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PROPUESTA DE DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA GESTION DE

PROYECTOS EN LA EMPRESA INGENIERÍA, MONTAJES Y MANTENIMIENTO
S.A.S.

VÍCTOR ALFONSO CASTRO DÍAZ

JUAN DAVID GIRALDO SABOGAL
ZAIRA ZAMARI GONZÁLEZ SUAREZ

TRABAJO DE GRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD EAN
2023
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TABLA DE CONTENIDO

1. Resumen........................................................................................................................ 15
2. Abstract ......................................................................................................................... 16
3. Introducción .................................................................................................................. 17
4. Planteamiento del problema .......................................................................................... 19
4.1 Descripción del problema ................................................................................................. 20

5. Pregunta de investigación ............................................................................................. 21

5.1 Objetivos ........................................................................................................................... 21

5.1.1 Objetivo general ...................................................................................................... 21

5.1.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 22

5.2 Justificación....................................................................................................................... 22

6. Estado de la cuestión ..................................................................................................... 24

6.1 Marco institucional............................................................................................................ 24

6.2 Presentación ...................................................................................................................... 24

6.2.1 Misión ...................................................................................................................... 24

6.2.2 Visión....................................................................................................................... 24

6.2.3 Estructura organizacional ........................................................................................ 25

6.2.4 Políticas de la empresa ............................................................................................ 25

7. Marco de referencia ...................................................................................................... 31

7.1 Aspectos teóricos .............................................................................................................. 31

7.1.1 Principales conceptos .............................................................................................. 31

7.2 Antecedentes ..................................................................................................................... 59

8. Diseño metodológico .................................................................................................... 71

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8.1 Tipo de investigación ........................................................................................................ 71

8.2 Alcance.............................................................................................................................. 72

8.3 Diseño y etapas del proyecto ............................................................................................ 73

8.4 Técnicas e instrumentos de investigación ......................................................................... 75

8.4.1 Revisión documental ............................................................................................... 76

8.4.2 Entrevista semiestructurada ..................................................................................... 80

8.4.3 Lista de Chequeo ..................................................................................................... 81

8.5 Población y muestra .......................................................................................................... 84

8.5.1 Población ................................................................................................................. 84

8.5.2 Muestra .................................................................................................................... 85

8.5.3 Validación de la check list ....................................................................................... 86

8.5.4 Validación entrevista semiestructurada a través de la matriz DOFA. ..................... 88

8.5.5 Oportunidades de mejora ......................................................................................... 90

9. Diagnóstico organizacional ........................................................................................... 93

9.1 Administración del proyecto ............................................................................................. 94

9.1.1 Presenta claridad en los objetivos propuestos ......................................................... 94

9.1.2 Los objetivos se ajustan algún estándar o método en específico ............................. 95

9.1.3 Está gestionado por procesos ................................................................................... 96

9.1.4 Está ajustado a los principios de la buena administración de proyectos ................. 96

9.1.5 Tiene asignado un técnico especialista en el área .................................................... 97

9.1.6 El enfoque bajo el cual se desarrolla el proyecto es predictivo ............................... 97

9.1.7 Está definido según las fases del ciclo de vida de un proyecto ............................... 98
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9.1.8 Cumple a cabalidad con cada fase ........................................................................... 99

9.2 Definición del proyecto ..................................................................................................... 99

9.2.1 El problema que plantea se articula con las soluciones que ofrece el proyecto ...... 99

9.2.2 Hace una descripción de los interesados en el proyecto ........................................ 100

9.2.3 Las partes interesadas en el proyecto son gestionadas adecuadamente ................. 100

9.2.4 Las soluciones que ofrece a los usuarios se gestionan conforme al ciclo de vida del

proyecto 101

9.2.5 El proceso de selección del proyecto evalúa los procesos técnicos y económicos 102

9.2.6 Cuenta con el desarrollo de herramientas (documentos, directrices y lineamientos)

para respaldar los procesos ......................................................................................................... 102

9.2.7 Muestra de manera clara los requerimientos de los interesados en el proyecto .... 103

9.2.8 Define el alcance del proyecto ............................................................................... 103

9.2.9 Describe las actividades ......................................................................................... 104

9.2.10 Maneja un cronograma de hitos............................................................................. 105

9.2.11 Plantea el tiempo de ejecución mediante un cronograma detallado ...................... 105

9.2.12 Evalúa el presupuesto ............................................................................................ 106

9.2.13 Presenta el presupuesto aprobado de manera detallada ......................................... 106

9.3 Proceso de planificación ................................................................................................. 107

9.3.1 Identifica el equipo de trabajo requerido ............................................................... 107

9.3.2 Describe los roles y responsabilidades de los miembros del equipo ..................... 107

9.3.3 Expone las características de la calidad del proyecto ............................................ 108

 5

9.3.4 Evidencia la comunicación y transferencia de información entre los interesados 108

9.3.5 Presenta identificación de posibles riesgos ........................................................... 109

9.3.6 Muestra soluciones ante la presencia de posibles riesgos ..................................... 110

9.3.7 Hay control sobre el estatus general del proyecto ................................................. 110

9.4 Monitoreo y acoplamiento del proyecto ......................................................................... 111

9.4.1 Cumple con el alcance establecido ........................................................................ 111

9.4.2 Cumple con el cronograma establecido ................................................................. 111

9.4.3 El presupuesto se ajustó a la planificación ............................................................ 112

9.4.4 El control sobre la calidad, los riesgos y otros elementos se muestra con

especificaciones .......................................................................................................................... 113

9.4.5 Integra acciones correctivas................................................................................... 113

9.5 Cierre y aprendizaje ........................................................................................................ 114

9.5.1 Gestiona la culminación del contrato con los clientes ........................................... 114

9.5.2 Se realizó una evaluación final del proyecto ......................................................... 115

9.5.3 El proyecto desarrollo conocimiento y competencias en el equipo de trabajo ...... 115

10. Metodología para la gestión de proyectos de la empresa IMM S.A.S. ....................... 118
10.1Políticas ........................................................................................................................... 119

10.1.1 Dominio de desempeño – enfoque ........................................................................ 119

10.1.2 Cadencia de entrega ............................................................................................... 119

10.1.3 Enfoque de desarrollo predictivo ........................................................................... 119

10.2Prácticas .......................................................................................................................... 120

 6

10.2.1 Inicio ...................................................................................................................... 121

10.2.2 Planificación .......................................................................................................... 121

10.2.3 Ejecución ............................................................................................................... 121

10.2.4 Seguimiento y control ............................................................................................ 122

10.2.5 Cierre ..................................................................................................................... 122

10.3Procesos .......................................................................................................................... 122

1. Dirigir y administrar el trabajo ........................................................................................ 123

2. Gestionar el conocimiento del proyecto .......................................................................... 123

3. Gestionar la calidad ......................................................................................................... 123

4. Adquirir recursos ............................................................................................................. 123

5. Equipo de desarrollo ....................................................................................................... 123

6. Administrar equipo.......................................................................................................... 123

7. Administrar comunicaciones ........................................................................................... 123

8. Realizar adquisiciones ..................................................................................................... 123

9. Gestionar interesados ...................................................................................................... 123

1. Acta de constitución del proyecto ................................................................................... 123

2. Identificación de interesados ........................................................................................... 123

1. Plan de gestión del proyecto ........................................................................................... 123

2. Gestión del alcance ......................................................................................................... 123

3. Recopilación de requisitos .............................................................................................. 123

4. Definir alcance ................................................................................................................ 123

5. Crear EDT ....................................................................................................................... 123

6. Gestión del cronograma .................................................................................................. 123

7. Definir actividades .......................................................................................................... 123

 7

8. Secuencia de actividades ................................................................................................. 123

9. Estimación duración actividades ..................................................................................... 123

10. Desarrollar el cronograma ............................................................................................... 123

11. Planificación de costos .................................................................................................... 123

12. Estimación de costos ....................................................................................................... 123

13. Presupuesto ..................................................................................................................... 123

14. Plan de calidad ................................................................................................................ 123

15. Recursos del plan ............................................................................................................ 123

16. Recursos de la actividad .................................................................................................. 123

17. Plan de comunicaciones .................................................................................................. 123

18. Plan de riesgos ................................................................................................................ 123

19. Identificación de riesgos ................................................................................................. 123

20. Análisis cualitativo de riesgos ......................................................................................... 123

21. Análisis cuantitativo de riesgos....................................................................................... 123

22. Plan de respuesta a riesgos .............................................................................................. 123

23. Plan de adquisiciones ...................................................................................................... 123

24. Plan de participación interesados .................................................................................... 123

1. Supervisar y controlar el trabajo ..................................................................................... 123

2. Realizar control de cambios ............................................................................................ 123

3. Validar alcance ................................................................................................................ 123

4. Control de costos ............................................................................................................. 123

5. Control de calidad ........................................................................................................... 123

6. Control del alcance .......................................................................................................... 123

7. Control de cronograma .................................................................................................... 123

8. Control de costos ............................................................................................................. 123

 8

9. Recursos de control ......................................................................................................... 123

10. Supervisión comunicaciones ........................................................................................... 123

11. Supervisión de riesgos .................................................................................................... 123

12. Control de adquisiciones ................................................................................................. 123

13. Supervisión de interesados .............................................................................................. 123

1. Cierre del proyecto .......................................................................................................... 123

10.4Herramientas y técnicas .................................................................................................. 137

10.4.1 Roles y responsabilidades ...................................................................................... 143

10.5Plantillas .......................................................................................................................... 146

11. Plan de implementación de la metodología de gestión de proyectos diseñada para la

empresa IMM S.A.S. .................................................................................................................. 147
11.1Gestión del cambio .......................................................................................................... 147

11.1.1 Formular el cambio ................................................................................................ 147

11.1.2 Planificar el cambio ............................................................................................... 148

11.1.3 Implementar el cambio .......................................................................................... 149

11.1.4 Gestionar la transición ........................................................................................... 149

11.1.5 Mantener el cambio ............................................................................................... 150

11.2Cronograma ..................................................................................................................... 150

11.3Recursos implementación ............................................................................................... 151

11.4Presupuesto ..................................................................................................................... 151

11.5Justificación de la metodología ....................................................................................... 152

11.6Consideraciones potencial ahorros .................................................................................. 153

11.7Riesgos asociados ........................................................................................................... 155

11.8Socialización directivos IMM S.A.S............................................................................... 155

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12. Conclusiones ............................................................................................................... 156

13. Recomendaciones ....................................................................................................... 160
14. Referencias bibliográficas ........................................................................................... 163
15. Anexos ........................................................................................................................ 171
15.1Anexo 1. Instrumento de entrevista semiestructurada. ................................................... 171

15.2Anexo 2. Lista de chequeo .............................................................................................. 179

15.3Anexo 3. documentos revisados...................................................................................... 182

15.4Anexo 4. Instrumentos gestión de proyectos .................................................................. 271

15.4.1 Plantilla acta de constitución del proyecto ............................................................ 271

15.4.2 Plantilla registro equipo de proyecto ..................................................................... 272

15.4.3 Plantilla registro recursos ...................................................................................... 274

15.4.4 Plantilla presupuesto .............................................................................................. 275

15.4.5 Plantilla cronograma .............................................................................................. 276

15.4.6 Plantilla matriz interesados .................................................................................... 277

15.4.7 Plan de proyecto .................................................................................................... 278

15.4.8 Plantilla registro de visitas ..................................................................................... 279

15.4.9 Plantilla acta de reuniones ..................................................................................... 280

15.4.10 Plantilla registro de modificaciones técnicas .................................................... 281

15.4.11 Plantilla informes periódicos ............................................................................. 282

15.4.12 Plantilla registro de incidente ............................................................................ 283

15.4.13 Plantilla registro de calidad ............................................................................... 284

15.4.14 Plantilla informe final........................................................................................ 285

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15.4.15 Plantilla encuesta satisfacción interesados ........................................................ 286

15.4.16 Plantilla informe lecciones aprendidas .............................................................. 287

15.4.17 Plantilla evaluación de desempeño ................................................................... 288

15.4.18 Plantilla entrega de archivo ............................................................................... 289

15.5Anexo 5. Acta de socialización metodología a Gerente IMM S.A.S. ............................. 290

15.6Anexo 5. Indicadores Operacionales............................................................................... 291

15.7Anexo 5. Propuesta de implementación .......................................................................... 292

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Criterios de clasificación Pymes ................................................................................. 32

Tabla 2 Clasificación de las Pymes según cantidad de empleados. ......................................... 32

Tabla 3 Diferencias entre estándar y metodología ................................................................... 35

Tabla 4 Diferencia de estándares según su orientación............................................................ 37

Tabla 5 Comparación entre metodologías y estándares utilizados en gestión de proyectos. ... 53

Tabla 6 Análisis de antecedentes. ............................................................................................ 60

Tabla 7. Etapas de investigación ............................................................................................. 74

Tabla 8 Matriz de observación para el inventario y selección de la muestra de proyectos. .... 77

Tabla 9 Variables para el diseño de la checklist. ..................................................................... 82

Tabla 10 Lista de chequeo para la evaluación de la muestra de proyectos. ............................. 83

Tabla 11 Análisis DOFA .......................................................................................................... 89

Tabla 12 Matriz de análisis Vester........................................................................................... 90

Tabla 13 Roles y responsabilidades ....................................................................................... 144

Tabla 14 Artefactos propuesta metodológica ......................................................................... 146

Tabla 15 Actividades implementación ................................................................................... 148

Tabla 16 Cronograma de implementación ............................................................................. 151

Tabla 17 Presupuesto implementación .................................................................................. 152

Tabla 18 Potencial riesgo de desvío presupuestal (Valores en COP$) ................................. 154

Tabla 19 Análisis financiero de la apuesta metodológica (valores en COP$). ..................... 154

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Organograma IMM S.A.S. ......................................................................................... 25

Figura 2 Modelo de administración estratégica de IMM S.A.S. .............................................. 27
Figura 3 Fases de la gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y
Mantenimientos S.A.S. ................................................................................................................. 29
Figura 4 Control de proyectos en la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimientos S.A.S. 30
Figura 5 Ciclo de vida de los proyectos ................................................................................... 36
Figura 6 Pilares de las metodologías agiles. ............................................................................ 38
Figura 7 Aportes de PRINCE 2 a la gestión de proyectos. ...................................................... 39
Figura 8 Principios de PRINCE 2. ........................................................................................... 40
Figura 9 Elementos relevantes de PMBOK séptima edición. .................................................. 42
Figura 10 Estándares para la dirección de proyectos según la guía PMBOK 7ma edición. .... 42
Figura 11 Fundamentos de la guía PMBOK séptima edición. ................................................. 43
Figura 12 Sistema entrega de valor. ........................................................................................ 43
Figura 13 Módulos de conocimiento que integran el estándar AIPM (2010). ......................... 44
Figura 14 Estructura del modelo AIPM (2010). ...................................................................... 45
Figura 15 Estructura de la metodología P2M PMAJ (2017). ................................................... 46
Figura 16 Agentes fundamentales en la gestión de proyectos. ................................................ 46
Figura 17 Elementos incorporados al PM2 2021. ..................................................................... 47
Figura 18 Descripción de la metodología PM2 ........................................................................ 48
Figura 19 Visión general de la gestión de proyectos bajo ISO 21502 (2020). ........................ 49
Figura 20 Recursos ISO 21502. ............................................................................................... 50
Figura 21 Estructura del IPMA ICB4 (2018) ........................................................................... 51
Figura 22 Fases que integran el APM. ..................................................................................... 52
Figura 23 Descripción del CMMM. ......................................................................................... 57
Figura 24 Niveles propuestos por Harold Kerzner’s. ............................................................... 59
Figura 25 Representación gráfica de los resultados de la matriz Vester. ................................. 91
Figura 26 Claridad en los objetivos. ........................................................................................ 95
Figura 27 Objetivos ajustados a estándares o método específico. ........................................... 95
Figura 28 Gestión por procesos................................................................................................ 96
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Figura 29 Adecuación a los principios de una buena administración de proyectos. ................ 97

Figura 30 Asignación de un técnico especialista. .................................................................... 97
Figura 31 Desarrollo bajo enfoque predictivo. ........................................................................ 98
Figura 32 Definición según las fases del ciclo de vida de un proyecto. .................................. 98
Figura 33 Cumplimiento de cada fase ...................................................................................... 99
Figura 34 Articulación entre el problema planteado y las soluciones.................................... 100
Figura 35 Descripción de los interesados............................................................................... 100
Figura 36 Gestión adecuada de los interesados ...................................................................... 101
Figura 37 Soluciones a los usuarios articuladas al ciclo de vida de un proyecto. .................. 101
Figura 38 Evaluación de los procesos técnicos y económicos en los proyectos. ................... 102
Figura 39 Desarrollo de herramientas para respaldar los procesos. ....................................... 103
Figura 40 Presentación clara de los requerimientos de los interesados. ................................ 103
Figura 41 Definición del alcance del proyecto. ..................................................................... 104
Figura 42 Descripción de actividades. ................................................................................... 104
Figura 43 Manejo de proyectos por cronograma de hitos. ..................................................... 105
Figura 44 Tiempo de ejecución ajustado a un cronograma. ................................................... 105
Figura 45 Evaluación del presupuesto. .................................................................................. 106
Figura 46 Especificación del presupuesto aprobado. ............................................................. 106
Figura 47 Identificación del equipo de trabajo....................................................................... 107
Figura 48 Descripción de los roles y responsabilidades. ....................................................... 108
Figura 49 Caracterización de la calidad del proyecto. ........................................................... 108
Figura 50 Comunicación y transferencia de información entre los interesados. ................... 109
Figura 51 Identificación de posibles riesgos. ......................................................................... 109
Figura 52 Soluciones ante la presencia de riesgos. ................................................................ 110
Figura 53 Control sobre el estatus general del proyecto. ....................................................... 110
Figura 54 Cumplimiento del alcance establecido. ................................................................. 111
Figura 55 Cumplimiento con el cronograma. ........................................................................ 112
Figura 56 Ajuste del presupuesto a la planificación. ............................................................. 112
Figura 57 Control sobre la calidad, riesgos y otros elementos............................................... 113
Figura 58 Integración de acciones correctivas. ...................................................................... 114
Figura 59 Gestión de la culminación del contrato con los clientes. ....................................... 114
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Figura 60 Evaluación final del proyecto. ............................................................................... 115

Figura 61 Desarrollo de conocimiento y competencias en el equipo de trabajo. ................... 115
Figura 62 Ciclo de vida del proyecto ..................................................................................... 120
Figura 63 Grupos de procesos en las fases del ciclo de vida de los proyectos ...................... 123
Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. ........................................................ 124
Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S. .................................................................... 137
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1. RESUMEN

Este trabajo de grado se enfoca en el diseño de una metodología específica para la gestión de
proyectos en la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. El objetivo principal de
esta investigación fue abordar la cuestión de cómo una metodología estándar puede contribuir
significativamente a mejorar la gestión de proyectos en esta organización.

La metodología de investigación se dividió en varias etapas. En primer lugar, se llevó a cabo

una revisión exhaustiva de la literatura relacionada con estándares y metodologías de gestión de
proyectos, lo que incluyó el estudio de PRINCE 2, PMBOK séptima Edición, AIPM (2010),
PM2 (2017), ISO 21502 (2021), IPMA ICB4 (2018), APM (2019), e ISO 21500 (2020), entre
otros. Esta revisión proporcionó una base sólida para el diseño de la metodología propuesta.

En segundo lugar, se realizó un análisis situacional de Ingeniería, Montajes y Mantenimiento

S.A.S. para comprender su estado actual en la gestión de proyectos y para identificar
oportunidades de mejora. Este análisis incluyó la revisión de 27 proyectos ejecutados y la
selección de una muestra representativa para un estudio más detallado. También se llevaron a
cabo entrevistas con los propietarios de la empresa para obtener información sobre la gestión de
proyectos y las áreas que necesitaban mejoras.

Con base en los resultados de estas dos fases, se formuló una metodología personalizada para
la gestión de proyectos de Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. Esta metodología se
basó en los principios de PMBOK, PM2 y PRINCE 2, pero se adaptó específicamente a las
necesidades y características de la empresa. Se definió un ciclo de vida de proyecto que consta
de cinco fases: inicio, planificación, desarrollo, prueba, despliegue y cierre. Además, se
establecieron roles y responsabilidades claros para los equipos de proyecto y se incorporó un
enfoque de gestión de calidad.

Finalmente, se propuso un plan de implementación de la metodología diseñada. Este plan

incluyó la capacitación del personal, la entrega de artefactos y la realización de talleres prácticos
para garantizar una adecuada adopción de la nueva metodología. Todo el proceso de diseño y
 16

planificación de implementación fue socializado y validado con los dueños de la empresa,

quienes proporcionaron valiosos aportes.

Este trabajo se tradujo en la creación de una metodología de gestión de proyectos

personalizada que tiene como objetivo reducir los sobrecostos, mejorar la calidad de los
proyectos y aumentar la reputación de Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. en el
mercado. Además, este estudio puede servir como referencia para otras organizaciones,
especialmente PYMEs, que buscan mejorar sus prácticas de gestión de proyectos y adaptar
metodologías estándar a sus necesidades específicas.

2. ABSTRACT

This graduate thesis focuses on designing a specific methodology for project management at
the company Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. The primary objective of this
research was to address the question of how a standard methodology can significantly contribute
to improving project management within this organization.

The research methodology was divided into several stages. Firstly, a comprehensive review of
literature related to project management standards and methodologies was conducted. This
included the study of PRINCE 2, PMBOK seventh edition, AIPM (2010), PM2 (2017), ISO
21502 (2021), IPMA ICB4 (2018), APM (2019), and ISO 21500 (2020), among others. This
review provided a solid foundation for the design of the proposed methodology.

Secondly, a situational analysis of Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. was carried

out to understand its current state of project management and to identify areas for improvement.
This analysis included the review of 27 executed projects and the selection of a representative
sample for more in-depth study. Interviews with company owners were also conducted to gather
insights into project management and areas in need of improvement.

Based on the results of these two phases, a customized methodology for project management
at Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. was formulated. This methodology was based
 17

on the principles of PMBOK, PM2, and PRINCE 2 but specifically tailored to the company's
needs and characteristics. It defined a project lifecycle consisting of five phases: initiation,
planning, development, testing, deployment, and closure. Furthermore, clear roles and
responsibilities were established for project teams, and a focus on quality management was
incorporated.

Finally, a plan for the implementation of the designed methodology was proposed. This plan
included staff training, artifact delivery, and the conduct of practical workshops to ensure proper
adoption of the new methodology. The entire process of design and implementation planning
was socialized and validated with the company owners, who provided valuable insights.

This work resulted in the creation of a personalized project management methodology aimed
at reducing cost overruns, enhancing project quality, and increasing the reputation of Ingeniería,
Montajes y Mantenimiento S.A.S. in the market. Additionally, this study can serve as a reference
for other organizations, especially SMEs, seeking to improve their project management practices
and adapt standard methodologies to their specific needs.

3. INTRODUCCIÓN

La administración de proyectos hoy día ha pasado a jugar un papel importante dentro de las
funciones internas de cada empresa. Esto se debe en buena parte, a que la caracterización de
procesos y el control de cada etapa ha permitido desarrollar los objetivos estratégicos de las
compañías para así lograr un desempeño óptimo que se traduce en la satisfacción del cliente, en
la minimización de riesgos y perdidas y en una alta competitividad dentro de un mercado cada
vez más dinámico.

En medio de este contexto, las pequeñas y medianas empresas colombianas se apoyan en los
diferentes estándares internacionales para realizar y poner en práctica estrategias innovadoras en
el desarrollo de los proyectos. Algunos de esos estándares o más bien guías, son: PMBOK,
OPM3, PMMM, Prince2, P2M, IPMA y AIPM, cabe resaltar que, si bien cada uno tiene un
propósito y una forma de implementarse diferente, es necesario adecuar los estándares o
 18

parámetros a las necesidades de la compañía generando así metodologías variadas dependiendo

de cada caso.

Con respecto a la diferenciación entre estándares y metodologías, es posible decir que la

diferencia reside en la puesta en práctica, es decir, las metodologías buscan adecuarse a un
contexto en específico, en este sentido, se pueden valer de uno o más estándares para responder a
las demandas de la organización (Montes-Guerra et al., 2013). Por otra parte, Sánchez y Giraldo
(2018), mencionan que la elección de la metodología que se va a utilizar es un componente que
cobra relevancia en la gestión de proyectos debido a que brinda una directriz acerca de los pasos
y estrategias a usar en cada etapa.

Resumiendo lo anterior, la adaptación de una metodología basada en uno o más estándares

para diligenciar los proyectos en una organización determinada, resulta ser una herramienta
importante para brindar a la empresa los lineamientos que se ajusten a las necesidades, tamaño y
al tipo de proyectos que ejecuta. Es aquí donde Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S.
empresa cuya misión es Prestar un servicio integrado, en el desarrollo de nuestros procesos de
Ingeniería, Mantenimiento y Montajes, garantizado la excelencia y calidad en el servicio,
cumpliendo las normas legales, de salud y seguridad y de cualquier índole. (IMM, 2019) después
de cinco años de estar en el mercado, inicia un plan para lograr los objetivos propuestos, no
solamente por sí misma como organización, sino también los de sus clientes y demás interesados
en los proyectos y servicios que ejecuta.

Como muchas otras compañías emergentes Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S,

lleva a cabo su gestión de proyectos y servicios de una manera empírica, dejando su
funcionamiento y sostenibilidad a cargo de una o dos personas; asimismo, a pesar de presentar
un organigrama estructurado no se evidencia un plan de funcionalidad autosostenible de la
compañía por lo que es importante también trabajar en certificaciones de alta calidad
ISO9000:2015, ISO14000:2015 e ISO45000:20018 a nivel corporativo y documental que dan
garantía de la obligación de la organización con sus clientes, así como del desarrollo e
implementación de metodologías de gestión de proyecto.
 19

Según Cerner (2017), este tipo de planes debe tener una serie de características que se
vinculen con: familiarizar a los miembros de la empresa con herramientas para administrar y/o
gestionar proyectos al igual que con el lenguaje relacionado a la gestión de proyectos y sus
fundamentos. De esta manera se hace necesario que en la empresa Ingeniería, Montajes Y
Mantenimiento S.A.S se desarrollen competencias en los miembros que permitan adecuarse a
este tipo de prácticas que actualmente resulta ser un soporte significativo para la competitividad
empresarial, igualmente, se espera que un método de este tipo no dependa exclusivamente del
conocimiento de una sola persona, sino que un profesional con conocimientos básicos acerca de
gestión de proyectos pueda hacer uso de esta herramienta de manera efectiva.

Teniendo en cuenta lo anterior, la estructura de la presente investigación se desarrolla de la

siguiente manera: en primer lugar, se plantea el problema, los objetivos de investigación y la
justificación, en segundo lugar, se hará un repaso detallado por los antecedentes investigativos,
evidenciando así proyectos similares en donde se buscan implementar metodologías de este tipo
en pequeñas y medianas empresas colombianas. Dentro de este mismo apartado se desarrollará el
marco teórico expuesto en el capítulo 5, en el cual se establecerán los principales conceptos
como lo son: la gerencia de proyectos, la diferencia entre cada uno de los estándares y de
metodologías existentes para finalmente hacer un compendio de las metodologías ajustadas a la
necesidad real de la organización.

Metodológicamente, es una investigación cualitativa basada en un método de caso de estudio

y con un alcance propositivo, es por ello que se desarrollará un instrumento para diagnosticar la
situación real de la empresa en cuanto a gestión de proyectos. Finalmente, se exponen los
hallazgos y con base en ellos se presenta una propuesta.

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el presente apartado se desarrolla el punto clave del cual parte la investigación,

evidenciando además la justificación de esta propuesta y los objetivos establecidos.
 20

4.1 Descripción del problema

El 90% del sector empresarial colombiano está constituido por las pequeñas y medianas
empresas, generando el mayor porcentaje de empleo en el país (cerca del 80%) pasando a ser una
base fundamental para la economía nacional (Herrera, 2022). No obstante, se estima que más del
50% de ellas decaen en los primeros 5 años de funcionamiento, acentuándose más hacia el
primer año, donde la tendencia de fracaso se ubica entre el 20 y el 30% de empresas colombianas
(Yacón, 2022).

Sobre ese particular, El Espectador (2018) señala que existe una diversidad de factores que
impiden el crecimiento empresarial, entre los cuales destaca se encuentra la dificultad para
acceder a financiamiento, las altas tasas de impuestos y “la mayoría de ellas presentan educación
financiera limitada y basan sus decisiones en personal con poco conocimiento del tema” (El
Espectador, 2018). En este sentido, una de las razones por las cuales fracasan las Pymes es
debido a la falta de actualización en cuanto a herramientas tecnológicas que permitan basar las
decisiones en lineamientos estandarizados, es aquí en donde resulta de vital importancia
establecer este tipo de lineamientos.

Una de las ramas en las cuales es primordial contar con este tipo de estándares es en la gestión
de proyectos. Según Montes-Guerra et al. (2013), la importancia de la aplicación de estos
estándares recae principalmente en la innovación y la adaptación a mercados competitivos. En lo
que respecta a la presente investigación, la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento
S.A.S. se encuentra en un sector altamente cambiante y a pesar de que la empresa cuenta con
algunos años de experiencia y con personal calificado, se han identificado ciertas falencias y/o
aspectos por mejorar en el área de gestión de proyectos como los que se mencionan a
continuación:

- Existe una dependencia absoluta en la gestión de los proyectos ejecutados en la

organización, con la presencia de una persona especifica.
- Los procesos para gestionar los proyectos no están estandarizados, sino que está sujeto a
la experiencia y conocimientos de quien dirige la ejecución de estos.
 21

- En ocasiones no se cumple con los tiempos establecidos, lo cual puede producir

alteraciones en el presupuesto inicial.
- La empresa carece de una cultura organizacional que brinde soporte a la gestión de
proyectos de manera sólida para aportar al logro de sus objetivos estratégicos.
- La organización no cuenta con una metodología estandarizada, lo cual limita su
crecimiento, ya que depende en gran medida de la gestión de proyectos.

Ahora bien, la empresa actualmente no cuenta con una dependencia para gestionar sus
proyectos, sino que son dirigidos por una persona específicamente. Por otro lado, el alcance
actual de la empresa, el número de proyectos manejados y su complejidad, no son tan amplios
para optar por la conformación de un área específica para proyectos o una PMO. Por esto, se
contempla el diseño de método de trabajo estandarizado para gestionar los proyectos, de manera
tal que se adecue a las demandas de los procedimientos ejecutados por la organización y de sus
clientes, en aras de capitalizar las oportunidades de mejora, optimizar el uso de recursos,
implementar las mejores prácticas, y con ello optimizar la dirección de proyectos y lograr un
nivel de madurez que responda oportunamente a los requerimientos organizacionales y le
permita mantenerse a la vanguardia del actual mercado competitivo.
Con base a los planteamientos hechos, se formula la pregunta de investigación.

5. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo el diseño de una metodología estándar puede mejorar la gestión de proyectos en la

empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S.?

5.1 Objetivos

5.1.1 Objetivo general

Diseñar una Metodología para la gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y

Mantenimiento S.A.S.
 22

5.1.2 Objetivos específicos

- Establecer en la literatura los referentes teóricos necesarios para diseñar una metodología para la
gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S.
- Realizar un análisis situacional de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. para
conocer su estado actual en la gestión de proyectos y oportunidades de mejora.
- Formular una metodología para la gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y
Mantenimiento S.A.S.
- Proponer un plan de implementación de la metodología de gestión de proyectos diseñada para la
gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S.

5.2 Justificación

Denominada también con las siglas IMM S.A.S., es una microempresa formalmente fundada
en enero de 2017 por la necesidad de varios de los clientes de contar con servicios especializados
de mantenimiento de sistemas eléctricos de potencia y control, donde se requería de asistencia
especializada las 24 horas con personal calificado con el fin de resolver problemas que se
presentaran dentro de sus instalaciones de producción en el menor tiempo posible, con una buena
relación costo beneficio. Actualmente cuenta con sistema de gestión según resolución 0312 de
2017 y presta sus servicios especialmente en el departamento del Huila, aunque ha tenido
presencia en instalaciones de clientes a nivel nacional.

Aunque IMM S.A.S. es una organización joven, ya cuenta con procesos sólidos,
documentación, formatos y registros básicos que requiere para su adecuada operación dentro del
marco legal y requisitos aplicables de su objetivo de negocio. Sus procesos misionales,
estratégicos y de apoyo tienen definidos sus procedimientos, instructivos, matrices, formatos,
indicadores de seguimiento, entre otros registros, y cuenta con los soportes requeridos para
monitorear y mejorar su gestión en el desarrollo de sus servicios, dentro del marco de la
seguridad y del acatamiento de las obligaciones reglamentarias y de otra naturaleza.
 23

La empresa cuenta posee una plataforma estratégica basada en el modelo PHVA, que sirvió
de base para el proyecto de inversión y puesta en marcha de la organización en todos sus
aspectos. Este modelo además es tomado para sus procesos básicos y la ejecución de los trabajos,
los cuales se conciben de manera secuencial desde la planificación hasta la entrega al cliente,
incluyendo planeación, programación, ejecución y control, con medición de indicadores basados
en información cuantitativa, para poder definir acciones correctivas, preventivas y/o de mejora.

Sin embargo, IMM S.A.S. no posee un modelo de administración estándar para los proyectos,
de manera tal que ayude con la definición de criterios para ejecutar los trabajos realizados, ni su
integración con los procesos de SST, Recursos Humanos, Administrativos y Operativos, lo cual
tiende a generar desviaciones al momento de estructurar un proyecto y establecer los plazos de
entrega. Por consiguiente, es común que ocasionalmente haya reprocesos y sobrecostos. En la
actualidad, la ejecución de proyectos de IMM S.A.S., es dirigida por un líder de la empresa con
el acompañamiento y supervisión de la gerencia.

Finalmente, se debe tener en cuenta que la organización desarrolla proyectos de construcción

de tipo eléctrico para el sector energético y agroindustrial, principalmente. También, que se trata
de una Pyme con un tamaño pequeño (0-50 personas), con pocos procesos de baja complejidad.
Cabe acotar, que los proyectos desarrollados oscilan entre 10 Millones y 300 Millones de
pesos, máximo 2 simultáneamente y con plazos de ejecución entre 10 y 120 días. El desarrollo de
proyectos es liderado por la dirección de la empresa, aplicando técnicas y conocimientos
adquiridos a través de la experiencia en el sector energético e industrial. Al tratarse de una
organización pequeña y sin gran complejidad, no es viable la creación de una PO o PMO, por lo
cual se orienta el trabajo de investigación al diseño de una “metodología de Gestión de
proyectos” que se ajuste a los requerimientos de la empresa, el tipo de proyectos y sus clientes,
como ya se ha hecho referencia anteriormente.
 24

6. ESTADO DE LA CUESTIÓN

6.1 Marco institucional

En este apartado se muestra a grandes rasgos la empresa objeto de estudio, su misión, visión,
organigrama y principales políticas.

6.2 Presentación

Ingeniería, Montajes y Mantenimiento (IMM S.A.S.), es una organización relativamente

pequeña, cuya razón social se enfoca hacia la prestación de servicios de Mantenimiento y
Montaje de equipos y sistemas electromecánicos y electrónicos, automatización, Instrumentación
y control.

Está integrada por un personal altamente calificado y competente en el área de servicios que
ofrece, lo cual le ha permitido abrirse espacios en la industria Energética, Agroindustrial,
Construcción, Medica y Hospitalaria, entre otras.

6.2.1 Misión

“Prestar un servicio integrado, en el desarrollo de sus procesos de Ingeniería, Mantenimiento

y Montajes, garantizado la excelencia y calidad en el servicio, cumpliendo los principios legales,
de salud, seguridad y entre otras” (IMM SAS, 2019)

6.2.2 Visión

“Como toda organización en crecimiento, para el 2024 se proyecta como una empresa
 25

reconocida en el área de Ingeniería, Mantenimiento y Montajes de equipos y sistemas eléctricos,

mecánicos y electrónicos, automatización, Instrumentación y control, que garantiza la calidad en
el servicio, comprometidos con la mejora continua y el desarrollo social, ubicándose, así como la
mejor alternativa para sus clientes” (IMM SAS, 2019)

6.2.3 Estructura organizacional

La figura siguiente muestra el organigrama de la organización en la actualidad.

Figura 1 Organigrama IMM S.A.S.

Fuente: IMM S.A.S. (2019, P.2).

