
environnement comprennent l’environnement interne de l’entreprise, les concurrents,
les fournisseurs, les intermédiaires, les clients et les groupes d’influence.
• Les facteurs environnementaux ont une influence sur le comportement des consom-
mateurs. Le changement dans les tendances de consommation alimentaire est lié aux
tendances économiques, démographiques, technologiques, culturelles, concurren-
tielles, que les entreprises doivent donc surveiller.
• La plupart des entreprises voient l’environnement marketing comme un élément
« incontrôlable » auquel elles doivent s’adapter. D’autres entreprises adoptent une atti-
tude proactive envers l’environnement marketing. Au lieu de simplement observer
et réagir, elles mettent en place des actions agressives pour influencer tous les facteurs
et les groupes d’influence qui composent l’environnement marketing. Ces entreprises
procèdent à une analyse de l’environnement pour en assurer la surveillance.
Activités
1. En quoi le concept de McDonald’s a-t-il changé depuis les années 1960 ? Quelle
sera son évolution dans les décennies à venir, étant donné les nouvelles forces qui
agissent dans l’environnement ?
2. La génération du baby-boom constitue aujourd’hui une population âgée. Listez
quelques opportunités et menaces associées à cette tendance démographique pour
les industries de l’accueil et du tourisme.
3. Si un hôtel a peu de contrôle sur son macro-environnement, pourquoi cela devrait-il
l’inquiéter ?
4. Comment les tendances environnementales ont-elles affecté la conception des
hôtels ?
5. Comment les compagnies aériennes peuvent-elles intégrer les revendications écolo-
gistes dans leur stratégie marketing ?
Application
1. Quelles tendances environnementales affecteront le succès des grandes chaînes
hôtelières, comme Sofitel ou Crowne Plazza, dans les dix prochaines années ? Si
vous étiez directeur marketing pour ce type d’hôtel, quels plans concevriez-vous
pour répondre à ces tendances ?
2. Le marketing mobile contient n’importe quel type de message marketing – audio,
texte, image ou vidéo – délivré sur des objets portables tels que les téléphones
portables ou les tablettes. Recherchez de l’information sur le marketing mobile et
discutez des applications actuelles et potentielles pour les industries de l’accueil et
du tourisme.
3. Quelles tendances environnementales affecteront le succès du groupe Walt Disney
dans les cinq prochaines années ? Si vous aviez en charge le marketing de Disney,
quels plans mettriez-vous en place pour réagir à ces tendances ?
Pour action
1. Consultez les rapports annuels de plusieurs groupes hôteliers. À partir de ceux-
ci, expliquez comment ces groupes changent leurs activités pour s’adapter à
l’environnement.
2. Choisissez et visitez un restaurant, un hôtel ou une autre société de l’accueil ou du
tourisme qui, selon vous, est conçu pour les générations discutées dans ce chapitre
(baby-boomers, génération X, génération Y, génération du millénaire). Après avoir
effectué quelques recherches sur la génération choisie, montrez ce que l’établisse-
ment a fait pour accueillir la génération qu’il cible.
238 Activités
3. Trouvez sur Internet comment différentes organisations utilisent l’écotourisme

pour attirer des touristes.
4. À partir d’informations trouvées sur Internet, à quel moment pensez-vous que le
tourisme spatial sera une forme de tourisme viable ? Quelles organisations tra-
vaillent sur le tourisme spatial ?
5. Visitez les sites Internet d’entreprises de l’accueil et du tourisme et trouvez des
exemples de la manière dont elles cherchent à soutenir et améliorer l’environnement
naturel. Parmi ces entreprises, laquelle dispose, selon vous, des meilleurs plans ?
Chapitre 9
La segmentation du marché, le ciblage
et le positionnement
Objectifs
1 . Définir les principales étapes de
A ujourd’hui, les entreprises reconnaissent
qu’elles ne peuvent pas plaire à tous les
clients sur le marché, ou du moins pas à tous de
la conception d’une stratégie la même façon. Les clients sont trop nombreux,
marketing orientée client . trop dispersés et trop variés dans leurs besoins
2 . Lister et distinguer les caractéris- et processus d’achat. En outre, les entreprises
tiques que doivent posséder les elles-mêmes varient largement dans leurs capa-
segments de marché : être mesu- cités à servir différents segments du marché.
rables, accessibles, substantiels, Au lieu de cela, une entreprise doit identifier les
différenciables et exploitables . segments du marché qu’elle peut le mieux servir
3 . Expliquer comment les entre- en dégageant la plus grande rentabilité. Elle doit
prises identifient les segments concevoir des stratégies marketing orientées
de marché les plus intéressants clients qui établissent de bonnes relations avec
et choisissent une stratégie de les bons clients.
ciblage .
4 . Illustrer concrètement le concept La plupart des entreprises se sont éloignées
de positionnement pour obtenir du marketing de masse et tournées vers un
un avantage concurrentiel . marketing ciblé – en identifiant les segments de
marché, en choisissant un ou plusieurs d’entre
eux et en développant des plans marketing et
des produits adaptés à chacun. Au lieu d’épar-
piller leurs efforts marketing, les entreprises se
concentrent sur les acheteurs qui présentent un
grand intérêt pour les valeurs qu’elles créent
correctement.
La figure 9.1 montre les trois étapes majeures
du marketing ciblé :
• La première est la segmentation du marché,
ce qui permet de diviser un marché en
groupes distincts qui pourraient néces-
siter des produits et/ou un marketing mix
distincts. L’entreprise identifie les différentes
façons de segmenter le marché et développe
des profils qui résultent des segments de
marché identifiés.
• La deuxième étape est le ciblage du marché, l’évaluation de l’attrait de chaque segment

et la sélection d’un ou plusieurs segments du marché.
• La troisième étape est le positionnement sur le marché qui consiste à développer un
positionnement concurrentiel pour le produit et un marketing mix approprié.
Figure 9.1 – Les étapes de la segmentation, du ciblage et du positionnement
Segmenter le marché Cibler le marché Se positionner

1. Identifier les critères 3. Étudier l’attrativité 5. Définir le positionne-
de segmentation des segments ment pour chaque cible
2. Identifier les profils 4. Choisir la cible 6. Développer un marke-
des segments ting mix pour chaque cible
1. La segmentation du marché
Les marchés se composent d’acheteurs qui diffèrent sur un ou plusieurs points. Ils
diffèrent dans leurs désirs, ressources, lieux d’habitation, attitudes et habitudes d’achat.
Parce que les acheteurs ont des besoins et désirs uniques, chacun est potentiellement un
marché distinct. Idéalement, un vendeur peut concevoir un plan marketing pour chaque
acheteur. Par exemple, un traiteur peut personnaliser le menu, le divertissement et le
décor pour répondre aux besoins d’un client particulier.
Cependant, la plupart des entreprises sont incapables de répondre à tous les segments
pour des raisons financières. Les entreprises recherchent par conséquent les grandes
catégories d’acheteurs qui diffèrent dans leurs besoins en termes de produits ou de
réponses d’achat. Par exemple, un couple en vacances avec des enfants en bas âge a des
besoins différents de ceux des célibataires. Le Club Med a su profiter de ces segments en
développant des complexes hôteliers pour les familles et pour les couples sans enfant.
L’industrie de la restauration offre de nombreux exemples de segmentation avec une
grande diversité de variables. Sur le marché de la restauration hors foyer, chaque groupe de
clients peut vouloir des produits différents, mais un seul restaurant ne peut pas répondre
à toutes les attentes des clients avec la même efficacité. Le restaurant doit distinguer les
groupes de consommateurs facilement accessibles de ceux qui ne répondront pas à ses
sollicitations commerciales. Pour obtenir un avantage sur ses concurrents, un restaurant
doit examiner les segments de marché en identifiant un ou plusieurs sous-ensembles de
clients, au sein du marché global, et concentrer ses efforts sur leurs besoins1.
Il existe plusieurs façons de segmenter un marché. Un marketeur doit essayer différentes
variables de segmentation. Le tableau 9.1 décrit les principales variables qui pourraient être
utilisées. Nous examinons ici les variables géographiques, démographiques, psychogra-
phiques et comportementales utilisées pour segmenter des marchés de consommateurs.
1. W.R. Swinyard et K.D. Struman, “Market Segmentation: Finding the Heart of Your Restaurant’s Market”,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 27, n° 1, 1986, p. 96.
Chapitre 9 – La segmentation du marché, le ciblage et le positionnement 241
Tableau 9.1 – Principales variables de segmentation de marchés de biens de consommation
Variables Exemples de critères

Géographiques
Région du monde ou Amérique du Nord, Europe de l’Ouest, Europe de l’Est, Europe centrale,
pays Moyen-Orient, Pacifique, Chine, Inde, Canada, Mexique
Exemple France : Île-de-France, Bassin parisien, Nord-Est, Ouest, Sud-Ouest,
Région d’un pays
Centre-Est, Méditerranée
Moins de 2 000 hab ., de 2 000 à 4 999, de 5 000 à 9 999, de 10 000 à 19 999,
Taille d’agglomération de 20 000 à 49 999, de 50 000 à 99 999, de 100 000 à 499 999, de 500 000 à
999 999, 1 000 000 et plus, agglomération parisienne
Densité Urbaine, suburbaine, rurale
Climat Septentrional/méridional, océanique/continental
Sociodémographiques
Moins de 6 ans, 6 à 11 ans, 12 à 17 ans, 18 à 24 ans, 25 à 34 ans, 35 à 49 ans,
Âge
50 à 64 ans, 65 à 75 ans, 75 ans et plus
Sexe Masculin, féminin
Taille du foyer 1 personne, 2, 3-4, 5 et plus
Jeune, célibataire ; jeune marié, sans enfant ; jeune marié, au moins 1 enfant
Cycle de vie familial de moins de 6 ans ; âgé, marié, avec enfants ; âgé, marié, tous les enfants âgés
de plus de 18 ans ; âgé, célibataire ; autres
Moins de 10 000 euros ; 10 000 à 14 999 euros ; 15 000 à 19 999 euros ;
Revenu annuel brut 20 000 à 29 999 euros ; 30 000 à 49 999 euros ; 50 000 à 99 999 euros ; plus de
100 000 euros
Agriculteurs, petits patrons, cadres et professions intellectuelles supérieures,
Catégorie
professions intermédiaires, employés de service, ouvriers qualifiés, ouvriers
socioprofessionnelle
non qualifiés, inactifs
Aucun diplôme ou certificat d’études, CAP-BERP, BEPC, bac et bac pro, bac +2,
Niveau d’éducation
diplômes supérieurs
Religion :
Catholique, protestant, juif, musulman, autres
Type de religion
Pratiquant, non-pratiquant
Niveau de pratique
Génération Baby-boomer, génération X, génération Y
Nationalité Allemands, Américains, Anglais, Espagnols, Français, Japonais, etc .
A, B, C, D (classification Secodip) : A = Aisée (15 % de la population) ;
Classe
B = moyenne supérieure (30 %) ; C = moyenne inférieure (40 %) ;
socioéconomique
D = modeste (15 %)
Psychographiques
Égocentrés, décalés, activistes, recentrés matérialistes, recentrés rigoristes
Style de vie
(classification CCA)
Personnalité Autoritaire, introverti, ambitieux, etc .
Tableau 9.1 – (suite)
Variables Exemples de critères

Comportementaux
Pour soi/pour un cadeau
Occasions d’achat Pour la vie quotidienne/pour une occasion exceptionnelle (mariage,
naissance)
Avantages recherchés Économie, commodité, prestige
Non-utilisateur, ex-utilisateur, utilisateur potentiel, premier utilisateur,
Statut d’utilisateur
utilisateur régulier
Petit utilisateur, utilisateur moyen, gros utilisateur
Niveau d’utilisation
acheteur régulier, acheteur occasionnel, acheteur exceptionnel
Fidélité à la marque Nulle, moyenne, forte, totale
Relation au produit :
Ne le connaît pas ; en connaît l’existence ; est informé sur lui
Degré de connaissance
Est intéressé par le produit ; est désireux de l’acquérir ; a l’intention de
Degré d’intérêt
l’acheter
1.1. La segmentation géographique

La segmentation géographique est utilisée pour diviser le marché en différentes unités
territoriales, telles que des pays, des régions, des départements, des villes ou des quar-
tiers. Une entreprise décide de s’implanter dans une ou plusieurs zones géographiques,
en portant son attention sur les différences géographiques dans les préférences des
clients. Ainsi les restaurateurs auront tendance à proposer des plats régionaux à la carte
de leur établissement.
L’information géographique peut être utilisée pour développer des communications
ciblées, des forfaits spéciaux et des produits régionaux pour les clients. L’absence d’une
base de données oblige les entreprises à s’appuyer sur des tactiques de marketing de
masse qui sont souvent sans intérêt pour la majorité des clients.
La connaissance des préférences des clients liées à des critères géographiques permet à
une entreprise de modifier ou de changer son offre de produits. L’hôtel Four Seasons
de Washington, D.C. est devenu tellement soucieux d’offrir une cuisine locale qu’il s’est
adressé à des agriculteurs de la région pour s’assurer un approvisionnement de produits
locaux qui n’étaient pas toujours disponibles chez les grossistes2. Depuis quelques années,
on assiste en France à la montée du phénomène des locavores (contraction de « local » et
de -vore [qui mange]). Certains restaurants privilégient les filières courtes pour proposer
des produits locaux à leurs clients.
Avec le développement international des entreprises, les différences culturelles des
diverses zones géographiques créent souvent la nécessité de développer des produits
pour les clients locaux. Par exemple, en Chine, un KFC a adapté son menu au goût local,
2. J. Jesitus, “The Regional Page: Diner’s Search for That Down-Home Flavor”, Hotel and Motel Management,
vol. 207, n° 1, 1992, p. 25-26.
notamment avec le Dragon Twister, un sandwich farci de lamelles de poulet, de sauce de

canard de Pékin, de concombres et d’échalotes.
Les restaurants utilisent les données géographiques de leurs clients afin de déter-
miner leur zone de chalandise. L’origine géographique d’un client peut être connue
en lui demandant tout simplement son code postal ou, de manière plus sophistiquée,
par l’intermédiaire d’études qui créent des bases clients incluant d’autres données. Les
informations sur l’origine du client peuvent être utilisées pour montrer la baisse de
fréquentation en fonction de l’augmentation de la distance, de l’effet de la concurrence
et du choix des moyens de communication3.
1.2. La segmentation sociodémographique

La segmentation sociodémographique consiste à diviser le marché en fonction de
variables comme l’âge, le sexe, la taille du foyer, le revenu, le niveau d’éducation, le cycle
de vie familial, l’appartenance religieuse, la nationalité, la catégorie socioprofession-
nelle (CSP) ou la classe sociale.
Les variables sociodémographiques sont les critères les plus fréquemment utilisés pour
segmenter un marché. D’une part, les désirs des consommateurs et les niveaux d’utilisa-
tion des produits sont souvent étroitement associés à ces caractéristiques. D'autre part,
les variables démographiques sont relativement faciles à mesurer. Même si l’on décrit sa
cible en fonction d’autres critères, comme la personnalité ou les avantages recherchés
dans le produit, on la décrit ensuite en termes sociodémographiques pour évaluer le
nombre de clients concernés et déterminer le type de médias et canaux de distribu-
tion qui permettent de toucher ces personnes. Nous allons dès lors analyser comment
certains facteurs démographiques peuvent être utilisés pour segmenter un marché.
L’âge et le stade du cycle de vie du consommateur

Les besoins et les désirs des consommateurs changent avec l’âge. Certaines entreprises
appliquent par conséquent une segmentation en fonction de cette variable et du cycle de
vie du consommateur, en proposant des produits différents ou en utilisant des approches
marketing spécifiques pour chaque tranche d’âge et chaque phase du cycle de vie.
Par exemple, bien que des consommateurs de toutes les tranches d’âge aiment les
croisières Disney, Disney Cruise Lines se concentre principalement sur les familles
avec enfants, grandes et petites. La plupart de ses destinations et des activités à bord
des navires sont conçues en gardant à l’esprit les parents et leurs enfants. À bord,
Disney met à disposition des conseillers formés qui aident les plus jeunes enfants à
participer aux activités pratiques, des espaces exclusivement dédiés aux adolescents,
et des options de moments en famille ou de moments solitaires pour les parents et
les autres adultes. Il est difficile de trouver une publicité pour Disney Cruise Lines
ou une page Web qui n’affiche pas une famille avec des visages souriants.
3. E.A. Sullivan, “Customer Spotting”, Marketing News, 15 mars 2008, p. 10.

Les responsables marketing, lorsqu’ils utilisent la segmentation par l’âge et le cycle

de vie, doivent être prudents quant aux stéréotypes. Par exemple, des quadragénaires
peuvent avoir des enfants de différentes tranches d’âge, du nouveau-né à l’adolescent.
C’est pourquoi l’âge peut être un mauvais prédicteur du cycle de vie d’une personne, de
la santé, du travail ou de la situation familiale, des besoins, ou encore du pouvoir d’achat.
En Europe, les seniors représentent 20 % du marché touristique4. Les industries touris-
tiques s’intéressent de près à cette « silver economy », car les seniors peuvent voyager plus
loin et plus longtemps. Certaines destinations comme le Maroc ou la Tunisie ciblent les
seniors français, en leur proposant durant l’hiver des séjours de plusieurs mois dans des
clubs de vacances5.
Le sexe
Des chercheurs ont montré que les femmes célibataires vivant en ville sont suscep-
tibles de dépenser plus au restaurant que les hommes célibataires ou les couples mariés
lorsqu’elles ont une augmentation de salaire6.
Pour autant, le sexe d’un individu ne doit pas être considéré comme un outil de segmen-
tation simpliste. Il n’existe pas d’homme ou de femme « typique ». Les entreprises ont
massivement commis une erreur en essayant de développer et de commercialiser un
produit ou un service pour un genre. La segmentation selon le sexe est plus efficace
lorsqu’elle est combinée aux informations sur le mode de vie et aux données démogra-
phiques. Ainsi certains clubs, comme Lady Moving, « la salle de sport 100 % femmes »,
développent des offres uniquement adressées aux femmes.
Le revenu
La segmentation en fonction du revenu a longtemps été utilisée par les marketeurs de
produits et de services. Elle est particulièrement efficace dans l’industrie de l’héber-
gement. Les clients à revenus élevés et les entreprises sont des cibles privilégiées pour
les chaînes hôtelières haut de gamme et les palaces. À Paris, on a assisté, ces dernières
années, à des rénovations importantes de palaces, comme le Plaza Athénée, le Meurice, le
Crillon ou encore le Ritz. En parallèle, des chaînes luxueuses, comme Mandarin Oriental
ou Peninsula, ont ouvert des hôtels prestigieux dans la capitale française.
Le segment des consommateurs disposant d’un revenu moyen est de loin le plus impor-
tant pour l’industrie de l’accueil, mais il peut être difficile à attirer et à retenir. Le terme
« revenu moyen » englobe un large éventail de revenus et de styles de vie, compliquant
ainsi la stratégie et les tactiques marketing. Beaucoup de concurrents servent ce segment
et les offres de produits/services sont nombreuses. Les changements de préférences et les
cycles économiques sont des défis à relever par le marketeur.
1.3. La segmentation psychographique

La segmentation psychographique distingue différents segments d’acheteurs en
s’appuyant sur des critères liés au style de vie des personnes, à leurs valeurs et à leur
4. Source : http://lexpansion.lexpress.fr/actualite-economique/les-seniors-representent-un-cinquieme-du-
marche-du-tourisme_1410983.html
5. Pour en savoir plus, voir www.senior-vacances.com/offre-long-sejour-senior-look-voyages/
6. “Who’s Dining Out?”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 26, n° 3, 1985, p. 4.
personnalité. Au sein d’un groupe démographique donné, des profils psychographiques

très divers peuvent se mélanger. Dans le chapitre 6, nous avons vu que le type de consom-
mation est le reflet du style de vie des clients. Par conséquent, les marketeurs segmentent
souvent leurs marchés en fonction de ce paramètre. Par exemple, l’entreprise d’autopar-
tage Zipcar loue des véhicules à l’heure ou à la journée, mais elle ne se considère pas
comme une société de location de voitures. Elle positionne son offre comme une réponse
aux modes de vie urbains de ses clients et les cible en conséquence. « Il ne s’agit pas de
voitures, dit le PDG de Zipcar, il s’agit de la vie urbaine. » De nombreuses personnes
vivant dans des grandes villes n’ont pas de voiture. Zipcar devient leur voiture7.
Les marketeurs utilisent également les variables de personnalité pour segmenter les
marchés. Par exemple, l’UCPA8 est connue pour proposer des vacances très sportives
pour les jeunes. Le but de cette association est de « promouvoir l’activité sportive chez
les jeunes » en proposant des séjours dans le monde entier.
La classe sociale
Dans le chapitre 6, nous avons décrit les principales classes sociales et expliqué que l’ap-
partenance à l’une d’entre elles a une forte incidence sur les préférences pour les voitures,
les vêtements, les articles d’ameublement, les activités de loisir, les habitudes de lecture
et les magasins. Prendre le thé l’après-midi au Ritz-Carlton est une pratique de la partie
supérieure des classes moyenne et supérieure. Un restaurant près d’une usine cible la
classe ouvrière. Les clients de chaque établissement se sentiraient probablement mal à
l’aise dans l’autre lieu.
Le style de vie
Le chapitre 6 montre également l’influence des styles de vie des individus sur les biens et
services qu’ils achètent. Les marketeurs segmentent de plus en plus les marchés par les
styles de vie des consommateurs. Par exemple, de nombreux bars sont conçus selon les
goûts musicaux et la culture de leur cible.
1.4. La segmentation comportementale

La segmentation comportementale consiste à découper le marché des consommateurs
en plusieurs groupes homogènes en fonction de leurs connaissances, attitudes, et utili-
sation ou réponse à l’égard d’un produit. De nombreux professionnels du marketing
estiment que les variables comportementales sont le meilleur point de départ pour créer
des segments de marché.
La situation de consommation
Les consommateurs peuvent être regroupés en fonction des situations où ils conçoivent
l’idée d’acheter, où ils effectuent concrètement leur achat et où ils utilisent l’article acheté.
La segmentation selon les situations de consommation aide les entreprises à orienter
l’usage du produit ou du service. Par exemple, le voyage aérien est déclenché par des
7. Voir K. Patel, “Zipcar: An America’s Hottest Brands Case Study”, Advertising Age, 16 novembre 2009, p. 16 ;
P. Keegan, “Zipcar: The Best New Idea in Business”, Fortune, 27 août 2009 ; E. Olson, “Car Sharing Rein-
vents the Company Wheels”, New York Times, 7 mai 2009, p. F2 ; S. Clifford, “How Fast Can This Thing Go,
Anyway?”, Inc, mars 2008, www.inc.com ; www.zipcar.com
8. www.ucpa-vacances.com
occasions liées au travail, aux vacances ou à la famille. Les publicités des compagnies
aériennes destinées aux voyageurs d’affaires intègrent souvent les bénéfices liés au service,
au confort et à la ponctualité des départs dans l’offre. Leur marketing visant le vacan-
cier insiste sur les prix, les destinations intéressantes et des forfaits « tout compris ». Le
marketing visant le marché de la famille montre souvent les enfants voyageant seuls pour
rendre visite à un parent, sous l’œil attentif d’un employé d’une compagnie aérienne. Un
message de cette nature est particulièrement pertinent pour le seul segment des parents.
La segmentation de consommation peut aider les entreprises à concevoir l’utilisation du
produit. Par exemple, le jour de la fête des Mères est devenu une occasion pour inviter
sa mère ou la mère de ses enfants au restaurant ; de nombreux établissements proposent
à ce titre des offres spéciales. Les jours fériés peuvent être l’occasion d’un court voyage
comme un city-break. Les city-breaks sont des nouvelles façons de voyager sur de courtes
durées, et sont très prisés pour découvrir les capitales européennes. Ce sont des exemples
du marketing de l’occasion.
Dans un autre contexte, le marché de la lune de miel représente une occasion avec un
excellent potentiel pour l’industrie de l’accueil. Dans de nombreuses cultures, le voyage
de noces est payé par les membres de la famille. Les voyages labellisés « lune de miel »
peuvent offrir aux jeunes mariés des produits et des services de standing, comme une
bouteille de champagne ou un soin en duo. Certaines destinations se spécialisent sur ce
marché. Par exemple, la Polynésie française est réputée comme destination propice aux
lunes de miel, très appréciée par les Français et les Japonais.
Les avantages recherchés

Les acheteurs peuvent également être regroupés en fonction des avantages qu’ils attendent
des produits. Après avoir étudié les clients et non-clients de trois types de restaurants,
ceux destinés aux familles, ceux qui misent sur l’atmosphère et ceux qui ciblent les gour-
mets, un chercheur a conclu qu’il y a cinq grandes variables explicatives des préférences
des clients de restaurants9. L’importance relative des facteurs tels que la qualité de la
nourriture, la variété des menus, le prix, l’atmosphère et la commodité a été étudiée pour
chaque groupe. Il a été constaté que les clients des restaurants qui servent les familles
recherchaient la commodité et les menus. Les clients des restaurants qui mettent en avant
l’atmosphère classaient la qualité de la nourriture et de l’atmosphère comme les attributs
les plus importants. Les clients des restaurants gastronomiques appréciaient la qualité
des plats proposés.
9. R.C. Lewis, “Restaurant Advertising: Appeals and Consumers’ Intentions”, Journal of Advertising Research,
vol. 21, n° 5, 1981, p. 69-75.
Le segment du tourisme affinitaire

L’un des plus grands segments de voyageurs pour de nombreuses destinations touris-
tiques est le marché des visites aux parents, à la famille ou aux amis. C’est le tourisme
affinitaire. Ce marché est parfois négligé dans le marketing des destinations parce
que ces voyageurs séjournent souvent dans des foyers privés et y prennent beaucoup
de leurs repas. Les statistiques de la Direction générale des entreprises montrent que
le tourisme affinitaire représente en France 59,4 % des voyages pour l’année 2013
(voir tableau 9.2).
Tableau 9.2 – Les voyages en France métropolitaine selon le type d’hébergement en 2013
Durée moyenne
Répartition des Répartition des
de voyage
voyages (en %) nuitées (en %)
(en nuitées)
Hébergement marchand 29,3 33,3 6,0
Hôtel 9,8 5,3 2,9
Camping 5,3 8,5 8,5
Location, gîte, chambre d’hôtes 10,1 13,9 7,3
Hébergement non marchand 70,7 66,7 5,0
Résidence secondaire du foyer 9,3 16,6 9,5
Famille 48,0 40,4 4,5
Amis 11,4 7,7 3,6
Total France métropolitaine 100,0 100,0 5,3
Source : DGE, enquête SDT .

Une étude américaine de ce marché a montré que ces voyageurs étaient « très
homogènes en termes de composition du groupe de voyageurs, de caractéristiques
démographiques et de mode de prise de décision ». C’est le premier segment à
s’arrêter dans un centre d’informations touristiques : la majorité de ces voyageurs
préfère y obtenir des informations sur les hôtels et les attractions.
Contrairement à certaines opinions qui considèrent que ce segment est faible en
termes de marché, l’étude a révélé que « ce segment affiche un bon niveau de perfor-
mance sur les mesures de rentabilité, présente le plus grand nombre de voyageurs,
la moyenne la plus élevée de dépenses par personne, et les dépenses les plus élevées
pour le shopping10 ».
10
10. S.K. Kang, C.H.C. Hsu et K. Wolfe, “Family Traveler Segmentation by Vacation Decision-Making Patterns”,
Journal of Hospitality and Tourism Research, vol. 27, n° 4, 2003, p. 464-465.
L’auteur de cette étude a recommandé ce qui suit :


• Les marketeurs de l’accueil et du tourisme devraient tirer avantage des opportu-
nités publicitaires et promotionnelles disponibles par l’intermédiaire des offices
du tourisme.
• Les organismes de promotion touristique doivent allouer un espace important
dans leurs guides de voyage aux événements ponctuels, comme des festivals, en
proposant un agenda événementiel.
• Les marketeurs du tourisme doivent mettre en œuvre des stratégies visant à
renforcer les connaissances des résidents à propos des centres d’intérêt pour le
voyageur affinitaire, car ils constituent une des principales sources d’informa-
tion pour ce segment. Généralement, les touristes affinitaires sont logés dans la
famille ou chez des amis. Cependant, pour les remercier, les touristes affinitaires
les invitent à dîner à l’extérieur. L’hôte local suggère souvent le restaurant.
Connaître les avantages recherchés par les clients est utile pour deux raisons. Première-
ment, les managers peuvent développer des produits avec des fonctionnalités offrant les
avantages que leurs clients recherchent. Deuxièmement, ils communiquent plus effica-
cement avec leurs clients quand ils connaissent les avantages recherchés.
Les hôtels Starwood ont développé un programme, « Love that dog », ciblant les

personnes qui voyagent avec un animal de compagnie. Dans leurs hôtels W, les
clients qui indiquent venir avec un animal reçoivent un jouet pour animaux et
un massage canin au moment de l’enregistrement. Dans la chambre, ils trouve-
ront des bols de nourriture et d’eau, et un lit pour leur animal. Celui-ci reçoit
même un soin spécial en soirée, dans le cadre du service de préparation du lit.
Starwood fournit également le nettoyage des sacs et une étiquette à pendre sur la
porte indiquant qu’il y a un animal dans la chambre, afin d’alerter les employés
de l’hôtel11.
Ainsi un avantage est un résultat positif tiré d’une fonctionnalité du produit. Les fonc-
tionnalités du produit qui créent des résultats positifs pour les clients créent de la valeur.
Les fonctionnalités sans résultats positifs pour les clients n’auront aucune valeur. Par
exemple, certains clients rétifs aux nouvelles technologies pourront juger négativement
un séjour dans un hôtel proposant des offres trop orientées nouvelles technologies
(comme l’ouverture de la chambre d’hôtel grâce au téléphone portable du client).11
Le statut de l’utilisateur
De nombreux marchés peuvent être segmentés en non-utilisateurs, anciens utilisateurs,
utilisateurs potentiels, primo-utilisateurs, utilisateurs et utilisateurs réguliers d’un
produit. Les entreprises qui ont des parts de marché élevées, telles que les grandes compa-
gnies aériennes, sont particulièrement intéressées par le fait de conserver les utilisateurs
11. www.starwoodhotels.com ; E. Sciolino, “Versailles Hotel Treats Dog Royally”, Denver Post, 4 décembre 2003,
p. 31A.
réguliers et d’attirer les utilisateurs potentiels. Deux offres marketing distinctes doivent
être créées pour ces deux catégories d’utilisateurs.
Le taux d’utilisation
Les marchés peuvent également être segmentés en faibles, moyens et grands utilisateurs.
Les grands utilisateurs représentent souvent un petit pourcentage du marché, mais néan-
moins un pourcentage élevé de la consommation totale.12

Par exemple, Burger King cible ce que l’entreprise appelle les « super-fans » : les
jeunes (âgés de 18 à 34 ans), les dévoreurs de Whopper, hommes et femmes consti-
tuant 18 % des clients de la chaîne, comptent pour près de la moitié des visites
clients. Ils mangent au Burger King en moyenne 13 fois par mois. Burger King
cible ouvertement ces « super-fans » avec des publicités qui exaltent les hamburgers
monstres contenant de la viande, du fromage, et plus de viande et de fromage qu’il
n’en faut pour attirer la clientèle d’habitués12 .
L’un des programmes les plus controversés jamais employés par les industries de l’accueil
et des voyages pour assurer la fidélité des clients importants est le programme « voya-
geur fréquent ». Des chercheurs ont découvert que 4,1 % des voyageurs prenant l’avion
comptent pour 70,4 % des voyages aériens, ce qui explique que les compagnies aient été
désireuses de capturer ce marché lucratif13. De nombreux professeurs, consultants et
dirigeants d’entreprises remettent en question la valeur à long terme de ces programmes
et s’interrogent sur l’avantage concurrentiel qu’ils créent, car la plupart des compagnies
aériennes ont des programmes similaires. Il est clair que les marketeurs sont souvent
pressés d’identifier les utilisateurs et de construire un marketing mix pour les attirer.
De nombreuses entreprises de l’industrie de l’accueil répartissent uniformément leurs
ressources marketing sur tous les clients potentiels. Les marketeurs chevronnés identi-
fient les gros utilisateurs et se concentrent sur les stratégies marketing à leur égard.
Le niveau de fidélité
Un marché peut également être segmenté sur la base d’un niveau de fidélité des consom-
mateurs. Les consommateurs de produits hôteliers peuvent être fidèles aux marques,
telles que le Courtyard de Marriott, ou à des entreprises, telles que Qantas Airlines.
D’autres sont seulement assez fidèles : ils peuvent être fidèles à deux ou trois marques,
ou favoriser une marque mais en acheter d’autres. D’autres acheteurs encore ne montrent
aucune fidélité à la marque. Ils veulent de la variété ou simplement acheter selon la
marque la moins onéreuse et la plus commode. Les clients en recherche de bas prix
séjourneront indifféremment dans les hôtels des marques low-cost tels que B&B Hôtels
12. Voir J.K. MacArthur, “BK Rebels Fall in Love with King”, Advertising Age, 1er mai 2006 ; K. Hem, “BK ‘Lifes-
tyle’ Goods Aim for Young Males”, Adweek, 12 juin 2006, p. 8 ; J. Ordonez, “Fast-Food Lovers, Unite!”,
Newsweek, 24 mai 2004, p. 56 ; J. Ordonez, “Cash Cows—Hamburger Joints Call Them Heavy Users but not to
Their Faces”, Wall Street Journal, 12 janvier 2000, p. A1 ; A.M. Budqisz, “QSR Foodservice: The International
Market”, communiqué de presse Euromonitor International, 1er août 2000.
13. V.J. Cook, Jr., W. Mindak et A. Woodside, “Profiling the Heavy Traveler Segment”, Journal of Travel Research,
vol. 25, n° 4, 1987.
ou dans les hôtels Ibis Budget, en fonction du premier hôtel qu’ils trouveront au cours
de leur recherche.
Une des raisons principales qui poussent à la fidélisation de la clientèle est que « les
clients fidèles sont insensibles au prix par rapport aux clients qui changent de marque14 ».
Dans les secteurs de l’hôtellerie et du tourisme, les marketeurs tentent de construire la
fidélité à la marque grâce au marketing relationnel. Alors que les entreprises manufactu-
rières manquent souvent de contacts directs avec leurs clients, la plupart des marketeurs
de l’accueil et des voyages sont en contact direct avec eux. Ils peuvent développer une
base de données de l’historique clients et l’utiliser pour personnaliser leurs offres et leur
communication.
Certains restaurants haut de gamme conservent un fichier de leurs clients fréquents,
détaillant leurs préférences en matière de vins, de choix de table, leur dernière visite, et
même leur apparence (ce qui aide les employés à les reconnaître). Les restaurants peuvent
fournir aux clients VIP un numéro de téléphone spécial pour les réservations. Les
personnes qui appellent ce numéro sont immédiatement identifiées comme des clients
clés, ce qui permet l’affichage des informations les concernant, stockées dans un fichier.
Ces informations sont utilisées pour offrir un service personnalisé.
La segmentation multicritères
En matière de segmentation, les marketeurs se contentent rarement d’une ou deux
variables. Ils appliquent au contraire, de plus en plus, une segmentation multicritères
qui permet de constituer des groupes cibles plus étroits et mieux définis.
Plusieurs services d’information commerciale, tels que Nielsen, Acxiom et Experian,
fournissent des systèmes de segmentation multicritères qui fusionnent des données
géographiques, démographiques, comportementales et de styles de vie pour aider les
entreprises à segmenter leurs marchés en descendant jusqu’aux codes postaux, aux quar-
tiers et même aux ménages.
2. Le ciblage
La segmentation marketing permet de mettre en évidence les opportunités d’une entre-
prise sur un segment de marché. L’entreprise doit évaluer les différents segments et
décider combien et lesquels cibler. Nous examinons ici comment les sociétés évaluent et
sélectionnent leurs marchés cibles.
2.1. L’évaluation des segments de marché

Lors de l’évaluation des différents segments de marché, l’entreprise doit examiner trois
facteurs : la taille du segment et sa croissance, l’attractivité du segment considéré, les
objectifs et ressources de l’entreprise.
14. J. Weizhong, C.S. Dev et V.R. Rao, “Brand Extension and Customer Loyalty”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, vol. 43, n° 4, 2002, p. 15.
Taille et croissance d’un segment

Une société doit d’abord recueillir et analyser des données sur les taux de croissance
des ventes actuelles et la rentabilité attendue pour divers segments. Elle s’intéressera
aux segments qui ont la bonne taille et sont en croissance, mais « la bonne taille et la
croissance » sont des critères relatifs. Certaines entreprises veulent cibler des segments
avec d’importantes ventes actuelles, un fort taux de croissance et une marge bénéfi-
ciaire élevée. Toutefois, les segments les plus grands et dont la croissance est la plus
rapide ne sont pas toujours les plus attrayants pour une entreprise. Les petites entreprises
trouvent souvent qu’elles n’ont pas les compétences et les ressources nécessaires pour
satisfaire les segments importants, ou que ceux-ci sont trop concurrentiels. Ces sociétés
peuvent sélectionner des segments plus petits, mais potentiellement plus rentables. Elles
s’orientent vers des marchés de niches (les « boutiques-hôtels » sont un bon exemple).
L’attractivité d’un segment

Un segment peut présenter la taille et la croissance souhaitables et ne pas offrir de profits
attrayants. L’entreprise doit examiner plusieurs grands facteurs structurels qui affectent
l’attrait du segment sur le long terme. Par exemple, un segment est moins intéressant
s’il compte déjà de nombreux concurrents forts et agressifs. L’existence de nombreux
produits substituts, réels ou potentiels, peut limiter les prix et les bénéfices. Par exemple,
les supermarchés ont investi le marché des repas à emporter, ce qui a eu un impact sur
le marché des fast-food.
La puissance relative des acheteurs affecte également l’attractivité du segment. Si, sur un
segment, les acheteurs possèdent un puissant pouvoir de négociation par rapport aux
vendeurs, ils vont les contraindre à baisser les prix, demander toujours plus de services,
de qualité, et monter les concurrents les uns contre les autres. Les gros acheteurs, telle
une compagnie aérienne disposant d’un hub (plateforme de correspondance aéropor-
tuaire) à Amsterdam, qui a besoin de 50 chambres par nuit pour ses équipages, seront
en mesure de négocier un prix bas.
Enfin, un segment peut ne pas être intéressant s’il comprend de puissants fournisseurs
qui contrôlent les prix ou réduisent la qualité des marchandises commandées et des
services.
Les objectifs et ressources de l’entreprise

Toutes les entreprises doivent examiner leurs propres objectifs et ressources par rapport
aux segments disponibles. Certains segments attrayants peuvent être rapidement écartés
parce qu’ils ne correspondent pas aux objectifs à long terme de l’entreprise. Bien que ces
segments puissent être tentants, ils pourraient détourner l’attention et les énergies de
l’entreprise de son principal objectif. Elle peut faire un mauvais choix du point de vue de
l’environnement, de la politique ou de la responsabilité sociale.
Si un segment correspond aux objectifs de l’entreprise, celle-ci doit alors décider si elle
possède les compétences et les ressources nécessaires pour y réussir. Si l’entreprise ne
dispose pas des atouts nécessaires pour rivaliser avec succès sur un segment et ne peut
pas facilement les acquérir, elle ne devrait pas y entrer. Une entreprise doit donc entrer
uniquement sur des segments où elle peut conquérir des avantages durables sur ses
concurrents. Par exemple, la toute jeune chaîne hôtelière 4 étoiles Okko a décidé en 2014
de s’implanter dans des grandes villes, comme Lyon, en ciblant uniquement le client
(individuel) d’affaires et en proposant des tarifs plus bas que ceux du segment, par une
politique d’optimisation de l’espace et de rationalisation des coûts.
2.2. Le choix des segments de marché

Après avoir évalué les différents segments de marché, l’entreprise doit sélectionner ceux
auxquels elle souhaite proposer une offre commerciale, c’est-à-dire choisir son ou ses
marchés cibles. Un marché cible se compose d’un ensemble d’acheteurs qui partagent des
caractéristiques ou des besoins auxquels l’entreprise décide de répondre. La figure 9.2
montre qu’une entreprise peut adopter l’une des trois stratégies de couverture d’un
marché : le marketing indifférencié, le marketing différencié et le marketing concentré.
Figure 9.2 – Trois stratégies alternatives de couverture du marché
(a) Pas de segmentation (b) Segmentation complète
1 2 A B 1A 2B
1 A 1A
3 B 3B
1 B 1B
3 A 3A
(c) Segmentation par niveau (d) Segmentation sur (e) Segmentation par âge
de revenu deux classes d’âge et revenu cumulés
Le marketing indifférencié
En utilisant une stratégie marketing indifférenciée, une entreprise ignore les différences
entre les divers segments et cible l’ensemble du marché avec une offre unique. Elle se
concentre sur les besoins communs des consommateurs, et non sur ce qui les différencie.
Elle conçoit un plan de marketing qui va atteindre le plus grand nombre d’acheteurs.
La distribution et la publicité de masse servent d’outils de base pour créer une image de
qualité supérieure dans l’esprit des consommateurs.
Le marketing indifférencié permet de réaliser des économies de coût. Un programme

de communication indifférencié permet d’obtenir de faibles coûts de publicité. Ne pas
segmenter permet d’avoir de faibles coûts en termes d’études marketing et de dévelop-
pement de produits.
La plupart des marketeurs ont de sérieux doutes quant à cette stratégie dans l’environne-
ment concurrentiel d’aujourd’hui. Il est difficile de développer un produit et une marque
qui satisferont tous les consommateurs (ou même une grande part d’entre eux). Lorsque
plusieurs concurrents visent le segment le plus important, le résultat inévitable est une
forte concurrence. Les petites entreprises sont généralement dans l’impossibilité de
concurrencer directement des géants et sont forcées d’adopter des stratégies de marché
de niche. Les segments plus grands peuvent devenir moins rentables en raison des coûts
marketing importants, y compris la possibilité de réduction des prix et de guerre des
prix.
Le marketing différencié
En utilisant une stratégie marketing différenciée, une entreprise cible plusieurs segments
de marché et conçoit des offres distinctes pour chacun d’eux. Par exemple, le groupe
Accor gère plusieurs marques et types d’hôtels. Ses marques comptent des marques
internationales d’hôtels de luxe (Sofitel), d’hôtels haut de gamme (Pullman, MGallery),
d’hôtels milieu de gamme (Novotel, Mercure et Adagio Aparthotel), d’hôtels écono-
miques (Ibis, Ibis Styles, Adagio Access et Ibis Budget) et des marques régionales sur la
zone Asie-Pacifique avec des hôtels haut de gamme (Grand Mercure et The Sebel). Cette
segmentation a permis à Accor de devenir l’un des plus grands groupes hôteliers.
Le marketing différencié génère souvent plus de ventes importantes que le marketing
indifférencié. Ainsi Accor obtient une plus grande part de marché sur les chambres d’hô-
tels d’une ville avec trois marques différentes que si le groupe n’avait qu’une seule marque.
Pullman attire la clientèle des voyageurs d’affaires ; Novotel attire le voyageur de milieu
de gamme, tandis que Ibis Budget attire les familles et les voyageurs à petit budget. Accor
propose un marketing mix différent pour chaque marché cible. Dans le même temps,
le groupe a besoin de plans marketing, d’études marketing, de prévisions, d’analyses de
ventes, et de planifier sa communication et sa publicité pour chaque marque.
De nombreuses chaînes d’hôtels poursuivent une stratégie consistant à appliquer leurs
noms de marque, auxquels leurs clients font confiance, pour des produits tout à fait
différents, tels que les propriétés en temps partagé. Pour le client, cela consiste à acheter
le droit d’utiliser une propriété dans une résidence de vacances pour une durée précise,
en général une semaine ou plus. L’une des aventures les plus risquées est peut-être celle
des hôtels de luxe Ritz-Carlton qui utilisent la marque Ritz-Carlton pour commercialiser
des résidences et des maisons somptueusement décorées.
Le marketing concentré
La stratégie de marketing concentré est particulièrement intéressante pour les entreprises
dont les ressources sont limitées. Au lieu d’opter pour une petite part d’un grand marché,
l’entreprise cherche à obtenir une grande part d’un ou de plusieurs petits marchés.
Il existe de nombreux exemples de marketing concentré. Les hôtels Four Seasons et
Rosewood Hotels se concentrent sur le marché des chambres d’hôtel haut de gamme.
Grâce à un marketing concentré, les entreprises de l’hôtellerie atteignent une position
forte sur le marché dans les segments qu’elles desservent, du fait de leur plus grande
connaissance des besoins de ces segments. La société bénéficie également de nombreuses
économies. Si le segment est bien choisi, l’entreprise peut obtenir un taux élevé de retour
sur investissement. Dans le même temps, le marketing concentré implique des risques
plus élevés que la normale, le segment de marché étant plus restreint. Le segment de
marché sélectionné peut évoluer défavorablement. Pour cette raison, de nombreuses
sociétés préfèrent opérer sur deux marchés ou plus.
2.3. Le choix d’une stratégie de couverture du marché

Les entreprises ont besoin de prendre en compte plusieurs facteurs dans le choix d’une
stratégie de couverture d’un marché.
Les ressources de l’entreprise

Lorsque les ressources de l’entreprise sont limitées, le recours à une stratégie marketing
concentrée est le plus logique.
Le degré d’homogénéité du produit

Le marketing indifférencié est plus adapté pour les produits homogènes. Les produits
qui peuvent varier dans leur conception, tels que les restaurants et les hôtels, sont plus
adaptés à la différenciation ou à la concentration.
Le stade du cycle de vie du produit

Lorsqu’une entreprise introduit un nouveau produit, il peut être pratique de ne lancer
qu’une seule version ; le marketing indifférencié ou concentré est le plus logique. Par
exemple, à ses débuts, McDonald’s proposait un choix très limité par rapport à l’actuelle
offre de menus. Au stade de pleine maturité dans le cycle de vie du produit, le marketing
différencié devient de plus en plus utilisable.
L’homogénéité du marché
Si les acheteurs ont les mêmes goûts, achètent un produit au même prix et réagissent de
la même façon aux efforts commerciaux, le marketing indifférencié est approprié.
Les stratégies des concurrents

Lorsque les concurrents utilisent la segmentation, le marketing indifférencié peut être
suicidaire. Inversement, lorsque les concurrents utilisent le marketing indifférencié,
une entreprise peut obtenir un avantage par l’utilisation du marketing différencié ou
concentré.
3. Le positionnement sur le marché

Une fois qu’une entreprise a choisi ses segments de marché cibles, elle doit décider quelle
position y occuper. Le positionnement d’un produit désigne la façon dont le produit est
défini par les consommateurs sur le plan des attributs importants, autrement dit la place
que le produit occupe dans l’esprit des consommateurs par rapport aux produits concur-
rents. Les consommateurs sont surchargés d’informations sur les produits et les services.
Ils ne peuvent pas réévaluer les produits chaque fois qu’ils prennent une décision d’achat.
Afin de simplifier les décisions d’achat, les consommateurs organisent les produits en
catégories : ils « positionnent » les produits et les entreprises dans leur esprit.
Les marketeurs ne veulent pas laisser au hasard le positionnement de leurs produits. Ils
conçoivent le positionnement qui donnera à leurs produits le plus grand avantage auprès
des marchés cibles choisis, puis ils définissent les marketing mix pour créer les positions
conçues. Dans l’industrie du fast-food, McDonald’s a changé son positionnement sur le
marché français en communiquant non plus sur les produits, mais sur sa relation avec
ses clients à travers le slogan « Venez comme vous êtes ».
Le positionnement d’une marque d’hôtel peut être approché à partir de deux perspec-
tives : celle du management de la marque et celle de ses clients. Le management de la
marque nécessite de définir un concept de marque clair du positionnement voulu par
l’hôtel. Ses efforts promotionnels doivent s’articuler non seulement sur ce que la marque
propose, mais aussi sur la manière dont ses offres diffèrent de celles des autres marques.
Dans l’analyse finale, le positionnement d’une marque est déterminé par ses clients.
3.1. Les stratégies de positionnement

Les responsables marketing peuvent établir différentes stratégies de positionnement. Ils
peuvent positionner leur produit en fonction de ses attributs spécifiques. Dans ce cas,
l’attribut doit créer un bénéfice pour le consommateur. Subway a été couronné de succès
en positionnant ses sandwichs comme une solution alternative saine aux aliments frits
et aux hamburgers. La chaîne de fast-food propose une gamme de huit sandwichs qui
contiennent moins de 6 g de lipides, labellisée sur son site Internet grâce à un logo15.
Les produits peuvent aussi s'opposer à une autre classe de produit. Les bateaux de
croisière se sont ainsi positionnés à l’encontre d’autres types de vacances, comme les
destinations de villégiature.
Le marché asiatique comme Hong Kong ou Singapour est essentiellement composé


d’hôtels de luxe, 5 étoiles, avec des concurrents de classe mondiale comme le Penin-
sula ou le Mandarin. Des propriétés hôtelières moins onéreuses existaient, mais elles
attiraient principalement les marchés de proximité et les segments de voyages de
groupe. Comme les tarifs publics ont augmenté sur ces marchés et que les clients
se sont de plus en plus familiarisés avec ces destinations, des produits de niche ont
commencé à émerger.
Le YMCA (Young Men’s Christian Association, plus communément appelée auberge
de jeunesse) de Hong Kong est un concurrent de niche surprenant pour cette ville. Le
YMCA bénéficie d’un bon emplacement près du port et a été rénové pour répondre
aux besoins des clients américains, européens et australiens. Le taux d’occupation
et le niveau de satisfaction de la clientèle y restent élevés et servent d’avertissement
aux traditionnelles propriétés de luxe 5 étoiles, leur rappelant que les clients sont
disposés à accepter d’autres produits d’hébergement.
Lorsque deux entreprises ou plus sont sur le même positionnement, chacune doit
chercher une autre différenciation, telle que « hôtel d’affaires low-cost » versus « hôtel
d’affaires de luxe ». Chaque entreprise doit construire un ensemble unique d’avantages
concurrentiels qui attire un groupe important de consommateurs au sein du segment.
15. Source : www.subwayfrance.fr

Ce sous-positionnement est souvent appelé « marketing de niche ». C’est le cas de la

chaîne d’hôtels Mama Shelter : cette marque confidentielle, affiliée au groupe Accor,
remporte un grand succès sur une niche de marché, pour son esprit branché bobo et
son design signé Starck, et ce malgré un classement « 2 étoiles » et un positionnement
abordable, avec un premier prix à 69 euros la nuit16.
3.2. Choisir et mettre en œuvre une stratégie de positionnement

L’opération de positionnement se compose de trois étapes :
1. Identifier un ensemble d’avantages concurrentiels sur lesquels il serait possible d’asseoir
un positionnement.
2. Sélectionner le ou les avantages concurrentiels les plus pertinents.
3. Communiquer efficacement et délivrer le positionnement choisi à un marché cible soi-
gneusement sélectionné.
Une société peut se démarquer de ses concurrents par la réunion d’avantages concurren-
tiels. Elle gagne un avantage concurrentiel en offrant aux consommateurs des prix plus
bas que ceux des concurrents pour des produits similaires, ou en offrant plus d’avantages
qui justifient une hausse des prix17. Ainsi l’entreprise doit comparer ses prix et produits
à ceux des concurrents et rechercher en permanence des améliorations possibles. Dans
la mesure où elle peut faire mieux que la concurrence, l’entreprise a obtenu un avantage
concurrentiel.
Le Club Med a ainsi utilisé, avec succès, la stratégie de regroupement en offrant tous
les services à un segment de jeunes qui était peu familier avec les pourboires, le choix
des vins et les demandes d’aides adressées à un concierge. Le Club Med fournit tous ces
produits/services et élimine l’utilisation de l’argent dans ses clubs. Les clients, à leur
arrivée, achètent des colliers de perles qu’ils utilisent en guise de monnaie au sein de la
structure.
Toutes les entreprises ne sont pas confrontées à une multitude de possibilités pour
acquérir un avantage concurrentiel. Certaines sociétés peuvent seulement identifier de
petits avantages, qui sont souvent facilement reproductibles et donc grandement péris-
sables. Ces sociétés doivent continuer à identifier de nouveaux avantages potentiels et les
présenter les uns après les autres pour maintenir les concurrents à distance. Peu d’entre-
prises peuvent bénéficier d’un important avantage permanent, mais, en revanche, elles
peuvent acquérir de petits avantages qui les aident à construire leur part de marché dans
le temps.
3.3. La différenciation du produit

Les entreprises hôtelières ou une destination touristique doivent différencier leurs
produits/services de ceux de leurs concurrents. La différenciation peut se faire par des
attributs physiques, le service, le personnel, l’emplacement ou l’image.
16. Source : www.mamashelter.com

17. Voir M. Porter, L’Avantage concurrentiel, Paris, InterÉditions, 1986, chap. 2 ; G.A. Day et R. Wensley, “Asses-
sing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority”, Journal of Marketing, avril 1988,
p. 1-20.
La différenciation par l’attribut physique

Les hôtels classiques, comme le Waldorf Astoria de New York, se différencient par un
passé prestigieux. L’hôtel 5 étoiles Casa Santo Domingo à Antigua, au Guatemala, a été
construit sur les ruines d’un monastère du xvie siècle, partiellement détruit au cours
d’un tremblement de terre. Les architectes et les designers d’intérieur ont magistrale-
ment mélangé la nouvelle construction avec le reste de l’ancien monastère, y compris
une crypte. Les ruines du sanctuaire, éclairées par des milliers de bougies tout autour,
servent de cadre prestigieux à des soirées de mariage. Cette politique de différenciation
par l’attribut physique est également au centre de la stratégie de la chaîne d’hôtels Relais
& Châteaux.
Malheureusement, de nombreux hôtels, restaurants et compagnies aériennes manquent
de différenciation physique. Les motels adoptent notamment une architecture standard,
ce qui fait que le prix devient alors le principal facteur de différenciation.
La différenciation par les services

Les entreprises hôtelières se démarquent par le service. Par exemple, le Sheraton fournit
un service d’accueil en chambre à l’arrivée.
Certains restaurants proposent la livraison à domicile comme point de différenciation.
McDonald’s développe des services de commande en ligne via des applications sur ordi-
nateur, tablette ou téléphone mobile. En fournissant des services qui profitent à son
marché cible, une entreprise peut réaliser une différenciation, qui lui offre un avantage
jusqu’à ce que le service soit copié par la concurrence. La recherche d’innovation perma-
nente est un des facteurs clés de succès dans les services.
Les résultats des études consacrées au service à la clientèle révèlent généralement que le
bon sens donne encore de précieuses idées. Une étude sur le marché en croissance des
consommateurs âgés de plus de 55 ans a montré que les acheteurs matures accordent
une valeur élevée à la facilité d’utilisation, au confort, à l’efficacité et aux fonctionnalités
pratiques qui les aident à surmonter les tracas du vieillissement. À partir d’un certain
âge, la plupart des individus commencent à éprouver des difficultés pour lire les petits
caractères. Les restaurants à l’éclairage tamisé prennent le risque d’offenser les clients
qui ne peuvent pas lire le menu. La simple disposition de l’éclairage constitue une offre
de service précieuse.
Les consommateurs matures accordent une valeur particulière à la sympathie du
personnel, à être reconnus par le personnel, à l’aide à la prise de décision, aux possibilités
de se sociabiliser, et au fait de ne pas subir de pression pour libérer les lieux plus vite. Ces
services simples peuvent apporter de grands résultats pour les membres de l’industrie de
l’accueil18. Parce que de nombreuses entreprises négligent l’importance d’un bon service,
celles qui soulignent vraiment la qualité de leur service bénéficient d’une différenciation
positive.
18. G. Moschis, C.F. Curasi et D. Bellinger, “Restaurant Selection Preferences of Mature Consumers”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 44, n° 4, 2003, p. 59-60.
La différenciation par le personnel

Les entreprises peuvent acquérir un avantage concurrentiel fort en embauchant et en
fidélisant un meilleur personnel que leurs concurrents. Ainsi Singapore Airlines jouit
d’une excellente réputation, due en grande partie à la qualité de ses hôtesses de l’air.
L’enquête Skytrax, menée auprès des voyageurs (18 millions dans 60 pays), a dévoilé le
palmarès 2015 des meilleures compagnies aériennes au monde. Qatar Airways, Singapore
Airlines et Cathay Pacific Airways arrivent en tête grâce à la qualité de leur personnel19.
Une telle différenciation exige que l’entreprise choisisse et forme avec précaution son
personnel en contact avec la clientèle. Ces employés font preuve à la fois de savoir-faire
– ils servent les clients avec cohérence et précision – et de savoir-être en étant courtois,
aimables et respectueux. La façon de créer une différenciation du personnel sera discutée
au chapitre 11.
La différenciation par l’emplacement

L’emplacement peut fournir un avantage concurrentiel fort. Par exemple, à New York,
les hôtels face à Central Park ont un avantage concurrentiel sur ceux situés dans d’autres
quartiers. Les hôtels situés juste à côté d’une sortie d’autoroute peuvent profiter d’un avan-
tage à deux chiffres en pourcentage d’occupation par rapport aux hôtels excentrés. Les
compagnies aériennes internationales utilisent souvent leur emplacement comme point
de différenciation sur leurs marchés d’origine. Par exemple, Qantas s’affiche comme la
compagnie aérienne australienne et est fortement suivie sur son marché domestique. En
France, les vols de Ryanair, compagnie low-cost, sont au départ et à l’arrivée de Beauvais,
loin de Paris et des transports en commun, contrairement à d’autres compagnies comme
Air France. Cet emplacement permet de réduire les coûts et donc d’assurer un position-
nement prix intéressant pour la clientèle des compagnies aériennes low-cost.
Les entreprises de l’accueil et du voyage doivent rechercher des avantages créés par leur
emplacement, en gardant à l’esprit que cet avantage est soumis à des aléas. Des facteurs
tels qu’une nouvelle route de contournement ou l’insécurité dans un quartier peuvent
rapidement faire tourner un avantage en inconvénient.
La différenciation par l’image

Même lorsque des offres concurrentes se ressemblent, les acheteurs peuvent percevoir une
différence en fonction de l’entreprise ou de son image de marque. Ainsi les entreprises
de l’hôtellerie ont besoin de travailler pour développer des images qui les différencient
de leurs concurrents. L’image d’une entreprise ou d’une destination touristique doit
transmettre un message singulier ou distinctif qui communique les grands avantages
du produit et le positionnement. Dans le cas des destinations touristiques telles que les
régions tropicales, il est souvent impossible de distinguer la publicité de l’une par rapport
à l’autre. La plupart des campagnes de publicité mettent en avant des plages, une mer
translucide, et d’autres facteurs liés à l’environnement qui n’en différencient aucune. Le
développement d’une image solide et distinctive demande beaucoup de créativité et de
travail. Ainsi le nouveau positionnement de Tahiti et ses îles, lancé en 2014, met en avant
la culture et le mode de vie intemporel des Polynésiens, et non les lagons turquoise et les
plages de sable blanc.
19. Source : http://airinfo.org/2015/06/17/classement-les-meilleures-compagnies-aeriennes-selon-skytrax/

Élément de séduction, outil de différenciation, créateur d’ambiance et d’émotion, le

design joue un rôle crucial dans la qualité de l’expérience du client. L’une des meil-
leures entreprises du secteur de l’hôtellerie et des loisirs dans le monde, Starwood
Hotels & Resorts Worldwide, possède 850 propriétés dans plus de 95 pays et compte
145 000 employés dans les hôtels dont elle est propriétaire ou qu’elle gère. Starwood a
différencié ses hôtels en créant une image sur des lignes émotionnelles et expérientielles.
Ses opérateurs d’hôtels et de centres d’appels proposent différentes expériences pour les
diverses entreprises de la chaîne, comme le fait une agence de communication. Cette
stratégie est née d’un long projet de dix-huit mois, lancé en 2006, pour trouver des posi-
tionnements pour le portefeuille de marques qui établiraient un lien émotionnel avec les
consommateurs. Les études consommateurs ont suggéré les positions suivantes :
• Le Sheraton. Avec le slogan « Vous n’y allez pas, vous êtes chez vous », Sheraton, la plus
grande marque, se veut chaleureuse, réconfortante et décontractée. Cette marque est
hyperconnectée, une image aidée par l’alliance de l’hôtel avec Yahoo!, qui a cofondé
les kiosques et cybercafés Yahoo! Link@Sheraton.
• Four Points by Sheraton. Pour le voyageur autonome, Four Points s’efforce d’être
simple et confortable. La marque souhaite offrir un niveau de confort élevé et de
petits services, comme l’accès gratuit à l’Internet à haut débit et une bouteille d’eau. Sa
publicité fait apparaître des tartes aux pommes et parle de fournir « le confort comme
à la maison » à ses clients.
• W. Avec une personnalité de la marque affirmée, W offre des expériences uniques aux
clients autour de la fête, du design et du luxe contemporain, dans un univers sensoriel
travaillé.
• Le Westin. L’accent mis par le Westin sur le bien-être a conduit à un nouvel accueil
sensoriel qui fait appel à un parfum de thé blanc, une signature musicale et d’éclai-
rage, et des serviettes rafraîchissantes20.
3.4. Sélectionner les avantages concurrentiels pertinents

Supposons qu’une entreprise ait la chance de découvrir plusieurs avantages concur-
rentiels potentiels. Elle doit maintenant choisir à partir desquels elle va construire sa
stratégie de positionnement.
Combien d’avantages promouvoir ?

De nombreux professionnels du marketing pensent que les entreprises ne devraient
promouvoir qu’un seul avantage auprès du marché cible. Le publicitaire Rosser Reeves,
par exemple, a déclaré qu’une entreprise devrait élaborer une proposition de vente unique
(Unique Selling Proposition, USP) pour chaque marque et s’y tenir. Chaque marque doit
choisir un attribut et se vendre en tant que numéro un sur cet attribut. Les acheteurs ont
tendance à mieux se souvenir du leader, surtout dans une société d’hypercommunica-
tion. Ainsi Motel 6 ne cesse de se promouvoir comme la chaîne hôtelière la moins chère
des États-Unis, et Ritz-Carlton se positionne comme un leader en termes de valeur. Les
principaux positionnements de leadership à promouvoir sont :
20. C. Hosford, “A Transformative Experience”, Sales & Marketing Management, n° 158, juin 2006, p. 32-36 ;
M. Beirne et J. Benito, “Starwood Uses Personnel to Personalize Marketing”, Brandweek, 24 avril 2006, p. 9.
• la meilleure qualité ;
• le meilleur service ;
• le prix le plus bas ;
• le meilleur rapport qualité-prix ;
• le meilleur emplacement.
Une entreprise qui martèle un positionnement important pour son marché cible et
qui remplit constamment sa promesse va probablement devenir la plus connue, et le
consommateur s’en souviendra.
D’autres marketeurs pensent que les entreprises devraient se positionner sur plus d’un
facteur de différenciation. Un restaurant peut prétendre qu’il a les meilleurs steaks et le
meilleur service. Un hôtel peut prétendre qu’il offre le meilleur rapport qualité-prix et
le meilleur emplacement. Aujourd’hui, à l’heure où le marché de masse se fragmente
en une multitude de petits segments, les entreprises tentent d’élargir leurs stratégies de
positionnement pour en attirer plusieurs. Toutefois, alors que les entreprises augmen-
tent le nombre de promesses pour leur marque, elles risquent de perdre en crédibilité et
d’offrir un positionnement flou.
En général, une entreprise doit éviter deux grandes erreurs de positionnement :
• La première est le sous-positionnement. Certaines entreprises découvrent que les
acheteurs n’ont qu’une vague idée de leur offre. De nombreux hôtels indépendants
essayant de capturer un marché international sont sous-positionnés. Le Seoul Plaza
Hotel, un hôtel de luxe à Séoul, en Corée, n’est pas connu en Europe. Pour établir des
positionnements sur des marchés éloignés, des hôtels comme celui-ci sont affiliés à de
grandes enseignes telles que Leading Hotels of the World et Preferred Hotels.
• La deuxième erreur est le sur-positionnement, en donnant une image trop étroite de
l’entreprise aux acheteurs.
Un bon positionnement permet une communication claire et efficace, et contribue à
renforcer la fidélité à la marque. Dans le cas des hôtels, il n’est peut-être pas suffisant de
simplement satisfaire les clients.
Quelles différences choisir ?

