CATEDRÁTICO:

INGENIERÍA DE MÉTODOS ING. ALFREDO RIVERA

FUNES
ESTUDIO DE MÉTODOS O INGENIERÍA DE MÉTODOS

Es una de las más importantes técnicas del Estudio del trabajo, que se basa en el registro y
examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un
trabajo u operación.
El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para
aumentar la productividad de cualquier sistema productivo.
La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera instancia lo general para luego
abarcar lo particular.
El Estudio de Métodos debe empezar por lo más general dentro de un sistema productivo, es decir
"El proceso" para luego llegar a lo más particular, es decir "La Operación".
ESTUDIO DE MÉTODOS O INGENIERÍA DE MÉTODOS

El Estudio de Métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, a
su vez que la Medición del Trabajo se relaciona con la investigación de tiempos improductivos asociados a
un método en particular.
La Medición del Trabajo consiste en formar parte de la etapa de evaluación dentro del algoritmo del
Estudio de Métodos, y esta medición debe realizarse una vez se haya implementado el Estudio de
Métodos.
ESTUDIO DE MÉTODOS O INGENIERÍA DE MÉTODOS

El Estudio de Métodos debe preceder a la medición del trabajo cuando se fijan las normas de producción.
En la práctica resultará útil realizar antes del Estudio de Métodos una de las técnicas de la Medición del
Trabajo, como lo es el muestreo del trabajo.
 Aumentar la productividad y reducir el costo
por unidad, permitiendo así que se logre la
LOS OBJETIVOS mayor producción de bienes y servicios para
PRINCIPALES DE mayor número de personas.
LA INGENIERÍA
DE MÉTODOS Tener la capacidad para producir más con
menos, esto nos dará por resultado más
SON: trabajo con igual o menos recursos, es decir
Productividad
CAMPO LABORAL ASOCIADO CON LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras de ingeniería,
dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero-patronales son:
1. Medición del trabajo
2. Métodos de trabajo
3. Ingeniería de producción y servicios
4.Análisis y control de fabricación o manufactura
5. Planeación de instalaciones
6.Administración de salarios
7. Seguridad
8. Control de la producción y de los inventarios
9. Control de calidad
CAMPO LABORAL ASOCIADO CON LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

Otras áreas, como relaciones de personal, relaciones industriales, costos y presupuestos, están
estrechamente relacionadas con el grupo de producción o prestación de servicios y dependen de él.
Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias manufactureras.
Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de departamentos, hoteles,
instituciones educativas, hospitales, compañías aéreas y de transportes, comunicaciones y demás
empresas de servicios.
EJEMPLO SENCILLO DE INGENIERÍA DE MÉTODOS
 Conjunto de reglas o principios sobre una materia
SISTEMA, SEGÚN racionalmente enlazados entre sí, o el conjunto de
LA RAE cosas que ordenadamente relacionadas entre sí
contribuyen a determinado objeto
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / ANTECEDENTES

1.1 Orígenes de la teoría de sistemas

La Teoría General de Sistemas (T.G.S.) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir
teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica.
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / ANTECEDENTES

1.1 Orígenes de la teoría de sistemas

Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

a) Existe tendencia hacia la integración de diversas ciencias no sociales.
b) Esa integración se orienta a una teoría de sistemas.
e) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del
conocimiento científico, especialmente en las ciencias.
d) La teoría de los sistemas, desarrolla principios unificadores que son particulares de las diversas ciencias
involucradas (nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia).
e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / ANTECEDENTES

1.1 Orígenes de la teoría de sistemas

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en términos de sus elementos separados.
La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / ANTECEDENTES

1.1 Orígenes de la teoría de sistemas

La T.G.S. Se fundamentan en tres premisas básicas:

A) Los sistemas existen dentro de sistemas.
Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos,
los órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas
nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / ANTECEDENTES

B ) Los sistemas son abiertos.

Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor,
recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas
abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo,
se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / ANTECEDENTES

1.1 Orígenes de la teoría de sistemas

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente, la administración. Si se habla de

astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el
sistema circulatorio, en el sistema digestivo.
La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la física de sistemas atómicos, y
así sucesivamente.
El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan común que casi siempre se está utilizando,
a veces inconscientemente.
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / CONCEPTOS

1.2 Conceptualización del enfoque de sistemas

La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones:

 Un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes.
 Un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es
mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente.
 El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un número de órganos y miembros, y
solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / CONCEPTOS