6.2.4 Políticas de la empresa

6.2.4.1 Seguridad y salud en el trabajo

“IMM S.A.S. asume el compromiso de mejorar continuamente los procesos y servicios, en los
principios de calidad, de reducción de los agentes contaminantes y las repercusiones en el medio
ambiente y en la sociedad, la estimación de riesgos y establecimiento de medidas, la previsión de
enfermedades y accidentes laborales y deterioros a la propiedad, y el acatamiento de las
regulaciones legales y de cualquier otro tipo. Esta política es gestionada objetivamente y
 26

ajustada a la seguridad integral de los trabajadores, contratistas, proveedores, clientes y otros

grupos de interés. La presente política cuenta con total respaldo económico de la gerencia
mediante presupuesto anual, es divulgada a todo el personal de la empresa y a disposición de
quienes hacen parte de ella” (IMM SAS, 2019)

6.2.4.2 Prevención del consumo de sustancias psicoactivas, tabaco y alcohol

“Sobre ese particular, se han establecido políticas preventivas, de mejoramiento, conservación

y preservación, orientadas hacia el bienestar y optimización de la calidad de vida de los
trabajadores, como un mecanismo de trabajo y competencia del personal y de la compañía, así
como el estímulo a estilos de vida saludable. Para tal efecto, la organización cuenta con el
“recurso humano y financiero” idóneo para cumplir esta política, apoyado en la participación del
personal en los programas de sensibilización y capacitación” (IMM SAS, 2019)

6.2.4.3 Desconexión laboral

“Se ha definido una política para regular y promover la independencia profesional al objeto de
ajustarse y ser garante que se cumplan los lineamientos legales en materia laboral y el disfrute
real del tiempo libre y/o descanso en aras de acoplar la vida personal familiar y laboral” (IMM
SAS, 2019)

La Empresa IMM SAS de acuerdo con su plataforma estratégica adopta procesos básicos de
un modelo integral de gerencia estratégica y de la misma manera ejecuta sus trabajos, como un
conjunto de fases desde la planificación hasta la entrega al cliente de estos. La empresa propone
actividades secuenciales que van desde la planeación, programación, ejecución y control de las
actividades ejecutadas, adoptando herramientas para poder ejecutar acciones correctivas,
preventivas y/o de mejora para conseguir la mejora continua en la organización, valga la
redundancia.

Aunque IMM S.A.S. es una organización joven, ya cuenta con procesos sólidos,
documentación, formatos y registros básicos que requiere para su adecuada operación dentro del
 27

marco legal y requisitos aplicables de su objetivo de negocio. Sus procesos misionales,

estratégicos y de apoyo tienen definidos sus procedimientos, instructivos, matrices, formatos,
indicadores de seguimiento, entre otros registros, y cuenta con los soportes requeridos para
monitorear y mejorar su gestión en el desarrollo de sus servicios, dentro del marco de la
seguridad y del acatamiento de las obligaciones reglamentarias y de otra naturaleza.

La empresa cuenta posee una plataforma estratégica basada en el modelo PHVA, que sirvió
de base para el proyecto de inversión y puesta en marcha de la organización en todos sus
aspectos. Este modelo además es tomado para sus procesos básicos y la ejecución de los trabajos,
los cuales se conciben de manera secuencial desde la planificación hasta la entrega al cliente,
incluyendo planeación, programación, ejecución y control, con medición de indicadores basados
en información cuantitativa, para poder definir acciones correctivas, preventivas y/o de mejora.

Figura 2 Modelo de administración estratégica de IMM S.A.S.

Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo, existen puntos en los cuales no se cuenta con los registros que pudieran dar
claridad acerca del buen desempeño de actividades para la obtención de resultados de calidad,
pues, aunque se cuenta con una estructura definida, la documentación y los indicadores
necesarios de un SG-SST, pero no se evidencian herramientas para la ejecución de proyectos. El
desarrollo de estos se realiza a través de la experiencia y aplicaciones desarrolladas por los
profesionales a través del tiempo en la ejecución de trabajos con diferentes clientes.
 28

Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. no cuenta con una herramienta adecuada para
desarrollar o definir de forma estándar los proyectos y trabajos realizados por la organización, ni
como se integran todos los procesos de la misma, como SST, Recursos Humanos,
Administración y Operaciones, con lo cual se generan desviaciones durante la definición de la
estructura de un proyecto, sus plazos de entrega, se generan reprocesos y por ende, sobrecostos.

En la actualidad, Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. ejecuta proyectos de

construcción de facilidades eléctricas y de control para ayudar a sus clientes en la
implementación de nuevos procesos productivos o en la mejora de estos, a través de la inclusión
de nuevas tecnologías existentes en el mercado o con la aplicación de mejoras a los procesos
existentes para el monitoreo y control. Por la visión que se tiene de expandirse en el mercado y
mejorar sus procesos, requiere de la aplicación de herramientas o metodologías que permitan
estandarizar y a su vez, aumentar la productividad en cada una de sus actividades secuenciales en
la realización de un proyecto.

Tal como se ha mencionado anteriormente, IMM S.A.S. por ser una organización pequeña, no
cuenta con una oficina de proyectos y la responsabilidad de liderar la ejecución de estos ha sido
asumida desde sus inicios por una sola persona que cuenta con la experiencia en el área de
proyectos, por el desempeño y trayectoria profesional que ha cultivado en otros trabajos
previamente. No obstante, por diversidad de clientes y el tamaño de la organización, la gestión
de proyectos no se ejecuta con la misma estandarización que las empresas de mayor tamaño, sino
que está basada en el principio PHVA descrito en la figura 1. De allí que la gestión de proyectos
en la empresa se desarrolle en las fases de planificación, programación, ejecución, control y la
entrega final del servicio al cliente.

Para la etapa de planificación, se toma en consideración la solicitud del cliente,

posteriormente se realiza un diagnóstico que implica visitas técnicas, listar los recursos
requeridos (materiales, físicos y financieros), para poder construir y presentar una propuesta
técnico-económica y ofertar las solicitudes realizadas y la solución planteada. En caso de que el
cliente esté de acuerdo y se aprueben dichas propuestas, se continua con los demás procesos
 29

secuenciales. En la etapa de programación se organizan las actividades con fechas estimadas y

recursos. Con esto se da continuidad a la ejecución del trabajo y paralelamente, la verificación y
control continuo para poder determinar si hace falta aplicar correctivos o medidas preventivas
para evitar eventualidades y poder avanzar con la programación establecida. Al culminar la
ejecución se hacen verificaciones generales y pruebas pertinentes antes de entregar el producto al
cliente. Los procesos para la gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y
Mantenimientos S.A.S. pueden ser sintetizados como se muestran en la figura 3.

Figura 3 Fases de la gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y

Mantenimientos S.A.S.

Fase de Activa procesos como

Solicitud del Diagnóstico
planificación cliente

• Visitas técnicas
Se construye y presenta • Listar requerimientos
Los datos obtenidos propuesta
activará

Para licitar

Fase de
programación

Se estiman las fechas

Para organizar las Al será probado el Se ejecutan

actividades proyecto
las actividades

Activándose las

Fase de verificación Fase de control

Para dar seguimiento continuo

Y cumplir con la Aplicar

Fase de entrega
correctivos

Nota: Elaboración propia (2023).

 30

Asimismo, en la figura 4 puede observarse un extracto de una herramienta que actualmente la

empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimientos S.A.S. lleva adelante para hacer seguimiento y
control a los proyectos.

Figura 4 Control de proyectos en la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimientos S.A.S.

Nota: Información suministrada por Ingeniería, Montajes y Mantenimientos S.A.S. (2023).

Lo expuesto hasta este punto, deja claro que la empresa Ingeniería, Montajes y
Mantenimientos S.A.S. no se manejan procesos estandarizados, sino que han venido respaldando
su trabajo con la experiencia, lo cual le ha agregado valor e importancia a la organización y le ha
permitido crecer en el mercado del sector al que pertenecen. Sin embargo, su proyección actual
demanda una administración de proyectos de mayor calidad para evitar complejidades en el
 31

transcurso de la ejecución de las obras, mitigar pérdidas y/o sobrecostos, retrasos y

especialmente, satisfacer las necesidades del cliente.

7. MARCO DE REFERENCIA

El marco de referencia se divide en dos grandes secciones, en primer lugar, se desarrollarán

los aspectos teóricos y más adelante los antecedentes investigativos.

7.1 Aspectos teóricos

En el presente apartado se desarrollan conceptos, modelos y metodologías que son

fundamentales para la gestión de proyectos. A continuación, se establece brevemente la
estructura de la revisión documental:

7.1.1 Principales conceptos

En primer lugar, se abordará algunas conceptualizaciones relacionadas con las Pymes es

necesario definir lo que se entenderá por Pymes, destacando las características que deben tener
este tipo de empresas en Colombia. Más adelante se mencionará la teoría en relación con la
gestión de proyectos, sus principales corrientes y fundamentos.

7.1.1.1 Pymes.

Según varios autores como Cardozo et al. (2012), las Pymes o pequeñas y medianas empresas,
son consideradas como un elemento de producción fundamental para los países subdesarrollados
debido a su aporte en cuanto a la generación de empleo. Por otra parte, generan un dinamismo en
las economías nacionales debido a la diversificación que entre ellas existen.

En ese sentido, García Escribano (2019), señala que son empresas vitales no solo en el
contexto latinoamericano sino también en Europa, en donde generan tres quintos del valor
económico añadido. Ahora bien, teniendo en cuenta el decreto 957 del 5 de junio de 2019, son
 32

organizaciones que se encuentran caracterizadas de la siguiente manera (ver tabla1).

Tabla 1 Criterios de clasificación Pymes

Sector Micro Pequeña Mediana
Debe ser menor o Debe ser mayor a Debe ser mayor a
Manufacturero equivalente a “23.563 “23.563 UVT”, “204.995 UVT”,
UVT” menor o equivalente a menor o equivalente
“204.995 UVT” a “1´736.565 UVT”
Servicios Debe ser menor o Debe ser mayor a Debe ser mayor a
equivalente a “32.988 “32.988 UVT” y “131.951 UVT” o
UVT” menor o equivalente a equivalente a
“131.951 UVT” “483.034 UVT”
Comercio Debe ser menor o Debe ser mayor a Debe ser mayor a
equivalente a “44.769 “44.769 UVT” y “431.196 UVT” y
UVT” menor o equivalente a menor o equivalente
“431.196 UVT” a “2´160.692 UVT”
Fuente: Decreto 957 (2019, p.4-5).

Existen otras características importantes para hacer la clasificación de las Pymes, entre ellas
se destacan las siguientes (ver tabla 2):

Tabla 2 Clasificación de las Pymes según cantidad de empleados.

Clasificación Cantidad de personal
Microempresas El personal no debe superar los diez trabajadores y los
activos deberán ser menor a 501 smmlv.
Pequeñas empresas La nómina de trabajadores está por el orden de los 11 a
50 trabajadores y el total de activos por encima de 501
smmlv, pero inferior a 5.001 smmlv.
Medianas empresas La cantidad de trabajadores está entre 51 y 200 personas
y el total de activos por el orden de 5.001 smmlv y 15.000
smmlv.
 33

Fuente: Decreto 957 (2019, p.4-5).

Pese a que se establecen estos criterios, lo realmente importante para tener en cuenta dentro
de su clasificación, son los recursos por gestiones ordinarias anuales de la respectiva empresa
que se presentan en la tabla 1. Es por ello que la clasificación se hace a su vez dependiendo del
sector y aquellos sectores que no encajen en ninguna de las clasificaciones que hace el decreto,
aplican los criterios establecidos para el sector manufacturero, para los sectores que tienen varias
actividades económicas, aplica la actividad que reporte mayores ingresos (Monterrosa, 2020).

Finalmente, según García Garnica (2019), las Pymes en cualquier país tienen una serie de
características en cuanto a su organización interna que las diferencias de las grandes empresas,
entre las cuales destacan:

− La falta de claridad en la clasificación de las tareas.

− La gerencia está vinculada a las operaciones de la empresa y al
conocimiento práctico del dueño.
− Personal con poco nivel de profesionalización.
− No cuentan con una planeación estratégica.
− Bajo nivel de financiamiento.

Estas características no necesariamente impiden que dentro de la empresa se pueda formular

métodos articulados con la administración de proyectos, sino que esta metodología debe
funcionar teniendo en cuenta las lógicas bajo las cuales funcionan las Pymes.

7.1.1.2 Gestión de proyectos.

Se concibe como un método que fue desarrollado a partir de los años 50 como una necesidad
de organización y cumplimiento dentro de las entidades estatales o incluso, dentro de las
instituciones militares. En este sentido, su origen se remonta a la organización de las tareas
dentro de organismos dedicados al manejo de recursos públicos, más adelante, se empezó a
trabajar con este concepto ligado al desarrollo empresarial, es así como según Kerzner (2017), la
 34

gestión de proyectos refiere a la planeación, estructuración, gerencia y control de los recursos de

una organización para cumplir con las metas trazadas a corto plazo.
En esta misma línea, como Terrazas (2009) lo definen como el conjunto de técnicas que se
deben aplicar durante la ejecución de un proyecto en aras de alcanzar ciertos propósitos tanto de
tiempos como de costos mientras se satisfacen estándares técnicos y de desempeño. De esta
manera, puede entenderse que la administración de proyectos es una de las áreas de
conocimiento que más crece debido a su uso práctico en el desarrollo empresarial, es por ello por
lo que ha sido objeto de capacitación y es a su vez una herramienta usada incluso por entidades
estatales (Terrazas, 2009).

Con base a lo anterior, la mayoría de los autores que analizan el campo de gestión de proyecto
coinciden en que esta disciplina busca establecer para luego alcanzar objetivos en cuanto a
tiempo, costo y desempeño (calidad). En los últimos años se ha incluido a su vez la variable de
seguridad debido a las disposiciones estatutarias sobre el tema. Asimismo, las variables de riesgo
han cobrado mayor fuerza ya que se trata de minimizar este factor lo máximo posible.

En esa misma dirección, Wallace (2014), la define “las habilidades y los procesos de
planificación y control necesarios para finalizar un proyecto con recursos del proyecto
respetando o mejorando los límites de tiempo, costo, calidad y seguridad a un nivel de riesgo
aceptable.” (p.14)

Por su parte, García Escribano (2019), señala que la gestión hace uso de diferentes modelos
y/o estándares los cuales permiten fijar los indicadores de cada etapa, el avance del proyecto y
los riesgos que puede enfrentar. Sin embargo, el autor hace énfasis en no basarse únicamente en
estándares sino elegir una metodología adecuada para cada tipo de empresa y las necesidades que
se puedan presentar. La definición que arroja el autor es a su vez práctica y tiene en cuenta este
tipo de variables: “Conjunto de fases, entre ellas planificación, ejecución, control y cierre, las
cuales serán dirigidas y controladas para alcanzar los objetivos de cada proyecto haciendo uso de
diferentes habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas” (García Escribano, 2019, p.20).

Es aquí en donde resulta vital comprender que se puede hacer uso de diferentes técnicas y por
 35

ende, es necesario hacer una diferenciación clara entre modelos y métodos dentro de la
administración de proyectos, ya que los primeros hacen referencia a herramientas universales
mientras que las metodologías hacen referencia a casos particulares, tal como se presenta en la
tabla 3.

Tabla 3 Diferencias entre estándar y metodología

Estándar Metodología
Campo de aplicación Diversos Específica
Se plantean diferentes Se plantea una estrategia
Instrumentos estrategias para cada etapa del específica para cada etapa del
proyecto proyecto.
Fuente: Tomado de Montes-Guerra et al. (2013, p.21).

Teniendo esta diferenciación en cuenta, es pertinente establecer los principales enfoques

metodológicos en la actualidad para más adelante analizar los estándares más usados a nivel
internacional.

7.1.1.3 Metodologías y estándares en la gestión de proyectos.

Las metodologías y estándares se diferencian ya que las primeras hacen referencia a un

entorno concreto, aplicado para conseguir un objetivo específico, mientras que un estándar hace
referencia a una normalización de procesos mediante la aplicación de normas o herramientas de
manera general. A continuación, se observan los principales enfoques metodológicos que se
manejan en la actualidad.

7.1.1.4 Enfoques metodológicos.

- Enfoques tradicionales: este tipo de enfoques se caracterizan por ser secuenciales y

predictivos, esto quiere decir que se ejecutan bajo un modelo planificado con anterioridad
reduciendo así la incertidumbre. En este sentido, son enfoques que requieren de una certeza en
cuanto a los requerimientos del proyecto y un plan detallado para asegurar los objetivos y el
 36

tiempo de desarrollo.

Por otra parte, los cambios que ocurren a medida que se va desarrollando el proyecto tienden
a generar costos imprevistos, sin embargo, esto no quiere decir que sean enfoques que impidan
este tipo de cambios. Según Gómez y Hernández (2021), los proyectos que se centran en este
tipo de enfoque tienden a tener el siguiente ciclo:

Figura 5 Ciclo de vida de los proyectos

Entregar Analizar

Probar Diseñar

Construir

Fuente: Elaboración a partir de datos tomados de Gómez y Hernández (2021).

Asimismo, Riaño (2021) hace una caracterización de este tipo de metodologías fundamentado
en ciertos ítems, en este sentido, las metodologías tradicionales tienen un modelo de desarrollo
cimentado en el ciclo de vida, los problemas suelen escalar a los gerentes del proyecto, el modelo
suele favorecer la anticipación, los proyectos suelen estar más centrados en los procesos que en
el producto, se realizan constantes revisiones y aprobaciones antes de continuar con cada fase, es
una metodología dirigida a proyectos de media a larga duración y finalmente, los roles del
equipo suelen ser específicos y no se aceptan intercambios durante el desarrollo del proyecto.

Dentro de este enfoque tradicional se podrían enmarcar los siguientes estándares dependiendo
de su orientación:
 37

Tabla 4 Diferencia de estándares según su orientación.

Orientados a proyectos Orientados a Orientados a personas
organizaciones
- Project Management - Organizational Project - National Competency
Body of Knowledge PMBOK Management Maturity Model Standards for Project
– OPM3 Management – NCSPM
- Association Project - Project Management -Project Manager
Management Body of Maturity Model – PMMM Competency Development
Knowledge – APMBok Framework – PMCDF
- British Standard – BS - Projects in Controlled - South African
6079 Environments – PRINCE2 Qualifications Authority-
SAQA
- International - Engineering Construction
Organization for Industry Training Board -
Standardization – ISO 10006 ECITB
- International
Competence Baseline – ICB
- Project and Program
Management for Enterprise
Innovation – P2M
Fuentes: Elaborado a partir de datos tomados de Riaño (2021, p.30).

Finalmente, este tipo de metodologías se desarrolla principalmente en sectores como el

industrial, el de software o incluso el de la construcción abarcando así un amplio campo de
alternativas que se adecuan a los requerimientos de las empresas.

- Enfoques ágiles: este tipo de enfoques, son más recientes y se vienen desarrollando desde
2001 tras la aplicación del Manifiesto Ágil a través del cual algunos expertos buscaron cambiar
de forma radical la manera en la que se desarrollaban los softwares. Aunque en un principio
estos enfoques se centraban en el desarrollo de software, hoy en día se aplica en diferentes
 38

campos empresariales. Teniendo en cuenta lo anterior, las metodologías agiles se basan en los
siguientes cuatro pilares:

Figura 6 Pilares de las metodologías agiles.

Nota: Elaborado a partir de datos tomados de Riaño (2021, p.30).

Según Project Management Institute (2017), las metodologías con un enfoque ágil ofrecen
una retroalimentación temprana al cliente y suelen priorizar los ciclos iterativos de corta
duración al igual que la flexibilidad. Según Riaño (2021), las características de este tipo de
enfoques dependiendo de cada ítem son las siguientes: los proyectos se basan en hipótesis
adaptables, los equipos trabajan bajo el principio de mejora continua y las respuestas son rápidas
y cambiantes, el modelo de desarrollo es un modelo evolutivo de entrega, hay una organización
flexible y participativa que fomenta la cooperación social por lo cual está dirigida a
organizaciones pequeñas y medianas, por otra parte, son metodologías pensadas a baja y
mediana escala, con entregas evolutivas y dirigido a proyectos de corta duración.

Por último, las metodologías ágiles se dividen principalmente en 3: SCRUM, el cual se basa
en la división del proyecto en sprints o ciclos de corta duración, KANBAN, el cual se basa en un
sistema de visualización del estado de cada entrega y LEAN, el cual les da mayor valor a las
necesidades del cliente.

- Otros enfoques: actualmente se ha buscado crear metodologías que no se centren

 39

únicamente en un enfoque tradicional o un enfoque ágil, también llamadas como metodologías

hibridas, son metodologías que buscan combinar estándares o más bien prácticas de ambas
ramas.

Tal y como lo mencionan Gómez y Hernández (2021), hay diferentes formas de combinar los
enfoques, por ejemplo: iniciar con un desarrollo ágil seguido de un despliegue predictivo, utilizar
ambos enfoques simultáneamente o utilizar principalmente un enfoque ágil con componentes
predictivos. Cabe resaltar que esta mezcla de enfoques genera cambios en cuanto a las etapas de
vida del proyecto, es así como dependiendo de la fase del proyecto se puede usar un enfoque u
otro.

7.1.1.5 Principales estándares

En la presente revisión de estándares se tuvo en cuenta aquellos que eran reconocidos

internacionalmente y que actualmente han sido utilizados por empresas de todo tipo. A
continuación, se hace una breve descripción de cada uno.

- PRINCE 2: se caracteriza por ser una metodología estructurada de gran utilidad en la gestión
de proyectos, cuyo fundamento central es la experiencia en proyectos y el trabajo colaborativo de
patrocinadores de proyectos, gestores de proyectos, equipos de proyectos, académicos,
formadores y consultores. Es un método versátil que se adapta a cualquier tipo de proyecto, sin
tomar en consideración el tamaño del mismo, el tipo de empresa o la cultura (Axelo, 2017). Sus
aspectos más relevantes son:

Figura 7 Aportes de PRINCE 2 a la gestión de proyectos.

 40

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de Axelo (2017).

Características:

- Está fundamentado en la mejores prácticas y estrategias establecidas propias para la

administración de proyectos.
- Es de fácil adaptabilidad.
- Permite la unificación de criterios para la implementación de un modelo propio, esto a
partir de los requerimientos de la organización.
- Es una metodología dinámica y reutilizable que permite el aprovechamiento de todos los
recursos del proyecto.
- Fomenta el aprendizaje a partir de la práctica y la optimización permanente de los
procesos organizacionales.
- Permite la estandarización y el incremento de la madurez en la administración de
proyectos.

Principios:

Los principios de PRINCE 2 están sustentados en siete elementos o aspectos que se

consideran clave para gestionar de manejar eficiente los procesos de un proyecto. Dentro de ellos
se encuentran:
Figura 8 Principios de PRINCE 2.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de Axelo (2017).

Como se puede evidenciar, el estándar se basa en 7 principios: “justificación empresarial

continuada, aprender de la experiencia, funciones y responsabilidades definidas, gestión por
etapas, gestión por excepción, centrado en los productos y adaptable al tamaño del proyecto”,
 41

esto en conformidad con lo expuesto en Axelo (2017:42).

Los procesos, por otra parte, se resume de la siguiente manera: “puesta en marcha de un
proyecto, inicio del proyecto, dirigir un proyecto, controlar una fase, gestión de entrega del
producto, gestión de los límites y cierre del proyecto” (Murcia et al., 2019, P.45).

Finalmente, entre sus ventajas se encontró que provee una mayor organización pues se
realizan revisiones periódicas en cada uno de los procesos y se realiza una rigurosa identificación
de los roles teniendo en cuenta todos los participantes. Para autores como Riaño (2021), este
estándar es ideal para mezclar con otro tipo de metodologías basadas en enfoques agiles, sin
embargo, no es recomendable si el proyecto debe presentar resultados en periodos cortos de
tiempo.

- PMBOK (Project Management Body of Knowledge): es un documento o guía que ha

servido de base en la gestión y dirección de proyectos. En ese sentido, es considerado un
compendio que recoge los conocimientos, definiciones, técnicas, estrategias, habilidades y
capacidades para gerencias este tipo de procesos (PMI, 2021). De allí que, el PMBOK (PMI)
enfatiza en la aplicación de las mejores prácticas, las cuales sientan sus bases en
implementaciones reales, que no solamente han compartido información, sino que además
tuvieron acceso a grandes bases de datos que les permitió obtener buenos resultados a largo
plazo, esto en conformidad con lo planteado por Estrada (2021).

Ahora bien, el PMBOK séptima edición pone a disposición del usuario 12 principios y 8
enfoques. Algunos de los aspectos que presenta esta última versión puede resumirse de la
siguiente manera:
 42

Figura 9 Elementos relevantes de PMBOK séptima edición.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de PMI (2021).

Conforme a lo anterior, la migración de la sexta edición trajo consigo una gama de cambios
que representan un avance significativo para la gestión y dirección de proyectos actuales, tal
como se exhibe seguidamente:

Figura 10 Estándares para la dirección de proyectos según la guía PMBOK 7ma edición.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de PMI (2021).

Asimismo, puede observarse que dentro de los fundamentos la guía PMBOK experimentó
algunas modificaciones, que evidentemente viene a fortalecer el trabajo que las empresas venían
realizando en materia de proyecto bajo la implementación de la versión anterior. Las nuevas
modificaciones se presentan en la figura 11.
 43

Figura 11 Fundamentos de la guía PMBOK séptima edición.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomado de PMI (2021).

De esta manera, se entiende que la última versión del PMBOK pone a disposición del usuario
una metodología ágil que se fundamenta en las buenas prácticas y se ajusta a la tecnología de
vanguardia, abriendo espacios ampliamente competitivos en materia de dirección de proyectos,
lo que hace de ella una opción viable para ser implementada y adecuada a las necesidades de la
organización para generar valor, tal como se muestra seguidamente:
Figura 12 Sistema entrega de valor.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de PMI (2021).

- AIPM (2010): Es un estándar cuya creación se originó a inicios de 1990 de mano del
Instituto Australiano de Administración de Proyectos (AIPM), con la finalidad de dar
 44

cumplimiento a los requerimientos profesionales a través de una certificación (RegPM) y está

dirigida hacia expertos en el área de proyectos y organizaciones. En esencia es una metodología,
que partió del contenido de la guía PMBOK para desarrollar habilidades, competencias y
optimizar el conocimiento de las personas que han asumido de la responsabilidad de gerenciar el
área de proyectos, estructuralmente está compuesta por los siguientes módulos de conocimiento:

Figura 13 Módulos de conocimiento que integran el estándar AIPM (2010).

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de AIPM (2010).

Sobre este particular, Avendaño, Díaz y Munevar (2022) sostienen que es un método de
trabajo basado en competencias, es decir, hace énfasis en la capacidad profesional de los
individuos para cumplir con las actividades propias de su área de desempeño, concentrándose
específicamente en los aportes logrados a partir de la práctica en la gestión de proyectos. Su
estructura es la que se presenta en la figura 14.

- P2M PMAJ: Es una metodología fundamenta en la utilización de las buenas prácticas como
una estrategia de gestión para facilitar el trabajo de los directores de proyectos, poniendo a su
disposición una gama de beneficios y soluciones a lo largo de la vida del proyecto, resumiéndose
en la figura 15.

Dentro de este contexto, puede observarse que este estándar está estructurado por los actores
del proyecto, es decir, los dueños del proyecto, director, equipo de trabajo y las partes
interesadas, quienes intervienen de manera directa en cada una de las etapas, tal como se
presenta en la figura 16.
 45

Figura 14 Estructura del modelo AIPM (2010).

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de Avendaño, Díaz y Munevar (2022).

 46

Figura 15 Estructura de la metodología P2M PMAJ (2017).

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de P2M PMAJ (2017).

Figura 16 Agentes fundamentales en la gestión de proyectos.

Propietarios del Inicio Director de Equipo de

Planificación
proyecto proyecto trabajo

Ejecución

Partes
Evaluación
interesadas

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de P2M PMAJ (2017).

Partiendo de lo anterior, el estándar P2M (2017) se tiene que una vez activada la fase de inicio
se define el alcance del proyecto, y se designa el gerente del proyecto. La fase de planificación
permite analizar el alcance y designar al equipo que asumirá la responsabilidad, para poder pasar
a la etapa de ejecución donde el alcance es administrado por el personal a cargo y se coordinan
las actividades a seguir para lograr un cierre éxito en tiempos y costos.
 47

- PM2 EC: 2021: Se caracteriza por ser un método de trabajo sencillo y versátil para la
administración de proyectos. Nació en la Comisión Europea y de las gestiones públicas. Es una
versión que integra elementos innovadores vinculados a las buenas prácticas, metodologías y
normas que hacen parte de los procesos de un proyecto, proporcionando al usuario:

Figura 17 Elementos incorporados al PM2 2021.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de PM2 (EC) 2021.

Todo proyecto, está constituido por un conjunto de fases, lo cual viene a representar el ciclo
de vida de este. En el caso de un proyecto bajo el PM2 este proceso se describe según la figura
18.

- ISO 21502: Las normas ISO, en esencia son modelos de orientación que ponen en práctica
las organizaciones de manera espontánea para optimizar los resultados, los recursos, reducir el
impacto ambiental y alcanzar reconocimiento por el uso de métodos innovadores e
implementación de buenas prácticas (Avendaño, Díaz y Munevar, 2022). En ese sentido, la
versión 2020 resulta ser novedosa para las empresas, ya que deja de lado los procesos y se
concentra en la práctica.
 48

Figura 18 Descripción de la metodología PM2

Fase de inicio

Fase de
cierre Fase de
planificación
Fase de
ejecución

Seguimiento y control

Durante el ciclo de vida del proyecto y estará a cargo

del director del proyecto.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de PM2 (EC) 2021.

 49

De allí que, que centra su atención en el cumplimiento de los objetivos mediante la

unificación de entregables, productos, resultados y beneficios conforme al escenario
organizacional y la gerencia implementada mediante la gobernanza. Está compuesta por
conceptualizaciones alusivas a la gestión de proyectos, los requisitos formales necesarios para
administrar eficazmente un proyecto, prácticas de gestión integrada de proyectos y prácticas para
gestionar un proyecto.

En esa dirección, hace una integración de buenas prácticas en aras de llevar adelante una
gestión fehaciente y cumplir con el ciclo de vida del proyecto: inicio, planificación, ejecución,
control y cierre del proyecto, administrando los recursos disponibles e impulsando el trabajo
colectivo de las partes involucradas para responder a los objetivos propuestos (ISO 21502,
2021). Siendo así las cosas, la administración o gerencia de proyecto debe ser ejecutada mediante
la implementación metodologías y procedimientos que incluyan las mejores prácticas y sean
delineados como un método de gobernanza, tal como se presenta en la figura siguiente.

Figura 19 Visión general de la gestión de proyectos bajo ISO 21502 (2020).

Fuente: Tomado de ISO 21502 (2020).

 50

- ISO 21500: ISO es una institución no gubernamental de carácter internacional sin carácter
de lucro, fundada en 1947 con la finalidad de concatenar las normas industriales. En la
actualidad 162 países hacen parte de ella, estableciendo lineamientos claros, enfocados hacia el
desarrollo de técnicas innovadoras articuladas a normas internacionales y hacia el impulso del
conocimiento colaborativo.

ISO 21502 2021 se adapta a las demandas actuales en materia de gestión de proyectos,
poniendo a disposición de los usuarios un conjunto de enfoques y mecanismos orientados hacia
el desarrollo de valor en la gestión de proyectos en las organizaciones. Entre las novedades que
trae consigo la norma resalta:

Figura 20 Recursos ISO 21502.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de Normas ISO 21502 (2021).

- IPMA ICB4 (2018): Se caracteriza por ser un organismo de reconocida trayectoria en

materia de gestión y dirección de proyectos. Su finalidad se enfoca hacia la optimización de
aspectos fundamentales como las competencias, habilidades y el conocimiento no solo de los
directores de proyectos, sino también de todas las personas que hacen parte del proceso desde el
inicio hasta el cierre. Es un estándar que está que se desarrolla sobre la base las competencias
 51

gerenciales, programas y portafolio. En ese sentido, queda definido por:

Figura 21 Estructura del IPMA ICB4 (2018)

Fuente: Tomado de Agudelo y Murillo (2019).

- APM (2019): Se define como una guía de trabajo iterativa que sirve de soporte en la gestión
de proyecto para llevar adelante los procesos de planificación y orientación de manera eficaz
todos los procedimientos (Gillis, Torode, & Pratt, 2021). Se compone por sprints y se estructura
en cinco fases:
 52

Figura 22 Fases que integran el APM.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de Gillis, Torode, & Pratt (2021).

Dentro de se ese contexto, se deduce que el APM trae consigo una gama de beneficios que
favorecen el trabajo conjunto de las partes involucradas en la gestión de proyectos, ya que
permite:

- Trabajar con mayor libertad posibilitando que el equipo trabaje por esquemas y saque
provecho a las fortalezas presentes.
- Manejar eficazmente los recursos.
- Brinda mayor flexibilidad y adaptabilidad.
- Facilita la detección de problemas de manera rápida, lo que permite soluciones oportunas.
- Fomenta la colaboración entre las partes involucradas.
- No precisa de la formulación de objetivos, ni procesos completamente especificados.
Gillis, Torode, & Pratt (2021).
 53

Tabla 5 Comparación entre metodologías y estándares utilizados en gestión de proyectos.

Metodología Descripción Referencia
Se caracteriza por:
- Ser flexible
Moreno y Rolón
- Se concentra en la planificación a partir del producto.
(2021).
- Proporciona control en el uso de recursos y en el manejo de riesgos.
- Adopta los principios de la buena administración de proyectos.
Está fundamentada en componentes, procesos y técnicas, y pone a disposición del usuario los siguientes componentes:
PRINCE2 - Justificación comercial.
- Aprendizaje por experiencia.
- Definición de roles y responsabilidades.
Riaño (2021).
- Gestión por fases.
- Gestión excepción.
- Orientación a productos.
- Adaptabilidad.
Este estándar tiene por finalidad agregar valor al producto o soluciones que se le entrega al cliente.
En ese sentido, trae consigo 12 principios que permite:
- Contar con un director de proyectos diligente, respetuoso y cuidadoso.
- Crear un entorno colaborativo entre el equipo de trabajo.
- Interacción continua entre las partes involucradas.
- Centrarse en el valor.
- Examinar, valorar y dar respuestas a las interacciones del sistema.
Mayango (2022).
- Fomentar el liderazgo.
PMBOK 7ma - Ajustarlo a los requerimientos de la organización.
edición - Incluye la calidad en los procesos y el producto final.
- Gestiona los obstáculos.
- Mejora las respuestas ante los riesgos.
- Asume responsablemente la adaptabilidad y la resiliencia.
- Admite cambios con visión a cambios futuros.
- Refleja un conjunto de enfoques para llevar adelante desarrollos predictivos, tradicionales, adaptativos, ágiles,
híbridos, entre otros). Chavarro, García y
- Incluye modelos, métodos y artefactos. López (2022).
- Crea valor para los Stakeholders” de las organizaciones.
Entre los cambios que ofrece el PMBOK 7ma edición se encuentran:
- Invierte la secuencia de inserción de sesiones estándar y cuerpo de conocimiento.
- Convierte el grupo de procesos en principios elementales para gestionar los proyectos. Faraji et al. (2022).
- Las áreas de conocimiento se convierten en los principales dominios de desempeño para gestionar los proyectos.
- Integra una plataforma interactiva, adicionando modelos, artefactos y métodos.
Fuente: Elaboración propia a partir de las referencias indicadas en columna 3 (2023).
 54

Tabla 5 Comparación entre metodologías y estándares (Continuación)

Metodología Descripción Referencia

Hace referencia a las capacidades que debe tener un gerente de proyectos en cada una de las fases que integra las
unidades de proyectos, destacando entre ellas:
- Planificar, gestionar y revisar el alcance.
- Planificar, gestionar y verificar el tiempo.
Carreño, Vargas y
AIPM (2010) - Planificar, gestionar y revisar costos.
Giraldo (2018).
- Planificar, gestionar y verificar la calidad.
- Planificar, gestionar y revisar el recurso humano que forma parte del equipo de proyecto.
- Planificar, gestionar y revisar las adquisiciones.
- Planificar, gestionar y revisar la integración.
Definen un proyecto como el esfuerzo único y transitorio para alcanzar los objetivos planificados en término de
productos, resultados y/o beneficios. La gestión de proyectos realiza la aplicación de procesos, métodos
conocimientos, habilidades y experiencia para lograr los objetivos. Ofrece al usuario:
- Planificación adecuada.
- Determinación de criterios exitosamente.
- Gestión adecuada de las partes interesadas. Velásquez, Díaz y
APM (2019) - Gestiona favorablemente los cambios. Moreno (2022)
- Desarrolla competencias en el equipo de trabajo.
- Definición del enfoque de manera conjunta con el equipo de trabajo.
- Promueve el entendimiento entre el equipo de trabajo.
- Muestra una visión compartida entre los miembros del equipo.
- Aporta beneficios al proyecto.