Toutes les différences ne sont pas significatives ni souhaitables. Chaque distinction a le
potentiel de créer des coûts pour l’entreprise et des avantages pour le client. Par consé-
quent, une entreprise d’hôtellerie ou une destination touristique doit soigneusement
choisir les points sur lesquels elle se distinguera de ses concurrents. Une différence ne
présente un réel intérêt qu’à la condition de satisfaire aux critères suivants :
• Importante. La différence offre un avantage substantiel aux yeux des clients visés.
Dans le cas d’une destination touristique, la sécurité est devenue un avantage supé-
rieur.
• Distinctive. Aucun concurrent n’est capable d’apporter cette différence.
• Supérieure. Cette différenciation permet d’obtenir une valeur globale supérieure à
celle des produits concurrents.
• Communicable. Elle présente un intérêt clair, visible et explicite.

• Défendable. Les concurrents ne peuvent pas copier facilement la différence.
• Accessible. Les acheteurs visés disposent des moyens suffisants pour accepter le prix.
• Rentable. Les recettes dégagées par l’exploitation de la différence doivent enrichir
l’entreprise.
Certains avantages concurrentiels peuvent rapidement être exclus parce qu’ils sont par
exemple trop coûteux à développer ou incompatibles avec le profil de l’entreprise.
Faire connaître et mettre en œuvre la position choisie

Après avoir choisi les caractéristiques et la formulation du positionnement, l’entreprise
doit les communiquer à sa cible. Tous les efforts de marketing mix doivent soutenir sa
stratégie de positionnement. Si une entreprise décide de construire une différenciation
sur le service, par exemple, elle doit embaucher des employés orientés service, les former,
les récompenser, et développer, en parallèle, les ventes et les messages publicitaires en ce
sens.
Construire et maintenir une stratégie de positionnement cohérente n’est pas facile, car
de nombreuses contre-forces existent. Le nouveau management peut ne pas comprendre
la stratégie de positionnement. Les budgets peuvent être coupés pour soutenir des
programmes prioritaires critiques tels que la formation des employés ou la promotion
des ventes. Le développement d’un positionnement efficace exige un programme cohé-
rent sur le long terme, avec un soutien continu de la part de tous les collaborateurs.
Les entreprises développent généralement un slogan marquant pour communiquer leur
positionnement désiré. Malheureusement, une nouvelle équipe de management ou une
nouvelle agence de publicité peut abandonner une bonne expression.
Une récente compagnie aérienne, « La Compagnie », s’est spécialisée dans le low-cost
classe affaires, en proposant une offre unique entre Roissy et New York : des vols en
classe affaires au meilleur tarif, avec des services, des innovations et des expériences
clients très originaux. Elle devient un acteur majeur sur les vols d’affaires Paris-New
York et oblige les concurrents à innover21.
Les décisions de positionnement d’une entreprise déterminent qui seront ses concur-
rents. Lors de la sélection d’une stratégie de positionnement, une entreprise doit avoir
conscience de ses atouts et faiblesses, et choisir les éléments qui lui permettront de se
distinguer favorablement par rapport à ses concurrents. Le positionnement est amélioré
et soutenu par la création d’expériences clients mémorables.
Mesurer le positionnement : la carte perceptuelle

La carte perceptuelle (perceptual mapping) est parfois utilisée pour mesurer le position-
nement d’une marque. La figure 9.3 est un exemple d’hôtels placés quant aux attributs
de prix et de service perçu. Cette carte révèle une corrélation entre le service et le prix :
quand le prix augmente, le service aussi.
21. Source : www.lacompagnie.com

Figure 9.3 – Carte de positionnement niveau de service versus prix
Environnement
physique
Produit
augmenté
Produit central
Interaction du client
Coproduction avec le système
avec le client de livraison du service
Produits connexes Services de support

au produit
Interaction du client avec

les autres clients
Source : Services Marketing, C . Lovelock, J . Wirtz adapté par Denis Lapert, Annie Munos, Marketing des
services, 7e édition, Pearson France, 2014 .
Certains hôtels semblent offrir une meilleure valeur que d’autres. Par exemple, Italie
offre un niveau de service légèrement plus élevé que le Palace, mais il est moins cher.
Les cartes perceptuelles deux à deux fournissent une image facile à lire ; cependant, on
doit souvent étudier plusieurs cartes présentant différents attributs pour se faire une
bonne idée du marché. Les cartes perceptuelles peuvent aussi être développées en utili-
sant la perception des consommateurs quant à un certain nombre d’attributs de produit.
La concurrence accrue ou une stratégie de positionnement inefficace peuvent rendre
le repositionnement nécessaire. Les cartes perceptuelles fournissent des données pour
appuyer le besoin de repositionnement.
Marriott International a repositionné Fairfield Inn, une de ses marques, qui s’était
étendue sur les marchés urbains avec une offre haut de gamme. Les équipements mobi-
liers des Fairfield Inns ont été mis à niveau. Le Fairfield Inn and Suites coûte plus cher à
construire qu’un Fairfield Inn classique, et les tarifs moyens sont plus élevés. Joe Lavin,
vice-président senior de l’offre de franchisage de Marriott International, disait que les
clients de Fairfield devenaient plus exigeants. Ainsi la mise à niveau a été conçue pour
permettre à Fairfield de conserver ses clients22.
Synthèse
• Les marchés se composent d’acheteurs qui diffèrent sur un ou plusieurs points.
Comme la plupart des entreprises sont incapables de répondre à tous les segments,
elles recherchent les grandes catégories de consommateurs qui diffèrent dans leurs
besoins, en termes de produits ou de réponses d’achat, afin de concentrer leurs
efforts sur certains groupes. Pour mener à bien l’identification de ces segments, une
entreprise peut utiliser des critères géographiques, sociodémographiques, psychogra-
phiques, comportementaux.
• L’entreprise doit ensuite évaluer les différents segments et décider combien et lesquels
elle souhaite cibler. Pour cette évaluation, il lui faut examiner la taille du segment et
sa croissance, son attractivité, et les objectifs et ressources de l’entreprise. Elle doit
ensuite sélectionner les segments auxquels elle souhaite proposer une offre commer-
ciale, c’est-à-dire choisir son ou ses marchés cibles. L’entreprise peut adopter l’une des
trois stratégies de couverture d’un marché : le marketing indifférencié, le marketing
différencié et le marketing concentré.
• L’entreprise doit décider quelles positions occuper sur ses segments de marché cibles.
Le positionnement d’un produit désigne la façon dont il est défini par les consomma-
teurs sur le plan des attributs importants – c’est la place qu’il occupe dans l’esprit des
consommateurs par rapport aux produits concurrents.
• Les responsables marketing peuvent suivre plusieurs stratégies de positionnement.
Ils peuvent par exemple positionner leur produit en fonction de ses attributs spéci-
fiques. De plus, les entreprises hôtelières ou une destination touristique doivent
différencier leurs produits/services de ceux de leurs concurrents. La différenciation
peut se faire par des attributs physiques, le service, le personnel, l’emplacement ou
l’image. Il faut ensuite sélectionner les avantages concurrentiels pertinents, en s’inter-
rogeant sur le nombre d’avantages à promouvoir, les différences à retenir. Enfin, après
avoir choisi les caractéristiques et la formulation du positionnement, les entreprises
doivent communiquer leur(s) positionnement(s) aux clients ciblés.
22. S. McMullan, “Marriott International Repositions Fairfield Inn”, Hotel Business News, 21 février-6 mars 2000,
p. 3.
Activités
1. Expliquez le processus de segmentation du marché, de ciblage du marché et de posi-
tionnement sur le marché.
2. Quels rôles jouent les attributs du produit et leurs perceptions dans le position-
nement d’un produit ? Un attribut commun à plusieurs marques concurrentes
contribue-t-il au succès d’une stratégie de positionnement ?
Application
1. Choisissez une entreprise du secteur de l’hôtellerie. Décrivez certains segments de
son marché global (dans ce cas, le marché de l’hôtel ou du restaurant), l’un des mar-
chés qu’elle cible, et expliquez la manière dont elle se différencie de ses concurrents
pour se positionner sur ce marché.
2. Identifiez un segment de marché d’un restaurant ou d’un hôtel de votre ville que
vous imaginez être bon à cibler. Expliquez le marketing mix que vous mettriez en
œuvre pour séduire ce segment de marché.
3. Certains restaurateurs veulent développer un restaurant qui proposerait une offre
pour chaque segment. Pourquoi cette idée constitue-t-elle une stratégie dangereuse ?
4. Pensez à vos camarades de classe. Pouvez-vous les classer en différents segments
auxquels vous donneriez des noms spécifiques ? Quelle est la variable de segmen-
tation que vous avez utilisée ? Quels produits commercialiseriez-vous pour ces
segments ?
Pour action
1. Trouvez une publicité d’une entreprise de l’accueil et du tourisme qui cible un seg-
ment spécifique, tels les enfants, les jeunes adultes, les seniors ou les clients à revenu
élevé. Vous visiterez ensuite un de ses établissements. Que propose cette entreprise
comme marketing mix pour attirer le segment ciblé par sa publicité ? Ces moyens
peuvent inclure les promotions des ventes, la signalétique, le mix de produits, la
localisation de l’entreprise et les prix des produits.
2. Rendez-vous sur le site Internet d’une grande marque de l’accueil ou du tourisme.
Expliquez comment elle fait appel à différents segments à travers son site. Donnez
des exemples précis.
Chapitre 10
La conception et la gestion des offres
Objectifs 1. Définir une offre

1 . Présenter les offres dans les sec- Une chambre au Novotel de Lille, un séjour aux
teurs du tourisme et de l’accueil : Baléares dans un club de vacances, un happy
noyau central, offre facilitante, meal chez McDonald’s, un gîte dans les Alpes,
offre de soutien et offre augmen- un déjeuner dans un restaurant étoilé, une visite
tée . en bus de sites historiques grecs et une conven-
2 . Expliquer quels sont les élé- tion professionnelle dans un centre de congrès
ments essentiels de la concep- moderne constituent des offres, soit dans le
tion d’une offre . secteur du tourisme, soit dans celui de l’accueil.
3 . Analyser la notion de marque
dans le tourisme et l’accueil, et D’un point de vue théorique, l’offre se définit
les conditions qui soutiennent la comme tout ce qui peut être proposé sur un
stratégie de marque . marché pour attirer l’attention de la cible, être
4 . Expliquer le processus de déve- acheté, être utilisé ou consommé pour satis-
loppement d’une nouvelle offre . faire un besoin ou un désir. Elle comprend des
objets physiques, des services, des lieux, des
5 . Adapter la théorie du cycle de
vie au tourisme et à l’accueil . organisations, des processus et des idées. Cette
définition s’applique parfaitement aux secteurs
du tourisme et de l’accueil.
Outre ses composantes déterminées et plani-
fiées, l’offre inclut souvent une ou plusieurs
composantes imprévues. Cela est particuliè-
rement vrai pour les offres du tourisme et de
l’accueil, souvent complexes et hétérogènes1.
Par exemple, des clients ont eu la désagréable
surprise de trouver une grenouille dans la
salade qu’ils avaient commandée au restau-
rant Buffalo Grill de Lomme, dans le nord de
la France2 . Bien qu’exceptionnel, cet incident
montre que l’offre reçue par le client n’est pas
toujours conforme à ce que planifie le mana-
gement. Les managers d’entreprises de services
1. C. Grönroos, Service Management and Marketing: A

Customer Relationship Management Approach, New
York, John Wiley & Sons, 2006.
2. Source : Lavoixdunord.fr, 19 février 2013.
ont besoin de contrôler en permanence la qualité pour éviter les désagréables surprises
et s’assurer que les clients obtiennent ce qu’ils attendent.
Les managers du tourisme ou de l’accueil doivent penser l’offre sur quatre niveaux 3 :
l’offre de base ou noyau central, l’offre facilitante, l’offre support et l’offre augmentée
(voir figure 10.1).
Figure 10.1 – Les quatre niveaux d’une offre
Environnement
physique
Offre
augmentée
Noyau central
Interaction du client
Coproduction
du client avec le personnel
en contact
Offres facilitantes Offres de soutien
Interaction entre les clients
Source : adapté de C . Grönroos, “Developing the Service Offering – A Source of Competitive Advantage”,
in C . Surprenant (éd .), Add Value to Your Service, Chicago, American Marketing Association, 1987, p . 83 .
1.1. Le noyau central

Le cœur d’une offre doit répondre à la question suivante : qu’est-ce que le client achète
réellement ?
Un week-end à Dublin ne consiste pas seulement en un voyage en avion, une chambre
d’hôtel, des taxis et des repas. En fonction du client, ce peut être un voyage culturel, un
retour à ses racines, une passion pour le golf. Au lieu de promouvoir les caractéristiques
3. C. Grönroos, “Developing the Service Offering – A Source of Competitive Advantage”, in C. Surprenant (éd.),

Add Value to Your Service, Chicago, American Marketing Association, 1987, p. 83.
Chapitre 10 – La conception et la gestion des offres 267
techniques d’une offre4, les marketeurs doivent découvrir et mettre en valeur les princi-
paux apports de chaque offre.
1.2. Les offres facilitantes

Les offres facilitantes sont des services ou des biens qui permettent au client d’utiliser le
noyau central de l’offre.
Un hôtel de standing, par exemple, doit proposer des services de check-in et de check-
out, un centre d’affaires, un restaurant et un service de voiturier. Ces offres facilitantes
permettront d’aider à la vente de nuitées (noyau central). Dans un hôtel low-cost, les
services facilitants peuvent être limités aux services de check-in et de check-out puisque
le client potentiel n’a pas d’autre attente.
Les offres facilitantes doivent être aisément accessibles. Le check-in des hôtels low-cost
doit être disponible toute la nuit pour les clients grâce à des automates. De la même
manière, l’application mobile et les automates disponibles dans les restaurants McDo-
nald’s facilitent la prise de commande par les clients et évitent les queues devant les
comptoirs de vente.
1.3. Les offres de soutien

Le noyau central exige l’adjonction d’offres facilitantes, mais pas d’offres de soutien. Ces
dernières sont des offres supplémentaires proposées pour ajouter de la valeur à l’offre
centrale et lui permettre de se différencier de la concurrence. Elles ne sont pas obliga-
toires mais concourent au succès du noyau central.
Au Novotel de Toulouse, les voyageurs d’affaires peuvent profiter d’un accès à la piscine
pour se délasser. Cette offre permet d’attirer et de retenir la clientèle ciblée. Le service
snacking des hôtels Ibis est très pratique pour les clients professionnels qui savent qu’ils
pourront manger même en cas d’arrivée tardive, sans devoir ressortir de l’hôtel.
Les offres de soutien sont un avantage concurrentiel pour l’entreprise, à condition toute-
fois d’être correctement mises en œuvre et d’anticiper les attentes des clients potentiels5.
1.4. Les offres augmentées

L’offre augmentée comprend l’accessibilité au service, son atmosphère, l’interaction du
client avec l’organisation du service, la participation des clients et les interactions entre
ces derniers. Ces éléments se combinent avec le noyau central pour l’enrichir et consti-
tuer l’offre augmentée. Ils renvoient à la notion de « servuction » (terme formé à partir
des mots « service » et « production », qui recouvre l’ensemble des moyens mis en œuvre
pour concevoir et produire une offre de services) et à ses composantes6.
Du point de vue managérial, le noyau central est le cœur de l’offre de l’entreprise. C’est
sa raison d’être. Les offres facilitantes sont essentielles pour attirer les cibles vers l’offre
4. S. Llosa, « L’analyse de la contribution des éléments du service à la satisfaction : un modèle tétraclasse », Déci-
sions Marketing, n° 10, 1997, p. 81-88.
5. M.E. Porter et P. de Lavergne, L’Avantage concurrentiel , Paris, Dunod, 1999.
6. P. Eiglier et E. Langeard, Servuction, le marketing des services, Paris, McGraw-Hill, 1987.
centrale. Les offres de soutien aident au positionnement de l’offre centrale. Selon Grön-
roos, l’offre centrale, l’offre facilitante et l’offre de soutien déterminent ce que les clients
reçoivent mais pas comment ils le reçoivent7. En revanche, l’offre de service augmentée
combine ce qui est offert avec la manière de le fournir.
L’offre augmentée est un concept fondamental car les services de tourisme et d’accueil,
comme tous les services, nécessitent une coproduction avec le client8. Dans la plupart
des offres hôtelières, le client interagit en permanence avec le système de délivrance du
service. Par exemple, il peut procéder au check-in à la réception, aller dans sa chambre
et comprendre comment utiliser la télévision et le téléphone. Il doit aussi interagir avec
les autres clients et les employés. L’atmosphère dans laquelle le service est délivré est une
partie importante de l’offre. L’offre augmentée intègre les éléments clés lors de la venue
du client dans l’entreprise de services, dont quelques-uns sont présentés ci-dessous.
L’accessibilité du service
Si un service n’est pas accessible, il n’a aucune valeur. Les deux principaux obstacles à
l’accessibilité sont les heures d’ouverture et le manque d’informations.
Par exemple, la salle de sport Amazonia Paris Bastille propose les horaires d’ouverture
suivants : de 6 h à 23 h en semaine, de 6 h à 20 h les week-ends et jours fériés. Ces horaires
s’adaptent au rythme de vie de la clientèle, maximisant le taux d’occupation de la salle
et sa rentabilité.
L’information sur l’ensemble des services proposés est fondamentale. Quels que soient
les supports, le client doit y accéder facilement pour pouvoir en profiter. L’information
ne doit pas seulement concerner l’entreprise de services, mais également l’environne-
ment de celle-ci (plan de la ville où se trouve l’hôtel, adresses du syndicat d’initiative, de
restaurants ou de cinémas…).
L’atmosphère du point de vente : l’environnement physique

L’atmosphère du point de vente est un élément essentiel de la consommation des services9.
Elle peut être la raison pour laquelle un client va choisir une enseigne de services.
Le restaurant Dans le Noir (implanté à Paris, Barcelone, Londres…) propose une atmos-
phère exceptionnelle. Géré par des aveugles, il offre des repas servis dans une salle
plongée dans l’obscurité qui recrée les conditions de vie quotidienne des non-voyants.
L’expérience des consommateurs est intéressante. En particulier, lors du débriefing qui
suit le repas, les clients se rendent compte de la difficulté de reconnaître des aliments sans
les voir : confusion entre du poisson et du poulet, erreur sur le vin (rouge ou blanc)… Ce
type de restaurant met en évidence l’importance du marketing sensoriel10 dans l’univers
du tourisme, de l’hôtellerie et de la restauration.
7. C. Grönroos, Service Management Marketing, New York, Lexington Books, 1990, p. 69.
8. L. Bettencourt, A. Ostrom, S. Brown et R. Roundtree, “Client Co-production in Knowledge-intensive Busi-
ness Services”, in A. Bettley, D. Mayle et T. Tantoush (éds), Operations Management: A Strategic Approach,
Londres, SAGE, 2005.
9. J.-F. Lemoine, « Vers une approche globale de l’atmosphère du point de vente », Revue française du marketing,
n° 4-5, 2003, p. 83-101.
10. B. Daucé et S. Rieunier, « Le marketing sensoriel du point de vente », Recherche et applications en marketing,
17(4), 2002, p. 45-65.
Une atmosphère sensorielle forte peut créer une attente pour un cinquième sens : le goût.
Des consommateurs sont fidèles à Starbucks parce que l’atmosphère de ses salons de café
engendre une attente en termes de goûts de café. Lorsqu’il consomme un Frappuccino,
le client apprécie la qualité de sa boisson tout en percevant inconsciemment la cohérence
de l’offre par rapport au positionnement de l’enseigne et à son expression sensorielle.
L’atmosphère du point de vente peut affecter les comportements d’achat d’au moins
quatre façons. Premièrement, elle peut susciter l’attention du consommateur. Le restau-
rant Los Caracoles, fondé en 1835 dans le Barrio Gotico à Barcelone, présente en façade
une rôtissoire de poulets. Les flammes, l’odeur des poulets rôtis et le crépitement de la
cuisson attirent inéluctablement le touriste à la recherche d’un restaurant traditionnel.
Tableau 10.1 – Les dimensions du marketing sensoriel du point de vente

Dimensions
du marketing Description Exemples
sensoriel
Couleur, luminosité, taille, Pour créer une ambiance chaleureuse,
forme… Il ne faut pas oublier l’hôtel parisien Henriette a fait appel à la
Dimensions
que la première perception du décoratrice Vanessa Scoffier qui a créé
visuelles11
consommateur est en général une tonalité pastel rehaussée de touches
due à la vision . vintage .
Musique (volume, rythme À Paris, les hôtels Park Hyatt-Vendôme,
Dimensions
et tonalité), niveau sonore, Burgundy et Bristol offrent à leurs clients
auditives12
acoustique, bruits . . . une couleur sonore très soignée .
La chaîne d’hôtels Sofitel a demandé à
L’Artisan Parfumeur de créer une gamme
de 12 senteurs uniques, laissées ensuite
Odeur, parfum, senteur, fraîcheur,
Dimensions au choix de chaque établissement . Par
intensité . . . L’impact de l’odeur est
olfactives13 exemple, le Sofitel Marseille Vieux-Port a
très affectif et très fort .
choisi la senteur « Mimosa Marin » du fait
de l’odeur des mimosas du sud de la France
combinée à celle de la brise marine .
L’enseigne McDonald’s, dans une volonté
de monter en qualité, a décidé de lancer
un programme de réaménagement
Dimensions Toucher, douceur, rugosité et des restaurants, appelé McMakeover
tactiles14 température . (programme en cours) . Les tables en
fibre de verre et les sièges inconfortables
laissent la place à des tables en bois et des
sièges en cuir .
Deuxièmement, l’atmosphère peut créer un message pour les clients potentiels. En

rentrant dans le restaurant Los Caracoles, le client traverse une première salle, un bar
11. M. Filser, « Le marketing sensoriel : la quête de l’intégration théorique », Revue française du marketing, 194(4),
2003, p. 5.
12. C. Lovelock et al., Marketing des services, 7e éd., Montreuil, Pearson, 2014.
13. B. Daucé, « La diffusion de senteurs d’ambiance dans un lieu commercial : intérêt et tests des effets sur le
comportement », thèse de doctorat, université de Rennes, 2000.
14. B. Hulten, N. Broweus et M. Van Dijk, Sensory Marketing, Londres, Palgrave Macmillan, 2009.
dans lequel des jambons sont accrochés au plafond. Ensuite, la cuisine laisse apparaître
tous les cuisiniers qui travaillent sur des planchas et, enfin, un maître d’hôtel accueille le
client pour le mener à une table dans un dédale de petites salles conviviales. Le message
transmis est évident : le restaurant propose une cuisine traditionnelle et de qualité.
Troisièmement, l’atmosphère sert à créer une émotion. Les couleurs, les sons, les odeurs
et les textures suscitent des réactions émotionnelles susceptibles de stimuler l’achat d’une
offre. L’odeur de grillades dans le restaurant Los Caracoles incite à en commander.
Enfin, l’environnement est un moyen de créer une ambiance. Un psychologue de l’envi-
ronnement a décrit les environnements comme étant à contexte fort ou doux, suivant les
informations qu’ils délivrent. Les couleurs vives, les lumières, les bruits, la foule et les
mouvements sont typiques d’un environnement à contexte fort, et s’opposent ainsi aux
caractéristiques d’un environnement à contexte doux15. Un environnement à contexte
fort crée un projet ludique et chaleureux, tandis que des environnements à contexte doux
créent une ambiance relaxante. Par exemple, dans les casinos Barrière, le contexte fort et
l’ambiance de groupe poussent le consommateur à jouer. En revanche, dans le complexe
« restaurant-spa » de l’enseigne Pastel à Toulouse, le contexte doux amène le client à une
relaxation agréable et reposante. La chaîne d’hôtels Le Méridien fait appel à un groupe
de créateurs culturels et d’artistes qui définissent et enrichissent l’expérience du séjour
de ses clients. Les membres de ce groupe (Andrea Illy, de la marque de café Illy, le chef
Jean-Georges Vongerichten et les créateurs de parfum Fabrice Penot et Eddie Roschi, du
Labo) sont chargés d’élaborer une atmosphère unique pour Le Méridien.
L’atmosphère doit être imaginée lors de la création de services d’hôtellerie, de restaura-
tion ou de tourisme. Les marketeurs doivent comprendre l’attente du client en matière
d’expérience d’achat et de variables sensorielles pour engendrer une émotion chez lui.
L’interaction client-services du tourisme et de l’accueil

Le client participe à la prestation de la plupart des services du tourisme et de l’accueil16.
Il y a trois phases dans cette participation : adhérer, consommer et se détacher17.
Le consommateur va, tout d’abord, identifier un certain nombre d’informations l’ame-
nant à envisager une adhésion à l’offre proposée. Le ciblage de la clientèle potentielle
facilite son adhésion. Par exemple, le touriste qui décide de manger au restaurant Broe-
ding à Munich pourra trouver un menu classique autour de la choucroute, spécialité
locale ; le consommateur local trouvera quant à lui d’autres offres gastronomiques moins
traditionnelles mais répondant à sa demande. Cela sous-entend de ne pas standardiser
l’offre mais de l’adapter aux différents segments de clientèle ciblés.
Durant la phase d’adhésion, les entreprises doivent faciliter l’achat de l’offre par le client.
Les restaurants McDonald’s ont ainsi deux ensembles de caisses, l’un pour les clients
commandant directement auprès du vendeur, l’autre pour ceux ayant commandé via l’au-
tomate ou l’application. L’interaction avec le client est directement liée au positionnement
15. B. Booms et M.J. Bitner, “Marketing Services by Managing the Environment”, Cornell Restaurant and Hotel
Administration Quarterly, mai 1992, p. 35-39.
16. M.J. Bitner, “Serviscape: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees”, Journal of
Marketing, vol. 56, avril 1992, p. 57-71.
17. C. Grönroos, Service Management and Marketing, op. cit.
de l’offre. Un manager du tourisme ou de l’accueil doit former ses salariés18 à répondre

aux attentes de sa clientèle.
Les caractéristiques physiques, l’aménagement et la signalétique peuvent également être
utilisés pour aider les clients à interagir avec le personnel et consommer l’offre de service.
Dans le centre d’affaires de Disney Paris, la signalétique est très qualitative et permet à
chaque participant de trouver sa salle de réunion. Si toutefois un client ne la trouvait
pas, l’ensemble du personnel en contact, y compris les techniciens de surface, a été formé
pour pouvoir l’informer.
La phase de détachement se produit lorsque le client a fini de consommer l’offre et s’en
va. Par exemple, les clients d’un hôtel peuvent avoir besoin d’un bagagiste pour les aider
à transporter leurs bagages jusqu’au taxi.
Garder à l’esprit ces trois étapes permet au management de mieux comprendre comment
le client va interagir avec la servuction. Ainsi, la zone commerciale de l’aéroport d’Orly
comprend une pharmacie qui répond à un service souvent attendu par les voyageurs. Il
y a également des boutiques de souvenirs de Paris et de la France, ce qui correspond à un
autre service attendu par les touristes.
Les marketeurs du secteur du tourisme ont une responsabilité spécifique dans la planifi-
cation de chacune de ces phases. En France, une particularité du marketing touristique
tient dans le rôle des offices du tourisme et comités régionaux du tourisme, des chambres
de commerce, des organismes gouvernementaux et des ministères et autres organismes
publics ou semi-publics. Ces organisations de promotion du tourisme dans l’Hexagone
estiment que leur rôle consiste principalement à développer le nombre de touristes
venant en France, dans une région ou dans une ville. Cette activité se développe de plus
en plus, en particulier grâce aux sites Internet des différents offreurs et aux campagnes
de marketing digital mises en œuvre.
Un problème essentiel de la relation consommateur-offreur de services concerne la
garantie de sécurité que peut assurer l’enseigne de services. Les attentats terroristes en
Tunisie ou la situation économique problématique de la Grèce ont pour conséquence de
détourner les touristes de ces destinations. Prendre des mesures garantissant la sécurité
pourra engendrer un bouche à oreille et un buzz positifs, encourageant les consomma-
teurs à réserver des séjours pour leurs vacances.
Figure 10.2 – Les trois phases de l’interaction client-service de tourisme et d’accueil
Adhérer à l’offre Consommer l’offre Se détacher de l’offre
18. Les salariés amenés à rencontrer les clients soit pour l’accueil, soit pour l’information ou pour la vente sont
en général appelés « personnel en contact ».
L’interaction entre les clients

Les chercheurs et managers du tourisme et de l’accueil accordent beaucoup d’intérêt à
l’interaction entre les clients. Pour illustrer la notion d’interaction, on peut penser aux
usagers d’un TGV Paris-Bordeaux qui décideraient de comparer le prix d’achat de leurs
billets et constateraient de très grandes différences de tarifs pratiqués par la SNCF (selon
la date d’achat du billet, le bénéfice ou non de réductions, le prix du billet sur un même
train et pour une même classe peut parfois varier du simple au triple !). Cette compa-
raison risquerait d’engendrer du mécontentement de la part de certains clients, que la
SNCF devrait gérer ensuite. Dans un autre cadre, un couple ayant décidé de passer un
week-end au calme dans un hôtel découvre que la réception d’un mariage y est organisée.
Gardera-t-il une image positive de l’enseigne l’accueillant ?
Les hôtels, restaurants, tour-opérateurs concernés par ce risque doivent l’anticiper et
trouver des solutions pertinentes. Ainsi, près de Lyon, le chef réputé Paul Bocuse dispose
d’un restaurant dédié aux groupes de touristes. Ce choix permet d’éviter les mélanges de
clientèles différentes (petites tablées versus groupes) et d’adapter l’offre à chacun de ces
segments de clientèle.
La question des interactions entre clients est un problème important pour les restau-
rants, les hôtels et les resorts. Le client indépendant a souvent tendance à se plaindre de
la présence de groupes en voyage organisé. Cette question est amplifiée si les clients du
groupe en voyage organisé appartiennent à une culture différente, parlent une langue
étrangère ou sont dans un groupe d’âge différent de celui des voyageurs indépendants.
Ce cas de figure se retrouve souvent dans les stations de ski et dans leurs hôtels. Dans
les Pyrénées françaises, les hôtels sont régulièrement confrontés à la gestion de clients
français et espagnols, de groupes et de clients individuels, de jeunes snowboarders et
de skieurs plus matures. L’organisation d’apéritifs offerts, de soirées à thème ou de jeux
collectifs peut faciliter une interaction positive entre l’ensemble des clients, quelles que
soient leurs différences.
La participation du client au service

Les clients aident souvent les industries de l’accueil à coproduire l’offre dans un cadre de
servuction. Impliquer le client comme un employé peut augmenter la qualité du service,
améliorer la satisfaction client et réduire les coûts.
Le petit-déjeuner dans les hôtels illustre ce constat. Le rôle du personnel de l’hôtel
est moindre lorsque les clients se servent eux-mêmes. Dans les hôtels Ibis, le rôle du
personnel est limité à enregistrer le numéro de chambre du client, à gérer le buffet et à
débarrasser les tables. Pour le reste, le client se sert lui-même pour composer son petit-
déjeuner selon ses goûts et ses envies.
Le recours aux automates constitue un moyen d’augmenter la coproduction des expé-
riences de services. Par exemple, les managers de Disney ont remarqué que les clients
faisaient la queue devant un snack-bar uniquement pour remplir leurs mugs. Ce processus
prenait du temps aux clients, allongeait la file d’attente et mobilisait des employés pour
prendre la commande et remplir à nouveau les verres. La solution a consisté à mettre
en place des automates qui permettaient de gagner du temps pour le client et de libérer
les employés. Le management a développé un système de service de boissons automa-
tisé, activé par un code-barre inscrit sur le mug. Les clients tiennent le mug face à un
scanner qui lit le code-barre et active la machine assez longtemps pour que le client
puisse remplir son mug. Pour éviter tout mauvais usage du système, Disney change les
codes-barres tous les jours.
2. Bâtir une stratégie de marque

Dans le secteur des services, les marques et, en particulier, les marques corporate sont une
variable fondamentale de la commercialisation des offres19. L’un de leurs rôles essentiels
est de rassurer, de sécuriser le consommateur qui décide d’un achat de bien intangible.
2.1. Construire une marque forte

Certains analystes voient les marques comme la richesse majeure de l’entreprise, beau-
coup plus durable parfois que ses brevets, ses stocks de produits ou ses installations
physiques20. Un ancien PDG de McDonald’s déclarait que « si chaque actif que nous
possédons, chaque bâtiment et chaque pièce d’un équipement était détruit dans un
terrible désastre, nous serions capables d’emprunter tout l’argent nécessaire pour les
remplacer très rapidement en raison de la valeur de notre marque […]. La marque est
plus précieuse que la totalité de ces biens21 ».
La stratégie de marque, ou stratégie de branding, est un processus consistant à doter les
offres et services de l’entreprise de la puissance d’une marque. Il s’agit avant tout de créer
des différences entre les offres. Ce processus doit être soigneusement élaboré et géré pour
bénéficier des avantages d’une marque forte (voir figure 10.3).
Figure 10.3 – Principaux avantages d’une marque forte
Capitalisation des dépenses Amélioration de la valeur Opportunités d’extensions

Marges plus importantes
marketing sur la marque financière de la marque de marque
Amélioration de la Meilleure résistance Augmentation de l’efficacité

Moins de vulnérabilité
perception de la aux actions marketing des communications
aux crises marketing
performance de l’offre des concurrents marketing
Meilleure réponse Peu de sensibilité des clients

Meilleure coopération Plus grande fidélité
des clients aux réductions aux augmentations
avec les fournisseurs de la clientèle
de prix de prix
MARQUE FORTE
19. C. Sempels, « La marque comme levier de tangibilisation des services », Actes du 7e séminaire international de
recherche en management des activités de service, 2002, p. 410-422.
20. K. Kotler, K. Keller et D. Manceau, Marketing Management, 15e éd., Montreuil, Pearson, 2015.
21. Voir “McAtlas Shrugged”, Foreign Policy, mai-juin 2001, p. 26-37 ; P. Kotler et K. Keller, Marketing Manage-
ment, 13e éd., Upper Saddle River, Prentice Hall, 2009, p. 254.
2.2. Le capital marque

Les marques ne se résument pas à de simples noms, ni à de banals symboles. Elles sont
un élément clé des relations avec le consommateur. Elles influencent les perceptions et
les sentiments des consommateurs à l’égard d’une offre et de ses performances. Elles
représentent tout ce que le service signifie pour eux. En dernière analyse, les marques
puisent leur existence dans l’esprit même des consommateurs.
Une marque forte bénéficie d’un capital marque élevé22. Le capital marque se mesure par
le différentiel de prix que le client accepte de payer lorsqu’il connaît la marque apposée
sur un service donné, par rapport au même service sans marque. Une marque a un
capital marque positif lorsque les consommateurs réagissent plus favorablement à son
égard qu’à une marque générique ou un service sans marque. C’est une mesure de la
capacité de la marque à capter la préférence et la fidélité des consommateurs.
Des marques comme Novotel, Club Med ou Burger King se sont imposées sur le marché
depuis des décennies avec un fort potentiel de pérennité. D’autres marques, nouvelles,
apportent de la fraîcheur et créent de l’engouement auprès des consommateurs, comme
l’enseigne de hamburgers française Big Fernand ou Evaneos, enseigne de voyages à la
carte. Ces marques gagnent des parts de marché, non seulement grâce à des services de
qualité et fiables, mais aussi en créant une relation forte avec les consommateurs.
Le Brand Asset Valuator de l’agence Young & Rubicam mesure la force d’une marque à
partir de quatre dimensions perceptuelles :
• Différenciation : qu’est-ce qui fait l’originalité de la marque ?
• Pertinence : les consommateurs ressentent-ils que la marque répond à leurs besoins ?
• Notoriété : combien de consommateurs connaissent la marque ?
• Estime : quelle opinion les consommateurs accordent-ils à la marque ?
Une marque forte est importante, mais ce qu’elle représente réellement est un ensemble
de clients rentables. Le marketing doit se concentrer sur la création du capital client,
avec un management de marques comme outil principal. Les enseignes ont besoin de se
penser non comme des portefeuilles de services mais comme des portefeuilles de clients.
2.3. Le positionnement de la marque

Les marketeurs doivent clairement positionner leurs marques dans l’esprit des consom-
mateurs cibles. Ils peuvent les positionner selon trois niveaux 23 :
• Au niveau le plus bas, ils peuvent positionner la marque selon les attributs de l’offre.
Par exemple, la chaîne anglaise de restaurants Angus SteakHouse utilise du bœuf
Aberdeen-Angus pour ses hamburgers. Toutefois, ces attributs sont les éléments les
22. D.A. Aaker et J. Lendrevie, Le Management du capital-marque : analyser, développer et exploiter la valeur des
marques, Paris, Dalloz, 1994.
23. Voir S. Davis, Brand Asset Management, 2e éd., San Francisco, Jossey-Bass, 2002. Pour en savoir plus sur
le positionnement des marques, voir P. Kotler, K. Keller et D. Manceau, Marketing Management, op. cit.,
chap. 10.
plus faciles à copier. De plus, les clients ne sont pas intéressés par les attributs en eux-
mêmes, mais plutôt par le service que ces attributs leur apporteront.
• Une marque peut se positionner en associant son nom à un bénéfice attendu par
les clients. Dans les secteurs de l’accueil et du tourisme, ces bénéfices se rapportent
souvent au service ou à l’expérience client. La marque du restaurant étoilé Le Gourmet
de Sèze, à Lyon, annonce clairement les repas gastronomiques qu’attendent les clients.
• Enfin, les marques les plus fortes vont au-delà du positionnement par les attributs ou
le bénéfice client. Elles sont fondées sur des croyances et des valeurs fortes. Le Club
Med vous fait vivre des vacances de rêve et des instants de bonheur inoubliables.
Emirates est devenue le symbole de la qualité de service dans les long-courriers. Le
slogan publicitaire d’Air France, « France is in the air », traduit son positionnement
international.
Les marques à succès amènent les consommateurs à un niveau émotionnel profond.
Selon Stengel, « le marketing inspire la vie et la vie inspire le marketing24 ». En pénétrant
dans le Harry’s Bar à Venise, le touriste ne peut s’empêcher d’imaginer Hemingway
installé dans l’un des fauteuils et dégustant un cocktail Bellini qui a fait la réputation
mondiale de son créateur. En positionnant une marque, le marketeur doit lui définir une
mission et une vision (ce que la marque doit être et faire) claires pour le consommateur.
Par exemple, l’enseigne d’hôtels F1 propose des chambres propres, des prix bas et un bon
service de base, mais ne promet pas d’équipements chers ou de grandes salles de bain.
Le co-branding peut être une solution efficace si les deux marques sont en vraie synergie.
Par exemple, le torréfacteur italien Illy et Samsung ont noué un partenariat à l’échelle
mondiale pour créer des cafés interactifs et high-tech. Le nouveau magasin londonien
Illycaffé, sur Regent Street, a été le premier café-boutique ouvert, alliant expériences
gustatives et digitales en mettant notamment des tablettes gratuites à disposition de ses
clients. L’hôtellerie de luxe est très friande de politiques de co-branding. Ainsi, le palace
parisien Plaza Athénée a demandé à la marque de luxe Dior de créer en son sein un
institut de beauté et un spa.
2.4 Le portefeuille de marques

Il est difficile pour une entreprise de tourisme ou d’accueil de couvrir tous les segments
de clientèle envisageables avec une seule marque. Certaines entreprises se contentent
d’une stratégie de concentration sur un seul segment. Une marque unique répond à leur
besoin stratégique. La marque Le Club Med répond à cette démarche avec un ciblage
d’une clientèle internationale aisée. En revanche, si l’ambition de l’entreprise est de
couvrir une large partie du marché, voire la totalité, la solution adéquate est la créa-
tion d’un portefeuille de marques. Dans cet ensemble, chaque marque correspond à un
segment donné ou à un positionnement particulier, et répond aux attentes spécifiques
des acheteurs de chacun des segments. Le groupe AccorHotels a construit un portefeuille
de marques complémentaires, couvrant tous les segments de l’hôtellerie, du luxe à l’éco-
nomique, et développées à travers le monde : Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite
Novotel, Mercure, Ibis, Ibis Styles, Ibis Budget, Hôtel F1 et Thalassa Sea & Spa.
24. Voir www.jimstengel.com

Le premier principe pour construire un portefeuille de marques est de maximiser la

couverture du marché afin qu’aucun segment de clientèle ne soit ignoré. Il faut aussi
éviter que certaines marques ne se superposent et se fassent ainsi concurrence en créant
un phénomène de cannibalisation. Chaque marque devrait être clairement différenciée
et attractive, à destination d’un segment marketing de taille suffisante pour justifier ses
coûts de marketing25. Le groupe PVCP a fondé son développement sur cette politique
de portefeuille de marques, chacune étant adaptée à un segment parfaitement déter-
miné : courts ou longs séjours, séjours packagés ou séjours avec activités et services à
la carte, city breaks ou extended stays avec services hôteliers. Le portefeuille comprend
des marques comme Pierre & Vacances, Center Parcs et Aparthotels Adagio®, Maeva,
SunParks, toutes reconnues pour leur savoir-faire et leur concept fort.
Les portefeuilles de marques doivent être gérés afin d’identifier d’éventuelles marques
faibles à abandonner26.
2.5. La gestion des marques

Les enseignes du tourisme et de l’accueil gèrent leurs marques en s’appuyant sur la
communication. L’importance du budget de communication devient un véritable facteur
de succès. Les campagnes publicitaires favorisent l’identification, la connaissance, voire
l’adoption des marques. Néanmoins, l’expérience du consommateur reste l’élément
essentiel de la fidélisation.
La communication des marques du tourisme et de l’accueil a beaucoup évolué ces
dernières années du fait des technologies de la communication. On trouve toujours des
campagnes de publicité médias traditionnelles permettant de travailler la notoriété et
l’image de la marque, comme la campagne d’Air France « France is in the air » déclinée
en affichage ou en presse. Néanmoins, les campagnes digitales sont de plus en plus
nombreuses et souvent efficaces. Pages Facebook, Twitter, Instagram, web-séries sur
YouTube sont autant de techniques mises en œuvre par le chef de marque pour créer un
bouche à oreille positif. Il convient de rappeler que le bouche à oreille est la technique de
communication la plus efficace27 et que son impact a été multiplié par l’utilisation des
techniques digitales28. La gestion de marque ne peut occulter aujourd’hui les sites d’avis.
De plus en plus de consommateurs consultent TripAdvisor avant de choisir un restau-
rant, un hôtel ou une compagnie aérienne. Ce constat a pour conséquence d’obliger le
chef de marque (ou le community manager) à faire une veille Internet pour savoir direc-
tement ce que disent ses clients de son offre.
L’expérience de consommation reste le point central de la perception du client, quelle que

soit la communication diffusée par ailleurs. L’entreprise doit être attentive à la gestion
de ses points de vente et de ses lieux de consommation puisque chaque contact entre la
marque et le consommateur contribue à la réputation de cette marque. Michael Eisner,
25. J. Trout, Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, New York, Wiley, 2000 ; K. Ramdas et
M. Sawhney, “A Cross-Functional Approach to Evaluating Multiple Line Extensions for Assembled Products”,
Management Science, n° 47, janvier 2001, p. 22-36.
26. N. Kumar, “Kill a Brand, Keep a Customer”, Harvard Business Review, décembre 2003, p. 87-95.
27. P. Malaval, J.-M. Décaudin et al., Pentacom, 3e éd., Paris, Pearson, 2012.
28. J.-M. Décaudin et A. Bouguerra, La Communication marketing intégrée, 4e éd., Paris, Economica, 2011.
ancien PDG de Disney, le confirme : « Une marque est une entité vivante et elle s’enrichit
ou se dégrade au fil du temps, c’est le produit d’un millier de petits gestes29. »
Avis posté sur TripAdvisor

« Magique ! »
Avis écrit le 10 juillet 2015
NOUVEAU
Un dîner en terrasse, un endroit splendide, intime, accueillant, un moment où le temps s’arrête !

Puis arrivent les amuse-bouches, les plats se suivent et se trouvent être étonnants, délicieux, de très
bonne qualité... un vrai frisson, une « expérience » inoubliable !
Service de qualité, personnel souriant, discret, agréable.
Et pour finir la visite du chef en personne, souriant, accessible, généralissime !! Merci M. XXXX.
Visité en juillet 2015
Cet avis vous a-t-il été utile ?

Voir 3 avis et notes de Lucy T pour Toulouse
Poser une question à Lucy T à propos de M. XXXX
Cet avis est l’opinion subjective d’un membre de TripAdvisor et non de TripAdvisor LLC.
Source : avis sur un restaurant étoilé toulousain .
Un dernier élément fait partie de la gestion de la marque : chacun dans l’entreprise doit
« vivre » la marque. Ainsi l’entreprise a besoin de former ses employés pour qu’ils soient
orientés clients. Encore mieux, elle devrait poursuivre la construction de la marque en
interne pour aider les employés à comprendre et à être enthousiastes à propos de la
promesse de la marque.
En conclusion, il faut rappeler que les entreprises ont besoin d’auditer périodiquement
leurs marques30. Elles doivent se poser les questions suivantes : la marque répond-elle
toujours mieux que les autres aux attentes des consommateurs ? Est-elle correctement
positionnée ? Les points de contact avec les clients soutiennent-ils le positionnement de
la marque ? Les managers comprennent-ils ce que la marque signifie pour les clients ? La
marque reçoit-elle constamment le soutien approprié de la part de l’entreprise ? Il faut
donc contrôler régulièrement qu’il n’y a pas trop de différences entre l’identité et l’image.
De plus, l’audit de marque pourra révéler les marques ayant besoin d’un soutien plus
important, celles qui doivent être abandonnées ou repositionnées en raison des change-
ments de préférences des clients ou de l’arrivée de nouveaux concurrents.
3. Développer de nouvelles offres

Les entreprises du tourisme et de l’accueil doivent développer de nouvelles offres, avec
tout le risque que cela représente. Cet impératif d’innovation n’est pas propre à ce
secteur, mais les managers doivent en avoir conscience pour ne pas se faire dépasser par
la concurrence.
29. S. Cole, “Value of the Brand”, CA Magazine, mai 2005, p. 39-40.

30. K. Keller, Strategic Brand Management, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2008, chap. 10.
Le Capucin de Michel Bras peut illustrer l’émergence d’une nouvelle offre. Ce grand
chef étoilé a eu l’idée de créer une galette en forme de cône, à base de farine de sarrasin
et de froment, cuite au moment de l’achat et garnie de produits locaux choisis et cuisinés
selon les recettes du chef. Pour vendre cette offre, une enseigne spécifique a été créée,
Le Capucin, qui est une nouvelle forme de fast-food. L’un des plus vendus est le capucin
aligot, truffe et jambon blanc rétortillat.
Ainsi une entreprise doit comprendre ses consommateurs et ses acheteurs, les marchés et
les concurrents, et développer des services qui offrent une valeur supérieure aux clients.
Elle doit planifier ses actions et mettre en place de nouveaux services au processus rigou-
reux et orienté client. La figure 10.4 montre les sept étapes principales de ce processus.
Figure 10.4 – Grandes étapes de développement de nouveaux produits
Recherches Filtrage Dév. de l’idée et Stratégie marketing

d’idées d’idées test du concept envisageable
Dév. de l’offre Test de l’offre Commercialisation
3.1. La recherche d’idées

Le développement de nouvelles offres commence par la recherche d’idées. Une entreprise
peut générer des centaines d’idées, voire des milliers, pour en trouver quelques-unes qui
soient bonnes. Cette démarche se justifie par le fait que la quantité d’idées est indispen-
sable pour espérer ensuite en sélectionner une de qualité. Ces idées de nouveaux services
proviennent de sources différentes, soit internes à l’entreprise, soit externes telles que les
clients, les concurrents, les distributeurs, les fournisseurs ou l’environnement.
L’environnement comme source d’idées

Le tourisme et l’accueil sont fortement tributaires de l’environnement. Les tendances
d’évolution de cet environnement sont autant de sources d’idées de nouveaux services.
Par exemple, le nombre croissant de touristes célibataires ou de familles monoparentales
est source d’inspiration pour les tour-opérateurs ou les hôtels. L’attrait de consommateurs
pour la culture a incité la création de séjours culturels chez certains tour-opérateurs. Le
tourisme industriel connaît aussi un succès récent, exploitant l’envie de certains de mieux
comprendre comment est construit un avion ou comment on produit le Roquefort.
L’interne comme source d’idées

Traditionnellement, les entreprises trouvent de nouvelles idées par le biais de leurs
services de recherche et développement (R&D). Des salariés sont souvent intégrés dans
des projets spécifiques du fait de leurs connaissances opérationnelles. Ainsi il n’est pas
rare que des cuisiniers intègrent ponctuellement le service R&D d’une chaîne de restau-
ration pour contribuer au développement d’une nouvelle offre culinaire. Toutefois, dans
le cadre d’un sondage, 750 PDG ont indiqué que seulement 14 % de leurs idées d’inno-
vation provenaient de la R&D traditionnelle. En revanche, 41 % provenaient directement
des employés, et 36 % des clients31.
Ainsi, au-delà des processus internes de R&D, les entreprises peuvent choisir de faire appel
à leurs employés, cadres, scientifiques, ingénieurs, personnel de fabrication, commer-
ciaux. De nombreuses entreprises ont mis en œuvre, avec succès, des programmes
internes pour encourager les employés à concevoir et développer de nouvelles idées de
services. C’est, d’une certaine manière, le retour de la célèbre boîte à idées. Le groupe
AccorHotels a créé en 2001 un programme appelé Innovaccor, accessible par l’intranet
du groupe ou via Internet, avec un login et un mot de passe. Tous les salariés peuvent
participer, de la femme de chambre au directeur marketing. Des centaines d’idées ont
été produites, testées et souvent adoptées. Par exemple, un employé d’un hôtel Ibis au
Mexique a suggéré d’éteindre à distance les téléviseurs et la climatisation des chambres
des clients absents, ce qui a engendré des économies importantes au niveau mondial. Les
créations de bibliothèques et de jardins biologiques sont également des idées émises par
des salariés et adoptées par la direction. Les salariés les plus imaginatifs reçoivent des
chèques-cadeaux, des iPhone ou des séjours dans un hôtel du groupe.
L’externe comme source d’idées

Les entreprises peuvent également trouver de nouvelles idées grâce à de multiples
sources externes. Par exemple, les distributeurs et les fournisseurs peuvent formuler
des suggestions. Les distributeurs sont proches du marché et peuvent transmettre
des informations sur les problèmes rencontrés par les consommateurs et de nouvelles
possibilités de services. Les fournisseurs peuvent informer l’entreprise à propos des
nouveaux concepts, techniques et matériaux qui peuvent être utilisés pour développer
de nouvelles offres.
Les concurrents sont une autre source importante. Les entreprises surveillent les
publicités de la concurrence pour obtenir des indices sur de nouveaux services. Elles
consomment les nouveaux services concurrents, observent leur fonctionnement,
analysent leurs ventes, et décident si elles devraient mettre sur le marché un service
me-too, c’est-à-dire similaire. D’autres sources d’idées se trouvent dans les magazines,
les congrès et séminaires, les organismes gouvernementaux… Les managers de restau-
rants et d’hôtels visitent d’autres établissements lorsqu’ils voyagent pour chercher des
idées neuves. Les managers de compagnies aériennes utilisent d’autres compagnies pour
détecter des services intéressants.
La source majeure de nouvelles idées reste les clients eux-mêmes. L’entreprise peut
analyser les questions des clients, leurs plaintes, les forums32 ou les sites où ils s’expri-
ment pour trouver de nouveaux produits et mieux résoudre leurs problèmes. Elle peut
inviter les clients à faire partager leurs avis ou suggestions. Par exemple, Starbucks a
créé My Starbucks Idea, un site Internet où les clients sont invités à partager, discuter
et voter de nouvelles idées de produits ou services. On peut lire sur le site : « Vous savez
mieux que quiconque ce que vous voulez de Starbucks. Quelle est votre idée Starbucks ?
31. J. Peppers et M. Rogers, “The Buzz on Customer-Driven Innovation”, Sales and Marketing Management,
juin 2007, p. 13.
32. R.V. Kozinets, Netnography, New York, John Wiley & Sons, 2010.
Qu’elle soit simple ou innovante, nous voulons la connaître33. » Toutes ces démarches
d’intégration des clients dans la génération de nouvelles idées sont développées dans le
point suivant.
Le crowdsourcing et la cocréation
De nombreuses entreprises utilisent maintenant le crowdsourcing ou des programmes
d’innovation ouverts pour la génération d’idées de nouveaux services. Jeff Howe, l’in-
venteur du terme, définit le crowdsourcing comme « l’application des principes de l’open
source dans des domaines autres que celui du logiciel34 ».
Le crowdsourcing invite de larges communautés – clients, employés, scientifiques indé-
pendants, chercheurs et grand public – dans le processus de développement de nouveaux
services. L’idée est que, lorsqu’il s’agit d’aider à améliorer « vos services, votre site Internet
ou vos efforts marketing, 2 têtes ou 2 000 ou 20 000 valent mieux qu’une35 ».
Le crowdsourcing est utilisé pour découvrir de nouvelles offres ou pour imaginer de
nouvelles communications. Ainsi McDonald’s, confronté à certaines difficultés de
croissance, a décidé d’exploiter son quarantième anniversaire en Grande-Bretagne
pour créer une campagne de communication fondée sur l’émotion et la nostalgie de ses
jeunes clients. Pour cela, l’enseigne a mis en ligne un site de crowdsourcing sur lequel les
internautes sont conviés à partager leurs plus beaux souvenirs liés à la marque. Le site
retravaille et retouche les souvenirs en y ajoutant typographie, couleurs, illustrations...
McDonald’s utilisera ensuite ces souvenirs pour sa campagne multimédia.
Le crowdsourcing peut produire un flot d’idées innovantes. « Même un petit événement
de crowdsourcing peut générer une centaine d’idées. Si je vous dis que l’année prochaine
vous aurez 20 000 idées provenant de vos clients, comment procéderez-vous avec celles-
ci36 ? » Le crowdsourcing peut être géré directement par l’entreprise ou via une plateforme
spécialisée comme eYeka.
La cocréation repose sur le même principe de recours aux consommateurs. Toutefois,
il ne s’agit pas ici de compter sur la quantité de consommateurs mais d’en sélectionner
certains particulièrement intéressants (personnes innovatrices, créatives, sélectionnées
sur la base de tests et d’entretiens). De plus en plus d’entreprises, souvent aidées par leur
société d’études, comme BVA par exemple, organisent des réunions avec ces consom-
mateurs pour faire émerger de nouvelles idées. Mettant en œuvre des techniques telles
que le brainstorming 37, ces entreprises pratiquent la cocréation de nouveaux services38.
33. http://fr.starbucks.ca/coffeehouse/community/mystarbucksidea
34. J. Mackenzie, “Can Hotels Use Crowdsourcing”, 5 février 2009, http://www.hotelmarketingstrategies.com
35. E.A. Sullivan, “A Group Effort: More Companies Are Turning to the Wisdom of the Crowd to Find Ways to
Innovate”, Marketing News, 28 février 2010, p. 22-29.
36. G. Jouret, “Inside Cisco’s Search for the Next Big Idea”, Harvard Business Review, septembre 2009, p. 43-45.
37. A.F. Osborn, L‘Imagination constructive : principes et processus de la pensée créative et du brainstorming, Paris,
Dunod, 1959.
38. B. Cova, « Consumer Made : quand le consommateur devient producteur », Décisions Marketing, n° 50, 2008,
p. 19-27.
3.2. Le filtrage des idées

Le but de la génération d’idées est d’en créer un grand nombre. Le but du filtrage est
de repérer les bonnes idées et d’abandonner les mauvaises. Les coûts de développement
d’un service sont très élevés, de sorte que l’entreprise veut procéder uniquement avec
des idées qui se transforment en activités rentables. Les chefs de projet étudient l’idée
d’un nouveau service en fonction des cibles et de l’offre des concurrents pour en affiner
le concept. De nombreuses entreprises ont conçu des systèmes efficaces de classification
et de filtrage des nouvelles idées d’offres et de service39.
La phase de filtrage est le moment approprié pour examiner attentivement la question
de la compatibilité de l’offre avec la stratégie de l’entreprise. Une erreur fréquente, dans
le développement de nouvelles offres, est de présenter des services incompatibles avec
l’entreprise. Les questions suivantes permettent généralement de mettre en évidence ce
type de problème :
• La nouvelle offre est-elle en adéquation avec la mission de l’entreprise ?
• Va-t-elle s’insérer et promouvoir le cœur de métier de l’entreprise ?
• Répond-elle aux objectifs financiers et marketing de l’entreprise ?
• Permet-elle de mieux utiliser les ressources existantes ?
• Comment l’offre va-t-elle s’intégrer dans la gamme de services actuelle ?
• Répond-elle aux objectifs spécifiques des points de vente de l’entreprise (hôtels,
restaurants, villages-clubs…) ?
• L’offre va-t-elle plaire aux principaux clients ?
• Va-t-elle favoriser la conquête de nouveaux clients ?
• Permet-elle au consommateur de vivre une expérience de consommation intéres-
sante ?
• L’offre répond-elle mieux aux attentes du client que celle des concurrents ?
3.3. Le développement de l’idée et le test de concept

Les idées sélectionnées doivent ensuite être développées en concepts. Il est important
de faire la distinction entre une idée, un concept et une image. Une idée envisage une
possibilité de service pour l’entreprise. Un concept est une version détaillée de cette idée
décrite sous l’angle des bénéfices clients. L’image est la manière dont les consommateurs
perçoivent un service existant ou potentiel.
Un concept développé par une entreprise doit être confronté au marché pour en mesurer
l’intérêt. Le test de concept est jugé indispensable dans la littérature scientifique du
marketing40. De nombreuses méthodologies (qualitatives ou quantitatives) peuvent être
mises en œuvre, en général par une société d’études sollicitée spécifiquement41. Par
39. D. Gotteland et C. Haon, Développer un nouveau produit : méthodes et outils, Paris, Pearson Education, 2005.
40. E. Le Nagard et S. Morin-Delerm, « Quels tests de concept pour le développement de nouveaux produits et
services ? », Marketing Trends Congress Proceedings, Venise, janvier 2010.
41. N. Malhotra, A. Bouguerra et J.-M. Décaudin, Études marketing, 6e éd., Paris, Pearson, 2011.
exemple, l’institut TNS-Sofres propose aux entreprises du tourisme et de l’accueil, entre

autres, un test de concept, « Concept eValuate », qui permet d’identifier les projets dont
le potentiel économique est réel.
L’idée générale est toujours la même : juger l’intérêt et l’intention d’achat du consom-
mateur pour la nouvelle offre. Ces tests contribuent également à affiner la définition du
concept de service en fonction des remarques des personnes interrogées. La qualité de la
description du concept est essentielle pour la fiabilité des résultats obtenus.
Par exemple, un nouveau concept de zoo est en train d’être testé42. Exploitant la

tendance du tourisme animalier, il s’agit d’un zoo présentant des animaux clonés
d’espèces en voie de disparition. Fondé notamment sur le projet de scientifiques
brésiliens de cloner des bisons, des coatis ou des loups à crinière – trois espèces mena-
cées –, mais aussi sur le nombre important d’espèces disparues depuis que l’homme
peut en faire le décompte, le concept prévoit également de travailler à reconstituer
l’ADN d’animaux disparus depuis très longtemps, comme le mammouth.
Le concept du restaurant Rouge Tendance à Lyon est né, lui, du constat d’une
demande particulière de certains clients : être étonnés aussi bien du côté des plats
servis qu’au niveau de l’ambiance. L’offre repose sur une cuisine du monde réalisée
au wok devant le client dans un décor exotique. L’ambiance est créée par un spectacle
permanent et gratuit dans la salle : danseuse orientale, cartomancienne, tatoueur,
masseuse... « Le lendemain, au bureau, les clients parlent de notre restaurant ! »
explique Emmanuel Auton, créateur de l’enseigne43. Le développement du concept a
été suffisamment performant pour créer une franchise.
Le test de concept joue donc un rôle très important dans le processus d’innovation, car
il permet de réduire les risques lors du lancement, en évaluant le potentiel commer-
cial d’un futur nouveau produit avant même d’avoir engagé des coûts importants de
développement.
3.4. La stratégie marketing envisageable

L’étape suivante est l’élaboration d’une stratégie marketing44 pour l’introduction de
l’offre sur le marché. La stratégie de commercialisation se compose de trois parties :
1. La description du marché ciblé, l’offre prévue et son positionnement.
2. La définition de la stratégie et du marketing mix : offre, prix, politiques de distribution
et de communication.
3. La présentation des objectifs de vente, de parts de marché et de bénéfice.
42. Source : www.journaldunet.com/economie/services/1157086-15-concepts-de-tourisme-futuristes/1159001-

zoo-d-especes-disparues
43. Source : http://lentreprise.lexpress.fr/creation-entreprise/idees-business/restaurants-17-formules-qui-
cartonnent_1516594.html
44. P. Kotler, K. Keller et D. Manceau, Marketing Management, op. cit.
Cette approche classique du marketing des services peut être illustrée par la redé-

finition récente de la stratégie de la marque Sofitel (groupe AccorHotels) dans
l’univers du luxe, fondée sur le concept « Life is Magnifique »45. Cette stratégie met
l’accent sur l’expérience client en se différenciant grâce à une approche « cousu
main » (sic), typique de la « French elegance ». Sur ce marché dominé par les marques
anglo-saxonnes et asiatiques, Sofitel affirme ses valeurs d’élégance à la française
déclinées dans l’accueil, le design des hôtels, la gastronomie des restaurants… tout
en recherchant un lien entre la culture locale et les racines françaises. De plus, ce
positionnement se complète d’une volonté de personnalisation forte et de recherche
de fidélisation. Cela se traduit par le fait que chaque client doit avoir l’impression
d’être privilégié par rapport aux autres, à un moment ou à un autre.
Avant d’adopter cette stratégie, Sofitel a fait procéder à une enquête auprès de
25 000 consommateurs, clients de Sofitel ou d’enseignes concurrentes. Elle a ensuite
été validée par un groupe interne composé de directeurs généraux de diverses prove-
nances, gérant toutes sortes de nationalités. Enfin, après une présentation lors d’une
convention au Dubai The Palm réunissant les directeurs d’hôtels concernés, les sala-
riés ont été formés en conséquence pour devenir les « 27 000 ambassadeurs » de la
marque Sofitel.
Lorsque la direction de l’enseigne décide de poursuivre l’étude de faisabilité de la

nouvelle offre, la définition de la stratégie marketing lui permet d’évaluer l’attractivité
commerciale de la proposition. L’analyse économique implique d’examiner des ventes,
les coûts, les prévisions des bénéfices afin de déterminer s’ils remplissent les objectifs de
la société. Si tel est le cas, l’offre peut passer à la phase de développement.
3.5. Le développement de l’offre

Si le concept et sa stratégie marketing possible réussissent le test de l’analyse écono-
mique, l’entreprise passe au stade du développement de l’offre. Avant cette étape, le
service n’existe le plus souvent que sous la forme d’une description écrite, d’un schéma
ou, dans certains cas, d’une maquette. L’entreprise développe une ou plusieurs versions
physiques du concept de l’offre : les restaurants peuvent développer des prototypes de
plats et les essayer comme plats du jour ; les hôtels construisent des chambres prototypes
pour les clients ; un village-vacances introduit de nouvelles animations...
L’objectif est de trouver un prototype répondant aux critères suivants :
• Les consommateurs le perçoivent comme ayant les fonctions principales décrites dans
le concept.
• Il peut être utilisé en toute sécurité dans des conditions normales.
• Il peut être produit dans le respect des coûts budgétés.
45. Source : www.hospitality-on.com

3.6. Le test de l’offre

Avant de lancer une nouvelle offre, la tester permet de limiter les risques. Ainsi McDo-
nald’s France a l’habitude de tester les nouveaux hamburgers avant leur lancement. Cela
se traduit par une offre du nouveau hamburger dans trois restaurants tests et l’interview
de consommateurs à propos de l’appétence, du goût et de leur ressenti sur le produit. La
méthodologie du test consiste à interroger environ 10 personnes chaque jour par restau-
rant, soit près de 150 personnes par semaine. La taille de l’échantillon est suffisante pour
tirer des conclusions fiables sur le potentiel du nouveau hamburger.
Un extrait du questionnaire distribué par McDonald’s à ses clients permet de voir le style
des questions posées (http://sondages-tpe.e-monsite.com/pages/les-sondages-dans-
les-entreprises/les-sondages-marketing-dans-les-entreprises/les-sondages-marketing.
html).
Les tests d’offre peuvent durer assez longtemps. L’objectif est d’identifier les variables
marketing sur lesquelles il faut jouer pour rencontrer le succès. KFC, par exemple, a testé
son sandwich Kentucky au poulet grillé pendant trois ans avant de le commercialiser sur
l’ensemble de ses marchés.
Le test de marché permet d’évaluer, en plus de l’offre elle-même, la qualité de l’ensemble
des actions marketing. Les coûts des tests de marché sont élevés, mais restent souvent
faibles en comparaison des coûts qu’induit la mise sur le marché d’un produit qui sera
un échec patent.
Un test positif entraîne une décision de lancement d’une nouvelle offre. Celle-ci implique
le lancement d’une campagne de communication adéquate. Par exemple, McDonald’s
a dépensé 100 millions de dollars dans une campagne publicitaire pour présenter son
McCafé aux États-Unis 46 et consacre 4,5 % de son chiffres d’affaires en France pour
soutenir l’image de l’enseigne.
L’ensemble des futurs consommateurs ne sont pas forcément ciblés immédiatement. Les
early adopters, ces consommateurs à la recherche de nouveautés, forment en général le
cœur de cible prioritaire.
3.7. Le développement d’offres par croissance externe

La croissance externe peut être une décision stratégique pour se développer. Le groupe
Quick, par exemple, s’est développé grâce à un système de franchise mais aussi en rache-
tant les chaînes O’Kitch et Freetime, ainsi qu’une partie des restaurants Burger King lors
de l’arrêt de son activité en France en 1997.
Le groupe Le Duff est un autre exemple de développement par croissance externe. Ce
groupe est moins connu que ses enseignes : Brioche Dorée, Le Fournil de Pierre, Brueg-
ger’s, Del Arte et deux enseignes de cuisine française aux États-Unis, La Madeleine et
46. Voir E.B. York, “McD’s Serves Up $100M McCafe Ad Blitz”, Cram’s Chicago Business, 4 mai 2009, www.
chicagobusiness.com ; J. Letzing, “Bing’s Share Rises Again”, Wall Street Journal, 18 juin 2009, www.wsj.
com ; R. Chang, “With $100M Saturation Campaign, Droid Will Be Impossible to Avoid”, Advertising Age,
9 novembre 2009, p. 3.
Mimi’s Café. Son développement international se construit avec, entre autres, l’acquisi-
tion du boulanger allemand Kamps Bakery (415 boulangeries).
4. Les stratégies de cycle de vie des services

Après le lancement d’une nouvelle offre, le management veut la pérenniser. Pour maxi-
miser les profits, une stratégie marketing doit normalement être reformulée plusieurs
fois. Les changements de stratégies sont souvent le résultat de changements de marchés
et de conditions environnementales ainsi que du cycle de vie de l’offre. Le cycle de vie
des services (voir figure 10.5) est marqué par cinq stades distincts : le développement, le
lancement, la croissance, la maturité et le déclin47 – auxquels s’ajoute parfois un sixième :
la suppression.
Le concept de cycle de vie du produit peut décrire une classe de service (les restaurants
de fast-food), une forme de produit (les hamburgers de fast-food) ou une marque (Big
Fernand). Le cycle de vie du produit s’applique différemment en fonction de chaque cas.
Les classes de service ont les cycles de vie les plus longs. Les ventes de nombreuses classes
de produits restent longtemps en phase de maturité. Les formes de produit, à l’inverse,
tendent à avoir la forme standard du cycle de vie des produits et services. Les formes de
service, comme les restaurants drive-in ou les restaurants routiers, passent par un cycle
classique de lancement : une croissance rapide, la maturité et le déclin. Le cycle de vie
spécifique d’une marque peut changer rapidement en raison des attaques des concur-
rents et des réponses à apporter.
Figure 10.5 – Les ventes et les profits au cours du cycle de vie du produit
Ventes et profits
Ventes
Profits
0
Temps
Pertes et Étape Lancement Croissance Maturité Déclin

investissements de dév.
de l’offre
Reconnaître que le service a des cycles de vie, avec des phases identifiables, peut donner
des idées sur la manière de manager le marketing pour allonger la vie de l’offre. McDo-
nald’s France illustre ce management. Si le concept d’origine a permis à l’enseigne
d’arriver en phase de maturité, les managers ont compris qu’ils devaient faire évoluer
leur offre pour se maintenir dans cette phase et envisager une croissance des ventes.
47. P. Kotler, K. Keller et D. Manceau, Marketing Management, op. cit.