1.2 Conceptualización del enfoque de sistemas

Similarmente, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un número de partes
interactuantes.
Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una sección dedicada a la producción, otra dedicada a las
ventas, una tercera dedicada a las finanzas y otras varias.
Ninguna de ellas es más que las otras, en sí. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son
adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades"
LA EMPRESA COMO
SISTEMA (DINÁMICA)
1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS / CONCEPTOS

1.2 Conceptualización del enfoque de sistemas

Características de los sistemas

 Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema, desde que las
relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención.
 Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en
una organización, una red industrial, un circuito eléctrico, un computador o un ser vivo pueden ser
visualizados como sistemas.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

 La organización como sistema

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que
interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

 Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema
está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de
grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,
incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

 Estudio de trabajo
Los términos “Simplificación de Trabajo”, “Análisis de Operación”, “Racionalización del Trabajo”,
“Ingeniería de Métodos” e “Ingeniería de Sistemas de Trabajo” algunas veces se emplean como sinónimos.
En la mayoría de los casos, se hace referencia a una técnica para aumentar la producción por unidad de
tiempo, y consecuentemente, para reducir el costo unitario.
Es el procedimiento sistemático que consiste en someter a todas las operaciones, tanto directas, como
indirectas, a un cuidadoso escrutinio o análisis, con el objeto de introducir mejoras para que el trabajo
sea más fácil de ejecutar, en menor tiempo y con menor inversión por unidad.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

 Estudio de trabajo
Esta definición implica análisis en dos momentos diferentes durante el desarrollo de un producto.
1. El ingeniero de métodos tiene responsabilidad de diseñar y proyectar los diferentes sistemas de
trabajo donde se va a producir el producto (etapa de planeamiento).
2. Re-estudia continuamente el sistema de trabajo ya establecido. Para encontrar un método mejor
para fabricar el producto.
Para proyectar el sistema de trabajo en que se va a fabricar el producto, el ingeniero de métodos debe
seguir un procedimiento sistemático.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

 Estudio de trabajo
Este procedimiento comprende:
1. Reunir todos los datos relacionados con el diseño, tales como, planos, cantidades, requerimientos de
entrega, etc.
2. Hacer una lista ordenada de todos los datos. Se recomienda usa los diagramas de procesos.
3. Hacer un análisis. Considerar las estrategias elementales para el análisis de las operaciones y los principios
del estudio de movimientos.
4. Desarrollar un método.
5. Proponer un método.
6. Instalar el sistema de trabajo.
7. Desarrollar un análisis de puestos del sistema de trabajo.
8. Establecer estándares de tiempo en el sistema de trabajo.
9. Seguimiento del método.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

 ÁREAS DE ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son:
 Estudio de Métodos. Es el registro sistemático y examen crítico de los métodos existentes y
propuestos para realizar un trabajo, como medio para desarrollar y aplicar métodos más sencillos,
eficientes y para reducir costos.
 Medición del Trabajo. Es la aplicación de las técnicas diseñadas para establecer el tiempo que le lleva a
un trabajador calificado realizar una tarea especificada a un nivel de desempeño definido.
GRÁFICO – ÁREAS DE ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

Estudio de Métodos

Estudio del Trabajo

Medición del Trabajo

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Productividad
Definiciones
 El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es poder encontrar las causas de una
baja productividad y conociéndolas, para poder establecer las bases para incrementarla.
 La productividad se define como la relación que existe entre los recursos y los productos de un
sistema productivo.
 Productividad es el grado de aprovechamiento con que se emplean los recursos disponibles para
alcanzar objetivos predeterminados.
 Productividad es la cantidad de productos y servicios realizados con los recursos utilizados.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Productividad
Definiciones
 La productividad en un período generalmente se mide como el cociente entre producción y recursos.
Los recursos pueden ser: materia prima, mano de obra, capital, máquinas y herramientas.

Obsérvese que existen dos aspectos en la ecuación de la productividad: el volumen de la producción y la

cantidad de recursos utilizados.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
Productividad
Definiciones
 Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medición de las productividad.

Productos Recursos
Número de clientes satisfechos Horas de capacitación en servicio al cliente

Número de circuitos impresos producidos Costo total de producción de los circuitos impresos

Número de páginas de informe mecanografiado Horas de trabajo secretarial

 El concepto de productividad está cada vez más relacionado con la calidad del producto, de los
insumos y del propio proceso, así como con la calidad en la mano de obra, en administración y sus
condiciones de trabajo.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Incremento de la Productividad

La productividad puede incrementarse de varias formas:

 Aumentando los productos utilizando los mismos o menos productos.
 Reducir los recursos, manteniendo o incrementando al mismo tiempo la producción.
 Permitir que se incrementen los recursos utilizados, siempre y cuando la producción incremente.
 Permitir que se reduzca la producción, siempre y cuando la cantidad de recursos utilizados sea menor.