Fuente: Elaboración propia a partir de las referencias indicadas en columna 3 (2023).

 55

Tabla 5 Comparación entre metodologías y estándares (Continuación)

Metodología Descripción Referencia

- Ofrece a los usuarios soluciones y ventajas mediante la gestión eficaz del trabajo por medio del ciclo de vida
pretendiendo evitar repetir errores del pasado.
- La metodología PM² estaba basado en las mejores prácticas de gestión de proyectos y se sustenta en cuatro
Díaz, Patiño y
PM2 (2017) pilares: un modelo de gobernanza de proyectos (roles y responsabilidades), un ciclo de vida del proyecto (fases
Salas (2022).
del proyecto), un conjunto de procesos (actividades de gestión de proyectos) y un conjunto de herramientas del
proyecto (plantillas de documentos y directrices).

- Ofrece a los usuarios el crecimiento y supervivencia Organizacional. - - El estándar identifica 11 marcos de

conocimientos bajo la llamada torre de gestión de proyectos como son la estrategia de proyectos, la financiación,
el sistema, los objetivos, la organización, el recurso, el riesgo, la información, las relaciones, el valor y la
Díaz, Patiño y
PM2 (2021) comunicación.
Salas (2022).
- Como principal desventaja se encuentra que no se tiene en cuenta en el estándar el conocimiento relevante
adquirido en proyectos previos que pueden ser útiles como lecciones aprendidas.

Esta metodología tiene como finalidad estandarizar y reducir las tareas básicas necesarias para completar un
proyecto de la forma más efectiva y eficiente. De igual modo, las directrices ICB son utilizadas para autenticar
IPMA ICB4
y evaluar las potencialidades necesarias de los administradores de proyectos conforme a cuatro niveles de Baeza (2019).
(2018) certificación.

Fuente: Elaboración propia a partir de las referencias indicadas en columna 3 (2023).

 56

Tabla 5 Comparación entre metodologías y estándares (Continuación)

Metodología Descripción Referencia

Aplica una línea base de competencias para valorar y certificar la capacidad de los gerentes de proyectos
fundamentada en los siguientes aspectos:
- Bases de administración de proyectos.
- Métodos y técnicas.
IPMA ICB4 Chapetón, Roa y
- Capacidad de organización.
(2018) Sierra (2021).
- Capacidad social.
- Administración general.
- Actitudes personales.
- Impresión general.
La norma ISO 21500 ha sido elaborada como una guía cuyo objetivo principal es conseguir dar una orientación
a las organizaciones en su gestión. Por ello, la norma ISO 21500 no incluye requisitos como tal y no ha sido
elaborada con ningún tipo de fin de certificación ni brindar requisitos específicos a las organizaciones para
Norma ISO Quimbayo y jurado
gestionar los proyectos.
21500 (2020) (2020).
De allí que, se concentra en brindar indicaciones y marcar pautas que pueden ser de utilidad en la dirección y
gestión de proyectos al momento de administrar los procesos, los costos, tiempos, alcance, riesgos, entre otros.

Esta norma proporciona directrices globales para el uso de las normas sobre dirección y gestión de proyectos,
programas y carteras de proyectos, así como una visión general de estas disciplinas y la gobernanza relacionada
Norma ISO
en una organización. García (2022).
21502 (2021) En ese sentido, basa su desarrollo de un proyecto en operaciones o prácticas y engloba a estas operaciones junto
a la gestión de proyectos, programas y carteras generando un marco integrado de gestión para generar valor.

Fuente: Elaboración propia a partir de las referencias indicadas en columna 3 (2023).

 57

7.1.1.6 Diagnósticos organizacionales PM.

7.1.1.6.1 CMMM.

Se caracteriza por ser un modelo que ayuda a establecer la capacidad empresarial en el área de
desarrollo de software, en aras de ofrecer permanente y previsibles bienes y servicios de alta
calidad. En esa misma dirección, pone a disposición del usuario unas guías para orientar la
selección de técnicas y métodos para la optimización del proceso, permitiendo determinar cuáles
son las capacidades actuales e identificar los puntos débiles para presentar soluciones, y la
calidad del software (Castillo y Salazar, 2018).

Dentro de ese contexto, plantea 5 niveles de madurez con parámetros claros y precisos,
caracterizado por niveles, con una autenticidad particular que solo permiten tener avance si son
superadas, siendo proporcional, además, a las metas propuestas para lograr la madurez de
proyectos, esto según lo expuesto por (Castillo y Salazar, 2018). Las actividades o herramientas
que provee son las siguientes:

Figura 23 Descripción del CMMM.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de Castillo y Salazar (2018).

 58

7.1.1.6.2 OPM.

Hace referencia a la dirección organizacional de proyectos. Conforme a lo expuesto en Project

Management Intitute, (2021) es un reglamento que sirve de guía para la implementación de
estrategias apoyadas en portafolios, programas y proyectos. Se caracteriza básicamente por
proporcionar al usuario un proceso de estandarización que ayuda a lograr una ejecución sólida y
predecible de métodos y técnicas organizacionales idóneas para la optimización eficiente y eficaz
en aras de consolidar exitosamente la gestión de proyectos (Castro, 2022).

En esa misma dirección, Barros, Fernández y Ruiz (2022) explican que se trata de un marco
de ejecución que funciona a través de tres componentes claves para gestionar los proyectos:
portafolios, programas y proyectos que van de la mano de prácticas equilibradas, sólidas y
predecibles para poder plantear y/o proponer estrategias en la organización en materia de
proyectos. Su objetivo se orienta hacia la búsqueda de resultados satisfactorios y mantener en
tiempo y espacios la competitividad de la empresa.

7.1.1.6.3 Modelo de madurez en gestión de proyectos de Harold Kerzner’s

Kerzner es un método de trabajo en el cual se plantean procesos y procedimientos paso a paso

para optimizar el nivel de madurez en la gestión de proyectos. Asimismo, se concentra en el
desarrollo de capacidades y cultura para gestionar la ejecución de proyectos empresariales
(Mendoza, 2021). Está integrado por los siguientes niveles:
 59

Figura 24 Niveles propuestos por Harold Kerzner’s.

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de (Kerzner, 2019).

De allí que, a través de este modelo se busca poner a disposición de las organizaciones un
soporte metodológico que contribuya con la optimización de la planificación a partir de dos
aspectos elementales: el desarrollo y la forma como se manejan los proyectos.

7.2 Antecedentes

La búsqueda de antecedentes estuvo demarcada por los siguientes criterios: que la publicación
de la investigación no fuera mayor a 5 años (desde 2018 en adelante), que las investigaciones se
centraran en la aplicación de metodologías o estándares dentro de empresas y en lo posible que
se desarrollara esta aplicación en casos colombianos. La tabla 6 muestra la propuesta de cada
investigación, la metodología usada y los principales aportes:
 60

Tabla 6 Análisis de antecedentes.

Nombre de la investigación y Propuesta Metodologías o Principales aportes

referencia estándares
empleados
Alfaro et al. (2018). Desarrollo de Desarrollo de metodologías de gerencia de La metodología empleada permitió mejorar las
metodologías de gerencia de proyectos en el sector de la construcción, fases en donde se encontraban falencias, además, la
proyectos en el sector de la aplicados a la firma INCIARCO S.A.S. metodología permitió disminuir los riesgos y por
PRINCE2
construcción, aplicados en la firma. ende los gastos innecesarios. Se sugiere incorporar
en la metodología PRINCE2 a proveedores y
subcontratistas.

Reyes et al. (2018). Análisis de la Describir la realidad vinculada a la El estudio ejecutado, propone estandarizar los
gestión de proyectos de investigación administración de los proyectos de procesos cimentados en PMBOK para la calidad y
realizados en la Universidad Central investigación Caracterizar en la Universidad mejora continua de la gestión de proyectos de
del Este: una primera aproximación Central del Este al objeto de identificar PMBOK investigación científica en la UCE. Todo esto se
desde el estándar PMBOK acciones factibles de mejora que posibiliten plantea considerando las particularidades de DGIC
el control y la trazabilidad en la gestión de como entidad encargada de la investigación
proyectos. científica de la institución.

Ruíz et al. (2018). Aplicación de la Contribuir con una mejora dirigida a la Es viable poner en práctica el método PMI a
metodología PMI para proyecto de planificación de un proyecto de construcción proyectos vinculados al sector de la construcción
construcción vertical de uso de vivienda multifamiliar vertical, aplicando vertical en Colombia, ya que se pudo apreciar que
PMBOK
residencial, caso de estudio: proyecto conceptos y herramientas de la metodología la implementación de las 8 áreas de conocimiento
KD MARLY. PMI. que integran esta metodología se hizo
adecuadamente.
 61

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la investigación y Propuesta Metodologías o Principales aportes

referencia estándares
empleados
(Murcia et al., 2019). Diseño de Diseñar una metodología para la administración Para las organizaciones los modelos de madurez
una metodología para la gestión de proyectos de optimización empresarial en empleados para gestionar los proyectos son de gran
de proyectos de mejora Profamilia partiendo de un diagnóstico de la ayuda, ya que sirven de soporte para visualizar sus
organizacional en Profamilia. situación actual de gestión de proyectos internos, fortalezas y debilidades, lo cual facilita alinear la
elaborando un plan para la implementación de la PMBOK, planeación estratégica con sus proyectos,
metodología en la organización. PRINCE2, Norma programas y portafolio. No obstante, la ausencia de
ISO 21500. un método de este tipo conlleva a que se exceden
en los presupuestos asignados, no cumplen los
cronogramas y por ende los clientes pueden tener
alta satisfacción.
Cruz y Romero (2019). Proponer una metodología de gestión de La herramienta aquí desarrollada permite que
Metodología de gestión de proyectos para la construcción de vivienda de cualquier empresa del área de la construcción
proyectos para la construcción interés social, enfocada a la integración de pueda hace uso e implementar esta metodología,
Investigación
de vivienda de interés social parámetros de sostenibilidad como son los certificando la instalación de parámetros de
alineada con la
sostenible en Colombia". aspectos sociales, ambientales y económicos. sostenibilidad y el cumplimiento de los objetivos
Green Project
de la empresa, al igual que profundizar en el
Management
estudio de la gerencia de proyectos sostenible.
(GPM)

Amante García et al. (2019). El proyecto Elde enfatiza en el tratamiento de La aplicación de una metodología Ágil permitió
Propuesta de gestión de aguas residuales industriales. Utilizaba que se resolvieran problemas que habían
proyectos con metodología anteriormente un marco de metodologías bloqueado el proyecto, especialmente en el
agile: caso de estudio proyecto tradicionales para desarrollar sus procesos, sin Metodología Ágil: arranque de cualquier proceso. Por lo tanto, esta
ELDE. embargo, esa aplicación tuvo varios problemas Lean Startup. metodología es de gran ayuda para implementar las
por lo cual desde esta investigación se propone primeras fases de los proyectos.
formular una metodología de tipo ágil para el
caso de estudio.
 62

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la investigación y Propuesta Metodologías Principales aportes

referencia o estándares
empleados
Vergara et al. (2020). Identificar la metodología más adecuada A través del estudio fue posible hacer una evaluación sobre
Metodología para la gestión de para la gestión de los proyectos PMP, la aplicación de técnicas de gestión, así como suministrar una
proyectos tecnológicos en la tecnológicos en TNT Marketing. PRINCE2, forma de identificación, a profundidad de la empresa y la
empresa TNT Marketing. SCCRUM, tipificación de los proyectos, la metodología que puede ser

KANBAN. utilizada para organizar los procesos y gestionar los

proyectos dentro de la compañía estudiada.

Luengas (2020). Metodología Lograr establecer una metodología para la Se propuso una técnica que facilite la administración de este
para la formulación, evaluación formulación, valoración y administración tipo de proyectos y se aplicó a un centro comercial específico
y gerencia de proyectos de de proyectos de generación distribuida PMBOK, para validar su factibilidad, y fundamentado en los resultados
generación distribuida de aplicable a los centros comerciales PRINCE2. se realizó recomendaciones para mejorar la eficiencia
energía, para centros ubicados en la ciudad de Bogotá. energética del sector, así como el análisis y propuesta de
comerciales en Bogotá. futuras líneas de investigación relacionadas.

Gómez y Hernández (2021). Construcción de una metodología hibrida Se hace una serie de recomendaciones con la metodología
Metodología híbrida para la que haga uso de las mejores prácticas de los desarrollada: En la etapa inicial del proyecto usar un enfoque
gestión de proyectos de enfoques de gestión de proyectos predictivo en la planificación que permita tener un alcance,
desarrollo de software. tradicionales y agiles como también PMBOK, tiempo y costos definidos. En las etapas asociadas al
potenciar el buen uso de herramientas y PRINCE 2, desarrollo se deben utilizar metodologías agiles que permiten
técnicas a través de buenas prácticas dentro KANBAN. realizar entregas tempranas de valor generando satisfacción y
del Software Development Life Cycle compromiso por parte del cliente. En el cierre del proyecto es
(SDLC). necesario manejarlo de manera predictiva haciendo uso de un
acta de cierre.
 63

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la investigación y Propuesta Metodologías o Principales aportes

referencia estándares
empleados
García, Mieles y Quiroz (2022). La investigación centra su atención en el Hace referencia a la necesidad de instaurar una oficina de proyectos que
Gestión de proyectos en sistemas estudio de la gestión de proyectos como adopte las mejores prácticas de mercado y defina estrategias para
de agua potable: Evaluación de una estrategia clave para llevar adelante estandarizar y comunicar los procesos de gestión.
modelos implementados en una implementación eficaz. En ese
Manabí. sentido, enfatiza en evaluar los modelos OPM3 Asimismo, señala que la adopción de una cultura organizacional
que han sido utilizados en la ciudad de fundamentada en las mejores prácticas es clave para robustecer el nivel de
Manabí para gestionar los proyectos de madurez en la gestión de proyectos y ampliar el escenario competitivo en el
agua potable entre el periodo 2019-2020 y mercado.
establecer su eficacia.

Reyes, Quiroga y Trujillo (2020). La propuesta de los investigadores se La investigación puso en evidencia la importancia que reviste una oficina de
Diseño de una oficina de gestión fundamenta en la creación de una oficina gestión de proyectos para una organización, pues tal como lo exponen los
de proyectos para la empresa de Gestión de Proyectos OGP para la autores no es suficiente contar con personal calificado en esta área y una
Instelmec SAS compañía Instelmec SAS, que le permita a metodología basada en estándares, herramientas, seguimiento y control que
la organización alinear sus procesos con responda a los requerimientos del cliente, sino se cuenta con una oficina que
los objetivos estratégicos, ya que no asuma la responsabilidad de gestionar todos estos procesos.
cuenta con una estandarización de PMBOK De igual modo, proponen una metodología híbrida de proyectos que aplique
procesos que les sirva de apoyo para la a este tipo de empresas pequeñas utilizando como base los diferentes
ejecución de proyectos de una manera estándares tradicionales como las metodologías ágiles, lo cual sería de gran
estructurada. funcionalidad dado que ninguna metodología es completa y se podrían
utilizar las buenas prácticas de cada una y elaborar una metodología que
aplique a la gestión de proyectos de acuerdo con las especialidades de las
empresas.
 64

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la investigación Propuesta Metodologías o Principales aportes

y referencia estándares empleados
Negrelli (2021). La finalidad del estudio fue proponer el diseño El estudio deja en evidencia que la gestión de proyecto requiere de
Modelo de gestión para el de un modelo para la gestión en el desarrollo lineamientos claros y precisos, que orienten el trabajo a seguir por
desarrollo de proyectos de proyectos menores de infraestructura. la dirección, tal como lo establece la guía PMBOK
PMBOK
menores de infraestructura. A tal efecto, plantea la importancia que reviste
las buenas prácticas para gestionar proyectos
de una manera eficiente.

Jiménez et al. (2019). Se plantearon el diseño de una oficina de Los resultados pusieron de manifiesto lo importante que es contar
Diseño y plan de gestión de proyectos mediante la con un nivel de madurez robusto en la gestión de proyectos, ya que
implementación para el implementación de un plan que se ajustara a la permite afianzar el conocimiento, crear metodologías propias e
montaje de una Oficina de realidad empresarial, pues se determinó que el PMBOK/PMMM impulsar una mejora continua.
Gestión de Proyectos (OGP) nivel de madurez era crítico, lo cual ha
en MYV Consultores incidido en la estandarización de los
Asociados S.A. proyectos.

Cuadros et al. (2018). El presente estudio está basado en la propuesta El estudio puso en evidencia que, al unificar enfoques como los
Modelo para evaluar la de un modelo que permita conocer el nivel de OPM3, P3M3, y el CP3M permite diseñar una estructura integral y
madurez en la gestión de madurez que presentan las Pymes del sector sin restricciones para modelos propietarios.
proyectos en Pymes del sector artes gráficas frente a la gestión de proyectos Asimismo, se identificó la variedad de los enfoques para evaluar la
artes gráficas. gestión de proyectos en las empresas, lo cual permitió observar
OPM3, P3M3 y CP3M diversas conceptualizaciones de factores a valorar como diferentes
escalas de evaluación utilizadas.
Se comprobó que es posible caracterizar el estado de madurez de
las Pymes mediante un instrumento sintético que puede
considerarse simplificado en comparación con los utilizados para
diagnosticar grandes organizaciones.
 65

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la Propuesta Metodologías o Principales aportes

investigación y referencia estándares
empleados
Arias (2020). Propone la integración de tres Pone en evidencia, la relevancia que ha ganado la
Integración de Lean, metodologías o marcos para ser aplicada implementación de las oficinas de gestión de proyectos en el
Design Thinking y Agile desde la oficina de gestión de proyectos. contexto empresarial, y el papel que desempeñan para
en la gestión de proyectos. permear y enseñar en las compañías.
Lean, Design
Igualmente, determinó que la unificación de los tres marcos
Thinking y Agile
resultó ser idóneo en la gestión de proyectos, ya que guía
PMBOK
hacia la creación y diseño a partir de la experimentación con
el usuario, mejora y reduce desperdicios, proporcionando
productos factibles y prioriza las funcionalidades con el
usuario.

Contreras et al. (2021). El propósito del estudio se concentró en La aplicación de buenas prácticas en la gestión de proyectos
Aplicación de prácticas en examinar los procedimientos es necesaria, ya que en la investigación se observó que el
gerencia de proyectos de administrativos que llevan adelante los manejo que hasta ahora se ha dado no es el apropiado, y esto
investigación, desarrollo investigadores para planear, ejecutar y se debe a que el trabajo se fundamenta en la experiencia en
tecnológico e innovación hacer seguimiento a los proyectos formulación y gerencia de proyectos de I+D+i, lo cual se
PMBOK
en grupos de investigación de investigación, desarrollo tecnológico e considera una informalidad por no estar ajustada a
innovación, con la finalidad de priorizar lineamientos concretos.
por niveles la aplicación de prácticas en
gerencia de proyectos por parte de los
grupos de investigación.
 66

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la investigación Propuesta Metodologías Principales aportes

y referencia o estándares
empleados
Brie (2020). El propósito del estudio se orientó hacia la Estos métodos suelen ser representaciones complementarias. No obstante, la
Complementariedad y estructura fundamental que sirve de base para unificación de varias de ellas ayuda a que los profesionales en esta área de
articulación de las el desarrollo de las metodologías empleadas en conocimiento agreguen fortalezas y potencialidades de cada una de estas
PMI, IPMA,
metodologías de los proyectos, al objeto de caracterizar y llevar técnicas, para construir un modelo particular.
PRINCE2.
planificación y gestión adelante un estudio de los beneficios y
de proyectos provecho que se derivan al integrar más de una
metodología.

Canossa (2022). Estudiar las contribuciones de las Para dar cumplimiento a la definición de gestión de proyectos en las
PMBOK,
Gestión de proyectos como metodologías de gestión de proyectos a la organizaciones, es vital determinar qué actividades se requieren para llevar
ISO21500,
estrategia para la evaluación evaluación del desempeño, el desarrollo del un control sobre el avance de las tareas que componen el proyecto.
PRINCE2,
de desempeño del talento talento humano y la competitividad de las Para ello, es pertinente que cada integrante del equipo tenga conocimientos
Prism y
humano en las empresas. empresas. generales del proyecto, aptitud de cada miembro, ya que constituye una
SCRUM
herramienta para impulsar la mejora continua de todo el equipo.

Giraldo et al. (2018). La finalidad del estudio es buscar soluciones En primer lugar, se evidenció que el sector Pymes presenta debilidades en
Diagnóstico de prácticas de resolver los problemas que existen en las cuanto a la gestión de proyectos, especial en la fase de iniciación y planeación.
iniciación y planeación en Pymes de construcción frente a la gestión de Se encontró que hay una buena administración de tiempo, costos y
gerencia de proyectos en proyectos, esto a través del diseño de un marco adquisición de recursos, pero es preciso fortalecer los canales de
PMBOK
Pymes del sector de la de referencia que sirva de soporte a la comunicación, mejoras y lo referente al control de calidad.
construcción. identificación de las prácticas aplicadas en este Lo anterior, pone de manifiesto que la mayoría de las Pymes no aplica
sector. metodologías ni estándares para la gestión de proyectos, lo cual genera
inconvenientes y perdidas a estas organizaciones.
 67

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la Propuesta Metodologías o Principales aportes

investigación y referencia estándares empleados
Rodríguez et al. (2019). El propósito del estudio se enfocó en poner Entre los hallazgos destaca el papel que juega la
Metodología ágil Scrum: en evidencia el rol del enfermero como tecnología para impulsar el trabajo basado en la
utilización por el gerente de proyecto durante las etapas de gestión de proyectos en todas las áreas de
enfermero en juego planificación y desarrollo de un juego conocimiento.
SCRUM
educativo sobre el manejo educativo para el manejo eficaz de Asimismo, se demostró que la articulación de
seguro de medicamento. medicinas para técnicos de enfermería. habilidades, conocimientos y experiencias con
métodos de trabajos idóneos permite sacar mejores
productos.

Monroy y Ramírez (2018). La investigación se concentró en la New York State Project Es necesario evaluar los requerimientos de las
Nueva metodología para la implementación de un método de gerencia Management Guidebook, organizaciones y con base a los hallazgos buscar las
gestión de proyectos de proyectos estratégicos de línea staff North Dakota State Project estrategias con mayor adaptación a la realidad e
estratégicos: caso militar y aeronáutica para aplicar en ese Management Guidebook, incluso articular metodologías de ser preciso para
DAVAA. contexto. Project Management brindar respuestas a la problemática.
Methodology for Post
Disaster Reconstruction

Vargas et al. (2022). A través del estudio se propone establecer La herramienta propuesta articulada con otras
Gestión de los lineamientos para organizar los metodologías pone a disposición del usuario una
Requerimientos: una requerimientos para gestionar los IPMA forma flexible para gestionar el proceso de
Propuesta de Solución a proyectos, cumplir eficazmente con cada PMBOK seguimiento de requerimientos, haciendo de ellos un
sus problemas, para los fase y poder responder satisfactoriamente a IR procedimiento efectivo y consistente, lo que conlleva
Líderes de Proyectos. las demandas del cliente. a que la planeación para su ejecución se cumpla en los
lapsos de tiempo planificados con los clientes.
 68

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la Propuesta Metodologías o Principales aportes

investigación y estándares
referencia empleados
Valencia y Taboada El estudio muestra una aproximación a la gestión de Las metodologías y marcos de conocimiento, no solo permiten
(2022). proyectos CTeI bajo el mencionado modelo, mostrando establecer una ruta de actuación y de generación de procesos
Gestión de proyectos de soporte teórico relacionadas con las interacciones, los predecibles, con alta eficacia, sino que demandan una
investigación e innovación resultados y beneficios de la cooperación entre los actores, adaptabilidad conforme a l escenario donde se ejecute los
Modelo de triple
bajo el modelo de la triple seguido por una revisión de metodologías y marcos de proyectos de tipo CTeI e I+D+i; partiendo de ese planteamiento,
hélice,
hélice. conocimiento en gestión de proyectos aplicado en es entendible que hoy día no todas las metodologías y marcos de
SCRUM.
proyectos CTeI. conocimiento en gestión de proyectos, aplicadas como única
opción a proyectos científicos, son totalmente funcionales, por lo
que existe una promesa con marcos de trabajo flexibles, agiles y
adaptativos como SCRUM.

Meléndez y El Salous A través de la investigación se buscó examinar los La gestión de proyectos, instaura un elemento empresarial de
(2021). elementos que hacen parte del desempeño fehaciente de la decisiones relevantes para cualquier campo del conocimiento.
Factores críticos de éxito y gestión de proyectos y los puntos críticos que demandan
Los resultados establecieron cuatro componentes característicos de
su impacto en la Gestión atención mediante la implementación de metodologías
costo, tiempo, calidad y capacidad gerencial, que deben ser
de Proyectos innovadoras.
PMO soportados desde el proceso de la planificación, conjuntamente a
empresariales: Una
la aplicación de prácticas adicionales, que permitan abordajes
revisión integral.
integrales basados en la responsabilidad social corporativa, así
como en la sustentabilidad de los proyectos en áreas económicas,
sociales y, ambientales.

Amoah, Berbegal y El estudio se propuso establecer qué elementos guían al Los hallazgos conllevaron a establecer que actualmente existe
Marimon (2022). éxito en la gestión de proyectos en los PED, En ese diversas configuraciones, lo cual indica que no existe una única
¿Qué favorece el éxito en sentido, examina la importancia configuracional y la PM propuesta para conducir la gestión de proyectos, por el contrario,
la gestión de proyectos en autonomía de tres componentes que tradicionalmente se hay una gama de estrategias a disposición del usuario, siendo una
los países en desarrollo? estiman concluyentes del éxito. de ellas el PM.
 69

Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)

Nombre de la Propuesta Metodologías Principales aportes

investigación y o estándares
referencia empleados
Grados et al. (2022). El estudio se orientó hacia el desarrollo modelo de La investigación condujo a determinar la eficiencia del
Modelo de Gestión para gestión para el mantenimiento de transformadores PMBOK para el mejoramiento del proceso de secado del
Optimizar el Proceso de de tensión de 60Kv transformador in situ, ya que permite llevar una planeación
PMBOK
Secado de Tomando como referente las etapas de buenas anticipada, lo cual contribuye favorablemente a minimizar
Transformadores de prácticas propuestas por el PMBOK frente a los tiempo y costo de traslado del lugar de origen hacia un
Tensión de 60 Kv. costos y tiempos. taller reparación especializado.

Eizerik, Ferreira y De La investigación plantea un sistema de indicadores El estudio puso en evidencia que la versatilidad de
Paula (2020). para la gestión de proyectos educativos PMBOK permite articular con cualquier modelo de gestión
Sistema de indicadores multidisciplinarios (ProjME) articulados a las de proyectos sin importar el contexto hacia donde se
ProjME,
para la gestión de buenas prácticas, como soporte en la toma de oriente la propuesta.
PMBOK
proyectos de enseñanza decisiones en las instituciones educativas que
multidisciplinar. quieren incursionar en esta modalidad de
proyectos escolares.

Carazo, Padrón y Gualdrón La finalidad de la investigación fue evaluar el OPM3 es un modelo que resulta idóneo para valorar el
(2020). nivel de madurez en la gestión de proyectos por nivel de madurez, por estar actualizado y en constante
Diagnóstico de la madurez parte del sector de obras civiles y metalmecánicas innovación. Asimismo, proporciona una forma de
de la gestión de proyectos en la ciudad, en aras de caracterizar las fortalezas OPM3 evaluación sistemática, el cual se basa en la evaluación de
en el sector la construcción y debilidades que sirvan de base para optimizar los las buenas prácticas del PMI (Instituto para la gestión de
en la ciudad de Cartagena. procesos ejecutados en materia de proyectos por proyectos más reconocido del país).
este tipo de empresas.
Tabla 6. Análisis de antecedentes (Continuación)
 70

Nombre de la Propuesta Metodologías o Principales aportes

investigación y referencia estándares
empleados
Aledo y Aznar (2021). Proponer un análisis de las características En líneas generales, expone la necesidad de las
Evaluación de impacto ontológicas, epistemológicas y organizaciones de generar cambios en la manera de gestionar
social: una propuesta axiológicas de los dos principales los procesos y acoplarse a métodos estratégicamente
EIS, PMBOK
metodológica orientada a paradigmas en EIS. innovadores que proyecten el ciclo de vida de los proyectos
la gestión proactiva de y contribuyan a disminuir las brechas ante la exposición a
proyectos. riesgos y perdidas.

Fuente: Elaboración propia (2022).

 71

La revisión de antecedentes permitió tener un panorama de investigaciones en donde se

evidencia una óptima aplicación de los estándares vistos, además brindan recomendaciones sobre
el uso de metodologías híbridas y el desarrollo de enfoques teniendo en cuenta los tipos de
proyectos que desarrolla cada empresa.

8. DISEÑO METODOLÓGICO

Hernández Sampieri, Fernández & Baptista (2014) sostienen que el marco metodológico se
fundamenta en la rigurosidad y explican que es un conjunto de herramientas de dar respuestas
metódicamente organizadas o estructuradas con el único fin a un problema de investigación.
Paralelamente, Arias (2012) señala que la metodología constituye un proceso que sirve de guía
para dirigir un estudio de forma eficaz, es decir, que a través de la aplicación de los diversos
métodos y técnicas se alcancen resultados satisfactorios y confiables con el cual se dirige y se
encauza una investigación de manera eficiente de forma tal que se logren los resultados
esperados. Por lo tanto, es un procedimiento que exige la selección adecuada de técnicas e
instrumentos de recolección de datos, entre otras cosas que son útiles para dirigir el camino del
investigador sin que este se desvíe o se separe de su meta. Teniendo en cuenta la importancia del
desarrollo de un buen diseño metodológico, en el presente apartado nos proponemos esbozar de
manera detallada el conjunto de estrategias, técnicas y procedimientos que se tomaron en cuenta
para el desarrollo de la presente investigación.

8.1 Tipo de investigación

Para dar respuestas a la pregunta de investigación se planteó el desarrollo de la investigación

bajo un enfoque mixto, ya que se combinó datos numéricos y no numéricos para poder llevar
adelante la evaluación de los constructos seleccionados. Su selección estuvo fundamentada en la
complejidad del estudio y en la necesidad de indagar y obtener datos que de manera aislada y
con el uso de un solo método era imposible explorar.

En ese sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2014) sostienen que este enfoque se
 72

concentra en la representación conjunta de procedimientos sistemáticos, experimentales y

críticos que hacen parte de un estudio e involucra la recopilación y análisis de datos cuanti-cuali
para convertirla en información, combinarla, examinarla y generar conclusiones que permitan
comprender el fenómeno en estudio.

De allí que, el estudio en curso utilizó diversas fuentes de información y tipos de datos para
interpretar el problema y aportar soluciones que se articulen con la realidad y necesidad de la
empresa ingeniería, montajes y mantenimiento S.A.S., en la cual se busca diseñar una
metodología que contribuya con la optimización de la gestión de proyecto ejecutada hasta el
momento. Para tal efecto, se recogió primeramente los datos cualitativos a partir de la revisión de
los proyectos que ha ejecutado la organización desde el 2017 fecha de su fundación hasta el
2023. Seguidamente se analizó la información obtenida y se registró en una matriz de
observación y registro, donde se dejó asentado los datos de mayor relevancia de cada uno de
ellos, posteriormente se extrajo una muestra significativa para realizar una prueba piloto y dar
validez al instrumento para la recolección de datos cuantitativos.

La fase siguiente, se concentró en recabar los datos cuantitativos, para lo cual se elaboró una
checklist que fue organizada de acuerdo a cinco variables y fue analizada utilizado el software
estadístico SPSS, para poder determinar el grado de confiabilidad del instrumento y la calidad de
la información obtenida. En la última fase, se hizo una interpretación generalizada de los
resultados, esto luego de aplicar nuevamente la lista de chequeo al total de la muestra
seleccionada.

8.2 Alcance

En cuanto al alcance, se está frente a un estudio propositivo debido a que, se utilizarán un

conjunto de técnicas y procedimientos con la finalidad de diagnosticar una problemática, y
seguidamente buscar respuestas a preguntas dirigidas para estudiar a profundidad los factores y
acontecimientos y generar conocimientos específicos. De manera que, no se concentra solo en
describir un fenómeno, hecho, evento o problema, sino que crea el escenario pertinente para
tomar medidas y presentar soluciones viables a corto, mediano o largo plazo que beneficien a la
 73

población en estudio para resolver la situación problema que les aqueja.

Por tanto puede entenderse, que no se centra exclusivamente en buscar explicaciones a los
hechos ni caracterizar explícitamente ciertos fenómenos o detectar aquellos eventos que a simple
vista no son observados, por el contrario, articula esas cualidades para poder encontrar
explicaciones lógicas y coherente a cada uno de los hechos que actúan y generan el problema,
situación que favorece el proceso de investigación, pues abre espacios para que el investigador se
anticipe a los sucesos, organizada y planificadamente presente propuestas bien cimentadas,
(Hurtado, 2008). En definitiva, a través de este alcance se prevé explorar el escenario donde se
gesta el fenómeno que se pretende estudiar, y con base en los hallazgos proponer el diseño de
una metodología para la gestión de proyectos en la empresa ingeniería, montajes y
mantenimiento S.A.S.

8.3 Diseño y etapas del proyecto

En conformidad con la estrategia para la recolección y análisis de datos, se está frente a un

diseño exploratorio secuencial derivativo, también llamado DESPLOS, ya que para llevar
adelante el diagnostico primero se recolectaron y analizaron los datos cualitativos, como base
elemental para poder recabar y hacer un estudio de los datos cuantitativos, tal como ocurrió con
la investigación en curso, donde a través de la aplicación de la revisión documental se extrajo
información relevante relacionada con los proyectos ejecutados, para poder tener acceso a datos
cuantitativos.

Sobre este particular, Hernández, Fernández y Baptista (2014) sostienen que este tipo de
diseño resulta oportuno en situaciones donde la propuesta del investigador se concentra en la
elaboración de un instrumento estandarizado, porque las estrategias existentes no se adaptan al
problema y a las soluciones que se pretende presentar, como es el caso del estudio en curso
donde se buscó proponer el diseño de una metodología para la gestión de proyecto para ser
aplicada en la pequeña empresa, escenario donde hay un vacío, y que la mayoría de estándares y
métodos de gestión de trabajo se orienta hacia las empresas de gran tamaño.
 74

Tabla 7. Etapas de investigación

Instrumento
Objetivo específico Etapa Resultados esperados
de recolección
Establecer en la literatura los
referentes teóricos necesarios para
Información relevante sobre los diferentes
diseñar una metodología para la Revisión
Diagnóstico estándares y metodologías que se pueden
gestión de proyectos de la empresa documental
ajustar al caso de estudio.
Ingeniería, Montajes y
Mantenimiento S.A.S.
Realizar un análisis situacional
Entrevista Informe detallado sobre el estado de la
de la empresa Ingeniería, Montajes y
semiestructurada empresa, sus necesidades en cuanto a gestión
Mantenimiento S.A.S. para conocer
Diagnóstico (anexo 1) y de proyectos, el conocimiento de los
su estado actual en la gestión de
checklist (anexo encargados en este campo y el tipo de
proyectos y oportunidades de
2) proyectos que se manejan.
mejoras.
Resultados
Formular una metodología para de la revisión Herramienta eficaz y aplicable al caso de
Diseño
la gestión de proyectos en la documental, la estudio basado en uno o más estándares o
empresa Ingeniería, Montajes y entrevista metodologías dependiendo de las necesidades
Mantenimiento S.A.S. semiestructurada antes encontradas y del tipo de empresa,
y checklist.
Proponer un plan de
implementación de la metodología
Resultados Plan detallado de la forma en que se va
de gestión de proyectos diseñada Desarrollo
anteriores implementar la herramienta teniendo en cuenta
para la gestión de proyectos de la de la propuesta.
objetivos. los roles, las fases y artefactos que contenga.
empresa Ingeniería, Montajes y
Mantenimiento S.A.S.

Fuente: Elaboración propia (2022).

Ahora, tal como se expone en la tabla 7 para dar respuesta a cada objetivo se debió seguir una
ruta metodológica, tal como se explica seguidamente:

En primer lugar, se realizó una revisión documental en bases de datos especializadas para
conocer los avances en materia de estándares y metodologías para gestionar proyecto. Para tal
efecto de consultó un total de 30 publicaciones científicas, tomando en cuenta para ello autor,
año de publicación, título, objetivo del estudio y aportes, procediendo a realizar una tabla en la
cual se exponen los hallazgos más relevantes de cada estudio. De igual modo, se llevó a cabo una
 75

revisión de los proyectos ejecutados o en vía de ejecución por la empresa Ingeniería, Montajes y
Mantenimiento S.A.S., esto con la finalidad de explorar como ha sido el desarrollo y como han
gestionado los procesos internos para cumplir con los procedimientos y requerimientos de los
clientes. Cabe mencionar, que para llevar a cabo esta revisión de hizo en primer lugar un
inventario general de los proyectos, dejando registro en una matriz de observación.
Posteriormente, se tomó una muestra de tres proyectos, a los cuales se les aplicó una check list
que fue elaborada con base en la definición de variables y un conjunto de dimensiones que se
articulan con el propósito de la investigación.