Souhaitant répondre aux attentes des consommateurs français, la redéfinition de la

carte, incluant désormais des salades, des fruits, des salades de fruits et de l’eau minérale,
a permis de tenir cet objectif.
Chaque phase du cycle de vie incite à adopter un type de stratégie spécifique.
4.1. Le développement
La phase de développement d’une nouvelle offre a largement été décrite précédemment
dans ce chapitre. Celle-ci recouvre les étapes de recherche d’idées, de leur filtrage, de
développement de concepts, de choix de la stratégie marketing appropriée, de dévelop-
pement de l’offre et de son test.
4.2. Le lancement
Le lancement d’une nouvelle offre prend du temps et la croissance des ventes peut
être lente. Certaines d’entre elles peuvent demeurer au stade du lancement pendant de
nombreuses années avant d’entrer dans un stade de croissance rapide. Les restaurants de
sushis sont longtemps restés marginaux en France avant de connaître un développement
très fort ces dernières années. Toutefois, être pionnier sur son marché donne un avantage
stratégique évident.
4.3. La croissance
Si la nouvelle offre satisfait le marché, elle passe à l’étape de la croissance et les ventes
commencent à grimper rapidement. Les early adopters continuent à acheter, rejoints
alors par un plus grand nombre d’acheteurs qui suivent ces leaders d’opinion, surtout
s’ils entendent un bouche à oreille favorable. Les concurrents entrent sur le marché,
attirés par la possibilité de profits. Ils introduisent de nouvelles fonctionnalités du
produit, lesquelles développent le marché.
Les entreprises utilisent plusieurs stratégies pour soutenir une croissance rapide du
marché aussi longtemps que possible :
1. La qualité des services est améliorée et de nouvelles fonctionnalités et nouveaux modèles
de services sont introduits.
2. De nouveaux segments de marché sont pénétrés.
3. La publicité est modifiée pour passer de la construction de l’attention à la construction
de la conviction à l’égard du service et à l’achat.
4. Les prix sont baissés pour attirer plus d’acheteurs.
À l’étape de la croissance, l’entreprise doit faire un compromis entre une part de marché
élevée et un profit fort. En investissant fortement dans l’amélioration des services et dans
la publicité, elle peut capturer et dominer un positionnement. Mais elle sacrifie un profit
maximal dans l’espoir d’atteindre l’étape suivante.
Le développement de l’alimentation bio en restauration collective


Le marché alimentaire bio mondial a été estimé en 2011 à 50,6 milliards d’euros. Il a
plus que quadruplé en 12 ans. Le marché européen occupe la deuxième place après
le marché nord-américain, représentant respectivement 44,1 % et 48,4 % du marché
alimentaire bio mondial. Ainsi, plus des 9/10e de la consommation mondiale de
produits bio concernent l’Europe et l’Amérique du Nord. Dans l’Union européenne,
près de 70 % des ventes de produits bio ont été réalisées en Allemagne, en France,
en Italie et au Royaume-Uni au cours de l’année 2011. Avec une croissance moyenne
de l’ordre de 10 % par an de 1999 à 2005, amplifiée en 2008 et 2009 (+ 19 %), et
une progression de 47 % entre 2008 et 2011, le marché des produits bio en France
est en forte augmentation. Entre 2011 et 2012, ce marché a augmenté de 6,6 %. Il
dépasse aujourd’hui 4,1 milliards d’euros TTC (y compris l’achat de produits bio
pour la restauration collective). Les ventes de produits bio ont doublé au cours des
cinq dernières années, à des rythmes variables selon les circuits de distribution,
les familles de produits et les lieux de vente. Malgré cette très forte progression, le
marché alimentaire bio reste globalement modeste à l’échelle nationale (2,4 % du
marché alimentaire français en 2012). Il peut prendre de l’ampleur, y compris dans le
contexte économique actuel, dès lors que des actions d’information et de promotion
adaptées continueront d’être mises en œuvre.
Pour répondre à cette tendance environnementale, le ministre de l’Agriculture,
de l’Agroalimentaire et de la Forêt, Stéphane Le Foll, a développé le programme
« Ambition Bio 2017 » pour donner un nouvel élan au développement équilibré de
toutes les filières de l’agriculture biologique : « du champ à l’assiette », de la produc-
tion à la consommation, en passant par la transformation et la commercialisation.
Ce programme s’articule autour de six axes qui visent à mobiliser tous les acteurs
du bio :
1. développer la production ;
2. structurer les filières ;
3. développer la consommation et conquérir des marchés ;
4. renforcer la recherche, son pilotage et la diffusion des résultats ;
5. former les acteurs agricoles et agroalimentaires ;
6. adapter la réglementation.
L’axe 3 a notamment pour objectif de s’inscrire dans la dynamique globale de déve-
loppement des produits locaux et de qualité dans la restauration hors domicile. En
effet, les achats de produits bio en restauration collective ont été estimés à 169 millions
d’euros HT en 2012 pour l’ensemble des familles de produits, soit une progression de
7 % en un an. Ainsi ce marché représentait, en 2012, 2,4 % des achats alimentaires de la
restauration à caractère social (contre 0,6 % en 2008) et 4,1 % du marché des produits
alimentaires issus de l’agriculture biologique. Le programme vise donc à renforcer
l’implication des acteurs de la restauration collective (écoles, CROUS, maisons de
retraite, hôpitaux) en menant des actions de sensibilisation, d’information, de forma-
tion et d’appuis spécifiques pour le développement de la consommation de produits
bio. De plus, il souhaite encourager les acteurs de la restauration commerciale à intro-
duire des produits bio dans le respect du cahier des charges national.
La société Sodexo, un des plus grands acteurs de la restauration collective, est colau-

réate des Trophées de l’Excellence Bio 2014, organisés par l’Agence Bio et le Crédit
Agricole. Cette récompense est venue couronner le partenariat entre l’association
ARIA 85 et Sodexo, dans la catégorie transformateurs et distributeurs, pour la
création du « Kit soupe bio et local ». Sodexo s’est notamment engagé dans le déve-
loppement des filières bio locales et a adopté, depuis 2008, une politique volontariste
visant à favoriser l’accroissement de la production bio en France et à créer les bases
d’un approvisionnement pérenne. L’exemple du partenariat avec ARIA 85 illustre
l’effort qui est mené partout en France pour inciter les producteurs, au travers d’ac-
cords avec différents types de groupements, à augmenter les surfaces dédiées au bio
en leur donnant la visibilité pour s’engager dans un processus de conversion.
En matière de restauration scolaire, domaine dans lequel le groupe Sodexo est
leader en France, l’entreprise apporte un véritable savoir-faire pour l’introduction
de produits bio dans les menus et l’élaboration des partenariats locaux, à l’exemple
des villes de Brest, Cholet, Marseille, Nancy, Nîmes… À Brest, 5 500 élèves bénéfi-
cient d’une alimentation bio.
Sources : ministère de l’Agriculture, de l’Agroalimentaire et de la Forêt, programme Ambition

Bio 2017 : http://agriculture .gouv .fr/IMG/pdf/040214-ProgrammeBio-BD_cle0ad8d8 .pdf ; Sodexo :
http://fr .sodexo .com ; Agence Bio, Trophées de l’Excellence Bio : www .agencebio .org/trophees-de-
lexcellence-bio
4.4. La maturité
À un certain point, la croissance des ventes d’un produit ralentit et l’offre entre au stade
de la maturité. Ce stade dure généralement plus longtemps que les précédents et cela
pose de grands challenges pour le management du marketing. La plupart des produits
et services sont au stade de maturité du cycle de vie et, ainsi, la plupart des équipes de
management du marketing ont affaire à des services matures.
Le ralentissement de la croissance des ventes entraîne une offre supérieure à la demande.
Cette surcapacité engendre plus de concurrence et plus d’actions marketing. Le marché
français des restaurants de sushis évoqué ci-dessus est aujourd’hui l’objet d’une véritable
guerre publicitaire. Planet Sushi, You Sushi ou Eat Sushi distribuent des flyers, commu-
niquent sur Facebook, souvent en proposant des promotions sur les prix pour maintenir
leur part de marché.
Tableau 10.2 – Événements au cours de la phase de maturité
Événement Action Exemple

Modification Évolution du marché en maturité qui Les clients français des restaurants
du marché risque de se déconnecter de l’offre . sont de plus en plus séduits par les
Le marketing de l’enseigne doit tenir hamburgers . Pour répondre à cette
compte de cette évolution et modifier attente, de nouvelles enseignes
son offre . de hamburgers, comme Blend ou
le food truck Le Camion qui Fume,
ont été créées, mais également des
restaurants traditionnels les ont
ajoutés à leur carte . Le Comptoir
de Brice, situé au cœur du marché
Saint-Martin à Paris, propose, à
côté d’un risotto aux truffes ou des
œufs pochés et crème de truffe
noire, des burgers de qualité .
Modification Modification par le chef de la marque Pour réduire le délai d'attente
de l’offre des caractéristiques de l’offre, de sa dans ses parcs, Disney a instauré le
qualité, des fonctionnalités ou du style Fastpass, permettant de réserver
pour attirer de nouveaux utilisateurs un créneau horaire pour les
et stimuler davantage l’utilisation . Une attractions les plus demandées .
stratégie d’amélioration de la qualité
vise à accroître les performances de
l’offre, son goût, sa durabilité, fiabilité ou
sa rapidité de préparation et de service .
Cette stratégie est efficace quand la
qualité peut être améliorée, quand les
acheteurs sont susceptibles de croire
en une telle affirmation et lorsque
suffisamment d’acheteurs veulent une
meilleure qualité .
Modification Modification du marketing mix ou de • Les prix peuvent être baissés pour
du marketing certaines de ses composantes par le attirer de nouveaux utilisateurs et
mix directeur du marketing ou le chef de des clients de la concurrence .
marque pour améliorer les ventes . • Une meilleure campagne de
publicité peut être développée .
• L’entreprise peut également
offrir de nouveaux services ou les
améliorer pour les acheteurs .
• Par exemple, la communication
d’Air France, « France is in the air »,
est en rupture totale avec les
communications précédentes,
dans l’objectif de relancer la
compétitivité de la compagnie .
4.5. Le déclin
La plupart des formes de services et de marques peuvent décliner. Le déclin peut être lent
ou rapide. Les ventes peuvent plonger jusqu’à zéro ou chuter jusqu’à un faible niveau et
se stabiliser pendant des années.
Les ventes déclinent pour plusieurs raisons, telles que les avancées technologiques, les
changements de goûts des consommateurs, l’augmentation de la concurrence. Soutenir
un service peut s’avérer extrêmement coûteux pour une entreprise et pas uniquement
sous l’angle de la réduction du profit. Il y a aussi des coûts cachés. Un service faible est
coûteux en temps de management. Il nécessite des ajustements de prix fréquents. L’atten-
tion que la publicité ou la force de vente accordent à ce service pourrait être utilisée pour
des services en meilleure santé et plus profitables. Sa réputation en berne peut fragiliser
la confiance des consommateurs à l’égard de l’entreprise et de ses autres services. Mais
le coût le plus important réside dans le futur.
Conserver des offres faibles retarde la recherche d’offres de remplacement, crée des désé-
quilibres dans le marketing mix, réduit les bénéfices actuels et affaiblit la capacité de
l’entreprise à se projeter dans le futur. Le management doit décider de maintenir l’offre,
de récolter les bénéfices ou d’abandonner les offres faibles.
Les marketeurs des secteurs de l’accueil et du tourisme doivent avoir conscience du
cycle de vie des offres. L’exemple du déclin des stations thermales en France illustre le
problème rencontré par les managers. Dans le cas présent, pour éviter que le déclin du
marché n’amène à la fermeture de certaines stations, leurs managers ont repositionné
les offres pour les moderniser et les placer en adéquation avec les nouvelles attentes
des consommateurs. Des campagnes de publicité importantes appuient ce reposition-
nement. Les Thermes de Luchon ont suivi cette orientation en créant, entre autres, des
cures spéciales pour enfants et adolescents et des cures « équilibre poids-santé ».
4.6. La suppression
La théorie du cycle de vie montre que la plupart des services deviendront obsolètes et
devront être remplacés. L’un des dangers est qu’une offre soit remplacée prématurément.
Lorsqu’une entreprise a une offre gagnante, elle veut en dégager le maximum de profits.
Le management ne voudra pas la supprimer tant que les profits existent. Si le produit
n’est plus profitable, il est important de déterminer s’il faut continuer à dépenser du
temps et de l’argent pour le faire revivre.
La question de la suppression d’une offre est particulièrement complexe dans le cas d’un
établissement hôtelier ou d’une chaîne de restaurants. Il est souvent difficile d’agir rapi-
dement pour les raisons suivantes :
• Les contrats peuvent interdire une fermeture rapide. Par exemple, à moins de verser
des dédommagements importants, il est impossible d’interrompre un contrat de fran-
chise en cours.
• Le management et les habitants de la ville peuvent s’être attachés à l’hôtel ou au restau-
rant concerné. La fermeture pourrait alors avoir un effet très négatif sur l’image de
l’enseigne.
• La fermeture pourrait avoir des conséquences négatives sur l’attrait touristique de la

ville où l’enseigne est installée.
• Il peut être difficile de trouver un acquéreur.
• Des relations particulières peuvent exister entre le franchisé et le franchiseur.
En dépit des difficultés rencontrées pour la fermeture d’hôtels ou de restaurants, l’iné-
vitable peut finalement se produire. Il est alors préférable de prendre cette décision aussi
rapidement que possible.
Synthèse
• Une offre est tout ce qui peut être proposé sur un marché pour attirer l’attention, être
acheté, être utilisé ou consommé qui pourrait satisfaire un besoin ou un désir. Cela
comprend des objets physiques, des services, des lieux, des organisations et des idées.
L’offre peut être décomposée en quatre niveaux : le noyau central, le produit facilitant,
le produit support et le produit augmenté.
• Les offres sont supportées par des marques. La stratégie de marque nécessite de
construire des marques fortes, de développer le capital de marque. Il faut aussi que la
marque soit clairement positionnée dans l’esprit des consommateurs et que le porte-
feuille de marque soit correctement construit et géré.
• L’activité des entreprises de tourisme et de l’accueil doit se renouveler en permanence.
Celles-ci développent ainsi de nouvelles offres malgré les risques. Pour créer des
nouveaux services, une entreprise doit comprendre ses consommateurs, les marchés
et les concurrents, et développer des offres apportant une valeur supérieure aux
clients. Elle doit planifier ses actions et mettre en place un processus rigoureux et
orienté client pour trouver et développer de nouvelles offres. Ce processus consiste en
la recherche d’idées, le filtrage des idées, le développement et le test de concept, la défi-
nition d’une stratégie marketing, l’analyse du marché, le développement de services, le
test marketing, pour se conclure par la conception des actions de commercialisation.
• Le développement de services peut s’effectuer par l’acquisition d’autres entreprises qui
disposent d’offres intéressantes. Il est aussi envisageable d’acheter des concurrents en
difficulté dans l’objectif de redresser leur situation pour qu’ils contribuent au succès
du nouvel acquéreur.
• Un service, une marque ou une entreprise évoluent en suivant un cycle de vie qui
compte cinq étapes : le développement, le lancement, la croissance, la maturité, le
déclin. Lorsqu’il est en fin de vie, un service peut aussi être supprimé. Chacune de ces
étapes nécessite la mise en place d’actions marketing appropriées.
Activités
1. L’enseigne de fast-food McDonald’s essaie d’améliorer son positionnement dans le sens
d’une montée en qualité. Pensez-vous que cette stratégie soit pertinente et faisable ?
2. Moins d’un tiers des idées de nouveaux services viennent des clients. Ce pourcentage
est-il en conflit avec la philosophie du concept marketing qui consiste à « trouver un
besoin et y répondre » ? Pourquoi ?
3. Expliquez pourquoi beaucoup de gens sont prêts à payer plus pour des services de
marque que pour des services sans marque. Qu’est-ce que cela dit à propos de la
valeur de la marque ?
Application
1. Utilisez une offre d’accueil ou de tourisme pour expliquer les termes suivants (four-
nir un exemple dans votre explication) : (a) offre facilitante, (b) offre de soutien et
(c) offre augmentée.
2. De plus en plus de marques d’hôtels pratiquent le co-branding. Qu’en pensez-vous ?
(Utilisez des exemples pour enrichir votre réponse.)
3. En tant que manager d’hôtel ou de restaurant, comment feriez-vous pour obtenir de
nouvelles idées d’offres ?
4. Si vous étiez directeur du développement de nouveaux services pour une chaîne de
restauration, quels facteurs devriez-vous prendre en compte dans le choix des villes
de test marketing pour un nouveau sandwich ? Votre lieu de résidence serait-il un
bon marché test ? Pourquoi ?
5. Appliquez le concept du cycle de vie d’un service à un hôtel. Comment une entre-
prise empêche-t-elle ses offres d’entrer dans le stade du déclin ?
Pour action
1. Rendez-vous dans une entreprise de l’accueil ou du tourisme (agence de voyages,
restaurant, musée, hôtel…). Regardez les installations physiques et l’atmosphère de
l’entreprise. Vous devez observer l’aspect extérieur, la propreté, les employés, l’atmos-
phère et la signalétique. L’atmosphère physique soutient-elle l’image de l’entreprise ou
communique-t-elle avec les clients potentiels et existants ? Expliquez votre réponse.
2. Visitez deux entités d’une même marque, tels deux restaurants ou deux hôtels. Chaque
emplacement véhicule-t-il la même image de marque ? Expliquez votre réponse. Si les
images sont incohérentes, comment cela pourrait-il affecter les clients potentiels ?
3. Rendez-vous sur le site Internet d’une entreprise de l’accueil ou du tourisme. Pensez
au marché cible de l’entreprise et à l’image de marque qu’elle devrait avoir. Le site
renforce-t-il cette image de marque ? Justifiez votre réponse. Avez-vous des sugges-
tions pour améliorer l’image véhiculée par le site Internet ?
Chapitre 11
Le marketing interne
Objectifs 1. Le rôle du marketing

1 . Comprendre pourquoi le mar- interne
keting interne est une partie
L’industrie de l’accueil est unique dans la
importante d’un plan marketing .
mesure où les employés font partie du produit.
2 . Expliquer ce qu’est une culture L’hôtel doit disposer d’un personnel qui assu-
de service et pourquoi il est
rera un bon niveau de performance dans les
important pour une entreprise
que chacun soit axé sur le ser-
moments de vérité. Quand les gens évoquent
vice à la clientèle . le marketing, ils pensent généralement aux
efforts dirigés vers le marché, mais les premiers
3 . Décrire le processus des trois
efforts marketing d’un hôtel ou d’un restau-
étapes dans la mise en œuvre
d’un plan de marketing interne .
rant devraient être consacrés à l’interne, pour
les employés. Les managers doivent s’assurer
4 . Expliquer pourquoi le mana- que les employés connaissent leurs produits et
gement des transactions non
croient qu’ils délivrent une bonne valeur. Les
routinières peut créer l’image
d’un excellent fournisseur de employés doivent être enthousiastes quant à
services . leur entreprise et ses produits. Sinon, il sera
impossible pour les clients de devenir eux
aussi enthousiastes. Ainsi tous les managers
doivent comprendre le marketing et l’orienta-
tion client. Le marketing externe apporte des
clients, mais il n’est pas vraiment utile si les
employés ne répondent pas à leurs attentes. Il
est souvent difficile de faire la distinction entre
les éléments tangibles des produits d’entreprises
concurrentes. Les entrecôtes proposées dans les
restaurants et les chambres d’hôtel d’établisse-
ments de la même gamme de prix ont tendance
à être similaires. La différenciation provient
souvent des personnes qui assurent le service.
C’est la prestation des employés de service qui
attire les clients.
Le marketing interne consiste alors à vendre le
marketing aux clients internes de l’entreprise, à
savoir ses employés.
2. Le processus de marketing interne

Les techniques et les procédures doivent être élaborées pour s’assurer que les employés
sont capables et disposés à offrir un service de grande qualité. Le concept de marketing
interne a évolué à travers la formalisation des procédures marketing pour les employés. Il
s’assure que les employés, à tous les niveaux de l’organisation de l’entreprise, connaissent
le commerce et comprennent ses diverses activités et campagnes dans un environnement
qui aide à la connaissance du client1.
L’objectif du marketing interne consiste à permettre aux employés de délivrer des
produits satisfaisants aux clients. Il utilise une perspective marketing pour manager les
employés de l’entreprise2.
Le processus de marketing interne implique les étapes suivantes :
1. la création d’une culture de service ;
2. le développement d’une approche marketing pour le management des ressources
humaines ;
3. la diffusion de l’information marketing aux employés.
2.1. La création d’une culture de service

Un plan de marketing interne découle d’une culture de service. Un plan de marketing
des services est voué à l’échec si sa culture organisationnelle ne soutient pas le service
au client.
Une culture organisationnelle est un modèle de partage de valeurs et de croyances
qui confère un sens aux membres d’une organisation, en leur fournissant les règles de
comportement en son sein3. Une culture forte aide les organisations de deux façons. Tout
d’abord, elle dirige le comportement. L’employé doit avoir un certain degré de liberté
quant à la création et à la diffusion de l’expérience pour s’assurer que les différents
besoins et attentes du client sont satisfaits4. Deuxièmement, une culture solide donne
un but aux employés et fait en sorte que ces collaborateurs développent des sentiments
positifs à l’égard de leur entreprise5.
Une forte culture de service influence les employés à agir en étant orientés clients et cela
constitue la première étape de l’élaboration d’une organisation orientée vers le client.
L’évolution vers un tel système peut nécessiter des changements au niveau du recrutement,
de la formation, des systèmes de récompenses et de la résolution des réclamations clients,
ainsi que de l’autonomisation des employés. Lorsqu’une entreprise rend ses employés
autonomes, elle tend à transférer le pouvoir et la responsabilité de prise des décisions du
1. W.R. George et C. Grönroos, “Developing Customer-Conscious Employees at Every Level: Internal Marke-
ting”, in C.A. Congram (éd.), The Handbook of Marketing for the Service Industries, New York, American
Management Association, 1991, p. 85-100.
2. Ibid., p. 85.
3. S.M. Davis, Managing Corporate Culture, Cambridge, Ballinger, 1985.
4. J. Bowen et R. Ford, “Service Organizations: Does Having a ‘Thing’ Make a Difference?”, Journal of Manage-
ment, vol. 28, n° 3, 2002, p. 447-469.
5. T.E. Deal et A.A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading, Addison-Wesley, 1982, p. 15-16.
Chapitre 11 – Le marketing interne 295
superviseur aux employés de première ligne. Cela nécessite que les managers passent du
temps à parler à la fois aux clients et aux employés en contact avec la clientèle.
Dans des sociétés comme Hyatt, McDonald’s ou Hertz, le management consacre du
temps à travailler aux côtés des employés de contact pour mieux servir les clients. Cela
indique clairement aux employés que la direction ne veut pas perdre contact avec les
opérations et que les managers se préoccupent à la fois des employés et des clients.
Culture de service faible versus culture de service forte

Dans les sociétés qui ont de faibles cultures d’entreprise, il n’y a que peu ou pas de
valeurs communes et normes. Les employés sont souvent liés par des politiques et des
règlements, qui n’ont parfois aucun sens dans la perspective du service clientèle. En
conséquence, ils craignent de prendre des décisions en dehors des règles et règlements6.
Comme il n’existe pas de valeurs établies, les employés ne savent pas comment l’entre-
prise souhaiterait qu’ils agissent et ils passent du temps à essayer de savoir comment
se comporter. Lorsqu’ils présentent une solution, ils doivent obtenir la permission de
leur superviseur avant de l’appliquer. Les superviseurs, à leur tour, peuvent ressentir le
besoin de transmettre la responsabilité vers l’échelon supérieur. Durant le processus de
décision, le client est forcé d’attendre quelques minutes, des heures, des jours, voire des
mois avant de recevoir une réponse.
Dans une entreprise qui a une culture de service forte, les employés savent quoi faire et
ils le font. Les clients reçoivent rapidement une réponse à leurs questions et des solutions
à leurs problèmes.
Renverser la structure organisationnelle

La structure organisationnelle conventionnelle est une structure pyramidale. Par
exemple, dans un hôtel, le PDG et le directeur de l’exploitation sont au sommet de la
pyramide. Le directeur général est au niveau inférieur, suivi par les chefs de service, les
superviseurs, les employés de première ligne, et les clients (voir figure 11.1). Selon Ken
Blanchard, auteur de The One Minute Manager 7, le problème d’une structure organisa-
tionnelle traditionnelle est que tout le monde travaille pour son patron. Les employés
veulent bien faire dans l’organisation. Ainsi les employés de première ligne sont préoc-
cupés par ce que leurs superviseurs pensent de leur performance, les chefs de service
sont préoccupés par la façon dont le directeur général les voit, et les directeurs généraux
veulent que la présidence de l’entreprise pense positivement à eux. Le problème avec ce
type d’organisation est que tout le monde est préoccupé par la satisfaction de son supé-
rieur hiérarchique et qu’une moindre attention est accordée au client8.
Lorsqu’une entreprise dispose d’une culture de service, l’organigramme est renversé.
Les clients sont maintenant au sommet de l’organisation, et la présidence est en bas de
la structure. Dans ce type d’organisation, tout le monde travaille pour servir le client.
La présidence aide ses directeurs généraux à servir le client et les directeurs généraux
doivent soutenir leurs services dans la prestation à la clientèle ; les chefs de service
élaborent des systèmes qui permettront à leurs superviseurs de mieux servir le client, et
les superviseurs aident les employés de contact dans ce même but.
6. Ibid.
7. Le Manager minute, Paris, Eyrolles-Éditions d’Organisation, 2006.
8. Ibid., p. 107 ; N. Tyler, Service Excellence, Boston, Harvard Business School Management Productions, 1987.
Figure 11.1 – Renverser la structure organisationnelle
Structure Structure
organisationnelle organisationnelle orientée
Management
corporate Clients
Managers
généraux Employés
Directeurs
de service Responsables/
Superviseurs
Responsables/
Superviseurs Directeurs
de service
Employés Managers
généraux
Clients Management
corporate
Vision organisationnelle Vision organisationnelle
individualisée des employés en équipe
Les transactions inhabituelles

Un avantage d’une forte culture est qu’elle prépare les employés à gérer les transactions
inhabituelles. Il s’agit d’une transaction avec un client qui est unique et généralement
expérimentée pour la première fois par les employés. Le nombre de transactions inha-
bituelles possibles est si grand qu’elles ne peuvent pas être abordées dans un manuel
ou dans des programmes de formation. Une culture de service permet d’apporter aux
employés la bonne attitude, les connaissances, les compétences en communication et
l’autorité pour traiter ce type d’événements. La capacité à gérer ces transactions distingue
une entreprise de l’accueil disposant d’un excellent service des entreprises médiocres.9
Un exemple de transaction inhabituelle est celui d’un client demandant un départ


tardif afin de pouvoir tenir une réunion d’affaires dans sa chambre. Malheureu-
sement, l’hôtel étant complet, la chambre devait être disponible pour les clients
arrivant l’après-midi. Un livret de procédure aurait prescrit de dire au client qu’il
ne pouvait pas être logé dans cette situation. Une culture de service crée un désir
de servir le client : le manager a donc pris des dispositions pour qu’il puisse utiliser
gratuitement une salle de réunion vacante. Le client proposa de payer, mais l’hôtel
refusa. La salle n’aurait jamais été louée à la dernière minute, il n’y avait donc aucune
perte de recettes. Les affaires suivantes que l’hôtel a reçues de la part de ce client et
le bouche à oreille positif représentaient plusieurs fois le montant que l’hôtel aurait
perçu s’il avait facturé au client l’utilisation de la salle9. Les employés autonomes et
leurs idées innovatrices peuvent gérer les transactions inhabituelles.
La direction doit être prête à donner aux employés le pouvoir de résoudre les problèmes
des clients. Le management devrait montrer sa confiance dans sa capacité à embaucher
9. K. Albrecht et R. Zemke, Service America!: Doing Business in the New Economy, Homewood, Dow Jones-
Irwin, 1985, p. 127-128.
et à former les employés en leur permettant de prendre de telles décisions. Pour Simon
Cooper, ancien président de Delta Hôtels et Resorts et désormais président de Ritz-Carlton,
avoir un personnel qui ne fait rien à part contrôler d’autres membres du personnel a une
mauvaise influence sur l’organisation. Si le travail d’un gouvernant d’étage est de faire
le tour et de vérifier que les femmes de ménage font leur travail, Simon Cooper déclare
que Delta a seulement quelques adjoints au ménage, qui sont maintenant à des postes
de formateurs. Lorsque leurs femmes de ménage terminent une chambre, ils savent que
la personne suivante à entrer dans cette pièce sera un client. Cooper affirme que c’est le
degré de confiance qui fait vraiment d’eux de meilleurs employés10 ; ceux-ci résolvent
plus efficacement les problèmes des clients et créent moins de raisons de se plaindre.
Au contraire, les entreprises de l’accueil qui s’appuient sur des politiques et des procé-
dures rigides plutôt que sur des employés motivés, bien formés et autonomes ont peu
d’espoir d’atteindre une satisfaction client maximale.
La question des transactions inhabituelles deviendra de plus en plus importante dans
l’avenir. Les entreprises de l’accueil utilisent maintenant la technologie pour assurer les
transactions de routine des clients. Cette utilisation de la technologie deviendra encore
plus envahissante. Le contrôle informatisé, le check-out vidéo et la robotique seront
adaptés à l’industrie de l’accueil, de sorte que les employés vont se retrouver plus souvent
avec des tâches inhabituelles. Les clients qui ont confiance en eux pourront tirer parti de
la technologie conçue pour améliorer et accélérer le service à la clientèle. Le client incer-
tain ou ceux qui auront des problèmes souhaiteront traiter avec un employé. Comme
le milieu de travail devient de plus en plus automatisé, les employés devront jouer un
plus grand rôle en répondant aux questions et en résolvant les problèmes des clients. Ils
doivent également être préparés à gérer les transactions inhabituelles.
Comme Parasuraman l’écrit, « le service client gagné par le biais de plusieurs transac-
tions de routine réalisées de manière satisfaisante peut être gravement endommagé par
une seule tentative ratée lors du traitement d’une transaction inhabituelle. Même une
grande quantité de procédures écrites, de directives ou de spécifications ne peut éviter
l’apparition de telles tentatives bâclées ; seul un vrai dévouement organisationnel à la
satisfaction du client le peut11 ».
2.2. Le développement d’une approche marketing pour le management

des ressources humaines
La création d’emplois attirant les bonnes personnes
Les managers doivent utiliser les principes marketing afin d’attirer et de conserver les
employés. Ils doivent étudier et comprendre les besoins de leurs employés, tout comme
ils examinent les besoins des clients. Tous les employés ne sont pas les mêmes. Certains
cherchent à compléter leurs revenus ; d’autres sont à la recherche d’un travail qui sera
leur unique source de revenu. Les responsables marketing peuvent utiliser les techniques
d’études et de recherche en marketing pour segmenter le marché des employés, choisir
10. C.B. Furlong, Marketing for Keeps, New York, Wiley, 1993, p. 79-80.
11. A. Parasuraman, “Customer-Oriented Corporate Cultures”, Journal of Services Marketing, vol. 1, n° 1, 1987,
p. 33-40.
les meilleurs segments pour l’entreprise et développer un marketing mix pour attirer
ces segments.
Concernant les employés, le marketing mix est l’emploi, la paye, les avantages sociaux,
la situation géographique, le transport, le stationnement, les horaires et les récompenses
intangibles, telles que le prestige et la perception de possibilités d’avancement. Tout
comme les clients recherchent des attributs différents lorsqu’ils achètent un produit,
les employés recherchent des avantages différents. Certains peuvent être attirés par des
heures de travail flexibles, d’autres sont séduits par de bonnes prestations d’assurance
maladie, et d’autres encore par une crèche au sein de l’établissement. Des heures de
travail flexibles pour les emplois de bureau ou de ménage, des programmes d’avantages
sociaux de style cafétéria12, dans lesquels les employés conçoivent leur propre ensemble
de prestations, et les soins aux enfants peuvent tous contribuer à attirer un certain type
d’employés. La publicité devrait être élaborée en pensant aux employés potentiels pour
construire une image positive de l’entreprise auprès des employés et des clients du présent
et de l’avenir. Les employés choisissent les employeurs et les quittent de la même manière
dont les clients choisissent certains hôtels et décident ensuite de changer. Il est coûteux
de perdre à la fois les clients et les employés13.
L’utilisation d’une approche marketing pour définir les emplois et les avantages de l’en-
treprise contribue à attirer et à fidéliser les bons employés. Une réduction du turnover
peut engendrer d’importantes économies.
Le processus de recrutement
Le produit de service est constitué, au moins en partie, par l’attitude que l’employé affiche
lorsqu’il offre l’expérience de service. Il est peu probable que le fournisseur de services
puisse enseigner l’attitude de service dont ont besoin tous ses employés de contact. Les
organismes de services ont la nécessité d’embaucher en fonction du savoir être, de la
personnalité, et de former pour l’acquisition de compétences14. « Les caractéristiques des
services comme l’intangibilité et le contact client nécessitent que les employés de service
affichent plus d’initiative, qu’ils supportent plus efficacement le stress, qu’ils soient plus
souples et sensibles dans les relations interpersonnelles et se montrent plus coopératifs
que leurs collègues qui travaillent dans le secteur de la fabrication15. » Cette idée signifie
que les entreprises de services mettent davantage l’accent sur la personnalité, l’énergie et
l’attitude que sur la scolarité, la formation et l’expérience dans leurs stratégies de recru-
tement, de choix et de formation. Trouver des employés de haut niveau afin de créer une
expérience de service est un objectif essentiel et un critère d’embauche principal pour
les organismes de services.
12. « Les systèmes de rémunération “cafétéria” permettent aux salariés de sélectionner, dans une liste valorisée
de compléments de la rémunération directe, les éléments qui correspondent à leurs besoins personnels. »
(J. Soulié, « Contribution à l’étude de l’influence des rémunérations “cafétéria” sur la satisfaction des salariés.
L’exemple des plans de prévoyance flexibles », thèse de doctorat en sciences de gestion, université Toulouse I
- Laboratoire interdisciplinaire de recherche sur les ressources humaines et l’emploi (LIRHE), 1997).
Le système de rémunération cafétéria est moins répandu en France qu’aux États-Unis. En France, il touche
plutôt les cadres et certaines professions (commerciaux). Le concept a été développé par analogie avec la
composition d’un repas dans une cafétéria.
13. L.L. Berry, “The Employee as Customer”, Journal of Retail Banking, vol. 3, n° 1, 1981, p. 33-40.
14. J. Bowen et R. Ford, “Service Organizations”, op. cit.
15. B. Schneider et D. Bowen, Winning the Service Game, Boston, HBS Press, 1995.
Focus 11.1
Swissair trie ainsi attentivement ses candidats, les convoque pour des entretiens
personnels et leur fait suivre un processus de sélection de 5 à 6 heures. La compagnie
aérienne met ensuite les candidats retenus en période d’essai pour trois mois. Elle
investit beaucoup dans chaque candidat parce qu’elle sait qu’il vaut mieux dépenser
de l’argent en choisissant le bon employé qu’essayer de réparer les erreurs causées par
de mauvais employés16.
La compagnie Southwest Airlines croit fermement que des attitudes inhérentes ne
peuvent être modifiées chez les individus. Pour tester les comportements tels que
le sens de l’humour, la capacité à travailler avec les autres et le sens de la convivia-
lité, son processus d’interview comprend des entretiens de groupe où les candidats
racontent des blagues et font des jeux de rôle dans des situations variées afin de
démontrer leur capacité à travailler en équipe et à agir spontanément. La Southwest
peut se permettre d’être très sélective car elle reçoit un très grand nombre de candi-
datures avec peu de publicité active, grâce à sa réputation d’entreprise unique où le
travail est excellent.
Disney World permet à ses meilleurs employés, considérés comme ses étoiles ou
ses « acteurs vedettes », de choisir les futurs employés. Disney offre trois semaines
de formation à ses meilleurs employés qui participeront au processus de sélection.
James Poisant, un ancien manager de Disney World, explique qu’ils choisissent alors
les employés qui sont à l’image de leurs propres valeurs. « En 45 minutes les employés
vedettes identifient qui essaie de les duper et qui est authentique17. »
Une sélection minutieuse peut également avoir un effet positif sur les employés embau-
chés parce qu’ils se sentent importants de ce fait. Pour Adam Hassan, un employé du
Ritz-Carlton, « lorsque les gens prennent tellement de temps pour vous choisir, vous
voulez vraiment prouver qu’ils ont fait le bon choix. Donc si je vois quelque chose d’inha-
bituel, je m’en occupe18 ».
Les méthodes de sélection qui identifient les candidats orientés clients doivent être utili-
sées dans le cadre du processus de recrutement. L’attitude de l’employé, l’apparence et
la volonté de traiter les demandes du client aident à former une première impression
à l’égard d’un hôtel ou d’un restaurant. Le recrutement et la formation, qui relèvent
traditionnellement du management des ressources humaines, sont des domaines clés
dans tout plan de marketing interne. Une approche marketing pour le management des
ressources humaines commence avec le recrutement de bons employés.
16. M. Lele, The Customer Is Key, New York, Wiley, 1987, p. 252.
17. J. Tschohl, Achieving Excellence Through Customer Service, Best Sellers Publishing, 1996, p. 113.
18. J.A. Michelli, The New Gold Standard, New York, McGraw-Hill, 2008, p. 77.
Le travail d’équipe
Si une entreprise embauche les bonnes personnes, celles-ci seront capables de travailler
en équipe. Dans les entreprises qui pratiquent le marketing interne, si un employé fait
une erreur, d’autres employés tentent de la réparer avant que le client ne la remarque.
Ainsi les clients n’ont pas besoin de comprendre l’organisation et les outils de l’hôtel
pour s’assurer que leurs besoins seront satisfaits. La réception s’occupe de la plupart des
demandes, relayant le désir du client au service approprié. Dans les restaurants qui ont
utilisé le marketing interne pour créer une culture de service, les membres du personnel
s’aident les uns les autres. Les employés qui considèrent qu’un client a besoin de quelque
chose vont le servir, même s’ils ne sont pas en charge de sa table.
Les organisations qui manquent de travail d’équipe créent un environnement inconfor-
table pour le client. Par exemple, un client va appeler la réception d’un hôtel cinq étoiles
et demander des serviettes supplémentaires. Le réceptionniste répond au client qu’il est
à la réception et non au service du nettoyage. Il demande au client de téléphoner au bon
service et raccroche. Dans cet incident, le premier salarié contacté aurait dû prendre
en considération la demande du client et la transmettre à la personne appropriée. On
parle de propriété du problème. Le travail d’équipe doit permettre d’éviter ce type de
problèmes.
L’importance de la formation initiale

Lors d’une conversation avec une hôtesse d’une salle à manger d’un hôtel, un client
demande conseil pour trouver un bon restaurant dans la région. Les managers espèrent
que la première suggestion de l’hôtesse sera le restaurant de l’hôtel et qu’elle évoquera
ensuite d’autres établissements. Au lieu de cela, l’hôtesse dit qu’elle vient juste de
déménager dans la région et n’a pas encore trouvé de bonne adresse. Il arrive que les
employés ne sachent rien de l’hôtel où ils travaillent, de ses produits et d’autres sujets
qui intéressent les clients. Si les employés ne sont pas enthousiastes à propos de leur
entreprise et des produits qu’ils vendent, il leur sera difficile de créer cet enthousiasme
chez les clients.
Lorsqu’une entreprise consacre beaucoup de temps et d’efforts à la sélection des employés,
elle souhaite faciliter leur intégration et les garder. Par exemple, le groupe AccorHotels
propose un parcours d’intégration en trois étapes, de façon à connaître en profondeur le
groupe (l’ensemble de ces étapes est décrit sur le site du groupe19) :
• 1re étape : premiers pas chez Accor.
– Jour d’arrivée : accueil, présentation du parcours d’intégration et remise du livret
d’accueil.
– Le premier mois : premières situations de travail et formation en e-learning « Bien-
venue chez AccorHotels » permettant de découvrir le groupe.
• 2e étape : au bout d’un mois, une journée est organisée avec l’ensemble des nouveaux
collaborateurs pour faire le point sur leur intégration et échanger sur leurs expé-
riences.
• 3e étape : remise de la carte Bienvenue au bout de 6 mois.
19. https://jobs.accor.com/Pages/Header/GuideLines/Joining_Accor.aspx
Focus 11.2
Chez Disney, tous les nouveaux employés suivent un cours intitulé « Traditions », qui
les informe au sujet de l’entreprise, de son fondateur, et de ses valeurs et croyances.
Les employés reçoivent une formation spécifique pour leurs tâches particulières.
Disney forme ses contrôleurs de billets pendant quatre jours parce que l’entreprise
veut qu’ils soient davantage impliqués, qu’ils soient des acteurs. Le terme « membres
vedettes » implique qu’ils sont membres d’une équipe. Comme d’autres membres de
Disney, ils participent à un spectacle.
Durant leur travail à la billetterie, les clients pourront leur poser beaucoup de
questions. Ils doivent en connaître les réponses ou être capables de les trouver
rapidement. Disney saisit l’importance de ces instants : l’entreprise fournit une
formation intensive à son personnel avant qu’il soit confronté à son premier moment
de vérité20. Disney est devenu si connu pour ses activités de formation et de manage-
ment des ressources humaines que la société donne maintenant des cours à d’autres
entreprises.
La formation continue
Deux caractéristiques principales ont été identifiées parmi les entreprises leaders dans
leurs secteurs d’activités en termes de service client : elles mettent l’accent sur la forma-
tion croisée et insistent sur le fait que tout le monde partage certaines expériences de
formation.
La plupart des programmes de formation d’hôtel destinés aux jeunes diplômés consistent
à faire passer les nouveaux employés par tous les services de l’hôtel. Cela donne aux
stagiaires un aperçu de l’importance de chaque service et de la façon dont ils travaillent
ensemble pour offrir le service au client.
Les entreprises doivent s’assurer que leurs employés connaissent tous les produits qu’ils
vendent. Par exemple, tous les employés de restaurant devraient être prêts à parler du
brunch du dimanche. Un serveur d’un restaurant d’hôtel devrait être en mesure de
donner des renseignements à propos de l’espace « bien-être » de l’hôtel. Souvent, les
employés ne connaissent pas les produits dans leur propre domaine parce qu’ils n’ont
jamais eu l’occasion de les essayer. Lorsque le personnel de service ne connaît pas le goût
d’un produit, cela favorise la perception selon laquelle l’employé ou le management ne
se soucie pas du client.
Une réceptionniste d’un grand casino resort dit qu’elle se sentait mal à l’aise lorsque les
clients lui demandaient des renseignements à propos du spectacle proposé dans une des
salles du casino. L’hôtel avait souligné l’importance de promouvoir ce spectacle mais ne
lui avait pas donné l’occasion de le voir. En conséquence, elle disait aux clients que c’était
un « grand spectacle ». Parfois, les clients commençaient à poser des questions précises :
ses réponses reflétaient en général son manque de connaissance de première main et la
faisaient se sentir stupide.
20. N.W. Pope, “Mickey Mouse Marketing”, American Banker, 25 juillet 1979, in W.E. Sasser, Jr., C.W.L. Hart et
J.L. Heskett, The Service Management Course: Cases and Reading, New York, Free Press, 1991, p. 649-654.
Dans les restaurants, les employés doivent connaître le menu. Ils sont formés pour
orienter les clients vers les plats qui conviendront le mieux à leurs goûts et pour vendre
plus particulièrement certains. Chaque restaurant devrait organiser des dégustations où
les employés goûtent les produits qu’ils vendent. La formation produit est un processus
d’apprentissage continu. Elle devrait faire partie de la formation de chaque salarié de
l’entreprise.
L’exemple de la chaîne de restaurants Olive Garden, implantée essentiellement en


Amérique du Nord, est intéressant à observer. La promesse de la marque Olive
Garden est « le repas de famille italien idéal », caractérisé par « des plats italiens
frais, simples, délicieux », « complétés par un grand verre de vin », servis par des
« personnes qui vous traitent comme des membres de la famille », « dans un endroit
confortable comme à la maison ». Pour faire vivre la promesse de la marque, Olive
Garden a envoyé plus de 1 100 managers de restaurants et membres d’équipe en
voyages d’immersion culturelle en Italie ; elle a lancé en Italie l’Institut culinaire de la
Toscane pour inspirer de nouveaux plats et enseigner aux managers et aux membres
d’équipe les techniques de la cuisine italienne authentique ; elle a mis en place des
ateliers de formation au vin et à l’organisation de dégustations dans le restaurant
pour les clients ; enfin, elle remodèle ses restaurants pour leur donner l’apparence
d’une ferme toscane. Ces communications comprennent des messages diffusés dans
le restaurant, par les employés et par les médias de masse, qui renforcent tous la
promesse de la marque et le slogan « Lorsque vous êtes ici, vous êtes de la famille ».21
Certains hôtels mettent en place des programmes de formation en fonction des besoins des
services et des employés. L’élaboration d’un bon programme de formation peut entraîner
les organisations dans une spirale ascendante. Une étude a constaté que la qualité du
service est inversement corrélée à la rotation du personnel. Des employés adéquatement
formés peuvent fournir des services de qualité, ce qui contribue à améliorer l’image de
l’entreprise, à attirer plus de clients et d’employés vers l’organisation.
La gestion de la composante affective du travail

Tout comme nous essayons de comprendre les besoins des clients, nous avons besoin
de comprendre les besoins des employés. Un de ces besoins est la capacité à gérer leurs
émotions. Selon Zeithaml et Bitner, deux experts en marketing des services, l’amabilité,
la courtoisie, l’empathie et la réactivité dirigées vers les clients exigent un énorme travail
émotionnel de la part des employés de contact qui assument cette responsabilité22.
La notion de « composante affective du travail » a d’abord été utilisée par Hochschild
et a été définie comme l’implication nécessaire des émotions du fournisseur dans la
prestation du service23.
L’affichage d’émotions peut fortement influencer la perception de la qualité du service
par le client. Pour gérer la composante affective du travail, les managers doivent recruter
21. D. Madsen, “Olive Garden: Creating Value Through an Integrated Brand Experience”, présentation à la
Marketing Science Institute Conference on Brand Orchestration, Orlando (Floride), 4 décembre 2003.
22. V.A. Zeithaml et M.J. Bitner, Services Marketing, New York, McGraw-Hill, 1996.
23. A.R. Hochschild, The Managed Heart, Berkeley, University of California Press, 1983 ; définition tirée de
G. Berghofer, “Emotional Labor”, Working Paper, Bond University, Robina (Queensland, Australie), 1993.
des employés qui peuvent composer avec le stress causé par l’interaction avec les clients.
La composante affective du travail doit ensuite être gérée au jour le jour. Quelques tech-
niques courantes comprennent le contrôle des heures supplémentaires, l’encouragement
à faire des pauses, et le soutien des collègues et des managers. Les managers sont parfois
la cause d’un stress émotionnel, par exemple en criant sur un employé avant sa prise de
poste et en l’envoyant ensuite travailler avec les clients.
L’une des principales causes de stress émotionnel a trait aux horaires de travail étendus.
Les employés ont souvent des difficultés à gérer leurs émotions après avoir travaillé
pendant 10 heures d’affilée. À ce stade, ils sont fatigués et se soucient souvent peu du
client. Nous avons tous été dans cette position ou observé des fournisseurs de service
impolis ou insensibles après avoir travaillé longtemps. La cause de ce comportement est
que l’employé est émotionnellement vidé. On raconte souvent l’histoire de cette serveuse
qui, après une journée particulièrement difficile, voit un client se plaindre de la nourri-
ture. Le client râle car sa pomme de terre cuite au four est mauvaise. La serveuse prend la
pomme de terre, la gifle à plusieurs reprises, lui crie dessus « Mauvaise pomme de terre,
mauvaise pomme de terre ! », puis la remet dans l’assiette du client avant de s’éloigner.
Bien que ce soit une histoire comique, le client n’a pas été amusé. Lorsque les employés
sont surchargés émotionnellement de travail, le service en souffre.
Mise en œuvre d’un système de récompense et de reconnaissance

Pour maintenir une culture de service, les politiques de ressources humaines doivent
créer un système qui récompense les employés et les managers offrant un bon service à la
clientèle. Selon les professeurs Sturman et Way, « si vous voulez améliorer le rendement
des employés dans l’industrie de l’accueil, assurez-vous que les employés perçoivent
avec précision les procédures, les pratiques et les comportements qui sont récompensés,
appuyés et attendus d’eux par votre entreprise24 ».
Les employés, pour être efficaces, doivent bénéficier d’un retour sur la façon dont ils
travaillent. La communication doit être conçue de manière à leur donner une estimation
de leur rendement. Un plan de marketing interne comprend des normes de service et des
méthodes de mesure de la façon dont l’organisation atteint ces normes. Les résultats de
toute mesure de service devraient être communiqués aux employés. Les grandes sociétés
hôtelières réalisent des enquêtes auprès de leurs clients pour déterminer leur niveau de
satisfaction à propos des attributs individuels de l’hôtel. Un chercheur a découvert que
le simple fait de communiquer les renseignements recueillis auprès des clients modifie
les attitudes et performances des employés25.
Les mesures de service client ont un effet positif sur les attitudes des employés si les
résultats sont communiqués et si de la reconnaissance est accordée à ceux qui servent
le client. Si l’on souhaite des employés orientés clients, il faut chercher des moyens de
les remarquer lorsqu’ils servent un client, et reconnaître et récompenser l’effort qu’ils
viennent d’effectuer26.
24. M.C. Sturman et S.A. Way, “Questioning Conventional Wisdom: Is a Happy Employee a Good Employee, or
Do Attitudes Matter More?”, The Center for Hospitality Research, Cornell University, mars 2008.
25. K. Albrecht et R. Zemke, Service America!, op. cit.
26. C.R. Bell et R. Zemke, Managing Knock Your Socks Off Service, New York, American Management Associa-
tion, 1992, p. 169.
Les systèmes de récompense de l’industrie de l’accueil et du voyage étaient jadis fondés

uniquement sur le respect des objectifs financiers tels qu’un certain coût de main-
d’œuvre ou de denrées alimentaires, ou l’augmentation des recettes. Désormais les
entreprises bien gérées accordent des avantages fondés sur la satisfaction de la clientèle.
2.3. La diffusion de l’information marketing aux employés

Souvent, la façon la plus efficace de communiquer avec les clients consiste à utiliser les
employés en contact avec eux. Ils peuvent proposer des produits complémentaires, tels
que l’espace « bien-être » de l’hôtel ou le centre d’affaires, et faire de la vente additionnelle
lorsqu’elle est à l’avantage du client. Les employés ont souvent la possibilité de résoudre
les problèmes des clients avant qu’ils ne deviennent des sujets de litige. Pour ce faire, ils
ont besoin d’informations. Malheureusement, de nombreuses entreprises laissent les
employés de contact en dehors du cycle de communication. Le directeur marketing peut
informer les managers et les superviseurs des événements à venir, des campagnes publi-
citaires et de nouvelles offres promotionnelles, mais certains managers peuvent penser
que les employés n’ont pas besoin de connaître ces informations.
Beth Lorenzini, de Restaurants and Institutions, affirme que « les communications
conçues pour susciter l’enthousiasme et des ventes peuvent faire tout le contraire si les
employés ne sont pas impliqués dans la planification et l’exécution27 ».
Les actions du management sont une des façons pour l’organisation de communi-
quer avec ses employés. Les managers, à tous les niveaux, doivent comprendre que les
employés les observent pour avoir des indices sur le comportement attendu de leur part.
Si le directeur général ramasse un morceau de papier par terre, les autres employés vont
commencer à faire de même. Un manager évoquant l’importance d’avoir des employés
qui travaillent ensemble, comme une équipe, peut renforcer le désir de cette cohésion
à travers des actions personnelles. Accorder de l’intérêt au travail des employés, serrer
la main, connaître les employés par leur nom et manger à la cafétéria avec eux sont des
actes qui donneront de la crédibilité aux paroles du manager.
Les organisations de l’accueil devraient utiliser des publications dans le cadre de leur
communication interne. La plupart des entreprises qui disposent de multiples établis-
sements ont une revue interne ou un bulletin des employés, et les grands hôtels ont
généralement leur propre newsletter. Outre la communication de masse, la communica-
tion personnelle est importante pour diffuser efficacement les bons arguments au sujet
de nouveaux produits ainsi que les campagnes promotionnelles.
La mise en place de rapports annuels à destination des actionnaires et des employés peut
s’avérer efficace en termes de communication interne. McDonald’s a lancé un rapport
annuel vidéo complété par des publicités. Cette approche inhabituelle et créative pour
présenter le nécessaire rapport annuel s’est révélée être un excellent moyen pour toucher
les actionnaires et les employés. Quand il a été introduit, il a aussi généré une importante
publicité gratuite dans les grands médias d’information.
27. B. Lorenzini, “Promotion Success Depends on Employee’s Enthusiasm”, Restaurants and Institutions,
12 février 1992, p. 591.
La formation permanente au sein du groupe Accor


Accor est le premier opérateur hôtelier mondial et leader en Europe. Le groupe,
présent dans 92 pays avec plus de 3 600 hôtels et 470 000 chambres, compte plus de
170 000 collaborateurs sous enseigne Accor.
Dans chaque pays, ils savent recevoir avec le même enthousiasme, un sens de l’hos-
pitalité et un grand professionnalisme reconnus.
Les équipes de ressources humaines du groupe sont mobilisées pour attirer tous les
talents et les faire grandir, au rythme du développement international, des avancées
technologiques et dans le respect de la diversité. Pour recruter et fidéliser ses colla-
borateurs, Accor mise sur des partenariats avec des écoles et universités partout dans
le monde ainsi que sur l’Académie Accor.
Lancée en 1985, l’Académie Accor s’appuie sur un réseau de 18 campus dans le monde
et propose plus de 300 modules de formation, dispensés en 20 langues. Au-delà des
formations couvrant tous les champs d’expertise et les métiers de l’hôtellerie, l’Aca-
démie Accor se veut également un espace d’échanges et de diffusion de la culture
du groupe. Elle s’adresse à l’ensemble des collaborateurs sous enseigne Accor, quels
que soient leur métier, leur niveau de formation, leur poste ou leur ancienneté. Dans
certains pays, l’Académie Accor se substitue même aux écoles hôtelières qui font
défaut.
En plus des formateurs professionnels présents dans les Académies (une centaine
environ), plus de 700 managers Accor contribuent à déployer les formations. Ces
forces vives sont certifiées selon un référentiel établi par le groupe, tenant compte de
ses standards métiers.
Comme le précisait Sophie Flak, ancienne directrice des Académies Accor, « il ne
s’agit pas de pallier une défaillance du système éducatif, mais d’apporter à nos colla-
borateurs les compétences qui favoriseront leur employabilité. De nos jours, l’emploi
à vie, c’est fini ». Accor mise donc sur l’innovation et le développement des compé-
tences avec la création de nouvelles filières et un programme actif de formation.
À une époque où les métiers de l’hôtellerie évoluent considérablement, la formation
permanente est d’autant plus décisive pour la réussite du groupe. Pour répondre à
cette professionnalisation, dans des domaines tels que la gestion, avec le revenue
management, ou la vente, Accor invente les métiers de demain, crée des filières et se
dote d’un vivier de professionnels pour rester la référence sur le marché.
Sources : stratégie du groupe Accor, www .accorhotels-group .com/fr/finance/strategie-du-groupe .