La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera más inteligente, no más dura; no
consiste en hacer las cosas mejor sino en hacer las cosas correctas.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Incremento de la Productividad

En los problemas para la mejora de métodos se presentan dos situaciones:

Una “actual” en el momento en que se inicia el estudio y se analiza lo que sucede; y la otra es
“propuesta” donde se plantean mejoras para elevar la productividad.
Ante esto podemos calcular el incremento de la productividad que se lograría por los cambios que se
efectuarían:
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Incremento de la Productividad

Caso 1. Producción Constante (P2 = P1 = P)

Cuando la producción es constante la productividad va a variar directamente en relación con los

recursos empleados.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Incremento de la Productividad

Caso 2. Recursos Constantes (R2 = R1 = R)

Si los recursos son constantes la productividad varia directamente de la cantidad producida.

1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Incremento de la Productividad

La productividad es una combinación de eficacia y eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el
desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos.
La eficacia es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que se obtiene un conjunto de
resultados.
La eficiencia es la razón entre la producción real y la producción estándar esperada.
 Ejemplo; si el nivel de la producción es de 120 piezas/hora, mientras que la tasa estándar es de 180
piezas/hora, la eficiencia es de:
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Criterios importante para analizar la Productividad.

Existe una gran variedad de parámetros que afectan la productividad del trabajo.

En especial los Ingenieros Industriales analizan los factores conocidos como las “9 M”, llamadas
así porque todos los términos incluidos empiezan con esa letra.
LAS 9 “M”
1. Mercados (Market): El constante crecimiento de los mercados brinda al consumidor una gran variedad de
productos de diferentes marcas, precios y niveles de calidad. Esta diversidad es resultado de nuevas tecnologías que
abarcan no solamente el producto en sí, sino también los materiales y métodos que se emplean para producirlos.
2. Moneda (Money): El aumento de la competitividad en el mercado trae como consecuencia la reducción de las
ganancias y, para contrarrestar este efecto, las empresas se ven obligadas a reducir sus costos de producción, ya que
éstos son considerados los responsables de la disminución de las utilidades. El error más común es bajar el nivel de
calidad de los materiales o del producto terminado para aumentar la producción y ahorrar en materiales.
3. Administración (Management): la falta de liderazgo en una empresa evita que el personal trabaje en
equipo, estas son fallas de calidad debido a mala administración.
4. Mano de Obra: fallas debidas al factor humano originadas por dos causas los errores de calidad por el
mal manejo de equipo y falta de voluntad para realizar el trabajo.
5. Motivación (Motivation): si una persona no tiene la voluntad de hacer su trabajo, su capacitación y la
maquinaria de desperdician en errores.
https://www.clubensayos.com/Negocios/Las-9-M-De-La-Calidad/2414293.html
LAS 9 “M”
6. Materiales (Materials): Debido a que la calidad de los materiales suministrados por los proveedores tiene una
incidencia directa sobre el precio y los costos de producción, es frecuente que se sacrifique con tal de obtener una
reducción de costo; pero esto es un error. Las compañías deben ser cada vez más exigentes al adquirir los materiales
que utilizarán en el desarrollo de sus productos. No basta que un material sea barato y se vea en buenas condiciones,
es necesario que cumpla con las especificaciones de los diseñadores para evitar los costos ocultos de las fallas
posteriores.
7. Máquinas (Machine): En la medida que la competitividad en el mercado mundial crece, las empresas que
pretenden permanecer vigentes se han visto obligadas a adquirir maquinaria compleja que ayude a superar sus
objetivos de producción. Pero, ¿qué pasa cuando una máquina no se desempeña como lo requiere el proceso
productivo? Hay fallas de calidad que se deben exclusivamente al equipo de producción y a las condiciones en las que
se instala y se opera.

https://www.clubensayos.com/Negocios/Las-9-M-De-La-Calidad/2414293.html
LAS 9 “M”
8. Mecanización y automatización (Mechanization): Este factor generalmente causa problemas de calidad por su
ausencia, es decir, hay operaciones manuales cuya calidad sólo puede ser superada por una máquina que las ejecute
continua e infaliblemente. Si un proceso tiene ciertos límites de control que ya no pueden ser mejorados por más
capacitación y motivación que tenga el trabajador, es posible que estemos ante un problema por falta de
automatización.
9. Métodos (Method): Son la manera y los procedimientos para operar. Los métodos complejos o rebuscados son
fuente de errores y fallas de calidad; por ejemplo, un sistema manual de captura de datos de producción de una
columna de destilación puede ser exacto, pero no se puede capturar el valor de todas las variables en el mismo
instante. Para saber todo lo que pasa en la columna, en un determinado momento, se requiere capturar los datos de
operación por medio de un sistema automático.

https://www.clubensayos.com/Negocios/Las-9-M-De-La-Calidad/2414293.html
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Niveles de Productividad

 Productividad de los factores de producción o parcial. Es la razón entre la cantidad producida

y un solo tipo de recurso.