De igual modo, se diseñó una entrevista semiestructurada compuesta por diez preguntas
abiertas que fue aplicada a los propietarios de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento
S.A.S., por ser las personas con mayor idoneidad para responder a cada ítem y aportar datos
importantes para entender la situación actual y tener una idea sobre el escenario bajo el cual han
venido gestionando los proyectos.

El tercer objetivo se enfocó hacia la formulación de una metodología para la gestión de

proyectos en la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., para tal efecto se utilizó
los resultados de la revisión documental (artículos científicos), de la entrevista semi estructurada
y la check list.

El cuarto objetivo estuvo orientado hacia el diseño de un plan de implementación de la

metodología propuesta, para lo cual se tomó en cuenta, en primer lugar, los resultados de cada
instrumento aplicado y el alcance y estructura de la metodología que se elaboró.

8.4 Técnicas e instrumentos de investigación

Las técnicas utilizadas se articularon al enfoque de investigación, fundamentándose en la

“revisión documental, entrevista semiestructurada y una lista de chequeo”.
 76

8.4.1 Revisión documental

La revisión documental, también llamada revisión de literatura es una técnica fundamental en

todo tipo de investigaciones, pues permite hacer un recuento de la información actualizada sobre
el tema de investigación. Asimismo, es una técnica empleada principalmente al inicio de la
investigación y dependiendo de su naturaleza puede ser sistematizada (es decir contar con
criterios de selección) o abierta. (Guirao, 2015).

Para este caso, los criterios sobre documentos investigativos giran en torno a la fecha de
publicación (no mayor a 5 años), deben ser aplicados en la práctica y que sea desarrollen en
casos similares como el que aquí se trabaja. En cuanto a los documentos para la revisión de
estándares, son documentos oficiales de cada una de las organizaciones que emite cada estándar
o comparaciones hechas por otros autores que aporten elementos nutritivos, esto, por un lado.

Por el otro, se llevó a cabo la revisión de un total de 28 proyectos que fueron ejecutados por la
empresa desde el año 2017 fecha en la que fue creada hasta el 2023, no obstante, para realizar
este proceso se tomó en consideración solamente aquellos proyectos con montos de inversión
alta, y se excluyeron los que no cumplieran este requerimiento, es decir, que se consideraran
operaciones habituales de la empresa y no proyectos de inversión.

En conformidad con el tipo de enfoque seleccionado se diseñaron tres instrumentos: el

primero de ellos fue una matriz de observación, la cual es un documento compuesto por un
conjunto de indicadores, que sirven de base para llevar adelante la revisión documental y dejar
evidencia de los hallazgos. Para el presente caso, se elaboró una matriz con los siguientes
campos: nombre del proyecto, fecha de inicio, fecha estimada para la entrega, fecha de entrega
real, diferencia de tiempo de ejecución, presupuesto asignado en pesos, valor real, desvío de
presupuesto, estado de cronograma y estado de presupuesto. Cabe acotar, que dicho instrumento
se empleó para hacer un inventario de los proyectos y para cargar la muestra seleccionada. Tal
como se muestra seguidamente:
 77

Tabla 8 Matriz de observación para el inventario y selección de la muestra de proyectos.

Fecha Fecha Diferencia

Fecha Presupuesto
estimada de en tiempo Valor Desvío de Estado de Estado de
Nombre del proyecto de asignado en
para la entrega de real presupuesto cronograma presupuesto
inicio pesos
entrega real ejecución
Instalación facilidades para dosificación de
lisina Contegral Neiva
Instalación facilidades automatización
planta Contegral Neiva
Instalación de facilidades eléctricas
elevador micro-ingredientes
Instalación de facilidades eléctricas
sensores rotación transportadores
Montaje de CCTV y cableado estructurado
y bodega almacenamiento avícola triple a
Montaje de facilidades eléctricas y de
comunicación para nuevo laboratorio de
calidad
Montaje facilidades eléctricas, hidráulicas
y neumáticas, dosificación y encapsulador
de olores
Montaje de facilidades eléctricas y de
control para almacenamiento y dosificación
de ácido
 78

Tabla 8. Matriz de observación para el inventario y selección de la muestra de proyectos (continuación)

Fecha Fecha Diferencia

Fecha Presupuesto
estimada de en tiempo Valor Desvío de Estado de Estado de
Nombre del proyecto de asignado en
para la entrega de real presupuesto cronograma presupuesto
inicio pesos
entrega real ejecución
Remodelación y mejoramiento de
instalaciones eléctricas planta de
producción MINPRO
Montaje de facilidades eléctricas para
medición de temperatura y flujos de
procesos de molinos texturizadores
Montaje de facilidades eléctricas para
medición de temperatura de motores de 200
a 700 hp en planta de producción
Repotenciación de molino texturizador
para producción de alimentos para animales
Montaje de facilidades eléctricas de control
y potencia para cargue de escoria carbón
Instalaciones eléctricas para casino de
planta Contegral Neiva
Montaje de sistema de impresión de bultos
Servicio de calibración y mantenimiento de
válvulas de presión y vacío para 2 CPF
campo Rubiales
 79

Tabla 8. Matriz de observación para el inventario y selección de la muestra de proyectos (continuación)

Fecha Fecha Diferencia
Fecha Presupuesto
estimada de en tiempo Valor Desvío de Estado de Estado de
Nombre del proyecto de asignado en
para la entrega de real presupuesto cronograma presupuesto
inicio pesos
entrega real ejecución
Montaje de facilidades de control y
medición cargadero de crudo estación
Tigana
Montaje de facilidades de control y
medición cargadero de crudo estación Tua
Montaje de facilidades de instrumentación
y control CPF Tua
Montaje de cctv y control remoto para
descargue de camiones de materia prima
Montaje de cctv de planta de produccion
Contegral Neiva
Montaje de facilidades eléctricas de control
y potencia para diferencial de izaje 5 ton
torre de producción
Montaje de facilidades eléctricas de control
y potencia para PTAR planta de producción
Contegral Neiva
Instalación de facilidades eléctricas de
control y potencia para proceso ensaque
harinas
Montaje de electrificación rural San Diego
Montaje de electrificación rural La Paz
Montaje de electrificación rural Manaure
Fuente: Elaboración propia (2023).
 80

8.4.2 Entrevista semiestructurada

Es una técnica que permite tener cierto control sobre la manera en la cual se desarrolla la
conversación dejando así al investigador y al entrevistado con un breve espacio para plantear
otras preguntas además de las ya formuladas. Para tal efecto, se diseñó y aplicó una entrevista
semiestructurada con diez (10) preguntas tipo cuestionario abiertas, esto para dar facilidad a los
entrevistados de responder con libertad a los planteamientos hechos, esta entrevista se puede
observar en el anexo 1 junto con los comentarios realizados por los entrevistados a la misma.
Cabe acotar, que dicho instrumento fue aplicado a dos personas, y obedece a que es una empresa
relativamente pequeña en la cual solo dos personas tienen acceso a los proyectos.

Los hallazgos de la aplicación de la entrevista pusieron en evidencia, en primer lugar, que la

empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimientos S.A.S., no cuenta con una oficina de gestión de
proyectos, esto según las afirmaciones hechas por el 100 % de los entrevistados, argumentando,
que esta ausencia se debe a que es una organización relativamente pequeña, y la responsabilidad
para llevar adelante los procesos que implica una administración de proyectos recae sobre una
sola persona con experiencia previa en planificación, programación, dirección y control de
proyectos de construcción y de sistemas eléctricos en diferentes sectores productivos; quien
además tiene claro lo que significa gestionar proyectos, tiene dominio teórico y práctico sobre
cada fase que debe cumplirse para satisfacer las demandas del cliente.

Al abordar el manejo de estándares por parte de la empresa para gestionar los proyectos, los
entrevistados señalan que se vienen trabajando con base a la experiencia y conocimientos
adquiridos en PMBOK, pero no se cuenta con una metodología definida que le permita a la
empresa orientar sus procesos de una manera eficiente y eficaz. Lo anterior, conduce a inferir
que existe una necesidad que demanda atención, a la cual no se le ha dado respuesta por existir
desconocimiento sobre un estándar o metodología que se ajuste a los requerimientos de la
empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimientos S.A.S., esto conlleva a los inconvenientes que
ha presentado la empresa al momento de planificar, manejar el tiempo de ejecución, hacer
seguimiento, manejar costos y controlar los procesos, recaigan sobre una sola persona lo cual se
convirtió en una dependencia, ya que sin esta persona la empresa podría quedar a la deriva en
 81

cualquier momento conllevando consigo riesgos importantes para la compañía.

De esta manera resulta fundamental, tal como lo señalan los entrevistados implementar una
metodología estándar que le permita a la organización acoplar sus procesos de trabajo y
orientarlos bajo un mismo esquema, sin importar el tipo de proyecto, tamaño, costo y
complejidad que pueda presentar. Es así que, la puesta en práctica de un método innovador no
solo vendría brindar soluciones al problema ya existente, sino que sería una base para fomentar
el conocimiento, promover la independencia en esta área de trabajo y equilibrar la funcionalidad
de la organización de cara a la gestión de proyectos.

Esta entrevista ayudo a definir que era necesario utilizar una lista de chequeo, ya que esto no
permite tener una base bien fundamentada porque deja aspectos muy amplios cualitativos que no
ayudaran a definir parámetros a tener en cuenta al momento de aplicar un estándar o metodología
de gestión de proyectos a la compañía.

8.4.3 Lista de Chequeo

La lista de chequeo o checklist en un instrumento utilizado para llevar un control, hacer

registro de tareas repetitivas o para recopilar datos de una forma ordenada y sistemática. Para el
estudio en curso, se empleó por ser una estrategia de gran utilidad para recoger y estructurar los
datos vinculados a un proceso específico, como es el caso de la empresa ingeniería, montajes y
mantenimiento S.A.S., en la cual se requiere tener conocimiento sobre los mecanismos que ha
seguido la organización durante los años que lleva operando para gestionar los proyectos. Para su
elaboración se definieron las variables que se evaluarían, tomando como punto de partida los
objetivos propuestos y el marco referencial desarrollado.
 82

Tabla 9 Variables para el diseño de la checklist.

Variable Indicadores
Objetivos
Gestión de proyectos
Administración estratégica de proyectos
Buenas prácticas
Etapas del ciclo de vida de un proyecto
Identificación de problemas
Identificación de los interesados
Evaluación de alternativas
Definición de los proyectos
Desarrollo de herramientas
Descripción de requerimientos
Definición de los componentes básicos
Talento humano
Calidad del proyecto
Proceso de planificación Riesgos
Comunicación oportuna
Monitoreo y control
Alcance
Cronograma
Monitoreo y acoplamiento del proyecto Presupuesto
Control de elementos
Ajustes
Cierre de contratos
Cierre y aprendizaje Evaluación final
Desarrollo de aprendizaje

Fuente: Elaboración propia (2023).

Como puede apreciarse en la tabla 9, cada una de las variables utilizadas en el diseño del
instrumento fue operacionalizada, tomando en cuenta un conjunto de indicadores por cada una de
ellas, lo que constituye la base central para crear cada ítem que fue evaluado de manera
individual en los proyectos seleccionados mediante el cálculo de la muestra, quedando el
instrumento final de la siguiente manera:
 83

Tabla 10 Lista de chequeo para la evaluación de la muestra de proyectos.

1. Administración estratégica de proyectos

Escala de evaluación SI NO N/A
Presenta claridad en los objetivos propuestos
Los objetivos se ajustan algún estándar o método en específico
Está gestionado por procesos
Está ajustado a los principios de la buena administración de proyectos
Tiene asignado un técnico especialista en el área
Enfoque bajo el cual se desarrolla el proyecto es predictivo
Está definido según las fases del ciclo de vida de un proyecto
Cumple a cabalidad con cada fase
2. Definición de los proyectos
El problema que plantea se articula con las soluciones que ofrece el proyecto
Hace una descripción de los interesados en el proyecto
Las partes interesadas en el proyecto son gestionadas adecuadamente
Las soluciones que ofrece a los usuarios se gestionan conforme al ciclo de vida del
proyecto
El proceso de selección del proyecto evalúa los procesos técnicos y económicos
Cuenta con el desarrollo de herramientas (documentos, directrices y lineamientos)
para respaldar los procesos
Muestra de manera clara los requerimientos de los interesados en el proyecto
Define el alcance del proyecto
Describe las actividades
Maneja un cronograma de hitos
Plantea el tiempo de ejecución mediante un cronograma detallado
Evalúa el presupuesto
Presenta el presupuesto aprobado de manera detallada
3. Proceso de planificación
Identifica el equipo de trabajo requerido
Describe los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
Expone las características de la calidad del proyecto
Evidencia la comunicación y transferencia de información entre los interesados
Presenta identificación de posibles riesgos
Muestra soluciones ante la presencia de posibles riesgos
Hay control sobre el estatus general del proyecto
4. Monitoreo y acoplamiento del proyecto
Cumple con el alcance establecido
Cumple con el cronograma establecido
El presupuesto se ajustó a la planificación
El control sobre la calidad, los riesgos y otros elementos se muestra con
especificaciones
Integra acciones correctivas
5. Cierre y aprendizaje
Gestiona la culminación del contrato con los clientes
Se realizó una evaluación final del proyecto
El proyecto desarrollo conocimiento y competencias en el equipo de trabajo

Fuente: Elaboración propia (2023).

 84

8.5 Población y muestra

8.5.1 Población

De acuerdo con lo que señala Arias (2006), la población es el conjunto finito o infinito de
sujetos o elementos que constituyen el universo que se pretende analizar y se caracterizan porque
ostentan cualidades en común, lo que conduce a que los resultados del estudio sean extensivos a
todos los elementos que forman parte de esta población. Para Chávez (2007), una población “es
el dominio de un estudio investigativo, cuyos resultados pretenden ser generalizados,
estructurados por características o jerarquías que permitan distinguir sujetos, unos de otros” (p.
162).

De manera similar, Corbetta (2007) define una población como “un conjunto de N unidades
que componen el objeto de estudio, donde N es el tamaño de la población (p. 274) Según Parra
(2003), una población “es el conjunto de todas las medidas u observaciones del universo de
interés en la encuesta”. (p.15) Con base en estas consideraciones, para llevar adelante el
proceso se trabajó con un universo poblacional finito, constituido por 28 proyectos que fueron
ejecutados entre el 2017 y 2023 por la empresa ingeniería, montajes y mantenimiento S.A.S.

Ahora bien, con la determinación de la población se procedió a diseñar una lista de chequeo
para poder establecer la veracidad de la información de cara al manejo de proyectos por parte de
la mencionada empresa, para lo cual tomaron tres de los proyectos ejecutados entre el 2022 y
2023 de manera aleatoria para un estudio piloto que permitiera validar el instrumento, tomando
como criterios para la aplicación del instrumento, documentos como: ordenes de servicio, actas
de inicio o finalización, informes periódicos o de ejecución , cotizaciones, análisis de riesgos,
permisos de trabajo, actas de reunión y cronograma de trabajo, siendo estos elementos base
fundamental en los resultados del chequeo realizado.
 85

8.5.2 Muestra

En relación a la muestra, Bavaresco (2006), señala que “cuando se hace difícil el estudio de
toda la población, es necesario extraer una muestra, la cual no es más que un subconjunto de la
población, con la que se va a trabajar” (p. 92). Por su parte, Parra (2003), define la muestra como
“una parte (subconjunto) de la población obtenida con el propósito de investigar propiedades que
posee la población”. (p.16)

En el presente estudio se seleccionó la técnica de muestreo aleatoria simple, el cual consistió

en seleccionar la muestra en una sola fase, de manera directa y sin que hubiera necesidad de
hacer reemplazos en la selección. Para ello fue preciso hacer elegir las unidades de estudio para
llevar adelante el análisis, este procedimiento se conoce comúnmente como muestreo.

En este orden de ideas, para proceder a calcular el tamaño de la muestra se utilizó el muestreo
probabilístico, utilizando la siguiente fórmula:

Z2 * p * q * N
n= 2
e ( N − 1) + Z 2 * p * q

Donde:
n: Representa el tamaño de muestra
Z: Representa el nivel de confianza
e: Constituye el error de muestreo.
p = probabilidad que ocurra el estudiado
q = probabilidad que no ocurra el evento
N: Es el tamaño total de la población.

Sustituyendo los valores se tiene lo siguiente:

n=?
N = 28
 86

p = 50%
q = 50%
e = 5%
Z = 1,96

28 × 1,962 × 50 × 50
𝑛= 2
5 × (28 − 1) + 1,962 × 50 × 50
268912
𝑛=
25 × 27 + 3,8416 × 50 × 50
268912
𝑛=
675 + 9604
268912
𝑛= = 26,161 ≈ 26 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
10279

Es importante acotar, que los resultados de la muestra se ajustan a la aplicación de la fórmula,

pero por existir una diferencia estadística muy pequeña, se consideró para el análisis el total del
universo poblacional, es decir los 28 proyectos.

8.5.3 Validación de la check list

Para la validación del instrumento se aplicó una prueba de consistencia interna, considerando
que dicho instrumento presenta un test de tipo dicotómico se resolvió aplicar el coeficiente de
Kuder-Richardson de fórmula 20 (KR20) cuya ecuación es la siguiente:

𝑛 𝑠 2 − ∑𝑝𝑞
𝑟𝑡𝑡 = ×
𝑛−1 𝑠2

En donde:
n es el número de ítems
s2 es la varianza
p es la probabilidad de éxito
q es la probabilidad de fracaso
 87

Como primer paso para poder obtener el coeficiente de Kuder-Richardson es necesario

obtener el cálculo de la varianza, para ello se empleó la siguiente ecuación:

∑(𝑥𝑖 − 𝑥̅ )2
𝑠2 = = 100,333
𝑛−1

En segundo lugar, es necesario calcular la sumatoria de (pq). Por ello resulta pertinente
evaluar la probabilidad de éxito (p) el cual se obtiene mediante el cálculo de la media aritmética
de las respuestas para cada ítem del instrumento evaluado empleando la siguiente ecuación:

∑𝑥𝑖
𝑝 = 𝑥̅ =
𝑛

Con respecto al parámetro de la probabilidad de fracaso (q) se teoriza acorde a Kuder-

Richardson que este parámetro corresponde al promedio de las respuestas negativas del
instrumento dicotómico por ende se puede calcular para cada ítem del instrumento bajo la
siguiente expresión:

𝑞 = 1−𝑝

Por último, se calcula la sumatoria del producto de la multiplicación de ambos términos de

probabilidad (probabilidad de éxito * probabilidad de fracaso) determinado para cada ítem del
instrumento, obteniendo:

∑𝑝𝑞 = 4,4444

Una vez calculados estos estadísticos, se pueden sustituir los valores dentro de la ecuación del
coeficiente de Kuder-Richardson, obteniendo la siguiente ecuación:

36 100,333 − 4,4444
𝑟𝑡𝑡 = ×
36 − 1 100,333
 88

95,8886
𝑟𝑡𝑡 = 1,029 ×
100,333
𝑟𝑡𝑡 = 1,029 × 0,9557 = 0,98

Con respecto a la interpretación de este coeficiente, Campos y Oviedo (2008) indican que un
coeficiente de 0 a 0,7 revela una pobre correlación entre los ítems, por encima de este valor se
considera que existe una consistencia alta, por lo que los ítems diseñados en la escala dicotómica
miden una variabilidad cierta. En el caso de la presente investigación se obtuvo un valor de
KR20 de 0.98 por lo que se puede decir que el instrumento cuenta con una confiabilidad y
consistencia interna alta, dando a entender que su aplicación en la investigación arrojará
resultados reales y fidedignos a los fenómenos que se esperan observar y medir.

8.5.4 Validación entrevista semiestructurada a través de la matriz DOFA.

Una matriz DOFA es un recurso de gran utilidad para llevar adelante un diagnóstico, ya que
permite hacer una evaluación de las fortalezas y debilidades de una organización con respecto a
su ambiente interno, así como conocer las oportunidades y amenazas provenientes del externo.
De esta forma, se logra tener una estimación de los problemas que tienen mayor repercusión en
la gestión de proyectos en la organización, así como las estrategias necesarias para poder
disminuir las amenazas, aprovechar las oportunidades y convertir debilidades en fortalezas.

De igual modo, con los resultados de la matriz DOFA se procederá a construir una matriz
Vester. Para ello, se determinarán las variables a partir de la construcción de la DOFA, tomando
en consideración las debilidades y las amenazas para poder establecer los problemas activos,
tomar las medidas pertinentes y justificar la implementación de las metodologías y estrategias
seleccionadas para dar soluciones a la situación problema y responder satisfactoriamente a los
objetivos de investigación propuestos. A continuación, se muestra el análisis realizado.
 89

Tabla 11 Análisis DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Apertura de nuevas plantas de producción agropecuarios (café, alimentos de
animales, granos, procesadores de alimentos, piscícolas, avícolas, entre otros).
1. Competencia desleal por parte de técnicos independientes y otras empresas que
2. Mercado existente en plantas de producción agropecuarios, diferentes a las que ya
no cuentan con SG-SST implementado y no realizan las inversiones necesarias
se atienden en la actualidad.
para atender el sector.
3. Sector de construcción en expansión, con proyectos de vivienda multifamiliar en
2. Carga tributaria alta, nuevos impuestos.
curso y proyectados.
3. Desaceleración de la economía.
4. Nuevos proyectos en zonas rurales para el aprovechamiento de energías
4. Aumento en valor de divisa extranjera.
renovables.
5. Estado de emergencia por pandemia a nivel global.
5. Nuevos proyectos en zonas rurales para microempresas de producción avícolas y
ANÁLISIS DOFA piscícolas.
6. Presencia de empresas grandes con mayor capacidad financiera, más volumen
y menores costos.
7. Nuevos proyectos de aprovechamiento de energía en la ciudad.
7. Alto costo de materiales y sistemas de energías renovables.
8. Contratistas del sector hidrocarburos con necesidades de servicios a menor costo y
8. Bajos costos de equipos "desechables" que solo requieren recambio y no
con calidad.
mantenimiento.
9. Reglamentación en sector salud (hospitales, clínicas y edificaciones destinadas a
9. Corrupción en sector público y/o privado.
prestación de salud) requiere de participación del sector de mantenimiento e
10. Materialización de riesgos por accidentes presentados en las instalaciones de
instalación de sistemas electromecánicos.
los clientes, provocados por terceros, o accidentes en los trayectos desde y hacia
10. Presencia de importantes entidades públicas y privadas de educación superior,
los lugares de trabajo.
técnica y tecnológicas disponibles para el aprovechamiento de recurso humano
calificado.

1. Buen nivel de documentación para el SG-SST, con alcance que cubre todos los procesos de la organización 1. A través de los procesos documentales, evidenciar la calidad de los servicios
2. Involucramiento de la dirección en el diseño y mantenimiento del SG-SST. Existe conciencia del valor que prestados a los clientes actuales y potenciales, para mostrar la diferenciación con
genera la implementación, ejecución y mantenimiento de un SG-SST. la competencia en términos de calidad, seguridad, responsabilidad y ejecución de
3. Se identifican adecuadamente los requerimientos del cliente en cuanto a los servicios ofrecidos. labores dentro de un marco normativo y legal aplicable.
1. Desarrollar estrategias de mercado para aumentar los clientes, basándonos en la
4. Cuenta con los mecanismos de evaluación para medir la satisfacción de los clientes. 2. Depurar y mejorar los presupuestos y procesos de planificación, ejecución y
experiencia y conocimiento del sector y de sus procesos.
5. Se invierte en la formación del personal. Divulga y documenta los procesos de formación, capacitaciones, control de obras y trabajos, con el fin de minimizar al máximo los gastos
2. Desarrollar estrategias de mercado para presentar las propuestas de
FORTALEZAS

charlas e inducciones. operacionales, sin deteriorar la calidad del servicio, para lograr ser más
mantenimiento y construcción de proyectos a las nuevas plantas y proyectos en los
6. Conciencia al personal de las implicaciones de sus roles y responsabilidades dentro de los procesos del SG- competitivos.
sectores de la construcción, energético, agropecuario, microempresas, salud, entre
SST y de calidad en el servicio. 3. Tomar todas las medidas de control y mitigación para evitar la materialización
otros.
7. Personal con competencias técnicas y profesionales altas en la industria donde desempeña sus labores. de riesgos en salud y seguridad laboral.
3. Promover la construcción de nuevos proyectos o mejores prácticas para el
8. Alto grado de conocimiento de procesos en la industria agropecuaria y energética. 4. Desarrollar proyectos de construcción con aliados estratégicos con el fin de
aprovechamiento de energías convencionales y no renovables en las plantas de los
9. Alto grado de sentido de pertenencia en el desarrollo de labores. Se hacen las recomendaciones pertinentes minimizar costos y riesgos en la implantación de sistemas con tecnologías nuevas
clientes y aquellos potenciales, para afianzar las relaciones comerciales.
a los clientes para mejorar sus procesos de producción con menores costos y mayor eficiencia. y de energías no renovables.
4. Desarrollar estrategias para el aprovechamiento y la construcción de convenios
10. Alto interés en prestar un servicio de calidad para mejora de procesos de sus clientes, así como para 5. Aprovechamiento del conocimiento de sistemas electromecánicos,
con entidades educativas que permita aprovechar el conocimiento y aplicarlo para
mejoramiento y beneficio propio. automatización y control, para informar a los clientes acerca de las mejores
mejorar los procesos.
11. Herramientas adecuadas y suficientes para la ejecución de los trabajos. prácticas para el mantenimiento y preservación de las plantas, sin desmejorar la
12. Los socios inversionistas tienen establecida la visión a donde quieren llevar a la empresa en forma clara, calidad de sus equipos y aprovechando al máximo sus recursos.
con lo cual se genera compromiso para el establecimiento de estrategias encaminadas a la corrección de fallas 6. Programas de prevención de riesgos: Autocuidado, manejo defensivo, análisis
y al mejoramiento continuo de la organización. y valoración del riesgo, comunicación, entre otros.

1. Deficiente monitoreo de riesgos y de acciones de mitigación.

1. Desarrollar estrategias de formación y capacitación del personal en los procesos
2. Carencia de la medición sobre la eficacia de las acciones implementadas. La dirección cuenta con
de producción de los clientes, para mejorar la atención técnica y profesional con
deficiencias en las revisiones concernientes al SG-SST.
calidad y a los menores costos posibles, sin reprocesos o desviaciones.
3. Carencia al abordar los riesgos y oportunidades generados por aspectos y variables externas para asegurar
2. Desarrollar estrategias de formación y capacitación del personal en nuevas
los resultados del SG-SST.
tecnologías relacionadas con el mercado que se atiende y que se pretende atender. 1. Mejorar los procesos de monitoreo, evaluación y valoración de riesgos, así
4. No se tiene un método estándar para la planificación de actividades en montaje de sistemas nuevos. Se
3. Aprovechamiento de los recursos de infraestructura, tecnológicos, herramientas, como los programas de prevención: Autocuidado, manejo defensivo, análisis y
realizan reprocesos y se pierde tiempo.
equipos y documentales para mejorar la forma en que se prestan los servicios y se valoración del riesgo, comunicación, entre otros.
5. Deficiencia en la información hacia el cliente de los avances de ejecución de proyectos de construcciones
DEBILIDADES

reportan a los clientes, así como los mecanismos de evaluación y medición para la 2. Desarrollar estrategias de formación y capacitación al personal, para mejorar
nuevas.
mejora continua. sus competencias y desempeño y así, ser más competitivos desde el punto de
6. Formalización de solicitudes de especificaciones indicadas por el cliente en cuanto a instalaciones nuevas o
4. Desarrollar estrategias de procesos de selección y contratación de personal vista de servicio con calidad y productividad.
solicitudes de cambios al diseño indicado inicialmente.
calificado para la atención de necesidades de los clientes que se atienden y que se 3. Depurar y mejorar los presupuestos y procesos de planificación, ejecución y
7. Poca cantidad de personal administrativo para apoyar labores de documentación, búsqueda de nuevas
pretende atender. control de obras y trabajos, con el fin de minimizar al máximo los gastos
oportunidades, ventas, comercial, entre otros.
5. Desarrollar estrategias para obtener la certificación de los procesos requerida para operacionales, sin deteriorar la calidad del servicio, para lograr ser más
8. Nivel técnico de los auxiliares técnicos muy bajo. Deficiencias en conocimientos solidos del
poder incursionar dentro de nuevos nichos de mercado. competitivos.
funcionamiento de equipos y procesos de los clientes.
6. Depurar y mejorar los presupuestos y procesos de planificación, ejecución y 4. Desarrollar estrategias de procesos de selección y contratación de personal
9. No se cuenta con certificaciones adicionales que permitan la incursión en mercados más exigentes, como la
control de obras y trabajos, con el fin de minimizar al máximo los gastos calificado para la atención de necesidades de los clientes que se atienden y que se
industria petrolera.
operacionales, sin deteriorar la calidad del servicio, para lograr ser más pretende atender.
10. Empresa relativamente nueva en el mercado.
competitivos.
11. Costos de funcionamiento mayores que varios de los competidores.
7. Desarrollar estrategias para el aprovechamiento y la construcción de convenios
12. Nivel de capacitación en gestión de proyecto de la mayor parte del personal deficiente.
con entidades educativas que permita aprovechar el conocimiento y aplicarlo para
13. Falta de estandarización en la gestión de proyectos.
mejorar los procesos y generar procedimientos estandarizados.
14. No se cuenta con una metodología para gestionar los proyectos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 90

8.5.5 Oportunidades de mejora

Para establecer las oportunidades de mejora se procedió analizar las amenazas y las
debilidades de la organización a través de una matriz DOFA, lo cual permitió poner en
evidencia, que a pesar de las fortalezas que posee la empresa hay aspectos que demandan
atención y requiere la aplicación de correctivos, tal como se muestra en el análisis Vester.

Tabla 12 Matriz de análisis Vester.

Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 INFLUENCIA

P1 Planificación de actividades en montaje de sistemas 0 3 1 4 4 1 1 14

nuevos. Se realizan reprocesos y se pierde tiempo.
P2 Deficiencia en la información hacia el cliente de los 0 0 3 4 0 0 5 12
avances de ejecución de proyectos de construcciones
nuevas.
P3 Formalización de solicitudes de especificaciones 0 0 0 0 0 0 0 0
indicadas por el cliente en cuanto a instalaciones
nuevas o solicitudes de cambios al diseño indicado
inicialmente.
P4 Nivel técnico de los auxiliares técnicos muy bajo. 4 5 1 0 0 0 0 10
Deficiencias en conocimientos solidos del
funcionamiento de equipos y procesos de los clientes
P5 Nivel de capacitación en gestión de proyecto de la 5 5 1 4 0 0 0 15
mayor parte del personal deficiente.
P6 Falta de estandarización en la gestión de proyectos. 5 5 4 1 0 0 5 20
P7 No se cuenta con una metodología para gestionar los 5 5 1 0 3 4 0 18
proyectos.
DEPENDENCIA 19 23 11 13 7 5 11 89

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de la empresa Ingeniería, Montajes y

Mantenimientos S.A.S. (2023).

La tabla 12 muestra unos resultados en los cuales se observa que existen elementos que están
afectando de manera directa a la empresa. Es el caso de la falta de estandarización de los
procesos de la gestión de proyectos, que causa un impacto negativo a la empresa al momento de
asumir compromisos con los clientes, pues incide en la eficacia de la ejecución de cada fase que
integra o demanda todo este tipo de actividades.
 91

En ese mismo orden, se encontró que la organización no tiene definida ni ha adoptado hasta el
momento ningún tipo de metodología para llevar adelante la gestión de proyecto, situación que
ha conllevado a que la planificación y ejecución en cada fase del proyecto se realice sobre la
base de la experiencia y no articulada a un método de trabajo que establezca lineamientos claros.
Por último, se tiene que el nivel de capacitación del personal frente a la gestión de proyectos es
deficiente, lo cual hace que todo el trabajo lo asuma una sola persona y produzca retardos e
incluso pérdidas para la organización.

Figura 25 Representación gráfica de los resultados de la matriz Vester.

25
24
23 P2
22 PASIVOS CRÍTICOS
21
20
Dependencia/Consecuencia

19 P1 P1
18
17 P2
16
15 P3
14
13 P4 P4
12
11 P3 P7
10 P5
9
8 P6
7 P5
6 P7
5 P6
4
3 Linea horizontal
2 INDIFERENTES
1 ACTIVOS Linea vertical
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Influencia/Causalidad

Fuente: Elaborado a partir de datos tomados de la empresa Ingeniería, Montajes y

Mantenimientos S.A.S. (2023).

La figura 25 presenta cuatro cuadrantes en los cuales se ubican los problemas activos, los
indiferentes, los pasivos y los críticos, mostrándose en el plano cartesiano conforme a la
incidencia que pueda tener en la organización. A efectos de la presente investigación el interés se
concentra en los problemas activos, ya que son aquellas amenazas latentes que demandan
atención inmediata. Ahora, los problemas activos reflejan la influencia/causa que determinan la
gravedad de la situación y la necesidad de respuestas.
 92

Siendo, así las cosas, en el cuarto cuadrante se exhiben tres problemas activos. El primero de
ellos se identifica como P5 y se refiere al bajo nivel de capacitación que presenta el personal de
la empresa en el área de gestión de proyectos, lo cual se ha convertido en un problema para esta
organización, debido a que ha creado una fuerte dependencia de la única persona que tiene
dominio sobre los procesos de administración de proyectos, repercutiendo de manera negativa en
la ejecución oportuna de las actividades planificadas, generando sobre costos y creando retardos,
que evidentemente afectan no solo la imagen de la empresa, sino también la rentabilidad
financiera.

En ese mismo orden, se ubica el segundo problema activo identificado como P6 y está
vinculado con la falta de estandarización de los procesos que integran la gestión de proyecto,
situación que es altamente preocupante por la insatisfacción que puede causar al cliente en un
momento determinado, sobrecarga de trabajo, que el producto entregado no se ajuste a las
demandas, que no se pueda delegar funciones, que exista un desconocimiento de los procesos,
que los costos de ejecución sean más elevado de lo normal, entre otros, lo cual no resulta
favorable a los intereses de la organización, por ser una empresa relativamente nueva que busca
proyección y posicionamiento en el mercado competitivo.

El tercer problema activo hace referencia a la falta de una metodología de gestión de

proyectos (P7), lo que viene a representar un problema para la administración de un área de
proyectos de manera organizada, ya que todos los procesos que se deslinden de la gestión de
proyectos se realizan con base a la experiencia de una sola persona y de la aplicación de algunos
parámetros del PMBOK, por no existir un método que se pueda aplicar a las pequeñas empresas.

Partiendo de los hallazgos se concluye que, al no contar la empresa con una metodología para
gestionar los proyectos, que los procesos no están estandarizados y que hace falta capacitar al
personal, se considera pertinente en primer lugar, proponer el diseño de un método de trabajo
hibrido que se oriente hacia la administración de proyectos en organizaciones pequeñas.

En esa dirección, configurar una metodología hibrida resulta una alternativa idónea, porque
permitiría combinar elementos de varios métodos y diseñar una propia con características
 93

ajustables a los requerimientos de la empresa, demanda de los clientes y apertura competitiva de

la organización. De igual modo, sería una herramienta de soporte en el aprovechamiento de la
experiencia existente para fomentar el aprendizaje, y transferir el conocimiento a otros
trabajadores en aras de mejorar la gestión de proyectos y delegar funciones a otras personas del
equipo.

De allí que, al unificar elementos, por ejemplo, de PMBOK séptima edición como guía de
orientación o ruta para el trabajo estructurado, podría resultar factible, la flexibilidad, la
planificación a partir del producto que se desea entregar, o simplemente tomar la experiencia de
quien gerencia los proyectos para fomentar el aprendizaje del resto del equipo en PRINCE2,
aportaría una herramienta de gran valor a la empresa, o tomar en consideración algunos aspectos
de la metodología PM2 (2021) para estandarizar los procesos y sintetizar las actividades
fundamentales y entregar un producto de calidad en menor tiempo.

No obstante, son aspectos relevantes que deben ser revisados, analizados y presentados de
manera lógica, coherente, esquematizada y con los soportes pertinentes en la propuesta
definitiva.

9. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Un diagnóstico organizacional es una herramienta de exploración analítica - sistemática que

contribuye de manera significativa conocer la situación actual de una organización en un
determinado para develar los problemas y buscar correctivos oportunos y adecuados. Desde esa
perspectiva se concibe como:

Un estudio especializado que requiere toda organización y se encarga básicamente de

evaluar la situación estratégica actual de la empresa, sus debilidades reflejadas en sus
problemas; así como, sus potencialidades y su alcance, incluyendo su crecimiento. La
intención principal de un diagnóstico organizacional es de proveer al interesado una
visión panorámica de la empresa en búsqueda de generar eficiencia a través de cambios
 94

sustanciales (Bravo et al., 2019: p.3).

De allí que, para llevar adelante el diagnóstico organizacional de la empresa Ingeniería,

Montajes y Mantenimientos S.A.S. se realizó una revisión de los proyectos que se han ejecutado
durante los años que tiene en funcionamiento la organización, en aras de recoger información
sobre la administración estratégica de proyectos, definición de proyectos, el proceso de
planificación, monitoreo y acoplamiento del proyecto y cierre y aprendizaje, a través de una
check list. Para tal efecto, se tomó en consideración los indicadores: Objetivos, gestión de
proyectos, buenas prácticas, etapas del ciclo de vida de un proyecto, identificación de problemas,
identificación de los interesados, evaluación de alternativas, desarrollo de herramientas,
descripción de requerimientos, definición de los componentes básicos, talento humano, calidad
del proyecto, riesgos, comunicación oportuna, monitoreo y control, alcance, cronograma,
presupuesto, control de elementos, ajustes, cierre de contratos, evaluación final y desarrollo de
aprendizaje.

De igual modo, se consultó artículos científicos vinculados con las metodologías y estándares
actuales para gestionar proyecto, como método de referencia para el diseño de un modelo
metodológico propio que pueda ser aplicado a la pequeña empresa y se adaptable a las
necesidades de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimientos S.A.S., con esa misma
intención se elaboró una entrevista semiestructurada que se aplicó a las personas que coordinan
la recepción, planeación y ejecución de proyectos, para conocer la situación real de la
organización de cara a estos procedimientos y estudiar la factibilidad de implementar una
propuesta que contribuya a mejorar el escenario actual. De allí que, la revisión de los proyectos
por medio de la checklist puso en evidencia los siguientes resultados:

9.1 Administración del proyecto

9.1.1 Presenta claridad en los objetivos propuestos

En cuanto a la claridad que presentan los objetivos propuestos en cada proyecto se encontró
que, el 100% de los proyectos cuenta con objetivos bien definidos, lo cual denota que la
 95

estructura de cada proyecto es sólida, lo cual es vital para poder establecer prioridades y alcanzar
las metas proyectadas.

Figura 26 Claridad en los objetivos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.1.2 Los objetivos se ajustan algún estándar o método en específico

En relación con la adecuación de los objetivos propuestos con algún estándar o método
específico para la gestión de proyecto, la revisión de cada uno de ellos llevó a determinar que el
100% de los proyectos no se ajusta a ninguna metodología en concreto.

Figura 27 Objetivos ajustados a estándares o método específico.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 96

9.1.3 Está gestionado por procesos

Respecto a la gestión de proyectos por procesos se estableció que el 100% no se gestiona a

través de procesos, lo cual representa una debilidad por no garantizar que el equipo de trabajo
articule sus actividades y responsabilidades alineado a cada proceso durante el ciclo de vida del
proyecto.

Figura 28 Gestión por procesos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.1.4 Está ajustado a los principios de la buena administración de proyectos

De igual modo, se evidenció que el 100% de los proyectos no se encuentran ajustados a los
principios que debe cumplir una buena administración, es decir, no se gerencia de manera
adecuada, no hay un trabajo colaborativo ni en equipo, sino que toda la responsabilidad recae
sobre una sola persona, entre otros aspectos que cobran especial importancia en todo el proceso.
 97

Figura 29 Adecuación a los principios de una buena administración de proyectos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.1.5 Tiene asignado un técnico especialista en el área

De igual manera, se observó que el 93% de los proyectos se les ha asignado una persona
calificada en el área, mientras que el 7% restante no tuvo al frente un especialista en la materia.

Figura 30 Asignación de un técnico especialista.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.1.6 El enfoque bajo el cual se desarrolla el proyecto es predictivo

En cuanto al enfoque bajo el cual son desarrollado los proyectos se pudo determinar que
 98

solamente el 25% utilizan un enfoque predictivo, mientras que el 75% restante no son ejecutados
bajo estos parámetros, lo cual puede incidir en la planificación y por ende en la conducción de
los procesos de manera secuencial, que articule objetivos y actividades.

Figura 31 Desarrollo bajo enfoque predictivo.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.1.7 Está definido según las fases del ciclo de vida de un proyecto

Asimismo, fue posible establecer que el 100% de los proyectos que se han manejado hasta el
momento en la empresa, han sido definidos tomando en consideración las fases del ciclo de vida
de un proyecto, es decir, se manejan siguiendo una fecha de inicio, una planificación, la
ejecución, supervisión y el cierre de este.

Figura 32 Definición según las fases del ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 99

9.1.8 Cumple a cabalidad con cada fase

Respecto al cumplimiento de cada una de las fases del ciclo de vida de un proyecto se observó
que el 100% ejecuta cada etapa de forma articulada. lógica y coherente.

Figura 33 Cumplimiento de cada fase

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2 Definición del proyecto

9.2.1 El problema que plantea se articula con las soluciones que ofrece el proyecto

Respecto a la articulación entre el problema planteado y las soluciones que debe ofrecer el
proyecto, se estableció que el 100% cumple con este requerimiento.
 100

Figura 34 Articulación entre el problema planteado y las soluciones.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.2 Hace una descripción de los interesados en el proyecto

Asimismo, se observó que la empresa en el manejo de los proyectos no hace una descripción
adecuada de los interesados ya que solamente en el 21% de los proyectos se evidenció el
cumplimiento de ese requerimiento. El 79% restante no caracteriza a los interesados.

Figura 35 Descripción de los interesados.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.3 Las partes interesadas en el proyecto son gestionadas adecuadamente

Dentro de esa misma línea, se puso de manifiesto que solamente en el 21% de los proyectos
se hace una gestión adecuada de los interesados, mientras que la mayor parte, el 79% no se
 101

gestiona de la forma correcta.

Figura 36 Gestión adecuada de los interesados

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.4 Las soluciones que ofrece a los usuarios se gestionan conforme al ciclo de vida
del proyecto

Sobre este punto se observó que el 100% de los proyectos ofrece soluciones a los usuarios
conforme a las etapas del ciclo de vida de un proyecto, es decir, que se establece y presenta al
cliente una fecha de inicio, se le muestra la planificación de los procesos, se ejecuta conforme a
lo estipulado, se da el seguimiento y se hace la actividad de cierre para entregar el producto final.

Figura 37 Soluciones a los usuarios articuladas al ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 102

9.2.5 El proceso de selección del proyecto evalúa los procesos técnicos y económicos

En el 100% de los proyectos se encontró que la empresa de manera responsable hace la

evaluación técnica y económica, lo cual genera confianza al cliente y garantiza una estabilidad
técnica y financiera a la organización.

Figura 38 Evaluación de los procesos técnicos y económicos en los proyectos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.6 Cuenta con el desarrollo de herramientas (documentos, directrices y

lineamientos) para respaldar los procesos

De igual modo, al revisar los proyectos se develó que, el 75% no cumple con la
documentación, directrices y lineamientos que respalden los procesos que se llevan a cabo
durante la gestión de proyectos, cumpliendo con estos requerimientos solamente el 25% de los
proyectos ejecutados.
 103

Figura 39 Desarrollo de herramientas para respaldar los procesos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.7 Muestra de manera clara los requerimientos de los interesados en el proyecto

Conforme a lo observado, el 75% no presenta de una forma clara y precisa cuales son los
requerimientos de los interesados, lo cual denota una debilidad en el manejo de este proceso.
solamente el 25% cumple con este requisito.

Figura 40 Presentación clara de los requerimientos de los interesados.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.8 Define el alcance del proyecto

En cuanto a la definición del alcance del proyecto la revisión efectuada, puso de manifiesto
que no se hace de manera clara, ya que se observó que en el 64% de los proyectos no se hace una
 104

exposición detallada sobre el alcance de estos, cumpliendo con este requerimiento solamente un
26% del total de la muestra.

Figura 41 Definición del alcance del proyecto.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.9 Describe las actividades

Respecto a la descripción de las actividades, se estableció que solamente en el 29% de los

proyectos se detalla claramente las actividades a ejecutar. Mientras que, el 71% no cumple con
este requerimiento.

Figura 42 Descripción de actividades.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 105

9.2.10 Maneja un cronograma de hitos

Respecto al manejo de un cronograma de hitos se detectó, que de los 28 proyectos revisados

solamente el 25% son gestionados bajo esta modalidad, mientras que el 75% restante no es
administrado de la misma manera.

Figura 43 Manejo de proyectos por cronograma de hitos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.11 Plantea el tiempo de ejecución mediante un cronograma detallado

En cuanto al tiempo de ejecución a través de un cronograma detallado, se observó que en el

79% de los proyectos no se plantea, quedando en evidencia que solamente un 25% especifican
los lapsos en un cronograma.

Figura 44 Tiempo de ejecución ajustado a un cronograma.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 106

9.2.12 Evalúa el presupuesto

Asimismo, fue posible determinar que la empresa en estudio hace una evaluación del
presupuesto sobre el 100% de los proyectos que ha manejado hasta la fecha.

Figura 45 Evaluación del presupuesto.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.2.13 Presenta el presupuesto aprobado de manera detallada

En cuanto a la presentación del presupuesto que es aprobado para cada proyecto, se evidenció
que en el 75% de los casos revisados no hay una especificación del mismo, cumpliendo con este
requerimiento solo en el 25% de los proyectos ejecutados.

Figura 46 Especificación del presupuesto aprobado.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 107

9.3 Proceso de planificación

9.3.1 Identifica el equipo de trabajo requerido

En el proceso de planificación se observó que en el 82% de los proyectos no se describe el

equipo de trabajo necesario para cumplir con las actividades que implica cada etapa del proyecto.
Solamente un 18% mostró detalles sobre el personal requerido.

Figura 47 Identificación del equipo de trabajo.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.3.2 Describe los roles y responsabilidades de los miembros del equipo

En cuanto a la descripción de roles y responsabilidades, se observó que el 100% de los

proyectos analizados, no muestra una especificación sobre el rol de cada miembro del equipo ni
las responsabilidades que le corresponde asumir.
 108

Figura 48 Descripción de los roles y responsabilidades.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.3.3 Expone las características de la calidad del proyecto

En ese mismo orden, se encontró que de los 28 proyectos examinados el 82% no presenta una
caracterización precisa de la calidad, solo en un 18% se toma en consideración y se muestra este
requerimiento.

Figura 49 Caracterización de la calidad del proyecto.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.3.4 Evidencia la comunicación y transferencia de información entre los

interesados

Dentro de ese mimo contexto, se pudo apreciar que la comunicación y transferencia entre las
 109

partes p interesados, muestra debilidades, ya que en el 79% de los proyectos se observó que no
hay un canal asertivo que sirva de enlace entre los interesados, cumpliendo con este requisito
solo un 21% del total del universo poblacional.

Figura 50 Comunicación y transferencia de información entre los interesados.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.3.5 Presenta identificación de posibles riesgos

En cuanto a la identificación de los riesgos, se apreció que en el 100% de los proyectos se

prioriza y exhibe los posibles riesgos que pueden presentarse en casa fase.

Figura 51 Identificación de posibles riesgos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 110

9.3.6 Muestra soluciones ante la presencia de posibles riesgos

De los proyectos analizados, el 100% muestra al cliente una gama de soluciones para resolver
cualquier eventualidad que pueda poner en riesgo el desarrollo normal de las actividades que lo
integran.

Figura 52 Soluciones ante la presencia de riesgos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.3.7 Hay control sobre el estatus general del proyecto

Al analizar el control que establece la empresa sobre el estatus general del proyecto, se pudo
determinar que el 71% de los casos no se cumple, solamente un 21% mostró un registro sobre
ese aspecto.

Figura 53 Control sobre el estatus general del proyecto.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 111

9.4 Monitoreo y acoplamiento del proyecto

9.4.1 Cumple con el alcance establecido

Al analizar la manera como la empresa monitorea y acopla los proyectos, se pudo observar
que el 100% da cumplimiento al alcance establecido, lo cual representa una fortaleza, porque
estructura y define parámetros dentro de un marco de ejecución lógico.

Figura 54 Cumplimiento del alcance establecido.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.4.2 Cumple con el cronograma establecido

De igual modo, se determinó que dentro de la empresa se maneja un cronograma para cada
proyecto, pero, se observó que solo en un 25% de los casos se cumple con establecido. El 75%
restante no se ajusta a este requerimiento.
 112

Figura 55 Cumplimiento con el cronograma.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.4.3 El presupuesto se ajustó a la planificación

En cuanto al juste del presupuesto con la planificación de actividades, se encontró que el

100% de los proyectos están perfectamente articuladas, es decir que se cumple a cabalidad con
este requerimiento.

Figura 56 Ajuste del presupuesto a la planificación.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 113

9.4.4 El control sobre la calidad, los riesgos y otros elementos se muestra con
especificaciones

Al respecto se determinó que, de los 28 proyectos sometidos a revisión, solamente el 25% de

ellos presenta un control bien especificado sobre la calidad del proyecto, los riesgos o cualquier
otro elemento que haga parte de este proceso. El 75% restante de los proyectos carece de esta
especificación.

Figura 57 Control sobre la calidad, riesgos y otros elementos.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.4.5 Integra acciones correctivas

En relación con la integración de acciones correctivas en los proyectos que hasta el momento
ha ejecutado la empresa, se notó que el 96% no incorpora dentro de la planificación gestiones
correctivas. Solamente un 4% mostró el manejo de este indicador.
 114

Figura 58 Integración de acciones correctivas.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.5 Cierre y aprendizaje

9.5.1 Gestiona la culminación del contrato con los clientes

Asimismo, se comprobó mediante la revisión de los proyectos, el 100% gestiona la

culminación del contrato establecido con sus clientes, como parte elemental de los procesos que
maneja.

Figura 59 Gestión de la culminación del contrato con los clientes.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 115

9.5.2 Se realizó una evaluación final del proyecto

A través de la revisión de los proyectos, se pudo comprobar que al 100% no se le hizo una
evaluación al culminar la ejecución.

Figura 60 Evaluación final del proyecto.

Fuente: Elaboración propia (2023).

9.5.3 El proyecto desarrollo conocimiento y competencias en el equipo de trabajo

Sobre este particular, se observó que del 100% no se logró desarrollar ningún tipo de
conocimiento ni se mejoró las competencias en el equipo de trabajo.

Figura 61 Desarrollo de conocimiento y competencias en el equipo de trabajo.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 116

En líneas generales, la revisión de los 28 proyectos seleccionados para llevar adelante el

estudio puso en evidencia varios elementos que demandan atención, bien sea para reorientarlos,
implementarlos o simplemente fortalecerlos a través de la puesta en práctica de herramientas
innovadoras que permitan optimizar los procesos que hasta el momento ha manejado la empresa
para gestionar los proyectos. Es así como los resultados del diagnóstico mediante la aplicación
de la check list develó que:

- Que los objetivos que propone cada proyecto no se alinean a ningún método de gestión
específico, lo cual representa una debilidad en la planificación, en el logro de las metas
proyectadas, y lógicamente en la entrega del producto final.
- Los proyectos no son gestionados por procesos. Esto puede incidir en la alineación del equipo
de trabajo, en la optimización de los resultados y en las expectativas proyectadas en tiempo y
espacio.
- No se ajusta los principios que propone algún estándar o metodología de gestión de proyectos
para llevar adelante una buena administración de estos.
- Los proyectos no son desarrollados bajo un enfoque predictivo, representando una limitante
para pronosticar las actividades a ejecutar en cada uno de ellos, por no contar con un plan de
orientación específico.
- No se describen los interesados en el proyecto, y el ello de no contar con una caracterización de
quienes hacen parte directa o indirecta de los procesos, puede incidir en la evaluación preliminar
que debe hacerse antes de iniciar un proyecto para poder entender los intereses de las partes, y
elaborar las estrategias pertinentes para lograr resultados positivos y reducir los riegos futuros.
- Las partes involucradas en el proyecto no son gestionadas correctamente, lo cual demanda
atención y enfocarse en una mejor planificación.
- La gestión de proyectos no está respalda por una documentación, directrices y lineamientos para
brindar un respaldo a todos los procedimientos que se ejecutan.
- En la mayor parte de los proyectos no se manejó una exposición clara y detallada de los
requerimientos reales del grupo interesado.
- La definición del alcance de algunos de los proyectos no es clara.
- No se describe las actividades, situación que puede incidir negativamente en el cumplimiento
de los objetivos, los tiempos establecidos, en los recursos humanos y financieros y afectar el
presupuesto.
 117

- No se maneja un cronograma basado en hitos, lo cual impide que se tenga un conocimiento de

cuando termina una fase y debe comenzar la otra, así como visualizar la presencia de tareas
pendientes, responsabilidades del equipo y aportar soluciones oportunas de ser necesario.
- No se plantea el tiempo ejecución del proyecto mediante un cronograma detallado, situación
que podría generar contratiempos o riesgo para cumplir satisfactoriamente con cada fase.
- El presupuesto no se presenta de manera detallada, lo cual puede repercutir en los costos
estimados para la ejecución del proyecto.
- No se hace una descripción del personal técnico y profesional que debe hacer parte del equipo
de trabajo.
- No se describe los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, generando de algún
modo incertidumbre a las partes involucradas.
- La mayoría de los proyectos no exhibe una exposición de la calidad de estos.
- La comunicación y transferencia de información no se evidencia en la mayoría de los proyectos
analizados, representando una limitante para las partes.
- No hay un control sobre el estatus general del proyecto, y esto puede generar incertidumbre en
la evaluación de los avances obtenidos por fase.
- No se cumple con el cronograma establecido, aspecto que es vital controlar para evitar riesgos
en la implementación y culminación del proyecto.
- La mayoría de los proyectos mostró que no hay un control sobre la calidad y los riesgos.
- No hay una integración de acciones correctivas y esto puede llevar al desconocimiento de la
causa que pueda generar un problema determinado e impedir presentar oportunamente
soluciones para evitar inconformidades.
- No se realiza la evaluación final del proyecto.
- La ejecución de proyectos no genera conocimientos, ni ha contribuido con el fortalecimiento de
las competencias del equipo de trabajo.

En conformidad con el resultado obtenido en la exploración de los proyectos, se considera

pertinente llevar adelante un proceso de triangulación con los hallazgos de la entrevista y la
revisión documental en bases de datos especializadas, para poder establecer la situación real
definitiva de la empresa de cara a la gestión de proyectos y delimitar los elementos que pueden
emplearse de cada metodología o estándar, para crear e implementar un método propio que
satisfaga las demandas actuales.
 118

10. METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA

IMM S.A.S.

Como respuesta a los resultados obtenidos en el Diagnóstico organizacional, los estándares

expuestos en el Marco de referencia, y dando solución a las Oportunidades de mejora definidas
anteriormente, se realizó la propuesta metodológica para la gestión de proyectos diseñada para la
empresa IMM S.A.S., que responde a las necesidades, recursos presupuestales y administrativos
disponibles en la organización.

Una metodología de gerencia de proyectos es “una serie de políticas, prácticas, procesos,

herramientas, técnicas y plantillas, documentadas y disponibles que proveen lineamientos en
como los proyectos deben ser gestionados en una organización” (PMI, 2021).

La propuesta metodológica se encuentra estructurada a partir de la Guía de los Fundamentos

para la Dirección de Proyectos del PMBOK, Séptima Edición, en cuyo caso se optó por un
estándar basado en principios con un enfoque aplicado a la empresa IMM S.A.S.

Como respuesta a los resultados obtenidos en el Diagnóstico organizacional, los estándares

expuestos en el Marco de referencia, y dando solución a las Oportunidades de mejora definidas
anteriormente, se realizó la propuesta metodológica para la gestión de proyectos diseñada para la
empresa IMM S.A.S., que responde a las necesidades, recursos presupuestales y administrativos
disponibles en la organización.

Un elemento que se consideró esencial en la implementación como plan de mejora en la

compañía consiste en la definición de roles y responsabilidades de los equipos de proyecto, los
cuales han sido basados de la metodología Prince 2 y será integrado en la metodología de gestión
de proyectos de IMM S.A.S.
 119

10.1 Políticas

Las Políticas en gerencia de proyectos se pueden definir como “un patrón estructurado de
acciones adoptadas por una organización de tal manera que la política de la organización
puede explicarse como un conjunto de principios básicos que rigen la conducta de la
organización.” (PMI, 2012).

Desde el sentido anterior, se han seleccionado para IMM SAS. las caracterizaciones del
dominio de desempeño, enfoque y cadencia de entrega definidas a continuación:

10.1.1 Dominio de desempeño – enfoque

Siguiendo lo definido en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, “un

dominio de desempeño del proyecto es un grupo de actividades relacionadas que son
fundamentales para la entrega efectiva de los resultados del proyecto” (PMI, 2012)

Se ha propuesto para la metodología de Gestión de Proyectos en IMM S.A.S, emplear el

Enfoque de Desarrollo y Ciclo de Vida, al determinarse que los proyectos ejecutados por la
Compañía responden a los principios que exige el enfoque en mención, al encontrar que aporta
en la solución de los retos planteados en el diagnóstico organizacional, a partir del desarrollo de
entregables del proyecto y un ciclo de vida por fases.

10.1.2 Cadencia de entrega

La cadencia de entrega con la que se ejecutan los proyectos en la Compañía se define

mediante entregas únicas al final del proyecto, como consecuencia de las actividades contratadas
responden a la construcción de soluciones en el ámbito de la ingeniería.

10.1.3 Enfoque de desarrollo predictivo

Con el análisis organizacional y el modelo de negocio, el enfoque de desarrollo que se adapta

 120

a IMM S.A.S. corresponde al enfoque predictivo, toda vez que a partir de los contratos
adjudicados se pueden definir, recopilar y analizar los requisitos de los proyectos.

Así mismo, en el inicio de los proyectos son establecidos el alcance, cronograma, costos,
recursos y riesgos que se tendrán en todo el ciclo de vida del proyecto, garantizando que en los
procesos de construcción se mantengan las directrices del gerente de proyecto, así como el
cumplimiento de los estudios y diseños.

Con la definición del enfoque de desarrollo, se busca que IMM S.A.S logre reducir los niveles
de incertidumbre, contar con una planeación para la ejecución y emplear plantillas elaboradas a
partir de proyectos ya ejecutados.

10.2 Prácticas

Las prácticas en gerencia de proyectos corresponden a “un tipo específico de actividad

profesional o de gestión que contribuye a la ejecución de un proceso y que puede emplear una o
más técnicas y herramientas.” (PMI, 2012).

A partir de la tipología de proyectos ejecutados por IMM S.A.S. se definió desde un enfoque
predictivo el ciclo de vida de los proyectos, conformado por cinco fases, tal como se presenta en
la Figura 62.

Figura 62 Ciclo de vida del proyecto

Seguimiento y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control

Fuente: Elaboración propia (2023).

 121

10.2.1 Inicio

La fase de inicio está conformada por “aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto existente mediante la obtención de la autorización
para iniciar el proyecto o fase.” (PMI, 2012)

Esta fase comienza cuando el caso de negocio se encuentra aprobado y se cuenta con la
autorización para la elaboración del acta de constitución del proyecto. En la fase de inicio, el
gerente de proyecto asignado estará encargado de elaborar la hoja de ruta del proyecto.

10.2.2 Planificación

La fase de Planificación consiste en “aquellos procesos requeridos para establecer el alcance

del proyecto, refinar los objetivos, y definir el curso de acción requerido para lograr los
objetivos que se emprendió el proyecto para lograrlo.” (PMI, 2012). En la fase de planificación
se deberán elaborar por parte del equipo del proyecto los diferentes estudios y diseños que sean
necesarios de conformidad al alcance. Al finalizar la fase se deberá contar con la aprobación para
continuar con la fase de desarrollo.

10.2.3 Ejecución

La fase de Ejecución está conformada por los “procesos realizados para completar el trabajo
definido en el proyecto. Plan de manejo para satisfacer los requerimientos del proyecto.” (PMI,
2012)

En la fase de ejecución se ejecutarán las obras civiles, montajes, instalación de equipos e

instrumentos, de conformidad a los estudios y diseños generados para el proyecto en la etapa de
planificación.
 122

10.2.4 Seguimiento y control

La fase de Seguimiento y control conlleva “aquellos procesos requeridos para rastrear,

revisar y regular la progreso y desempeño del proyecto; identificar cualquier área en la que los
cambios al plan son requeridos; e iniciar los cambios correspondientes.” (PMI, 2012)

En esta fase, se realiza por parte del equipo de proyecto el encendido de equipos, pruebas de
carga que se requieran, chequeo de las instalaciones, entre otras. A fin de garantizar que se
cumplen en su totalidad los diseños elaborados y se pueda generar el despliegue de los montajes
o entregables del proyecto. Esta fase se superpone con la fase de Ejecución, puesto que se deberá
mantener la constante revisión y prueba de los productos o entregables del proyecto.

10.2.5 Cierre
La fase de Cierre enmarca “aquellos procesos realizados para completar o cerrar
formalmente el proyecto, fase, o contrato.” (PMI. 2012)

La fase se constituye en el archivo del proyecto, se deberá resguardar la información física y

digital generada en todo el ciclo del proyecto, de conformidad a los sitios que la compañía
disponga para los mismos.

10.3 Procesos

Los procesos en gerencia de proyectos consisten en “una serie sistemática de actividades

dirigidas a causar un resultado final tal que uno o más. Se actuará sobre las entradas para crear
una o más salidas” (PMI, 2012)

Para IMM S.A.S., se definen los procesos a aplicar desde la gerencia de proyectos a partir de
las fases previamente definidas, tal como se observa en la Figura 63:
 123

Figura 63 Grupos de procesos en las fases del ciclo de vida de los proyectos

1. 3.
Inicio 1. Acta de constitución del Ejecución
1. Dirigir y administrar el
proyecto trabajo
2. Identificación de 2. Gestionar el conocimiento
interesados del proyecto
3. Gestionar la calidad
4. Adquirir recursos
2. 5. Equipo de desarrollo
Planificación 6. Administrar equipo
1. Plan de gestión del 7. Administrar
proyecto comunicaciones
2. Gestión del alcance 8. Realizar adquisiciones
3. Recopilación de requisitos 9. Gestionar interesados
4. Definir alcance
5. Crear EDT
6. Gestión del cronograma 4.
7. Definir actividades Seguimiento
8. Secuencia de actividades y control 1. Supervisar y
9. Estimación duración controlar el
actividades trabajo
10. Desarrollar el cronograma 2. Realizar control
11. Planificación de costos de cambios
12. Estimación de costos 3. Validar alcance
13. Presupuesto 4. Control de costos
14. Plan de calidad 5. Control de
15. Recursos del plan calidad
16. Recursos de la actividad 6. Control del
17. Plan de comunicaciones alcance
18. Plan de riesgos 7. Control de
19. Identificación de riesgos cronograma
20. Análisis cualitativo de 8. Control de costos
riesgos 9. Recursos de
21. Análisis cuantitativo de control
riesgos 10. Supervisión
22. Plan de respuesta a riesgos comunicaciones
23. Plan de adquisiciones 5. 11. Supervisión de
24. Plan de participación Cierre riesgos
interesados 12. Control de
1. Cierre del proyecto
adquisiciones
13. Supervisión de
interesados
Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

Simultáneamente, basado en las necesidades organizacionales y los recursos disponibles, se

definen las entradas y salidas esperadas para cada fase del ciclo y los procesos:
 124

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S.

1. Inicio

Acta de constitución del proyecto

Entradas Salidas
Caso de negocio, acuerdos, activos organizacionales Acta de constitución del proyecto

Identificación de interesados

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, documentos Registro partes interesadas, solicitudes de cambio,
comerciales (caso de negocio, plan de gestión de plan de gestión del proyecto (plan gestión de
beneficios), plan de gestión del proyecto (plan de requerimientos, plan de gestión comunicaciones,
comunicaciones, plan de participación de plan de gestión de riesgos, plan de participación de
interesados), documentos del proyecto (registro de interesados), actualización documentos del
cambios, registro de problemas), requisitos proyecto (registro de suposiciones, registro de
documentación, acuerdos, activos organizacionales problemas, registro de riesgos)

2. Planificación
Plan de gestión del proyecto

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, salid matriz de Plan de gestión del proyecto
trazabilidad as de otros procesos, activos
organizacionales

Plan de gestión del alcance

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Plan de gestión del alcance
proyecto (plan de calidad, ciclo de vida, enfoque de Plan de gestión de requisitos
desarrollo), activos organizacionales

Recopilación de requisitos

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Documentación de requisitos, matriz ed trazabilidad
proyecto (plan de gestión del alcance, plan de gestión de los requisitos
de requerimientos, plan de participación de
interesados), documentos del proyecto (registro de
suposiciones registro de lecciones aprendidas,
registro de partes interesadas), documentos
comerciales (caso de negocio), acuerdos, activos
organizacionales.

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 125

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Definir alcance

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Declaración del alcance del proyecto, actualización
proyecto (plan de gestión del alcance), documentos de los documentos del proyecto (registro de
del proyecto (registro de suposiciones, requisitos), suposiciones, documentación de requisitos, matriz
registro de riesgo, activos organizacionales trazabilidad de requisitos, registro de partes
interesadas

Crear EDT

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión del Línea base del alcance, actualización de
alcance), documentos del proyecto (enunciado del documentos del proyecto (registro de suposiciones,
alcance del proyecto, documento de requisitos), documentación de requisitos)
activos organizacionales

Plan de gestión de cronograma

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Plan de gestión de cronograma
proyecto (plan de gestión del alcance, enfoque de
desarrollo), activos organizacionales

Definir actividades

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Lista de actividades, atributos de actividad, lista de
tiempos, línea base del alcance), activos hitos, solicitudes de cambio, plan de gestión del
organizacionales proyecto ( línea base del cronograma, línea base de
costos)

Secuencia de actividades

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Diagrama de red de cronograma del proyecto,
cronograma, línea base del alcance), documentos del actualización de documentos del proyecto
proyecto (atributos de actividad, lista de actividades,
registro de suposiciones, lista de hitos), activos
organizacionales

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 126

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Estimación duración

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Estimación de duración, base de las estimaciones,
tiempos, línea base del alcance), documentos del actualización de documentos del proyecto
proyecto (atributos de actividad, lista de actividades,
registro de suposiciones, registro de lecciones
aprendidas, lista de hitos, asignación del equipo del
proyecto, estructura del desglose de recursos,
calendario de recursos, requerimientos de recursos,
registro de riesgos), activos organizacionales

Desarrollo cronograma

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Línea base de programación, cronograma del
tiempos, línea base del alcance), documentos del proyecto, datos de programación, calendario de
proyecto (atributos de actividad, lista de actividades, proyecto, solicitudes de cambio, actualizaciones
registro de suposiciones, base de estimaciones, plan de gestión del proyecto (plan de gestión de
estimación de duración, registro de lecciones horarios, línea base de costos), actualización
aprendidas, lista de hitos, diagrama de red documentos del proyecto (atributos de actividad,
programación del proyecto, asignaciones del equipo registro de suposiciones, estimación de duración,
del proyecto, calendario de recursos, registro de registro de lecciones aprendidas, requerimiento de
riesgos), acuerdos, activos organizacionales. recursos.

Planificación de costos

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Plan de gestión de costos
proyecto (plan de gestión de cronograma, plan de
gestión de riesgos), activos organizacionales

Estimación de costos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Estimación de costos, base de las estimaciones,
costos plan de gestión de calidad, línea base del actualización de los documentos del proyecto
alcance), documentos del proyecto (registro de (registro de suposiciones, registro de lecciones
lecciones aprendidas, cronograma del proyecto, aprendidas, registro de riesgo)
requerimientos de recursos, registro de riesgo),
activos organizacionales

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 127

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Presupuesto

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Línea base de costos, requisitos de finalización del
costos, plan de gestión de recursos, línea base del proyecto, actualización de documentos del proyecto
alcance), documentos del proyecto (base de (costo estimado, cronograma, registro de riesgo)
estimaciones, costo estimado, cronograma del
proyecto, registro de riesgo), documentos
comerciales (caso de negocio, plan de gestión de
beneficios), acuerdos, activos organizacionales

Plan de calidad

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Plan de gestión de calidad, métricas de calidad, plan
proyecto (plan de gestión de requerimientos, plan de de gestión de actualizaciones del proyecto (plan de
gestión de riesgos, plan de participación de los gestión de riesgos, línea base del alcance),
interesados), documentos del proyecto (registro de actualizaciones de documentos del proyecto
suposiciones, requisitos documentación, matriz de (registro de lecciones aprendidas, matriz de
trazabilidad de requisitos, registro de riesgos, registro trazabilidad de requisitos, registro de riesgo,
de partes interesadas), activos organizacionales registro de partes interesadas)

Recursos del plan

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Plan de gestión de recursos, carta del equipo,
proyecto (plan de gestión de la calidad, línea base del actualizaciones de los documentos del proyecto
alcance), documentos del proyecto (cronograma del (registro de suposiciones, registro de riesgos)
proyecto, requisitos documentales, registro de
riesgos, registro de partes interesadas), activos
organizacionales

Recursos de la actividad

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Necesidades de recursos, base de las estimaciones,
recursos, línea base del alcance), documentos del estructura desglose de recursos, actualización de
proyecto (atributos de actividad, lista de actividades, documentos del proyecto (atributos de actividad,
registro de suposiciones, costo estimado, calendario registro de suposiciones, registro de lecciones
de recursos, registro de riesgos), activos aprendidas)
organizacionales

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 128

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Plan de comunicaciones

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Plan de gestión de las comunicaciones, plan de
proyecto (plan de gestión de recursos, plan de gestión de actualizaciones del proyecto (plan de
participación de los interesados), documentos del participación de los interesados), actualización de
proyecto (requisitos documentales, registro de partes documentos del proyecto (cronograma del proyecto,
interesadas), activos organizacionales registro de partes interesadas)

Plan de riesgos

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, plan de gestión del Plan de gestión de riegos
proyecto (todos los componentes) documentos del
proyecto (registro de partes interesadas), activos
organizacionales)

Identificación de riesgos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Registro de riesgos, informe de riesgos,
requerimientos, plan de cronograma, plan de gestión actualización de documentos del proyecto (registro
de costos, plan de gestión de calidad, plan de gestión de suposiciones, registro de problemas, registro de
de recursos, plan de gestión de riesgos, línea base del lecciones aprendidas)
cronograma, línea base de costos), documentos del
proyecto (registro de suposiciones, estimación de
costos, estimación de duración, registro de
problemas, registro de lecciones aprendidas,
requisitos documentales, requerimientos de recursos,
registro de partes interesadas), acuerdos,
documentación de adquisiciones, activos
organizacionales

Análisis cualitativo de riesgos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Actualización de documentos del proyecto (registro
riesgos), documentos del proyecto (registro de de suposiciones, registro de problemas, registro de
suposiciones, registro de riesgos, registro de partes riesgos, informe de riesgos)
interesadas), activos organizacionales)

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 129

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Análisis cuantitativo de riesgos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Actualización de los documentos del proyectos
riesgos, línea base del alcance, línea base del (informe de riesgos)
cronograma, línea base de costos), documentos del
proyecto (registro de suposiciones, base de
estimaciones, costos estimados, previsión de costos,
estimación de duración, lista de hitos, requerimiento
de recursos, registro de riesgo, informe de riesgos,
pronósticos, activos organizacionales)

Plan de respuesta de riesgos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Solicitudes de cambio, actualizaciones Plan de
recursos, Plan de gestión de Riesgos, Línea de base gestión del proyecto (Plan de gestión de horarios,
de costos), Documentos del proyecto (Registro de Plan de gestión de costes, Plan de gestión de la
lecciones aprendidas, Cronograma del proyecto, calidad, Plan de gestión de recursos, Línea base del
Asignaciones del equipo del proyecto, Calendarios de alcance, Línea de base del cronograma, Línea de
recursos, Registro de riesgo, Informe de riesgos, base de costos), Actualizaciones de los documentos
Registro de partes interesadas, Activos del proyecto (Registro de suposiciones Previsiones
organizacionales de costos, Registro de lecciones aprendidas,
Cronograma del proyecto, Asignaciones del equipo
del proyecto, Registro de riesgo, Informe de riesgos

Plan de adquisiciones

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, Documentos Plan de Gestión de adquisiciones, Estrategia de
comerciales (Caso de negocio, Plan de gestión de adquisiciones, Documentos de licitación,
beneficios), Plan de gestión del proyecto (Plan de Declaración de contratación, Criterios de selección
gestión del alcance, Plan de gestión de la calidad, de fuentes, Decisiones de hacer o comprar,
Plan de gestión de recursos, Línea base del alcance), Estimaciones de costos independientes, solicitudes
Documentos del proyecto (Lista de hitos, de cambio, Actualizaciones de los documentos del
Asignaciones del equipo del proyecto, Requisitos proyecto (Registro de lecciones aprendidas, Lista
documentación, matriz de Trazabilidad de requisitos, de hitos, Requisitos documentación, matriz de
Requerimientos de recursos, Registro de riesgo, Trazabilidad de requisito, Registro de riesgos,
Registro de partes interesadas), Activos Registro de partes interesadas), Proceso
organizacionales organizacional
actualizaciones de activos

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 130

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Plan de participación interesados

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, Plan de gestión del Plan de participación de interesados
proyecto (Plan de gestión de recursos, plan de gestión
de Comunicaciones, Plan de gestión de Riesgos),
Documentos del proyecto (Registro de suposiciones,
Registro de cambios, Registro de problemas,
Cronograma del proyecto, Registro de riesgo,
Registro de partes interesadas), Acuerdos, Activos
organizacionales

3. Ejecución
Dirigir y administrar el trabajo

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto, Documentos del Entregables, Datos de rendimiento laboral, Registro
proyecto (Registro de cambios, Registro de lecciones de problemas, Solicitudes de cambio, Plan de
aprendidas, Lista de hitos, Comunicaciones del gestión del proyecto, Actualizaciones, (Cualquier
proyecto, Cronograma del proyecto, Matriz de componente), Actualizaciones de los documentos
Trazabilidad de requisitos, Registro de riesgo, del proyecto (Lista de actividades, Registro de
Informe de riesgos), Solicitudes de cambio suposiciones, Registro de lecciones aprendidas,
aprobadas, Activos organizacionales Requisitos Documentación, Registro de riesgo,
Registro de partes interesadas), actualización de
Activos.