html ; charte Éthique et responsabilité sociétale d’entreprise : www .accor .com/fileadmin/user_
upload/Contenus_Accor/Commun/pdf/FR/accor_charte_ethique_rse_2014 .pdf ; Domitille Arrivet,
« 14 000 élèves à l’Académie Accor », Le Point, 5 avril 2012, www .lepoint .fr/emploi/14-000-eleves-a-l-
academie-accor-05-04-2012-1451289_30 .php
La communication continue entre la direction et les employés est essentielle, pas seule-
ment dans le cadre de réunions collectives, mais à travers des entretiens individuels
réguliers. Chaque employé de contact est en relation avec des centaines de clients. Les
managers devraient rencontrer ces employés pour se faire une idée des besoins de la
clientèle et déterminer comment l’entreprise peut faire en sorte qu’il soit plus facile pour
l’employé de servir celle-ci.
Les employés devraient recevoir des informations sur les nouveaux produits et les modi-
fications de produits, les campagnes marketing, les changements dans les processus de
prestation de services. Toutes les étapes des actions du plan marketing devraient inclure
le marketing interne. Par exemple, lorsqu’une entreprise lance une nouvelle campagne
de publicité, le plan de mise en œuvre devrait comprendre des mesures visant à informer
les employés à son sujet.
Généralement, c’est dans les médias que la plupart des employés découvrent pour la
première fois les publicités de l’entreprise. Avant de la diffuser, l’entreprise devrait
partager la publicité avec ses employés. Les managers devraient également expliquer
l’objectif de la campagne et ses implications.
Nous pouvons citer le cas d’un restaurant dont le propriétaire avait décidé d’installer
un système informatique sans en discuter avec le personnel. Le système fut utilisé pour
la première fois lors d’une période chargée et alors que le restaurant n’avait presque pas
donné de formation préalable. Le système ne donna pas de bons résultats et la détermi-
nation des employés à s’en débarrasser n’a alors fait que croître. Le management aurait
pu leur montrer comment ce système pouvait les aider à mieux servir les clients en ajou-
tant automatiquement leurs pourboires et en les gardant à jour. Cela aurait contribué au
soutien des employés. Au lieu de cela, sans l’information et la formation appropriées,
ceux-ci ont dès le début décidé de se débarrasser du système.
2.4. Application : la participation des employés dans le choix

de l’uniforme
Les employés devraient être informés et impliqués dans le choix de l’uniforme qu’ils
portent tous les jours. Le choix des uniformes est souvent laissé aux designers et mana-
gers, avec peu d’intervention du personnel de service. C’est un aspect important car
l’uniforme contribue grandement à la rencontre du client avec les employés de contact.
Les uniformes deviennent partie intégrante de l’atmosphère d’une entreprise d’accueil
ou du tourisme ; ils ont la capacité à créer des impressions esthétiques, d’élégance et de
couleur de l’établissement28.
Ils distinguent les employés du grand public, les rendent accessibles et facilement identi-
fiables. En l’absence d’uniformes, les clients peuvent avoir du mal à identifier les employés
lorsqu’ils ont besoin d’aide. Pour un employé, porter l’uniforme permet d’endosser plus
facilement son rôle : en effet, les employés qui portent des uniformes affirment qu’ils se
sentent et se conduisent différemment dès lors qu’ils sont habillés et en service.
Des études ont montré que le vêtement est un facteur qui contribue à des jeux de rôle,
agissant comme un signal fort pouvant encourager à suivre des comportements associés
au rôle de l’employé29. Une étude sur les employés d’un resort a révélé une importante
relation entre leur perception quant à leur uniforme et leur attitude de travail globale.
28. M.R. Solomon, “Dress for Effect”, Psychology Today, vol. 20, n° 4, 1986, p. 20-28.
29. A. Rafaeli et M.G. Pratt, “Tailored Meanings: On the Meaning and Impact of Organizational Dress”, Academy
of Management Review, vol. 18, n° 1, 1993, p. 32-55.
Plus la perception de l’employé à l’égard de l’uniforme était haute, plus il évaluait son
attitude générale envers son travail de manière positive30.
Les uniformes devraient être fonctionnels et acceptés par les employés. Le management
recherche souvent des uniformes qui représentent l’établissement, agissant comme un
outil marketing – rehaussant l’image de l’organisation. Il est primordial d’impliquer les
employés dans le choix des uniformes, concernant à la fois la fonction et l’image projetée.
Par exemple, les serveuses et serveurs d’un restaurant à thème consacré aux pirates se sont
plaints de la coupe ample des manches de leurs chemises et chemisiers. Les uniformes
étaient satisfaisants jusqu’à ce qu’ils commencent à travailler. En quelques heures les
manches étaient souillées par la nourriture : elles traînaient dans les plats lorsqu’ils étaient
débarrassés ou mis dans le lave-vaisselle. Les employés ont déclaré que cela les embarras-
sait quand ils s’approchaient d’un client et qu’ils s’étaient montrés moins avenants. D’autres
problèmes fonctionnels concernent notamment les uniformes conçus sans poches.
Le choix des uniformes peut avoir un impact à la fois sur l’attitude des employés et sur
leur capacité à servir le client. Les managers doivent donc tenir compte des employés et
les impliquer dans ce domaine.
Les hôtels Four Seasons : prendre soin de ceux qui prennent soin des clients

Isadore Sharp, le fondateur et ex-PDG des Four Seasons, affirme que le service client
fourni par les employés de l’enseigne pourrait être un point de différenciation pour
la marque. Certains managers ont répondu que tous les hôtels de bonne qualité
offrent un bon service : « Regardez leurs publicités. Elles mettent toutes en avant
des employés souriants et un super service. » Ce à quoi Sharp a rétorqué : « Vous
avez raison, ils le font tous. Selon leurs normes. Mais nous allons le faire différem-
ment. Le faire afin que ce soit quelque chose pour lequel nous sommes connus. » La
création d’un plan marketing interne qui produit un service distinctif demande des
années de mise en œuvre. Une fois que l’on a créé un avantage concurrentiel fondé
sur les employés de service, il procure un avantage durable. Les concurrents peuvent
connaître cet avantage, mais il leur faudra des années pour répondre à ce niveau de
services – s’ils le peuvent.
Dans un hôtel Four Seasons, chaque client est une personne à part entière. D’autres
resorts gâtent leurs clients, mais les Four Seasons ont perfectionné l’art du contact
et du service soigneusement conçu. Les clients qui paient 1 000 dollars ou plus par
nuit s’attendent à ce que leurs pensées soient lues et que cet hôtel de luxe ne les
déçoive pas. Sa mission est de parfaire l’expérience de voyage à travers les normes
les plus élevées de l’accueil. L’entreprise affirme que, « depuis un cadre élégant de la
meilleure qualité jusqu’au service hautement personnalisé 24 heures sur 24, les Four
Seasons incarnent une vraie maison loin de chez soi pour tous ceux qui connaissent
et apprécient le meilleur ».
En conséquence, les Four Seasons ont une clientèle quasi fanatique. Mais qu’est-
ce qui rend les Four Seasons si spéciaux ? Il suffit de demander à quelqu’un qui y
travaille. Du PDG au portier, ils vont tous vous répondre : c’est le personnel du Four
Seasons.
30. K. Nelson et J. Bowen, “The Effect of Employee Uniforms on Employee Satisfaction”, Cornell Hotel and
« Ce que vous voyez dans le point de vue du public est un reflet de notre personnel

– ils sont le cœur et l’âme de ce qui fait la réussite de l’entreprise, explique Isadore
Sharp. Lorsque nous disons que le personnel est notre atout le plus important, il ne
s’agit pas seulement de paroles. » Comme pour les clients, Four Seasons respecte et
gâte ses employés. L’entreprise sait que des employés heureux et satisfaits font des
clients heureux et satisfaits.
L’héritage du service client des Four Seasons est profondément enraciné dans la
culture de l’entreprise, qui à son tour est ancrée dans la règle d’or. « Dans toutes
nos interactions avec nos clients, nos associés et collègues, nous cherchons à traiter
les autres comme nous aimerions qu’ils nous traitent », explique Sharp. « Le service
personnel n’est pas quelque chose que vous pouvez dicter par une politique, ajoute-
t-il. La manière dont vous traitez vos employés est un reflet de la façon dont vous
attendez qu’ils traitent les clients. »
Les Four Seasons font vivre cette culture en embauchant les meilleurs candidats, en
les orientant soigneusement, en suscitant chez eux un sentiment de fierté, en les moti-
vant en reconnaissant et en récompensant leurs actes de service exceptionnels. Tout
commence avec l’embauche des bonnes personnes – ceux qui correspondent à la culture
des Four Seasons. Un journaliste a notamment relevé que « chaque demandeur d’emploi,
que ce soit pour plier le linge ou enseigner le yoga, passe par au moins quatre entretiens ».
Une fois recrutés, tous les nouveaux employés reçoivent une formation de trois mois,
y compris des exercices d’improvisation pour les aider à bien comprendre les besoins
et comportements du client. Au Four Seasons, la formation ne s’arrête jamais. Mais
les personnes sont encore plus importantes ainsi que la culture dans laquelle elles
travaillent. « Je peux enseigner à quiconque comment être un serveur, dit Sharp.
Mais vous ne pouvez pas modifier une mauvaise attitude lorsqu’elle est enracinée.
Nous recherchons des personnes qui disent : “Je serais fier d’être un portier”. » La
ligne directrice culturelle la plus importante, réaffirme Sharp, est « la règle d’or : ne
fais pas à autrui… Ce n’est pas un gadget ». En conséquence, les employés des Four
Seasons savent ce qu’est un bon service et sont très motivés par le fait de le délivrer.
Plus important encore, une fois que le bon personnel est en place, Four Seasons le
traite comme s’il s’agissait de ses clients les plus importants. Au regard de la concur-
rence, les salaires des Four Seasons se situent entre le 75e et le 90e centile, avec une
retraite généreuse et des systèmes de participation aux bénéfices. Tous les employés,
par exemple les couturières, les valets, les concierges et le directeur général, mangent
régulièrement ensemble, gratuitement, dans la cafétéria de l’hôtel.
Un autre avantage pour tous les employés consiste en des chambres gratuites. Après six
mois, tout employé peut faire un séjour de trois nuits gratuites par an dans n’importe
quel hôtel ou resort Four Seasons. Cette durée de séjour est portée à six nuits après une
année et de façon constante par la suite. Bien que la prestation puisse coûter quelques
milliers de dollars par an et par employé, le rendement de cette opération semble ines-
timable. Ces séjours font que les employés se sentent importants et dorlotés comme les
clients qu’ils servent. Kanoe Braun, un assistant du Four Seasons de Maui, dit : « J’ai
été à celui de Bali. C’est de loin mon préféré. Vous rentrez dans l’hôtel et ils disent :
“Comment allez-vous, M. Braun ?” et vous vous dites “Ouais, je suis quelqu’un !” »
Un autre employé ajoute : « Vous n’êtes jamais traité comme un simple employé.
Vous êtes un invité. Vous revenez motivé de ces déplacements. Vous voulez faire beau-

coup pour les clients. »
Par conséquent, le personnel du Four Seasons aime l’hôtel autant que les clients. Alors
que les clients peuvent quitter l’hôtel lorsqu’ils le souhaitent, les employés ne veulent
pas partir. La rotation annuelle des employés à temps plein n’est que de 18 %, soit la
moitié de la moyenne de l’industrie. Les Four Seasons font chaque année partie de la
liste du magazine Fortune des 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler aux
États-Unis et ce, depuis la première édition en 1998. C’est le secret de la réussite des
Four Seasons : tout comme la chaîne de profit des services le suggère, prendre soin des
clients commence par prendre soin de ceux qui prennent soin des clients.
Sources : extrait adapté de J .M . O’Brien, “A Perfect Season”, Fortune, 22 janvier 2008, p . 62-66 . Voir
également M .B . Baker, “Four Seasons Tops Ritz-Carlton in Deluxe Photo-Finish”, Business Travel News,
23 mars 2009, p . 10 ; S . Drakes, “Keeping the Brand Sacred”, Black Enterprise, avril 2009, p . 47 ; “100
Best Companies to Work For”, Fortune, 8 février 2010, p . 55 ; http://jobs .fourseasons .com et www .
fourseasons .com/about_us .
Synthèse
• Le marketing dans les industries de l’accueil et du tourisme doit être adopté par tous les
employés ; il ne peut pas être laissé au service marketing ou commercial. Le marketing
doit faire partie de la philosophie de l’organisation, et la fonction marketing devrait être
prise en charge par tous les employés de première ligne. Le marketing interne consiste à
vendre le marketing aux clients internes de l’entreprise, à savoir ses employés.
• Les techniques et les procédures doivent être élaborées pour s’assurer que les
employés sont capables et disposés à offrir un service de grande qualité. Le marketing
interne s’assure que les employés, à tous les niveaux de l’organisation de l’entreprise,
connaissent le commerce et comprennent ses diverses activités et campagnes dans un
environnement qui aide à la connaissance du client.
• L’objectif du marketing interne consiste à permettre aux employés de délivrer des
produits satisfaisants aux clients et utilise une perspective marketing pour manager
ces employés. C’est un processus qui implique de créer une culture de service, de
développer une approche marketing pour le management des ressources humaines et
de diffuser de l’information marketing aux employés.
• La création d’une culture de service est nécessaire à la réussite du plan marketing des
services et nécessite que la structure organisationnelle soit inversée. Les clients sont
ainsi au sommet de l’organisation, et la présidence en bas, afin que personne n’oublie
que tout le monde travaille pour servir le client.
• Le développement d’une approche marketing pour le management des ressources
humaines nécessite de créer des emplois qui attirent les bonnes personnes, de mettre
en place un processus de recrutement, d’insister sur le travail en équipe, de former
continuellement les employés, de gérer la composante affective du travail et de recon-
naître et récompenser le travail.
• En plus de diffuser l’information marketing aux employés, le management doit les
faire participer aux décisions, notamment celles qui les concernent directement
comme le choix de l’uniforme.
Activités
1. Pourquoi les employés sont-ils appelés « clients internes » ?
2. Qu’est-ce que la culture de service ? Pourquoi est-il nécessaire de mettre en place un
programme de marketing interne ?
3. Discutez la manière dont les techniques marketing peuvent être utilisées par les
managers des ressources humaines.
4. Quels sont les avantages d’expliquer les campagnes de publicité aux employés avant
qu’elles ne soient diffusées dans les médias ?
5. Le traitement des transactions non routinières distingue les excellentes entreprises
de l’accueil des médiocres. Discutez cette affirmation.
Application
Choisissez un site Internet d’une entreprise de tourisme. Expliquez les avantages et les
inconvénients de mettre en place une option de « conversation en direct » ou d’autres
options pour dialoguer directement avec un employé sur un site Internet.
Pour action
Visitez une entreprise de l’accueil ou du tourisme. Posez des questions au sujet de ses
produits et services. Par exemple, dans un restaurant, vous pouvez poser des questions
sur les heures d’ouverture et sur les plats du menu. Vous pouvez indiquer que vous
recherchez un bon restaurant et que vous vous renseignez sur sa cuisine. Dans un hôtel,
vous poserez peut-être des questions à propos de ses chambres. Vous devez instaurer
un dialogue avec les employés afin d’être en mesure de juger de leur orientation client.
Notez vos constatations étayant la façon dont les employés ont démontré leur orienta-
tion client et vos idées sur la manière dont ils auraient pu être davantage orientés vers
les clients.
Chapitre 12
Prix des produits : considérations, approches
et stratégie en matière de fixation des prix
Objectifs 1. Le prix
1 . Décrire les facteurs internes et Le prix est le seul élément du marketing mix
externes influant sur les déci- qui génère des recettes. Tous les autres repré-
sions en matière de tarification . sentent des coûts. Défini simplement, le prix est
2 . Mettre en évidence les diffé- la somme d’argent réclamée en échange d’un
rences des approches de tarifica- bien ou d’un service. Plus largement, il repré-
tion générale et distinguer prix sente l’ensemble des sacrifices faits par un client
de revient majoré, prix fondé sur pour bénéficier des avantages liés à la posses-
le profit cible, prix fondé sur la sion ou à l’utilisation du produit ou service en
valeur et prix du marché . question.
3 . Identifier les nouvelles straté-
gies de tarification du produit Certains experts considèrent que le prix et la
d’écrémage et de pénétration du concurrence sur les prix sont les problèmes les
marché . plus importants pour les responsables marke-
4 . Comprendre comment appliquer ting. Alors que le prix est contrôlable dans un
les stratégies de fixation des prix marché non réglementé, cette variable marke-
pour les produits existants . ting est généralement celle que les marketeurs
5 . Comprendre la mise en œuvre comprennent le moins bien. Les modifications
d’un système de revenue mana- de prix sont souvent une solution rapide prise
gement . sans analyse appropriée. Les erreurs les plus
6 . Discuter des enjeux clés liés aux communes comprennent des prix qui sont trop
changements de prix . orientés sur les coûts, des prix qui ne sont pas
révisés en fonction de l’évolution du marché,
des prix qui ne prennent pas en compte le reste
du marketing mix et des prix qui ne sont pas
assez variés en fonction des différentes options
de l’offre et des segments de marché. Une erreur
de prix peut conduire à un échec, même lorsque
toutes les autres composantes de l’entreprise
sont solides. Chaque manager doit comprendre
les bases de la fixation des prix. Les spécialistes
du marketing et les managers doivent avoir une
bonne compréhension des prix. Un prix trop
élevé peut faire fuir les clients potentiels. Un
prix trop faible peut réduire les revenus d’une
entreprise, à tel point qu’elle ne pourra pas
entretenir ses équipements.
Dans ce chapitre, nous examinerons les facteurs que les marketeurs de l’accueil doivent
considérer lors de la fixation des prix, les approches générales, les stratégies de fixation
des prix pour les nouveaux produits, la fixation des prix dans le cadre du marketing
mix, les initiatives et les réponses aux changements de prix, et l’ajustement des prix pour
répondre à l’acheteur et aux facteurs situationnels.
Des facteurs internes et externes influent sur la fixation des prix de l’entreprise (voir
figure 12.1). Les facteurs internes comprennent les objectifs marketing de l’entreprise,
la stratégie de marketing mix, les coûts et des considérations organisationnelles. Les
facteurs externes sont notamment la nature du marché, de la demande, de la concurrence
et d’autres éléments de l’environnement.
Figure 12.1 – Les facteurs influençant les décisions de fixation des prix
Facteurs internes : Facteurs externes :

Objectifs marketing Décisions Nature du marché
Stratégie de marketing mix en matière et de la demande
de Concurrence
Coûts Autres facteurs environnementaux
tarification
Organisation pour (économie, revendeurs,
la fixation des prix gouvernement)
1.1. Les facteurs internes qui influent sur les décisions en matière de prix
Les objectifs marketing
Avant de fixer ses prix, une entreprise doit choisir une stratégie de produit. Par exemple,
Four Seasons positionne ses hôtels comme des hôtels de luxe et affiche un prix par
chambre plus élevé que les autres hôtels. Formule 1 s’est positionné comme un hôtel
économique et fournit des chambres pour les voyageurs soucieux de leur budget : ce
positionnement sur le marché nécessite de faibles tarifs. Ainsi les décisions stratégiques
quant au positionnement sur le marché ont une influence importante sur les prix.
La survie
Les entreprises qui souffrent de problèmes à cause d’une surcapacité, de frais de personnel
trop importants ou de changements de besoins chez les consommateurs ont comme seul
objectif leur survie. Pour elles, dans une perspective à court terme, la survie est plus
importante que le profit. Les hôtels utilisent souvent cette stratégie lorsque l’économie
faiblit. Lors d’une récession, un hôtel de 300 chambres a toujours ce nombre de chambres
à vendre chaque nuit, même si la demande a chuté à 140 nuitées. L’hôtel peut essayer
d’échapper à la chute de ses ventes par tous les moyens, notamment en baissant ses tarifs
et en tentant de créer le meilleur flux de trésorerie possible, mais cette stratégie affecte
directement ses concurrents immédiats et parfois même l’ensemble de l’industrie. Les
concurrents dans l’industrie de l’accueil sont parfaitement informés des changements
de prix et répondent habituellement s’ils se sentent menacés. Il en résulte des marchés
mous : non seulement le taux d’occupation baisse, mais les tarifs des chambres et les
profits baissent aussi.
Chapitre 12 – Prix des produits : considérations, approches et stratégie en matière de fixation des prix 313
Des observateurs de l’industrie de l’accueil ont parfois suggéré que la concurrence qui
s'appuie sur une stratégie de prix de survie devrait être surveillée attentivement, car elle
ne doit pas entraîner tout le secteur vers le bas. Si l’hôtel est l’un des deux hôtels présents
sur un marché, comme cela peut être le cas dans une petite ville, l’effet des baisses de
prix peut être considérable. En revanche, si l’hôtel est à Paris, c’est un établissement
parmi d’autres et il ne représente qu’une faible part des chambres disponibles dans cette
ville. Dans ce cas, les concurrents qui ont un programme marketing suffisamment fort
peuvent vouloir utiliser leurs compétences en marketing pour conquérir de nouveaux
clients, plutôt que de réduire leurs prix. Pour ces hôtels, il peut être opportun de laisser
un concurrent baisser ses prix afin que celui-ci écrème les clients sensibles au prix. Ainsi
les hôtels qui auront conservé leurs politiques marketing profiteront des clients les plus
rentables. Cela sera plus particulièrement vrai si l’hôtel qui utilise une stratégie de survie
a une faible part de marché.
La maximisation des profits actuels

De nombreuses entreprises veulent fixer un prix qui permettra de maximiser les béné-
fices actuels. Elles estiment ce que la demande et les coûts deviendront pour des niveaux
de prix différents et choisissent le prix qui produira le maximum de bénéfices, un flux
de trésorerie ou un retour sur investissement (ROI) immédiats, en cherchant les résultats
financiers à court terme plutôt qu’un rendement à long terme.
Une entreprise peut, par exemple, acheter un hôtel en situation difficile pour un faible
prix. Son objectif à court/moyen terme est de transformer l’hôtel, de dégager un bénéfice
d’exploitation, puis de le vendre. Si les propriétaires de l’hôtel parviennent à réussir le
redressement, ils réaliseront un gain financier. Certains entrepreneurs développent un
concept de restaurant avec l’objectif principal de vendre ce concept à une grande chaîne.
Ils savent que la viabilité du concept doit être prouvée par le biais d’une petite chaîne qui
dégage un bénéfice net élevé. S’ils y arrivent, ils peuvent attirer l’attention d’une grande
entreprise. Dans ce cas, l’objectif de prix est la maximisation des profits actuels. Un
premier exemple de cette stratégie est incarné par le succès de Steve Ells avec le Chipotle
Mexican Grill et sa vente à McDonald’s.
Le leadership de part de marché

Certaines entreprises veulent obtenir une position dominante sur le marché. Elles croient
qu’une entreprise qui détient la plus importante part de marché finira par profiter de
faibles coûts et de forts profits sur le long terme. Ainsi les prix sont fixés à un niveau
aussi bas que possible.
Marriott s’efforce d’être un leader de part du marché dans sa catégorie. Lorsqu’elle ouvre
un nouvel hôtel, la marque gagne des parts de marché aussi rapidement que possible.
Par exemple, Marriott a ouvert un resort sur la Côte d’Or australienne avec un tarif de
99 dollars la chambre par nuit ; six mois plus tard, l’hôtel facturait presque deux fois ce
prix. Les faibles tarifs pratiqués à l’ouverture ont créé la demande. L’augmentation de
la demande a entraîné la hausse des tarifs. Une telle stratégie utilise les prix et d’autres
éléments du marketing mix pour créer la prise de conscience d’une valeur supérieure à
celle proposée par la concurrence.
Le leadership de qualité de produit

Les coûts de construction ou coûts d’acquisition par chambre de la chaîne Ritz-Carlton
dépassent souvent les 440 000 euros. En plus d’un investissement en capital élevé par
chambre, les chaînes de luxe ont un coût de main-d’œuvre élevé par chambre. Ces hôtels
exigent un personnel hautement qualifié et un fort ratio de personnel par client afin de
délivrer un service de luxe. Ils doivent facturer un prix élevé pour leurs produits, des
chambres d’hôtel de luxe. Les leaders de qualité tels que Ritz-Carlton et Groen facturent
plus cher leurs produits, mais ces marques doivent aussi réinvestir de manière perma-
nente dans leurs opérations pour maintenir leurs positions sur leurs marchés.
Les autres objectifs

Une entreprise peut également utiliser les prix pour atteindre d’autres objectifs plus
spécifiques. Un restaurant peut fixer des prix bas pour éviter que la concurrence ne
pénètre un marché ou fixer les prix au même niveau que ses concurrents pour stabiliser
le marché. Les fast-food peuvent réduire les prix temporairement pour susciter l’intérêt
des consommateurs vis-à-vis d’un nouveau produit ou pour attirer davantage de clients
dans un restaurant.
Ainsi les prix peuvent jouer un rôle important en contribuant à réaliser l’objectif de
l’entreprise à de nombreux niveaux.
La stratégie de marketing mix

Le prix n’est qu’un des nombreux outils du marketing mix qu’une entreprise utilise
pour atteindre ses objectifs marketing. Le prix doit être coordonné avec les décisions de
conception du produit, la distribution et la communication pour former un programme
marketing cohérent et efficace. Les décisions prises pour d’autres variables du marketing
mix peuvent influer sur celles en matière de prix. Par exemple, les resorts qui plani-
fient de distribuer la plupart de leurs chambres par l’intermédiaire de grossistes doivent
construire assez de marge avec les prix de leurs chambres pour leur permettre d’offrir
des remises importantes aux grossistes. D’habitude, les propriétaires remettent à neuf
leurs hôtels tous les cinq à sept ans. Les prix doivent couvrir le coût des travaux de réno-
vation.
Le mix de communication influence également le prix. Un restaurant spécialisé dans le
catering pour les congrès peut moins compter sur des demandes régulières (de la part des
mêmes clients) qu’un restaurant de quartier, et il doit donc faire de la publicité dans les
guides de villes qui ciblent les congressistes. Les managers de restaurants qui ne tiennent
pas compte des coûts de communication au moment de la fixation des prix rencontrent
des problèmes de recettes/coûts.
Les entreprises prennent souvent en premier les décisions relatives au prix. Les autres
décisions du marketing mix sont fondées sur le prix que l’entreprise a choisi. Par exemple,
le Marriott a développé les Fairfield Inns en utilisant le prix pour positionner la chaîne
sur le marché. Le prix cible de Fairfield Inn définit le marché du produit, la concur-
rence, la conception et les fonctionnalités du produit. Les entreprises doivent prendre en
compte toutes les décisions du marketing mix en même temps lors de l’élaboration d’un
programme de marketing.
Les coûts
Les coûts définissent la base pour le prix qu’une entreprise peut demander pour son
produit. Une entreprise veut facturer un prix qui couvre ses coûts de production, de
distribution et de communication du produit. Outre cela, le prix doit être suffisam-
ment élevé pour offrir un juste taux de rendement aux investisseurs. Par conséquent,
les coûts d’une entreprise peuvent être un élément important de sa stratégie de prix. De
nombreuses entreprises travaillent pour devenir des producteurs à faibles coûts dans
leurs industries. McDonald’s a mis au point des systèmes pour produire efficacement
de la restauration rapide. Une nouvelle franchise de hamburgers aurait du mal à résister
à la concurrence de McDonald’s sur le coût. Les producteurs à bas coûts réalisent des
économies grâce à leur efficacité plutôt que par une baisse de la qualité. Les entreprises
qui ont des coûts inférieurs peuvent fixer des prix inférieurs aboutissant à des parts de
marché plus importantes. Mais des coûts inférieurs ne sont pas toujours synonymes de
prix plus bas. Certaines sociétés avec de faibles coûts maintiennent leurs prix au même
niveau que ceux de leurs concurrents, offrant un retour sur investissement plus élevé.
Les coûts prennent deux formes, fixes et variables. Les coûts fixes (aussi connus comme
frais généraux) ne varient pas avec le niveau de production ou de vente. Ainsi, quelle
que soit sa puissance, une entreprise doit payer des factures chaque mois pour son loyer,
les intérêts, et le salaire des cadres supérieurs. A contrario, les coûts variables varient
directement avec le niveau de production. Le coût total est la somme des coûts fixes et
variables pour un niveau donné de production. Sur le long terme, le management doit
facturer un prix qui couvrira au moins les coûts totaux pour un niveau de ventes donné.
Les managers oublient parfois que les clients ne sont pas préoccupés par les coûts
d’exploitation d’une entreprise, mais qu’ils recherchent de la valeur. L’entreprise doit
surveiller ses coûts de près. Si produire ou vendre ses produits coûte plus cher à l’entre-
prise que cela ne coûte à ses concurrents, elle devra soit fixer un prix plus élevé, soit
faire moins de profit. De nombreuses sociétés de l’accueil sont en train de développer
des modèles et des logiciels sophistiqués afin de mieux comprendre les coûts et leurs
relations aux prix. La chaîne Embassy Suites tient compte de cette relation et estime que
le client le plus précieux n’est pas nécessairement celui qui paie le prix le plus élevé pour
une suite. Un modèle de contribution élaboré par Embassy Suites examine désormais les
frais engendrés pour acquérir et servir les clients, tels que les coûts de main-d’œuvre, la
publicité, les promotions spéciales et les coûts associés.
Les considérations organisationnelles

Le management doit décider qui devrait fixer les prix au sein de l’organisation. Les entre-
prises gèrent le prix d’une multitude de manières. Dans les petites entreprises, les cadres
dirigeants, plutôt que le service marketing ou commercial, fixent souvent les prix. Dans
les grandes entreprises, le prix est généralement déterminé par un département du siège
ou par des managers régionaux ou ceux d’une unité spécifique, en suivant les lignes
directrices établies par la direction de l’entreprise. Un hôtel élabore un plan marketing
qui contient des tarifs mensuels moyens et le taux d’occupation pour l’année à venir.
Les cadres dirigeants ou le manager régional approuvent le plan. Le directeur général
et le directeur des ventes de l’hôtel sont ensuite responsables de la réalisation de ces
« moyennes ». Dans les périodes de forte demande, ils peuvent atteindre des taux sensi-
blement plus élevés que leurs prévisions moyennes, alors qu’en période de faible demande
leurs résultats seront inférieurs à leurs objectifs. La direction peut avoir une certaine
liberté dans les prix qu’elle facture pour différents groupes, mais, à la fin de l’exercice
financier, elle est responsable de la réussite des objectifs globaux de prix et d’occupation.
De nombreuses entreprises de l’industrie de l’accueil ont désormais un service de revenue
management qui assure la responsabilité de la fixation des prix et la coordination avec
d’autres services qui influencent le prix. Les compagnies aériennes, les compagnies de
croisières, les sociétés de location de véhicules et de nombreuses chaînes d’hôtels ont
mis en place de tels départements. Selon Brian Rice, directeur de la planification et de
l’analyse du revenu de la compagnie de croisières Royal Caribbean, le développement
d’un département de revenue management est un processus évolutif : « Pour pratiquer
un revenue management efficace, nous avions besoin de nous assurer que nos structures
de prix contribuaient à ce que nous faisions en termes de gestion des stocks et que les
ventes ciblaient les mêmes segments de marché que ceux que nous avions besoin de faire
croître. Maintenant, nous en sommes arrivés au point où nous nous réunissons une fois
par semaine avec le groupe des ventes pour établir des priorités. Nous travaillons égale-
ment avec la publicité, la gestion des stocks et les réservations1. »
Dans une grande société d’accueil, les gains potentiels liés à un système de revenue mana-
gement professionnel peuvent être énormes. Selon Brian Rice, « si le rendement moyen
de Royal Caribbean augmente de 1 dollar par jour, cela représente 5,5 millions de dollars
dont 100 % vont dans le résultat financier ». Il avance prudemment que les avantages
financiers engendrés par le fait de veiller quotidiennement sur le revenu représentent
plus de 20 millions de dollars par jour au sein de Royal Caribbean2.
1.2. Les facteurs externes qui influent sur les décisions en matière de prix
Ces facteurs externes comprennent la nature du marché et de la demande, la concur-
rence, et d’autres éléments de l’environnement.
Le marché et la demande
Si les coûts définissent le niveau minimal du prix, le marché et la demande établissent
son plafond. Les consommateurs et les acheteurs des intermédiaires du circuit de distri-
bution, comme les grossistes en voyages, font un rapport entre le prix du produit et les
avantages qu’il offre. Ainsi, avant de fixer un tarif, un marketeur doit comprendre la
relation entre le prix et la demande pour un produit.
Les ventes croisées et la montée en gamme

Les ventes croisées constituent l’un des principes de base d’un revenue management
efficace. Les opportunités de ventes croisées abondent dans l’industrie de l’accueil. Un
hôtel peut faire des ventes croisées de F&B (food and beverage) en proposant des offres
de restauration combinant repas et boissons avec les services de salle de bien-être et
d’espace d’affaires, et il peut même vendre des produits au détail allant de chocolats faits
main à des peignoirs en tissu éponge. Une station de ski peut faire des ventes croisées
avec des leçons de ski et des dîners-promenades en traîneau.
1. “Royal Caribbean Breaks Through”, Scorecard: The Revenue Management Quarterly, 3e trim., 1992, p. 3.
2. Ibid., p. 6.
La montée en gamme fait aussi partie d’un revenue management efficace. Elle implique la
formation des employés de vente et de réservation pour offrir constamment un produit à
prix plus élevé, plutôt que de se contenter du prix le plus bas. Un défenseur de la montée
en gamme estime que n’importe quel hôtel peut augmenter ainsi son revenu de traiteur
de 15 %3.
Des centaines d’opportunités de montée en gamme existent. Elles doivent être repérées,
et des programmes mis en œuvre pour assurer leur succès. Une pratique répandue qui
consiste à offrir le café après le dîner peut être transformée en une opportunité de montée
en gamme, en proposant du café et du thé dont les présentations ont été améliorées pour
donner une image de standing au lieu d’une tasse à café classique. Aux États-Unis, le café
gourmand peut atteindre ou dépasser 30 % des ventes de café4.
Les modifications de prix sont faciles à faire et elles sont souvent considérées comme une
solution rapide à un problème complexe. Bien qu’il soit aisé d’augmenter ou de dimi-
nuer les prix, il est difficile d’en changer la perception. Dans les sections suivantes, nous
examinons comment varie la relation prix-demande pour différents types de marchés et
comment les perceptions du prix par l’acheteur affectent la fixation du prix. Nous discu-
terons également des méthodes pour mesurer la relation prix-demande.
Analyser la relation prix-demande

Chaque prix qu’une entreprise peut facturer mène à un niveau différent de demande. La
courbe de la demande illustre la relation entre les prix pratiqués et la demande qui en
découle. Elle indique le nombre d’unités que le marché va acheter, au cours d’une période
donnée, à différents prix qui pourraient être pratiqués. Dans le cas normal, la demande
et le prix sont inversement liés, à savoir que plus le prix est élevé, moins la demande est
importante (voir figure 12.2). Ainsi l’entreprise vendrait moins si elle augmentait son
prix de P1 à P2. Les consommateurs qui ont des budgets limités achètent généralement
moins si le prix est trop élevé.
Figure 12.2 – Deux courbes de demande hypothétiques
P3
P2 P2
Prix
Prix
P1 P1
Q2 Q1 Q1 Q2
Quantité demandée par période Quantité demandée par période
A. La plupart des produits B. Les produits de prestige
3. H. Feiertag, “Up Your Property’s Profits by Upselling Catering,” Hotel and Motel Management, vol. 206, n° 14,
1991, p. 20.
4. G. Bellamy, “Hot Stuff: Upselling Coffee and Tea”, Restaurant Hospitality, vol. 75, n° 2, 1991, p. 120-124.
La plupart des courbes de demande sont de pente descendante, soit de manière recti-
ligne, soit de manière incurvée, mais, pour les produits de prestige, la courbe de demande
présente parfois une pente ascendante. Par exemple, un hôtel de luxe peut trouver qu’en
augmentant son prix de P1 à P2 il vendra davantage de chambres : les consommateurs ne
le perçoivent pas comme un hôtel de luxe si ses prix sont bas. Toutefois, si l’hôtel facture
un prix trop élevé (P3), le niveau de la demande sera plus faible qu’à P2.
La plupart des managers comprennent les bases de la courbe de la demande, mais peu
sont capables de construire leurs propres courbes. Le type de marché détermine le type
de courbe de la demande. Dans un monopole, la courbe de la demande indique le total de
la demande sur le marché résultant de prix différents, mais si l’entreprise fait face à de la
concurrence, sa demande à différents prix dépendra du fait que les prix des concurrents
demeurent constants ou évoluent avec les propres prix de l’entreprise.
L’estimation des courbes de demande nécessite de prévoir la demande à des prix diffé-
rents. Par exemple, une étude réalisée par l’Economic Intelligence Unit (EIU) estimait
la courbe de la demande pour les voyages de vacances en Europe. Ses conclusions suggé-
raient qu’une réduction de 20 % du prix pour la visite d’une destination de vacances
augmente la demande de 35 %, alors qu’une diminution de 5 % entraîne une augmenta-
tion de 15 % de la demande5. L’étude de l’EIU a utilisé des destinations de vacances en
Méditerranée et supposait que les autres variables étaient constantes.
Les chercheurs peuvent développer des modèles qui supposent que les autres variables
demeurent constantes. Pour les managers, ce n’est pas aussi simple.
Dans des situations d’affaires normales, en plus des prix, d’autres facteurs influent sur la
demande, notamment la concurrence, l’économie, la publicité et l’effort de vente. Si un
resort diminue ses tarifs et fait ensuite de la publicité, il sera difficile de dire quelle partie
de l’augmentation de la demande vient de la baisse des prix et quelle partie provient de
la publicité. Le prix ne peut être isolé des autres facteurs.
Les économistes montrent l’impact des facteurs en dehors du prix sur la demande grâce
à des changements dans la courbe de la demande plutôt que par un mouvement le long
de celle-ci. Supposons que la courbe de la demande initiale est D1 (voir figure 12.3), le
vendeur a fixé son prix à P et les unités vendues à Q1. Supposons maintenant que l’éco-
nomie s’améliore ou que le vendeur double son budget publicitaire. Une demande plus
élevée se traduit par un décalage vers le haut de la courbe de demande, de D1 à D2. Sans
changer le prix P, la demande a augmenté.
Élasticité de la demande par rapport au prix

Les marketeurs doivent également comprendre le concept de l’élasticité des prix et quelle
sera la réponse de la demande face à un changement de prix. Examinons les deux courbes
de demande de la figure 12.4. Dans la figure 12.4A, une augmentation de prix de P1 à P2
mène à une petite baisse de la demande de Q1 à Q2. Dans la figure 12.4B, cependant, la
même augmentation de prix entraîne une baisse importante de la demande de Q1 à Q2.
Si la demande ne varie guère avec un petit changement de prix, on dit que la demande
est inélastique. Si la demande change considérablement, la demande est dite élastique.
5. A. Edwards, “Changes in Real Air Fares and Their Impact on Travel”, EIU Travel and Tourism Analyst, n° 2,
1990, p. 76-85.
Figure 12.3 – Effets de la communication et d’autres variables, en dehors du prix, sur la demande
via l’évolution de la courbe de la demande
Prix D2
D1
Q1 Q2
Quantité demandée par période
Élasticité-prix de la demande = % de variation en quantité demandée / % de variation du prix

Supposons que la demande diminue de 10 % lorsqu’un vendeur augmente ses prix de 2 %.
L’élasticité de la demande par rapport au prix est donc de – 5 (le signe moins confirme
la relation inverse entre le prix et la demande) et la demande est élastique. Si la demande
diminue de 2 % avec une augmentation de prix de 2 %, l’élasticité des prix est de 1. Dans ce
cas, le revenu total du vendeur reste le même : le vendeur vend moins d’articles mais à un
prix plus élevé qui maintient le même revenu total. Si la demande diminue de 1 % lorsque
le prix est augmenté de 2 %, l’élasticité est de 0,5 et la demande est inélastique. Moins la
demande est élastique, plus il est intéressant pour le vendeur d’augmenter les prix.
Qu’est-ce qui détermine l’élasticité-prix de la demande ? Les acheteurs sont moins
sensibles au prix lorsque le produit est unique ou lorsqu’il est de grande qualité, de pres-
tige, ou exclusif. Des chaînes tentent de différencier leur marque pour créer la perception
de quelque chose d’unique. Les consommateurs sont également moins sensibles au prix
lorsqu’il est difficile de trouver des produits de substitution.
Figure 12.4 – Demande inélastique et demande élastique
P2 P' 2
Prix
P1 P' 1
Q2 Q1 Q2 Q1
Quantité demandée par période Quantité demandée par période

A. Demande inélastique B. Demande élastique
Si la demande est élastique plutôt qu’inélastique, les vendeurs envisagent généralement

d’abaisser leurs prix. Un prix plus bas produit davantage de revenu total. Cette pratique
est idéale lorsque les coûts supplémentaires pour produire et vendre plus de produits ne
dépassent pas les recettes supplémentaires.
Les perceptions du prix et de la valeur par les consommateurs

En fin de compte, c’est le consommateur qui décide si le prix d’un produit est correct. Au
moment de la fixation des prix, le management doit examiner la façon dont les consom-
mateurs perçoivent le prix et comment ces perceptions influent sur leurs décisions
d’achat. Comme d’autres décisions en matière de marketing, celles en matière de prix
doivent être orientées vers l’acheteur.
« Nous ne pouvons pas voir la valeur de notre produit », explique Carlos Talosa, vice-
président senior des opérations à Embassy Suites. « Nous pouvons uniquement fixer des
prix. La valeur marchande est définie par nos clients et notre capacité à la vendre. » Selon
Talosa, « même dans une période de récession, les consommateurs n’achètent pas néces-
sairement les options les moins chères, mais ils exigent, à juste titre, de la valeur pour leur
argent. Si vous n’êtes pas un vendeur de valeur, alors vous écartez des atouts précieux6 ».
La fixation des prix nécessite plus que la seule expertise technique. Cela exige des juge-
ments créatifs et une bonne connaissance des motivations des acheteurs. Une tarification
efficace ouvre des possibilités. Cela requiert une connaissance créative du marché cible,
de savoir pourquoi les clients achètent et comment ils prennent leurs décisions d’achat.
Reconnaître que les acheteurs diffèrent dans ces dimensions est aussi important pour la
fixation des prix que cela l’est pour une communication, une distribution ou une poli-
tique de produit efficaces.
Les marketeurs doivent essayer d’examiner les raisons pour lesquelles le consomma-
teur choisit un produit et de fixer le prix selon la valeur perçue par celui-ci. Parce que
les consommateurs varient dans les valeurs qu’ils accordent aux produits, les respon-
sables marketing font souvent varier leurs stratégies de prix pour différents segments.
Ils offrent différents ensembles de fonctionnalités de produit à des prix différents. Par
exemple, un hamburger coûterait probablement moins de 5,50 euros chez McDonald’s,
10 euros en moyenne chez Blend Hamburger à Paris, et plus de 15 euros dans un restau-
rant gastronomique.
Un prix orienté acheteur signifie que le vendeur ne peut concevoir un programme marke-
ting et fixer le prix ensuite. Un bon niveau de prix commence par analyser les besoins
des consommateurs et les perceptions relatives au prix. Les managers doivent aussi tenir
compte des autres variables du marketing mix avant de fixer le prix. La plupart des
concepts d’hôtels et de restaurants s’articulent autour de l’identification d’un besoin sur
le marché. Les hôtels économiques ont identifié un marché qui n’accorde pas de valeur à
de nombreuses commodités qu’on peut trouver dans un hôtel traditionnel, à savoir celui
des commerciaux qui séjournent une nuit. Ces clients n’utilisent pas les bars à cocktails,
les restaurants de l’hôtel ni les salles de banquet et de réunion. En éliminant ces fonction-
nalités, les propriétaires d’hôtels ont économisé de l’argent, à la fois pour la construction
et pour les frais d’exploitation. Ils ont transmis ces économies au client en baissant les
prix, offrant la même chambre à un prix inférieur à celui des hôtels de milieu de gamme.
6. “Embassy’s Suite Deal”, Scorecard: The Revenue Management Quarterly, 2e trim. 1993, p. 3.
Les consommateurs ont tendance à regarder le prix final et à décider ensuite s’ils ont
reçu une bonne valeur. Par exemple, lorsque deux personnes dînent dans un restaurant,
plutôt que de revenir individuellement sur chaque élément de la carte et du menu et de
juger de sa valeur, elles jugent l’expérience culinaire globale comparée au coût de cette
expérience. Un restaurant peut ainsi offrir un bon rapport qualité-prix pour la nourri-
ture, mais un mauvais rapport pour le vin – en facturant, par exemple, une bouteille de
vin quatre ou cinq fois son prix au supermarché.
Melvyn Greene, un consultant en marketing hôtelier, a interrogé des clients venant tout
juste de payer leur facture et de quitter leur hôtel. Environ seulement un cinquième des
clients se souvenaient du tarif de la chambre. Cependant, ils pouvaient indiquer s’ils
avaient reçu une bonne valeur. La plupart des clients étaient restés plus d’une journée,
avaient utilisé Internet et avaient dîné à l’hôtel. Le prix de la chambre ne constituait
qu’une partie des charges sur leur facture totale. Ils avaient tendance à accepter le prix
et à signer leur facture7. Les clients fondaient leur perception de la valeur sur le montant
total de la facture, les produits qu’ils avaient reçus et leur satisfaction par rapport à ces
derniers.
Différents segments d’un marché évaluent différemment les produits. Les managers
doivent servir leur marché cible avec des attributs de produit auxquels celui-ci accorde
de la valeur, et éliminer les fonctionnalités qui ne créent pas de valeur. Ils doivent ensuite
déterminer le prix du produit de sorte qu’il soit perçu par le marché cible comme offrant
une bonne valeur. Pour certains marchés, cela signifie un logement modeste à bas prix
et, pour d’autres marchés, cela signifie un excellent service à un prix élevé. La valeur
perçue est fonction de l’image de marque, des attributs d’un produit et du prix.
Les facteurs influant sur la sensibilité au prix8

Nous nous pencherons maintenant sur certains des facteurs qui influent sur la sensibilité
au prix. Ceux-ci incluent l’effet de valeur unique, l’effet de connaissance de substituts,
l’effet de dépense des entreprises, l’effet de bénéfice final, l’effet de dépense totale et l’effet
qualité/prix.
• L’effet de valeur unique
Créer la perception que votre offre est différente de celles de vos concurrents évite la
concurrence par les prix. De cette façon, l’entreprise indique au client qu’elle délivre
plus de bénéfices et une valeur supérieure à celle de la concurrence ; cela va permettre de
pratiquer un prix plus élevé ou d’attirer un plus grand nombre de clients pour le même
prix.
• L’effet de connaissance de substituts
L’existence de solutions alternatives que les acheteurs ne connaissent pas ne peut pas
affecter leur comportement d’achat. Les restaurants d’hôtel font souvent payer plus cher
pour un repas en s'appuyant sur la méconnaissance de substituts. Le client qui arrive
dans la soirée, qui ne connaît pas la ville, prend généralement son petit-déjeuner à l’hôtel.
Il sait qu’il existe probablement une offre de meilleure valeur ailleurs, mais ne connaît
pas les autres restaurants. Bien que le petit-déjeuner à l’hôtel puisse coûter deux fois plus
7. M. Greene, Marketing Hotels and Restaurants into the 90’s, New York, Van Nostrand Reinhold, 1987.
8. Pour cette section, voir T.T. Nagle, The Strategy and Tactics of Pricing, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1987.
que dans un restaurant à proximité, les coûts de recherche, le temps qu’il faudrait pour
trouver un autre restaurant et le temps de s’y rendre, sont plus importants que l’éco-
nomie qui serait réalisée sur le repas.
Les restaurants qui ciblent le marché des congrès ou des clients de passage dans la ville
utilisent l’effet de connaissance des substituts à leur avantage. Ces restaurants passent
de grands encarts publicitaires dans les magazines de la ville distribués dans les hôtels.
Ils sont souvent délaissés par les habitants de la région, qui les perçoivent comme étant
trop chers, mais attirent les clients de l’hôtel qui ne sont pas au courant des solutions
alternatives. Une source continue de clients mal informés est nécessaire pour utiliser
l’effet de connaissance des substituts comme justification pour pratiquer des prix élevés.
Lorsque les consommateurs découvrent des produits offrant une meilleure valeur, ils les
adoptent. De nombreux restaurants d’hôtel sont vides dans la soirée. Ils sont considérés
comme trop chers par le marché local ; les clients de l’hôtel ont le temps de trouver des
alternatives pendant la journée. Ces hôtels voient souvent le F&B comme un agrément
nécessaire plutôt que comme une possibilité de concurrencer les entreprises locales. Une
meilleure philosophie consiste à utiliser le F&B pour attirer les clients.
• L’effet de dépense de l’entreprise
Lorsque quelqu’un d’autre paie la facture, le client est moins sensible au prix. Un diri-
geant entièrement remboursé pour toutes ses dépenses de voyage ne sera certainement
pas attiré par une offre à prix réduit pour une chambre d’hôtel ou par un restaurant
proposant un dîner à 9,99 euros. Cette personne préférerait probablement séjourner dans
un hôtel haut de gamme, utiliser un service de chambre, et prendre ses petit-déjeuner,
déjeuner et dîner dans un restaurant plus coûteux. En fixant les prix, le management doit
savoir ce que le marché est prêt à payer. Si un hôtel peut attirer des cadres supérieurs qui
bénéficient d’une indemnité de voyage généreuse et sont disposés à payer des tarifs de
chambre élevés, l’hôtel perd de l’argent en offrant des remises.
Les compagnies aériennes offrent parfois un deuxième billet en classe affaires avec une
remise considérable lorsqu’un billet est acheté au tarif plein. Les hôtels offrent des miles
aux voyageurs fréquents. Ces deux promotions profitent de l’effet de dépenses d’entreprise.
La compagnie sait que l’entreprise achètera le billet d’avion à plein tarif et que les voya-
geurs d’affaires pourront être accompagnés en bénéficiant d’une remise.
Les managers d’hôtel le savent parce que le service de voyage de l’entreprise va payer
pour la chambre d’hôtel. Réduire les prix de quelques euros n’apportera pas de voyageurs
d’affaires supplémentaires, mais donner des bonus de miles au voyageur d’affaires, qu’il
pourra utiliser pour des voyages de vacances, sera efficace. L’effet de dépenses d’entre-
prise a de nombreuses applications dans l’industrie de l’accueil et du tourisme.
De nombreux hôtels utilisent des informations sur les tarifs journaliers d’entreprise pour
déterminer les structures de tarif et identifier les marchés cibles disposés à payer le prix.
• L’effet de bénéfice final
Le prix du bénéfice final est un concept important à examiner : il identifie les marchés
sensibles au prix et fournit des occasions de surmonter les objections de prix lorsque le
produit vendu représente un faible coût du bénéfice final. Les clients sont plus sensibles
au prix lorsque le prix du produit représente une large part du coût total supporté.
Par exemple, un couple de Japonais qui dépense 3 000 euros de billets d’avion pour
voyager jusqu’en Australie devra payer 300 euros la nuit dans un hôtel de luxe en front
de mer. Le montant de 300 euros représente une petite part de leurs dépenses pour leurs
vacances. Lorsque le couple va à Dreamworld (un parc d’attractions), il paie sans hésita-
tion l’entrée au tarif plein. Le droit d’entrée ne représente qu’une petite part du prix de
leurs vacances.
Toutefois, la famille locale de quatre personnes recherchant un divertissement pour le
week-end trouvera ce prix élevé. Dans ce cas, les frais d’entrée représentent une grande
partie de leurs dépenses de divertissement pour le mois. Pour attirer le client local,
Dreamworld offre des « pass » annuels pour seulement le double du prix d’une entrée.
L’entreprise sait que si elle augmentait ses prix de 20 %, elle perdrait plus de clients locaux
que de voyageurs internationaux. Ainsi il est important pour Dreamworld de connaître
son mix de clients. Si 75 % des clients de Dreamworld sont des résidents locaux, l’en-
treprise doit être prudente quant à une augmentation de prix. Il est fréquent que les
attractions touristiques offrent des tarifs spéciaux pour les résidents locaux.
Les hôtels haut de gamme peuvent utiliser l’effet de bénéfice final pour convaincre les
clients potentiels de verser un montant supplémentaire pour les chambres d’hôtel. Une
entreprise qui tient une réunion de vente de deux jours peut dépenser 750 euros en billets
d’avion, payer 500 euros de salaire par jour et dépenser 100 euros par participant pour
les frais d’orateur. Un commercial d’hôtel peut alors convaincre le meeting planner en
soulignant que les frais d’hôtel constituent une petite partie des coûts totaux.
Pour tirer pleinement parti de l’effet de bénéfice final, on doit se rappeler que de
nombreux achats ont des coûts non monétaires. Par exemple, une mère qui organise le
mariage de sa fille veut que tout soit parfait et éviter des situations embarrassantes. Un
degré élevé de participation émotionnelle rend souvent l’acheteur moins sensible au prix.
• L’effet de dépense totale
L’effet de dépense totale est utile pour la vente de produits dont les prix sont plus bas
ou qui offrent des économies de coûts pour les utilisateurs à grands volumes. L’effet du
montant total des dépenses est prépondérant lors de la prise de décision d’achat pour des
voyageurs à qui on fournit un prix déterminé par voyage. De nombreux camionneurs
reçoivent un montant prédéterminé d’espèces, par exemple 500 euros pour un voyage.
Les dépenses au-delà ne sont pas remboursées. Tous les hôtels ne désirent pas cibler les
chauffeurs routiers, mais ceux qui le font sont conscients du montant de dépenses limité
de leurs clients. Ils savent qu’un grand parking pour camions, une chambre propre avec
deux lits et un prix raisonnable vont attirer des clients.
Les hôtels qui s’adressent aux voyageurs de haut de gamme sont fréquemment équipés
d’un lit king-size dans une chambre, car peu de gens bénéficiant d’un compte illimité ou
d’un haut niveau de dépenses souhaitent partager leur chambre. C’est tout le contraire
pour les chauffeurs routiers qui ont des budgets de dépenses fixes pour les déplacements.
Une somme de 40 euros partagée en deux étend un budget fixe.
• L’effet qualité/prix
Les consommateurs ont tendance à assimiler le prix à la qualité, en particulier lorsqu’ils
n’ont aucune expérience préalable avec le produit. Par exemple, une chambre dans un
grand hôtel à un prix réduit pourrait laisser croire que l’hôtel ne sera pas en mesure de
satisfaire vos besoins. Un prix élevé peut également apporter un certain prestige à une
offre, car il limite la disponibilité. Les restaurants où le montant moyen pour le dîner
est de plus de 100 euros par personne perdraient beaucoup de leur clientèle actuelle s’ils
baissaient leurs prix. Dans les cas où le prix est perçu comme se rapportant à la qualité
ou lorsqu’il crée du prestige, une association positive entre le prix et la demande peut
exister pour certains segments du marché. Par exemple, le Gosforth Park Hotel, un hôtel
de luxe à Newcastle, en Angleterre, a révélé que son taux d’occupation a progressé avec
l’augmentation de ses tarifs9.
Les prix et les offres des concurrents
Les prix des concurrents et leurs réactions possibles aux changements de tarification
d’une entreprise sont d’autres facteurs externes influant sur les décisions en la matière.
Une fois qu’une entreprise connaît les offres et les prix de ses concurrents, elle peut
utiliser cette information comme point de départ pour décider de sa propre tarification.
Par exemple, si un client perçoit que l’hôtel Hilton de Roissy-Charles de Gaulle est iden-
tique à l’hôtel Hyatt, l’hôtel Hilton devra rapprocher ses prix de ceux de l’hôtel Hyatt
ou perdre ce client. Cela s’appelle un ensemble concurrentiel. En outre, l’hôtel Hilton
devrait exiger moins que des hôtels plus luxueux et davantage que ceux d’un standing
moindre. Sheraton utilise les prix pour positionner son offre par rapport aux autres dans
ces ensembles.
Pendant les périodes de faible demande, très peu de concurrents échappent à l’effet de
la faiblesse du marché. Ceux qui ont une base de clients solides et fidèles sont mieux
adaptés pour « surmonter » un tel marché. Dans de nombreux cas, les concurrents sont
enclins à répondre en baissant les prix plutôt que de chercher d’autres stratégies. Dans
ces conditions, « une compression des prix » peut se produire.
La compression des prix intervient lorsque la différence entre les tarifs de chambre pour
des hôtels 3, 4 et 5 étoiles n’est pas significative. Tel est le cas lorsque les hôtels à prix élevés
abaissent leurs tarifs pour maintenir leur taux d’occupation et devenir des concurrents
directs d’hôtels moins bien classés. Cela crée des problèmes de marge pour les hôtels du
secteur économique qui peuvent avoir moins de capacité pour baisser leurs prix.
Les autres facteurs externes
Au moment de la fixation des prix, l’entreprise doit aussi considérer d’autres facteurs
dans l’environnement externe. Des facteurs économiques tels que l’inflation, un boom
ou une récession et le niveau des taux d’intérêt influent sur les décisions en matière de
tarification. Par exemple, lorsque le prix de l’essence augmente, le budget supplémentaire
consacré à l’achat de carburant réduit le budget discrétionnaire de nombreuses familles
et l’argent qu’elles ont à dépenser dans les restaurants. De nombreux restaurants ont dû
réduire leurs prix pour maintenir le nombre de clients. La plupart ne peuvent pas offrir
le même produit à un prix inférieur et survivre. Les restaurants proposent alors au menu
de nouveaux plats à moindre coût et pouvant être vendus à un prix inférieur.
9. M. Greene, Marketing Hotels and Restaurants into the 90’s, op. cit., p. 47.
2. Les méthodes de fixation du prix

Le prix que l’entreprise facture se situe entre un prix trop faible pour dégager un bénéfice
et celui trop élevé pour obtenir une demande suffisante. Les coûts des produits fixent
un prix plancher. Les perceptions de la valeur du produit par le consommateur fixent un
plafond. L’entreprise doit examiner les prix des concurrents et d’autres facteurs internes
et externes afin de trouver le meilleur tarif entre ces deux extrêmes.
Les entreprises fixent les prix en adoptant une approche générale qui inclut un ou
plusieurs de ces ensembles de facteurs. Nous examinons les approches suivantes : l’ap-
proche fondée sur les coûts (le prix de revient majoré, l’analyse du seuil de rentabilité et
le prix fondé sur les bénéfices cibles), l’approche par la valeur (le prix fondé sur la valeur
perçue) et l’approche fondée sur la concurrence (les tarifs actuels).
2.1. La méthode par les coûts

Le coût de revient majoré et la méthode des coefficients
La méthode de tarification la plus simple est la méthode du coût de revient majoré, ajou-
tant un coefficient standard au coût du produit. Les managers F&B font souvent appel à
cette méthode pour décider du prix du vin. Par exemple, une bouteille qui coûte 14 euros
peut être vendue 42 euros, soit trois fois le coût.
Le coût comme pourcentage du prix de vente est une autre technique couramment
utilisée dans l’industrie de la restauration. Certains gérants visent un certain coût pour
la nourriture, puis fixent le prix de leurs plats en conséquence. Par exemple, un manager
qui souhaite un prix de revient des aliments de 40 % fixe le prix des plats à 2,5 fois leur
coût. Le coefficient multiplicateur est déterminé en divisant par 100 le pourcentage de
coût souhaité pour les aliments. Un manager qui vise un coût de nourriture égal à 30 %
du prix doit multiplier le coût par 3,33. Les managers utilisant ce type de tarification
doivent savoir qu’un restaurant ne garantit pas 100 % d’efficacité. Pour compenser la
détérioration des produits et les erreurs, les managers doivent habituellement fixer leur
prix 3 ou 4 % en deçà du coût alimentaire souhaité. Ainsi un manager qui veut un coût
alimentaire de 40 % aura besoin de fixer le prix du menu entre 36 et 37 %. Le montant
de l’ajustement varie en fonction du volume et de l’efficacité de l’opération. Pour les
opérations de fort volume et pour les menus limités, ce coefficient est plus faible. Pour
les managers qui utilisent cette technique, il est conseillé de recourir au coût de revient,
au coût de la main-d’œuvre et de la nourriture, lorsqu’ils déterminent les prix du menu.
Celui-ci est souvent le résultat d’un compromis entre les coûts du travail et des aliments.
Ainsi le coût de revient reflète mieux le coût de production d’un plat. Par exemple, si
un restaurant fait ses propres desserts, le coût des ingrédients est habituellement moins
cher que s’il achète un produit semblable provenant d’une boulangerie. Toutefois, il n’y a
pas de coûts de main-d’œuvre pour la préparation du produit acheté. Il est préférable de
s’intéresser à la fois aux coûts de main-d’œuvre et des aliments pour déterminer les prix.
Est-il logique d’utiliser des coefficients pour fixer les prix ? Dans l’ensemble, non. Toute
méthode de tarification qui ne tient pas compte de la demande actuelle et de la concur-
rence n’est pas susceptible d’entraîner le meilleur prix.
Certains éléments à coûts élevés, comme les steaks, peuvent avoir un coefficient inférieur
alors que les desserts ou les apéritifs maison ont un coefficient plus élevé. La plupart des
managers qui utilisent le coût comme un pourcentage du prix de vente utilisent cette
technique pour développer un prix cible. Ils ajustent les prix individuels des éléments du
menu en s'appyant sur des critères que le marché pourra supporter, le prix psychologique
et d’autres techniques de tarification abordées dans ce chapitre.
Le vin était généralement vendu dans les restaurants à environ trois fois le coût. Une
tendance croissante est de réduire la majoration lorsque les prix augmentent. Par
exemple, pour un coefficient de 3, les prix de vente de bouteilles de vin qui coûteraient 6,
25 et 50 euros seraient respectivement de 18, 75 et 150 euros. Une approche plus ration-
nelle consiste à vendre les bouteilles les moins chères avec un coefficient de 3 ou 4, et de
réduire progressivement le coefficient multiplicateur à 1,5 fois le coût pour les bouteilles
les plus onéreuses. En utilisant ce modèle, les prix des bouteilles de notre exemple
seraient de 22, 55 et 85 euros. L’augmentation de la marge sur les vins de prix inférieur
et la réduction des prix pour les vins qui coûtent plus cher permettent d’augmenter le
profit par bouteille. Ce type de tarification attire également les clients qui apprécient les
vins plus fins et qui ont aussi tendance à apprécier la cuisine fine, ce qui augmente le
montant moyen dépensé10.
Le coefficient multiplicateur reste populaire pour de nombreuses raisons. Tout d’abord,
les vendeurs sont plus certains des coûts que de la demande. Lier le prix à un coût
simplifie la fixation du prix, les managers n’ont pas à l’ajuster en fonction des modifi-
cations de la demande. Deuxièmement, comme de nombreuses opérations de F&B ont
tendance à utiliser cette méthode, les prix sont similaires et la concurrence sur les prix
est réduite au minimum.
La tarification de profit cible

Une autre approche de tarification orientée coût est le prix en fonction du seuil de renta-
bilité, où l’entreprise essaie de déterminer le prix auquel elle atteindra son point mort.
Certaines entreprises utilisent une variation de prix appelée tarification de profit cible,
qui vise un certain ROI.
La tarification de profit cible utilise le concept d’un graphique de point mort (voir
figure 12.5). Par exemple, un restaurant peut vouloir faire un bénéfice de 200 000 euros.
Son graphique de point mort montre le coût total et le total des recettes des ventes à
différents niveaux. Supposons que les coûts fixes soient de 300 000 euros et que les
coûts variables soient de 10 euros par repas. Les coûts variables sont ajoutés aux coûts
fixes pour trouver les coûts totaux qui augmentent avec le volume. Le total des recettes
commence à zéro et augmente avec chaque unité vendue. La pente du revenu total reflète
le prix. Si le restaurant vend 50 000 repas à un prix de 20 euros, par exemple, les recettes
de l’entreprise sont de 1 million d’euros.
10. J. Chung, “Cracking the Code of Restaurant Wine Pricing”, Wall Street Journal, 15 août 2008, www.wsj.com/
articles/SB121875695594642607.
Figure 12.5 – Graphique de point mort permettant de déterminer le prix cible
1 600
1 400 Total des recettes = 300 000 €

Coût variable = 10 € par repas
1 200 Coût total Prix de vente = 20 € par repas
1 000
Euros (en milliers)
cible
800 (200 000)
600
400
200
0 10 20 30 40 50
Ventes en milliers d’unités (repas)
Au prix de 20 euros, l’entreprise doit vendre au moins 30 000 unités pour atteindre son
point mort. C’est à ce niveau de vente que les revenus totaux égaleront les coûts totaux de
600 000 euros. Si l’entreprise souhaite atteindre un bénéfice cible de 200 000 euros, elle
doit vendre au moins 50 000 repas ou 137 repas par jour. Ce niveau de ventes fournira
1 million d’euros de recettes et couvrira les coûts de 800 000 euros, plus 200 000 euros de
bénéfices cibles. En revanche, si l’entreprise fait payer un prix plus élevé, disons 25 euros
par repas, elle devra vendre seulement 33 334 repas, ou 92 par jour, pour atteindre son
objectif de profit. Plus le prix est élevé, plus le point mort de l’entreprise est bas. Le prix
de vente moins le coût variable représente le profit brut ou la contribution que la vente
apporte pour contrebalancer les coûts fixes. Voici la formule du point mort :
Point mort = Coûts fixes ÷ Contribution (Prix de vente – Coût variable)
Dans l’exemple précédent :
Point mort = 300 000 euros ÷ 10 euros (20 euros Prix de vente – 10 euros Coût
variable) = 30 000 repas
Les hôtels utilisent ce concept de marge sur coûts variables pour définir les tarifs lorsque
la demande diminue. Ils fixent des prix bas en pensant qu’ils couvriront au moins leurs
coûts variables. Cela peut être efficace si une demande supplémentaire est créée. Cepen-
dant, certains hôtels essayent de prendre des affaires pendant les bonnes périodes en
abaissant leurs tarifs. La figure 12.6 est une feuille de calcul qui montre l’augmentation
des taux d’occupation nécessaire pour compenser une réduction de tarif. Elle illustre la
difficulté de récupérer toute réduction importante de prix dans un marché inélastique.
Pour un taux d’occupation de 70 %, un hôtel qui abaisse son tarif de 75 à 60 euros (20 %)
devra atteindre un taux d’occupation de 95,5 % pour compenser la baisse de prix11.
Figure 12.6 – Prix de la forte réduction des tarifs
Prix de la forte réduction des tarifs
Réduction du tarif actuel

5% 10 % 15 % 20 % 25 %
Occupation Occupation nécessaire pour compenser la réduction
actuelle
76 % 81,4 % 87,7 % 95,0 % 103,6 % 114,0 %
74 79,3 85,4 92,5 100,9 111,0
72 77,1 83,1 90,0 98,2 108,0
70 75,0 80,8 87,5 95,5 105,0
68 72,9 78,5 85,0 92,7 102,0
66 70,7 76,2 82,5 90,0 99,0
64 68,6 73,8 80,0 87,3 96,0
62 66,4 71,5 77,5 84,5 93,0
60 64,3 69,2 75v0 81,8 90,0
58 62,1 66,9 72,5 79,1 87,0
56 60,0 64,6 70,0 76,4 84,0
54 57,9 62,3 67,5 73,6 81,0
52 55,7 60,0 65,0 70,9 78,0
50 53,6 57,7 62,5 68,2 75,0
(Basé sur le coût de fonctionnement des chambres occupées, égal à 25 % du tarif actuel.)
Source : à partir de The Horwath Accountant, vol . 47, n° 7, p . 8 .
Tout dépend de la relation entre le prix et la demande. Par exemple, supposons qu’une
entreprise calcule que, compte tenu de ses coûts fixes et variables, elle doit facturer un
prix de 30 euros pour le produit afin d’atteindre son profit cible. Dans ce cas, l’entreprise
doit réduire ses coûts pour abaisser le point mort afin de pouvoir facturer le prix infé-
rieur qu’attendent les consommateurs.
2.2. Le prix fondé sur la valeur

Un nombre croissant d’entreprises fixent leurs prix sur la valeur perçue des produits.
Le prix fondé sur la valeur utilise les perceptions des acheteurs, et non pas le coût du
vendeur, comme clé pour la tarification. Fixer ses prix à partir de la valeur signifie que
le vendeur ne peut concevoir un produit et un programme marketing puis fixer le prix.
Le prix est considéré avec d’autres variables du marketing mix avant que le programme
marketing soit défini. L’entreprise utilise les variables du marketing mix non reliées au
11. The Horwath Accountant, vol. 47, n° 7, 1967, p. 8.

prix pour construire la valeur perçue dans l’esprit des acheteurs, en fixant le prix pour
correspondre à cette valeur.
Examinons les prix que différents restaurants facturent pour les mêmes plats. Un
consommateur qui veut une tasse de café et une part de tarte aux pommes peut payer
5 euros dans un restaurant familial, 6 euros dans le café d’un hôtel, 10 euros pour le
room-service d’un hôtel et 15 euros dans un restaurant de luxe. Chaque restaurant à
succès peut augmenter ses prix en raison de la valeur ajoutée qu’il apporte.
Toute entreprise qui utilise la tarification par la valeur perçue doit connaître la valeur
dans l’esprit des acheteurs pour les différentes offres concurrentes. Parfois, les chercheurs
demandent aux consommateurs combien ils paieraient pour chaque bénéfice ajouté à
l’offre. Cela nécessite l’utilisation d’une technique appelée « analyse des compromis ».
On demande aux acheteurs combien ils paieraient pour une chambre d’hôtel avec et sans
certaines commodités. Cette information donne une idée des fonctionnalités qui ajoutent
plus de valeur que le coût. Si le vendeur fixe un prix plus élevé que la valeur perçue par
les acheteurs, ses ventes en souffriront. De nombreuses entreprises surfacturent leurs
produits, ce qui aboutit à de faibles ventes. D’autres entreprises sous-facturent. Les
produits sous-facturés se vendent très bien, mais ils produisent moins de revenus que si
la société avait fixé ses prix au niveau de la valeur perçue.
Jack Welch, ancien PDG de General Electric, a déclaré : « La meilleure façon de conserver
vos clients consiste à constamment trouver comment leur donner plus pour moins12. »
De plus en plus de marketeurs ont adopté des stratégies de tarification de valeur. Ils
s’efforcent seulement d’offrir la bonne combinaison de qualité et de service à un prix
équitable. Cela peut entraîner un remaniement des marques existantes pour fournir plus
de qualité ou pour offrir le même niveau de qualité à un prix inférieur. Par exemple,
Holiday Inn a été développé pour les clients qui désiraient un hôtel sans restaurant.
L’hôtel est en mesure d’offrir des chambres à un prix inférieur en créant de la valeur
pour ce marché.
Comprendre la valeur qu’un segment accorde à un produit peut aider les marketeurs à
allouer leurs ressources parmi les différents segments. Le prix d’une chambre d’hôtel
peut varier selon le type de client. L’hôtel peut avoir un tarif pour les clients d’affaires, un
tarif de groupe pour dix personnes ou plus, et un tarif congrès pour les associations qui
veulent organiser de grandes réunions dans l’hôtel. Si un hôtel a l’objectif de maintenir
son taux d’occupation à 60 % à un tarif moyen de 180 euros, il doit définir son mix de
clients et le tarif moyen par segment. Par exemple, il pourrait développer le mix suivant
pour atteindre un tarif de 180 euros :
Pourcentage d’affaires Tarif moyen (en euros)
Entreprise 30 200
Groupe 40 180
Association 30 160
12. P. Kotler et G. Armstrong, Principles of Marketing, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2001, p. 387.
Pour atteindre son tarif cible, l’hôtel devrait vendre au-dessus du tarif moyen durant les
périodes de pointe afin de compenser les prix réduits en dehors de ces périodes. Il est
important de développer des tarifs cibles et de les conserver pour réaliser ces objectifs.
La réussite d’un mix de prix dépend de l’étude minutieuse du comportement des prin-
cipaux segments de clients. Pour la plupart des entreprises de l’accueil, cela commence
par une séparation des clients en segments d’agrément et d’affaires. La sous-segmenta-
tion de chaque catégorie peut fournir plus de renseignements sur ces grandes catégories
de clients. Sans aucun doute, la plus importante des caractéristiques distinctives de ces
deux principaux segments est leur degré relatif de l’élasticité des prix. En général, les
voyageurs d’affaires présentent un comportement d’inélasticité-prix, à l’inverse des
voyageurs d’agrément.
2.3. L’approche par la concurrence

Une stratégie de fixation des prix en fonction des tarifs en vigueur consiste à établir des
prix fixés en grande partie sur ceux des concurrents, avec moins d’attention accordée
aux coûts ou à la demande. Certaines entreprises peuvent facturer un peu plus ou un peu
moins, mais elles maintiennent la différence constante. Par exemple, une chaîne d’hôtels
économiques peut exiger 10 euros de plus qu’un hôtel F1 dans les marchés où ils sont
en concurrence. Cette forme de tarification est assez populaire. Lorsque l’élasticité est
difficile à mesurer, les entreprises estiment que le prix du marché représente la sagesse
collective de l’industrie et produira un rendement raisonnable. Elles estiment également
que le maintien du prix courant permettra d’éviter des guerres de prix préjudiciables.
3. Les stratégies de tarification

3.1. Les nouveaux produits
Les stratégies de fixation des prix changent généralement au fur et à mesure qu’un
produit évolue à travers son cycle de vie. La phase d’introduction est particulièrement
difficile. Il existe plusieurs options pour la tarification des nouveaux produits : le prix de
prestige, l’écrémage du prix de marché et le prix de pénétration du marché.
Le prix de prestige
Les hôtels ou restaurants cherchant à se positionner comme luxueux et élégants entrent
sur le marché avec un prix élevé. Les discothèques peuvent facturer des droits d’entrée
pour attirer un certain type de clientèle et créer une image d’exclusivité. Dans chacun
de ces cas, l’abaissement du prix repositionnerait l’entreprise, ce qui résulte en une inca-
pacité d’attirer le marché cible.
Le prix d’écrémage du marché

L’écrémage des prix est l’établissement d’un prix élevé lorsque le marché est insensible
au prix. Par exemple, le propriétaire du seul hôtel d’une petite ville, durant la saison de
chasse, peut fixer des prix élevés s’il y a plus de demande que de chambres. L’écrémage
des prix peut être une politique efficace à court terme. Toutefois, l’un des dangers est que
les concurrents remarqueront que les consommateurs sont prêts à payer des prix élevés
et entreront sur le marché, créant plus d’offre et éventuellement en réduisant les prix.
L’industrie de l’accueil est particulièrement touchée par ce phénomène, car l’entrée des
concurrents sur le marché est relativement facile.
Le prix de pénétration du marché

Plutôt que de fixer un prix initial élevé pour écrémer des segments de marché petits mais
rentables, d’autres entreprises définissent un faible prix initial pour pénétrer le marché
rapidement et en profondeur, attirant un grand nombre d’acheteurs et gagnant une part
de marché importante. Plusieurs conditions permettent de définir un faible prix : le
marché doit être hautement sensible aux prix, de sorte que le bas prix produise plus de
croissance du marché ; l’augmentation des ventes doit permettre de réaliser des écono-
mies de coût et les prix bas doivent aider à éloigner la concurrence.
3.2. Les produits existants

Les stratégies qui viennent d’être décrites peuvent également être utiles avec les produits
existants. Les stratégies suivantes sont celles plus spécifiquement employées avec ceux-ci.
Les offres de prix de produits groupés

Les vendeurs qui utilisent une tarification par lots combinent plusieurs de leurs produits
et proposent l’offre groupée à un prix réduit. Par exemple, les hôtels vendent des forfaits
week-end à un prix spécial, comprenant la chambre, les repas et les divertissements, ou
proposent des tarifs commerciaux incluant le petit-déjeuner et un journal. Le groupe-
ment de produits peut favoriser la vente de produits que les consommateurs pourraient
ne pas acheter autrement, mais la combinaison de prix doit être suffisamment faible pour
les convaincre d’acheter l’offre groupée. L’ajout de nouveaux éléments dans le service de
base doit contenir davantage de valeur pour le client qu’il n’en coûte pour les fournir.
La stratégie de prix de produits groupés a été grandement développée par les compagnies
de croisières, les grossistes en voyages et les casinos. Les croisiéristes offrent normalement
des forfaits vol-croisière ou vol-véhicule-croisière dans lesquels les services d’une entre-
prise de location de véhicules, de la compagnie aérienne, de la compagnie de croisière et
de l’hôtel sont combinés, à un prix bien inférieur au coût d’achat de chacun séparément.
Internet a augmenté l’utilisation du groupement de produits, permettant aux entre-
prises de vendre des produits associés sur leurs sites, comme les compagnies aériennes
proposant des chambres d’hôtel, des voitures de location et des forfaits vacances. Les
intermédiaires (Orbitz.com et Expedia.com), les tour-opérateurs (Carlsontravel.com),
les destinations (Lasvegas.com), les moteurs de recherche consacrés aux voyages (Kayak.
com), les consortiums d’agences de voyages (Vacances.com) et les systèmes de distribu-
tion globale (Amadeus et Sabre) vendent tous des forfaits. Avec Internet comme système
de distribution, les lots de produits devraient continuer à devenir de plus en plus popu-
laires13.
Le prix groupé a deux avantages majeurs pour les organisations de l’accueil et du
tourisme. Tout d’abord, les clients ont à l’esprit des prix maximums ou des prix de
13. W.J. Carroll, R.J. Kwortnik et N.L. Rose, “Cornell Hospitality Report: Travel Packaging: An Internet Frontier”,
The Center for Hospitality Research, vol. 7, n° 17, 2007, p. 7.
réservation différents pour chaque produit. Ainsi, en groupant les produits, on peut
transférer l’excédent du prix de réservation d’un élément à un autre élément du forfait.
Un deuxième avantage du prix de regroupement est que le prix du produit de base peut
être masqué, pour éviter les guerres de prix ou la perception d’avoir un produit de faible
qualité.
Les stratégies d’ajustement des prix

Généralement, les entreprises ajustent leurs prix de base pour tenir compte de la diversité
de clients et des changements de situations. Nous examinons les stratégies d’ajustement
suivantes : les remises et la fixation de prix discriminatoires.
Les remises sur volume

La plupart des hôtels offrent des tarifs spéciaux pour attirer les clients susceptibles de
réserver une grande quantité de chambres, soit pour une période particulière, soit tout au
long de l’année. En général, les hôtels offrent des prix spéciaux ou fournissent gratuitement
des biens pour l’association et les personnes en charge d’organiser un événement pour une
entreprise. À titre d’exemple, supposons que les participants à un congrès tenu par une
fédération de l’industrie paient leurs propres frais pour les chambres. La fédération peut
préférer recevoir une nuit gratuite pour toutes les vingt chambres réservées plutôt qu’un
tarif de chambre inférieur. Elle peut utiliser les nuits gratuites pour son personnel et les
conférenciers invités, réduisant ses coûts totaux. Les hôtels offrent des tarifs d’entreprise
aux organisations qui garantissent un nombre convenu de nuitées par an.
Les remises saisonnières et les préinscriptions

Les remises saisonnières permettent à l’hôtel de maintenir la demande stable au cours
de l’année. Les hôtels et les compagnies aériennes proposent de telles remises pendant
les périodes de vente qui sont traditionnellement plus faibles. Les compagnies aériennes
offrent souvent des prix hors période haute, fondés sur le moment de la journée ou le
jour de la semaine où le passager prend l’avion. Le prix des vols internationaux est ajusté
en fonction de la demande saisonnière. Les restaurants offrent des tarifs promotionnels
de préinscription (« early-bird ») pour attirer les clients en dehors de la période normale.
Malheureusement, les diverses réductions de tarifs offertes par une entreprise empêchent
parfois de négocier les effets positifs attendus. Par exemple, les restaurants qui offrent
10 % de remise aux seniors ont des difficultés à valoriser les promotions de préinscrip-
tions auprès de cette cible. En effet, les seniors n’ont souvent aucune raison d’accepter
les tarifs de préinscription parce qu’ils bénéficieront tout de même d’une remise de 10 %
aux heures de pointe.
La discrimination par les prix

Le terme de « tarification discriminatoire » évoque souvent des représentations fondées
sur la religion, le sexe ou l’âge. La discrimination des prix fondée sur le sexe a historique-
ment servi de tactique promotionnelle dans les boîtes de nuit et les bars qui proposent
une Ladies Night ou des réductions de prix pour les femmes, diminuant fortement les
prix d’entrée ou de boissons. La fixation de prix discriminatoires se réfère à la segmenta-
tion du marché et aux différences de prix fondées sur l’élasticité des prix caractéristiques
de ces segments. La discrimination de prix telle qu’utilisée dans ce chapitre est légale et
considérée par beaucoup comme très bénéfique pour le consommateur.
Les entreprises ont souvent fixé les prix de base pour permettre des différences entre
les clients, les produits et les emplacements. Dans la fixation de prix discriminatoires,
l’entreprise vend un produit ou un service à deux prix ou plus, bien que la différence de
prix ne s’appuie pas sur les différences de coût.
Les tarifs de super-remises des compagnies aériennes exigent habituellement un achat
anticipé et un séjour le samedi soir. Le week-end élimine la plupart des voyageurs d’af-
faires tandis que l’achat à l’avance élimine les voyages d’agrément effectués au dernier
moment. Les compagnies aériennes savent que les voyageurs d’affaires sont moins
sensibles aux prix : ils présentent un comportement de prix inélastique. Les compagnies
aériennes offrent donc de faibles tarifs en ayant à l’esprit les voyageurs d’agrément. Les
touristes utilisent le revenu discrétionnaire pour le paiement des frais de voyage et par
conséquent sont plus sensibles aux prix que les voyageurs d’affaires. Une réduction de
prix se traduit souvent par une demande supplémentaire pour le segment des voyages
d’agrément.
Comme les compagnies aériennes, de nombreux hôtels discriminent entre les segments
d’agrément et d’affaires. Les hôtels d’affaires dans des quartiers d’affaires centraux
souffrent souvent d’un faible taux d’occupation pendant les week-ends. Bon nombre ont
développé des forfaits à prix réduit pour attirer les voyageurs d’agrément.
La faible variabilité des coûts, combinée à des fluctuations de la demande, fait de la
discrimination des prix un outil utile pour lisser la demande et apporter davantage de
recettes et de bénéfices pour la plupart des entreprises. Cette forme de facturation utilise
des prix plus bas pour attirer des clients supplémentaires, sans abaisser le prix pour tout
le monde.
Les principaux secteurs de l’industrie de l’accueil, tels que les compagnies aériennes, les
hôtels, les croisiéristes et les entreprises ferroviaires, sont confrontés à d’énormes coûts
fixes. Ces entreprises sont contraintes de pourvoir des sièges ou des lits. Richard Hanks,
vice-président du revenue management pour l’entreprise Marriott, estime que son « plus
grand coût d’opportunité est une chambre vide ». Marriott et d’autres chaînes d’hôtels
emploient un système de tarification fondé sur des prix discriminatoires pour remplir
les chambres et maximiser les opportunités de revenus, à l’aide de barrières pour tenir
les clients inélastiques au prix éloignés de tarifs conçus pour les segments de prix élas-
tiques14.
Marriott a construit ses barrières en établissant des restrictions qui permettent aux clients
de sélectionner eux-mêmes le meilleur prix pour leur séjour. Ces barrières comprennent
les réservations faites à l’avance et les achats anticipés non remboursables. Ces politiques
permettent aux clients sensibles au prix de profiter de tarifs plus bas et aux segments
inélastiques de payer plein tarif sans restriction.
14. R.O. Hanks, R.G. Cross et P.R. Noland, “Discounting in the Hotel Industry: A New Approach”, Cornell Hotel
and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, n° 1, 1992, p. 23.
Pour appliquer une discrimination par les prix avec succès, les critères suivants doivent
être réunis15 :
1. Différents groupes de consommateurs doivent avoir différentes réponses aux prix, c’est-
à-dire qu’ils doivent accorder une valeur différente au service.
2. Les différents segments doivent être identifiables et il doit exister un mécanisme pour
fixer différents prix.
3. Il ne devrait pas être possible pour les personnes d’un segment, qui ont payé un prix
inférieur, de vendre leurs achats à d’autres segments.
4. Le segment doit être suffisamment large pour rendre l’exercice valable.
5. Le coût de fonctionnement de la stratégie de discrimination par les prix ne devrait
pas dépasser les recettes supplémentaires obtenues. C’est partiellement une fonction du
critère n° 4.
6. Les clients ne devraient pas être perturbés par l’utilisation de prix différents.
Le revenue management
Une application du prix discriminatoire est le revenue management. Celui-ci implique la
montée en gamme, la vente croisée et l’analyse des marges et des volumes de vente pour
chaque ligne de produit. Un système de revenue management est utilisé pour maximiser
le rendement d’une entreprise de l’accueil ou la marge sur coûts variables. Dans le cas des
hôtels, ce sera par les tarifs qu’un hôtel facturera et par le nombre de chambres dispo-
nibles pour chaque tarif fixé sur la projection des taux d’occupation pour une période
donnée. Ces systèmes aident les hôtels à atteindre la marge sur coûts variables maximale
fondée sur la demande pour leurs chambres.
La gestion des recettes

Le concept qui sous-tend le revenue management est la gestion des recettes et de l’inven-
taire de manière efficace, par des écarts de prix basés sur l’élasticité de la demande pour
certains segments de clientèle.
Les entreprises hôtelières accordent beaucoup d’attention à la gestion des recettes parce
que les recettes supplémentaires générées sont un pur profit qui impacte directement le
résultat financier. Toutefois, lors d’une enquête auprès de gestionnaires de recettes, la
moitié des répondants ont indiqué que leur senior management ne comprenait pas le
revenue management16.
Un système de revenue management efficace établit des barrières pour interdire aux
clients d’un segment de bénéficier des prix destinés à ceux d’un autre segment. Par
exemple, les voyageurs d’affaires sur un compte de dépense font preuve d’un comporte-
ment quelque peu inélastique au prix. Les vacanciers y sont généralement plus sensibles
(prix-élastiques). Une stratégie de barrière classique pour les vacanciers consisterait à
exiger un séjour pour les nuits du vendredi et du samedi avec une réservation 30 jours à
l’avance. Cela constitue une barrière pour les voyageurs d’affaires, qui paieront ensuite
15. J.E.G. Bateson, Managing Services Marketing, Fort Worth, Dryden Press, 1992, p. 339.
16. “Survey Findings on Hotel Revenue Management”, Hotelmarketing.com, 16 septembre 2008.
des tarifs plus élevés pour rester pendant une semaine ouvrable, avec peu ou pas de
réservations à l’avance.
La maximisation du rendement
La gestion des recettes implique le développement et l’utilisation de différentes classes
de tarif fondées sur les projections de la demande pour le service. Ces tarifs sont utilisés
pour maximiser le rendement.
Voici la formule du rendement :
(Chambres-Nuitées vendues) / (Chambres-Nuitées disponibles)
× (Tarif moyen réel pour une chambre) / (Tarif potentiel par chambre) = Rendement
Un hôtel avec un historique suffisant peut projeter un taux d’occupation basé sur ses habi-
tudes de réservations actuelles. Si un faible taux d’occupation est projeté, l’hôtel conserve
ouvertes les classes à tarif inférieur pour augmenter le taux d’occupation. Les tarifs infé-
rieurs utilisent généralement des techniques de prix discriminatoires qui favorisent les
voyageurs d’agrément. Le Sheraton, par exemple, dispose de 21 jours de tarifs dégriffés
à l’avance. L’idée est de créer une demande supplémentaire à faible tarif pour attirer les
clients que l’hôtel n’aurait pas autrement. Si le taux d’occupation est élevé, le tarif inférieur
sera fermé et seules les classes de tarif supérieur seront acceptées. Aujourd’hui sont dispo-
nibles divers systèmes informatisés qui projettent automatiquement le niveau d’occupation
à une date donnée et suggèrent les niveaux de prix pour chaque jour.
Il est commun pour un système de gestion du rendement d’accroître les revenus d’au
moins 5 %. Les réservations de l’étage des concierges à l’Hyatt Regency Club ont
augmenté de 20 % après que Hyatt eut mis en œuvre une gestion du rendement. Un
hôtel Hilton a augmenté son tarif de transit moyen de 7,50 dollars, sans aucune réduction
du taux d’occupation, le premier mois suivant l’installation d’un système de gestion du
rendement17.
Le revenu par chambre/siège disponible

Deux concepts importants dans la gestion des recettes sont le RevPAR et le RevPASH.
Le RevPAR est le revenu par chambre disponible. Il tient compte à la fois du taux d’occu-
pation et du tarif moyen, en déterminant le prix moyen par chambre disponible. Un hôtel
de 100 chambres qui en a vendu 60 à un prix moyen de 200 euros aura un RevPAR de
120 euros (60/100 × 200 euros).
Le RevPASH est le revenu par siège disponible-heure. Il est suivi par heure parce que le
siège n’est pas vendu pour une journée, comme c’est le cas pour les chambres d’hôtel.
Par exemple, le RevPASH identifie les périodes de pointe et celles de moindre demande.
Il fournit des données pour suivre l’efficacité des publicités afin de combler les périodes
creuses. Pour de nombreux restaurants, augmenter le RevPASH peut être aussi simple
que d’obtenir les bonnes configurations de tables. Installer un couple à une table de
quatre aboutit à un revenu nul pour deux sièges. Ainsi avoir deux couples qui occupent
17. E.B. Orkin, “Boosting Your Bottom Line with Yield Management”, Cornell Hotel and Restaurant Administra-
tion Quarterly, vol. 28, n° 4, 1988, p. 52-56.
ensemble une table de quatre constitue une méthode en dehors du prix pour accroître
les recettes.
Le County Inn and Suites utilise les mesures de RevPAR pour comparer les hôtels
rénovés de la chaîne à ceux qu’elle considère comme pouvant servir d’étalons. Une
analyse des chambres rénovées a révélé un RevPAR favorable de 5,7 %, qui équivalait à
un montant de 140 000 dollars de revenus annuels supplémentaires pour un hôtel moyen
de 80 chambres18.
Cette chaîne utilise également un indice de RevPAR pour mesurer les hôtels non produc-
tifs. Les hôtels qu’elle a fermés avaient un score largement au-dessous des autres hôtels
de la chaîne.
Une autre utilisation par cette chaîne consiste à comparer sa progression de RevPAR
avec celle des hôtels concurrents. À titre d’exemple, si le RevPAR augmente de 10 % pour
cette chaîne mais de 13 % pour les concurrents, la conclusion est qu’elle ne fonctionne
pas aussi bien que la concurrence. Le RevPASH peut également fournir des données pour
faciliter la gestion des recettes19.
La projection des taux d’occupation
Les systèmes de revenue management doivent s’appuyer sur des études de marché. Ils
devraient être élaborés en gardant à l’esprit la valeur à long terme du client. Un des anciens
systèmes de yield management stoppait les réservations des agences de voyages lorsque
le taux d’occupation projeté pour une date donnée était élevé. Il s’agissait d’éliminer
les commissions des agences de voyages lorsque l’hôtel pouvait vendre les chambres.
Ce système a fait économiser de l’argent à court terme, mais, sur le long terme, l’hôtel
pouvait perdre une part importante des affaires envoyées par les agences de voyages.
Avec certains systèmes de gestion des revenus, les clients séjournant une longue période
peuvent payer plus cher que ceux séjournant quelques nuits. Normalement, on pourrait
s’attendre à une réduction pour les séjours plus longs. Parfois, le plus long séjour peut
amener le voyageur à rester durant une période de taux d’occupation élevé. Ces systèmes
de gestion de rendement font la moyenne du taux d’occupation pendant le séjour des
clients. Par exemple, si l’on tient compte des niveaux d’occupation du tableau ci-dessous,
un client qui s’enregistre le 8 mai et part le 10 mai paierait un tarif de 65 euros, qui est le
plus bas tarif disponible. Un client qui arrive le 8 mai et repart le 12 mai paierait 85 euros,
soit le tarif disponible le plus bas parce que l’hôtel peut vendre plus de chambres les 10
et 11 mai, à un tarif minimum de 105 euros la nuit. En vertu de ce système, le personnel
doit être bien formé pour expliquer les différences de prix au client.
Occupation projetée (%)

8 mai 60
9 mai 60
10 mai 85
11 mai 90
18. Hotline: The Magazine of Carlson Hotels, GBC, 2011, Vision in Action, p. 38 et 41.
19. G.M. Thompson et H. Sohn, “Cornell Hospitality Report: Accurately Estimating Time-Based Restaurant
Revenues Using Revenue per Available Seat-Hour”, The Center for Hospitality Research, vol. 8, n° 9, 2008.
La gestion de la demande transitoire

Les systèmes de gestion des recettes peuvent être utiles pour gérer le nombre de chambres
disponibles pour la demande de passage. La plupart des hôtels ont une base de demande
transitoire composée de différents clients qui paient un tarif élevé. Certains de ces
clients transitoires sont des voyageurs d’affaires qui peuvent séjourner dans le même
hôtel plusieurs fois au cours de l’année. Les groupes font leurs réservations bien avant les
transitoires. Lorsque le groupe d’affaires déplace les clients transitoires, le tarif moyen
diminue et certains clients transitoires déplacés ne reviendront jamais, ayant décidé de
séjourner dans un autre hôtel. Les systèmes de gestion des recettes aident à éliminer ce
problème des clients de passage déplacés par la projection du nombre de chambres tran-
sitoires occupées à une date donnée.
S’ils sont utilisés correctement, ces systèmes peuvent fournir un supplément de recettes.
Un bon système de gestion des revenus profite autant à l’entreprise qu’au client. Il ouvre
des chambres à faible tarif pour les vacanciers durant les périodes de faible affluence, et
met de côté des chambres durant les périodes de forte demande pour le voyageur d’af-
faires prêt à payer plein tarif. Les gains de l’entreprise en raison du revenue management
se concentrent sur l’optimisation du revenu et non sur la réduction des coûts.
Un système de gestion des revenus exige de disposer de bonnes données. Cela a forcé de
nombreuses entreprises de l’accueil à préparer de solides systèmes de repérage de l’infor-
mation issue de données internes, telles les habitudes de réservation, et à développer et
utiliser de meilleures méthodes de prévision. Le résultat final est que, sans même l’uti-
lisation de la gestion du rendement, l’entreprise est bien mieux armée pour prendre des
décisions de gestion intelligentes.
Les variables à intégrer

Un système de gestion efficace des recettes dépend de plusieurs variables20 : la possibilité
de segmenter les marchés, l’inventaire des périssables, la capacité à vendre un produit
à l’avance, la fluctuation de la demande, les faibles coûts marginaux de vente, les coûts
marginaux de production élevés (qui peuvent facilement ajouter une autre chambre),
les données d’habitudes de réservation, les informations sur le profil de la demande par
segment de marché, une politique de surbooking, des connaissances sur les effets de
variations de prix, un bon système d’information pour les données internes et externes,
et la capacité de définir clairement les segments de clientèle.
L’utilisation de la gestion des recettes au sein de l’industrie de l’accueil est en train de
s’étendre à de nouveaux secteurs. Le Dalmahoy Golf and Country Club Resort, près
d’Édimbourg, a mis en œuvre un programme de gestion de rendement pour son parcours
de golf. Il a lié les coûts d’adhésion annuelle au jour et à l’heure auxquels l’acheteur utilise
le golf21.
Les clients d’un hôtel peuvent s’apercevoir que des prix différents sont facturés pour des
chambres similaires à une même date. Une étude a montré que si les clients ont reçu des
informations sur le fonctionnement du système, le sentiment d’injustice diminue. Plus
20. Z. Schwartz et E. Cohen, “Hotel Revenue Management Forecasting: Evidence of Expert-Judgment Bias”,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 45, n° 1, 2004, p. 49.
21. W.H. Kaven et M. Allardyce, “Dalmahoy’s Strategy for Success”, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, vol. 35, n° 6, 1994, p. 87-88.
précisément, lorsque les clients ont été informés que les tarifs varient selon le jour de
la semaine, la durée du séjour et la date de réservation, les perceptions d’équité ont été
améliorées22.
Focus 12.1
Les logiciels de revenue management
Alors que la gestion des recettes est possible grâce à un système manuel, l’utilisation
de logiciels spécifiques offre des avantages substantiels. Selon Isabelle Keiflin, direc-
trice du revenue management pour le Langham Hospitality Group, il est essentiel
aujourd’hui de gérer rapidement et efficacement tous les circuits de distribution afin
d’augmenter progressivement le volume d’affaires. Les affaires en ligne et les médias
sociaux ont créé un besoin pour les hôteliers de mieux analyser les affaires dans le
détail. Pour elle, « la possibilité de générer des revenus incrémentaux se situe dans
le détail23 ».
Les circuits de distribution

Il existe une variété de circuits de distribution qui peuvent être utilisés pour créer la
demande. S’ils sont utilisés efficacement, ils peuvent entraîner une augmentation du
RevPAR 24. Les circuits de distribution seront abordés en détail dans le chapitre 13.
Focus 12.2
Le retrait de la franchise
L’exemple d’une décision stratégique qui influe directement sur la tarification et
le contrôle des coûts est l’abandon de la franchise. Les groupes d’hôtels privés à
travers le monde ont généralement une variété de propriétés sous contrat de fran-
chise dans leurs portefeuilles. Plusieurs de ces groupes reconsidèrent cette stratégie
et construisent leur propre franchise avec les propriétés qu’ils possèdent. Les raisons
qui expliquent ce phénomène sont les suivantes :
• L’élimination des coûts de licence. Typiquement, les franchiseurs facturent de 8
à 10 % des recettes.
• L’inflexibilité des franchiseurs. Les propriétaires d’hôtel se plaignent parfois que
les franchiseurs ont des règles désuètes qui interdisent les modifications qu’ils
pensent essentielles.
• L’évolution des standards de marque. Les conditions du marché changent : un
marché, qui peut avoir été sensible auparavant à la valeur/au prix, peut désormais
mieux soutenir des hôtels haut de gamme. Au lieu de changer les marques, les
propriétaires de l’hôtel peuvent préférer développer les leurs.
22. S. Choi et A.S. Mattila, “Impact of Information on Customer Fairness Perceptions of Hotel Revenue Manage-
ment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 46, n° 4, 2005, p. 444-445.
23. T. McQuilken, “Revenue Management Software Makes the Grade”, Hotel Business, 2 avril 2011, p. 68.
24. Voir chapitre 13 consacré aux circuits de distribution.
Focus 12.2 (suite)

• Le plafond des tarifs des hôtels sous franchise. Ces hôtels ne sont pas en mesure
d’augmenter significativement leurs prix en raison de l’image de la marque vis-
à-vis des clients25.
• La gestion des segments de clientèle. Cette responsabilité fondamentale du marke-
ting « ventes » a aussi une incidence directe sur les prix.
• Les comptes nationaux/internationaux. Les comptes nationaux, comme ceux
de grandes entreprises, ont été traditionnellement des clients à haut volume/
marge élevée, fidèles à une marque en particulier et incités à revenir, grâce à des
programmes de fidélisation. Depuis la récession de 2008, de nombreux comptes
nationaux ont négocié des réductions de tarifs importantes avec des hôtels.
« Donc, au lieu d’être nos clients avec la plus haute marge, ils finissent par être
nos clients à plus faible marge alors qu’ils consomment la plus grande partie de
nos services », déclare ainsi Bruce White, PDG de White Lodging Services Corp26.
La tarification selon le meilleur tarif disponible (Best Available Rate)

La tarification selon le meilleur tarif disponible (Best Available Rate, BAR) est une
technique de fixation de prix relativement nouvelle, utilisée pour les clients qui passent
plusieurs nuits dans un hôtel. Plutôt que de facturer un seul tarif pour le séjour, le BAR
propose différents tarifs pour chaque nuit. Ces tarifs sont déterminés au moyen du yield
management.
La fixation des prix BAR trouve son origine avec les intermédiaires Internet Hotels.
com, Expedia, Priceline et Orbitz. La pratique s’est ensuite propagée à des compagnies
hôtelières. Afin de garantir aux clients qu’ils reçoivent le BAR pour toute date, des garan-
ties de prix sont souvent données. Celles-ci varient en fonction des entreprises qui les
offrent27. Le BAR est parfois dénommé « tarif non groupé ».
La non-utilisation du revenue management

De nombreux membres de l’industrie de l’accueil ont choisi de ne pas utiliser un système
de gestion des revenus. Des observateurs de longues files d’attente dans les restaurants
affirment souvent qu’un système tarifaire de préinscription est nécessaire. Toutefois, les
chercheurs sur ce sujet ont conclu que « l’attente fait partie de la vie et plus particuliè-
rement de l’expérience avec un restaurant. Avoir longtemps attendu pour une table ne
signifie pas nécessairement qu’il y a un problème28 ».
Au lieu d’utiliser des prix de discrimination et des barrières, un restaurant peut définir
un prix pour le menu et proposer un service de plats à emporter pour satisfaire ceux qui
ne souhaitent pas attendre d’être servis à table (demande non capturée).
25. S.C. O’Connor, “Apple Core Hotels Continues on Boutique Path”, Hotel Business, 21 juin 2011, p. 14 et 42.
26. “White Blames Reactionary Rate Sloshing for Some of Industry’s Woes”, Hotel Business, 7 mars 2011, p. 26.
27. K.V. Rohlfs et S.E. Kimes, “Customers’ Perceptions of Best Available Hotel Rates”, Cornell Hotel and Restau-
rant Administration Quarterly, vol. 46, n° 2, 2007, p. 151.
28. A.M. Susskind, D. Reynolds et E. Tsuchiya, “An Evaluation of Guests’ Preferred Incentives to Shift Time-
Variable Demand in Restaurants”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 45, n° 1, 2004,
p. 82.
3.3. Le prix psychologique

Le prix psychologique considère la psychologie des prix, pas simplement l’économie.
Plus tôt dans ce chapitre, nous avons discuté de la relation entre le prix et la qualité. Le
prestige peut être créé par la vente de produits et services à un prix élevé.
Le prix de référence
Un autre aspect de la fixation du prix psychologique est le prix de référence. Il s’agit du
prix que les acheteurs ont à l’esprit et auquel ils se réfèrent lorsqu’ils regardent un produit.
Le prix de référence de l’acheteur pourrait être formé en notant les prix actuels, en se
souvenant des prix antérieurs ou en évaluant la situation d’achat. Les produits popu-
laires ont souvent des prix de référence. Pour un type donné de restaurant, la plupart
des consommateurs ont une idée préconçue du prix ou de la gamme de prix de certains
articles, comme une tasse de café, un steak ou un hamburger. Par exemple, une chaîne
de pizzérias peut communiquer sur le prix de sa pizza médium, qu’elle sait être moins
chère de 2 euros que la concurrence, pour établir un prix de référence pour les amateurs
de pizzas. Mais ses tarifs pour les boissons et autres éléments seront les mêmes que ceux
de la concurrence. L’article de référence crée la perception de la valeur. Par conséquent,
peu de gains seront issus d’une réduction du prix des autres éléments.
Focus 12.3
Les clients ont tendance à simplifier l’information de prix en ignorant les chiffres
après la virgule. Par exemple, il y a un plus grand écart perçu entre 6,9 et 7,1 euros
qu’entre 6,7 et 6,9 euros. Les consommateurs ont également tendance à arrondir
les chiffres et ils prennent en considération la distance psychologique entre ceux-
ci. Le saut de 0,99 à 1,00 euro (ou celui de 9,99 à 10,00 euros) peut être considéré
comme une augmentation significative, bien que ce ne soit que de 0,01 euro. Certains
psychologues affirment que chaque chiffre a des qualités symboliques et visuelles
qui devraient être considérées dans l’établissement des prix. Par exemple, parce que
le chiffre 8 est rond, il crée un effet apaisant, tandis que le 7 est anguleux, créant un
effet de déséquilibre.
La promotion par les prix

Lorsque les entreprises utilisent les tarifs promotionnels, elles fixent temporairement
les prix de leurs produits en dessous du prix catalogue et parfois même en dessous de
leur coût. Le prix promotionnel prend plusieurs formes. Les fast-food fixent les prix de
certains produits relativement bas pour en faire des produits d’appel, afin d’attirer les
clients dans l’espoir qu’ils achètent d’autres articles à des prix normaux. Les boutiques
de donuts peuvent offrir du café pour 50 cents, sachant qu’un client achètera habituelle-
ment au moins un donut. Durant les périodes calmes, les hôtels peuvent offrir des tarifs
promotionnels spéciaux pour accroître leur chiffre d’affaires. Plutôt que de se contenter
de prix inférieurs, les hôtels bien gérés créent des événements : un week-end spécial Saint-
Valentin incluant une chambre, du champagne à l’arrivée, un dîner pour deux personnes
et un petit-déjeuner dans la chambre, ou un forfait théâtre incluant une chambre, des
billets pour une pièce, un dîner et un petit-déjeuner pour deux. Ces promotions donnent
au client une raison de venir. Le groupement d’une offre de produits ajoute de la valeur
pour lui. La promotion crée une image positive tandis qu’une réduction directe des prix
peut engendrer une image négative.
La tarification fondée sur la valeur

Le terme « tarification par la valeur » est déroutant. On pourrait soutenir que dès qu’un
produit ou service est acheté, peu importe le prix, l’acheteur doit percevoir la valeur déli-
vrée. La tarification fondée sur la valeur se trouve résumée par l’acronyme EDLP (Every
Day Low Price – chaque jour des prix bas). Il a été utilisé comme stratégie marketing par
certains membres de l’industrie de l’accueil, tels que Taco Bell et Southwest Airlines.
« Le prix fondé sur la valeur peut être extrêmement dangereux. Bien conçu et correc-
tement exécuté, il peut dégager des résultats positifs29. » Cela peut également être
désastreux. Dans sa forme la plus simple, la tarification par la valeur signifie offrir
constamment un prix inférieur à celui des concurrents, et qui diffère des tarifs promo-
tionnels temporaires.
La tarification par la valeur est risquée si une entreprise n’est pas capable de réduire
les coûts de manière significative. Elle est généralement appropriée pour les entreprises
en mesure d’accroître leur part de marché à long terme grâce à des prix bas (Taco Bell)
ou pour les acteurs de niche qui ont des bases de coûts faibles et utilisent le prix pour
différencier leur produit (Southwest Airlines). Une étude des prix par la valeur dans les
magasins de détail a montré que « les détaillants peuvent être rentables en appliquant des
prix bas, mais seulement lorsqu’ils ont de faibles coûts30 ».
Avant de lancer une stratégie de prix par la valeur, les managers doivent se poser les
questions suivantes :
• Que se passera-t-il si cela déclenche une guerre des prix ?
• Notre compagnie peut-elle réduire considérablement ses coûts ou augmenter la
productivité pour compenser une baisse des prix ?
• Quelle est l’élasticité-prix de nos produits ?
• Pouvons-nous gagner une part de marché importante ou assurer une position de
niche de marché solide avec cette stratégie ?
• Pouvons-nous renverser cette stratégie si elle ne fonctionne pas, ou allons-nous
créer des niveaux de prix qui ne sont pas viables et ne peuvent pas être facilement
augmentés ?
29. D.K. Hayes et L.M. Huffman, “Value Pricing: How Long Can You Go?”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quarterly, février 1995, p. 51-56.
30. S.J. Hock, X. Drge et M.E. Park, “EDLP, Hi-Low, and Margin Arithmetic”, Journal of Marketing, n° 58, 1994,
p. 27.
4. Les modifications de prix

4.1. Initier une modification de prix
Après avoir développé leur structure et stratégie de prix, les sociétés peuvent rencontrer
des situations où elles veulent réduire ou augmenter les prix.
Initier des baisses de prix

Plusieurs situations peuvent inciter une entreprise à baisser ses prix. L’une d’elles peut
être une surcapacité de production. Devant l’impossibilité d’augmenter le flux d’affaires
grâce à ses efforts de promotion, l’amélioration de son produit ou d’autres mesures, un
hôtel peut avoir recours à la réduction des prix. Comme les compagnies aériennes, les
hôtels, les agences de location de voitures et l’industrie de la restauration l’ont appris,
réduire les prix dans une industrie qui bénéficie d’une capacité de production excéden-
taire conduit généralement à des guerres de prix, car tous les concurrents tentent de
regagner des parts de marché.
Les entreprises peuvent aussi réduire les prix dans une tentative pour dominer le marché
ou accroître leur part de marché grâce à des coûts inférieurs. Soit l’entreprise commence
avec des coûts moins élevés que ses concurrents, soit elle réduit les prix dans l’espoir
de gagner des parts de marché grâce à une augmentation de volume. La réduction des
prix dans le but d’augmenter les recettes doit être soigneusement planifiée. Des études
menées sur les secteurs hôteliers aux États-Unis et en Asie ont montré que, dans la
plupart des marchés matures, la réduction de prix augmente le taux d’occupation alors
que le RevPAR diminue. Ainsi l’augmentation du taux d’occupation ne compense pas la
diminution du prix moyen. Pour un établissement, la meilleure tactique consiste à main-
tenir des prix légèrement supérieurs à ceux de la concurrence31. Des exceptions peuvent
être trouvées, comme dans le cas des hôtels de casino où de fortes dépenses non liées à la
chambre, telles que les jeux de casino ou les frais de F&B, compenseraient la diminution
des recettes de location de chambres.
Initier des augmentations de prix

Inévitablement, de nombreuses entreprises doivent parfois augmenter leurs prix. Elles
savent que de telles augmentations peuvent être mal accueillies par les clients, les détail-
lants et leur propre force de vente. Toutefois, le succès d’une augmentation de prix peut
considérablement augmenter les profits. Par exemple, si la marge bénéficiaire de l’entre-
prise est de 3 % des ventes, une hausse de prix de 1 % augmente les profits de 33 % si le
volume des ventes n’est pas affecté.
Un des principaux facteurs de la hausse des prix est l’inflation des coûts. L’augmentation
des coûts comprime les marges bénéficiaires et conduit les entreprises à des augmen-
tations de prix régulières. Les entreprises relèvent souvent leurs prix de manière plus
importante que l’augmentation des coûts en prévision de l’inflation. Elles ne veulent pas
passer des accords de prix à long terme avec les clients. Elles craignent que l’inflation des
coûts ne réduise les marges de profit. Par exemple, les hôtels préfèrent ne pas donner un
prix ferme pour les conventions réservées trois ans à l’avance.
31. L. Canina et C. Enz, “Pricing for Revenue Enhancement in Asian Pacific Region Hotels: A Study of Relative
Pricing Strategies”, Cornell Hospitality Report, vol. 8, n° 3, février 2008.
Un autre facteur entraînant des hausses de prix est la demande excédentaire. Lorsqu’une
entreprise ne peut pas satisfaire tous les besoins de ses clients, elle augmente ses prix ou
rationne les produits pour ses clients, ou elle fait les deux. Lorsqu’une ville héberge une
importante convention, les hôtels peuvent imposer des tarifs qui sont deux fois le tarif
moyen des chambres. Ils savent que la demande de chambres d’hôtel sera forte et qu’ils
peuvent en profiter.
Les hausses de prix dans l’industrie hôtelière peuvent être dangereuses, même lorsqu’elles
sont causées par l’inflation. Il faut se rappeler qu’à l’exception de certains voyages, tels
que les voyages d’affaires ou pour assister à des funérailles, en général, on est en présence
d’une courbe de demande élastique. Un couple peut fêter son anniversaire de mariage
avec des amis et des parents au restaurant ou dans un resort, mais si les prix augmentent
de façon spectaculaire, il peut organiser un repas à la maison ou même dans un parc à
proximité. L’industrie du voyage a appris que beaucoup de voyages d’affaires peuvent
être reportés ou remplacés par des moyens électroniques, y compris via des logiciels tels
que Skype et GoToMeeting qui permettent des échanges vidéo/audio par ordinateurs
personnels.
Il est préférable d’augmenter les prix lorsque les clients perçoivent cette hausse comme
justifiée. Les restaurants ont connu une période plus aisée pour appliquer une augmen-
tation des prix lorsque le prix du bœuf a grimpé, car leurs clients avaient remarqué cette
hausse dans les supermarchés. Si le prix des denrées alimentaires baisse alors que les
autres coûts de l’exploitation d’un restaurant augmentent, il est difficile de faire accepter
au client la nécessité d’une augmentation de prix. Les gérants de restaurant devraient
essayer de choisir le bon moment, notamment lorsque l’augmentation du prix des
aliments attire l’attention des médias, après une augmentation du salaire minimum, ou
lorsque l’inflation est d’actualité. Les augmentations de prix devraient être relayées par
un programme de communication pour informer les clients et les employés des raisons
de ces hausses.
4.2. Les réactions face aux changements de prix

Les réactions des acheteurs
Si le prix est augmenté ou diminué, cela affecte les acheteurs, les concurrents, les distri-
buteurs et les fournisseurs. Les changements de prix peuvent également intéresser le
gouvernement.
Les clients n’interprètent pas toujours simplement les changements de prix et peuvent
percevoir une réduction de plusieurs façons. Par exemple, que devrait-on penser face
à une publicité d’un restaurant qui dirait « achetez un repas et profitez d’un second
gratuit » ? Si l’on connaît le restaurant, et de manière favorable, on pourrait être attiré.
Quelqu’un qui ne le connaît pas peut estimer qu’il a des difficultés à attirer des clients ou
que quelque chose ne va pas dans la nourriture ou le service. On peut aussi se demander
si la taille des portions n’a pas été réduite ou si le restaurant ne sert pas une nourriture de
moins bonne qualité. Les acheteurs associent souvent le prix et la qualité lors de l’évalua-
tion de produits d’accueil qu’ils n’ont pas expérimentés directement.
De même, une augmentation de prix qui devrait normalement diminuer les ventes peut
avoir une signification positive pour les acheteurs. Une boîte de nuit qui augmente ses
frais d’entrée de 5 à 10 euros pourrait être perçue comme étant « l’endroit où il faut
aller ».
Les réactions des concurrents

Une entreprise qui envisage une modification de prix doit s’inquiéter des réactions des
concurrents. Ceux-ci sont plus susceptibles de réagir lorsque le nombre d’entreprises
concernées est peu important, lorsque l’offre est peu différenciée, et lorsque les acheteurs
sont bien informés. Lorsqu’on tente d’utiliser le prix comme un avantage concurrentiel,
les concurrents peuvent neutraliser cet avantage en baissant leurs prix. Dans un marché
concurrentiel où l’offre dépasse la demande, cela déclenche souvent une guerre des prix
dans laquelle l’ensemble de l’industrie est perdante. Aux États-Unis, Burger King et
McDonald’s se sont enfermés dans une lutte de parts de marché. Lorsque l’un de ces
géants de la restauration rapide baisse son prix, l’autre suit généralement. Comme nous
l’avons mentionné au début de ce chapitre, le prix est un élément très souple du marke-
ting mix. Il peut facilement être imité par la concurrence. Une entreprise qui abaisse ses
prix et est imitée par la concurrence perd son avantage concurrentiel et du profit32.
4.3. Répondre aux changements de prix

Ici, nous renversons la problématique et nous nous demandons comment une entreprise
doit réagir à une variation des prix d’un concurrent. Elle doit se poser plusieurs ques-
tions :
• Pourquoi le concurrent change-t-il ses prix ? Est-ce pour gagner plus de parts de
marché, pour utiliser la capacité excédentaire, pour répondre à l’évolution des coûts
ou pour diriger un changement de programme à l’échelle de l’industrie ?
• Est-ce que le concurrent envisage une réduction de prix temporaire ou permanente ?
• Qu’adviendra-t-il de la part de marché de l’entreprise et de ses bénéfices si elle ne
répond pas ?
• Est-ce que d’autres entreprises vont réagir ?
• Quelles sont les réponses susceptibles de survenir de la part des concurrents et d’autres
entreprises ?
Outre ces questions, l’entreprise doit faire une analyse plus vaste. Elle doit examiner
son propre stade du cycle de vie du produit, son importance dans le mix produits de
l’entreprise, les intentions et les ressources du concurrent, et les réactions possibles des
consommateurs face aux changements de prix.
32. T.T. Nagle, The Strategy and Tactics of Pricing, op. cit., p. 95-96.

Segmenter les prix : le bon produit au bon client, au bon moment, pour le bon

prix
De nombreuses entreprises aimeraient augmenter tous leurs prix, mais elles craignent
de perdre des clients.
Au lieu d’augmenter les tarifs après une saison difficile, le manager des ventes de
billets d’une compagnie d’opéra située à Washington, Jimmy Legarreta, découvrit
un meilleur moyen après avoir soigneusement examiné les résultats économiques
de l’opéra. Legarreta savait – et son système informatique le confirma – que la
compagnie refusait systématiquement des clients pour les spectacles des vendredis
et samedis soir, notamment pour les places préférentielles. Dans le même temps,
les billets en milieu de semaine étaient difficiles à vendre. Legarreta savait égale-
ment que tous les sièges n’avaient pas le même statut, même dans la section la plus
recherchée, celle de l’orchestre. Ainsi Legarreta et son équipe ont attribué à chacun
des 2 200 sièges de l’opéra une valeur selon la vue et l’acoustique. Legarreta joua sur
les prix des billets jusqu’à obtenir neuf niveaux de prix, contre cinq auparavant. Au
final, l’opéra augmentait de 50 % les prix pour ses sièges les plus convoités, mais
baissait aussi le prix d’environ 600 places. Le pari fut payant, avec une augmentation
de 9 % du chiffre d’affaires au cours de la saison suivante.
Legarreta pratiquait ainsi « un prix segmenté », une approche qui porte bien d’autres
noms. Les compagnies aériennes, les hôtels et les restaurants l’appellent le revenue
management et le pratiquent tous. Robert Cross, un consultant de compagnies
aériennes expérimenté, affirme que toutes les entreprises devraient appliquer les
concepts du revenue management, qui mettent l’accent sur une approche de micro-
marché agressive afin de maximiser les ventes. Cross affirme que « le revenue
management assure que les compagnies vendent le bon produit au bon consomma-
teur, au bon moment et au bon prix ».
La segmentation des prix et le yield management ne sont pas vraiment des idées
neuves. Par exemple, Marriott Corporation a longtemps utilisé des approches de
yield management « improvisées » avant de mettre en place son système actuel, beau-
coup plus sophistiqué. Lorsque J.W. « Bill » Marriott était un jeune homme travaillant
dans le premier hôtel de la famille, le Twin Bridges à Washington D.C., il vendait des
chambres en regardant par la fenêtre. À l’époque, l’hôtel vendait les chambres à un
tarif fixe pour un seul occupant et appliquait un supplément pour toute personne
en plus. Lorsque la disponibilité des chambres était serrée pour certaines nuits, Bill
se penchait à la fenêtre et évaluait le nombre de voitures qui attendaient dehors. Bill
refusait alors les véhicules à un seul passager pour vendre ses dernières chambres
à ceux qui allaient payer pour plusieurs occupants. Il aurait pu atteindre le même
résultat en appliquant un tarif plus élevé pendant les périodes de pointe, indépen-
damment du nombre d’occupants par chambre.
L’hypothèse sous-jacente de Cross est la suivante : il n’y a pas deux clients qui

accordent exactement la même valeur à un produit ou service. En outre, la valeur

perçue d’un produit résulte de nombreuses variables qui changent au fil du temps.
Certains clients de Cross utilisaient des modèles de yield management extrême-
ment sophistiqués et de puissants systèmes informatiques pour prédire les ventes
à des niveaux de prix différents, mais la technique n’a pas à être complexe. Si l’on
comprend la motivation des clients pour l’achat, et en conservant soigneusement les
historiques des ventes, il est possible d’ajuster les prix pour remédier aux déséqui-
libres entre l’offre et la demande. Legarreta, par exemple, a mis un terme à sa période
creuse du milieu de semaine en rendant l’opéra abordable pour plus de personnes.
De plus, il avait prédit que les clients auraient à payer des prix plus élevés pour les
meilleures places en fin de semaine.
La forme la plus simple de tarification segmentée est probablement la fixation des
prix hors périodes de pointe, fréquemment utilisée dans les industries du divertis-
sement et des voyages. Marc Epstein, propriétaire du Milk Street Cafe à Boston, a
découvert cette technique il y a plus de 10 ans lorsqu’il a remarqué qu’il avait une
file d’attente à midi mais un restaurant quasi vide aux alentours de son heure de
fermeture, à 15 heures. Après quelques expériences, Epstein proposa une réduction
de 20 % durant les heures juste avant midi et après 14 heures. Il fut satisfait des résul-
tats. Selon lui, « si nous n’avions pas offert cette réduction, notre chiffre d’affaires
global serait moindre ». Il ne pensait pas pouvoir, en même temps, augmenter les prix
durant l’heure de pointe. Il a tout de même élargi son offre de restauration destinée
aux entreprises, plus chère qu’un sandwich parce que « la valeur perçue d’un repas
est plus élevée ».
De nombreuses autres entreprises pourraient vraisemblablement segmenter leurs
prix pour augmenter le chiffre d’affaires et les profits. Cross cite des exemples allant
d’un coiffeur à un cabinet de comptables pour un centre de santé. Mais il y a des
risques. Lorsque vous établissez une gamme de prix, les clients qui paient le plus cher
peuvent se sentir trahis. Cross donne ce conseil : « Ce n’est pas un secret que vous
facturez des prix différents pour le même service. Les clients doivent le savoir afin
qu’ils puissent choisir le moment auquel ils utiliseront votre service. »
Quelle est la morale de l’histoire ? Vous n’en savez jamais trop à propos de vos clients
et des différentes valeurs qu’ils attribuent à votre produit ou service. Avec cette
connaissance du client il est possible de prendre les meilleures décisions en matière
de prix.
Sources : S . Greco, “Are Your Prices Right?”, INC., janvier 1997, p . 88-89 ; R .G . Cross, Revenue Management:
Hard-Core Tactics for Market Domination, New York, Broadway Books, 1998 ; W .J . Quain, M . Sansbury
et D . Quinn, “Revenue Enhancement, Part 3: Picking Low-Hanging Fruit—A Simple Approach to Yield
Management”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, avril 1999, p . 76-83 . Voir aussi
P . Desiraju et S .M . Shugan, “Strategic Service Pricing and Yield Management”, Journal of Marketing,
janvier 1999, p . 44-56 .
Synthèse
• Le prix est le seul élément du marketing mix qui génère des recettes. Des facteurs
internes et externes influent sur la fixation des prix de l’entreprise.
• Les facteurs internes comprennent les objectifs marketing de l’entreprise, la stratégie
de marketing mix, les coûts et des considérations organisationnelles. Les facteurs
externes sont notamment la nature du marché, de la demande, de la concurrence et
d’autres éléments de l’environnement.
• Le prix que l’entreprise facture se situe entre un prix trop faible pour produire un
bénéfice et celui trop élevé pour produire une demande suffisante. Les coûts des
produits fixent un plancher pour le prix. Les perceptions de la valeur du produit par le
consommateur fixent un plafond. L’entreprise doit examiner les prix des concurrents
et d’autres facteurs internes et externes afin de trouver le meilleur prix entre ces deux
extrêmes. Les prix peuvent être fixés en utilisant une approche fondée sur les coûts,
sur la valeur perçue ou sur la concurrence.
• Différentes stratégies de tarification peuvent être mises en œuvre pour un nouveau
produit, comme le prix de prestige, le prix d’écrémage et le prix de pénétration du
marché.
• Dans le cas de produits existants, le prix peut être fixé par lots. L’entreprise peut aussi
être contrainte d’ajuster ses prix en appliquant des remises sur volume ou en fonction
du moment de l’achat et des prix discriminatoires.
• Un système de revenue management sert à maximiser le rendement d’une entreprise
de l’accueil ou la marge sur coûts variables. Les revenue managers peuvent aussi utiliser
la politique de distribution pour déterminer la bonne combinaison des membres du
réseau de distribution. Le marketeur peut également mobiliser le prix selon le meilleur
tarif disponible, qui permet de proposer différents tarifs pour chaque produit. Même
si les techniques du revenue management ont convaincu beaucoup d’organisations, de
nombreux membres de l’industrie de l’accueil ont choisi de ne pas s’en servir.
• Plusieurs situations peuvent inciter une entreprise à modifier ses prix, soit à la
baisse, soit à la hausse. Le marketeur doit anticiper les réactions des acheteurs et des
concurrents aux changements de prix. Éventuellement, il doit lui-même se préparer à
répondre à des modifications de prix.
Activités
1. De nombreux restaurants ont dégroupé leurs produits à des prix inférieurs. Par
exemple, des restaurants qui proposaient normalement un buffet pour tous les plats
offrent maintenant un buffet au prix d’un dîner et un menu à la carte, à un prix
inférieur qui n’inclut pas ce buffet. Pourquoi ces restaurants dégroupent-ils leurs
produits ? Quand le groupement de produits est-il efficace ?
2. Un hôtel ou un restaurant augmente-t-il ou maintient-il la satisfaction du client
après la mise en place de son premier programme de revenue management ? Expli-
quez votre réponse.
3. Les compagnies aériennes et les hôtels donnent des bonus miles pour les voyageurs
fréquents, des cadeaux et des billets gratuits pour les accompagnants afin d’attirer le
voyageur d’affaires. Ces promotions sont souvent fournies à la place d’une réduction
de prix. Le voyageur en bénéficie personnellement alors que sa société n’obtient pas
de tarifs moins élevés. Que vous inspire cette situation ?
Application
1. Une manière d’accroître le chiffre d’affaires consiste à utiliser la montée en gamme.
Donnez des exemples dans les industries de l’accueil et du tourisme qui montrent
que la montée en gamme peut augmenter la satisfaction client.
2. Vous venez d’être embauché comme manager de la salle du restaurant d’un hôtel. Le
directeur vous demande d’évaluer les prix du menu pour voir s’ils ont besoin d’être
ajustés. Comment feriez-vous ?
3. De nombreux facteurs qui influent sur la sensibilité au prix ont été traités dans
ce chapitre. Fournissez certains exemples de l’application de ces facteurs dans les
entreprises de l’accueil et du tourisme.
4. Donnez un exemple d’utilisation efficace de la discrimination des prix. Soutenez les
raisons qui vous font penser que votre exemple est bon.
Pour action
1. Comparez les prix de plusieurs hôtels ou restaurants de la même catégorie. Quelles
différences avez-vous trouvées ? Croyez-vous que les entreprises qui avaient le prix
le plus élevé pourraient le justifier en offrant des fonctionnalités supplémentaires ou
un produit de meilleure qualité ?
2. Choisissez un grand hôtel dans une ville de votre choix. Faites une recherche sur
Internet pour voir combien de prix différents vous pouvez trouver pour le même
type de chambre. Rédigez vos conclusions.
Chapitre 13
Les circuits de distribution
Objectifs 1. Les chaînes d’approvision-

1 . Décrire la nature des réseaux nement et le réseau de
de distribution et expliquer distribution de la valeur
pourquoi les intermédiaires sont
utilisés . Pour mettre l’offre à disposition des acheteurs,
2 . Comprendre les différents inter- il faut établir des relations non seulement avec
médiaires marketing disponibles les clients, mais aussi avec les principaux four-
pour l’industrie de l’accueil et les nisseurs et les revendeurs appartenant à la
avantages qu’offre chacun d’eux . chaîne d’approvisionnement de l’entreprise.
3 . Discuter le comportement et Cette chaîne d’approvisionnement comprend
l’organisation du circuit . des partenaires « en amont » comme « en aval ».
4 . Illustrer les décisions de gestion En amont se trouvent l’ensemble des entre-
d’un circuit, de sélection, motiva- prises qui fournissent les matières premières,
tion et évaluation des alterna- les composants, les informations, les ressources
tives de circuit . financières et l’expertise nécessaires pour créer
5 . Identifier les facteurs à considé- un produit ou un service. Les spécialistes du
rer lors du choix d’un emplace- marketing se focalisent traditionnellement sur
ment . le côté « aval » de la chaîne d’approvisionne-
ment, sur les circuits marketing (ou circuits de
distribution) orientés vers le client. Pourtant,
les membres du circuit marketing en aval des
partenaires, tels que les grossistes et les détail-
lants, établissent un lien vital entre l’entreprise
et ses clients finals.
Les deux partenaires en amont et en aval
peuvent également travailler avec d’autres
entreprises et ainsi faire partie d’autres chaînes
d’approvisionnement. Néanmoins, c’est la
conception unique de la chaîne d’approvision-
nement de chaque entreprise qui lui permet
d’offrir aux clients une valeur supérieure. La
réussite d’une entreprise dépend non seule-
ment de ses performances propres mais aussi
de la compétitivité de l’ensemble de sa chaîne
d’approvisionnement et de son circuit marke-
ting par rapport à ses concurrents.
L’expression « chaîne d’approvisionnement » peut être trop limitée, car elle est axée sur
une optique production/vente. Une meilleure approche consisterait en un réseau de
délivrance de valeur mis au point par l’entreprise, ses fournisseurs, ses distributeurs et,
finalement, les clients qui scellent un « partenariat » pour améliorer la performance de
tout le système.
Gérer les participants de la chaîne d’approvisionnement d’une organisation est à la fois
un élément important et une tâche complexe.
Ce chapitre se concentre sur les circuits marketing, c’est-à-dire le côté aval du réseau
de livraison de valeur. Il faut toutefois se rappeler que ce n’est qu’une partie du réseau.
Pour apporter de la valeur aux clients, les entreprises ont autant besoin de partenaires
fournisseurs en amont que de partenaires de distribution en aval. De plus en plus, les
marketeurs participent aux activités de leur entreprise et les influencent aussi bien en
amont qu’en aval. Plus que des managers de circuits de distribution, ils deviennent des
managers d’un réseau de valeur.
2. L’importance des systèmes de distribution