Gestionar el conocimiento del proyecto

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Todos los Registro de lecciones aprendidas, actualizaciones
componentes), Documentos del proyecto (Registro de Plan de gestión del proyecto (Cualquier
lecciones aprendidas, Asignaciones del equipo del componente), actualizaciones Activos de procesos
proyecto, Estructura de Desglose de recursos, organizacionales
Registro de partes interesadas), Entregables, Activos
de procesos organizacionales

Gestionar la calidad

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de la Informes de calidad, Prueba y evaluación
calidad), Documentos del proyecto (Registro de Documentos, Solicitudes de cambio,
lecciones aprendidas, Control de calidad actualizaciones Plan de gestión del proyecto (Plan
Mediciones, Métricas de calidad, Informe de de gestión de la calidad, Línea base del alcance,
riesgos), Activos de procesos organizacionales Línea de base del programa, Línea base de costos),
Actualizaciones de los documentos del proyecto
(Registro de problemas, Registro de lecciones
aprendidas, Registro de riesgo)
Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).
 131

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Adquirir recursos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Asignaciones Recurso físico, Asignaciones del
recursos, plan de Dirección de Procuración, Línea de equipo del proyecto, Calendarios de recursos,
base de costos), Documentos del proyecto Solicitudes de cambio, actualización Plan de
(Cronograma del proyecto, Calendarios de recursos, gestión del proyecto (Plan de gestión de recursos,
Requerimientos de recursos, Registro de partes Línea de base de costos), Actualizaciones de los
interesadas), Activos de procesos organizacionales documentos del proyecto (Registro de lecciones
aprendidas, Cronograma del proyecto, estructura
Desglose de recursos, Requerimientos de recursos,
Registro de riesgo, Registro de partes interesadas),
actualizaciones Activos de procesos
organizacionales

Equipo de desarrollo

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Evaluaciones de Rendimiento del equipo,
recursos), Documentos del proyecto (Registro de Solicitudes de cambio, actualización Plan de
lecciones aprendidas, Cronograma del proyecto, gestión del proyecto (Plan de gestión de recursos),
Asignaciones del equipo del proyecto, Calendarios de Actualizaciones de los documentos del proyecto
recursos, Carta del equipo), Activos de procesos (Registro de lecciones aprendidas, Cronograma del
organizacionales proyecto, Asignaciones del equipo del proyecto,
Calendarios de recursos, Carta del equipo),
actualización Activos de procesos organizacionales

Administrar equipo

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Solicitudes de cambio, Plan de gestión del proyecto
recursos), Documentos del proyecto ( Registro de Actualizaciones (Plan de gestión de recursos, Línea
problemas, Registro de lecciones aprendidas, de base del programa, Línea de base de costos),
Asignaciones del equipo del proyecto, Carta del Actualizaciones de los documentos del proyecto
equipo), Informes de desempeño laboral, (Registro de problemas, Registro de lecciones
Evaluaciones de Rendimiento del equipo, aprendidas, Asignaciones del equipo del proyecto)
Activos de procesos organizacionales

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 132

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Administrar comunicaciones

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Comunicaciones del proyecto, actualizaciones Plan
recursos, plan de gestión de comunicaciones, plan de de gestión del proyecto, plan de gestión de
Participación de los interesados), Documentos del comunicaciones, plan de Participación de los
proyecto (Registro de cambios, Registro de interesados, Actualizaciones de los documentos del
problemas, Registro de lecciones aprendidas, Informe proyecto (Registro de problemas, Registro de
de calidad, Informe de riesgos, Registro de partes lecciones aprendidas, cronograma del proyecto,
interesadas), Informes de desempeño laboral, Registro de riesgo, Registro de partes interesadas,,
Activos de procesos organizacionales actualizaciones de activos

Realizar adquisiciones

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Solicitudes de cambio, Actualizaciones de los
Riesgos), Documentos del proyecto (Registro de documentos del proyecto (Registro de problemas,
lecciones aprendidas, Registro de riesgo, Informe de Registro de lecciones aprendidas, Asignaciones del
riesgos) Activos de procesos organizacionales equipo del proyecto, Registro de riesgo, Informe de
riesgos)

Gestionar interesados

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión del Vendedores seleccionados, Acuerdos,
alcance, plan de Gestión de requerimientos, Solicitudes de cambio, actualizaciones Plan de
Plan de gestión de Comunicaciones, Plan de gestión del proyecto ( plan de Gestión de
gestión de Riesgos, plan de Dirección de requerimientos, Plan de gestión de la calidad,
Procuración, plan de Gestión de la plan de gestión de Comunicaciones, Plan de
configuración, Línea de base de costos), gestión de Riesgos, plan de Dirección de
Documentos del proyecto (Registro de lecciones Procuración, Línea base del alcance, Línea de
aprendidas, Cronograma del proyecto, base del programa, Línea de base de costos),
Requisitos documentación, Registro de riesgo, Actualizaciones de los documentos del
Registro de partes interesadas), Documentación proyecto (Registro de lecciones aprendidas,
de adquisiciones, Activos de procesos Requisitos documentación, matriz de
organizacionales Trazabilidad de requisitos, Calendarios de
recursos, Registro de riesgo, Registro de partes
interesadas, actualización Activos de procesos
organizacionales

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 133

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

4. Seguimiento y control
Supervisar y controlar el trabajo

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de gestión de Solicitudes de cambio, actualización Plan de
Comunicaciones, Plan de gestión de Riesgos, plan de gestión del proyecto, plan de gestión de
Participación de los interesados, Plan de gestión del comunicaciones, plan de Participación de los
cambio), Documentos del proyecto (Registro de interesados), Actualizaciones de los documentos del
cambios, Registro de problemas, Registro de proyecto (Registro de cambios, Registro de
lecciones aprendidas, Registro de partes interesadas), problemas, Registro de lecciones aprendidas,
Activos de procesos organizacionales Registro de partes interesadas)

Realizar control de cambios

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto, Documentos del Informes de desempeño laboral, Solicitudes de
proyecto (Registro de suposiciones, Base de cambio, actualizaciones Plan de gestión del
estimaciones, Previsiones de costos, Registro de proyecto, Actualizaciones de los documentos del
problemas, Registro de lecciones aprendidas, Lista de proyecto (Previsiones de costos, Registro de
hitos, Informes de calidad, Registro de riesgo, problemas, Registro de lecciones aprendidas,
Informe de riesgos, Programar pronósticos), Registro de riesgo, Programar pronósticos)
Información sobre el desempeño del trabajo,
Acuerdos Activos de procesos organizacionales

Validar alcance

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión del Solicitudes de cambio aprobadas, actualización
cambio, plan de Gestión de la configuración, Línea Plan de gestión del proyecto, Actualizaciones de los
base del alcance, Línea de base del programa, Línea documentos del proyecto (Registro de cambios)
de base de costos), Documentos del proyecto (Base
de estimaciones, Registro de cambios, matriz de
Trazabilidad de requisitos, Informe de riesgos),
Informes de desempeño laboral, Solicitudes de
cambio, Activos de procesos organizacionales

Control de alcance

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión del Entregables aceptados, información Rendimiento
alcance, plan de Gestión de requerimientos, Línea laboral, Solicitudes de cambio, Actualizaciones del
base del alcance), Documentos del proyecto documento del proyecto, Registro de lecciones
(Registro de lecciones aprendidas, Informes de aprendidas, Requisitos documentación, matriz de
calidad, Requisitos documentación, matriz de trazabilidad de requisitos
Trazabilidad de requisitos), Entregables verificados,
Datos de rendimiento laboral

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 134

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Control de cronograma

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Rendimiento laboral información, Programar
cronograma, Línea de base del programa, Línea base pronósticos, Solicitudes de cambio, actualizaciones
del alcance, línea base Medición del desempeño), Plan de gestión del proyecto ( Plan de gestión de
Documentos del proyecto ( Registro de lecciones horarios, Línea de base del programa, Línea de base
aprendidas, Calendarios de proyectos, Cronograma de costos, línea base Medición del desempeño),
del proyecto, Calendarios de recursos, Programar Actualizaciones de los documentos del proyecto
datos), Datos de rendimiento laboral, Activos de (Registro de suposiciones, Base de estimaciones,
procesos organizacionales Registro de lecciones aprendidas, Cronograma del
proyecto, Calendarios de recursos, Registro de
riesgo, Programar datos

Control de costos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Información de Rendimiento laboral, Previsiones de
costes, Línea de base de costos, línea base Medición costes, Solicitudes de cambio, actualizaciones Plan
del desempeño), Documentos del proyecto (Registro de gestión del proyecto ( Plan de gestión de costes,
de lecciones aprendidas), Requisitos de financiación Línea de base de costos, línea base Medición del
del proyecto, Datos de rendimiento laboral, Activos desempeño), Actualizaciones de los documentos del
de procesos organizacionales proyecto (Registro de suposiciones, Base de
estimaciones, Coste estimado, Registro de lecciones
aprendidas, Registro de riesgo

Control de calidad

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de la Medidas de control de calidad, Entregables
calidad), Documentos del proyecto (Registro de verificados, información rendimiento laboral
lecciones aprendidas, Métricas de calidad, Prueba y Información, Solicitudes de cambio, actualizaciones
evaluación documentos), Solicitudes de cambio plan de gestión del proyecto, Plan de gestión de la
aprobadas, Entregables, Datos de rendimiento calidad), Actualizaciones de los documentos del
laboral, Activos de procesos organizacionales proyecto ( Registro de problemas, Registro de
lecciones aprendidas, Registro de riesgo, Prueba y
evaluación documentos

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 135

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Recursos de control

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Información Rendimiento laboral, Solicitudes de
recursos), Documentos del proyecto (Registro de cambio, actualizaciones Plan de gestión del
problemas, Registro de lecciones aprendidas, proyecto (Plan de gestión de recursos, Línea de
Recurso físico, asignaciones, Cronograma del base del programa, Línea de base de costos),
proyecto, estructura Desglose de recursos, Actualizaciones de los documentos del proyecto
Requerimientos de recursos, Registro de riesgo), (Registro de suposiciones, Registro de problemas,
Datos de rendimiento laboral, Acuerdos, Activos de Registro de lecciones aprendidas, asignaciones
procesos organizacionales recurso físico ( Desglose de recursos, Registro de
riesgo

Supervisión de comunicaciones

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Información rendimiento laboral, Solicitudes de
recursos, plan de gestión de comunicaciones, plan de cambio, actualizaciones plan de gestión del
participación de los interesados), Documentos del proyecto, plan de gestión comunicaciones (plan de
proyecto (Registro de problemas, Registro de participación de los interesados), Actualizaciones
lecciones aprendidas, Comunicaciones del proyecto), de los documentos del proyecto (Registro de
Datos de rendimiento laboral, Activos de procesos problemas, Registro de lecciones aprendidas,
organizacionales Registro de partes interesadas)

Supervisión de riesgos

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (Plan de gestión de Información rendimiento laboral, Solicitudes de
Riesgos), Documentos del proyecto ( Registro de cambio, actualizaciones plan de gestión del
problemas, Registro de lecciones aprendidas, proyecto (Cualquier componente), Actualizaciones
Registro de riesgo, Informe de riesgos), Datos de de los documentos del proyecto (Registro de
rendimiento laboral, Informes de desempeño laboral suposiciones, Registro de problemas, Registro de
lecciones aprendidas, Registro de riesgo, Informe
de riesgos, Activos de procesos organizacionales
actualizaciones

Fuente: Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 136

Figura 64 Entradas y salidas por procesos IMM S.A.S. (continuación)

Control de adquisiciones

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto (plan de Gestión de Contrataciones cerradas, información Rendimiento
requerimientos, Plan de gestión de Riesgos, plan de laboral, Documentación de adquisiciones
Dirección de Procuración, Plan de gestión del Actualizaciones, Solicitudes de cambio,
cambio, Línea de base del programa), Documentos actualizaciones Plan de gestión del proyecto (Plan
del proyecto (Registro de suposiciones, Registro de de gestión de Riesgos, plan de Dirección de
lecciones aprendidas, Lista de hitos, Informes de Procuración, Línea de base del programa, Línea de
calidad, Requisitos documentación, matriz de base de costos), Actualizaciones de los documentos
Trazabilidad de requisitos, Registro de riesgo, del proyecto (Registro de lecciones aprendidas,
Registro de partes interesadas), Acuerdos, Requerimientos de recursos, matriz de Trazabilidad
Documentación de adquisiciones, Solicitudes de de requisitos, Registro de riesgo, Registro de partes
cambio aprobadas, Datos de rendimiento laboral, interesadas), Activos de procesos organizacionales
Activos de procesos organizacionales actualizaciones

Supervisión de interesados

Entradas Salidas
Plan de gestión del proyecto ( Plan de gestión de Información rendimiento laboral, solicitudes de
recursos, plan de gestión comunicaciones, plan de cambio, actualizaciones plan de gestión del
participación de los interesados), Documentos del proyecto (Plan de gestión de recursos, plan de
proyecto (Registro de problemas, Registro de gestión de comunicaciones, plan de participación de
lecciones aprendidas, Comunicaciones del proyecto, los interesados), Actualizaciones de los documentos
Registro de riesgo, Registro de partes interesadas), del proyecto ( Registro de problemas, Registro de
Datos de rendimiento laboral, Activos de procesos lecciones aprendidas, Registro de riesgo, Registro
organizacionales de partes interesadas)

5. Cierre

Cierre del proyecto

Entradas Salidas
Acta de constitución del proyecto, Plan de gestión Actualizaciones de los documentos del proyecto
del proyecto (Todos los componentes), Documentos (Registro de lecciones aprendidas), Producto final,
del proyecto (Registro de suposiciones, Base de servicio o ransición de resultados, Informe final,
estimaciones, Registro de cambios, Registro de Activos de procesos organizacionales
problemas, Registro de lecciones aprendidas, Lista actualizaciones
de hitos, Comunicaciones del proyecto, mediciones
control de calidad, Informes de calidad, Requisitos
Documentación, Registro de riesgo, Informe de
riesgos), Entregables aceptados, Documentos
comerciales (Caso de negocio, Plan de gestión de
beneficios), Acuerdos, Documentación de
adquisiciones, Activos de procesos organizacionales

Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 137

10.4 Herramientas y técnicas

En gerencia de proyecto, las Herramientas consisten en la implementación de elementos

“tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado para realizar una actividad
para producir un producto o resultado” (PMI, 2012), Así mismo, las técnicas en gerencia de
proyectos consiste en “un procedimiento sistemático definido empleado por un recurso humano
para realizar una actividad para producir un producto o resultado o entregar un servicio, y que
puede emplear una o más herramientas” (PMI, 2012).

Siguiendo con la estructura del ciclo del proyecto de IMM S.A.S, se presentan las
herramientas y técnicas disponibles para cada proceso en la Figura 65.

Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S.

1. Inicio

Herramientas y técnicas
Acta de constitución del Proyecto Juicio de expertos, recopilación de datos, habilidades blandas,
reuniones

Identificación de interesados Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, recopilación de datos, análisis de datos,
representación e datos, análisis de interesados, análisis de
documentos, representación de datos, mapeo de interesados,
reuniones

2. Planificación
Herramientas y técnicas
Plan de gestión del proyecto
Juicio de expertos, recopilación de datos, habilidades blandas,
reuniones

Herramientas y técnicas
Plan de gestión del alcance
Juicio de expertos, análisis de datos, reuniones

Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 138

Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S. (continuación)

Recopilación de requisitos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, recopilación de datos, análisis de datos, toma
de decisiones, representación de datos, habilidades blandas,
diagrama de contexto, prototipos

Herramientas y técnicas
Definir alcance
Juicio de expertos, análisis de datos (análisis de alternativas),
toma de decisiones (análisis decisión multicriterio) habilidades
blandas, análisis de productos

Crear EDT Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, descomposición

Herramientas y técnicas
Gestión de cronograma Juicio de expertos, análisis de datos (análisis de alternativas),
reuniones

Herramientas y técnicas
Definir actividades Juicio de expertos, descomposición, planificación de
cronograma, reuniones

Herramientas y técnicas
Secuencia de actividades
Método de diagramación de precedencia, determinación de
dependencia e integración, adelantos y atrasos, gestión de
sistemas de información.

Herramientas y técnicas
Estimación duración
Juicio de expertos, estimación análoga, estimación paramétrica
estimación de tres puntos, estimación ascendente, análisis de
datos (alternativas, reservas), toma de decisiones, reuniones

Desarrollo cronograma Herramientas y técnicas

Programar análisis de red, método de ruta crítica, optimización
de recursos, análisis de datos (escenarios hipotéticos,
simulación), adelantos y retrasos, compresión de cronograma,
sistemas de información de proyectos

Planificación de costos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, análisis de datos y alternativas, reuniones

Estimación de costos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, estimación análoga, paramétrica, ascendente,
de tres puntos, análisis de datos (alternativas, reservas, costos de
la calidad), sistemas de información de proyectos, toma de
decisiones

Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 139

Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S. (continuación)

Presupuesto Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, agregación de costos, análisis de datos
(reservas), revisión de información histórica, conciliación del
límite de financiación, financiamiento

Plan de calidad Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, recopilación de datos (evaluación
comparativa, lluvia de ideas, entrevistas), análisis de datos
(costo-beneficio, costo de la calidad), toma de decisiones
(análisis multicriterio), representación de datos (diagrama de
flujo, modelo de datos lógicos, diagramas matriciales, mapas
mentales), planificación de pruebas e inspección, reuniones.

Herramientas y técnicas
Recursos del plan
Juicio de expertos, representación de datos (gráficos jerárquicos,
matriz de asignación de responsabilidades, formatos orientados
al texto), política organizacional, reuniones.

Recursos de la actividad Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, estimación ascendente, análoga, paramétrica,
análisis de datos (alternativas), gestión de sistemas de
información de proyectos, reuniones.

Plan de comunicaciones Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, análisis requisitos de comunicación,
tecnología de la comunicación, modelos de comunicación,
métodos de comunicación, habilidades blandas (estilos de
comunicación, conciencia política y cultural), representación de
datos (matriz de evaluación de participación de interesados),
reuniones

Plan de riesgos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, análisis de datos (análisis de interesados),
reuniones

Identificación de riesgos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, recopilación de datos (lluvia de ideas, lista de
verificación, entrevistas), análisis de datos (análisis de raíz de la
causa, análisis de suposición y restricción, análisis FODA,
análisis de documentos), habilidades blandas, lista de avisos,
reuniones

Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 140

Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S. (continuación)

Análisis cualitativo de riesgos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, recopilación de datos (entrevistas), análisis
de datos (calidad de datos evaluación de riesgos, evaluación
probabilidad de impacto de riesgos, evaluación parámetros de
otros riesgos), habilidades blandas, categorización de riesgos
representación de datos (matriz de probabilidad de impacto,
gráficos jerárquicos) reuniones

Análisis cuantitativo de riesgos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, recopilación de datos (entrevistas),
habilidades blandas, representación de incertidumbre, análisis de
datos (simulaciones, análisis de sensibilidad, análisis de árboles
de decisión, diagramas de influencia)

Plan de respuesta de riesgos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Recopilación de datos (Entrevistas),
Habilidades interpersonales y de equipo (Facilitación),
Estrategias ante amenazas, Estrategias de oportunidades,
estrategia Respuesta contingente, Estrategias para el riesgo
proyecto general, Análisis de datos (Análisis de alternativas,
Análisis coste-beneficio), Toma de decisiones ( análisis
Decisión multicriterio)

Plan de adquisiciones Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Recopilación de datos (Investigación de
mercado), Análisis de datos (Análisis de fabricación o compra),
Análisis de selección de fuentes, Reuniones

Plan participación de interesados Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Recopilación de datos (Evaluación
comparativa), Análisis de datos (Suposición y restricción
Análisis, Análisis de raíz de la causa), Toma de decisiones
(Priorización/clasificación), Representación de datos (Mapas
mentales, matriz de evaluación Participación de los interesados),
Reuniones

3. Ejecución

Dirigir y administrar el trabajo Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, sistema de información gestión de proyectos,
reuniones

Herramientas y técnicas
Gestionar conocimiento del proyecto Juicio de expertos, Gestión del conocimiento, Gestión de la
información, Habilidades interpersonales y de equipo.

Elaboración propia a partir del PMI (2012).

 141

Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S. (continuación)

Gestionar la calidad Herramientas y técnicas

Recopilación de datos (Listas de verificación), Análisis de datos
(Análisis de alternativas, Análisis de documentos, Análisis de
proceso, Análisis de raíz de la causa), Toma de decisiones
(análisis Decisión multicriterio), Representación de datos
(Diagramas de afinidad, Diagramas de causa y efecto,
Diagramas de flujo, Histogramas, Diagramas matriciales,
Diagramas de dispersión), Auditorías, Resolución de problemas,
Métodos de mejora de la calidad

Adquirir recursos Herramientas y técnicas

Toma de decisiones (análisis Decisión multicriterio),
Habilidades interpersonales y de equipo, Tarea previa, Equipos
virtuales

Equipo de desarrollo Herramientas y técnicas

Colocación, Equipos virtuales, Tecnología de la comunicación,
Gestión de conflictos, Reconocimiento y recompensas,
Entrenamiento Individual y evaluaciones por equipos,
Reuniones

Administrar equipo Herramientas y técnicas

Habilidades interpersonales y de equipo, sistemas de
información Gestión de proyectos

Administrar comunicaciones Herramientas y técnicas

Tecnología de la comunicación, Métodos de comunicación,
Habilidades de comunicación, sistemas de información Gestión
de proyectos, Informes de proyectos, Habilidades
interpersonales y de equipo, Reuniones

Herramientas y técnicas
Realizar adquisiciones
Juicio de expertos, Habilidades interpersonales y de equipo,
sistemas de información de Gestión de proyectos

Gestionar interesados Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Publicidad, Conferencias de licitadores,
Análisis de datos (Evaluación de propuestas), Habilidades
interpersonales y de equipo

4. Seguimiento y control

Herramientas y técnicas
Supervisar y controlar el trabajo
Juicio de expertos, Habilidades de comunicación, Habilidades
interpersonales y de equipo, Reglas básicas, Reuniones
Elaboración propia a partir del PMI (2012).
 142

Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S. (continuación)

Realizar control de cambios Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Análisis de datos (Análisis de alternativas,
Análisis coste-beneficio, Análisis de valor ganado, Análisis de
raíz de la causa, Análisis de tendencia, Análisis de varianza),
Toma de decisiones, Reuniones

Validar alcance Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Herramientas de control de cambios, Análisis
de datos (Análisis de alternativas, Análisis coste-beneficio),
Toma de decisiones, Reuniones

Control de alcance Herramientas y técnicas

Inspección, toma de decisiones

Control de cronograma Herramientas y técnicas

Análisis de los datos (Análisis de valor ganado, Gráfico de
evolución de la iteración, Revisiones de desempeño, Análisis de
tendencia, Análisis de varianza, Análisis de escenarios
hipotéticos), Método de la ruta crítica, sistema de información
Gestión de proyectos, Optimización de recursos, Adelantos y
retrasos, Programar la compresión

Control de costos Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Análisis de datos (Análisis de valor ganado,
Análisis de varianza, Análisis de tendencia, Análisis de
reservas), índice para completar el rendimiento, sistema de
información gestión de proyectos

Herramientas y técnicas
Control de calidad
Recopilación de datos (Listas de verificación, Hojas de
verificación, Muestreo estadístico, Cuestionarios y encuestas),
Análisis de datos (Revisiones de desempeño, Análisis de raíz de
la causa), Inspección, Pruebas/evaluaciones de productos,
Representación de datos (Diagramas de causa y efecto, Gráficos
de control, Histograma, Diagramas de dispersión), Reuniones

Recursos de control Herramientas y técnicas

Análisis de datos (Análisis de alternativas, Análisis coste-
beneficio, Revisiones de desempeño, Análisis de tendencia),
Resolución de problemas, Habilidades interpersonales y de
equipo, sistemas de información de Gestión de proyectos

Supervisión de comunicaciones Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, sistema de información
gestión de proyectos, Representación de datos (matriz de
evaluación participación de los interesados), Habilidades
interpersonales y de equipo, Reuniones
Elaboración propia a partir del PMI (2012).
 143

Figura 65 Herramientas y técnicas IMM S.A.S. (continuación)

Supervisión de riesgos Herramientas y técnicas

Análisis de datos (Presentación técnica, Análisis de reservas),
Auditorías, Reuniones

Control de adquisiciones Herramientas y técnicas

Juicio de expertos, Administración de reclamaciones, Análisis
de datos (Revisiones de desempeño, Análisis de valor ganado,
Análisis de tendencia), Inspección, Auditorías

Supervisión de interesados Herramientas y técnicas

Análisis de datos (Análisis de alternativas, Análisis de raíz de la
causa, Análisis de los interesados), Toma de decisiones (análisis
decisión multicriterio, Votación), Representación de datos
(matriz de evaluación participación de los interesados),
Habilidades de comunicación, Habilidades interpersonales y de
equipo, Reuniones

5. Cierre

Herramientas y técnicas
Cierre del proyecto
Juicio de expertos, Análisis de datos (Análisis de documentos,
Análisis de regresión, Análisis de tendencia, Análisis de
varianza), Reuniones

Elaboración propia a partir del PMI (2012).

10.4.1 Roles y responsabilidades

A partir del principio definido en la metodología Prince 2, y como acción de mejora a los
procesos que se implementan en la actualidad, se ha incorporado en la metodología de gestión de
proyectos de la Compañía la definición de roles y responsabilidades del equipo de proyecto,
teniendo como base el equipo de trabajo de la Compañía. Esta representación se encuentra
definida en la Tabla 13.
 144

Tabla 13 Roles y responsabilidades

Rol Generalidades Responsabilidades Competencias

Gerente Máximo responsable del proyecto toma Nombrar al coordinador operativo y al
de decisiones y caso de negocio. Debe coordinador administrativo.
asegurar el cumplimiento de los Supervisar el desarrollo del caso de negocio.
objetivos del proyecto, asegurar la Obtener la financiación necesaria.
relación precio – calidad del proyecto y Aprobar contratos de proveedores.
las exigencias comerciales. Tomar decisiones excepcionales
Asegurar el cumplimiento de las utilidades
esperadas

Coordinador Tendrá las funciones asociadas a la Asegurar el cumplimiento de los objetivos, Planificación, gestión del tiempo,
Operativo gerencia del proyecto. alcance, calidad, riegos, cronograma y caso gestión de personal, solución de
Cuenta con autoridad para la gestión de negocio. problemas, comunicación,
diaria del proyecto. negociación y resolución de
conflictos

Equipo de Profesionales o especialistas técnicos Elaborar estudios y diseños conforme a las Las competencias estarán
proyecto específicos para la ejecución del especialidades definidas en el caso de definidas a partir de la
proyecto negocio y las encomendadas por el especialidad y función específica
Pueden estar definidos dentro del caso coordinador operativo. a realizar dentro del proyecto.
de negocio con perfile mínimos de
desempeño.
Estarán bajo instrucción del coordinador
operativo y coordinador administrativo.

Coordinador Bajo la instrucción del coordinador Elaborar reportes e informes al coordinador Planificación, gestión del tiempo,
administrativo y operativo estará encargado de la operativo. gestión de personal, solución de
financiero preparación de informes, control del Gestionar al equipo de proyecto problemas, comunicación,
presupuesto, gestión de compras. negociación y resolución de
conflictos

Fuente: Elaboración propia (2023).

 145

Tabla 13 Roles y responsabilidades (continuación)

Rol Generalidades Responsabilidades Competencias

Supervisor Bajo la instrucción del coordinador Informar el avance y dar reporte de la Conocimiento, dominio de
Operativo operativo y el coordinador ejecución del proyecto. normas técnicas y de calidad
administrativo estará encargado de la Experiencia en la supervisión de
supervisión del proyecto proyectos similares.

Técnico Bajo la instrucción del coordinador y el Ejecutar los montajes y obras del proyecto Conocimiento, dominio de
electromecánico supervisor operativos estará encargado normas técnicas y de calidad.
de realizar los montajes y obras del Experiencia en la ejecución de los
proyecto siguiendo los estudios y estudios y diseños de proyectos
diseños similares

Líder HSEQ Bajo la instrucción del coordinador Ejecutar las gestiones de calidad, salud y Conocimiento, dominio de
operativo y el coordinador seguridad, ambiental, conforme a lo definido normas técnicas.
administrativo estará encargado de la en los estudios y diseños, y la normatividad Experiencia específica en el cargo
gestión de calidad, salud, seguridad y del área. para proyectos similares.
ambiental del proyecto

Fuente: Elaboración propia (2023).

 146

10.5 Plantillas

En Gerencia de Proyectos, una plantilla es “un documento parcialmente completo en un

formato predefinido que proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y
presentar información y datos” (PMI, 2012). Basados en las herramientas de la metodología
PM2, y el PMBOK 2021, se incorporaron en la presente metodología la entrega de artefactos con
los cuales los gerentes y equipos de proyecto podrán gestionar de manera estandarizada las
actividades requeridas en las fases definidas del ciclo de vida. Dichos artefactos se presentan a
continuación en la Tabla 14.

Tabla 14 Artefactos propuesta metodológica

Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
control

Plantilla acta de Plantilla registro de Plantilla acta de Plantilla registro de Plantilla informe final
constitución del visitas reuniones incidente
proyecto Plantilla encuesta
Plantilla acta de Plantilla registro de Plantilla registro de satisfacción
Plantilla registro reuniones modificaciones calidad interesados
equipo de proyecto técnicas
- Plantilla acta de Plantilla informe
Plantilla registro reuniones lecciones aprendidas
recursos -
Plantilla evaluación de
Plantilla de desempeño
presupuesto
Plantilla entrega de
Plantilla cronograma archivo

Plantilla matriz
interesados

Plan de proyecto

Fuente: Elaboración propia (2023).

 147

11. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE

PROYECTOS DISEÑADA PARA LA EMPRESA IMM S.A.S.

La implementación de la metodología de gestión de proyectos diseñada para la empresa IMM

S.A.S. iniciará una vez se socialice y obtenga la aprobación de esta por parte del Gerente de la
Compañía. Con lo cual, se procederá a realizar las siguientes actividades con el equipo de trabajo
y personal involucrado en la gestión de proyectos:

11.1 Gestión del cambio

Muchos proyectos abarcan un aspecto de cambio de sistemas, comportamientos, actividades

y, a veces, culturas. La gestión de este tipo de cambio requiere pensar en cómo pasar del estado
actual al estado futuro deseado. La gestión del cambio propuesta para IMM S.A.S, está
fundamentada en el modelo iterativo de Gestión del Cambio en las Organizaciones: Guía
Práctica, (PMI, 2012), el cual se basa en elementos comunes a través de una serie de modelos de
gestión de cambios. La implementación se realiza por pedio de cinco elementos asociados
mediante ciclos de retroalimentación:

11.1.1 Formular el cambio

Este elemento se enfoca en la construcción de los fundamentos para ayudar a la gente a

entender por qué es necesario el cambio y cómo el estado futuro será mejor. (PMI, 2012).

Con fundamento en el diseño de la metodología de gestión de proyectos propuesta para la

empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. se espera que la compañía disminuya en
los potenciales sobrecostos de la ejecución de proyectos ocasionados por la gestión de estos,
durante los siguientes 36 meses de implementación. Así mismo, con la implementación de
mejoras en el plan de calidad y definición de roles, se contempla el aumento en el buen nombre y
reconocimiento de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., lo cual conduzca al
alcance de la Visión empresarial, consiguiendo para el año 2024 ser reconocida en el área de
Ingeniería, Mantenimiento y Montajes de equipos y sistemas eléctricos, mecánicos y
 148

electrónicos, automatización, Instrumentación y control, que garantice la calidad en el servicio,

reflejando el compromiso con la mejora continua y el desarrollo social, y se constituya como la
mejor alternativa para sus clientes y colaboradores.

11.1.2 Planificar el cambio

La identificación de las actividades ayuda a las personas prepararse para la transición del
estado actual al futuro. (PMI, 2012). En este sentido, se ha propuesto la realización de las
actividades de implementación en la compañía IMM S.A.S que se detallan en la Tabla 15.

Tabla 15 Actividades implementación

Reunión de introducción

Se realizará una reunión introductoria con el personal, brindando claridad sobre

la capacitación a realizar, la distribuión de temática, tiempos y talleres
planeados

Capacitaciones magistrales del personal

Por parte del equipo de investigación, profesionales con maestría en Gerencia de
Proyectos, se daran capacitaciones al personal en los siguientes temas:
introducción a la gestión de proyectos, metodología de gestión de proyectos de
la compañia, gestión de calidad, roles y repsonsabilidades, artefactos para la
gestión de proyectos

Entrega de artefactos

Se entregará al personal la última versión de los artefactos disuestos para la

gestión de proyectos, conforme a lo establecido en la metodología

Talleres prácticos

Se realizaran talleres de juego de roles que faciliten la interiorización de la

metodología, el manejo de los artefactos, la identificación de roles y funciones,
y solución de inquietudes que se puedan dar en el taller.

Fuente: Elaboración propia (2023).

 149

11.1.3 Implementar el cambio

Este elemento iterativo se centra en la demostración de las capacidades del estado futuro, la
comprobación para garantizar que las capacidades están teniendo el impacto deseado, y en
respuesta, la realización de las mejoras o adaptaciones necesarias. (PMI, 2012).

La estrategia de implementación se realiza teniendo en cuenta el tamaño de la compañía, en

cuyo caso, IMM S.A.S., al ser una PYME, estar conformada por un recurso humano menor a 5
personas, y que dicho personal no cuenta con habilidades o formación en gerencia de proyectos,
constituyeron la base para desarrollar una propuesta a partir de capacitaciones del personal, con
una programación de charlas diarias durante dos semanas, con una duración de dos horas diarias,
para un total de 20 horas de capacitación. Estos espacios de formación estarán dirigidos por un
profesional experto en gerencia de proyectos, quien asistirá al equipo de trabajo en las
instalaciones de la compañía y brindará la siguiente temática:

- Introducción a la gestión de proyectos

- Metodologías existentes
- Plan de gestión del proyecto
- Roles y responsabilidades
- Artefactos para la gestión
- Entrega metodología y artefactos
- Talleres prácticos
- Práctica roles y responsabilidades
- Práctica implementando metodología y artefactos
- Ejemplo de aplicación proyecto 1
- Ejemplo de aplicación proyecto 2

11.1.4 Gestionar la transición

Este elemento considera la forma de abordar las necesidades relacionadas con el cambio que
puede surgir una vez que se logre el estado futuro. (PMI, 2012). En esta fase de transición, se
 150

generará soporte durante los primeros 6 meses a los equipos de proyecto, mediante la atención de
inquietudes en la aplicación de la metodología, buscando así afianzar y garantizar la correcta
implementación de la metodología.