Les systèmes de distribution peuvent être considérés comme le système circulatoire de
l’entreprise1. Ils offrent un flux constant de clients. Un système de distribution bien géré
peut faire la différence entre un leader en part de marché et une société qui lutte pour
sa survie. De nombreuses sociétés du secteur de l’accueil font un meilleur usage des
circuits de commercialisation mis à leur disposition que leurs concurrents et cet élément
constitue l’un de leurs avantages concurrentiels. Par exemple, Ritz-Carlton reçoit une
partie importante de ses affaires par l’intermédiaire d’agents de voyages.
Dans l’environnement concurrentiel actuel, il ne suffit pas de compter sur un système
central de réservation (Central Reservation System, CRS) et sur sa propre force de vente.
Les entreprises doivent développer des réseaux de distribution de plus en plus complexes.
La concurrence, un marché mondial, les techniques de distribution électronique et une
offre périssable ont accru l’importance de la distribution.
Des manières novatrices d’aborder les marchés existants et nouveaux sont nécessaires. Du
fait de la mondialisation, de nombreuses entreprises hôtelières doivent choisir des parte-
naires étrangers pour les aider à commercialiser ou à distribuer leurs produits. Sheraton
a ainsi établi une alliance avec le groupe Welcome, lequel gère les hôtels Sheraton en
Inde. De nouvelles méthodes de distribution électronique ont entraîné l’accroissement
des systèmes de réservation internationaux comme Booking.
Enfin, l’importance de la distribution s’est accrue parce que les produits de l’accueil
sont périssables. En effet, en augmentant les possibilités d’accès aux produits via les sites
propres des hôtels, restaurants et/ou les sites de réservations tels que Trivago, Booking,
Expedia... il sera plus facile de remplir son hôtel, son restaurant, ses avions, etc. RCI2,
1. E.R. Corey, F.V. Cespedes et V.K. Rangan, Going to Market, Boston, Harvard Business School Press, 1989, p.
xxvii ; Sunflowertravel.com, Ciclismoclassico.com.
2. Pour plus d’informations : www.rci.com
Chapitre 13 – Les circuits de distribution 351
une entreprise d’échange en multipropriété, utilise le nombre important de ses membres

pour négocier des tarifs d’hôtel spécifiques. L’entente fonctionne bien pour les deux
parties : les hôtels ont la possibilité de vendre des chambres durant une période creuse et
RCI peut offrir un avantage à ses membres.
3. La nature des circuits de distribution

Un circuit de distribution est un ensemble d’organisations indépendantes impliquées
dans le processus de fabrication d’un produit ou d’un service disponible pour le consom-
mateur ou l’utilisateur professionnel3.
Le développement d’un système de distribution commence avec le choix de ses membres.
Une fois ceux-ci sélectionnés, l’intérêt se porte sur la gestion de la chaîne. Les réseaux de
distribution dans l’industrie de l’accueil reposent sur des ententes contractuelles et des
alliances peu formalisées entre des organisations indépendantes4.
Dans les industries de l’accueil et du tourisme, les systèmes de distribution sont utilisés
pour diriger le client vers l’offre : l’hôtel, le restaurant, le bateau de croisière ou l’avion.
Nous allons tout d’abord regarder brièvement les systèmes de distribution traditionnels.
Ces systèmes fournissent le cadre pour le développement de réseaux de distribution.
3.1. L’utilité des intermédiaires marketing

Pourquoi la maison Bernardaud vend-elle ses porcelaines de Limoges aux restaurants par
un intermédiaire ? Bien que cela signifie l’abandon de la maîtrise de la tarification des
produits, Bernardaud bénéficie d’avantages en vendant par ce biais. L’entreprise n’a pas
à entretenir plusieurs salles d’exposition ni une importante force de vente dans toutes les
grandes villes. Au lieu de cela, c’est un fournisseur de restaurants qui assure l’exposition,
la promotion, et passe des appels de vente personnels pour commercialiser les produits
de l’entreprise. Le fournisseur de restaurants vend des centaines d’autres articles et la
largeur de son assortiment en fait un maillon important de l’industrie de la restauration.
La vente par l’intermédiaire de grossistes et de détaillants est habituellement beaucoup
plus efficace que la vente directe. Pour l’acheteur, cela signifie l’accès à de petites quantités
de produits parce qu’ils font désormais partie d’une grande commande. Cela réduit les
besoins de stock, le nombre de livraisons et le nombre de factures à traiter. La figure 13.1
montre comment les intermédiaires peuvent permettre de faire des économies.
Sans systèmes de distribution, les restaurateurs devraient téléphoner à chaque fabricant
pour leurs couverts, leurs nappes, etc. Chacun de ces fabricants recevrait des milliers
d’appels de restaurants. Cela créerait un travail inutile et des frais d’expédition pour
le fabricant et le client (voir figure 13.1A). La figure 13.1B montre le rendement généré
par un système de distribution. Les restaurants ou les clients appellent un distributeur
et obtiennent toutes leurs fournitures. Les fabricants peuvent atteindre de nombreux
restaurants par l’intermédiaire d’un distributeur.
3. L.W. Stern et A.I. El-Ansary, Marketing Channels, 3e éd., Upper Saddle River, Prentice Hall, 1988, p. 3.
4. E.R. Corey, F.V. Cespedes et V.K. Rangan, Going to Market, op. cit.
Figure 13.1 – Comment un distributeur réduit le nombre de transactions dans le circuit
1
F C F C
2 4
1
3
4
5 2 5
F C F D C
6
7 8 3 6
F 9 C F C
A.Nombres de contacts sans distributeur B. Nombres de contacts avec un distributeur

FxC=3x3= 9 FxC=3+3= 6
F = Fabricant C = Client D = Distributeur
3.2. Les fonctions des circuits de distribution

Un circuit de distribution déplace les marchandises des producteurs vers les consomma-
teurs et surmonte les principaux écarts de temps, de lieu et de possession qui séparent les
biens et services de ceux qui voudraient s’en servir.
Les membres de la chaîne de commercialisation assurent de nombreuses fonctions clés :
1. Renseignements : collecter et distribuer des informations issues des recherches, des
études et de l’intelligence marketing sur l’environnement commercial.
2. Promotion : élaborer et mettre en œuvre des communications persuasives sur les offres.
3. Contact : rechercher et communiquer avec d’éventuels acheteurs.
4. Comparaison : former et ajuster l’offre aux besoins de l’acheteur, y compris des activités
telles que la fabrication, le classement, l’assemblage et l’emballage.
5. Négociation : trouver un accord sur le prix et les autres conditions de l’offre afin que la
propriété ou la possession puissent être transférées.
6. Distribution physique : transporter et stocker les marchandises.
7. Financement : acquérir et affecter les ressources pour couvrir les coûts de fonctionne-
ment du circuit.
8. Prise de risques : responsabilité des risques liés aux différentes opérations de distribu-
tion, comme les risques financiers en cas d’incapacité à vendre le stock à pleine marge.
Les cinq premières fonctions permettent de mettre en place les transactions. Les trois
dernières aident à les finaliser.
Toutes ces fonctions ont trois choses en commun : elles utilisent des ressources rares,
elles peuvent souvent être mieux accomplies par le biais de la spécialisation, et elles
peuvent être transférées entre les membres du réseau de distribution. Le transfert des
fonctions à l’intermédiaire peut permettre au producteur de maintenir ses coûts et ses
prix à de faibles niveaux, mais les intermédiaires doivent ajouter des frais pour couvrir
le coût de leur travail.
Pour maintenir de faibles coûts, les fonctions devraient être assignées aux membres du
circuit qui peuvent les exécuter le plus efficacement. Par exemple, pour un voyageur,
une croisière peut représenter un achat coûteux, comprenant de nombreuses options.
Une agence de voyages, représentant toutes les principales compagnies de croisières,
répond aux questions au sujet de ces dernières, des itinéraires, des activités dans les ports
d’escale et à toutes celles, nombreuses, qu’un touriste peut se poser avant de se décider.
Les agences de voyages en ligne (Online Travel Agencies, OTA) ainsi que les agences de
voyages traditionnelles offrent un large réseau de distribution pour ce produit complexe
et dont l’achat est peu fréquent. Les produits fréquemment achetés, comme les nuitées
en chambres d’hôtel, sont moins complexes. Une fois que les personnes ont trouvé une
marque qu’elles aiment, elles préfèrent souvent passer leur réservation directement
auprès d’elle.
3.3. Le nombre de niveaux du circuit

Les circuits de distribution peuvent être décrits par leur nombre de niveaux. Chaque
échelon qui contribue par son travail à rapprocher le produit et sa propriété de l’ache-
teur final constitue un des niveaux du circuit. Étant donné que le producteur et le
consommateur accomplissent tous deux une part du travail, on considère qu’ils font
partie intégrante de tous les circuits. Le nombre de niveaux intermédiaires caractérise la
longueur d’une chaîne. La figure 13.2 montre plusieurs circuits, de longueurs variables,
typiques des marchés de consommation.
Le premier est qualifié de circuit direct car il n’y a pas d’intermédiaire : l’entreprise vend
directement aux consommateurs. Par exemple, un restaurateur peut directement acheter
des produits à la ferme.
Le deuxième circuit est constitué d’un niveau. Dans les marchés de consommation, il
s’agit généralement d’un détaillant.
Le troisième circuit contient deux niveaux. Dans les marchés de consommation, ces
derniers sont généralement constitués d’un grossiste et d’un détaillant. Ce type de circuit
est utilisé par des petits fabricants.
Le quatrième circuit présente trois niveaux. Le négociant (ou semi-grossiste) achète
auprès de grossistes et vend à des entreprises trop petites pour être servies par les gros-
sistes.
Figure 13.2 – Les circuits de distribution B to C et B to B
Circuit 1 Fabricant Client
Circuit 2 Fabricant Détaillant Client
Circuit 3 Fabricant Grossiste Détaillant Client
Circuit 4 Fabricant Grossiste Semi-gross Détaillant Client
A. Circuits de distribution en grande consommation
Circuit 1 Entreprise Entreprise

cliente
Circuit 2 Entreprise
Entreprise Distributeur Entreprise
industriel cliente
Représentant du
Circuit 3 Entreprise fabricant ou Entreprise
dép. de vente cliente
Circuit 4 Entreprise Représentant du Distributeur Entreprise

fabricant ou industriel cliente
dép. de vente
B. Circuits de distribution industriels
Du point de vue du producteur, un grand nombre d’intermédiaires dans la chaîne

signifie moins de contrôle, plus de complexité et de frais.
Toutes les institutions qui constituent le circuit sont reliées par plusieurs types de flux,
tels que le flux physique des produits, le flux de propriété, le flux financier, le flux
d’information et le flux de communication commerciale. Ces flux peuvent rendre très
complexes les circuits, même avec un seul ou un petit nombre de niveaux. Un manager
doit choisir les intermédiaires et le nombre de niveaux qui composent le système de
distribution.
De nombreux circuits spécialisés sont à la disposition des entreprises de l’accueil et des
agences de voyages.
4. Les circuits de distribution de l’accueil

et du tourisme
La plupart des réservations hôtelières sont directement faites auprès de l’établissement
concerné. Ces réservations incluent celles prises par la force de vente, par la réception et
par les clients qui téléphonent directement à l’hôtel, ou encore celles faites par l’intermé-
diaire du site Internet de la marque (Hilton, Hyatt, Marriott, Starwood, etc.). D’autres
sources sont les appels passés à une centrale de réservation hôtelière (Central Reservation
Office, CRO), GDS et OTA (voir sections 4.2 et 4.3). Le coût de ces différents circuits
varie grandement. Le moyen le plus économique est la réservation directe de la part du
client sur le site Internet de la marque. Toutefois, lorsqu’un hôtel dispose de chambres
à remplir, les agences de voyages en ligne peuvent aider à les vendre. Le yield manager
doit gérer les circuits de distribution en sachant quand ouvrir ou fermer les différents
circuits (voir tableau 13.1).
Tableau 13.1 - Comparaison des coûts par circuit
Frais de
Tarif Commission Coût total Tarif net
transaction
Marque .com 209 $ 0 0 0 209 $
Marque .com* 209 $ 17,77 $ (8,5 %) 0 17,77 $ 191,23 $
CRO-Téléphone 209 $ 0 3$ 3$ 206 $
GDS 209 $ 20,90 $ (10 %) 0 20,90 $ 188,10 $
OTA 209 $ 37,62 $ (18 %) 0 37,62 $ 171,38 $
*Accès par l’intermédiaire d’un moteur de recherche (Google, Bing, etc .) .
Source : John Bowen, basé sur les coûts pour un établissement de marque . Le tarif pour les OTA varie
en fonction de l’agence . Après négociations, les marques importantes bénéficient de meilleurs prix
avec certains OTA par rapport aux hôtels indépendants . Les tarifs pour Marque .com et le CRO varient
en fonction des marques ; il s’agit de tarifs indicatifs .
Nous allons maintenant détailler les principaux acteurs de la distribution des produits
de l’accueil et du tourisme.
4.1. Les réservations directes

Ces réservations peuvent être passées par l’intermédiaire du site Internet de l’hôtel,
par fax, par e-mail ou directement auprès du personnel de la réception, sur place ou
par téléphone. Les managers encouragent la réservation directe en raison du faible coût
des transactions. Si les employés de la réception permettent de développer une relation
personnelle avec les clients, il faut veiller à ce qu’ils soient formés au revenue mana-
gement. Ainsi un client fidèle qui effectue une réservation et auquel le réceptionniste
annonce un tarif de 189 euros demandera certainement à bénéficier du tarif de 139 euros
qu’il avait obtenu pour son séjour précédent. Le réceptionniste doit rapidement consentir
à donner le prix le plus bas au client.
La vente directe, que ce soit par les réservations reçues à l’hôtel ou par Internet, permet
de se passer des agences de voyages traditionnelles. En réaction à l’importance prise
par les centrales de réservations comme Booking, Expedia ou Hotels.com, des hôteliers
français ont lancé le site Internet Fairbooking5 pour inciter à réserver directement auprès
de l’établissement, sans passer par une centrale.
4.2. Les systèmes mondiaux de distribution

Les systèmes mondiaux de distribution (Global Distribution Systems, GDS) sont des
systèmes de réservation informatisés, utilisés comme un catalogue de produits pour
les agents de voyages ou autres distributeurs de produits d’accueil. Un fournisseur de
service de distribution fait le lien entre le système du centre de réservation d’un hôtel et
le GDS. De petites chaînes d’hôtels ou des hôtels indépendants peuvent se connecter par
l’intermédiaire d’un service de réservation. Il existe quatre principaux GDS : Amadeus,
Galileo, Sabre et Worldspan.
Amadeus est le plus grand producteur de réservations de voyages. Il dispose d’un réseau
qui comprend 75 000 agences de voyages, 690 compagnies aériennes et 300 000 hôtels. Il
possède également des parts dans la principale OTA des voyages d’agrément, Vacations.
com. Travelport est un système de distribution propriétaire de Galileo et Worldspan. Il
produit 1,1 milliard de transactions de voyages par jour. En outre, Travelport a des parts
dans quatre OTA comprenant Gulliver’s Travel Associates. Le GDS Sabre s’est également
étendu au métier d’OTA et est propriétaire de Travelocity et d’autres marques6.
4.3. Les agences de voyages en ligne

Les agences de voyages en ligne (Online Travel Agencies, OTA) gèrent leurs activités par
Internet, sans aucun emplacement physique ou magasin. En France, elles connaissent
une forte croissance en raison de l’engouement des consommateurs et de la multiplica-
tion de solutions innovantes7.
Les OTA opaques et non opaques

Il est possible de diviser les OTA en deux catégories : les OTA opaques, qui ne présentent
aux consommateurs que des informations générales sur le prix et le prestataire, sans
divulguer son nom avant que la réservation soit finalisée, et les OTA non opaques qui
mettent à disposition tous les détails concernant le prestataire. Les OTA non opaques
incluent les négociants, la vente au détail et les modèles de recommandation. Les sites
non opaques les plus populaires sont des agences de négoce qui reçoivent le paiement du
client, telles que Hotels.com, Travelocity et Expedia.
Une caractéristique importante de l’OTA est que les clients font souvent le choix de
l’hôtel sur le site avant de visiter le site Internet de l’hôtel pour effectuer la réservation.
Cindy Estes Green appelle cela « l’effet Billboard ». Il est important que l’hôtel ait une
bonne présence en termes de photos et de description sur les sites des OTA.
5. Pour plus d’informations : www.fairbooking.com

6. S. Shoemaker et M. Shaw, Marketing Essentials in Hospitality and Tourism: Foundations and Practices, Upper
Saddle River, Pearson Education, 2008 ; www.sabre.com ; www.travelport.com ; www.amadeus.com
7. « Les agences de voyages », étude Xerfi, juin 2015.
Les sites opaques réduisent la cannibalisation en ne divulguant pas la marque et l’hôtel

que le client est en train de réserver, jusqu’à ce que le paiement soit effectué par le biais
d’une réservation non remboursable. Par exemple, Hotwire ou Priceline présentent un
emplacement général dans la ville ainsi que les étoiles pour classer leurs hôtels. Priceline
utilise un système de vente aux enchères où l’acheteur « donne » le prix qu’il va payer. Si
son prix est suffisamment élevé, il obtiendra la chambre. Dans le cas contraire, il peut à
nouveau soumettre une autre proposition après un délai de 24 heures.
Les clients fidèles à une certaine marque ou qui souhaitent séjourner dans un hôtel précis
ne sont pas attirés par les agences opaques, car ils n’ont aucune garantie d’obtenir la
marque ou l’hôtel qu’ils veulent. Certains hôtels donneront leur excès de stock à des OTA
opaques pour des prix très réduits, afin d’attirer des clients supplémentaires. Lors de
l’utilisation d’OTA opaques, il conviendrait de considérer que les OTA peuvent réduire
la valeur perçue pour ceux qui achètent par le site Internet de la marque ou si les clients
d’un hôtel discutent du prix acquitté pour leur chambre. Ce système peut également
attirer les clients sensibles au prix qui ne dépenseront pas d’argent pour la nourriture et
les boissons.
Les agences de vente au détail

Un autre type d’OTA est constitué par les agences de vente au détail qui sont semblables
aux agences de voyages traditionnelles. L’hôtel verse une commission à l’agent et recueille
la location de chambre directement auprès du client. Les OTA proposent également des
locations de voitures, des déplacements en avion, des transports terrestres, des croisières
et des excursions.
Les personnes ayant acheté auprès d’un tiers sur Internet payent ce tiers. Ainsi, si les
hôtels souhaitent capturer les clients pour leur base de données, ils doivent recueillir
leurs noms et adresses quand ils s’inscrivent. Les hôtels qui vendent des chambres via
une tierce partie sur Internet devraient en informer leur responsable des réservations
et les réceptionnistes, car il peut exister un délai entre le moment où le client réserve la
chambre et celui où le distributeur transfère les informations à l’hôtel. Les clients qui
réservent peu par Internet sont souvent anxieux et téléphonent à l’hôtel pour s’assurer
que la réservation est bien confirmée. L’hôtel peut n’avoir aucun enregistrement et le
réceptionniste doit alors consacrer un temps précieux à clarifier la situation. En deman-
dant tout simplement au client comment il a effectué sa réservation, l’employé de l’hôtel
va savoir s’il est passé par l’intermédiaire d’un tiers et peut l’informer que celle-ci n’a
pas encore été transférée. L’employé rappelle ensuite le client lorsque la réservation est
bien confirmée.
4.4. Les agents de voyages traditionnels

Une façon d’atteindre un marché géographiquement dispersé consiste à faire appel à des
agents de voyages.
Les agences indépendantes

Un intermédiaire coûteux en perte de vitesse
Le nombre d’agents de voyages a diminué au cours des dernières années en raison
de l’accroissement de la réservation directe sur Internet. Aujourd’hui, la majorité des
réservations de billets d’avion se fait directement sur le site Internet de la compagnie

aérienne. Presque toutes les compagnies aériennes ont cessé de verser des commissions
aux agents de voyages. Cela a amené les agences à facturer entre 20 et 50 euros les frais
d’émission de billets. Outre la vente de billets d’avion, les agents de voyages réservent des
hôtels et presque toutes les croisières8.
Les hôtels versent généralement 10 % de commission aux agents de voyages, les compa-
gnies de croisière pouvant payer jusqu’à 15 %. La combinaison de la réduction des
commissions et de la croissance des ventes directes des hôtels et des compagnies aériennes
vers le consommateur a conduit à une diminution constante des agents de voyages aux
États-Unis. En France, même si, selon Xerfi9, les agences de tourisme représentaient 9 %
du chiffre d’affaires total de la filière tourisme en 2011, leur nombre a diminué d’un peu
plus de 4 % entre 2008 et 2011, et s’élevait à 5 104 agences en 2012.
Les outils spécifiques

Les hôtels qui travaillent avec des agences de voyages sont répertoriés dans les systèmes
de réservation des compagnies aériennes et les guides hôteliers. Les hôtels envoient
également des dossiers d’information aux agents de voyages. Ceux-ci comprennent des
actualités sur le marché et les nouveautés de l’hôtel, y compris les mises à jour des tarifs,
les promotions et événements spéciaux. Les agents de voyages sont également invités
à visiter l’hôtel dans le cadre de voyages de familiarisation. Les compagnies aériennes
aident parfois les agences de voyages en fournissant des billets d’avion gratuits. Il est
évidemment important que les voyages de familiarisation soient bien organisés10.
Enfin, les campagnes de promotion peuvent être adressées à des agences de voyages par
l’intermédiaire de publications qui leur sont destinées, telles que Travel Weekly, Travel
Trade et Travel Agent.
Les hôtels qui cherchent à travailler avec des agences de voyages doivent réaliser qu’il
est facile pour ces dernières de faire des réservations, car elles sont en contact avec de
nombreux clients potentiels. Fournir des numéros verts pour les réservations est essen-
tiel. Les hôtels qui génèrent beaucoup de réservations à partir d’agences de voyages ont
un numéro dédié aux voyages d’affaires.
Les agences de voyages apprécient d’être payées rapidement. Ainsi les hôtels qui
souhaitent travailler avec elles procèdent aux règlements dans des délais brefs. Hyatt
garantit le paiement dans un délai d’une semaine après le départ des clients11. Les chaînes
hôtelières étrangères payent généralement les commissions dans la monnaie locale de
l’agence de voyages, ce qui permet à cette dernière d’éliminer le coûteux processus de
conversion d’un chèque de commissions. Sur un montant de 50 dollars de commission
en monnaie étrangère, l’agence de voyages risque de perdre la quasi-totalité de la somme,
car la plupart des banques exigent un minimum de 30 à 40 dollars par transaction pour
le traitement et la conversion de chèques tirés sur une banque étrangère.
8. R.C. Lewis, Marketing Leadership in Hospitality: Foundations and Practices, 3e éd., New York, Wiley, 2000.
9. « Les agences de voyages », op. cit.
10. Sur les voyages de familiarisation, voir How to Plan and Program Travel Agent Familiarization Tours, Wash-
ington, DC, Hotel Sales and Marketing Association, s.d.
11. J.R. Abbey, Hospitality Sales and Advertising, East Lansing, Educational Institute of the American Hotel and
Motel Association, 1989.
L’agence de voyages, un partenaire client

Les fournisseurs de services d’accueil qui servent les agents de voyages doivent se souvenir
que les agences confient leurs clients à l’hôtel. Une étude de marché sur les agences de
voyages a montré que les facteurs les plus importants dans le choix d’un hôtel par une
agence sont la réputation d’honorer les réservations, celle de fournir de bons services, la
facilité de collecter les commissions et les tarifs des chambres12. Les hôtels doivent tout
engager pour faire bonne impression aux clients qui ont réservé par agences de voyages,
afin que celles-ci continuent à travailler avec eux. Lorsqu’une affaire est obtenue par le
biais d’un intermédiaire, le fournisseur d’accueil, comme un hôtel ou une compagnie
de croisière, a deux clients : le client et l’intermédiaire. La majorité des compagnies de
croisières ne vend pas directement au consommateur final, mais insiste pour que les
réservations soient faites par l’intermédiaire d’agences de voyages ou de tour-opérateurs.
Les agences de voyages d’entreprises

Les agences de voyages d’entreprises sont un des points forts de cette industrie. Les
entreprises sont une source majeure de réservations de voyages. Les sociétés américaines
dépensent plus de 150 milliards de dollars en voyages par an. En 2011, les dépenses des
entreprises implantées en France pour leurs déplacements professionnels étaient esti-
mées à 17 milliards d’euros (contre 16 milliards en 2010)13. Chaque dollar ou euro de
ces montants représente un coût que les sociétés voudraient diminuer. Par conséquent,
les entreprises réservent leurs déplacements par le biais d’agences de voyages et, dans
certains cas, elles mettent en place leur propre agence. De nombreuses organisations
signent un accord exclusif avec une agence de voyages et les employés sont tenus de
passer par celle-ci. L’agence de voyages assume la responsabilité de repérer les alterna-
tives de voyages les moins chères pour l’entreprise.
Les réseaux volontaires, intégrés et les contrats d’enseigne

Si la distribution des produits touristiques a longtemps été prise en charge par des
agences indépendantes, la logique de réseau se développe de plus en plus14. Ainsi les
agences de voyages peuvent adhérer à des réseaux volontaires, comme AS Voyages qui
a vu le jour suite à la fusion d’AFAT Voyages et de Sélectour. Ce type de réseau permet
à une agence de bénéficier, par exemple, de prix négociés auprès de fournisseurs tout en
conservant son indépendance.
Les réseaux intégrés représentent des acteurs importants de la distribution de produits
touristiques. On compte parmi ceux-ci des spécialistes du voyage d’affaires, comme
CWT Affaires, American Express, ou les réseaux de points de vente de tour-opérateurs,
comme Thomas Cook et Fram.
Les contrats d’enseigne sont une solution alternative à l’intégration, car ils reposent sur
un engagement réciproque de la part des voyagistes et des agences de voyages. Le tour-
opérateur verse des commissions ou aménage des points de vente, tandis que l’agence de
12. F. Golden, “Room for Growth”, Travel Weekly, vol. 53, n° 65, 1994, p. 118.
13. M. Visseyrias, « Les entreprises redynamisent les voyages d’affaires », Le Figaro, 17 mai 2011, http://www.
lefigaro.fr/societes/2011/05/16/04015-20110516ARTFIG00763-les-entreprises-redynamisent-les-voyages-d-
affaires.php
14. « Les agences de voyages », op. cit.
voyages s’engage à revendre les voyages à hauteur d’un chiffre d’affaires minimal. À ce
jour, seuls Fram et Jet Tours ont mis en œuvre un tel type de contrat.
4.5. Les tour-opérateurs

Les services fournis
Les tour-opérateurs assemblent des prestations de voyage qui ciblent habituellement le
marché des loisirs. Elles incluent généralement le transport et l’hébergement, mais il peut
également s’agir de repas, de locations de voitures et de divertissements.
Pour élaborer un voyage, un tour-opérateur passe un contrat avec des compagnies
aériennes et des hôtels pour un nombre précis de sièges et de chambres. Il bénéficie d’une
remise quantitative. Le tour-opérateur organise également le service de transport entre
l’hôtel et l’aéroport. Les agences de voyages vendent ces voyages au détail. Le tour-opéra-
teur doit fournir une commission à l’agence de voyages, et proposer aux consommateurs
un voyage perçu comme ayant une valeur supérieure à celle d’un voyage qu’ils auraient
eux-mêmes constitué.
Une économie fragile

En outre, les voyagistes doivent réaliser un profit pour eux-mêmes, c’est-à-dire dégager
une marge. Celle-ci est habituellement faible. De manière générale, les tour-opérateurs
doivent vendre 85 % des voyages disponibles pour atteindre leur seuil de rentabilité15, ce
qui laisse peu de place aux erreurs.
En conséquence, il n’est pas rare qu’un tour-opérateur fasse faillite. Ainsi il est impor-
tant que les fournisseurs de services d’accueil vérifient l’historique du tour-opérateur,
qu’ils reçoivent une caution et qu’ils soient payés rapidement. Les impayés des agents de
voyages touchent plus particulièrement les compagnies aériennes qui sont contraintes
d’absorber ces défaillances. En France, en 2014, 40 agences ont été mises en défaut pour
un montant de 3,8 millions d’euros. En 2013, elles étaient 69 pour un solde de 9 millions
d’euros16.
Des outils comme le Billing Settlement Plan (BSP) de l’IATA (International Air Trans-
port Association) ont été mis en place pour couvrir les risques d’impayés17. À la fin de
l’année 2013, 88 BSP couvraient 179 pays et territoires servant près de 400 compagnies
aériennes, alors que le chiffre d’affaires traité était de 250 milliards de dollars avec un
taux de règlement dans les délais de 99,96 %.
Tour-opérateurs et resorts
Avec l’augmentation du nombre de resorts internationaux, les tour-opérateurs deviennent
un membre puissant de la chaîne de distribution. Il est impossible pour les agences de
voyages de connaître chaque resort. Au lieu de cela, elles s’appuient sur des catalogues
fournis par des tour-opérateurs. Si un couple veut partir en vacances en Espagne, l’agence
15. M.M. Coltman, Tourism Marketing, New York, Van Nostrand Reinhold, 1989.
16. L.-A. Cholez, « Critère IATA : “La France n’a pas vocation à devenir le dinosaure du BSP” », Tour Mag,
29 avril 2015, www.tourmag.com/Critere-IATA-La-France-n-a-pas-vocation-a-devenir-le-dinosaure-
du-BSP_a73609.html
17. Pour plus d’informations : www.iata.org/services/finance/bsp/Pages/index.aspx
de voyages lui donnera le catalogue d’un tour-opérateur qui couvre ce pays. Le catalogue
contient une sélection de plusieurs hôtels de luxe, des hôtels 3 et 4 étoiles, et des hôtels de
tourisme. Le tour-opérateur décrit chacun d’eux. L’hôtel peut fournir de l’information,
mais le voyagiste décide de la description qui apparaîtra dans la brochure.
Si un couple veut séjourner dans un hôtel de luxe, la brochure n’inclura peut-être que
trois hôtels de cette catégorie. Les autres, non pris en compte, ne seront pas envisagés par
le couple, lequel choisira un resort semblant offrir la meilleure valeur à partir de l’infor-
mation fournie par le tour-opérateur. Ainsi le tour-opérateur bénéficie d’un pouvoir
élevé sur les resorts, particulièrement sur les marchés internationaux.
Les compagnies aériennes peuvent également servir de tour-opérateurs. Presque toutes
les grandes compagnies proposent des forfaits vacances dont la promotion est assurée
par des brochures et des sites Internet.
4.6. Les grandes surfaces et les grands magasins

Depuis 1990, sous l’impulsion des enseignes Leclerc et Carrefour, de nouveaux
distributeurs tels que les grandes surfaces alimentaires (GSA) et les grandes surfaces
spécialisées (GSS) ont fait leur apparition, avec succès, sur le marché de la commerciali-
sation de produits touristiques. Les GSA comme Leclerc et Carrefour ont développé un
important réseau d’agences physiques alors qu’Auchan et Casino ont préféré utiliser la
vente à distance, proposant des catalogues en magasin et gérant la commercialisation par
des centrales de réservation téléphoniques. L’offre est également disponible sur Internet.
Les GSS, quant à elles, sont arrivées plus tard sur le marché et restent à ce jour relative-
ment peu développées. Les GSS proposent plus particulièrement des offres thématiques
en lien avec leur activité principale. Ainsi le site Internet de la Fnac présente une offre de
voyages sélectionnée en fonction du contenu culturel.
Enfin, les grands magasins commercialisent des produits touristiques depuis les
années 1970, avec la création de Printemps Voyages en 1972. Le réseau Galeries Lafayette
a vu le jour en 1979. Il compte désormais une vingtaine d’agences et représente l’un des
grands acteurs de la distribution de produits touristiques en France.
4.7. Les consortiums et les systèmes de réservation

Les systèmes de réservation comme Loews Representation International et Steigenberger
Reservation Service élargissent leur gamme de services. Ils procurent un système de
réservation centralisé (Central Reservation System, CRS) aux hôtels. Ils fournissent habi-
tuellement le système de petites chaînes ou un service de réservation à l’international,
ce qui permet aux clients étrangers d’appeler un numéro local pour contacter l’hôtel.
Un consortium est un groupe d’organismes d’accueil qui a conclu une alliance pour
le bénéfice mutuel de ses membres. Le marketing est souvent la raison pour laquelle
les consortiums sont formés. Un consortium permet à un établissement d’être indé-
pendant pour ce qui est de sa propriété et de sa gestion tout en profitant des avantages
d’un marketing groupé. Cinq des plus grands consortiums, mesurés par le nombre de
chambres qu’ils représentent, sont Supranational, Logis de France, Leading Hotels of the
World, Golden Tulip et Utell.
Logis de France est une association de plus de 3 200 petits hôtels, 1, 2 ou 3 étoiles en
France. Les hôtels sont identifiés comme membres de l’organisation grâce à une signalé-
tique sur l’hôtel ainsi que sur les panneaux de signalisation routière. Utell travaille avec
plus de 3 000 hôtels par l’intermédiaire de centres régionaux répartis dans le monde.
Utell génère des réservations résultant en plus de 9,6 millions de nuitées pour 1,4 milliard
de dollars de ventes.
La différence entre un consortium et une société de réservation est que le consortium

offre une gamme plus complète de services de commercialisation et que ses membres
paient pour ces services (frais pour l’inscription initiale et frais annuels). Les sociétés
de réservation obtiennent la majorité de leurs recettes en prélevant des frais sur chaque
réservation qu’elles enregistrent. Toutefois, la distinction entre les consortiums et les
services de réservation devient floue, car des services de réservation tels que SRS, Utell
et Supranational s’étendent maintenant aux activités de marketing. L’ajout de services
supplémentaires une fois qu’un nombre critique d’hôtels abonnés est atteint constitue
une évolution naturelle pour les systèmes de réservation.
En tant que société de représentation, Utell fournit plus de services de marketing qu’une
entreprise de réservation, mais moins qu’un consortium18.
Les régions sont également en train d’élaborer des consortiums pour promouvoir leur
secteur du point de vue touristique. Par exemple, les attractions touristiques dans la région
de Bath, au Royaume-Uni, ont formé l’Association of Bath Leisure Enterprises (ABLE).
Ce type de coopérative permet aux petits organismes d’accueil de développer et de
distribuer du matériel promotionnel. Les agences de voyages ont formé des consortiums
pour négocier de meilleurs tarifs pour les chambres d’hôtel, les compagnies aériennes
et d’autres produits touristiques. L’un des plus grands consortiums d’agences de voyages
est Woodside Management Systems. Les consortiums peuvent également développer des
systèmes de commercialisation verticaux en négociant des prix spéciaux sur les fourni-
tures que les membres sont susceptibles d’utiliser. Les consortiums et les systèmes de
réservation, combinés avec les OTA, ont permis aux hôtels indépendants de concur-
rencer efficacement les établissements de grandes marques19.
4.8. Les courtiers en voyages
Les courtiers en voyages se situent entre le client final et l’agence de voyages, et se

définissent comme des apporteurs d’affaires. Dans ce domaine, il y a deux approches.
Certains proposent leur service aux consommateurs, pour les aider à trouver le voyage
de leurs rêves. D’autres s’adressent aux agences, pour les aider à étoffer leur portefeuille
clients. Selon les cas, ils sont rémunérés soit par le client pour une mission de conseils
et de recherches, soit par l’agence dans le cadre d’honoraires (soit, le cas échéant, par
les deux parties). Ils ne vendent pas de voyage à proprement parler, car l’acte d’achat du
18. F. Martin, “Consortia Extend Hotels’ Regional, Global Reach”, Hotels, vol. 25, n° 9, 1991 ; C. Baum, “How Utell
Reacts to the Market”, Hotels, vol. 25, n° 9, 1991, p. 73-74 ; J. Carper, “The New Brand of SRS”, Steigenberger
Hotels, vol. 25, n° 10, 1991, p. 72-74.
19. Voir J.C. Holloway et R.V. Plant, Marketing for Tourism, Londres, Pitman, 1992, p. 124-126.
produit final est conclu entre le client et une agence immatriculée. Ils ne disposent donc
pas d’immatriculation20.
4.9. Les organismes de promotion du tourisme

Les organismes de tourisme nationaux, régionaux ou locaux (offices du tourisme, syndi-
cats d’initiative, comités départementaux et régionaux du tourisme…) sont d’excellents
moyens pour obtenir des renseignements sur le marché, assurer la promotion des
produits touristiques.
Les associations nationales assurent la promotion du tourisme à l’intérieur de leur propre
pays. Leur impact peut être important pour les chaînes hôtelières.
Un organisme d’État comme Atout France21 permet de cibler et relayer au mieux les
actions des professionnels du tourisme, de la conception d’un projet à sa commercia-
lisation, grâce à un système de veille permanente du marché touristique international.
L’agence compte un réseau de 31 bureaux répartis dans 29 pays et elle intervient sur
70 marchés grâce aux actions menées en collaboration avec les services des ambassades
de France. Elle accompagne près de 1 200 professionnels partenaires (comités régionaux
et départementaux du tourisme, offices du tourisme et plus de 800 entreprises privées)
dans leurs opérations de marketing et de promotion touristique, en France comme à
l’international. Plus de 2 000 opérations de promotion ciblant le grand public, les profes-
sionnels et la presse sont mises en place chaque année, en s’appuyant sur la marque
Rendezvousenfrance.com.
Les organismes de tourisme, les offices du tourisme et les syndicats d’initiative comptent
parmi les acteurs importants de la promotion touristique.
Un office du tourisme est un organisme local, soumis au Code du tourisme, qui bénéficie
d’une délégation de mission de service public, formalisée par une convention d’objec-
tifs liant l’office du tourisme et la collectivité territoriale. Il fait l’objet d’un classement
préfectoral (de 1 à 4 étoiles). Au niveau local, la France compte 2 460 offices du tourisme
dans les communes les plus importantes, classées ou littorales.
Un syndicat d’initiative est une structure (souvent associative) émanant de la volonté
de citoyens d’une commune qui ne bénéficie ni de classement ni d’aucune délégation ;
néanmoins, il peut être subventionné par la collectivité. Un syndicat d’initiative pourra
évoluer vers une structuration professionnelle d’office du tourisme. Il y a 1 100 syndi-
cats d’initiative dans les communes moins importantes, mais où un site touristique est
présent.
20. Source : www.tourmag.com/Courtiers-en-voyage-vs-agences-concurrence-ou-complementarite_a42441.

html
21. Pour plus d’informations : http://atout-france.fr/services/profils-et-missions
Focus 13.1
L’Office du tourisme et des congrès de Paris a été créé en 1971, à l’initiative conjointe
de la municipalité et de la chambre de commerce et d’industrie de Paris. Cette
association à but non lucratif regroupe 2 220 professionnels parisiens, dont plus
de 550 sont adhérents au tourisme d’affaires. L’office accueille et informe plus de
750 000 visiteurs à Paris, grâce à cinq bureaux permanents, et plus de 9 millions
sur son site Internet. Il assure la promotion de la capitale en France et à l’étranger.
Les membres du personnel collaborent pour faire venir des réunions et conventions
à Paris, en mettant en avant les installations et commodités que la ville offre. Le
bureau des congrès propose également des supports publicitaires aux professionnels
du tourisme pour les aider à promouvoir leur réunion dans la capitale. Par exemple,
il fournit des vidéos promotionnelles de Paris, des cartes postales, des diapositives
pour des présentations. Le bureau aide aussi les organisateurs d’événements à trouver
les installations qui correspondent à leurs attentes, y compris les lieux de réunion,
l’hébergement, et des idées pour des activités uniques. Le bureau des congrès de
Paris propose près de 600 professionnels parisiens référencés pour l’organisation
d’événements, tels que des hôtels avec salles, des centres de congrès et d’exposition,
des locations de salles de réunion, des lieux événementiels, des musées et restaurants
privatisables, des locations de bateaux, etc.
4.10. Les représentants d’hôtels

Les représentants d’hôtels vendent les chambres et les services d’un hôtel dans un secteur
donné du marché. Il peut être judicieux pour un hôtel d’embaucher un représentant
lorsque le marché ciblé est lointain et lorsque les différences culturelles peuvent rendre
difficile la pénétration du marché par un étranger. Les représentants des ventes d’hô-
tels représentent des établissements qui ne sont pas en concurrence. Ils reçoivent une
commission directe plus un salaire, ou une combinaison des deux.
4.11. Les concierges et les employés de la réception

Les concierges et les employés de la réception peuvent être de bonnes sources d’affaires
pour les produits de l’accueil et du tourisme locaux, tels que les restaurants, les excur-
sions et les guides de pêche. Les restaurants désireux de cultiver une relation avec les
concierges les invitent en général pour un repas gratuit afin qu’ils puissent faire l’expé-
rience du restaurant. Le management du restaurant peut également proposer d’accueillir
les réunions de l’association locale des concierges, si l’établissement dispose d’espaces
de réunion. Le restaurant devrait enfin proposer des menus à l’hôtel pour être montrés
aux clients.
4.12. Les systèmes de distribution des restaurants

Il y a de nombreux systèmes de réservation en ligne pour les restaurants. L’un des plus
importants est OpenTable. Il sert plus de 20 000 restaurants. OpenTable facture 1 dollar
pour chaque réservation reçue depuis son site Internet et 0,25 dollar pour chaque
réservation que le client passe directement auprès du restaurant après s’être connecté
via OpenTable. OpenTable est lié à de nombreux sites qui fournissent des critiques de
restaurants, tels que TripAdvisor. Cela permet aux clients de consulter les choix proposés
par le restaurant puis de réserver par le biais d’OpenTable22.
La commission qu’OpenTable prélève peut être élevée pour certains restaurants. En effet,
un restaurant indépendant peut ne faire que 5 à 10 % de profit. Ainsi une taxe de 1 dollar
représente la marge dégagée par 20 dollars de ventes. Les restaurants ayant un faible
ticket moyen peuvent vouloir examiner d’autres options en ligne. De même, un restau-
rant qui connaît des périodes où le ticket moyen est faible, comme le petit-déjeuner, peut
vouloir fermer cette période aux réservations passées par OpenTable.
En France, le site Internet La Fourchette23, ouvert depuis 2006, a maintenant dépassé les
10 millions de réservations et a généré, entre mai 2011 et mai 2012, plus de 120 millions
d’euros de chiffre d’affaires pour les 7 000 restaurants qu’il référence. Le record du site
est de 4 500 couverts envoyés en un mois dans un restaurant. Les prix moyens des plats
sont de 12,5 euros pour les entrées, 19,5 euros pour le plat principal et 7,5 euros pour le
dessert.
5. Le comportement du circuit et son organisation

Les circuits de distribution sont plus que de simples rassemblements d’entreprises liées
par différents flux. Ce sont des systèmes comportementaux complexes dans lesquels les
personnes et les entreprises interagissent pour atteindre les buts fixés. Certains systèmes
de distribution se composent d’interactions formelles entre entreprises vaguement orga-
nisées. D’autres sont constitués d’interactions formelles guidées par de fortes structures
organisationnelles. Les systèmes de distribution ne sont pas fixes. Ils évoluent vers
de nouveaux types de surface, comme les grandes surfaces alimentaires (GSA), et de
nouveaux systèmes de distribution. Nous nous penchons maintenant sur le comporte-
ment du circuit et sur la manière dont ses membres s’organisent pour le faire fonctionner.
5.1. Le comportement et les dysfonctionnements potentiels du circuit

Un système de distribution se compose d’entreprises dissemblables qui se sont regrou-
pées pour leur bien commun. Chaque membre du circuit est dépendant des autres, joue
un rôle dans le circuit et est spécialisé dans l’exécution d’une ou plusieurs fonctions.
Idéalement, toutes les entreprises du circuit doivent travailler ensemble, car le succès
individuel des membres dépend de celui du circuit entier. Elles doivent comprendre
et accepter leurs rôles, coordonner leurs objectifs et leurs activités, ainsi que coopérer
pour atteindre les objectifs du circuit dans sa globalité. En coopérant, elles peuvent
comprendre et desservir le marché cible de manière plus efficace.
Mais les membres du circuit ont rarement une vision aussi large. Ils sont généralement
plus soucieux de leurs propres objectifs à court terme et de leurs relations avec les entre-
prises opérant près d’eux dans le circuit. Coopérer pour atteindre les objectifs du circuit
global signifie parfois renoncer aux objectifs de sa propre entreprise. Si les membres d’un
22. M. Marshall, “OpenTable Seats 3M Diners a Month, Releases a Mobile Version”, VentureBeat.com, 29 juin
2008.
23. Pour plus d’informations : http://quisommesnous.bloglafourchette.com
circuit dépendent les uns des autres, ils agissent souvent seuls dans leur propre intérêt à
court terme. Ils sont fréquemment en désaccord sur les rôles que chacun devrait jouer
ou sur qui doit faire quoi pour quelle récompense. Ces désaccords au sujet des objectifs
et des rôles génèrent des conflits de circuit.
Le conflit horizontal oppose les entreprises d’un même niveau de la chaîne. Par exemple,
des franchisés de Pizza Inn peuvent se plaindre d’autres franchisés Pizza Inn qui, selon
eux, tricheraient sur les ingrédients et fourniraient un service médiocre, portant ainsi
atteinte à l’image générale de l’enseigne.
Le conflit vertical survient entre différents niveaux de la même chaîne. Il est encore plus
répandu. Au cours des dernières années, par exemple, Burger King a eu des conflits
constants avec ses franchisés sur à peu près tous les sujets. Cela allait de l’augmentation
des dépenses de publicité, et leur caractère offensif, au prix facturé pour les cheesebur-
gers. Tout cela soulevait la question du droit pour une chaîne de dicter à des franchisés
les politiques à appliquer.
Certains conflits dans le circuit prennent la forme d’une concurrence saine, considérée
comme une émulation qui pousse chacun à se surpasser. En effet, une telle concurrence
peut être profitable, car, sans elle, le circuit pourrait devenir passif et arrêter d’être inno-
vant.
5.2. Les systèmes marketing verticaux

Pour que la chaîne dans son ensemble soit performante, le rôle de chaque membre du
circuit doit être spécifié et les conflits doivent être gérés. Les performances du circuit
seront d’autant meilleures qu’il intégrera une entreprise, une agence ou un service qui
assure un leadership et qui est investi du pouvoir d’attribuer des rôles et de gérer les
conflits.
Historiquement, les circuits de distribution classiques ont souffert d’un manque de
leadership et de puissance, avec pour résultat de dramatiques conflits et de mauvaises
performances. Un phénomène majeur qui a touché les circuits de distribution au fil des
années a été l’émergence de systèmes marketing verticaux (SMV), lesquels fournissent
un leadership de circuit. La figure 13.3 compare les deux types d’organisation.
Un circuit de distribution traditionnel se compose d’un ou plusieurs producteurs,
grossistes et détaillants indépendants. Chacun d’entre eux est une entreprise indépen-
dante qui cherche à maximiser ses propres profits, même au détriment de l’ensemble
du système. Aucun membre du circuit n’exerce vraiment de contrôle sur les autres et il
n’existe aucun moyen officiel permettant d’attribuer les rôles et de résoudre les conflits.
Un système marketing vertical réunit à l’inverse des producteurs, des grossistes et des
détaillants qui agissent comme un système unifié. Un SMV peut être dominé, selon le
cas, par un producteur, un grossiste ou un détaillant. Il existe trois types de SMV :
• le SMV intégré lorsqu’un membre du circuit possède les autres ;
• le SMV contractuel lorsqu’un membre a passé un contrat avec les autres ;
• le SMV contrôlé lorsqu’un membre exerce un tel pouvoir que tous les autres doivent
coopérer.
Dans un SMV intégré, la coordination et la gestion des conflits s’effectuent par une
propriété commune à tous les membres, à différents niveaux dans le circuit. Dans un
SMV contrôlé, le leadership est assumé par un ou plusieurs membres dominants du
circuit. Dans un SMV contractuel, le leadership et la puissance sont déterminés par des
accords contractuels entre les membres du circuit.
Figure 13.3 – Les circuits de distribution B to C et B to B
Circuit de distribution Système marketing

traditionnel vertical
Fabricant Fabricant
Grossiste
Grossiste
Détaillant
Consommateur Consommateur
Un SMV intégré combine les étapes successives de la production et de la distribution

sous propriété unique. En Grande-Bretagne, les brasseurs possèdent leurs propres pubs,
qui servent uniquement leurs bières.
Un SMV contrôlé coordonne les étapes successives de la production et de la distribu-
tion non par la propriété commune ou par des liens contractuels, mais par la taille et la
puissance des membres. L’industrie aérienne mondiale a connu, depuis ses débuts, des
SMV contrôlés. De nombreux pays continuent à s’accrocher à un transporteur national
subventionné et considéré comme un symbole. Ces compagnies aériennes exercent
souvent un pouvoir excessif sur les systèmes de réservations, les voyagistes et les agences
de voyages au sein de leurs pays respectifs.
Le SMV contractuel se compose d’entreprises indépendantes à différents niveaux de la
production et de la distribution, qui s’associent au moyen de contrats pour réaliser des
économies ou pour obtenir un effet sur leurs ventes. Un contrat avec un représentant
d’hôtel constitue un exemple de SMV contractuel. La franchise est une forme impor-
tante de SMV contractuel.
5.3. La franchise
La franchise traditionnelle
Un type de commerce en croissance
« La franchise est une méthode pour faire des affaires par laquelle un franchisé se voit
accorder le droit d’offrir, de vendre ou de distribuer des biens ou des services sous un
format de marketing conçu par le franchiseur. Le franchiseur autorise le franchisé à
utiliser sa marque commerciale, son nom et sa publicité24. »
La franchise est la forme de commerce de détail ayant connu la plus forte croissance
durant ces dernières années. Un analyste de ce secteur, Stephen Rushmore, a établi que
les hôtels franchisés représentent plus de 65 % de l’offre de chambres aux États-Unis25.
L’une des raisons de cette popularité réside dans le fait que la franchise est la voie la plus
sûre pour démarrer une nouvelle entreprise26 :
• créer une nouvelle entreprise : 20 % de chances de survie ;
• acheter une entreprise existante : 70 % de chances de survie ;
• adhérer à une franchise : 90 % de chances de survie.
Les franchises constituent des formes populaires de distribution pour les hôtels et les
restaurants. On peut citer les hôtels Hyatt Place, Holiday Inn Express, Hilton Garden
Inn, Fairfield Inn by Marriott, Ibis, Kyriad. Les franchises de restaurant comprennent
les McDonald’s, Burger King, KFC, Pizza Hut, Subway, Courtepaille, Buffalo Grill. Les
franchises ont été responsables du passage de l’entreprise de restauration par opérateurs
individuels à des multi-unités. Les entreprises de restaurants franchisés comptent pour
plus de la moitié de toutes les ventes de restaurants.
Le fonctionnement de la franchise
Pour avoir le droit d’utiliser le nom, les méthodes d’exploitation et d’autres avantages
liés à une franchise, le franchisé paie une redevance initiale, des royalties et des frais
de marketing au franchiseur. Dans le cas des hôtels, une redevance pour l’utilisation
du système central de réservation est également facturée. Radisson facture une rede-
vance initiale de 50 000 dollars au minimum. La redevance est de 4 % du produit brut
des recettes de location de chambres, les frais marketing sont de 1,75 % du produit brut
des revenus provenant de la location de chambres, et les frais de réservation sont de
2 % du produit brut des recettes de location de chambres27. Il convient de noter que ces
pourcentages sont bruts. Le franchiseur peut vérifier les recettes brutes en utilisant les
déclarations fiscales.
24. A. Kostecka, Franchising in the Economy, Washington, DC, U.S. Government Printing Office, 1987, p. 2.
25. S. Rushmore, “Hotel Franchising: How to Be a Successful Franchisee”, Real Estate Journal, été 1997, p. 56,
cité dans J.R. Brown et C.S. Dev, “The Franchisor–Franchisee Relationship”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, décembre 1997, p. 30-31.
26. M. Levy et B.A. Weitz, Retailing Management, Homewood, Richard D. Irwin, 1995, p. 29-35.
27. D. Fraboutta, “The Price of Franchising”, Hotel and Motel Management, 21 mai 2001, p. 23-32.
Les frais initiaux et les redevances dépendent du capital de marque de la franchise. Par
exemple, McDonald’s est connu partout dans le monde comme un restaurant de fast-
food.28
De nos jours, il est pratiquement impossible de se promener en ville ou dans un centre
commercial sans voir un restaurant McDonald’s, KFC ou Pizza Hut.
En France, le secteur de la restauration compte près de 9 300 unités de chaînes de restau-
ration et représente un chiffre d’affaires de près de 12 milliards d’euros. Les enseignes
de franchise occupent une part de plus en plus grande. Tous segments confondus, près
de 4 000 points de vente seraient ainsi exploités par des franchisés. Ces chiffres incluent
également ceux des spécialistes de la livraison, parmi lesquels on retrouve les spécia-
listes de la pizza (Domino’s Pizza, Pizza Hut, La Boîte à Pizza, Speed Rabbit Pizza, Pizza
Sprint…), de la cuisine japonaise et du sushi (Planet Sushi, Sushi Shop, Matsuri, Eat
Sushi...), soit un total de 991 unités au 1er janvier 2014, selon le cabinet Gira Conseil. Son
directeur général, Bernard Boutboul, affirme que la part des enseignes de franchise est
vouée à poursuivre sa progression28. L’une des franchises les plus connues et fructueuses,
McDonald’s, a plus de 33 000 restaurants desservant plus de 64 millions de clients dans
une centaine de pays.
La franchise Subway connaît une forte croissance avec plus de 42 000 restaurants-


boutiques dans plus de 100 pays. Avec plus de 500 restaurants en France au 1er janvier
2014, le potentiel du réseau Subway est loin d’être atteint. Depuis deux ans, l’enseigne
ouvre une centaine de restaurants chaque année et compte poursuivre sa croissance
sur le même rythme. Pour cela, le rôle des agents de développement est essentiel. La
France est découpée en 16 territoires et compte 15 agents de développement qui sont
les représentants locaux du franchiseur et 1 territoire Compagnie (départements 91
et 94) rattaché directement au siège du réseau Subway France. Ces agents permettent
aux franchisés de trouver un interlocuteur « de proximité » et veillent au développe-
ment des restaurants et à leur profitabilité.
Comment fonctionne un système de franchisage ? Les franchises individuelles sont
un groupe très soudé d’entreprises dont les opérations sont planifiées, dirigées et
contrôlées par les opérations d’un innovateur, appelé le franchiseur. Le franchisé
doit payer un droit pour faire partie du système. Cette redevance initiale ne repré-
sente qu’une petite partie du montant total que les franchisés investissent lorsqu’ils
signent un contrat de franchisage.
28. S. Burner, « La franchise pèse de plus en plus lourd en restauration commerciale », Observatoire de la Fran-
chise, 26 juin 2014
Les frais de lancement comprennent la location des locaux, du matériel et des acces-

soires, et parfois une redevance de licence ordinaire. Ainsi le droit d’entrée pour une
franchise Subway est de 10 000 euros. De plus, l’apport personnel du franchisé est de
30 % de l’investissement ou au minimum de 80 000 euros. L’investissement global
est en moyenne de 200 000 euros hors pas de porte, pour environ 1 600 euros du
mètre carré de restaurant clés en main hors pas de porte. La redevance d’exploita-
tion est de 8 %, et la redevance publicitaire de 4,5 %. La durée du contrat s’étend sur
20 ans et le franchisé bénéficie d’un mois de formation29.
En comparaison, les droits d’entrée pour une franchise McDonald’s sont de
45 000 euros. La redevance d’exploitation est de 10 %, et la redevance publicitaire
de 5 %. Il faut compter un investissement total (hors pas de porte) de 750 000 euros,
avec un apport personnel minimum de 190 000 euros30.
Dans le meilleur des cas, le franchisage est bénéfique à la fois pour franchiseurs et fran-
chisés. Les franchiseurs peuvent rapidement couvrir de nouveaux territoires. Ils peuvent
obtenir un énorme pouvoir d’achat. Les franchiseurs bénéficient également des connais-
sances des franchisés sur les localités où ils s’installent, ainsi que de la motivation et du
travail acharné d’employés qui sont des entrepreneurs plutôt qu’une « main-d’œuvre
salariée ». De l’autre côté, les franchisés bénéficient de l’achat d’une enseigne qui a fait ses
preuves, avec un nom de marque à forte notoriété et accepté par les clients. Ils reçoivent
un soutien constant de la part du franchiseur dans des domaines allant du marketing et
de la publicité à la sélection des sites, au recrutement et à la gestion du personnel, ainsi
que pour le financement. Le franchiseur fournit à ses franchisés un système marketing
et des exploitations pour conduire leur entreprise. McDonald’s exige que ses franchisés
suivent un apprentissage d’environ 12 mois au sein de restaurant(s) franchisé(s), jalonné
de cinq sessions de formation dont les quatre premières se déroulent au centre de forma-
tion de McDonald’s France, en région parisienne, et la dernière au centre international
de formation de McDonald’s, à Londres. Les franchisés doivent également respecter
certaines procédures dans l’achat du matériel.
Aux États-Unis, à la suite de l’explosion de la franchise au cours des dernières années,
certains franchiseurs de fast-food sont confrontés à une inquiétante saturation du
marché. Une indication est le nombre de franchisés ayant déposé plainte auprès de la
Federal Trade Commission à l’encontre de sociétés mères. La plainte la plus courante
est que les franchiseurs « empiètent » sur le territoire des franchisés en créant de
nouveaux magasins. Par exemple, les franchisés de McDonald’s en Californie et dans
d’autres États se sont plaints lorsque la compagnie a décidé d’ouvrir de nouveaux
magasins, propriétés de l’entreprise, dans leurs secteurs. Les franchisés peuvent
s’opposer aux programmes marketing de la société mère qui pourraient nuire à leur
activité. Ainsi les franchisés résistent souvent vigoureusement aux promotions par
lesquelles l’entreprise réduit les prix des plats du menu, dans l’espoir de relancer des
ventes en stagnation. De nombreux franchisés pensent que la promotion dévalorise
l’image de la chaîne et réduit inutilement leur marge.
29. Pour plus d’informations : www.observatoiredelafranchise.fr/creation-entreprise/franchise-subway-681.htm

30. Pour plus d’informations : www.mcdonalds.fr/entreprise/entreprise/franchise ; http://ac-franchise.com/
annuaire/franchise-mc-donalds
Une autre plainte concerne le taux d’échec. Subway, en particulier, a été critiqué pour

avoir induit en erreur ses franchisés, en leur disant que le taux d’échec était de 2 %
alors que la réalité est bien différente. En outre, certains franchisés pensaient avoir
été trompés par l’affirmation exagérée d’un soutien apporté par le franchiseur, pour
se retrouver finalement abandonnés après que le contrat eut été signé et l’argent
investi.
Il y aura toujours un conflit entre le franchiseur, qui vise la croissance du système, et
les franchisés, qui veulent gagner de l’argent grâce à leurs franchises individuelles.
Une nouvelle orientation est susceptible d’offrir, à la fois, au franchiseur de la crois-
sance et au franchisé de bons revenus. Les franchises de restauration rapide sont
devenues très populaires dans le monde entier. Par exemple, Domino’s a pénétré le
marché japonais avec un master-franchisé, Ernest Higa, qui possède 106 restaurants
au Japon – soit des ventes combinées de 140 millions de dollars. Une partie du succès
de Higa peut être attribuée à l’adaptation du produit Domino au marché japonais, où
tout réside dans la présentation des aliments. Higa a rigoureusement prévu le place-
ment des garnitures pour pizza et fait des marques de perforations dans les boîtes
pour obtenir des parts parfaitement uniformes.
Il semble que la fièvre de la franchise ne retombera pas de sitôt. Les experts esti-
ment que les franchises capturent 50 % de toutes les ventes de détail aux États-Unis.
Parmi les vingt meilleures franchises dans le monde pour l’année 2014, douze sont
liées aux industries de l’accueil et du tourisme : McDonald’s (en 1re position), KFC
(3e), Subway (4e), Burger King (5e), Hertz (6e), Pizza Hut (9e), Wendy’s (10e), Marriott
Hotels & Resorts (11e), Taco Bell (13e), Domino’s Pizza (14e), Hilton Hotels & Resorts
(15e), Dunkin’ Donuts (16e).
Sources : S . Burner, « La franchise pèse de plus en plus lourd en restauration commerciale »,

Observatoire de la Franchise, 26 juin 2014 ; http://www .observatoiredelafranchise .fr/creation-
entreprise/franchise-subway-681 .htm ; https://www .mcdonalds .fr/entreprise/entreprise/franchise et
http://ac-franchise .com/annuaire/franchise-mc-donalds ; “The Top 200”, Franchise Times, mai 2015 ;
N .D . Axelrad et R .E . Weigand, “Franchising—A Marriage of System Members”, in S . Levy, G . Frerichs et
H . Gordon (dir .), Marketing Managers Handbook, 3e éd ., Chicago, Dartnell, 2004, p . 919-934 ; A .E . Sewer,
“McDonald’s Conquers the World”, Fortune, 17 octobre 1994, p . 103-116 ; R . Maynard, “The Decision
to Franchise”, Nation’s Business, janvier 1997, p . 49-53 ; C . Edwards, “Campaign ’55 Flop Shows Power
of Franchisees”, Marketing News, 7 juillet 1997, p . 9 ; R . Behar, “Why Subway Is the Biggest Problem
in Franchising”, Fortune, 16 mars 1998, p . 126-134 ; P .J . Kaufman et S . Eroglu, “Standardization and
Adaptation in Business Format Franchising”, Journal of Business Venturing, janvier 1999, p . 69-85 .
Intérêts et inconvénients pour le franchisé

Plus la position de la marque sur le marché est forte, plus le nom de la marque a de la
valeur. Ainsi une franchise de McDonald’s offre plus de valeur qu’une franchise Quick.
Voici quelques avantages pour le franchisé :
• la reconnaissance de la marque ;
• moins de risque de défaillance d’entreprise ;
• une publicité nationale, des annonces et des plans marketing préconçus ;
• une croissance plus rapide de l’entreprise ;
• une aide à la sélection des sites ;

• des plans architecturaux ;
• des systèmes opérationnels, des logiciels et des manuels pour soutenir les systèmes ;
• des contrats nationaux avec des fournisseurs ;
• le développement de nouveaux produits ;
• du conseil ;
• une aide au financement.
Les inconvénients de l’achat d’une franchise sont les suivants :
• les frais et redevances obligatoires ;
• la franchise limite les produits vendus et les recettes utilisées ;
• le franchisé est souvent appelé à ouvrir un nombre minimum d’heures et à offrir
certains produits, même dans le cas où ceux-ci ne sont pas complètement adaptés au
marché local ;
• une société mal gérée peut affecter la réputation de l’ensemble de la chaîne ;
• la performance du franchiseur affecte la rentabilité des franchisés ;
• certains franchisés peuvent ne pas bénéficier autant que d’autres de la publicité natio-
nale, ce qui est souvent source de conflits.
Intérêts et inconvénients pour le franchiseur

L’une des raisons pour lesquelles les entreprises décident de créer une franchise est que
cela permet d’accroître la distribution de leurs produits. Les revenus du franchisé font
croître l’activité tandis que le franchiseur perçoit une redevance initiale et d’autres frais.
Le tableau 13.2 fournit un aperçu des frais qu’un franchisé doit supporter.
La franchise n’est pas efficace pour toutes les entreprises. L’entreprise doit être en mesure
d’offrir les systèmes opérationnels, d’appui à la gestion, et un bon concept. Dans le cas de
nouvelles entreprises, il faut beaucoup de temps et d’argent pour fournir un bon concept
au franchisé. Des chaînes plus petites proposent souvent une franchise aux personnes
qui sont proches de leurs activités. Par exemple, la franchise est utilisée par les petites
chaînes de restaurants pour conserver leurs managers. Il est difficile pour une petite
chaîne de rivaliser avec les opportunités de carrière qu’une plus grande peut leur offrir.
Certaines cherchent donc à ce que leurs meilleurs managers obtiennent leur propre
magasin grâce à la franchise. Cela permet à la chaîne de les fidéliser ; autrement, les
managers pourraient se démotiver en l’absence de challenge.
Les avantages de la franchise pour le franchiseur sont les suivants :
• recevoir un pourcentage des ventes brutes ;
• étendre la marque ;
• obtenir de l’aide pour les campagnes de publicité nationales ;
• pouvoir négocier des contrats nationaux avec des fournisseurs.
Tableau 13.2 – Frais des franchisés de restaurants
Redevance initiale Frais de Coût total

Chaîne Royalties
(en dollars) marketing (en dollars)
Applebee’s 40 000 4 % au départ 4,0 % 600 000-1 million
Neighborhood
5 % après 2 ans
Grill & Bar
Arby’s 37 500 4% 4,2 % 350 000-2,5 millions
KFC 45 000 5% 5% 300 000-2,5 millions
McDonald’s 45 000 4% 4,5 % 1,3-2,5 millions
Pizza Hut 25 000 6% 4,25 % 300 000-400 000
Subway 15 000 8% 4,5 % 100 000-300 000
Taco Bell 45 000 5,5 % 5,5 % 1,3-2,5 millions
TGI Friday’s 100 000 4% 500 $/mois 2-6 millions
Sources : www .yum .com ; www .subway .com ; www .tgifridays .com ; www .applebees .com ; www .
aboutmcdonalds .com ; http://discoverarbys .com ; www .worldfranchising .com
Les inconvénients pour un franchiseur sont les suivants :

• il y a des limites à développer d’autres options de distribution. Par exemple, la capacité
à développer des alliances peut être limitée si celles-ci violent les accords territoriaux
des franchisés ;
• les franchisés doivent être contrôlés pour assurer l’uniformité du produit ;
• la capacité d’exiger que les franchisés modifient leurs services est limitée. Ainsi Pizza
Hut a rencontré des difficultés pour que les franchisés ajoutent un service de livraison
quand Domino’s a élaboré son marché de la livraison ;
• les franchisés veulent et ont besoin d’avoir un rôle actif dans la prise de décision.
La sous-franchise
Une variante de la franchise est la sous-franchise : le franchiseur vend le droit de distri-
buer une concession à une tierce partie, qui la vend ensuite aux franchisés31. Par exemple,
un franchiseur vend le droit de distribuer et de gérer les franchises à un sous-franchi-
seur. Le sous-franchiseur reçoit un paiement de la franchise qu’il a vendue et reverse
une partie de ces frais au franchiseur. Le sous-franchiseur offre aussi un soutien en
gestion pour ses franchisés. Un chercheur estime qu’aux États-Unis 31 % des enseignes
de restauration rapide et 37 % des restaurants familiaux utilisent des contrats de sous-
franchise32. Cela permet au franchiseur de se développer en profitant des ressources d’un
agent pour la gestion et le marketing.
31. Voir Y.S. Roh et W.P. Andrew, “Sub-franchising”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,
décembre 1997, p. 39-45.
32. R. Bond, Source Book of Franchise Opportunity, Homewood, Dow Jones-Irwin, 1993, p. 216-301.
Les alliances
Les alliances, autre forme d’accord contractuel, sont développées pour permettre à deux
organisations de profiter mutuellement de leurs points forts. Elles sont utilisées dans les
secteurs de l’hôtellerie et de la restauration comme par les compagnies aériennes. Par
exemple, dans le cas de l’alliance entre le groupe Welcome et les hôtels Sheraton (vue en
début de chapitre), il aurait été difficile, sinon impossible, pour Sheraton de s’implanter
en Inde par ses propres moyens, en raison des lois sur les entreprises étrangères. L’al-
liance avec Welcome a permis à Sheraton de bénéficier de la bonne réputation et de la
connaissance du marché de son partenaire local. Sheraton a offert à Welcome un nom
connu du voyageur d’affaires international, des services de formation et des systèmes de
soutien au management. Ainsi les deux partenaires ont profité de l’alliance.
5.4. La croissance des systèmes marketing horizontaux

Un autre circuit en développement est celui des systèmes marketing horizontaux (SMH),
dans lequel au minimum deux entreprises d’un même niveau s’associent pour suivre
une nouvelle opportunité marketing33. En travaillant ensemble, les entreprises peuvent
combiner leurs capitaux, leurs capacités de production ou leurs ressources marketing,
et accomplir plus que ce qu’elles auraient réalisé séparément. Par exemple, le groupe de
parc d’attractions SeaWorld offre des billets à prix réduit pour un club automobile, lequel
fait la promotion de ces billets en les présentant comme l’un des avantages d’appartenir
au club. En retour, SeaWorld accède aux centaines de milliers de membres du club auto-
mobile. Le nombre de tels accords marketing a augmenté ces dernières années et ils ont
encore de beaux jours devant eux.
5.5. La croissance des systèmes marketing multicircuits

Dans le passé, de nombreuses sociétés n’utilisaient qu’un seul circuit pour vendre
sur un seul marché ou sur un segment de marché. Aujourd’hui, avec la prolifération
des segments de clientèle et de possibilités de circuit, de plus en plus de sociétés ont
adopté une distribution marketing multicircuits. Un tel système intervient lorsqu’une
seule entreprise établit deux circuits marketing ou plus pour atteindre un ou plusieurs
segments de clientèle34.
Par exemple, McDonald’s vend par l’intermédiaire d’un réseau de franchisés indépen-
dants mais possède plus d’un quart de ses points de vente. Ainsi les restaurants qui
appartiennent entièrement à McDonald’s concurrencent dans une certaine mesure ceux
des franchisés McDonald’s.
Le marketeur multicircuits gagne des ventes avec chaque nouveau circuit de vente, mais il
risque aussi de froisser les circuits existants. Ces derniers peuvent crier à la « concurrence
déloyale » et menacer de laisser tomber le marketeur, sauf s’il limite la concurrence ou
trouve une autre manière pour dédommager les franchisés. Par exemple, des franchisés
33. Voir L. Adler, “Symbiotic Marketing”, Harvard Business Review, novembre-décembre 1966, p. 59-71 ; P. Vara-
darajan et D. Rajaratnam, “Symbiotic Marketing Revisited”, Journal of Marketing, janvier 1986, p. 7-17.
34. Voir R. Weigand, “Fit Products and Channels to Your Markets”, Harvard Business Review, janvier-février 1977,
p. 95-105.
ont intenté des procès contre des franchiseurs qui avaient conçu des opérations concur-
rentes dans leur zone de chalandise.
6. La sélection des membres du réseau de distribution

La sélection des membres d’un circuit de distribution implique un certain nombre
de facteurs, notamment les besoins du client, la capacité de l’entreprise à attirer des
membres de son réseau de distribution, la viabilité économique du membre du circuit et
la part de contrôle qui pourrait être abandonnée pour rallier un membre.
6.1. Les besoins du client

La sélection d’un membre du circuit commence avec la détermination des services
attendus par les consommateurs de différents segments cibles. Pour concevoir un circuit
efficace, l’entreprise doit comprendre les services dont ses clients ont besoin et concilier
ces besoins avec la faisabilité et les coûts pour y répondre.
6.2. Attirer les membres du circuit de distribution

La capacité des entreprises à attirer les intermédiaires qualifiés est variable. Les entre-
prises hôtelières bien connues, qui ont la réputation de payer rapidement les commissions
et d’honorer les réservations des agences de voyages, n’ont aucune difficulté à obtenir
le soutien des intermédiaires. Une nouvelle chaîne d’hôtels, avec seulement quelques
établissements, aura bien du mal à ce que la plupart des intermédiaires de voyage vendent
ses produits. Il serait plus sage de sa part d’en choisir un pour travailler sur des villes clés,
susceptibles de générer des affaires.
Lors de la conclusion d’un contrat avec un représentant commercial, l’hôtel devrait
enquêter sur le nombre et le type d’autres hôtels que le commercial représente. Il cher-
chera également à investiguer sur la taille et la qualité de son personnel. Tout comme une
société choisit ses employés avec le plus grand soin, il doit choisir précautionneusement
les membres du circuit de distribution. Ces entreprises vont représenter l’hôtel et seront
partiellement responsables de son image.
6.3. L’évaluation des principales alternatives de circuit

La viabilité économique du membre d’un circuit
Coûts directs et coûts d’opportunité
Chaque circuit produit différents niveaux de ventes et de coûts. Les affaires que les
membres du circuit apportent doivent compenser les coûts liés à leur paiement et à leur
soutien. Ces coûts sont mesurés de deux façons : directement et par des coûts d’oppor-
tunité. Par exemple, certains casinos emploient des compagnies d’autocars pour qu’elles
leur acheminent des clients. Le casino paie des frais pour chaque bus et les chauffeurs
obtiennent des cadeaux incitatifs tels que des jetons de casino gratuits. Certains casinos
ont constaté que le coût d’acheminement d’un bus de clients était plus important que
les gains du casino avec ces clients. Les autocars, du point de vue économique, ont été
jugés non rentables parce qu’ils ne couvraient pas leurs frais directs. Un autre coût direct
engendré par le fait de travailler avec des intermédiaires réside dans le soutien dont
ils auront besoin de la part de l’entreprise. Les intermédiaires ont besoin de brochures
et d’autres documents connexes, de formations, de voyages de familiarisation et d’une
communication régulière. Une entreprise devrait limiter la taille de son circuit de distri-
bution à celle qu’elle est en mesure de soutenir.
À l’ouverture du MGM Grand Hotel de Las Vegas, des tour-opérateurs ont été utilisés
pour remplir bon nombre de ses chambres. Ils ont engendré un faible tarif de chambre
mais ce prix a plus que couvert le coût variable de la chambre, créant ainsi un béné-
fice d’exploitation. Au fur et à mesure que la demande pour les chambres de l’hôtel a
augmenté, MGM a pu vendre ses chambres directement par les agences de voyages et a
ainsi bénéficié d’un tarif par chambre plus élevé. Ainsi il y avait un coût d’opportunité
associé au tour-opérateur, représenté par la différence entre les deux tarifs (tour-opéra-
teur et agences de voyages). Un coût d’opportunité est créé lorsqu’un produit est vendu
à un prix inférieur à sa valeur marchande, notamment lors de remises sur des produits
pour lesquels on finit par découvrir qu’ils pourraient être vendus à un prix plus élevé.
Dans notre exemple, pour réduire le coût d’opportunité, l’hôtel a diminué son attribu-
tion de chambres aux tour-opérateurs et augmenté les crédits alloués aux agences de
voyages.
L’évaluation de la performance
Une entreprise doit évaluer régulièrement la performance de ses intermédiaires. Comme
le monde des affaires change, la valeur d’un intermédiaire peut changer – tel fut le cas
pour MGM. L’intermédiaire peut ne pas fonctionner comme prévu. L’entreprise doit
alors travailler avec l’intermédiaire pour essayer d’obtenir le rendement souhaité ou l’éli-
miner s’il devient non rentable.
Le contrôle des intermédiaires est un processus délicat. Parfois, les problèmes peuvent
être dus à un mauvais soutien du fournisseur. Les entreprises doivent évaluer l’aide
qu’elles offrent aux membres de leur circuit et apporter les ajustements nécessaires. Les
intermédiaires moins performants ont besoin d’être conseillés. Ils peuvent avoir besoin
de plus de formations ou de motivation. S’ils n’y arrivent pas, il peut être préférable de
mettre un terme à leur participation au circuit.
La question du contrôle
Un point important à considérer dans le choix des circuits est le contrôle. L’utilisation de
représentants des ventes permet un contrôle moindre que celui autorisé avec sa propre
force de vente. Les représentants des ventes peuvent préférer vendre les chambres d’autres
hôtels parce que cela nécessite moins d’efforts. Ils peuvent éviter les petits clients, préfé-
rant plutôt faire appel à de grandes sociétés qui peuvent utiliser la plupart des hôtels
qu’ils représentent.
Dans cet exemple, il se pourrait que les petits clients soient effectivement plus rentables
que les grands. Cela souligne l’importance de disposer de données qui montrent le degré
de profit ou de perte provenant de différents groupes de clients et de tous les intermé-
diaires. En l’absence d’informations, les managers marketing/commerciaux sont obligés
de prendre des décisions fondées sur des hypothèses, des conjectures ou des préférences
personnelles. Aucune d’entre elles ne constitue une base saine pour la prise de décision.
Malheureusement, les services comptables de la plupart des entreprises d’accueil
n’offrent pas ce type d’aide. Par conséquent, le service marketing peut être dans l’obli-
gation d’embaucher son propre analyste pour qu’il fournisse cette information vitale.
Le contrôle est également une considération importante en matière de franchise et dans
le choix des membres de circuits multiples. Un problème de la franchise est qu’une entre-
prise sacrifie un certain contrôle pour acquérir une distribution plus large. L’entreprise
peut avoir des difficultés à faire en sorte que les franchisés ajoutent de nouveaux produits
ou participent à des promotions, voire à ce qu’ils répondent aux normes de contrôle
qualité.
Lorsqu’une entreprise ajoute des canaux multiples, elle doit prendre en considération les
droits des membres des canaux existants. Souvent ces derniers limitent leurs activités
avec les nouveaux membres de son circuit de distribution.
Chaque canal comprend un engagement à long terme et une perte de flexibilité. Il y
a souvent un compromis à faire entre les avantages créés par le développement d’une
alliance à long terme et la perte de flexibilité qui accompagne souvent une telle alliance.
La compréhension des compromis et de l’évolution possible du marché peut aider un
manager à prendre des décisions concernant la durée des accords contractuels avec les
membres du circuit de distribution.
7. Les engagements de chaque membre du circuit

L’entreprise et ses intermédiaires doivent s’entendre sur les modalités et les responsabi-
lités de chaque membre du circuit. Par exemple, les hôtels doivent indiquer clairement
aux agences de voyages les tarifs commissionnables, le montant des commissions qui
leur seront payées, et leur garantir un délai de règlement déterminé.
À leur tour, les franchisés doivent respecter les normes de l’entreprise sur les installations
physiques, coopérer aux nouveaux programmes de promotion, fournir les renseigne-
ments demandés et acheter les produits alimentaires spécifiés. Pour éviter les conflits,
il est important que les entreprises aient un accord écrit explicite avec les membres du
circuit.
Après la sélection des membres de la chaîne, une entreprise doit constamment les
motiver. Tout comme une entreprise doit motiver ses employés, elle doit aussi motiver
ses intermédiaires. La plupart des entreprises utilisent des incitations positives pendant
les périodes où la demande baisse. Par exemple, durant les périodes calmes, les hôtels ou
les sociétés de location de véhicules augmentent souvent le pourcentage de commission
qu’ils paient. Maintenir les membres du circuit informés des produits de l’entreprise
constitue une autre façon de les motiver. Les hôtels qui ont des représentants commer-
ciaux doivent les informer des changements dans les installations ou des nouveaux
produits. Une entreprise doit fournir la communication et le soutien nécessaires aux
membres de son circuit.
8. Le choix de l’emplacement
L’un des aspects les plus importants de la distribution pour les organisations de l’accueil
est l’emplacement. Les entreprises dont les clients viennent à elles doivent être situées
dans un endroit pratique.
Il n’y a pas de formule unique pour choisir un emplacement. Un bon emplacement pour
un hôtel Ritz-Carlton est différent de celui d’un Formule 1 ou d’un Burger King. Les
emplacements de restaurants ont tendance à être évalués sur la capacité de la zone à
fournir des affaires. Les sites hôteliers sont évalués quant à l’attrait de leur emplacement
pour les personnes qui s'y rendent. Dans les deux cas, l’emplacement dépend de la stra-
tégie marketing de l’entreprise. Chaque entreprise a son propre ensemble de critères
d’évaluation d’un emplacement.
8.1. Les critères « géographiques »

En général, il y a quatre étapes dans le choix d’un emplacement. La première est la
compréhension de la stratégie marketing et du marché cible de l’entreprise. Les hôtels
Hyatt accueillent des groupes et des voyageurs d’affaires qui arrivent par avion. Ils
sont souvent situés au cœur du quartier d’affaires central. Le choix de l’emplacement, à
l’instar d’autres décisions marketing, ne peut être séparé de la stratégie marketing.
La deuxième étape est l’analyse régionale, qui comprend la sélection des zones de marché
géographiques35. Une zone en pleine croissance avec une base économique diversifiée
peut être attrayante. Les zones fondées sur une seule industrie sont souvent intéres-
santes lorsque cette industrie est en bonne santé, mais elles sont très vulnérables lorsque
la conjoncture se retourne. C’est également vrai quand le tourisme et l’accueil sont les
industries primaires. Miami Beach a ainsi rencontré des problèmes lorsque des touristes
européens y ont été agressés ou tués. L’industrie du ski dépend des caprices de la nature,
et trop ou trop peu de neige peut créer des problèmes économiques majeurs.
Une fois que l’entreprise a choisi une région, l’étape suivante consiste à sélectionner une
zone en son sein. Si une chaîne de restaurants souhaite ouvrir cinq établissements dans
une région métropolitaine, elle doit choisir les zones les plus favorables. La chaîne se
penchera sur les caractéristiques démographiques et psychographiques de la région. La
concurrence et le potentiel de croissance des différentes zones seront évalués.
Enfin, l’entreprise déterminera les sites individuels. Une considération clé dans l’ana-
lyse du site réside dans la présence d’affaires compatibles. Un restaurant ou un hôtel
recherchera les générateurs de demande potentielle, appelés des « locomotives ». Pour
un hôtel, il peut s’agir de grands complexes de bureaux, d’aéroports ou de magasins de
détail intégrés, de résidences et de complexes d’affaires. Un restaurant peut rechercher
les quartiers résidentiels, les centres commerciaux, ou les hôtels qui ne proposent pas
d’équipements d’alimentation et de boissons. Les générateurs de demande varient selon
les marchés cibles de l’entreprise. Il est important pour celle-ci d’avoir un bon profil de
sa clientèle lorsqu’elle recherche des sources de clients dans une zone donnée.
35. Voir A. Gosh, Retail Management, Fort Worth, Dryden Press, 1990, p. 216-249.
8.2. Les autres critères d’implantation

Outre les générateurs de demande, une entreprise examine ses concurrents. S’il y a une
offre suffisante de restaurants ou d’hôtels semblables, le site est généralement rejeté.
Certains hôtels ont pénétré des marchés saturés simplement pour avoir une présence
dans la ville. La concurrence n’est pas toujours un facteur négatif. Les restaurants ont
souvent tendance à être groupés, créant une ligne de restaurants. Cela peut être béné-
fique, car les clients passant devant un restaurant sont exposés à une sélection d’autres
établissements.
L’évaluation du site comprend aussi l’examen de la facilité d’accès, de la vitesse de circu-
lation sur les voies routières ainsi que de l’attrait de l’environnement. D’autres facteurs à
considérer sont le drainage, les eaux usées, les services et la taille du site. Les entreprises
établissent souvent un profil des sites à privilégier.
Le choix d’un site est fréquemment déterminé par une check-list, une analyse statis-
tique ou une combinaison des deux. Une check-list contient généralement des éléments
tels que ceux figurant dans le profil et des exigences spécifiques pour le bâtiment. Les
éléments tels que les règles d’urbanisme, les restrictions en matière de signalétique, la
disponibilité de services publics, le stationnement et le drainage sont aussi inclus dans
la check-list.
L’analyse de régression est un outil d’analyse statistique généralement utilisé dans la
sélection d’un site. La variable dépendante de l’équation est constituée par les ventes et
les variables indépendantes sont des facteurs qui contribuent aux ventes. Les variables
indépendantes typiques pourraient inclure la population à l’intérieur de la zone de
chalandise, le revenu par ménage sur la zone, les concurrents et les attributs de l’empla-
cement.
Des restaurants ont réduit leurs effectifs afin d’accéder à de plus petits marchés et à de
nouveaux types d’emplacements. Ainsi McDonald’s a été l’une des premières chaînes à
développer de petites unités qui ont permis à la franchise de s’implanter dans de plus
petites villes et à l’intérieur des magasins de détail.
Comme les bons endroits deviennent de plus en plus difficiles à trouver, les restaurants
recherchent des emplacements non traditionnels et construisent des unités qui s’adap-
teront à ces sites. Ils utilisent ensuite la force de leur nom de marque comme avantage
concurrentiel. L’emplacement est un attribut clé pour un hôtel ou un restaurant. Il ne
doit pas seulement être favorable à l’heure présente, mais doit le rester également tout au
long de la vie de l’entreprise.
Les opérateurs de chaînes ont généralement un département immobilier qui est respon-
sable de la sélection des emplacements et de la négociation des baux ou de la conclusion
des contrats d’achat de propriétés. Les agences immobilières peuvent être extrêmement
utiles aux entreprises de l’accueil désirant s’implanter sur un nouveau marché. Elles
devraient être appelées à participer à de multiples phases, de la planification à l’acqui-
sition de propriétés. Elles devraient proposer des services pour aider à la plupart ou à la
totalité des tâches précédemment décrites, associées à la localisation et à l’acquisition de
nouvelles propriétés.
Synthèse
• Pour fabriquer un produit ou service et le mettre à la disposition des acheteurs, il faut
établir des relations non seulement avec les clients, mais aussi avec les principaux
fournisseurs et les revendeurs appartenant à la chaîne d’approvisionnement de l’en-
treprise. Cette chaîne d’approvisionnement comprend des partenaires « en amont »
comme « en aval ».
• Les systèmes de distribution offrent un flux constant de clients. Un système de distri-
bution bien géré peut faire la différence entre un leader en part de marché et une
société qui lutte pour sa survie. De nombreuses sociétés du secteur de l’accueil font un
meilleur usage des circuits de commercialisation que leurs concurrents et cet élément
constitue l’un de leurs avantages concurrentiels.
• Un circuit de distribution est un ensemble d’organisations indépendantes impliquées
dans le processus de fabrication d’un produit ou service disponible pour le consom-
mateur ou l’utilisateur professionnel. Il est important de comprendre pourquoi les
intermédiaires marketing sont utilisés et quelles sont les fonctions des circuits de
distribution. Il est possible de distinguer les circuits de distribution par le nombre de
niveaux qui les composent.
• De nombreux circuits de distribution sont à la disposition des entreprises de l’accueil
et du tourisme. En dehors des réservations directes, les circuits peuvent être organisés
au niveau mondial. Concernant la vente des produits touristiques, il est possible de
travailler avec des agences de voyages en ligne (OTA), des agents de voyages tradi-
tionnels, des tour-opérateurs, des grandes surfaces alimentaires, grandes surfaces
spécialisées et grands magasins, et d’autres acteurs comme les offices du tourisme et
les syndicats d’initiative.
• Les circuits de distribution sont des systèmes complexes dans lesquels les personnes et
les entreprises interagissent pour atteindre les buts fixés. Les systèmes de distribution
évoluent vers de nouveaux types de surface et de nouveaux systèmes de distribution.
L’un des plus grands développements a été l’émergence de systèmes marketing verti-
caux (SMV). La franchise représente un type de SMV contractuel. C’est la forme de
commerce de détail qui a connu la plus forte croissance durant ces dernières années.
Un autre circuit en développement est celui des systèmes marketing horizontaux
(SMH), où au moins deux entreprises d’un même niveau s’associent pour suivre une
nouvelle opportunité marketing. Aujourd’hui, de plus en plus de sociétés ont adopté
une distribution marketing multicircuits.
• La sélection des membres d’un circuit de distribution implique un certain nombre
de facteurs, notamment les besoins du client, la capacité de l’entreprise à attirer des
membres de son réseau de distribution, la viabilité économique du membre du circuit
et la part de contrôle qui pourrait être abandonnée pour rallier un membre.
• L’un des aspects les plus importants de la distribution pour les organisations de
l’accueil est l’emplacement. Les entreprises dont les clients viennent à elles doivent
être situées dans un endroit pratique. En général, il y a quatre étapes dans le choix
d’un emplacement. La première est la compréhension de la stratégie marketing et du
marché cible de l’entreprise. La deuxième étape est l’analyse régionale, qui comprend
la sélection des zones de marché géographiques. Une fois que la société a choisi une
région, elle doit sélectionner une zone en son sein. Enfin, l’entreprise déterminera les
sites individuels.
Activités
1. Quelles sont les différences majeures entre le circuit de distribution d’une entreprise
qui commercialise des produits tangibles et celui d’une entreprise qui propose des
produits de l’accueil et du tourisme ?
2. Une entreprise peut-elle avoir trop de membres dans son circuit de distribution ?
Expliquez votre réponse.
3. Pourquoi la franchise est-elle une forme de distribution en plein développement ?
Application
1. Présentez comment, selon vous, la technologie modifiera les circuits de distribution
dans les secteurs de l’accueil et du tourisme dans les cinq prochaines années.
2. Expliquez comment le développement des voyages internationaux a modifié les cir-
cuits de distribution dans les secteurs de l’accueil et du tourisme.
3. Selon l’Association internationale de la franchise, entre 30 et 50 % des nouveaux
candidats à la franchise sont des personnes qui travaillaient dans de grandes entre-
prises et ont perdu leur travail à cause d’une réduction de masse salariale. Comment
pensez-vous que ces cadres intermédiaires s’adapteront à la vie de propriétaires de
franchise ? Comment leur expérience professionnelle antérieure peut-elle les aider ?
Comment celle-ci peut leur causer du tort ?
Pour action
1. Visitez un restaurant qui propose un service à emporter. Qu’a-t-il mis en œuvre
pour faciliter ce service ? Par exemple, dispose-t-il d’une zone de commande ou de
livraison spéciale, propose-t-il des menus imprimés que les clients peuvent emporter
chez eux, accepte-t-il les commandes par téléphone, par fax ou via Internet, utilise-
t-il un emballage spécial pour les repas à emporter ? Notez ce que vous avez trouvé
ainsi que toute suggestion d’amélioration du service proposé.
2. Recherchez des franchises disponibles dans les secteurs de l’accueil ou du tourisme.
Choisissez une franchise que vous jugez être un bon investissement à partir de ce
que cette franchise propose et des frais que le franchisé facture. Justifiez votre choix
dans un rapport de deux ou trois pages.
3. Choisissez une entreprise de l’industrie de l’accueil ou du tourisme qui permet à ses
clients de réserver directement sur son site Internet. Quel sera le segment de clients
qui réservera par Internet ? Pensez-vous que la manière dont est conçu le site le rend
efficace ? Expliquez votre réponse.
Chapitre 14
La politique de communication
Objectifs
1 . Discuter des processus et des
L a construction d’un bon relationnel avec les
clients demande le développement d’une
bonne offre, la fixation d’un prix attractif et
avantages des communications une commercialisation pertinente auprès des
marketing intégrées dans la consommateurs ciblés. Les entreprises doivent
communication de la valeur également communiquer leurs offres. Toutes
client . leurs communications doivent être planifiées
2 . Définir les outils de communi- et soigneusement incorporées dans des poli-
cation et discuter des facteurs tiques de communication marketing intégrées
à considérer dans la création (Integrated Marketing Communication, IMC)1.
du mix de communication L’un des fondements de la communication
marketing intégrée .
d’une marque est son identité visuelle. Ainsi
3 . Décrire les étapes d’élaboration la marque Ibis du groupe AccorHotels a redé-
des communications marketing fini son identité visuelle en 2012 (création de
intégrées efficaces.
l’agence W&Cie du groupe Havas2), entraînant
4 . Définir les rôles des différentes la mise aux normes des 1 600 hôtels répartis
techniques dans le mix de dans 56 pays.
communication .
5 . Décrire les principales décisions
quant au mix de communication
marketing intégrée et les tech- 1. Le mix de communication
niques de communication .
ou politique de communication
La politique de communication d’une entre-
prise se compose du mix spécifique de
l’ensemble des techniques de communication :
publicité-médias, publicité événementielle,
publicité digitale, relations publiques, vente
personnelle, promotion des ventes et marketing
direct. Dans le même temps, la communication
marketing va au-delà de ces outils classiques.
Le savoir-être et la manière de s’habiller du
personnel en contact, la décoration des locaux
1. G.E. Belch et M.A. Belch, Advertising and Promotion: An

Integrated Marketing Communications Perspective, New
York, McGraw-Hill, 2003.
2. Source : Stratégies, n° 1691, 20 septembre 2012.
d’une entreprise, tout communique un message aux acheteurs. Chaque rencontre avec
la marque délivre une impression qui peut renforcer ou affaiblir l’image de l’entreprise
auprès du client potentiel.
Par exemple, l’uniforme dans les transports, surtout dans les avions, est de mise et
concourt à la communication de l’enseigne. Les pilotes, hôtesses de l’air et stewards, de
manière générale, ont des uniformes particulièrement soignés qui reflètent une image de
sérieux, donnant ainsi confiance aux passagers. L’uniforme des employés d’Air France a
été pensé par Christian Lacroix en 2005. Il est porté par 36 000 employés. Une centaine
d’uniformes ont été créés pour couvrir les 17 métiers d’Air France en contact avec la
clientèle. La couleur de base de l’uniforme est le bleu marine qui allie identité, élégance,
fonctionnalité, mais aussi rigueur et professionnalisme. Le rôle du rouge présent sur les
tenues est de dynamiser l’ensemble. L’apparence du personnel en contact doit toujours
être soignée, car la première impression des clients est déterminante pour la suite de la
relation.
2. Le plan de communication marketing intégrée

Au cours des dernières décennies, les marketeurs ont développé et perfectionné leurs
techniques de communication. Ils doivent en outre les adapter en permanence à un
marché toujours changeant.
2.1. Le nouveau paysage des communications marketing

Plusieurs facteurs importants modifient le paysage de la communication marketing.
Des consommateurs connectés

Tout d’abord, les consommateurs changent. À l’ère du numérique et d’Internet, ils
sont mieux informés et davantage connectés. Plutôt que de compter sur l’information
fournie par le marketing, ils utilisent Internet et d’autres technologies pour rechercher
eux-mêmes l’information. De plus, ils peuvent plus facilement dialoguer avec les autres
consommateurs pour échanger des informations à propos de la marque ou même créer
leurs propres messages marketing. Ainsi 90 % des internautes lisent les avis de consom-
mateurs sur différents sites avant de choisir un hôtel, un restaurant ou un voyage3. Il faut
toutefois être prudent dans l’interprétation des propos tenus, car il existe un véritable
« business des faux avis4 ».
De nouvelles stratégies marketing

Deuxièmement, les stratégies marketing changent. Les marchés de masse se fragmen-
tent ; par conséquent, les marketeurs abandonnent peu à peu le marketing de masse. Ils
développent de plus en plus des programmes marketing destinés à établir des relations
clients plus étroites, dans des marchés plus ciblés. Ainsi une enseigne de club de vacances
comme Marmara a évolué d’une offre unique qui a fait son succès vers trois formules
correspondant à trois niveaux de gamme différents : Classic, Plus et Privilège. Cette
3. Source : www.e-commercons.com
4. Source : www.lexpansion.com
Chapitre 14 – La politique de communication 385
segmentation plus affinée permet une meilleure adéquation de l’offre de Marmara aux
différents groupes de clients potentiels.
Enfin, les progrès des technologies de la communication engendrent des change-
ments importants dans la façon dont les entreprises et les clients communiquent. L’ère
numérique a donné naissance à une foule de nouveaux outils d’information et de
communication – des smartphones et tablettes aux systèmes de télévision par satellite et
par câble, jusqu’aux nombreuses utilisations d’Internet (e-mail, réseaux sociaux, blogs,
sites Web de la marque…). Ainsi un tour-opérateur comme FRAM communique à la
télévision mais aussi par e-mail avec ses clients.
L’impact sur la communication marketing

Ces évolutions impactent les communications marketing. Comme lors de l’avènement
du marketing de masse, qui entraîna en son temps l’apparition de tout un ensemble
de médias de masse, on assiste aujourd’hui à l’émergence d’un nouveau modèle de
communication marketing. Bien que les chaînes traditionnelles de télévision, la presse
quotidienne et les autres mass-médias restent très importants, leur prédominance
s’érode quelque peu. Les publicitaires utilisent maintenant des médias plus spécialisés
pour cibler de petits segments de consommateurs en leur délivrant des messages plus
personnalisés. Ces nouveaux médias vont des magazines spécialisés aux chaînes de
télévision par satellite, en passant par les catalogues en ligne, les blogs, les mobiles, la
vidéo à la demande (VOD), les e-mails et les réseaux sociaux. En résumé, les entre-
prises complètent la communication de masse, dont le rôle reste encore essentiel, par une
communication ciblée pour définir un nouveau modèle de communications marketing.
« Nous devons réinventer la façon dont nous commercialisons vers les consommateurs »,
explique A.G. Lafley, directeur général de Procter & Gamble. « Le marketing de masse
a encore un rôle important, [mais] nous avons besoin de nouveaux modèles pour, initia-
lement, coexister avec le marketing de masse, et éventuellement pour lui succéder5. »
2.2. Le modèle de communication marketing intégrée

Le principe de la communication marketing intégrée
Les consommateurs sont « bombardés » de publicités provenant de multiples sources.
Trop souvent, les entreprises gèrent mal la cohérence des messages diffusés par les divers
canaux de communication. Le résultat est un méli-mélo de communications perturbant
les consommateurs. Le concept de communication marketing intégrée6, ou IMC (voir
figure 14.1), permet d’éviter ce risque, en prenant en compte tous les points de contact
de l’entreprise ou de la marque avec le consommateur. La stratégie s’appuie alors sur
l’ensemble des techniques de communication envisageables, des relations presse à la
publicité-média en passant par le digital, pour diffuser un message unique.
Adopter une approche de communication marketing intégrée impose la présence d’un
responsable de communication (ou directeur) qui garantit qu’il n’y aura pas de dérapage
dans la diffusion du message à travers les différentes techniques retenues.
5. J. Neff, “P&G Chief: We Need New Model Now”, Advertising Age, 15 novembre 2004.
6. J.-M. Décaudin et A. Bouguerra, La Communication marketing intégrée, 4e éd., Paris, Economica, 2011.
La campagne Whopper Freakout de Burger King illustre l’intérêt d’une IMC. Pour célé-

brer le 50e anniversaire du Whopper, Burger King a lancé une campagne pour montrer
ce qui se passerait si l’enseigne retirait soudainement et définitivement le hamburger de
son menu. Burger King a abandonné le Whopper dans certains restaurants et a utilisé des
caméras cachées pour capter les réactions des clients. Puis elle a communiqué les résultats
dans une campagne nationale. Cette dernière a commencé avec des messages, diffusés à
la télévision, dans la presse et à la radio, disant : « Nous avons cessé de vendre le Whopper
pour une journée pour voir ce qui arriverait. Ce qui est arrivé, c’étaient des gens affolés ! »
Les annonces incitaient les consommateurs à se rendre sur le site Internet de l’entre-
prise qui présentait une vidéo de l’expérience. Les internautes pouvaient découvrir des
personnes incrédules, des réactions, souvent de colère, d’une dizaine de clients. La vidéo
a également été diffusée sur YouTube. Burger King a assuré la promotion de la campagne
par des bannières rich media sur plusieurs sites Internet populaires. Les clients ont eux-
mêmes étendu la campagne en faisant des parodies publiées sur YouTube. La campagne
richement intégrée Whopper Freakout a connu un vrai succès. Elle est devenue la plus
mémorable dans l’histoire de Burger King et le site Internet a comptabilisé 4 millions de
visites dans les trois premiers mois. Au final, la campagne de communication marketing
intégrée a entraîné un bond du trafic en magasin et des ventes de Whopper de 29 %7.
Figure 14.1 – La communication marketing intégrée
Publicité-médias Personnel
en contact
Messages de la marque
Promotion ou enseignes clairs,
cohérents et incontestables Relations publiques
des ventes
Marketing direct
7. “Integrated Campaigns”, Advertising Annual 2008, Communication Arts, p. 72-73 ; E.B. York, “‘Whopper
Freakout’ Wins Grand Effie”, Advertising Age, 4 juin 2009, http://adage.com/article?article_id=137066
Le fondement théorique de la communication marketing intégrée

Étudier les éléments du processus de communication dans le cadre des entreprises de
tourisme, d’hôtellerie et de restauration est intéressant et renvoie à une analyse théo-
rique. Par exemple, il est possible d’appliquer cette réflexion à la marque McDonald’s.
Pour créer une campagne de communication forte telle que « I’m lovin’ it » (campagne
internationale), McDonald’s doit comprendre ses clients actuels et potentiels dans chaque
pays concerné et le fonctionnement de la communication. Le modèle de communication
comprend huit éléments (voir figure 14.2) qui peuvent s’appliquer à cette campagne (voir
tableau 14.1).
Figure 14.2 – Le modèle de communication
Émetteur Codage Message Décodage Récepteur
Média
Bruit
Réponse Rétroaction
Champ d’expérience de l’émetteur Champ d’expérience du récepteur
Tableau 14.1 – Le modèle de communication appliqué à la campagne « I’m lovin’ it » de

McDonald’s
Émetteur Acteur envoyant un message à un autre acteur . Ici, McDonald’s .

Transformation des idées à transmettre sous forme symbolique (visuels…) et
Codage
créative . C’est le travail de l’agence de publicité de McDonald’s .
Ensemble de symboles que l’émetteur transmet : le message I’m lovin’ it de
Message
McDonald’s .
Canaux de communication qui permettront de créer les points de contact . C’est
Médias
le rôle de l’agence média de McDonald’s .
Processus par lequel le récepteur (le consommateur ciblé) attribue un sens aux
Décodage
symboles codés par l’émetteur (McDonald’s) .
Acteur recevant le message envoyé par l’émetteur . Ici, le client ciblé par
Récepteur
McDonald’s .
Réponses et Réactions des consommateurs ciblés. Si la campagne est efficace, il y aura une
feed-back augmentation de la fréquentation des restaurants .
Distorsion non planifiée pendant le processus de communication qui entraîne
Bruit une mauvaise réception du message par le récepteur . Par exemple, une
conversation entre deux personnes les empêche de voir le message .
Pour obtenir un message efficace, le processus de codage du message doit concorder avec
le processus de décodage du récepteur. Ce modèle souligne plusieurs facteurs clés dans
une bonne communication. Les émetteurs ont besoin de connaître les attentes des cibles
pour construire leurs messages8 et, en particulier, d’identifier leur culture, leur mode
d’expression et la symbolique de leur langage.
2.3. Le plan de communication marketing intégrée

Les étapes
Pour construire leur plan de communication intégrée, les marketeurs des marques de
tourisme et d’accueil doivent :
• identifier la cible (consommateur, acheteur, prescripteur, leader d’opinion…) ;
• déterminer les objectifs de communication ;
• concevoir le message à diffuser à travers l’ensemble des techniques de communication ;
• sélectionner les canaux de communication (médias et supports) ;
• sélectionner la source du message (recours éventuel à des porte-parole, utilisation du
PDG de l’entreprise, accord passé avec une star…) ;
• contrôler l’efficacité de la campagne9.
Tableau 14.2 – Les étapes d’élaboration d’un plan de communication marketing intégrée
Étape Commentaire Exemples

Identifier La construction de la campagne Une étude auprès des propriétaires de Bed
la cible de commence par la définition de & Breakfast (B&B) a constaté qu’en dehors
communication la cible et l’étude de ses moyens du bouche à oreille, ils estimaient que les
d’information . La cible peut deux canaux de communication les plus
se composer des acheteurs importants pour toucher les cibles étaient
potentiels, des utilisateurs les brochures et les guides . Lorsqu’on a
actuels, des décideurs ou des demandé aux clients de B&B comment ils
influenceurs… se renseignaient, ils ont cité le bouche à
oreille, la notoriété du B&B et la presse10 .
Déterminer La cible peut se situer à l’une En 2011, la direction du groupe Walibi
l’objectif de des six étapes du modèle de la (parcs d’attractions) a décidé de changer
communication hiérarchie des effets11 : son logo en adoptant, en particulier, la
• La prise de conscience à l’égard couleur rouge . Cette décision se fondait sur
de l’offre . l’objectif de rajeunir et moderniser l’image
• La notoriété de la marque et de de la marque .
ses caractéristiques . Les restaurants Buffalo Grill utilisent leur
• L’attrait de la marque. toit pour communiquer leur nom . Leurs
• La préférence de la marque par excellents emplacements permettent
rapport aux concurrents . une prise de conscience par la clientèle
• La conviction de la supériorité potentielle de leur existence ainsi qu’un
de la marque . développement de leur notoriété .
• L’achat de la marque.
8. P. Malaval et J.-M. Décaudin, Pentacom, 3e éd., Paris, Pearson, 2012.

9. Ibid.
10. M. Lubetkin, “Bed-and-Breakfast”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 40, n° 4, 1999, p. 84-90.
11. R.J. Ladvidge et G.A. Steiner, « Un modèle de prévision des effets de la publicité », in M. Chevalier et
R. Fenwick (dir.), La Stratégie marketing, Paris, PUF, 1975.
Tableau 14.2 – Les étapes d’élaboration d’un plan de communication marketing intégrée (suite)

Concevoir le Le message doit attirer l’attention, créer Les campagnes de publicité du Club
message l’intérêt, susciter le désir, et obtenir uneMed se succèdent mais le contenu
action (AIDA) . En créant le message, le du message est toujours le même : le
chargé de communication marketing bonheur . La campagne 2015 « Premier
doit résoudre trois problèmes : quoi dire jour13 » montre la déconnexion que
(contenu du message), comment le dire permet le Club Med, premier pas vers
logiquement (structure de message) le bonheur .
et comment le dire symboliquement L’axe émotionnel est largement utilisé
(format de message) . par les hôtels pour stimuler les achats
croisés : les publicités diffusées à la
Le contenu du message télévision dans la chambre, sur les
On distingue les axes rationnel, affiches et dans les bureaux tentent
émotionnel et éthique . de promouvoir le centre de bien-être
L’axe rationnel s’efforce de porter et la nécessité de réduire le stress et
sur l’intérêt personnel de la cible . de se débarrasser « des kilos pris en
Il démontre que l’offre délivre les mangeant à l’hôtel » .
bénéfices attendus . Le thème « pensez à votre conjoint
L’axe émotionnel tente de provoquer et à vos enfants à la maison » est
des émotions motivant l’achat . Il s’agit largement utilisé pour promouvoir
notamment de la peur, la culpabilité et une multitude de produits
la honte . disponibles dans l’hôtel, allant des
L’axe éthique porte sur le sens de ce qui chocolats faits à la main aux animaux
est juste et approprié pour la cible . en peluche . Cet axe est aussi utilisé
pour convaincre les voyageurs
La structure du message d’affaires d’acheter un séjour de
Trois questions concernent la structure vacances pour la famille dans l’un des
du message . établissements de la chaîne .
1 . Faut-il tirer une conclusion ou laisser
le consommateur le faire ?
2 . Doit-on présenter un seul avis ou
deux avis opposés ?
3 . Doit-on présenter les arguments les
plus convaincants en premier ou en
dernier12 ?
Le format du message
Il faut définir un format approprié pour
le message : quadrichromie ou noir et
blanc pour une photo, musique connue
ou non pour un spot, utilisation d’un
mannequin inconnu ou d’une star…
12. Voir L.G. Schiffman et L.L. Kanuk, Consumer Behavior, 4 e éd., Upper Saddle River, Prentice Hall, 1991,
chap. 10 ; F.R. Kardes, “Spontaneous Inference Processes in Advertising: The Effects of Conclusion Omission
and Involvement on Persuasion”, Journal of Consumer Research, septembre 1988, p. 225-233.
13. Campagne conçue par l’agence BETC.
Tableau 14.2 – Les étapes d’élaboration d’un plan de communication marketing intégrée (suite)

Choisir les Les canaux de communication 90 % des clients font confiance
canaux de personnels aux avis de personnes qu’ils
communication Ici, deux personnes ou plus connaissent ; pour les publicités,
communiquent directement, soit face le niveau de confiance peut passer
à face, soit au téléphone ou encore sur de 40 % à moins de 10 %14 . Les
Internet (Skype…) . consommateurs font plus confiance
Ils permettent une personnalisation aux critiques négatives qu’aux
du message . Certains canaux sont critiques positives à propos des
contrôlés par l’entreprise (les vendeurs), hôtels15 .
d’autres non (experts indépendants,
défenseurs des consommateurs, guides
d’achat en ligne, voisins, amis, membres
de la famille, avis en ligne…) .
Les canaux de communication

impersonnels
Ils sont constitués des médias, des
ambiances du point de vente et des
événements .
Sélectionner L’impact du message sur l’audience Qantas Airlines a pu réussir en
la source du est affecté par la façon dont le public utilisant comme symboles un
message perçoit l’émetteur . Les messages kangourou et un koala en peluche .
livrés par des sources crédibles sont Un exemple de design de site
convaincants . Trois facteurs créent Internet populaire pour les hôtels
de la crédibilité : la compétence de luxe est celui du Grand Hôtel Villa
perçue, la capacité à inspirer confiance Feltrinelli (lac de Garde), qui utilise un
et l’amabilité . Les célébrités sont minimum de mots mais une musique
susceptibles d’être efficaces lorsqu’elles d’ambiance et de belles photos de
personnifient un attribut clé de l’offre, à l’hôtel, ainsi que du mobilier, pour
condition d’être crédibles . créer une image de luxe .
Mesurer La mesure de l’efficacité de la Après avoir délaissé la publicité
l’efficacité de la communication impose de demander à à la télévision pendant sept ans,
communication la cible si elle se souvient du message, l’enseigne Sheraton a initié une
combien de fois elle l’a vu, de quels campagne média (télévision,
points elle se rappelle, ce qu’elle pense radio et presse) . Le « S » iconique
du message, et ses attitudes passées et du Sheraton a été mis en valeur
présentes envers l’offre et l’enseigne . dans ces annonces afin de rétablir
l’identité de l’icône . Un test a
détecté que le « S » de Sheraton
présente une notoriété spontanée
de 93 % . Après la campagne,
les réservations sur Internet ont
augmenté de 20 %16 .
14. J. Bloom, “The Truth Is: Consumers Trust Fellow Buyers Before Marketers”, Advertising Age, 13 février 2006.
15. S. Kusumasondjaja, T. Shanka et C. Marchegiani, “Credibility of Online Reviews and Initial Trust: The Roles
of Reviewer’s Identity and Review Valence”, Journal of Vacation Marketing, n° 18, 2012, p. 185.
16. “Sheraton Wakes Up”, Hotels, janvier 2004, p. 20.
Figure 14.3 – Le modèle de hiérarchie des effets
Conscience Connaissance Appréciation
Préférence Conviction Achat
Stratégie push ou pull ?

Le plan de communication marketing intégrée comprend l’ensemble des techniques de
communication et joue sur leur synergie17. Le mix de communication marketing intégrée
inclut la publicité-médias, la force de vente et le personnel en contact, la promotion des
ventes, les relations publiques, la publicité événementielle, le marketing direct… Différents
types de stratégie peuvent être mis en œuvre et obligent le responsable de communica-
tion à faire des choix. Par exemple, il doit sélectionner une stratégie push ou pull (voir
figure 14.4). Une stratégie push consiste à « pousser » l’offre vers les consommateurs finals
par des circuits de distribution. À l’aide d’une stratégie pull, une enseigne dirige ses acti-
vités marketing vers les consommateurs finals pour les inciter à acheter l’offre.
Figure 14.4 – La stratégie de communication push versus la stratégie pull
Stratégie push
Actions marketing Actions marketing

Enseigne de l’enseigne Intermédiaires de l’intermédiaire Consommateurs
Stratégie pull
Enseigne Demande Intermédiaires Demande Consommateurs
Actions marketing
de l’enseigne
17. P. Malaval et J.-M. Décaudin, Pentacom, op. cit.

Focus 14.1
La communication de crise
Les secteurs du tourisme et de l’accueil sont sujets à de nombreuses crises. Qu’il
s’agisse de problème de destination (pays en guerre ou politiquement instables)
ou d’enseigne (un adolescent mort après avoir mangé chez Quick, rumeurs sur la
qualité des produits chez McDonald’s), toute crise engendre un questionnement sur
la communication à mettre en œuvre. Que faire, que dire lorsqu’on est touché par ce
problème ? Un certain nombre de recommandations peuvent être formulées.
En premier lieu, toute organisation devrait se préparer aux crises possibles et à la
communication de crise. Un restaurant spécialisé dans la viande, par exemple, peut
envisager les différentes crises susceptibles de le toucher : problème sanitaire sur
la viande, intoxication alimentaire, manifestation de groupes végétariens… Pour
chacune de ces crises, la direction doit étudier le plan de communication adéquat.
Si, malheureusement, une crise survient, l’entreprise aura déjà beaucoup d’éléments
pour réagir. Il est toutefois difficile d’être exhaustif dans le recensement des crises
éventuelles. De nouvelles formes peuvent apparaître à tout moment. Néanmoins,
l’apprentissage dû à la préparation de divers dossiers de communication de crise
renforce la réactivité de l’entreprise.
Dès que la crise se déclare, l’entreprise doit prendre un certain nombre de décisions.
La première d’entre elles est de choisir un porte-parole. Pour contrôler les messages
et éviter les multiples points de contact avec des journalistes, une personne unique
est la solution à adopter. Son choix mérite réflexion car on évalue l’importance de la
crise au niveau hiérarchique du porte-parole.
La crise subie par l’enseigne de restauration Buffalo Grill est révélatrice des
problèmes issus d’une absence de préparation. L’enseigne a été soupçonnée, fin
2002, d’avoir importé de la viande britannique après l’embargo de 1996 lié à la vache
folle. Logiquement, c’était au PDG, Christian Picart, qu’il revenait de communi-
quer. Toutefois, mis en examen, il ne put s’exprimer et s’est fait représenter par son
avocat, Me Jean-Pierre Versini-Campinchi. En parallèle, François Picart, le frère du
fondateur et président du conseil de surveillance, et son avocat, Me Emeric Ernoult,
prirent également la parole. Cette situation fut créatrice de troubles, d’autant plus
que les discours n’étaient pas homogènes.
La deuxième décision concerne le timing de la communication. Celle-ci doit
démarrer dès la révélation de la crise. Il ne faut pas laisser d’espace libre pour des
communications non maîtrisées par l’entreprise et provenant de sources multiples.
Cette communication doit, lorsque cela est possible, s’accompagner d’actions
directes montrant la détermination de l’entreprise à trouver de vraies solutions. Par
exemple, en 2014, les clients d’un luxueux hôtel sur l’île de Rhodes ont été victimes
d’une violente intoxication alimentaire ; 150 Français faisaient partie de ces clients
qui avaient réservé leur séjour par l’intermédiaire du tour-opérateur FRAM. Ce
dernier, bien que non responsable de cette intoxication, a réagi immédiatement en
promettant une indemnisation à ses clients.
Focus 14.1 (suite)

Le message communiqué doit être simple, clair et le plus transparent possible. Il est
désastreux pour une enseigne que les journalistes découvrent plusieurs jours après
le début d’une crise que certains faits ont été cachés.
Enfin, pendant le temps de la communication de crise, il convient de renforcer la
communication interne pour souder tous les salariés autour d’un message unique.
Lorsque la crise est terminée, il faut prendre garde à bien arrêter la communication.
Pour les publics extérieurs, tant que l’entreprise s’exprime sur la crise, cette dernière
est perçue comme toujours présente.
3. La définition du budget de communication

L’une des plus difficiles décisions marketing concerne le budget à consacrer à la politique
de communication. John Wanamaker, le magnat des grands magasins américains qui
portent son nom, a dit un jour : « Je sais que la moitié de ma publicité est perdue, mais je
ne sais pas quelle moitié. J’ai dépensé 2 millions de dollars en publicité et je ne sais pas
si la moitié suffit ou si c’est deux fois trop. » Quatre méthodes sont utilisées pour définir
le budget total de la publicité : se fonder sur les ressources disponibles, prendre un pour-
centage des ventes, s’aligner sur la concurrence, se fonder sur les objectifs et les moyens18.
3.1. La méthode fondée sur les ressources disponibles

Elle consiste à établir un budget de communication en fonction des ressources que l’en-
treprise estime pouvoir y consacrer. Cette méthode ignore l’effet de la communication
sur le volume des ventes. Elle conduit à un budget annuel de communication incertain,
rend difficile la planification marketing sur une longue durée. Bien que cette méthode
puisse entraîner des dépenses publicitaires excessives, elle résulte plus souvent en des
dépenses sous-estimées.
3.2. La méthode du pourcentage des ventes

De nombreuses entreprises établissent leurs budgets de communication selon un certain
pourcentage des ventes actuelles ou prévues. Par exemple, certains restaurateurs savent
que la moyenne des dépenses de communication pour les restaurants est de 4 % et
alignent leurs budgets de communication en conséquence.
Cette méthode présente un certain nombre d’avantages, outre la facilité de mise en
œuvre. Tout d’abord, les dépenses de communication sont susceptibles de varier en fonc-
tion du revenu de l’entreprise. Cette approche aide également le management à réfléchir
à la relation entre les dépenses de communication et le chiffre d’affaires. Enfin, elle est
censée créer la stabilité concurrentielle, car les concurrents ont tendance à consacrer à
peu près le même pourcentage de leurs ventes pour la communication.
18. Voir M.L. Rothschild, Advertising, Lexington, D.C. Heath, 1987, chap. 20.
Toutefois la méthode du pourcentage des ventes se justifie mal. Elle considère à tort les
ventes comme la cause de la communication et non comme son résultat. Elle décourage
les augmentations de dépenses, parfois nécessaires pour inverser une chute des ventes.
Enfin, la méthode ne fournit pas de critère logique pour le choix d’un pourcentage précis,
en dehors du passé de l’entreprise ou de ce que font les concurrents.
3.3. La méthode de l’alignement concurrentiel

Il s’agit d’établir le budget de communication en fonction des dépenses des concurrents.
Les entreprises observent les données du secteur d’activité et les publicités des concur-
rents pour obtenir une estimation des dépenses de communication. Elles définissent
ensuite leurs budgets en fonction de la moyenne du secteur. Par exemple, les dépenses
de publicité moyennes d’un hôtel sont de 1 % des ventes, et le budget marketing de 5 %.
Toutefois, pour des hôtels économiques, les dépenses de publicité et le budget marketing
sont de 2 % du chiffre d’affaires19.
Deux arguments sont utilisés pour soutenir cette méthode : d’une part, les budgets des
concurrents représentent la sagesse collective du secteur ; d’autre part, dépenser ce que
les concurrents dépensent contribue à prévenir les guerres à coup de budgets de commu-
nication. Malheureusement, aucun de ces arguments n’est valable. Il n’y a aucune raison
de croire que la concurrence dispose de meilleures méthodes d’estimation. En outre,
aucun élément de preuve n’indique que des budgets fondés sur la parité concurrentielle
préviennent les guerres de communication.
3.4. La méthode fondée sur les objectifs et les moyens

Cette démarche part des objectifs de communication, puis détermine les moyens mis en
œuvre pour les atteindre et, enfin, en estime les coûts. La somme de ces coûts constitue
le budget de communication.
Cette méthode force le management à énoncer ses hypothèses concernant la relation entre
l’argent investi et les résultats de la politique de communication. C’est aussi la méthode
la plus ardue parce qu’il peut être difficile de déterminer les moyens qui permettront
d’atteindre des objectifs précis. Avec cette méthode, l’entreprise définit ses budgets de
communication en fonction de ce qu’elle veut faire.
4. La publicité-médias
La publicité est une bonne technique d’information et de persuasion. Très utilisée par
les entreprises, elle est gérée de différentes manières suivant les secteurs (tourisme,
restauration, hôtellerie…), la taille et l’organisation de l’annonceur. Le marketing doit
prendre cinq décisions importantes pour la création d’une campagne publicitaire (voir
figure 14.5).
19. The Hospitality Research Group of PKF Consulting, cité dans Hotel and Motel Management, 15 mai 2000,
p. 44.
Figure 14.5 – Les principales décisions de la publicité
Création des messages
Définition Définition du budget Mesure de l’efficacité

des objectifs de communication de la campagne
Média-planning
4.1. La définition des objectifs publicitaires

Les objectifs publicitaires peuvent être classés en fonction de leur but : informer,
persuader ou rappeler.
La publicité informative est principalement utilisée lors du lancement d’une nouvelle
catégorie d’offre. Lorsqu’une compagnie aérienne ouvre un nouveau vol, son mana-
gement utilise souvent des publicités informant le consommateur de la création de ce
service.
La publicité persuasive devient plus importante à mesure que la concurrence augmente.
Certaines publicités persuasives utilisent la comparaison entre marques.
La publicité de rappel est importante pour les offres matures. Les publicités de McDo-
nald’s à la télévision sont conçues pour rappeler la marque aux gens, non pour les
informer ou les persuader.
4.2. La définition du budget publicitaire

Nous renvoyons le lecteur aux développements de la section 3, « La définition du budget
de communication ».
4.3. La création de messages publicitaires

La création de messages publicitaires, tout comme le choix des médias, est un élément
essentiel de la campagne de publicité. Quelle que soit la taille du budget, la publicité
ne peut réussir que si les annonces attirent l’attention et communiquent correctement
le message. Or les consommateurs sont chaque jour exposés à 3 000-5 000 messages
commerciaux 20.
La première étape de la création consiste à établir une stratégie de message. Celle-ci
commence par l’identification des avantages pour le client qui pourront être utilisés
comme arguments dans la publicité. L’annonceur, avec son agence, doit ensuite préparer
un concept créatif convaincant – ou une « grande idée » – qui va donner vie à la stra-
tégie du message de manière originale et inoubliable. Le concept créatif peut apparaître
20. L. Story, “Anywhere the Eye Can See, It’s Likely to See an Ad”, New York Times, 15 janvier 2007, p. A12 ;
J. Othmer, “Persuasion Gives Way to Engagement”, Vancouver Sun, 20 août 2009, p. A13.
comme une visualisation, une phrase, ou une combinaison des deux. Il guidera le choix
des arguments spécifiques qui seront utilisés dans une campagne publicitaire.
Les arguments publicitaires ont trois caractéristiques :
• Tout d’abord, ils doivent être significatifs, soulignant les avantages qui rendent le
produit plus désirable ou intéressant pour les consommateurs.
• Deuxièmement, ils doivent être crédibles. Les consommateurs doivent croire que
l’offre ou le service délivrera les avantages promis. Toutefois, les bénéfices les plus
crédibles pour les consommateurs peuvent ne pas être les meilleurs à présenter dans
une publicité. Créer des arguments de message crédibles est difficile, de nombreux
consommateurs doutant de la véracité de la publicité.
• Les arguments devraient également être distinctifs. Ils devraient dire en quoi l’offre
est meilleure que celle des concurrents et ce, en adoptant un ton particulier (humo-
ristique, sérieux...).
Tirant profit des technologies interactives, de nombreuses entreprises demandent des
idées de messages directement aux consommateurs, en pratiquant le crowdsourcing avec
une certaine efficacité.
Les hôtels, resorts, B&B et croisiéristes doivent affronter un obstacle inhérent à une
communication efficace avec le client : l’intangibilité de l’offre. L’expérience d’un hôtel
est seulement faite au moment de l’achat ou après. Cette caractéristique générale des
services pose de véritables défis pour la création d’un message. « Une publicité peut
décrire un produit – un aliment, un bureau, un appareil d’exercice –, mais comment
fait-on pour illustrer un séjour à l’hôtel21 ? »
Tableau 14.3 – Les styles d’exécution des messages publicitaires
Style d’exécution du
Commentaires
message
Présenter une ou plusieurs personnes consommant l’offre dans un
contexte normal . Les restaurants Courtepaille ont montré dans des
La tranche de vie
annonces-presse des consommateurs qui partageaient un repas
agréable .
Montrer comment une offre correspond à un style de vie . Par
exemple, une compagnie aérienne qui fait de la publicité pour sa
classe affaires met en scène un homme ou une femme d’affaires
Le style de vie assis(e) dans un fauteuil dans un salon, buvant un verre et lisant un
journal . L’autre côté de la publicité présente la même personne dans
la même position de détente, avec un verre et un journal, dans l’un
des sièges de la classe affaires de la compagnie aérienne .
Le rêve Créer un monde étonnant autour de l’offre ou de sa consommation .
Construire une image autour de l’offre, telle que la beauté, l’amour ou
L’ambiance la sérénité. Aucune affirmation n’est faite au sujet de l’offre, sauf par
le biais de suggestions .
21. G. Withiam, “Hotel Advertising in the 80’s: Surveying the Field”, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, vol. 27, n° 1, 1986, p. 33-34.
Tableau 14.3 – Les styles d’exécution des messages publicitaires (suite)
Style d’exécution du
Commentaires
message
Certaines cultures semblent particulièrement réceptives à l’utilisation
de chansons à thème et à des mélodies dans la publicité . Les
Australiens utilisent souvent des mélodies simples mais accrocheuses
La musique
dans leurs publicités . Les Brésiliens utilisent souvent des adaptations
de musique de samba, particulièrement populaire pendant le
carnaval .
Le porte-parole Personnage créé ou choisi par la marque, tel Ronald McDonald ou,
de l’offre désormais, Happy de McDonald’s .
Le discours sur l’expertise joue sur la crédibilité du message .
L’expertise technique American Airlines utilise souvent l’expertise et insiste, en particulier,
sur celle de ses pilotes et mécaniciens .
Présentation d’une enquête ou d’une preuve scientifique de la
La preuve scientifique
supériorité de la marque .
Utilisation d’une source crédible (célébrités ou consommateurs
anonymes) . McDonald’s a choisi Yao Ming en Chine parce qu’il était
Le témoignage dynamique, amusant et bienveillant . L’entreprise a également plus
de 700 restaurants en Chine, où Yao Ming a été élu la personnalité la
plus populaire du pays22 .
Les créatifs ont différentes façons de développer des messages publicitaires. Bon nombre
d’entre eux commencent par parler aux consommateurs, à des experts et aux concur-
rents. D’autres imaginent les consommateurs qui utilisent le produit et déterminent les
bénéfices qu’ils recherchent.
4.4. Choisir les médias et définir le média-planning