11.1.5 Mantener el cambio

Este elemento busca asegurar que las nuevas capacidades continúen y que cesen los procesos
o comportamientos previos. (PMI, 2012). Se ha propuesto para IMM S.A.S., realizar
capacitaciones anuales del personal y validar la implementación de la metodología en los
proyectos al finalizar cada año de ejecución, con lo cual, se pueda mantener los cambios en la
organización y ajustar la metodología según las nuevas necesidades de la compañía.

11.2 Cronograma

Para la implementación se sugiere la realización de las actividades distribuidas en dos

semanas laborales, dentro de las cuales, se podrán impartir las capacitaciones al personal, con
una dedicación diaria del 25% del tiempo laboral, representando aproximadamente 2 horas
diarias en que el personal, en modo que no se obstaculice la continuidad de la operación de la
Compañía. En este tiempo, se dictarán las charlas y talleres por parte del equipo capacitación.

Es importante mencionar que el plan de inversiones para la implementación metodológica fue

consultado de manera preliminar con las directivas de la organización, las cuales, señalaron que
una inversión completa por COP$ 38,000,000 no podría ser concretada. Es así se la primera
etapa se concentraría en el año 2023 por un valor de COP$ 18,000,000 y el restante recurso en el
año 2024. Solo en el caso que el valor de los contratos aumente se podría establecer una
inversión de hasta el 80% del valor estimado de la implementación. En la Tabla 16 se presenta el
cronograma propuesto para la implementación de la metodología de gestión de proyectos de la
compañía IMM S.A.S. pensada en un bloque para realizar el 100% de las actividades.
 151

Tabla 16 Cronograma de implementación

Fuente: Elaboración propia (2023).

11.3 Recursos implementación

Conforme a la metodología establecida, las actividades de implementación y cronograma

propuesto, se listan a continuación los recursos necesarios para la implementación de la
metodología de gestión de proyectos de la compañía IMM S.A.S., en cuyo caso se han asignado
los recursos para el ciclo de implementación del cambio.

- Sala de reuniones equipada para la proyección

- Material impreso
- Dedicación de 2 horas laborales diarias del personal
- Equipo experto en gerencia de proyectos
- Programas de edición de texto
- Programas especializados en gerencia de proyectos

11.4 Presupuesto

A partir de la metodología establecida, los recursos definidos, las actividades de

implementación y cronograma propuesto, se presenta a continuación en la Tabla 17 el
presupuesto para la implementación de la metodología de gestión de proyectos de la compañía
 152

IMM S.A.S., en cuyo caso se han asignado los costos por CAPEX y OPEX, en un periodo de 3
años, para un costo total de implementación de $59.500.000 pesos colombianos.

Tabla 17 Presupuesto implementación

Año 2023 2024 2025 2026

CAPEX (consultores, capacitaciones,
papelería, salones, refrigerios,
branding) $ 18,000,000 $ 20,000,000

OPEX (horas encargado + costos menores) $ 7,000,000 $ 7,000,000 $ 7,000,000

Total COP$/año $ 18,000,000 $ 27,000,000 $ 7,000,000 $ 7,000,000
Costo total implementación
metodología $ 59,000,000
Fuente: Elaboración propia (2023).

11.5 Justificación de la metodología

En el presente apartado, se emplea el Métodos De Análisis De Justificación Del Negocio

descrito en la Guide to the Project Management Body of Knowledge, a fin de conocer la
viabilidad de la implementación de la metodología en la compañía IMM S.A.S.

En este sentido se presentarán los siguientes cálculos:

Plazo de recuperación

El plazo de recuperación es “el tiempo necesario para recuperar una inversión, generalmente
expresado en meses o años.” (PMI, 2012)

Tasa interna de retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno es “el rendimiento anual proyectado de una inversión en un

proyecto, incorporando los costos iniciales y continuos en una tasa de crecimiento porcentual
estimada que se espera que tenga un proyecto determinado.” (PMI, 2012)
 153

Retorno a la Inversión (ROI)

El Retorno a la Inversión es “el porcentaje de retorno de una inversión inicial, calculado

tomando el promedio proyectado de todos los beneficios netos y dividiéndolos por el costo
inicial.” (PMI, 2012)

Valor Actual Neto (VPN)

El Valor Actual neto es “el valor futuro de los beneficios previstos, expresado en el valor que
esos beneficios tienen en el momento de la inversión. El NPV toma en cuenta los costos y
beneficios actuales y futuros y la inflación.” (PMI, 2012)

Análisis costo – beneficio

El Análisis costo-beneficio es “Un análisis costo-beneficio es una herramienta de análisis

financiero utilizada para determinar los beneficios proporcionados por un proyecto respecto a sus
costos.” (PMI, 2012)

11.6 Consideraciones potencial ahorros

La compañía ha reportado pérdidas asociadas a la gestión de proyectos como se presentó en

apartes anterior del documento. Este tipo de situaciones preocupa a la organización entendiendo
que se han generado incrementos en el tamaño y valores de los proyectos. En este sentido, se
realizó una proyección de los valores en contratación para los próximos años que sirve de base
para estimar un potencial de ahorros por los riesgos de desvío presupuestal y/o atrasos en las
entregas de los proyectos.

Se estimó un crecimiento del valor contractual anual del 15% anual y un desvío presupuestal
negativo del 5% como se muestra en la tabla.
 154

Tabla 18 Potencial riesgo de desvío presupuestal (Valores en COP$)

Año 2020 2021 2022 2023* 2024 2025 2026

Valor contratos $ 104.513.500 $ 21.864.857 $ 487.922.091 $ 184.991.847 $ 500.000.000 $ 575.000.000 $ 661.250.000

Riesgo potencial estimado desvío -$ 25.000.000 -$ 28.750.000 -$ 33.062.500
Nota: El valor del año 2023 corresponde a lo contratado hasta mayo.

Fuente: Elaboración propia (2023).

Ahora bien, se presenta el flujo de caja y los cálculos de los diferentes indicadores
financieros. Los resultados arrojaron que, bajo ese potencial ahorro por no incurrir en desvíos
presupuestales, la apuesta en términos financieros es positiva. Tendría una TIR mayor a la Tasa
de Descuento (14%), un valor VPN positivo, un tiempo de recuperación estimada menor al
tiempo del proyecto y un índice C/B menor a 1. Es cierto que los resultados dependen del ahorro
estimado que se asocia al crecimiento proyectado de los contratos anuales, y la manera de
ejecutar el plan de implementación de las inversiones en los años 2023 y 2024, reconociendo las
limitaciones financieras y capacidades la empresa.

Tabla 19 Análisis financiero de la apuesta metodológica (valores en COP$).

Año 2023 2024 2025 2026
VENTAS $ 500.000.000 $ 575.000.000 $ 661.250.000
Riesgo potencial estimado desvío -$ 25.000.000 -$ 28.750.000 -$ 33.062.500
Estimado de ahorro $ 20.000.000 $ 23.000.000 $ 26.450.000
Total CAPEX + OPEX -$ 18.000.000 -$ 27.000.000 -$ 7.000.000 -$ 7.000.000
FCL -$ 18.000.000 -$ 7.000.000 $ 16.000.000 $ 19.450.000

VPN $ 1.299.326
TIR 16,67%
Payback Año 3 Posterior implementación
Costos estimados con VPN $ 51.795.284
Beneficios estimados con VPN $ 53.094.609
C/B 0,97553
Fuente: Elaboración propia (2023).
 155

11.7 Riesgos asociados

Junto con la implementación de la metodología se podrían generar riesgos debido en principio

a la inadecuada implementación por el equipo de proyecto, el rechazo al cambio, reducción de
los recursos asignados a la implementación y sostenimiento en el tiempo, y la escasa formación
actual en gerencia de proyectos de los equipos. Así mismo, se deberá tener especial cuidado en la
planeación del inicio de las capacitaciones con los cronogramas de proyectos en curso en la
compañía, a fin de no obstaculizar o generar riesgos de atrasos o incumplimientos, dada la
destinación de las 2 horas laborales de cada funcionario a las charlas diarias, durante las 2
semanas que se requieren de capacitación.

11.8 Socialización directivos IMM S.A.S

El pasado 1 de agosto de 2023, se realizó en la socialización de la metodología diseñada con

los directivos de la compañía Empresa Ingeniería, Montajes Y Mantenimiento S.A.S., encuentro
que tuvo lugar de forma remota y contó con la participación desde la empresa por el Gerente
General, junto con la Coordinadora HSEQ, y desde el equipo de investigación por los
diseñadores de la metodología. Constancia de ello se adjunta el acta del encuentro en el
documento Anexo. N°5.

Durante la reunión, se expuso por parte del equipo diseñador la metodología y el plan de
implementación desarrollado. Desde la empresa IMM S.A.S. se manifestó que el diseño cumple
con las necesidades organizacionales y se encuentra dentro del presupuesto de inversión
disponible, y satisface las metas que se tienen a corto plazo.

Se recibe el visto bueno por parte del Gerente General y la Coordinadora HSEQ sobre la
metodología y plan de implementación.
 156

12. CONCLUSIONES

La primera fase de investigación estuvo enmarcada en dos componentes, el primero en la

revisión, análisis y descripción de los principales estándares y metodologías disponibles para la
gestión de proyectos, en cuyo caso se incluyeron los siguientes: PRINCE 2, PMBOK séptima
Edición, AIPM (2010), PM2 (2017), ISO 21502 (2021), IPMA ICB4 (2018), APM (2019), ISO
21500 (2020). Como segundo componente, se realizó la búsqueda y estudio de 30 publicaciones
científicas que estuvieron centradas en la aplicación de metodologías o estándares, cuyas
publicaciones se generaron dentro de los últimos 5 años (2018 a la actualidad), enfocando
principalmente las aplicadas en casos colombianos. Dicha actividad permitió conocer los tipos de
propuestas desarrolladas anteriormente, las metodologías y estándares empleados y la
identificación de los principales aportes y recomendaciones que fueron base en la construcción
de la metodología de gestión de proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento
S.A.S. Establecer en la literatura los referentes teóricos permitió tener un panorama de
investigación en el cual se evidenció la óptima aplicación de los estándares y metodologías
expuestos, las recomendaciones por parte de los diferentes autores respecto al uso de
metodologías híbridas, así como la necesidad de generar un enfoque adaptativo para las
necesidades propias de los proyectos desarrollados por las compañías.

Como segunda fase, la investigación se centró en el análisis situacional de la empresa

Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., la cual opera en el sector industrial colombiano
dentro de la clasificación de PYME. En el análisis se empleó la técnica de revisión documental
sobre los proyectos ejecutados por la empresa, lo que permitió conocer el desarrollo y gestión de
procesos internos en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, en cuyo caso se
realizó un inventario general de los 27 proyectos ejecutados y posteriormente se extrajo una
muestra de 3 proyectos, mediante la técnica de muestreo aleatorio simple y fue calculada a partir
de muestreo probabilístico, permitiendo así el desarrollo del estudio profundo de las variables y
conjunto de dimensiones que se articularon con el propósito de la investigación. Así mismo, se
realizó una entrevista semiestructurada compuesta por diez preguntas abiertas, la cual se aplicó a
los propietarios de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., al contar con la
mayor idoneidad para responder cada ítem de la entrevista y de quienes se recibieron los datos
 157

relevantes para entender la situación actual, reconociendo con ello el escenario bajo el cual se
han gestionado los proyectos de la compañía, obteniendo como resultado oportunidades de
mejora que se tendrían al implementar una metodología en la gestión de los proyectos
ejecutados, y que permitieron concluir que al no desarrollar los proyectos con una metodología
estándar de gestión, los proyectos han generado insatisfacción de los clientes, sobrecostos,
incumplimientos en los tiempos de entrega, y la disminución en las utilidades esperadas por la
compañía en la ejecución de los contratos.

A partir de los resultados obtenidos en las fases comentadas en los anteriores párrafos, se
inició la fase de formulación de la metodología para la gestión de proyectos de la empresa
Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. generada a partir de la Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos del PMBOK, Séptima Edición. Así mismo, fueron articulados
elementos de las metodologías PM2 y PRINCE 2, implementando en la propuesta metodológica
artefactos que permitan a los equipos de proyecto configurar los procesos y actividades de
manera estandarizada, y como plan de mejora de la organización se incorporó la gestión de
calidad, al igual que la definieron los roles y responsabilidades de los equipos de proyecto. En
este sentido, es necesario resaltar que la presente investigación buscó mantener la estructura
organizacional de IMM S.A.S., así como el número de trabajadores, en cuyo caso las
herramientas metodológicas apuntaron al fortalecimiento de los equipos, consideraciones que
fueron soportadas por el tipo y tamaño de la empresa. En consecuencia, la metodología propuesta
en la investigación empleó un dominio de desempeño con enfoque de Desarrollo y Ciclo de
Vida, con orientación predictiva, definiendo una cadencia de entrega única, y estableciendo
cinco fases para el ciclo de vida de los proyectos: inicio, planificación, desarrollo, prueba,
despliegue y cierre.

El plan de implementación de la metodología diseñada para la gestión de proyectos de la

empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S, tuvo como orientación los resultados de
los instrumentos propuestos, al igual que el alcance y la estructura de la metodología,
proponiendo 4 actividades de implementación, iniciando con la reunión de introducción al
personal de la empresa, la capacitación magistral por parte del equipo de investigación, la
entrega de los artefactos diseñados en la metodología y por último la realización de talleres
 158

prácticos que permitan la interiorización y adecuada gestión del cambio. Así mismo, el plan de
implementación incluye el cronograma y presupuesto a incurrir por parte de IMM S.A.S. Es
válido acotar que la propuesta metodológica y el plan de implementación fueron previamente
socializados con los dueños de la compañía, quienes brindaron aportes y recomendaciones que
permitieron perfeccionar la propuesta realizada.

Conforme a los planteamientos anteriores, la metodología elaborada para la empresa

Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., cumple con las expectativas esperadas por los
dueños de la compañía, al ser considerada por los mismos de fácil implementación, con baja
inversión de recursos y manteniendo el esquema organizacional actual, junto con el número de
empleados con los que ejecuta actualmente los proyectos, siendo estos los principales requisitos
solicitados dada la tipología y tamaño de la empresa.

Con fundamento en el diseño de la metodología de gestión de proyectos de la empresa

Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. se espera que la compañía disminuya en un 90%
los sobrecostos de la ejecución de proyectos ocasionados por la gestión de estos, al finalizar de
los 3 años de implementación. Así mismo, con la implementación de mejoras en el plan de
calidad, definición de roles, y creación de artefactos se contempla el aumento en el buen nombre
y reconocimiento de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., lo cual conduzca
al alcance de la Visión empresarial, consiguiendo para el año 2024 ser reconocida en el área de
Ingeniería, Mantenimiento y Montajes de equipos y sistemas eléctricos, mecánicos y
electrónicos, automatización, Instrumentación y control, que garantice la calidad en el servicio,
reflejando el compromiso con la mejora continua y el desarrollo social, y se constituya como la
mejor alternativa para sus clientes y colaboradores.

Al ser una organización pequeña, con ventas que han crecido, pero que siguen siendo
limitadas, el proyecto de implementación tiene sentido desde el aspecto financieros (es decir,
recuperación de la inversión) con el crecimiento de sus ingresos. En este sentido, los resultados
financieros arrojaron resultados positivos en un escenario de crecimiento del valor contratado y
un estimado de capitalización de los potenciales riesgos de desvío. La compañía no solo proyecta
ahorrar dinero sino mejorar su calidad operacional y de producto ante sus clientes potenciando
 159

una mejora en reputación en el mercado e incrementando probablemente sus ingresos operativos.

La propuesta del plan de implementación de la metodología diseñada para la gestión de

proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., finalmente fue
socializada y acogida por la organización en cabeza de su representante legal, a quien se
socializa desde el inicio del proceso de investigación hasta la presentación formal de la
propuesta, en donde se describió toda la información necesaria de manera detallada, con los
instrumentos y paso a paso para la implementación. Fueron descritos entre otros, el cronograma
de actividades, el presupuesto y los recursos necesarios para llevarla a cabo, incluyendo también
actividades que van desde la introducción a la metodología, pasando por las formaciones y
terminando con los talleres o ejercicios prácticos con el objetivo de reducir la resistencia al
cambio en mayor o menor grado que generan los estos procesos de transformación dentro de la
organización.

Para el cumplimiento de los objetivos específicos planteados en el presente trabajo se llevó a

cabo una revisión exhaustiva de antecedente teóricos e investigativos, donde se estudió
conceptos como pymes, gestión de proyectos, metodologías y estándares de la gestión de
proyectos entre otros. De esta labor surgió una comparación entre metodologías y estándares
asociados a la gestión de proyectos acotado a pequeñas empresas que permitió tener una idea
clara de los diferentes conceptos y fases que podrían adaptarse a la empresa Ingeniería, Montajes
y Mantenimiento S.A.S.. En esta línea, se realizó un análisis de la empresa para poder identificar
un aspecto de mejora y que la gerencia reconociera que con una metodología para la gestión de
proyectos se pudiera ser más eficiente, ganar dinero y atender a los clientes de una manera más
óptima. Los resultados arrojaron pérdidas de dinero y tiempo en los proyectos, especialmente en
los años anteriores y aunque existe un aprendizaje corporativo, no tener una adecuada
metodología para la gestión de proyectos es un potencial riesgo con los planes de expansión de la
empresa. Por lo anterior, se pudo definir una metodología que abarca prácticas de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre soportada en diferentes procesos donde se
gestiona la calidad, recursos, alcance entre otros que a su vez va de la mano de plantillas para el
control y cumplimiento de cada etapa.
 160

Complementariamente, la investigación podrá servir de referente para nuevas investigaciones

al sugerir la implementación de metodologías híbridas y adaptativas a las necesidades de las
organizaciones, en especial las PYME, que pese a tener escasos recursos económicos,
tecnológicos y humanos, para la implementación de los elementos de la gerencia de proyectos,
puedan contar con herramientas que faciliten y mejoren los procesos en la ejecución,
conllevando al buen término de los mismos, rompiendo así paradigmas respecto al tamaño de la
organización.

Para finalizar, al contemplar la metodología propuesta, los retos actuales, las mejoras y
resultados que se prevén con la implementación, mediante el análisis de la situación actual de la
ejecución de proyectos en la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., se puede
concluir que en el diseño de la metodología estándar se ven reflejados elementos propios del
desarrollo científico de la Gerencia de Proyectos como lo son la planificación, ejecución y
control de los proyectos, en cuyo caso el principal resultado esperado de esta será el maximizar
las utilidades de la compañía, ya sea manteniendo en el número actual de proyectos ejecutados
simultáneamente, dada la reducción de sobrecostos y mejora de procesos, así como el futuro
aumento de la capacidad de gestión de nuevos proyectos con ejecución paralela.

13. RECOMENDACIONES

Es importante señalar que la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., podrá

implementar la metodología una vez se realice la capacitación del personal, siguiendo el modelo
de implementación elaborado y acudiendo a los autores en dichas actividades. Así mismo, será
necesario que los nuevos colaboradores estén familiarizados y puedan contar con el dominio de
la metodología al iniciar la vinculación con la empresa, lo que mantendrá el desarrollo armónico
con los equipos de trabajo y demás trabajadores.

La metodología diseñada para Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., está propuesta

para ser implementada durante un periodo de 3 años, de modo que al finalizar del periodo se
pueda actualizar la metodología conforme al crecimiento de la compañía, tanto en recursos
 161

disponibles, número de proyectos y personal vinculado. Esta consideración se realiza dado el

tamaño de la PYME y las necesidades de corto plazo a satisfacer con la metodología. Por tanto,
se recomienda que de manera anual se almacenen los registros de cada proyecto y sean estos
insumos para la actualización metodológica.

Basados en los niveles de madurez propuestos por Harold Kerzner, en el cual actualmente la
compañía se encuentra en un nivel 1 en grado de madurez, teniendo un lenguaje común en la
ejecución de proyectos, se espera que con la implementación de la metodología pasar a un nivel
3 de la misma escala, representado por una metodología estándar. Para lograr este cambio
organizacional, se recomienda que junto con la implementación de la metodología y las
capacitaciones de refuerzo anuales, la compañía logre interiorizar en cada uno de sus
colaboradores los beneficios que se obtendrán en IMM S.A.S., los cuales se verán reflejados en
el crecimiento de la compañía y a su vez al crecimiento profesional de cada colaborador.

Será importante que, a futuro, la empresa pueda acceder a la compra de programas o

aplicaciones informáticas para la gestión de proyectos, de esta forma, se podrían simplificar
procesos de la ejecución, aportando a la correcta toma de decisiones y mejorando la oportunidad
en las mismas.

De manera secuencial, se espera que, con el crecimiento de la compañía, sea posible

incorporar dentro de la estructura organizacional la creación de una PMO, con lo cual, exista un
constante equipo de profesionales con la experiencia y formación adecuada en la gestión y
gerencia de proyectos, elementos que a futuro puedan aportar a la actualización de la
metodología y la adaptación en los nuevos contextos en que se encentre.

Dado que la implementación de la metodología requiere de un periodo de dos semanas de

capacitación, en los cuales se destinarán dos horas laborales diarias de cada funcionario, se
deberá tener especial cuidado de definir el momento de inicio de las capacitaciones para no
obstaculizar o generar impactos negativos en la ejecución de los proyectos de la compañía.

Será responsabilidad de la compañía IMM S.A.S. mantener informados a los colaboradores de

 162

los cambios o ajustes que se puedan generar en la metodología. Así mismo, se recomienda que,
con la incorporación de nuevos profesionales, se dé especial valor a aquellos que dominen o
posean conocimientos en gerencia de proyectos, con lo cual, se podrán mantener la constante
retroalimentación en los procesos ejecutados.

El éxito de la implementación y la captura de beneficios para la organización requiere de un

líder dentro de la organización, en el tiempo de 3 años estimado para el proyecto, que mantenga
las labores de reforzamiento y seguimiento de resultados, así como la capacitación de personal
nuevo. Hay que considerar que se desarrolla la implementación y que por sí sola satisface los
objetivos propuestos puede ser no conveniente. Asimismo, la potencial formación profesional del
encargado, así como de las directivas, se considera recomendable para el éxito de la propuesta.

Por otra parte, puede ser esta investigación un punto de partida para nuevas líneas o proyectos
de relacionados con el diseño e implementación de la metodología diseñada para la gestión de
proyectos de la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., que justamente den
continuidad al objeto de estudio aquí descrito, a través un plan de implementación de la
mencionada metodología, donde se pueda realizar la medición del impacto real que se genere en
la organización en todo los niveles y sus resultados reales en comparación con las proyecciones
realizadas. De esta forma, poder resolver posibles dudas como: ¿La reducción en los costos fue
la esperada? ¿Se presenta algún tipo de resistencia o por el contrario, aspectos positivos que
aceleren o no el proceso en la obtención de los resultados?, ¿Los miembros de la organización
interiorizaron la metodología como se esperaba? ¿La metodología tuvo impacto en la
satisfacción del cliente final?

Otro planteamiento podría ser un proyecto en el cual se incluya un proceso de transformación

digital para llevar esta metodología a un aplicativo en el cual pueda tener en tiempo real avances
del plan de implementación, los KPI´s de la organización relacionados con la metodología
propuesta y también, de manera individual, los avances y estado de cada uno de los proyectos
ejecutados. De esta manera, se complementa un proceso de investigación que pueda facilitar a la
gerencia de la empresa el control y la toma de decisiones. Para esto es necesario procesar los
datos obtenidos de los instrumentos generados por la metodología y llevarlos a un Dashboard de
 163

rápido entendimiento y visualización. Esto evidentemente representaría un costo para la

organización, por lo cual el proyecto se debe enfocar en el cómo llevarlo a cabo de forma
eficiente a través de por herramientas accesibles para la empresa, como por ejemplo BPM
(Software Business Process Management) u otro tipo de herramienta Open Source.

Finalmente, se puede proponer otra como línea factible de investigación, el diseño de una
metodología genérica o estándar para que cualquiera empresa Pyme del sector de la construcción
y afines, similares a la empresa Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S., de las cuales hay
muchas en Colombia, que pueda ser configurada o parametrizada para su implementación de
acuerdo a las necesidades particulares de cualquier microempresa que cuente con características
de tamaño y niveles de madurez similares a la organización objeto de este proyecto de
investigación. Es decir un proyecto para convertir esta metodología en todo un sistema de
gestión de proyecto para Pymes.

14. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 171

15. ANEXOS

15.1 Anexo 1. Instrumento de entrevista semiestructurada.

Consentimiento Informado para Participantes de Investigación

La finalidad del estudio es realizar una propuesta de diseño de una metodología para la
gestión de proyectos en la empresa de Ingeniería, Montajes y Mantenimiento S.A.S. A tal
efecto, se presenta a quienes manifestaron voluntariamente querer ser parte de la investigación,
una entrevista tipo cuestionario, a través del cual se indaga aspectos relacionados con la gestión
de proyectos e la mencionada organización.

La presente investigación está a cargo de Víctor Castro, Juan Giraldo y Zaira González,
quienes se comprometen y dan fe a que los datos obtenidos a través del instrumento serán
utilizados exclusivamente con carácter académico y cualquier otro uso que se le den ya será
responsabilidad expedita de los investigadores.

Si usted decide ser parte de este estudio, le será solicitado responder un conjunto de preguntas,
que solo tomará unos minutos de su tiempo, se hará de manera personal y puede ser mediante un
guion o mediante una conversación grabada. Por tanto, la participación es voluntaria y sus
respuestas serán codificadas usando un número de identificación y por lo tanto, serán anónimas.
Si tiene alguna duda sobre este proyecto, puede hacer preguntas en cualquier momento durante su
participación en él. Igualmente, puede retirarse del proyecto en cualquier momento sin que eso lo
perjudique en ninguna forma. Si alguna de las preguntas durante la entrevista le parece incómodas,
tiene usted el derecho de hacérselo saber al investigador o de no responderlas.

Agradecidos de antemano por su valiosa participación.

 172

1.- ¿Cuenta la empresa con un departamento para la administración de proyectos actualmente?

Justifique su respuesta.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. ¿Qué significa para usted gestionar un proyecto?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3. ¿Qué experiencia posee en planificación, ejecución seguimiento y control de proyectos?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. ¿Considera que todo el personal de la empresa está capacitado en la gestión de proyectos?
Justifique su respuesta.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. ¿Bajo qué estándares maneja la empresa los procesos de gestión de proyectos?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
6. ¿Cuenta la organización con alguna estrategia o metodología para conducir la ejecución de
proyectos?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
 173

7. ¿Conoce alguna estrategia o metodología que pueda ser implementada en la empresa para
mejorar la gestión de proyectos? Si su respuesta es afirmativa mencione algunas.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
8. ¿Qué inconvenientes o dificultades se le ha presentado al momento de poner en práctica los
procesos propios de la gestión de proyecto (planificación, tiempo de ejecución, seguimiento, costos
y control)?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
9. Según su criterio ¿Qué elementos inciden para que la organización pueda gestionar los
proyectos de una manera eficaz (experiencia, conocimientos, mejores estrategias, otras) justifique
su respuesta?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
10. ¿Considera necesario la implementación de una metodología estándar que sirva de soporte
a la empresa, brinde respuestas oportunas a los clientes y mantenga un equilibrio entre la gestión
de proyectos y los procesos de la empresa? Justifique su respuesta.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
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 179

15.2 Anexo 2. Lista de chequeo

LISTA DE CHEQUEO

Nombre del proyecto a INSTALACIÓN DE FACILIDADES ELECTRICAS ELEVADOR

evaluar: MICRO-INGREDIENTES
Fecha de revisión: 27/04/2023
Revisado por: ZAIRA GONZALEZ / JUAN GIRALDO

1. Administración estratégica de proyectos

Escala de evaluación SI NO N/A
Presenta claridad en los objetivos propuestos X
Los objetivos se ajustan algún estándar o método en específico X
Está gestionado por procesos X
Está ajustado a los principios de la buena administración de proyectos X
Tiene asignado un técnico especialista en el área X
El enfoque bajo el cual se desarrolla el proyecto es predictivo X
Está definido según las fases del ciclo de vida de un proyecto X
Cumple a cabalidad con cada fase X
2. Definición de los proyectos
El problema que plantea se articula con las soluciones que ofrece el proyecto X
Hace una descripción de los interesados en el proyecto X
Las partes interesadas en el proyecto son gestionadas adecuadamente X
Las soluciones que ofrece a los usuarios se gestionan conforme al ciclo de vida del X
proyecto
El proceso de selección del proyecto evalúa los procesos técnicos y económicos X
Cuenta con el desarrollo de herramientas (documentos, directrices y lineamientos) X
para respaldar los procesos
Muestra de manera clara los requerimientos de los interesados en el proyecto X
Define el alcance del proyecto X
Describe las actividades X
Maneja un cronograma de hitos X
Plantea el tiempo de ejecución mediante un cronograma detallado X
Evalúa el presupuesto X
Presenta el presupuesto aprobado de manera detallada X
3. Proceso de planificación
Identifica el equipo de trabajo requerido X
Describe los roles y responsabilidades de los miembros del equipo X
Expone las características de la calidad del proyecto X
Evidencia la comunicación y transferencia de información entre los interesados X
Presenta identificación de posibles riesgos X
Muestra soluciones ante la presencia de posibles riesgos X
Hay control sobre el estatus general del proyecto X
4. Monitoreo y acoplamiento del proyecto
Cumple con el alcance establecido X
Cumple con el cronograma establecido X
El presupuesto se ajustó a la planificación X
El control sobre la calidad, los riesgos y ptros elementos se muestra con X
especificaciones
Integra acciones correctivas X
5. Cierre y aprendizaje
Gestiona la culminación del contrato con los clientes X
Se realizó una evaluación final del proyecto X
El proyecto desarrollo conocimiento y competencias en el equipo de trabajo X
 180

LISTA DE CHEQUEO

Nombre del proyecto a INSTALACIÓN FACILIDADES AUTOMATIZACIÓN PLANTA

evaluar: CONTEGRAL NEIVA
Fecha de revisión: 27/04/2023
Revisado por: ZAIRA GONZALEZ / JUAN GIRALDO

1. Administración estratégica de proyectos

Escala de evaluación SI NO N/A
Presenta claridad en los objetivos propuestos X
Los objetivos se ajustan algún estándar o método en específico X
Está gestionado por procesos X
Está ajustado a los principios de la buena administración de proyectos X
Tiene asignado un técnico especialista en el área X
El enfoque bajo el cual se desarrolla el proyecto es predictivo X
Está definido según las fases del ciclo de vida de un proyecto X
Cumple a cabalidad con cada fase X
2. Definición de los proyectos
El problema que plantea se articula con las soluciones que ofrece el proyecto X
Hace una descripción de los interesados en el proyecto X
Las partes interesadas en el proyecto son gestionadas adecuadamente X
Las soluciones que ofrece a los usuarios se gestionan conforme al ciclo de vida del X
proyecto
El proceso de selección del proyecto evalúa los procesos técnicos y económicos X
Cuenta con el desarrollo de herramientas (documentos, directrices y lineamientos) X
para respaldar los procesos
Muestra de manera clara los requerimientos de los interesados en el proyecto X
Define el alcance del proyecto X
Describe las actividades X
Maneja un cronograma de hitos X
Plantea el tiempo de ejecución mediante un cronograma detallado X
Evalúa el presupuesto X
Presenta el presupuesto aprobado de manera detallada X
3. Proceso de planificación
Identifica el equipo de trabajo requerido X
Describe los roles y responsabilidades de los miembros del equipo X
Expone las características de la calidad del proyecto X
Evidencia la comunicación y transferencia de información entre los interesados X
Presenta identificación de posibles riesgos X
Muestra soluciones ante la presencia de posibles riesgos X
Hay control sobre el estatus general del proyecto X
4. Monitoreo y acoplamiento del proyecto
Cumple con el alcance establecido X
Cumple con el cronograma establecido X
El presupuesto se ajustó a la planificación X
El control sobre la calidad, los riesgos y ptros elementos se muestra con X
especificaciones
Integra acciones correctivas X
5. Cierre y aprendizaje
Gestiona la culminación del contrato con los clientes X
Se realizó una evaluación final del proyecto X
El proyecto desarrollo conocimiento y competencias en el equipo de trabajo X
 181

LISTA DE CHEQUEO

Nombre del proyecto a INSTALACIÓN FACILIDADES PARA DOSIFICACIÓN DE

evaluar: LISINA CONTEGRAL NEIVA
Fecha de revisión: 27/04/2023
Revisado por: ZAIRA GONZALEZ / JUAN GIRALDO

1. Administración estratégica de proyectos

Escala de evaluación SI NO N/A
Presenta claridad en los objetivos propuestos X
Los objetivos se ajustan algún estándar o método en específico X
Está gestionado por procesos X
Está ajustado a los principios de la buena administración de proyectos X
Tiene asignado un técnico especialista en el área X
El enfoque bajo el cual se desarrolla el proyecto es predictivo X
Está definido según las fases del ciclo de vida de un proyecto X
Cumple a cabalidad con cada fase X
2. Definición de los proyectos
El problema que plantea se articula con las soluciones que ofrece el proyecto X
Hace una descripción de los interesados en el proyecto X
Las partes interesadas en el proyecto son gestionadas adecuadamente X
Las soluciones que ofrece a los usuarios se gestionan conforme al ciclo de vida del X X
proyecto
El proceso de selección del proyecto evalúa los procesos técnicos y económicos X
Cuenta con el desarrollo de herramientas (documentos, directrices y lineamientos) X
para respaldar los procesos
Muestra de manera clara los requerimientos de los interesados en el proyecto X
Define el alcance del proyecto X
Describe las actividades X
Maneja un cronograma de hitos X
Plantea el tiempo de ejecución mediante un cronograma detallado X
Evalúa el presupuesto X
Presenta el presupuesto aprobado de manera detallada X
3. Proceso de planificación
Identifica el equipo de trabajo requerido X
Describe los roles y responsabilidades de los miembros del equipo X
Expone las características de la calidad del proyecto X
Evidencia la comunicación y transferencia de información entre los interesados X
Presenta identificación de posibles riesgos X
Muestra soluciones ante la presencia de posibles riesgos X
Hay control sobre el estatus general del proyecto X
4. Monitoreo y acoplamiento del proyecto
Cumple con el alcance establecido X
Cumple con el cronograma establecido X
El presupuesto se ajustó a la planificación X
El control sobre la calidad, los riesgos y ptros elementos se muestra con X
especificaciones
Integra acciones correctivas X
5. Cierre y aprendizaje
Gestiona la culminación del contrato con los clientes X
Se realizó una evaluación final del proyecto X
El proyecto desarrollo conocimiento y competencias en el equipo de trabajo X
 182

15.3 Anexo 3. documentos revisados

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217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
251
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253
254
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258
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268
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 271

15.4 Anexo 4. Instrumentos gestión de proyectos

15.4.1 Plantilla acta de constitución del proyecto

Nombre del Proyecto

Finalidad del Proyecto: Describir el fin último, propósito general, u objetivo de nivel superior por el cual se ejecuta el proyecto, mencionando el
enlace con programas, portafolios, o estrategias de la organización.

Objetivos del Proyecto: Describir los objetivos hacia los cuales se debe dirigir el trabajo del proyecto en términos de la triple restricción, definiendo
los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.
Concepto Objetivos Criterio de éxito
1. Alcance
2. Cronograma
3. Costo
Definición de Requisitos del Proyecto: Describir los requerimientos funcionales, no funcionales, de calidad, etc., del proyecto.

Descripción General del Proyecto, Límites y Entregables Clave: Definir el proyecto de forma general, definir los límites del proyecto, así
como los entregables clave.

Riesgos Generales del Proyecto: Describir los riesgos generales del proyecto.

Cronograma de Hitos del Proyecto: Mencionar todos los hitos de manera cronológica, colocando sus fechas programadas de inicio y fin.

Hitos Fechas Program adas

Recursos Financieros del Proyecto: Mencionar los recursos financieros asignados al proyecto.
Concepto Monto

Lista de Interesados Clave: Mencionar los principales interesados del proyecto .

Requisitos de Aprobación del Proyecto: Describir en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la
aprobación del proyecto.

Criterios de Culminación del Proyecto: Mencionar las condiciones que se deben cumplir para cerrar o cancelar el proyecto o fase.

Designación del Director de Proyecto: Escribir el nombre del Director de Proyecto (Project Manager) asignado, su responsabilidad y su nivel de
autoridad.
Nombre Nivel de Autoridad
Reporta a
Supervisa a
Patrocinador que autoriza el proyecto: Mencionar al Patrocinador del proyecto, así como la entidad a la que pertenece, el cargo que ocupa y la
fecha de elaboración del acta de constitución del proyecto.