Les principales étapes de sélection des médias et supports23 sont les suivantes :
• décider de la couverture, de la fréquence et de l’impact du plan médias ;
• choisir parmi les médias ;
• sélectionner le ou les supports spécifiques ;
• décider de la planification des médias et supports.
Si l’offre de l’annonceur a le potentiel d’attirer un marché de 1 million de consommateurs,
l’objectif peut être d’atteindre 700 000 consommateurs (70 % du marché). Si le consom-
mateur moyen doit recevoir trois expositions, 2,1 millions de contacts (700 000 × 3)
doivent être achetés. Si l’annonceur souhaite des contacts d’un impact de 1,5 (en suppo-
sant qu’un impact de 1,0 est la moyenne), 3,15 millions de contacts (2,1 millions × 1,5)
22. “Celebrity Sweepstakes: In Advertising, the Answers Don’t Necessarily Lie in the Stars”, Nation’s Restaurant
News, 1er mars 2004, p. 24.
23. P. Malaval et J.-M. Décaudin, Pentacom, op. cit.
doivent être achetés. Si 1 000 contacts qui ont cet impact coûtent 10 euros, le budget
publicitaire doit être de 31 500 euros (3 150 × 10 euros). En général, plus la couverture, la
fréquence et l’impact que l’annonceur recherche sont importants, plus le budget publi-
citaire doit être conséquent.
Le Gross Rating Point (GRP) représente la couverture brute d’une campagne de publicité.
Il correspond à l’indice de pression d’une campagne publicitaire. Les GRP sont déter-
minés en multipliant le taux de couverture par la fréquence. Dans l’exemple précédent,
une publicité diffusée dans un média qui dispose d’un taux de couverture de 70 % auprès
d’une certaine cible de consommateurs et d’une fréquence de trois expositions produi-
rait un GRP de 210. Chaque GRP est égal à 1 % du marché.
Les media planners tiennent compte de nombreux facteurs au moment du choix des
supports, en particulier des habitudes des consommateurs ciblés à l’égard des médias.
Internet, les réseaux sociaux, la radio et la télévision, par exemple, sont les meilleurs
supports pour atteindre les adolescents. La nature de l’offre affecte également ce choix.
Les destinations touristiques sont mieux mises en valeur dans des magazines en couleur.
Les publicités des fast-food ciblant les jeunes enfants sont plus efficaces à la télévision.
Lorsque les budgets de communication sont suffisamment importants, l’agence de
communication de l’annonceur utilise un logiciel de médiaplanning pour optimiser
l’efficacité de sa campagne de publicité.
4.5. Évaluer l’efficacité et le retour sur investissement de la publicité

Les managers des programmes publicitaires doivent évaluer l’efficacité de la communi-
cation et les effets de la publicité sur les ventes.
Les méthodes de pré-test

Il existe trois grandes méthodes de pré-test publicitaire.
La première est l’évaluation directe, dans laquelle l’annonceur expose un échantillon de
consommateurs à d’autres annonces et leur demande d’évaluer les publicités.
Dans les tests comparatifs, les consommateurs visionnent ou écoutent un ensemble d’an-
nonces. L’intervieweur leur demande ensuite (en spontané et en assisté) de se remémorer
toutes les annonces et leur contenu. Le niveau de mémorisation mesure si une annonce
se démarque et comment son message est compris et retenu.
Les tests en laboratoire utilisent un équipement pour mesurer les réactions physiolo-
giques des consommateurs à une annonce : les battements de cœur, la pression artérielle,
une dilatation de la pupille et la transpiration. Les tests mesurent la capacité d’une publi-
cité à attirer l’attention, mais révèlent peu de chose au sujet de son incidence sur les
croyances, les attitudes et les intentions.
Les méthodes de post-test

Il existe deux méthodes principales de post-test publicitaire.
À l’aide de tests de mémorisation, l’annonceur demande aux personnes qui ont été expo-
sées à des magazines ou des programmes de télévision de se rappeler tout ce qu’elles
peuvent sur les annonceurs et les offres. Les scores de mémorisation indiquent le pouvoir
d’une publicité à être remarquée et mémorisée.
Dans les tests de reconnaissance, il est demandé aux lecteurs, par exemple d’un numéro
de magazine en particulier, de signaler ce qu’ils ont vu. Les scores de reconnaissance
peuvent être utilisés pour évaluer l’impact de la publicité sur différents segments du
marché et pour comparer les publicités de l’entreprise à celles des concurrents.
La meilleure mesure de l’efficacité de la publicité serait sa contribution à l’évolution des
ventes de l’entreprise. Cette mesure reste extrêmement difficile à réaliser.
5. Les relations publiques

L’activité du service de relations publiques (RP) consiste à générer une publicité gratuite
via du contenu éditorial, des articles et des actualités – en opposition à la publicité clas-
sique payante. Les relations publiques sont le résultat d’un processus. Celui-ci doit être
intégré à la stratégie marketing de l’entreprise. Une des fausses idées à propos des RP
est que la quantité est plus importante que la qualité. Certaines entreprises mesurent le
succès de leurs RP en fonction du nombre d’articles publiés dans les médias. Toutefois,
comme dans le cas des autres moyens de communication, les RP doivent surtout avoir
un sens pour la cible.
5.1. Les étapes du processus RP

Avant de pouvoir développer un plan de RP, on doit définir la mission, les objectifs, la
stratégie et la culture de l’entreprise. Celle-ci doit connaître les moyens qui seront effi-
caces pour délivrer les messages à l’audience cible. La plus grande part de l’information
dont a besoin un manager des RP est contenue dans un plan marketing si celui-ci est
correctement rédigé. Le système de veille de l’environnement de l’entreprise est une autre
source d’information importante pour lui. L’analyse de cette information permet d’iden-
tifier les tendances et de se faire une idée de la manière dont il faut réagir. Par exemple,
de nombreux hôtels et restaurants aiment à faire savoir maintenant ce qu’ils font pour
préserver l’environnement.
Figure 14.6 – Les étapes du processus de relations publiques
Mener des études Établir les objectifs Définir l’audience cible

marketing
Choisir les messages Mettre en œuvre

et les moyens le plan de RP Évaluer les résultats
Une fois que le manager des RP a identifié les opportunités, les objectifs et priorités
peuvent être définis. Des objectifs spécifiques sont fixés pour chaque campagne de RP.
Les relations publiques peuvent servir à :
• construire la notoriété : les RP peuvent recourir au storytelling dans les médias pour
attirer l’attention sur le produit, le service, l’organisation ou une idée ;
• construire la crédibilité : les RP ajoutent de la crédibilité en communiquant un
message dans un contexte éditorial ;
• stimuler la force de vente et les intermédiaires du circuit de distribution : les RP
peuvent aider à motiver la force de vente et les franchisés. Les histoires positives à
propos d’un nouveau plat feront bonne impression sur les clients, les employés et les
franchisés d’une chaîne de restaurants ;
• diminuer les coûts de communication : les coûts des RP sont inférieurs à ceux du
marketing direct et de la communication média. Plus le budget publicitaire de l’entre-
prise est faible, plus il lui faut utiliser les RP pour gagner de la notoriété.
Pour assurer le succès d’une campagne de RP, il faut qu’un message cohérent soit délivré
à une cible par un moyen approprié. Les professionnels des RP identifient soigneusement
les publics qu’ils souhaitent atteindre. Ils les étudient et trouvent les médias permettant
de délivrer leur message. Ils cernent les questions importantes pour le public et forment
le message afin qu’il semble naturel et logique pour l’audience cible.
Les responsables des RP sont désormais prêts à identifier et développer des histoires
intéressantes (storytelling) au sujet de l’enseigne et de l’offre. Le challenge est de créer
l’actualité plutôt que de la trouver. Il peut s’agir d’accueillir des conventions académiques
importantes, d’inviter des orateurs célèbres, de tenir des conférences d’actualité. Chaque
événement représente une opportunité pour développer une multitude d’histoires pour
différentes cibles.
La mise en œuvre du plan de RP doit prendre en compte la question du placement des
messages dans les médias. Une information passionnante est facile à placer. Toutefois,
la plupart des articles de presse sont loin d’être géniaux et n’attireront certainement pas
l’attention des éditeurs. Un atout essentiel des publicitaires tient dans leurs relations
personnelles avec les professionnels des médias. Les professionnels des RP sont souvent
d’anciens journalistes dont le carnet d’adresses est la garantie de la qualité du travail.
Les RP demandent un soin particulier lorsqu’elles impliquent l’organisation d’évé-
nements spéciaux tels que des banquets, des conférences d’actualité ou des concours
nationaux. Les professionnels doivent prêter attention aux détails et rapidement trouver
des solutions lorsque les choses vont mal. La plupart des hôtels ont un plan de gestion de
crise inclus dans leur plan de RP. Ils y définissent qui peut parler aux médias et qui ne
devrait pas leur parler. Ces plans précisent généralement que le personnel ne devrait pas
répondre aux médias et que toute question doit être redirigée vers le directeur des RP.
5.2. La mesure de l’impact d’une campagne RP

La contribution des RP est difficile à mesurer car ce moyen est utilisé en même temps
que d’autres. Si les RP sont utilisées au préalable, leur apport peut être évalué plus faci-
lement.
La mesure la plus facile de l’efficacité des RP est le nombre d’expositions dans les médias.
Les publicitaires fournissent à leurs clients des books répertoriant les coupures de presse,
qui montrent tous les médias ayant véhiculé l’information à propos du produit, et un
résumé tel que celui-ci : « La couverture média est de 3 500 articles et photographies dans
350 publications avec une diffusion combinée de 79,4 millions ; 2 500 minutes d’antenne
sur 290 stations de radio et une audience estimée de 65 millions ; 660 minutes d’antenne
sur 160 chaînes de télévision pour une audience estimée de 91 millions. Si ce temps et
cet espace avaient été achetés au tarif publicitaire, le montant aurait été de 1 047 000
dollars24. »
Cette mesure de l’exposition n’est pas suffisante. Il n’y a aucune indication à propos du
nombre de personnes qui ont réellement lu le message, en ont entendu parler ou s’en
souviennent. Il n’y a pas d’information sur l’audience nette atteinte parce que les publi-
cations se chevauchent dans le lectorat. Comme l’objectif de la communication via les
RP est atteint, pas la fréquence, il serait utile de connaître le nombre d’expositions non
dupliquées. Il est aussi important que cette communication atteigne les marchés cibles.
Une faiblesse commune aux communications via les RP est que les personnes exposées
ne font pas partie du marché cible de l’entreprise.
Une meilleure mesure est le changement de notoriété, de compréhension ou d’attitude
qui résulte d’une campagne. Par exemple, combien de personnes se souviennent d’avoir
entendu parler du nouveau menu ? Combien en ont parlé à d’autres (une mesure du
bouche à oreille) ? Combien ont changé d’avis après en avoir entendu parler ?
L’impact sur les bénéfices est la mesure la plus satisfaisante. Une campagne de RP correc-
tement planifiée fait généralement partie d’une campagne de communication intégrée.
Il est donc très difficile d’isoler l’impact de la campagne de RP.
6. La promotion des ventes

La promotion des ventes consiste en des incitations à court terme pour encourager
l’achat ou la vente d’une offre. La promotion des ventes inclut une variété d’outils conçus
pour stimuler une réponse anticipée ou plus forte. Cela comprend les promotions pour
les consommateurs (échantillons gratuits, bons de réduction, réductions de prix, prix
barrés, primes, concours, essais, démonstrations), les promotions pour les distributeurs
ou les franchisés (produits gratuits, publicité coopérative et incitations financières) et des
promotions pour la force de vente et le personnel en contact (bonus et concours).
Pour utiliser la promotion des ventes, une entreprise doit définir ses objectifs, sélec-
tionner les bons outils, développer le meilleur programme, le pré-tester, le mettre en
œuvre et évaluer les résultats.
24. D. Carter, The Final Frontier: The Rise and Fall of the American Rocket State, Londres, Verso, 1988 ;
C.D. Coffman, Marketing for a Full House, Ithaca, School of Hotel Administration, Cornell University, 1975 ;
J. Trux, The Space Race, from Sputnik to Shuttle: The Story of the Battle for the Heavens, Londres, New English
Library, 1985.
Figure 14.7 – Définir une campagne de promotion
Sélectionner
Fixer les objectifs Trouver les idées
les techniques
créatives
promotionnelles
Établir un programme Évaluer les résultats Fixer les objectifs

promotionnel
Les objectifs de promotion des ventes varient largement : augmenter les ventes à court
terme, essayer une nouvelle offre, éloigner les consommateurs de la concurrence,
retenir et récompenser les clients fidèles… La promotion des ventes devrait contribuer à
construire l’attachement des consommateurs à la marque, à communiquer le position-
nement de l’offre et à inclure un message de vente.
6.1. Les outils

Les principaux outils de la promotion des ventes à destination des consommateurs sont :
les échantillons, les bons de réduction, les primes publicitaires (ex. : le Happy Meal de
McDonald’s comprend un jouet attractif pour les enfants), les primes de fidélité, les
animations en point de vente, les concours (ex. : concours Scratch to Win de McDo-
nald’s), les loteries et les jeux. Une fois la technique choisie, il convient de trouver l’idée
créative attractive pour la cible.
Ensuite, il faut définir le programme de promotion des ventes, sa distribution et sa
communication.
Les promotions des restaurants consistent souvent en des cartes, des prospectus ou flyers,
des bons de réduction et d’autres outils qui font figurer des offres spéciales de deux produits
pour le prix d’un, de 20 % de réduction, de boissons gratuites, etc. Normalement, celles-ci
indiquent une date limite à partir de laquelle la promotion ne sera plus valable.
Les outils de promotion des ventes doivent être pré-testés pour déterminer s’ils sont
appropriés et si l’incitation est correctement dimensionnée. Les promotions des ventes
à destination des consommateurs peuvent être testées rapidement et de manière peu
coûteuse. Toutefois, peu de promotions sont testées en amont : 70 % des entreprises ne les
testent pas avant de les lancer. Pour tester les promotions, les chargés d’études peuvent
demander aux consommateurs d’évaluer ou de classer différentes promotions. Celles-ci
peuvent être essayées en quantité limitée sur des zones géographiques tests.
6.2. Le budget
Enfin, le marketeur doit décider du budget à consacrer à la promotion. Il peut être déve-
loppé de deux manières. Le marketeur peut choisir les promotions et estimer le coût total,
ou utiliser un pourcentage du budget total de communication. Une étude a montré que les
principaux problèmes rencontrés par les entreprises pour fixer leur budget de promotion
des ventes tiennent à ce qu’elles ne prennent pas en compte l’efficacité des coûts, et qu’au
lieu de prévoir leurs dépenses pour atteindre les objectifs, elles reportent tout simplement
les dépenses de l’année précédente ou prennent un pourcentage des ventes attendues.
6.3. L’évaluation de la campagne

Beaucoup d’entreprises n’arrivent pas à évaluer leurs programmes de promotion des
ventes et d’autres ne le font que superficiellement. De nombreuses méthodes d’évalua-
tion sont disponibles. La plus commune est celle de la comparaison des ventes avant,
pendant et après la promotion. Les résultats des études sur les consommateurs montrent
les types de personnes qui répondent à une promotion et leur comportement d’achat
après celle-ci. Les enquêtes peuvent donner de l’information sur le nombre de personnes
qui se souviennent de la promotion, ce qu’elles en ont pensé, combien l’ont acceptée
et comment celle-ci a affecté leur comportement d’achat. Les promotions des ventes
peuvent aussi être évaluées par le biais d’expérimentations qui incluent des variables
telles que la valeur de l’incitation, la durée et la méthode de distribution.
7. La force de vente et le personnel en contact

La force de vente et le personnel en contact sont les moyens de contact les plus onéreux.
Le recrutement de commerciaux efficaces est au cœur de la réussite des opérations
de vente25. Une étude a montré que les bons vendeurs présentent les caractéristiques
suivantes : la prise de risques, un fort sentiment de mission, la capacité à résoudre des
problèmes compliqués, de la bienveillance à l’égard des clients et une organisation minu-
tieuse26. Les commerciaux efficaces possèdent deux qualités fondamentales : l’empathie
(la capacité à se mettre à la place du client) et un ego important27.
La formation à la vente du personnel en contact est essentielle. La formation continue
fait ainsi partie de la philosophie de Singapore Airlines. Cette entreprise pense que tous
les employés doivent être formés en permanence. Les formations sont principalement
de trois types : connaissance de l’offre de l’entreprise, connaissance des procédures de
l’entreprise et techniques de vente.
La plupart des personnels en contact ont besoin d’encouragements et d’incitations pour
travailler à leur meilleur niveau. Le modèle de motivation28 suivant est intéressant :
motivation → effort → performance → récompense → satisfaction
25. G.H. Lucas, Jr., A. Parasuraman, R.A. Davis et B.M. Enis, “An Empirical Study of Salesforce Turnover”,
Journal of Marketing, juillet 1987, p. 34-59.
26. Voir C. Garfield, Peak Performers: The New Heroes of American Business, New York, Avon Books, 1986 ;
“What Makes a Supersalesperson?”, Sales and Marketing Management, 23 août 1984, p. 86 ; “What Makes a
Top Performer?”, Sales and Marketing Management, mai 1989 ; T.J. Trow, “The Secret of a Good Hire: Profi-
ling”, Sales and Marketing Management, mai 1990, p. 44-55.
27. D. Moyer et H.A. Greenberg, “What Makes a Good Salesman?”, Harvard Business Review, juillet-août 1964,
p. 119-125.
28. Voir G.A. Churchill, Jr., N.A. Ford et O.C. Walker, Jr., Sales Force Management: Planning, Implementation,
and Control, Homewood, Richard D. Irwin, 1985.
Les entreprises utilisent des incitatifs pour stimuler la force de vente. Elles instaurent
des concours de vente pour motiver les personnels en contact. Les directeurs des ventes
d’hôtel offrent parfois aux lauréats des vacanwces dans des propriétés du groupe.
Quand les gagnants visitent une propriété, ils sont présentés au service commercial et
apprennent souvent de nouvelles techniques. À son tour, cette information est trans-
mise aux autres commerciaux quand, à leur retour, les lauréats font un rapport lors
d’une réunion de vente.
8. Le marketing direct
La plupart des outils de marketing et de communication examinés précédemment ont
été élaborés dans un contexte de marketing de masse : cibler de grands marchés avec
des messages standardisés et les diffuser par des médias. La tendance actuelle est à un
marketing plus ciblé. Dans cette perspective, de nombreuses entreprises adoptent le
marketing direct comme principale approche de communication.
Il consiste à mettre directement en contact l’entreprise avec des consommateurs indi-
viduels ou acheteurs professionnels soigneusement ciblés, à la fois pour obtenir une
réponse immédiate et pour cultiver des relations clients durables. Par le marketing direct,
les marketeurs communiquent directement avec les clients, de manière individuelle et
interactive. À l’aide de bases de données clients, ils adaptent leurs offres marketing et
leurs communications aux besoins de segments étroitement définis ou même d’ache-
teurs individuels. De plus, les entreprises interagissent directement sur leur site Internet,
les forums et les réseaux sociaux pour développer les relations avec les consommateurs,
attirer de nouveaux clients, prendre les commandes et réservations, et fournir un service
à la clientèle. Les compagnies aériennes, les hôtels et d’autres entreprises construisent
des relations solides par l’intermédiaire de programmes de récompenses. Elles utilisent
leur base de données clients pour faire correspondre plus précisément leur offre à leurs
clients. Elles approchent un stade où les offres sont envoyées uniquement aux clients et
prospects qui ont le pouvoir d’achat et le désir d’acheter le produit. Les taux de réponse
obtenus sont en général plus élevés qu’avec de la publicité classique. Le marketing direct
est ainsi largement utilisé dans les industries du tourisme et de l’accueil.
Par exemple, les hôtels peuvent développer une offre unique destinée aux particuliers en
proposant un forfait spécial week-end pour l’anniversaire de mariage du client, si cette
information est dans la base de données marketing. McDonald’s, Burger King et d’autres
restaurants de fast-food élaborent des clubs anniversaire et envoient des avis de rappel
aux parents, proposant que l’anniversaire de leur enfant ait lieu dans leur restaurant. Ces
deux exemples montrent que le timing est un autre avantage du marketing direct pour
toucher le client au bon moment.
La communication digitale (e-mail, SMS…) renforce l’impact du marketing direct et son
intérêt pour les entreprises du tourisme et de l’accueil.
8.1. L’usage des bases de données et du data mining

Un marketing direct efficace commence par une bonne base de données clients. Elle
consiste en une collecte organisée de données complètes sur les différents clients ou
prospects, comprenant des données géographiques, démographiques, psychographiques

et comportementales29. Le data mining est l’exploration et l’analyse d’une base de
données en mode automatique ou semi-automatique pour découvrir des constantes ou
des règles30. Il s’agit d’un processus d’automatisation de la découverte de l’information31.
Le data mining est utilisé pour prédire quels clients sont les plus susceptibles de répondre
à une offre, pour segmenter un marché et pour identifier les clients les plus fidèles.
L’un des principaux avantages du data mining est que l’examen des relations entre les
données n’est pas limité à celles que le responsable marketing peut imaginer. En effet,
un logiciel de data mining utilise une variété de méthodes, par exemple des analyses
de régression ou les réseaux neuronaux, pour explorer les relations entre les données
et trouver la meilleure solution. Le data mining a augmenté l’efficacité et l’efficience du
marketing direct dans les industries de l’hospitality et du tourisme.
8.2. Marketing direct et marketing relationnel

Le marketing direct est un outil important des programmes de gestion de la rela-
tion client (Customer Relationship Management, CRM). Aujourd’hui, les compagnies
aériennes, les hôtels, les agences de voyages, les restaurants et les sociétés de location
de véhicules opèrent sur des marchés très concurrentiels. Le principal moyen pour
augmenter sa part de marché est d’en prendre à la concurrence. Le marketing direct
permet aux entreprises d’établir des relations fortes avec leurs clients, ce qui contribue à
empêcher les consommateurs de se tourner vers des concurrents.
La fidélisation des clients

Les programmes de fidélité des hôtels offrent à leurs membres des tarifs spéciaux, des
ajustements fondés sur la disponibilité, des équipements spéciaux, leurs propres étages
et souvent leur propre salon avec boissons gratuites. Les compagnies aériennes élaborent
des offres spéciales pour leurs programmes de fidélisation. Les managers savent que
dépenser de l’argent pour fidéliser les clients actuels peut être plus efficace que de le
dépenser pour essayer de gagner de nouveaux clients. Des études ont montré qu’il coûte
quatre à sept fois plus pour gagner un nouveau client que pour en conserver un seul.
Une fois qu’un manager a identifié les clients susceptibles de devenir fidèles, il doit déter-
miner les moyens pour créer un lien avec eux, une relation. Le marketing relationnel
implique la création, le développement et le maintien de relations solides avec les clients.
La notion de relation s’est élargie pour inclure le développement des liens avec tous les
intervenants pouvant aider l’entreprise à servir ses clients. Par exemple, les employés
et les intermédiaires marketing entreraient dans ce groupe. Le tableau 14.4 indique les
différences entre ce type de marketing dit relationnel et le marketing traditionnel, dit
transactionnel car son objet est de maximiser les ventes à court terme sans se préoccuper
des relations sur le long terme.
29. P. Kotler, K. Keller et D. Manceau, Marketing Management, 15e éd., Montreuil, Pearson, 2015.
30. M.J.A. Berry et G. Linoff, Data Mining Techniques, New York, Wiley, 1997.
31. R. Groth, Data Mining, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1999.
Tableau 14.4 – Les différences entre marketing traditionnel et marketing relationnel
Marketing relationnel Marketing traditionnel

Orienté vers la rétention du client Orienté vers les ventes uniques
Contact client continu Contact client épisodique
Centré sur la valeur client Centré sur les caractéristiques du produit
Horizon à long terme Horizon à court terme
Mise en avant du service client Peu de mise en avant du service client
Fort engagement à l’égard de la réponse Engagement limité à l’égard de la réponse
aux attentes du client aux attentes du client
La qualité concerne tous les membres La qualité ne concerne que le personnel de
du personnel production
Note : Le marketing traditionnel est aussi envisagé comme un marketing transactionnel dans
lequel chaque vente est considérée comme un événement particulier .
Les différents niveaux relationnels

On peut distinguer cinq niveaux de relations avec les clients :
• Basique. L’entreprise vend l’offre sans aucun service de suivi après-vente, d’aucune
manière que ce soit.
• Réactif. L’entreprise vend l’offre et encourage le client à appeler lorsqu’il a des ques-
tions ou des problèmes.
• Responsable. Le commercial de l’entreprise téléphone au client un court laps de temps
après la réservation pour vérifier que tout s’est bien passé et répondre à ses ques-
tions. Pendant et après l’événement, le vendeur sollicite auprès du client l’expression
de défauts spécifiques et de suggestions d’amélioration du produit. Cette information
permet à l’entreprise d’améliorer son offre en permanence.
• Proactif. Le vendeur (ou une autre personne dans l’entreprise) téléphone de temps en
temps aux clients pour solliciter des avis sur des améliorations qui ont été faites ou des
suggestions créatives pour de futurs événements.
• Partenaire. L’entreprise travaille de façon continue avec le client pour découvrir de
nouvelles façons d’offrir davantage de valeur ajoutée.
8.3. Les techniques de marketing direct

Le publipostage, une pratique déclinante
Le courrier postal (mailing) reste encore utilisé par les entreprises du tourisme et de
l’accueil. Autrefois technique essentielle du marketing direct, le publipostage souffre de
plusieurs problèmes :
• S’il permet une communication individualisée avec une haute sélectivité du marché
ciblé et une bonne mesure des résultats, le publipostage coûte plus cher que les médias
de masse.
• Pour être efficace, le message doit être vraiment personnalisé. Envoyer le même
mailing commençant par « Chère Madame, Cher Monsieur » ne devrait plus se
pratiquer lorsque la technologie permet le croisement d’un fichier de noms avec un

fichier de texte.
• Cette technique est très consommatrice de papier, tout comme la distribution de
prospectus. La sensibilité écologique se développe dans tous les pays et s’oppose à
cette surconsommation. Il est évident que l’envoi d’un catalogue de tour-opérateur à
plusieurs millions de clients potentiels est une démarche non respectueuse des prin-
cipes écologiques.
• Les consommateurs commencent à se lasser des envois postaux commerciaux. Les
taux d’ouverture des courriers baissent de plus en plus.
• On peut constater un changement important dans la recherche d’informations de
la part des consommateurs. De manière caricaturale, utiliser Google sur son smart-
phone est un réflexe qui s’est généralisé au détriment de l’information « papier ».
Le publipostage traditionnel peut être utilisé efficacement en le combinant à d’autres
médias, comme les sites Internet de l’entreprise.
L’e-mailing
Le mailing est remplacé de plus en plus par l’e-mailing, rapide à mettre en œuvre, écono-
mique et écologique. L’e-mail de marque fonctionne sur le principe de l’opt-in (accord
formel de l’internaute pour le recevoir)32, ce qui évite, a priori, son caractère intrusif.
C’est le principe du « permission marketing 33 ». John Martin a dressé une liste des carac-
téristiques d’un e-mail efficace :
• Le message d’accueil doit être personnalisé et les autres destinataires du message ne
doivent pas être visibles.
• Le nom de l’entreprise qui envoie le message est identifié.
• L’objet doit être pertinent pour l’internaute et correspondre à ses centres d’intérêt.
• Les messages électroniques doivent être courts. Ils ne devraient pas utiliser plus
de soixante-cinq caractères par ligne. Certains navigateurs coupent les lignes trop
longues, créant un problème de formatage.
• Le message textuel est le format à privilégier, certains navigateurs n’acceptant pas les
messages HTML-amélioré34.
La souplesse d’utilisation des e-mails autorise une très grande réactivité. Un propriétaire
de gîtes peut ainsi décider d’une promotion et la proposer à son fichier clients en moins
de 24 heures s’il constate une baisse dans les réservations.
Une technique d’e-mailing permettant de soigner la relation avec le client est la news-
letter. Néanmoins, la multiplication de ces newsletters impacte négativement le taux
de lecture. Pour attirer l’attention de l’internaute, l’information diffusée doit être de
qualité, intéressante pour lui et présentée dans un format court et percutant. Le contenu
de la lettre doit être le plus personnalisé possible et tenter de faire interagir le lecteur.
Enfin, le contenu de la newsletter doit être connecté aux réseaux sociaux.
32. Il est obligatoire de proposer l’opt-out (demande de l’internaute afin d’être supprimé des fichiers).
33. S. Godin, Permission marketing, Paris, Maxima, 2011.
34. J. Martin, “How to Use E-Mail Marketing to Increase Occupancy”, HSMAI Marketing Review, été 2001, p. 27-29.
Toutefois, l’utilisation croissante d’e-mails présente des inconvénients. L’explosion des

spams, des e-mails commerciaux non sollicités et non désirés qui encombrent les messa-
geries, a provoqué le mécontentement des internautes. Selon une société d’études, les
spams représentent maintenant près de 90 % de tous les e-mails envoyés35. Le résultat
est que de plus en plus de messages ne sont pas ouverts et il devient important d’obtenir
la permission d’envoyer un e-mail. Les marketeurs se déplacent sur une étroite ligne de
crête entre l’ajout de valeur pour les consommateurs et le risque de les importuner.
Le marketing téléphonique et mobile

Le marketing téléphonique est principalement utilisé dans les secteurs B to B (ex. :
Sodexo, entreprise de restauration collective, et ses fournisseurs ; La Mie Câline, enseigne
de boulangerie, et ses franchisés…). En B to C, le téléphone sert à la relation clientèle
(confirmation de commande…). Ce recours limité à cette technique s’explique par son
caractère intrusif qui peut provoquer le rejet du consommateur. En conséquence, le déve-
loppement des SMS présente l’avantage de respecter l’intimité des consommateurs.
Les marketeurs intègrent effectivement, de plus en plus, le téléphone mobile et les tablettes
dans leur marketing direct. Ils ont créé des sites Internet mobiles, optimisés pour des
téléphones et des tablettes spécifiques ainsi que pour des fournisseurs de service mobile.
D’autres ont créé des applications utiles ou divertissantes pour développer l’attachement
des clients à l’égard de leurs marques et les aider à choisir. Selon une étude réalisée par
le SNCD, 31 % des smartphoners suivent l’actualité de leurs marques préférées sur leur
téléphone portable et 11 % la partagent36. Toutefois, de nombreuses entreprises n’ont pas
embrassé ce nouveau média. Une étude a révélé que 61 % des compagnies de voyage en
ligne n’avaient pas de version de leur site Internet adaptée pour un affichage sur mobile
et que 71 % n’avaient pas d’application mobile37.
La majorité des messages mobiles prend la forme de messages texte (SMS). Burger King et
McDonald’s intègrent les téléphones mobiles dans leur marketing direct. Les promotions
envoyées sur les téléphones portables incluent des sonneries cadeaux, des jeux pour télé-
phone portable et du contenu publicitaire envoyé par SMS pour des concours et des loteries.
Cependant, les entreprises doivent utiliser le marketing mobile de manière responsable,
sous peine de se heurter à des consommateurs déjà lassés par la publicité. Un expert du
marketing mobile confirme que « peu de gens souhaitent être interrompus toutes les
deux minutes par de la publicité ». La clé est de fournir des informations et des offres
véritablement utiles qui permettront de faire en sorte que les consommateurs veuillent
participer ou téléphoner. Selon le SNCD, 68 % des utilisateurs de smartphones acceptent
de recevoir des messages commerciaux s’ils sont clients de la marque, de même que 25 %
des prospects. Les codes à réponse rapide (QR Codes) et le tag Microsoft sont maintenant
couramment utilisés pour intégrer les supports imprimés avec les médias mobiles. Le
consommateur peut scanner le code avec son téléphone pour obtenir des informations
supplémentaires et s’enregistrer sur le site pour une utilisation future.
35. Symantec, “The State of Spam and Phishing: Home of the Monthly Report”, www.symantec.com/business/
theme.jsp?themeid=state_of_spam.
36. Source : Syndicat national de la communication directe, Mobile Marketing Attitude, édition 2013.
37. G. Baillie, “Why the Travel Industry Needs to Wake Up to Mobile”, EyeforTravel, 7 juillet 2011.
9. La communication digitale
Environ 97 % des Français possèdent un mobile. Coca-Cola dispose de près de 60 millions
de fans à travers le monde. Plus d’un tiers de la population mondiale a accès à Internet.
Ces quelques chiffres montrent l’importance du digital aujourd’hui 38 et ouvrent des
perspectives nouvelles de service. Ainsi McDonald’s permet à ses clients de commander
en ligne via un ordinateur, une tablette ou un smartphone. Outre le service rendu au
client (suppression de l’attente aux comptoirs de commande) et l’amélioration de la logis-
tique du restaurant, cette possibilité permet de mieux connaître les clients et leurs goûts,
facilitant la personnalisation des programmes promotionnels.
Les évolutions technologiques rendent cette technique de plus en plus efficace et de plus
en plus riche en contenus. Par exemple, le podcasting et le vodcasting sont des techno-
logies mobiles à la demande. Les consommateurs peuvent télécharger des fichiers audio
(podcasts) ou vidéo (vodcasts) par Internet sur un appareil mobile, puis les écouter ou
les regarder quand et où ils le souhaitent. Les entreprises du tourisme et de l’accueil
intègrent maintenant des podcasts et des vodcasts dans leurs programmes de marketing.
Par exemple, le Walt Disney World Resort propose chaque semaine des podcasts sur
divers sujets, notamment des visites dans les coulisses, des interviews, des événements à
venir et des informations à propos de nouvelles attractions39.
9.1. Les domaines de la communication digitale

Les quatre principales voies de la communication digitale
La figure 14.8 montre les quatre principaux domaines de la communication digitale :
le B to C (business to consumer), le B to B (business to business), le C to C (consumer to
consumer) et le C to B (consumer to business).
Figure 14.8 – Les domaines du marketing en ligne
Cible des consommateurs Cible d’organisations
Initié par B2C B2C

(business to (business to
l’organisation consumer) business)
Initié par C2C B2C

(consumer to (consumer to
le consommateur consumer) business)
38. Source : www.strategies.com

39. “Disney Online Podcasts”, http://disneypodcast.net
La communication B to C, B to B et C to C
La communication digitale B to C initie un processus d’échange avec les internautes.
Alors que la publicité-médias cible une audience passive, la communication digitale cible
des personnes en fonction des sites visités, des informations recherchées.
Le marketing digital B to B est utilisé pour envoyer des e-mails, pour présenter des cata-
logues de produits en ligne, des réseaux d’échanges commerciaux en ligne, et d’autres
ressources disponibles sur Internet pour atteindre de nouveaux clients organisation-
nels, pour servir les clients actuels plus efficacement et pour acheter de manière plus
efficace et à de meilleurs prix. Selon le SNCD40, après avoir reçu un e-mail publicitaire,
44 % des destinataires professionnels visitent le site de l’expéditeur, 20 % remplissent un
formulaire de contact, 17 % font une demande de devis et 12 % contactent directement
l’entreprise par téléphone.
La communication C to C intervient entre consommateurs intéressés par les mêmes
thématiques. Le site TripAdvisor permet aux internautes intéressés par un voyage de
s’informer des expériences vécues par d’autres.
Le cas des blogs

Les blogs offrent certains avantages : une manière nouvelle, originale, personnelle et peu
coûteuse pour atteindre les auditoires fragmentés d’aujourd’hui. Toutefois, la blogosphère
est confuse et difficile à contrôler. Un expert des blogs, Pete Blackshaw, affirme que « les
blogs peuvent aider les entreprises à tisser des liens avec les consommateurs de manière
passionnante, mais ils ne les aideront pas à contrôler ces liens. Il ne s’agit pas de dire que
les entreprises ne peuvent pas influencer la relation ou exploiter les blogs pour engager
une relation, mais plutôt que le consommateur restera sous contrôle ». Ainsi les blogs
demeurent en grande partie un outil du C to C. Qu’elles participent ou non de manière
active à la blogosphère, les entreprises devraient s’y montrer, la suivre et l’écouter. Par
exemple, Starbucks ne participe pas de manière active à des blogs mais suit les dialogues
des consommateurs sur plus de trente sites consacrés à la marque. Elle utilise ensuite les
commentaires des clients sur ces blogs pour ajuster ses programmes marketing. Toutefois,
une tendance récente issue de secteurs tels que la cosmétique, la mode ou la cuisine montre
l’intérêt d’utiliser les blogueurs comme leaders d’opinion et relais de communication.
La communication C to B
Le dernier domaine est la communication C to B, consommateur vers organisation/
entreprise. Grâce à Internet, les consommateurs d’aujourd’hui peuvent facilement
communiquer avec les entreprises. La plupart des entreprises invitent maintenant les
prospects et les clients à leur envoyer leurs suggestions et leurs questions via leurs sites
Internet. Les consommateurs peuvent aussi utiliser des sites tels que PlanetFeedback.
com pour poser des questions, proposer des suggestions, déposer des réclamations ou
féliciter des entreprises. Ce site vise à aider les consommateurs à « faire entendre leur
voix » et à aider les entreprises à « ouvrir leurs oreilles ». Il fournit des modèles de lettre
que les consommateurs peuvent utiliser en fonction de leur humeur et des raisons pour
lesquelles ils veulent communiquer avec l’entreprise. Le site transmet ensuite les lettres
au manager du service client au sein de chaque entreprise et aide à obtenir une réponse.
40. Source : étude « E-mail Marketing Attitude 2014 : le comportement des professionnels face à l’e-mailing de
prospection ».
Le porte-parole de PlanetFeedback affirme qu’« environ 80 % des entreprises répondent

aux réclamations, dont certaines en une heure41 ».
Les trois principes de base de la communication digitale

Construire et gérer activement une base de données clients
En cette époque où les clients sont rares, lorsque des clients potentiels visitent un site
Internet, il faut capturer leurs noms et les informations utiles. Ce peut être fait au moyen
de concours qui nécessitent un formulaire d’inscription, de formulaires de réservation
ou de formulaires d’inscription pour les clubs de fidélité. Une base de données clients
riche peut fournir un avantage concurrentiel solide à l’entreprise. Celle-ci peut recher-
cher et évaluer les différents groupes et individus en fonction de leur probabilité de
réponse positive à une offre donnée ou qui leur est particulièrement adaptée. Une base
de données permet à une entreprise d’être très efficace en matière de ciblage.
Élaborer un concept clair sur la façon dont l’entreprise devrait tirer parti d’Internet
Une entreprise peut développer une présence sur Internet de plusieurs manières. Elle
peut utiliser Internet pour faire des recherches, fournir de l’information, mener des
forums de discussion, offrir des programmes de formation qui traitent de l’achat et de
la vente en ligne (c’est-à-dire du e-commerce), proposer des enchères ou des échanges en
ligne, et même livrer des « octets » aux clients.
Le site Internet de l’entreprise doit être attrayant, pertinent, si elle souhaite que les inter-
nautes reviennent. Les entreprises doivent utiliser un graphisme moderne, du son et
des vidéos. Elles doivent ajouter des actualités hebdomadaires ou spécifiques (ex. : « La
semaine prochaine : les recettes d’été du chef Lambert »). Le site peut être développé
pour fournir une aide précieuse, comme un lien vers une carte montrant l’emplacement
de l’hôtel ou du restaurant.
L’entreprise doit regarder son site d’un œil critique et se poser un certain nombre de
questions : pourquoi vouloir surfer sur notre site ? Le site se charge-t-il rapidement ou un
visiteur quittera-t-il le site du fait d’une trop grande lenteur d’affichage ? Qu’est-ce qui est
intéressant dans notre site ? Pourquoi vouloir revenir sur notre site ?
Être facilement accessible et répondre rapidement aux demandes des clients

Les clients ont des attentes toujours plus élevées concernant la rapidité et la précision des
réponses aux questions et aux plaintes qu’ils ont adressées par téléphone ou par e-mail.
Il faut s’assurer que l’internaute puisse communiquer directement avec l’entreprise. Un
avantage d’Internet est qu’il est possible de communiquer automatiquement. L’ordina-
teur peut être programmé pour effectuer des réservations, sélectionner et confirmer les
affectations de siège sur les lignes aériennes, envoyer des confirmations de réservations,
des changements dans les plans de vol et d’autres informations pour un client ou un
prospect. Toutefois, lorsque les utilisateurs ont une question à laquelle l’ordinateur ne
peut pas répondre ou qu’ils ont un problème dont ils aimeraient discuter, le site Internet
devrait être doté d’un numéro de téléphone à appeler, d’une option de discussion instan-
tanée sur ordinateur ou d’une option d’e-mail automatique. Trop de sites ont pour but
de fournir 100 % de communication électronique et ne présentent pas les coordonnées
41. M. Slatalla, “Toll-Free Apology Soothes Savage Beast”, New York Times, 12 février 2004, p. G4, et www.
planetfeedback.com/consumer
téléphoniques de l’entreprise. Lors de la conception d’un site Internet, il ne faut pas

oublier le client et l’importance du mode de communication que celui-ci désire. Souvent,
la méthode préférée des clients n’est pas la communication électronique.
9.2. Mettre en place une stratégie de communication digitale

Les entreprises mettent en pratique la communication via Internet, en créant un site, en
diffusant des publicités et des promotions en ligne, en concevant, en participant à des
réseaux sociaux ou en utilisant des e-mails (voir figure 14.9).
Figure 14.9 – Mettre en place le marketing en ligne
Créer un site web Insérer les publicités

sur d’autres sites
Développer la présence
sur les réseaux sociaux Utiliser l’e-mail
Mise en place
du marketing en ligne
Les outils de communication numérique

La première étape fondamentale d’une communication digitale est la création d’un site.
Suivant les objectifs de l’entreprise, il peut s’agir d’un site vitrine, d’un site interactif ou
d’un site d’e-commerce. Ainsi la ville de La Rochelle a un site quadrilingue (anglais,
allemand, espagnol et chinois) pour faciliter la relation avec ses cibles touristiques.
Une technique essentielle de communication digitale consiste à mettre en œuvre des
publicités associées aux recherches d’information des internautes (appelée search).
Les études concernant le comportement de recherche d’informations des internautes
montrent que rares sont les personnes qui dépassent la deuxième page. Il est donc essen-
tiel de se trouver, de préférence, sur la première. Travailler le référencement naturel est
une activité essentielle du community manager. Mais il est également possible d’acheter
la position du site de l’entreprise, soit en tête de liste des sites répondant à l’information
recherchée, soit sur la droite de l’écran. Le service Google AdWords permet d’effectuer
ce type d’achat d’espace publicitaire et ainsi d’accroître la visibilité du site.
L’affichage de bannières publicitaires (appelées display) sur différents sites permet de
toucher des internautes ciblés. Par exemple, en naviguant sur le site Voici.fr, on peut voir
s’afficher une offre interactive pour le tour-opérateur Marmara42. Les publicités de type
display ont évolué ces dernières années en termes d’attraction et de rétention de l’atten-
tion des consommateurs. Les nouvelles publicités en rich media incorporent maintenant
des animations, de la vidéo, du son et de l’interactivité.
42. Consulté le 1er août 2015.

Les vidéos diffusées sur YouTube, les web-séries et autres spots disponibles sur Facebook
permettent la diffusion de messages très complets pour des coûts faibles. Ainsi Ibis, lors
de la rénovation de ses hôtels, a lancé quatre spots sur Internet pour montrer la qualité
des nouvelles chambres.
Selon les résultats d’une enquête parrainée par la National Restaurant Association, 69 %
des managers de restaurant utilisent les médias sociaux pour promouvoir leurs restau-
rants. C’est le taux le plus élevé parmi tous les types de supports, suivi par les bons de
réduction (58 %), l’e-mail (56 %), les journaux (45 %) et les annonces en ligne (45 %). Les
hôtels recrutent maintenant des community managers à temps plein. Une participation
réussie aux réseaux sociaux en ligne soulève des défis. Les communautés Internet sont en
grande partie contrôlées par l’utilisateur. L’objectif de l’entreprise est de faire en sorte que la
marque occupe une partie des conversations et de la vie des consommateurs. Toutefois, les
marketeurs ne peuvent pas s’immiscer dans les interactions en ligne entre consommateurs,
ils ont besoin de gagner le droit d’être là. Selon un spécialiste, « il s’agit de conversations
entre groupes d’amis et une marque n’a aucun droit d’être dans ces conversations, à moins
que la conversation ne traite déjà de cette marque ». Un autre expert dit : « Ētre confronté
à un contenu non pertinent alimenté de force ou se sentir trompé par une marque ruine
tous les efforts de marketing via les médias sociaux. » Plutôt que d’être intrusifs, les marke-
teurs doivent apprendre à devenir membres à part entière de l’expérience en ligne. L’un des
objectifs du plan « réseaux sociaux » d’une entreprise devrait être de créer un dialogue avec
ses clients. Écouter ce que les gens disent au sujet d’une entreprise est l’un des avantages que
les réseaux sociaux fournissent, notamment pour les managers.
Les sites suivants offrent aux consommateurs des avis au sujet d’hôtels ou de restau-
rants : TripAdvisor.com, LaFourchette.com, Local.yahoo.com, CitySearch.com, Yelp.
com, HotelChatter.com, OpenTable.com, Expedia.com, Booking.com.
Écouter ses clients est positif, mais s’engager dans le dialogue est encore mieux. Il est
souvent possible de participer à la réparation d’un service défaillant lorsque quelqu’un
poste une plainte. Les managers hésitent généralement à répondre aux commentaires
négatifs : certains considèrent que l’ensemble du personnel fait tout son possible pour
offrir des services de qualité ; d’autres se plaignent qu’ils n’ont tout simplement pas le
temps de s’en occuper. C’est pourquoi le poste de manager des médias sociaux est en
train d’émerger.
Questions d’éthique : confidentialité et respect de la vie privée

Enfin, il faut noter que les pratiques de marketing Internet ont soulevé un certain nombre
de questions éthiques et juridiques.
La confidentialité sur Internet est peut-être le problème n° 1 du commerce électronique.
Des consommateurs et des politiques craignent que les marketeurs aient franchi la ligne
rouge et violent le droit à la protection de la vie privée43. De nombreux consommateurs
s’inquiètent également de la sécurité en ligne. Ils craignent que des escrocs espionnent
leurs transactions en ligne ou interceptent leur numéro de carte de crédit pour effectuer
des achats non autorisés.
43. Voir P. Han et A. Maclaurin, “Do Consumers Really Care About Online Privacy?”, Marketing Management,
janvier-février 2002, p. 35-38.
En réponse à ces préoccupations, les gouvernements mettent en place des mesures légis-
latives pour réglementer la façon dont les opérateurs Internet obtiennent et utilisent les
informations à propos des consommateurs.
En France, la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) veille à ce
que « l’informatique soit au service du citoyen et qu’elle ne porte atteinte ni à l’identité
humaine, ni aux droits de l’homme, ni à la vie privée, ni aux libertés individuelles ou
publiques44 ».
La CNIL :
• a un pouvoir de conseil, de contrôle sur site et de sanction administrative ;
• anime le réseau des correspondants « Informatique et Libertés » ;
• analyse les conséquences des nouveautés technologiques sur la vie privée ;
• travaille en étroite collaboration avec ses homologues européens et internationaux.
En 2014, la CNIL a reçu 11 071 demandes de la part de citoyens dont 5 825 plaintes, soit
3 % de plus qu’en 2013, et 5 246 demandes d’accès indirect aux fichiers de police et de
gendarmerie. 39 % des plaintes concernent des problématiques d’e-réputation : suppres-
sion de textes, photographies, vidéos, coordonnées, commentaires, faux profils en ligne,
réutilisation de données publiquement accessibles sur Internet, etc.
À l’occasion de l’adoption de la loi du 17 mars 2014 relative à la consommation, la CNIL
s’est vu reconnaître la possibilité d’effectuer des contrôles en ligne, lui permettant de
constater à distance, depuis un ordinateur connecté à Internet, des manquements à la
loi Informatique et Libertés. En 2014, le débat public s’est fortement structuré autour de
la protection des données personnelles et des libertés numériques en France et ailleurs.
La commission a publié en janvier 2015 ses propositions, qui comptent notamment un
droit à l’oubli pour les mineurs, des sanctions renforcées, la saisine systématique de la
CNIL dans le cadre des propositions de loi. Le projet de règlement européen sur les
données personnelles sera un enjeu central, de même que les mesures visant à une lutte
coordonnée de l’Europe contre le terrorisme (Passenger Name Record, etc.).
Si les usagers ne font pas confiance aux services de l’économie numérique, ils ne les utili-
seront pas. Cette exigence de confiance est fondamentale, mais elle est encore loin d’être
satisfaite, à en croire plusieurs études menées par la Commission européenne : ainsi
plus de 90 % des Européens s’inquiètent du fait que des applications mobiles collectent
leurs données sans leur consentement45. De nombreuses entreprises ont répondu aux
préoccupations des consommateurs à l’égard de leur vie privée et en matière de sécu-
rité en prenant des mesures qui leur sont propres. Des entreprises comme Expedia ont
effectué des vérifications volontaires de leurs politiques en matière de confidentialité et
de sécurité. Il est important de protéger la vie privée et les droits des consommateurs. La
confiance est l’un des actifs les plus importants d’un manager et d’une entreprise.
44. Pour plus d’informations : www.cnil.fr

45. Source : Special Eurobarometer 359. Attitudes on Data Protection and Electronic Identity in the European
Union, juin 2011, http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_359_en.pdf
Synthèse
• La communication est une variable essentielle du marketing mix d’une entreprise de
l’accueil ou du tourisme, en raison de l’importance de l’image des marques dans les
processus d’achat des consommateurs.
• La définition d’un plan de communication doit tenir compte de l’évolution de
l’environnement et, en particulier, de la digitalisation des comportements des
consommateurs. Dans le cadre d’une communication marketing intégrée, le mix de
communication donne de plus en plus de poids aux techniques digitales, au détriment
des techniques traditionnelles. Le principe de la communication marketing intégrée
repose sur la diffusion d’un message unique à travers une multiplicité de techniques.
• Il existe quatre grandes méthodes de définition d’un budget de communication :
utiliser les ressources disponibles, calculer un pourcentage des ventes, s’aligner sur la
concurrence, l’établir à partir des objectifs et des moyens.
• La publicité-média reste encore très importante dans le mix de communication, en
particulier pour sa capacité à développer la notoriété et à améliorer les images. Les
principales questions à traiter sont la création du message publicitaire et le média-
planning. Les campagnes doivent être pré- et post-testées pour en mesurer l’efficacité.
• Les relations publiques contribuent à créer la réputation de l’enseigne en jouant sur
des relais d’information tels que des journalistes.
• La promotion des ventes : il s’agit d’une incitation à court terme à l’achat, reposant
souvent sur une offre prix. L’intérêt de la promotion des ventes est son efficacité à
court terme qui en fait un outil de communication très réactif.
• Comme dans tous les secteurs des services, le rôle du personnel en contact est celui
d’une vraie technique de communication. Responsable de la communication directe
avec le client, la force de vente doit être managée par la direction de la communication
pour optimiser son efficacité.
• Fondé sur la gestion des bases de données, le marketing direct s’exprime de plus en
plus à travers l’e-mailing. L’évolution de cette technique permet de s’orienter vers un
marketing relationnel garant de la qualité de la relation client.
• La communication digitale est la technique de communication qui s’est le plus déve-
loppée ces dernières années. À côté d’investissements indispensables tels qu’un site
Internet, un blog, des actions de display, etc., la communication C to C est certai-
nement le phénomène le plus intéressant à analyser et à intégrer dans la stratégie de
communication d’une enseigne du tourisme ou de l’accueil.
Activités
1. La majorité des internautes consulte les avis avant de choisir un restaurant ou un
hôtel. Il semble que de nombreux avis soient faux, diffusés par exemple par des
concurrents. Quelle est votre opinion sur la question ? Faut-il interdire les avis ?
2. Un hôtel de luxe dont l’offre comprend l’organisation de séminaires professionnels
peut-il se contenter d’une communication exclusivement digitale ?
3. Quel est le rôle du personnel en contact et de la force de vente dans la construction
de l’image de la marque d’un tour-opérateur ?
4. Les cibles de communication sont-elles toujours identiques aux cibles marketing ?
5. Une enseigne de tour-opérateur doit-elle utiliser la même communication dans tous
les pays où elle commercialise son offre ?
Application
1. Prenez l’exemple de la communication du Club Med et expliquez-la en vous appuyant
sur le modèle de communication marketing intégrée.
2. Comment faire pour retenir l’attention des consommateurs dans les publicités dif-
fusées à la télévision ?
3. Les mailings et les e-mails sont souvent critiqués par les consommateurs. Comment
faire pour les rendre attractifs ?
4. Quelle est la véritable concurrence de la SNCF et comment doit-elle communiquer
pour lui résister ?
5. Quel est le rôle de Facebook dans la communication d’un hôtel ou d’un restaurant ?
Pour action
1. Rencontrez le directeur ou la directrice des ventes d’un hôtel, d’une agence de
voyages ou d’un restaurant et demandez-lui de vous présenter son plan de commu-
nication. Demandez-lui de vous expliquer le processus qu’il ou elle a utilisé pour le
développer.
2. Choisissez le site d’un tour-opérateur. Trouvez de l’information sur Internet qui
vous serait utile si vous aviez à développer la communication de cette société. Expli-
quez comment vous exploiteriez cette information.
Index
A Buzz marketing 166 Comportement des

consommateurs 159, 160,
Âge 163, 165, 168, 193 161, 167
Agence de voyages 358, C Compression des prix 324
359 Concierges 364
Capital
Agences de voyage en ligne Conflit
client 62
OTA 353 horizontal 366
marque 274
Agents de voyages 357 vertical 366
Caractéristiques
Alliances 374 Consortium 362
personnelles 160, 167
Amadeus 356 Carte perceptuelle 261 Contrats d'enseigne 359
Ambiance 269 Centrale de réservation Courbe de la demande 317
Analyse hôtelière Courtiers en voyages 362
externe 114 CRO 355 Coût
interne 116 Central Reservation de revient majoré 325
Ansoff 107 System d'exploitation 315
Atmosphère 268 CRS 361 fixe 315
Atout France 363 Chaîne total 315
Attention sélective 173 d'approvisionnement variable 315
Attitudes 162, 166, 171, 349 Création 395
173, 174, 175, 180 de valeur des services 75 CRM 405
Augmentation de prix 342 Ciblage 50, 250 Croissance intégrative
Avantages recherchés 246 Circuit intégration 109
de distribution 351 Croissance par
traditionnel 366 diversification
B diversification 108
Classe sociale 161, 163,
Baisse des prix 342 168 Crowdsourcing 280
BAR Client mystère 132 Croyances 174
Best Available Rate 339 Clients à servir 50 Culture
Besoins 44, 45, 46 CNIL 414 de service 67, 294, 300
Best Available Rate 339 Coefficient multiplicateur faible 295
Billing Settlement Plan 326 organisationnelle 294
360 Commissions 358, 377 Cycle de vie 168
Bouche à oreille 166, 167, Communication des services 285
175, 179 digitale 404, 409, 411
Branding 273 marketing 384 D
Budget de communication marketing intégrée 386
393 Community managers DAS 107
Bureau des congrès 364 413 Data mining 405
418 Index
Demande économique 220 Groupes

élastique 318 interne 228 d’appartenance 166
inélastique 318 marketing 215, 233, 235 de référence 166
Demandes 46 politique 223 d’influence 228, 233,
Démarche marketing 45 technologique 215, 222 235
Désirs 44, 46 Étude GRP 398
Différenciation du service de causalité 135 GSS 361
78 descriptive 135
Discrimination par les exploratoire 135
prix 334 marketing 134 I
Display 412 qualitative 139
Distorsion sélective 173 Identité visuelle 383
quantitative 139
Distribution marketing Indivisibilité 68, 70
Every Day Low Price
multicircuits 374 Industrie de l’accueil 43
EDLP 341
Domaines d’Activités Intangibilité 68
Stratégiques 107 Expériences 44
Intelligence
Données Expérimentation 138
concurrentielle 133
primaires 135 marketing 132
secondaires 135 F
Facteurs L
E culturels 161
personnels 167, 191 Leader
Early-bird 332
Échanges 48 psychologiques 171 de part de marché 313
Échantillon sociaux 164 de qualité 314
de convenance 142 Fidéliser 61 d’opinion 166
non probabiliste 143 Fidélité 79, 81, 82, 83, 86 Longueur d'une chaîne de
probabiliste 142, 143 Fixation des prix 312 distribution 353
Effet Focus group 139
Billboard 356 Force de vente 403
de bénéfice final 322 M
Franchise 338, 368
de connaissance de Franchisés 377 Macro-environnement
substituts 321 Franchiseur 368 215, 216, 228
de dépense de Mailing 406
l'entreprise 322 Management des
de dépense totale 323 G ressources humaines
de valeur unique 321
Galileo 356 composante affective du
qualité/prix 323
Gestion travail 302
Efficacité de la publicité
399 capacité 86, 87 création d’emplois
Élasticité des prix 318 de la relation client 56 attractifs 297
E-mailing 407 demande 86, 89 formation continue 301
Emplacement 378 des recettes 337 formation initiale 300
Employés Global Distribution processus de
choix de l’uniforme 306 Systems recrutement 298
Enquête 138 GDS 356 système de récompense
Environnement Grandes surfaces et de reconnaissance
culturel 227 alimentaires 361 303
démographique 217 spécialisées 361 travail d’équipe 300
Index 419
Management des N mort 326

Ressources Humaines Politique de
approche marketing Netnographie 137 communication 383
pour le 297 Neuromarketing 147 Portefeuille
Management des services d’activités 106
75 de marques 275
Marché 45, 49
O
Positionnement de la
Marge sur coûts variables Objectifs 106 marque 254, 274
327 Office du tourisme 363 Post-test 398
Marketing 41 Offre 265 Pré-test publicitaire 398
concentré 253 nouvelle 277 Prix 311
des services 68, 76 suppression 290 basé sur la valeur 328
différencié 253 test 284 d'écrémage 330
direct 404 Opportunités 115 de pénétration 330
externe 60, 76 Optique
générationnel 219 de prestige 330
marketing 52 discriminatoires 333
humanitaire 226 marketing 3.0 53
indifférencié 252 en fonction des tarifs en
production 50 vigueur 330
interactif 77 produit 51
interne 60, 76, 77, 293, final 321
vente 51
300 groupé 331
Organismes de tourisme
management 50 orienté acheteur 320
363
mix 42 par lots 331
Orientation client 49, 293
mobile 408 plancher 325
OTA 357
relationnel 405 non opaques 356 psychologique 340
Marque 273 opaques 356 Processus de marketing
capital marque 274 interne 294
portefeuille 275 culture de service 294
positionnement 274 P culture de service faible
stratégie 273 295
Maximiser les bénéfices Part du client 62
information marketing
313 Partenaire 60
aux employés 304
Média-planning 397 Parties prenantes 99
structure
Menaces 115 Périssabilité 68, 75
organisationnelle 295
Micro-environnement Personnel en contact 403
transactions
215, 228 Plan
inhabituelles 296
Mission d’entreprise 103 stratégique 110
Processus marketing 45
Modèle Plan d’échantillonnage
Productivité du service 80
de communication échantillon 142
Produits tangibles 44
marketing Plan de communication
388 Promotion des ventes 401
intégrée 385
marketing 391 Proposition de valeur 50
de hiérarchie des effets
Planification stratégique Publicité-médias 394
391
Modification de prix 344 102
Mondialisation 54 Plan marketing 118 Q
Montée en gamme 317 intégré 63
Motivation 169, 171, 172, Plan médias 397 Qualité
180, 197, 198, 200, 201 Point de service 81
Myopie marketing 51 de contact client 57 du service 78
420 Index
R des prix 345 marketing verticaux 366

du marché 240
Recherche d’informations géographique 242
178 multicritères 250 T
Réclamations clients 80 psychographique 244 Tarification
Réduction des prix 342 sociodémographique
Relations 48 discriminatoire 332
243
publiques 399 par la valeur 341
Segments 50
Remises Sensibilité au prix 321 Tarifs promotionnels 340
saisonnières 332 Services 44 Taux d’occupation 329
sur volume 332 Seuil de rentabilité 326 Techniques de
Rémunération cafétéria SMV communication 383
298 contractuel 366 Test
Représentants d'hôtels contrôlé 366 de concept 281
364 intégré 366 de l'offre 284
Réseaux Société de réservation 362 Tourisme 44
intégrés 359 Sous-franchise 373 Tour-opérateur 359, 360
sociaux 167 Stratégie Transactions 48
volontaires 359 de marque 273 inhabituelles 296
Rétention sélective 173, marketing 50, 282
180 Structure
Retour sur investissement organisationnelle V
313 renverser la 295
Style de vie 168, 169, 245 Valeur
Revenue management 91,
Surbooking 90 client 47, 55
316, 334, 355
Survie 312 culturelle 227, 236
RevPAR 335, 338, 342
Syndicat d'initiative 363 Variabilité 68, 72
RevPASH 335
Système central de Veille Internet 276
Risques perçus 85
réservation 350 Ventes croisées 316
ROI, Retour sur Système d’information
Investissement 119 marketing
RP 399 SIM 126 W
Systèmes
de réservation en ligne Worldspan 356
S
364
Sabre 356 marketing 350 Y
Satisfaction client 47, 75 marketing horizontaux
Segmentation 50 374 Yield management 92

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Philip Kotler, Université de Northwestern

Dirigé par Jean-Marc Décaudin, IAE Université Toulouse

French language edition published by PEARSON FRANCE, Copyright © 2016

Publié par Pearson France

Mise en pages : IDT

© 2016 Pearson France

Chapitre 1 1.3. L’importance du marketing . . . . . . 43

4 . Les stratégies de gestion pour 4.5. Le suivi et le contrôle . . . . . . . . . . . . 119

3 . Le processus de décision 5.3. L’influence du type de groupe

Chapitre 9 3.5. Le développement de l’offre . . . . . . 283

3 . Les stratégies de tarification . . . . . . . . 330 5 . Le comportement du circuit

4 . La publicité-médias . . . . . . . . . . . . . . . . 394 7 . La force de vente et le personnel

Auteurs de l’édition originale

récompenses décernées au professeur Bowen pour son enseignement et ses travaux de

1. Voir le site Internet de l’Organisation mondiale

1.2. Les grandes tendances

Arrivées 2013 Évolution 2012-2013

est ouverte et de nouvelles destinations peuvent bénéficier des avantages économiques

2. L’importance économique du tourisme

2.2. Les avantages économiques du tourisme

Les recettes fiscales

La stimulation des exportations

2.3. Le management de la destination touristique

La reprise du tourisme après les émeutes de Londres

Marketing en action 1.1

Les émeutes, accompagnées de pillages, d’incendies, de lourdes pertes pour les

Marketing en action 1.1

L’adaptation des infrastructures

Les effets sociaux/culturels du tourisme

9. Ibid., p. 33 et 37.

2.4. Le tourisme durable

L’évaluation d’impact environnemental

• sélection des solutions privilégiées ;

Les vacances neutres en carbone

Résultats (kilos de CO2)

L’industrie et la coopération des collectivités

en agissant comme s’ils ne se considéraient pas comme faisant partie de l’industrie du

3. Les stratégies en matière de tourisme

Charleston, en Caroline du Sud, a plusieurs fois remporté la Governor’s Cup pour

Marketing en action 1.2

3.2. Les événements touristiques

Les initiateurs des événements

Les organisations locales

Les modes de transport comme lieux d’événement

Les événements sportifs

3.3. Les attractions

et la surveillance des entreprises et employés liés au secteur touristique. Par exemple,

La stratégie de Darling Harbour

Marketing en action 1.3

Darling Harbour, à Sydney, s’est développée comme une attraction touristique

Les attractions naturelles ou « fabriquées »

Les attractions de front de mer

Les attractions pour les joueurs (de casinos)

3.4. Rajeunir une destination

Marketing en action 1.3

3.5. La destination d’escale