Nombre Empresa Cargo Fecha

 272

15.4.2 Plantilla registro equipo de proyecto

Nombre del Proyecto

Nombre del Rol

Objetivos del Rol: Objetivos que debe lograr el rol dentro del proyecto (¿para qué se ha creado el rol?).

Responsabilidades: Temas puntuales por los cuales es responsable (¿de qué es responsable?).

Funciones: Funciones específicas que debe cumplir (¿qué debe realizar para lograr sus objetivos y cubrir sus
responsabilidades?).

Niveles de Autoridad: Qué decisiones puede tomar con relación al alcance, cronograma, costo, calidad, recursos y
materiales, planes y programas, informes y entregables, adquisiciones, contratos, proveedores, etc.

Reporta a: A quién reporta dentro del proyecto.

Supervisa a: A quiénes supervisa dentro del proyecto.

Requisitos del Rol: Qué requisitos deben cumplir las personas que asuman el rol.
Conocimientos:
Qué temas, materias, o especialidades debe conocer, manejar o dominar.
Habilidades:
Qué habilidades específicas debe poseer y en qué grado.
Experiencia:
Qué experiencia debe tener, sobre qué temas o situaciones, y de qué nivel.
Otros:
Otros requisitos especiales tales como género, edad, nacionalidad, estado de salud, condiciones físicas, etc.
273
 274

15.4.3 Plantilla registro recursos

Nombre del Proyecto

Fecha requerida
Tipo de Fuente de Modalidad de Local de trabajo Fecha de inicio de disponibilidad Costo de Apoyo del Área
RECURSO
Adquisición adquisición Adquisición asignado de Adquisición de las Adquisición de RRHH / ADM.
adquisiciones
 275

15.4.4 Plantilla presupuesto

Nombre del Proyecto

tipo de
Proyecto Fase Monto $
Recurso

Personal
Materiales
Maquinaria

Total Fase

Personal
Materiales
Maquinaria

Total Fase

Personal
Materiales
Maquinaria

Total Fase

Personal
Materiales
Maquinaria

Total Fase

Personal
Materiales
Maquinaria

Total Fase
TOTAL FASES
Reserv a de Contingencia
Reserv a de Gestión
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO
 276

15.4.5 Plantilla cronograma

Nombre del Proyecto

EDT
PROYECTO

1 2 3 4

1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3

ESPECIFICACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO DE LA EDT

Describir el paquete de trabajo y la forma en que se debe
elaborar.
1.1
FASE 1 1.2
1.3
2.1
FASE 2 2.2.1
2.2
2.2.2
3.1
3.2.1
FASE 3 3.2
3.2.2
3.3

Es una salida de un modelo de programación que representa actividades vinculadas

con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. En este formato se debe
ingresar el Cronograma del Proyecto
 277

15.4.6 Plantilla matriz interesados

Nombre del Proyecto

CLASIFICACIÓN DE LOS
INFORMACIÓN DE IDENTIFICACIÓN INFORMACIÓN DE EVALUACIÓN
INTERESADOS
EXPECTATIVA FASE DE PARTIDARIO
EMPRESA Y ROL EN EL INFORMACIÓN REQUISITOS INFLUENCIA INTERNO /
NOMBRE UBICA-CIÓN S MAYOR / NEUTRAL /
PUESTO PROYECTO DE CONTACTO PRINCIPALES POTENCIAL EXTERNO
PRINCIPALES INTERÉS RETICENTE

AUTORIDAD SOBRE EL PROYECTO

BAJO MEDIO ALTO
ESTRATEGIA: ESTRATEGIA:
FAVOR
INTERÉS SOBRE EL PROYECTO

Construir una Mantener la

A

coalición situación ideal

ESTRATEGIA:
NORMAL

Ganar
construyendo
sobre una
coalición
ESTRATEGIA: ESTRATEGIA:
EN CONTRA

Sacarlo del
juego, crear
Dejarlo solo distracción o
fragmentar
opinión
 278

15.4.7 Plan de proyecto

Nombre del Proyecto

Realizado a
Contenido de la Presentación Observaci
satisfacción
ones
del Plan de Proyecto (si /no)
Objetivo de la presentación definido.
Contenido de la presentación o
agenda establecida.
Definición del Proyecto

(¿qué, quién, cómo, cuándo, dónde?).

Definición del Producto del Proyecto

(descripción del producto del
proyecto, servicio o capacidad final a
generar).
Principales Interesados del Proyecto
(clasificados como Patrocinador,
Comité de Control de Cambios,
Director de Proyecto, Equipo de
Gestión de Proyectos, Cliente, otros
Interesados).
Necesidades del negocio a satisfacer.
Finalidad del proyecto (fin último,
propósito general, u objetivo de nivel
superior por el cual se ejecuta el
proyecto, enlace con portafolios,
programas o estrategias de la
organización).
Exclusiones conocidas del proyecto
(qué es lo que no abordará el
proyecto).
Principales supuestos del proyecto.
Principales restricciones del proyecto.
Línea Base del Alcance (EDT a 2do
Nivel).
Línea Base del Cronograma
(Cronograma de hitos, tiempo neto
estimado, reserva de contingencia y
reserva de gestión).

Línea Base del Costo (presupuesto

total, por fases, por periodos de
tiempo, por tipo de recurso, reserva
de contingencia y reserva de gestión).
Objetivos de calidad por factor
relevante de calidad.
Organigrama del proyecto.
Matriz RAM resumida.
Matriz de calidad del proyecto.
Matriz de comunicaciones del
proyecto.
Principales riesgos del proyecto y
respuestas planificadas.
Matriz de adquisiciones del proyecto.
Sistema de Control de Cambios.
 279

15.4.8 Plantilla registro de visitas

Proyecto
Fecha y hora Convocada por
Lugar Visitador
Objetivo

Asistentes
Persona Cargo/Área Em presa

Agenda
Elem ento inspeccionado Resultado inspección Recom endaciones inspección

Conclusiones

Acciones Responsable Fecha Límite Observaciones

Notas Especiales
 280

15.4.9 Plantilla acta de reuniones

Proyecto
Fecha y hora Convocada por
Lugar Facilitador
Objetivo

Asistentes
Persona Cargo/Área Em presa

Documentación
Qué se debe leer previam ente Responsable

Qué se debe presentar en la

Responsable
reunión

Agenda

Actividad Responsable Tiem po Program ado

Conclusiones

Acciones Responsable Fecha Límite Observaciones

Notas Especiales
 281

15.4.10 Plantilla registro de modificaciones técnicas

Nombre del Proyecto Solicitantes del Cambio

Tipo de Cambio Requerido

Generación de Acción
Reparación de Defecto:
Correctiva:
Generación de Acción
Actualizaciones:
Preventiva:

Definición del Problema o Situación Actual: Defina y acote el problema que se va a resolver, distinguiendo el problema de sus
causas, y de sus consecuencias.

Descripción detallada del Cambio Solicitado: Especifique con claridad el cambio solicitado, precisando el qué, quién, cómo,
cuándo y dónde.

Razón por la que se solicita el Cambio: Especifique con claridad porque motivos o razones solicita el cambio, porque motivos
eligen este curso de acción y no otro alternativo, y qué sucedería si el cambio no se realiza.

Efectos en el Proyecto: Definir el efecto del cambio solicitado a corto o largo plazo en el alcance del proyecto.

En el corto plazo En el largo plazo

Efectos en otros proyectos, programas, portafolios u operaciones.

Efectos extra empresariales en clientes, mercados, proveedores, gobierno, etc.

Observaciones y Comentarios adicionales.

Revisión del Comité de Control de Cambios.

Fecha de Revisión
Efectuada Por
Resultados de Revisión
(aprobada/rechazada)
Responsable de Aplicar/Informar

Observaciones Especiales
 282

15.4.11 Plantilla informes periódicos

Nombre del proyecto Periodo

Estado de Avance del cronograma: Ver Gantt de Avance y Comentario Resumen

Estado de Avance de los Entregables: Completados, En Proceso, Pendientes, Detenidos, En Problemas Etc.
Fase Entregable 2º Niv el Entregable 3º Niv el Estado de Av ance Observ aciones

Actividades Iniciadas en el Periodo

Program ado Real Observ a
Paquete de Trabajo Nom bre de Activ idad F e c ha F e c ha F e c ha ciones
T ra ba jo D ura c ió n R e c urs o s R e c urs o s
Inic io F in Inic io

Actividades Finalizadas en el Periodo

Program ado Real Observ a
Paquete de Trabajo Nom bre de Activ idad F e c ha F e c ha F e c ha ciones
T ra ba jo D ura c ió n R e c urs o s D ura c ió n
Inic io F in F in

Métricas de Calidad en el Periodo

Medición de Métrica
Factor Relev ante de Calidad Objetiv o de Calidad Observ aciones
Fecha Resultado Obtenido

Controles de Calidad en el Periodo

Observ aciones
Entregable Estándar de Calidad aplicable Observ aciones
Fecha Resultado Obtenido

Costos Incurridos en el Periodo

Entregabl
Elem ento de Costo Costo Autorizado Costo Incurrido Variación Absoluta Variación Porcentual Observ aciones
e

Actividades en Proceso a la fecha

Paquete de Trabajo Nom bre de Activ idad Fecha de Fin Program ada Fecha de Fin Estim ada % de Av ance a la Fecha Observ aciones

Lecciones Aprendidas registradas en el periodo

Código de Lección Aprendida Nom bre de Lección Aprendida Autor Fecha de Registro Observ aciones

Recursos utilizados en el periodo

Observ a
Entregable Recurso Cantidad Program ada Cantidad Utilizada Variación Absoluta Variación Porcentual
ciones
 283

15.4.12 Plantilla registro de incidente

Nombre del proyecto Periodo

Involucrados y
Tipo de Fecha de
Fecha de Descripción Prioridad Responsables Estado Solución Final
Incidente Solución
Incidente
 284

15.4.13 Plantilla registro de calidad

Nombre del Proyecto

Datos del Entregable Inspeccionado

Fase Entregable 2º niv el Entregable 3º niv el Paquete de Trabajo

Elaborado por

Estándar, norma o especificación de referencia para realizar la inspección

Datos de la Inspección
Objetiv os de la Inspección

Grupo de Inspección
persona rol en el proyecto rol durante la inspección observ aciones

Modo de Inspección
m étodo fecha lugar horario observ aciones

Resultados de la Inspección Conforme No conforme

Lista de defectos a corregir o
responsable fecha requerida observ aciones
m ejoras a realizar

Observ aciones com plem entarias

Docum entos Adjuntos

 ¿Se han aceptado los Resultados del Proyecto?

Objetiv os Entregables
Realizado a
Satisfacción
(si/no)
Observ aci
ones
285
Aprobación
documentada de
1. Obtener aceptación Final.
los resultados del
proyecto.

15.4.14 Plantilla informe final Documentación

de entregables
terminados y no
2. Satisfacer todos los terminados.
requerimientos Aceptación
contractuales. documentada de
que los términos
del contrato han
sido satisfechos.
Nombre del Proyecto Aceptación
3. Trasladar todos los documentada por
entregables a Operaciones. parte de
Operaciones.

Estado Final del Proyecto ¿Se han Liberado los Recursos del Proyecto?

1.- Situación del Alcance Realizado a

Observ aci
Objetiv os Entregables Satisfacción
ones
(si/no)
Indicador Fórmula Fase
1. Ejecutar los Cronogramas de
% avance real EV / BAC Procedimientos Liberación de
organizacionales para liberar recursos,
los recursos del proyecto. ejecutados.
% avance planificado PV / BAC
Resultados de la
retroalimentación
2.- Eficiencia del Cronograma 2. Proporcionar
de desempeño del
retroalimentación de
equipo de
desempeño a los miembros
Indicador Fórmula del equipo.
Fase
proyecto,
archivados en los
files personales.
SV (Variación del C ronograma) EV – PV Evaluaciones de
3. Proporcionar Desempeño
SPI (Índice de Desempeño del retroalimentación a la revisadas con los
EV / PV organización relativa al gerentes
C ronograma) desempeño de los miembros funcionales y
3.- Eficiencia del Costo del equipo. archivadas
apropiadamente.
Indicador Fórmula Fase
¿Se han medido y analizado las percepciones de los interesados
CV (Variación del C osto) EV – AC del proyecto?

CPI (Índice de Desempeño del Realizado a

EV / AC Objetiv os Entregables Satisfacción
Observ aci
C osto) ones
(si/no)
4.- Cumplimiento de Objetivos de Calidad
Retroalimentación
Fase
1. Entrevistar a los de los
interesados del proyecto. interesados,
documentada.
2. Analizar los resultados de Análisis
la retroalimentación documentado.

¿Se han aceptado los Resultados del Proyecto? ¿Se ha cerrado formalmente el proyecto?

Realizado a Realizado a
Observ aci Observ aci
Objetiv os Entregables Satisfacción Objetiv os Entregables Satisfacción
ones ones
(si/no) (si/no)

Aprobación Reconocimiento
firmado de la
documentada de
1. Obtener aceptación Final. entrega de los
los resultados del
productos y
proyecto. 1. Ejecutar las actividades
servicios del
Documentación de cierre para el proyecto.
proyecto.
de entregables Documentación
terminados y no de las actividades
2. Satisfacer todos los terminados. de cierre.
requerimientos Aceptación 2. Informar a gerencia sobre Documentación
contractuales. documentada de todos los problemas de los problemas
que los términos importantes. importantes.
del contrato han Retroalimentación
sido satisfechos. documentada del
3. Cerrar todas las
Aceptación departamento
actividades financieras
3. Trasladar todos los documentada por financiero sobre el
asociadas con el proyecto.
entregables a Operaciones. parte de cierre del
Operaciones. proyecto.
Documento que
¿Se han Liberado los Recursos del Proyecto? 4. Notificar formalmente a los comunica el cierre
interesados del cierre del del proyecto,
proyecto. almacenado en el
Realizado a file del proyecto.
Observ aci
Objetiv os Entregables Satisfacción
ones Contratos
(si/no) 5. Cerrar todos los contratos
cerrados
del proyecto.
apropiadamente.
1. Ejecutar los Cronogramas de Documentación
Procedimientos Liberación de 6. Documentar y publicar el
de Lecciones
aprendizaje del proyecto.
organizacionales para liberar recursos, Aprendidas.
los recursos del proyecto. ejecutados. Documentación
del proyecto,
Resultados de la
archivada.
retroalimentación 7. Actualizar los Activos de Cambios/actualiza
2. Proporcionar
de desempeño del los Procesos de la ciones de los
retroalimentación de
equipo de Organización. Activos de los
desempeño a los miembros
proyecto, Procesos de la
del equipo.
archivados en los Organización,
files personales. documentados.
Evaluaciones de
3. Proporcionar Desempeño
Problemas y Pendientes: Por tratar .
retroalimentación a la revisadas con los
organización relativa al gerentes
desempeño de los miembros funcionales y
del equipo. archivadas
apropiadamente.

¿Se han medido y analizado las percepciones de los interesados Problema / Pendiente:
Fase / Fecha Responsable
del proyecto? Programados para resolver.

Realizado a
Observ aci
Objetiv os Entregables Satisfacción
ones
(si/no)

Retroalimentación Otros Comentarios u Observaciones

1. Entrevistar a los de los
interesados del proyecto. interesados,
documentada.
2. Analizar los resultados de Análisis
la retroalimentación documentado.

¿Se ha cerrado formalmente el proyecto?

Realizado a
Observ aci
Objetiv os Entregables Satisfacción
ones
(si/no)

Reconocimiento
firmado de la
entrega de los
productos y
1. Ejecutar las actividades
servicios del
de cierre para el proyecto.
proyecto.
Documentación
de las actividades
de cierre.
2. Informar a gerencia sobre Documentación
todos los problemas de los problemas
importantes. importantes.
Retroalimentación
documentada del
3. Cerrar todas las
departamento
actividades financieras
financiero sobre el
asociadas con el proyecto.
cierre del
proyecto.

Documento que
4. Notificar formalmente a los comunica el cierre
interesados del cierre del del proyecto,
proyecto. almacenado en el
file del proyecto.
 286

15.4.15 Plantilla encuesta satisfacción interesados

Nombre del Proyecto

I. Datos del Encuestado

Nom bre:
Organización:

Rol en el Proyecto:

II. Introducción

La presente encuesta tiene por objetivo conocer cuál es el nivel de satisfacción de los interesados en
relación a diversos aspectos importantes del proyecto. Los resultados serán utilizados para mejorar
aquellos aspectos que se encuentren débiles y de este modo incrementar el nivel de satisfacción de
los interesados. Con relación al llenado de la encuesta, se le pide que marque para cada línea el nivel
de satisfacción con respecto al rubro descrito. Agradecemos su cooperación al llenar la encuesta, su
opinión es de gran importancia para ayudarnos a mejorar.

Nivel de Satisfacción
Descripción 1 2 3 4 5

( N a da ) (P o co ) ( M e dio ) ( B ue no ) ( Ó pt im o )

1. Necesidades, Deseos y Expectativas: Se han satisfecho las necesidades, deseos y

expectativas definidos en el inicio del proyecto.
El equipo de proyecto tomó
interés por saber cuáles eran
sus necesidades, deseos y
expectativas.
Se determinó, documentó y
gestionó sus necesidades y
expectativas para cumplir con
los objetivos del proyecto.
2. Requisitos Cum plidos: Se han cumplido los requisitos establecidos, los cuales fueron
definidos de acuerdo a las expectativas de los interesados, cumpliendo con el tiempo y costo
planificados.

Los requisitos fueron claros,

trazables, completos, coherentes
y aceptables.

Los requisitos fueron bien

documentados facilitando la
detección de cualquier
desviación en el alcance
acordado.

3. Alcance: Se han ejecutado los procedimientos necesarios para garantizar que el proyecto
haya incluido todo el trabajo requerido para completarlo con éxito.
Se desarrolló, revisó, analizó y
comprendió el alcance.
Se mantuvo la línea base del
alcance a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.

4. Plazos : Se han ejecutado los procedimientos requeridos para gestionar los tiempos y lograr la
finalización del proyecto dentro del plazo definido.
Se cumplieron los plazos
aprobados.
Se le informó sobre los valores
calculados de desempeño en el
tiempo, SV y SPI para los
componentes de la EDT y en
particular los paquetes de
trabajo.
5. Costo: Se cumplieron con los niveles de precisión, exactitud y los umbrales de control
establecidos para la gestión de los costos del proyecto.
Se realizaron las acciones
necesarias para mantener los
excesos de costos previstos
dentro de los límites aceptados.
Se cumplió con el presupuesto
aprobado.
6. Calidad del Producto/Servicio: Se cumplieron con los estándares de calidad definidos en el
inicio del proyecto.
La calidad del producto final
cumple con sus requerimientos y
expectativas.
recomendaría el
producto/servicio por su calidad.

7. Interrelación con el Equipo: Relación que mantuvieron los interesados con el equipo
durante el ciclo de vida del proyecto.
Las relaciones con el equipo de
proyecto fueron cordiales,
constructivas, y satisfactorias.
Se alcanzó compenetración con
el equipo de proyecto y se logró
un esfuerzo unitario conjunto
para lograr los objetivos del
proyecto.
8. Satisfacción del Producto/Servicio: El producto/ servicio del proyecto cumple con los
requisitos y expectativas de los interesados, satisfaciendo a su vez las necesidades y logrando los
beneficios que le dieron origen.
Se encuentra satisfecho con la
realización del proyecto.
Se encuentra satisfecho con el
producto/servicio recibido.
III. Sugerencias
 287

15.4.16 Plantilla informe lecciones aprendidas

Nombre del Proyecto

Fase Entregable

Temas de Referencia
1
2
3

Descripción del Entregable: Describir la información del entregable afectado por

la lección aprendida de acuerdo al diccionario de la EDT.

Descripción del Problema: Describir el problema surgido durante el Ciclo de Vida

del Proyecto y por el cual se generó la Lección Aprendida.

Descripción de las Causas: Describir las causas que motivaron el origen del
problema y generaron la lección aprendida. (Adjuntar Diagrama de Ishikawa)

Acciones correctivas tomadas: Describir las acciones correctivas que se

efectuaron para solucionar el problema identificado.

Razonamiento detrás de las Acciones: Describir el razonamiento de cómo las

acciones correctivas tomadas, impactarán sobre el problema identificado.

Resultados Obtenidos: Descripción de los resultados obtenidos después de

aplicar las acciones correctivas en el entregable afectado.

Lección Aprendida: Describir detalladamente el Conocimiento reutilizable que se

pueda aprovechar para manejar la performance futura de proyectos.
 sobre el Presupuesto del
proyecto, estimando los
Costos para cada
actividad.
Identifica y logra
consenso sobre los Roles,
y Responsabilidades del
Equipo de Proyecto.
Construye el Plan de
Comunicaciones del
Proyecto, usando métodos
y herramientas
288
apropiadas para cada
Interesado.
Establece el Plan de
Gestión de la Calidad del
Proyecto.
Desarrolla el Plan de

15.4.17 Plantilla evaluación de desempeño Respuesta a los Riesgos

del Proyecto.
Establece un proceso
integrado para el Control
de Cambios.
Desarrolla el Plan para las
Adquisiciones del
Nombre del Proyecto Proyecto.
3. Ejecución del Proyecto: Dirige el trabajo, dentro del Plan para la Dirección del Proyecto, para
lograr los objetivos del proyecto según el Enunciado del Alcance del Proyecto.
Logra los objetivos del
Datos del Evaluado proyecto dentro del Plan
para la Dirección del
Nom bre Proyecto.
Área Gestiona las expectativas
de los Interesados del
Cargo Proyecto.
Datos del Evaluador Gestiona los Recursos del
Proyecto.
Relación con el Evaluado ( Marcar con una X) Gestiona la Calidad del
Jefe Proyecto según lo
planificado.
Supervisa
Gestiona los Recursos
do
Materiales del Proyecto.
Cliente 4. Monitorea y Controla el Proyecto: Compara el rendimiento actual del proyecto con el
Colega rendimiento planificado, analiza varianzas y tendencias para efectuar mejoras de procesos, además,
Autoev alu implementa acciones correctivas apropiadas.
Realiza el seguimiento del
ación
Estado del Proyecto,
Competencias comunicando dicho estado
Calificación a los Interesados.
Gestiona los Cambios del
Descripción 1 2 3 4 5 Proyecto, identificando el
(Mediana- (Habitualm impacto de los cambios en
(Nunca) (Poco) (Siempre)
mente) ente) el Plan del Proyecto.
1. Iniciación del Proyecto: Realiza el trabajo para autorizar y definir el Alcance de un nuevo Controla y Monitorea la
proyecto. Calidad del Proyecto,
Alinea el proyecto con los recomendando acciones
objetivos de la correctivas y preventivas.
organización y las Controla y Monitorea los
necesidades del cliente. Riesgos del Proyecto,
reconociendo los Riesgos
Refleja en la Enunciado cuando estos ocurren.
del Alcance (Scope Gestiona al Equipo de
Statement), las Proyecto, realizando
necesidades y reuniones regulares del
expectativas de la equipo, y monitoreando su
organización, y del cliente. satisfacción.
Administra los Contratos
Identifica Riesgos, del Proyecto de forma
Supuestos, y Restricciones efectiva.
generales del Proyecto.
5. Cerrar el Proyecto: Realiza el trabajo para terminar formalmente un proyecto, transfiriendo el
Identifica y entiende las producto a las operaciones o cerrando un proyecto cancelado.
necesidades de los Consigue aprobación por
Interesados principales los resultados del
del Proyecto. proyecto, documentando
Logra la aprobación del dicha aprobación.
Acta de Constitución del Libera los recursos del
Proyecto, obteniendo la proyecto, proporcionando
aprobación y compromiso retroalimentación de
del Patrocinador, y de los performance a los
Interesados. miembros del equipo de
proyecto, y
2. Planificación del Proyecto: Realiza el trabajo para definir y madurar el Alcance del Proyecto,
retroalimentación a la
desarrollando el Plan para la Dirección del Proyecto, e identificando y programando las actividades. organización sobre el
Define y logra consenso Desempeño de los
sobre los Entregables del miembros del equipo.
proyecto usando el EDT Mide y analiza las
(Estructura de Desglose percepciones de los
del Proyecto). Interesados a través de
Planifica y logra consenso entrevistas y encuestas.
sobre el Cronograma del
proyecto, estimando el Cierra formalmente el
tiempo en que debe ser Proyecto, documentando
realizada cada actividad. los temas importantes,
Planifica y logra consenso cerrando temas
sobre el Presupuesto del financieros, notificando
proyecto, estimando los Interesados, cerrando
Costos para cada contratos, documentando
actividad. y publicando lecciones
Identifica y logra aprendidas, y actualizando
consenso sobre los Roles, activos de los procesos.
y Responsabilidades del
V. - Sírvase indicar algunas fortalezas y oportunidades de mejora sobre las
Equipo de Proyecto.
Construye el Plan de Competencias de rendimiento de la persona evaluada.
Comunicaciones del Fortalezas Oportunidades de Mejora
Proyecto, usando métodos
y herramientas
apropiadas para cada
Interesado.
Establece el Plan de
Gestión de la Calidad del
Proyecto.
VI. - ¿Qué le sugeriría a la persona evaluada para mejorar sus competencias de
Desarrolla el Plan de
Respuesta a los Riesgos rendimiento?
del Proyecto. SUGERENCIAS
Establece un proceso
integrado para el Control
de Cambios.
Desarrolla el Plan para las
Adquisiciones del
Proyecto.
3. Ejecución del Proyecto: Dirige el trabajo, dentro del Plan para la Dirección del Proyecto, para
lograr los objetivos del proyecto según el Enunciado del Alcance del Proyecto.
Logra los objetivos del
proyecto dentro del Plan
para la Dirección del
Proyecto.
Gestiona las expectativas
de los Interesados del
Proyecto.
Gestiona los Recursos del
Proyecto.
Gestiona la Calidad del
Proyecto según lo
planificado.
Gestiona los Recursos
Materiales del Proyecto.
4. Monitorea y Controla el Proyecto: Compara el rendimiento actual del proyecto con el
rendimiento planificado, analiza varianzas y tendencias para efectuar mejoras de procesos, además,
implementa acciones correctivas apropiadas.
Realiza el seguimiento del
Estado del Proyecto,
comunicando dicho estado
a los Interesados.
Gestiona los Cambios del
Proyecto, identificando el
impacto de los cambios en
el Plan del Proyecto.
Controla y Monitorea la
Calidad del Proyecto,
recomendando acciones
correctivas y preventivas.
Controla y Monitorea los
Riesgos del Proyecto,
reconociendo los Riesgos
cuando estos ocurren.
Gestiona al Equipo de
Proyecto, realizando
reuniones regulares del
equipo, y monitoreando su
satisfacción.
Administra los Contratos
del Proyecto de forma
efectiva.
5. Cerrar el Proyecto: Realiza el trabajo para terminar formalmente un proyecto, transfiriendo el
producto a las operaciones o cerrando un proyecto cancelado.
Consigue aprobación por
los resultados del
proyecto, documentando
dicha aprobación.
Libera los recursos del
proyecto, proporcionando
retroalimentación de
performance a los
miembros del equipo de
proyecto, y
retroalimentación a la
organización sobre el
Desempeño de los
miembros del equipo.
Mide y analiza las
percepciones de los
 289

15.4.18 Plantilla entrega de archivo

Nombre del Proyecto

TIPO DE FORMATO DE VERSIÓN DEL FECHA DEL

RECURSO RUTA DIGITAL RUTA FÍSICA
RECURSO ENTREGA RECURSO RECURSO
 290

15.5 Anexo 5. Acta de socialización metodología a Gerente IMM S.A.S.

 291

15.6 Anexo 5. Indicadores Operacionales

FECH A FECH A D I FER ENCI A

P R ESUP UESTO D ESVI O TOTAL
AÑO P R OYECTO FECH A I NI CI O ESTI MAD A ENTR EGA D E TI EMP O VAL OR R EAL TOTAL R EAL D ESVI O X AÑO % D ESVI O
ASI GNAD O P R ESUP UESTO CONTR ATAD O
ENTR EGA R EAL (D I AS)
2020 MONTAJE DE CCTV CENTRO COMERCIAL SANTA LUCIA PLAZA 17-mar-20 11-abr-20 11-abr-20 0 $ 28.233.500 $ 28.233.500 $0
2020 MONTAJE DE FACILIDADES DE CONTROL Y MEDICIÓN CARGADERO DE CRUDO ESTACIÓN TIGANA 9-nov-20 28-nov-20 28-nov-20 0 $ 9.945.000 $ 9.945.000 $0
2020 MONTAJE DE FACILIDADES DE CONTROL Y MEDICIÓN CARGADERO DE CRUDO ESTACIÓN TUA 5-oct-20 31-oct-20 31-oct-20 0 $ 9.945.000 $ 9.945.000 $0
2020 MONTAJE DE FACILIDADES DE INSTRUMENCACIÓN Y CONTROL CPF TUA 5-ago-20 16-sep-20 11-sep-20 5 $ 19.890.000 $ 19.890.000 $0
2020 MONTAJE DE ELECTRIFICACIÓN RURAL SAN DIEGO 28-ene-20 15-mar-20 1-abr-20 -17 $ 6.500.000 $ 7.700.000 $ 1.200.000
2020 MONTAJE DE ELECTRIFICACIÓN RURAL LA PAZ 28-mar-20 23-jun-20 24-jul-20 -31 $ 11.900.000 $ 15.400.000 $ 3.500.000
2020 MONTAJE DE ELECTRIFICACIÓN RURAL MANAURE 26-jul-20 18-nov-20 28-dic-20 -40 $ 18.100.000 $ 23.100.000 $ 5.000.000 $ 104.513.500 $ 114.213.500 -$ 9.700.000 -$ 0
2021 REMODELACION Y MEJORAMIENTO DE INSTALACIONES ELECTRICAS PLANTA DE PRODUCCION MINPRO 1-nov-21 21-nov-21 21-nov-21 0 $ 21.864.857 $ 21.864.857 $0 $ 21.864.857 $ 21.864.857 $0 $0
2022 INSTALACIÓN FACILIDADES PARA DOSIFICACIÓN DE LISINA CONTEGRAL NEIVA 13-may-22 10-jun-22 15-jun-22 -5 $ 37.584.993 $ 40.946.201 $ 3.361.208
2022 INSTALACION DE FACILIDADES ELECTRICAS SENSORES ROTACION TRANSPORTADORES 6-may-22 18-may-22 20-may-22 -2 $ 25.401.971 $ 25.401.971 $0
2022 MONTAJE DE CCTV Y CABLEADO ESTRUCTURADO Y BODEGA ALMACENAMIENTO AVICOLA TRIPLE A 12-sep-22 22-sep-22 23-sep-22 -1 $ 18.315.820 $ 18.315.820 $0
2022 MONTAJE DE FACILIDADES ELECTRICAS Y DE COMUNICACIÓN PARA NUEVO LABORATORIO DE CALIDAD 1-dic-22 15-dic-22 14-dic-22 1 $ 16.705.238 $ 16.705.238 $0
2022 MONTAJE FACILIDADES ELECTRICAS, HIDRULICAS Y NEUMATICAS DOSIFICACION ENCAPSULADOR DE OLORES 31-oct-22 20-nov-22 23-nov-22 -3 $ 18.150.200 $ 18.211.130 $ 60.930
2022 MONTAJE DE FACILIDADES ELECTRICAS PARA MEDICION DE TEMPERATURA Y FLUJOS DE PROCESOS DE MOLINOS TEXTURIZADORES
13-oct-22 16-oct-22 16-oct-22 0 $ 9.123.663 $ 9.123.663 $0
2022 MONTAJE DE FACILIDADES ELECTRICAS PARA MEDICION DE TEMPERATURA DE MOTORES DE 200 A 700 HP EN PLANTA
13-oct-22
DE PRODUCCIÓN
21-nov-21 21-nov-21 0 $ 16.740.273 $ 16.740.273 $0
2022 REPOTENCIACION DE MOLINO TEXTURIZADOR PARA PRODUCCION DE ALIMENTOS PARA ANIMALES 14-ago-22 15-ago-22 15-ago-22 0 $ 7.168.411 $ 7.168.411 $0
2022 INSTALACIONES ELECTRICAS PARA CASINO DE PLANTA CONTEGRAL NEIVA 7-feb-22 10-mar-22 8-mar-22 2 $ 18.511.130 $ 18.511.130 $0
2022 MONTAJE DE SISTEMA DE IMPRESIÓN DE BULTOS 15-abr-22 24-abr-22 24-abr-22 0 $ 6.122.256 $ 6.122.256 $0
2022 SERVICIO DE CALIBRACION Y MANTENIMIENTO DE VALVULAS DE PRESION Y VACÍO PARA 2 CPF CAMPO RUBIALES10-ago-22 31-oct-22 25-oct-22 6 $ 49.712.015 $ 49.712.015 $0
2022 MONTAJE DE CCTV Y CONTROL REMOTO PARA DESCARGUE DE CAMIONES DE MATERIA PRIMA 25-abr-22 4-may-22 4-may-22 0 $ 7.357.270 $ 7.357.270 $0
2022 MONTAJE DE FACILIDADES ELECTRICAS DE CONTROL Y POTENCIA PARA PTAR PLANTA DE PRODUCCIÓN CONTEGRAL
7-sep-22 25-sep-22 25-sep-22 0 $ 9.173.692 $ 9.173.692 $0
2022 INSTALACIÓN FACILIDADES AUTOMATIZACIÓN PLANTA CONTEGRAL NEIVA 14-dic-22 14-mar-23 14-mar-23 0 $ 247.855.159 $ 231.408.004 -$ 16.447.155 $ 487.922.091 $ 474.897.074 $ 13.025.017 $0
2023 INSTALACIÓN DE FACILIDADES ELECTRICAS ELEVADOR MICRO-INGREDIENTES 14-mar-23 13-abr-23 18-abr-23 -5 $ 17.969.926 $ 17.569.926 -$ 400.000
2023 MONTAJE DE FACILIDADES ELECTRICAS Y DE CONTROL PARA ALMACENAMIENTO Y DOSIFICACION DE ACIDO 13-mar-23 23-abr-23 23-abr-23 0 $ 60.660.000 $ 60.660.000 $0
2023 MONTAJE DE FACILIDADES ELECTRICAS DE CONTROL Y POTENCIA PARA CARGUE DE ESCORIA CARBÓN 19-dic-22 22-dic-22 22-dic-22 0 $ 8.480.183 $ 8.480.183 $0
2023 MONTAJE DE CCTV DE PLANTA DE PRODUCCION CONTEGRAL 20-feb-23 30-ago-23 30-abr-23 122 $ 80.976.350 $ 70.105.769 -$ 10.870.581
2023 MONTAJE DE FACILIDADES ELECTRICAS DE CONTROL Y POTENCIA PARA DIFERENCIAL DE IZAJE 5 TON TORRE DE PRODUCCIÓN
6-mar-23 12-mar-23 12-mar-23 0 $ 5.726.250 $ 5.726.250 $0
2023 INSTALACION DE FACILIDADES ELECTRICAS DE CONTROL Y POTENCIA PARA PROCESO ENSAQUE HARINAS 3-abr-23 12-abr-23 13-abr-23 -1 $ 11.179.138 $ 11.179.138 $0 $ 184.991.847 $ 173.721.266 $ 11.270.581 $0
 292

15.7 Anexo 5. Propuesta de implementación

Año 2023 2024 2025 2026

CAPEX (consultores, capacitaciones,
papelería, salones, refrigerios, $ 18.000.000 $ 20.000.000
branding)

OPEX (horas encargado + costos menores) $ 7.000.000 $ 7.000.000 $ 7.000.000

VENTAS $ 500.000.000 $ 575.000.000 $ 661.250.000

Riesgo potencial estimado desvío -$ 25.000.000 -$ 28.750.000 -$ 33.062.500

Estimado de ahorro $ 20.000.000 $ 23.000.000 $ 26.450.000

Total CAPEX + OPEX -$ 18.000.000 -$ 27.000.000 -$ 7.000.000 -$ 7.000.000

FCL -$ 18.000.000 -$ 7.000.000 $ 16.000.000 $ 19.450.000

VPN $ 1.299.326
TIR 16,67%
Payback Año 3 Posterior implementación

Costos estimados con VPN $ 51.795.284

Beneficios estimados con VPN $ 53.094.609
C/B 0,97553

Año 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Valor contratos $ 104.513.500 $ 21.864.857 $ 487.922.091 $ 184.991.847 $ 500.000.000 $ 575.000.000 $ 661.250.000

Riesgo potencial estimado desvío -$ 25.000.000 -$ 28.750.000 -$ 33.062.500

Supuesto de crecimiento contratos 15% anual

Estimado desvío presupuestos -5,00%

Estimado de ahorro con la propuesta 4,00% Se considera que podrían reducir el 80% de los
potenciales riesgos de desvío
WACC estimado sin deuda bancos 14,0%