 Productividad global de factores o total. Es la razón entre la producción total y la suma de todos
los factores de producción en un período de referencia. Estos recursos se convierten en unidades
monetarias para facilitar el cálculo.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Niveles de Productividad
Ejemplo.
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Niveles de Productividad
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
Factores de la Productividad
1.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

Ciclo de la Productividad
Medición
 Se comienza por medir la
productividad, una vez que se
han medido los niveles
productivos, tiene que evaluarse
a compararse con los valores
planeados. Mejoramiento Evaluación

 Con base en esta evaluación se

plantean metas para estos
niveles de productividad tanto a
corto como a largo plazo.
Planeamiento
 Para lograr estas metas se
llevan a cabo mejoras formales.
1.3 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SISTEMAS
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

Simplificación del trabajo

Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, la producción era escasa y
no cubría las necesidades de un número de consumidores cada día más grande.
Esto se debía en gran parte al método manual de producción que era lento y rudimentario, lo que originó
que algunos hombres de ingenio se pusieran a pensar en métodos nuevos de producción.
Con el tiempo desarrollaron máquinas que suplían con enorme ventaja a aquellos que tenían la habilidad
para hacer un determinado artículo.
Con la invención de los nuevo métodos de producción, de hecho se simplificó el trabajo de los artesanos
y al mismo tiempo se benefició todo el público. Al poder adquirir artículos en mayor cantidad y a precios
bajos.
1.3 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SISTEMAS
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

Simplificación del trabajo

Sin embargo, en tanto que los métodos de
producción se mejoraban cada día, no
sucedía lo mismo con los métodos
administrativos que con el tiempo se hacían
inútiles para resolver una gran cantidad de
problemas originados dentro de las propias
fábricas.
Por medio del estudio de movimientos de
puede analizar cualquier trabajo buscando
como resultado la simplificación del mismo.
1.3 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SISTEMAS
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

Requisitos para simplificar el trabajo

 Tener una mente abierta
 Mantener una actitud de constante cuestionamiento: cuestionarse frecuentemente las cosas, en la
simplificación del trabajo significa una de las más útiles herramientas, porque a manera de un gancho
toma las ideas.
 Trabajar sobre las causas, no sobre los efectos. No hay que conformarse con ver cómo la gente hace
su trabajo, hay que analizarlo y estudiarlo para simplificarlo.
 Al hablar con lo operarios, acepte las razones, no la excusas.
 Siempre será necesario trabajar sobre los hechos, no sobre las opiniones.
1.3 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SISTEMAS
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

Requisitos para simplificar el trabajo

 Mucha gente cree que un trabajo se hace bien porque desde hace muchos años antes “se estaba
haciendo así”. Esto es sólo una opinión, de ningún modo un hecho.
 Es importante eliminar el miedo a la crítica, despojarse del amor propio y de la pereza mental.
 Después de todo lo anterior, la misión final será vencer la resistencia al cambio.
 Todos, por naturaleza, nos oponemos a los cambios, pero ellos son el requisito necesario para el
progreso.
1.3 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE SISTEMAS
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

Los objetivos del Estudio de Métodos

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:

 Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como
el diseño del equipo e instalaciones.
 Economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de
materiales, máquinas y mano de obra.
 Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo a fin de hacer más fácil, rápido, sencillo
y seguro el desempeño de labores.
En la mayor parte de las empresas han pasado desapercibidos durante mucho tiempo los derroches; se
ignoraban por completo, o sólo se percibían cuando saltaban a la vista o cuando eran de magnitud
extraordinaria.
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimiento de diseño, fases

1. Formulación del problema

2. Análisis del problema
3. Búsqueda de alternativas
4. Evaluación de las alternativas
5. Selección de la solución preferida
 PROVERBIO VALIOSO
“Un problema bien definido es ya la mitad
del problema resuelto”
DEFINIR EL PROBLEMA

Proceso de definición que consiste en determinar las características del problema, es decir:
a) Las especificaciones de los estados A y B
b) Las restricciones
c) El criterio
d) El número de repeticiones
e) El límite de tiempo

Lo anterior constituye una descripción de los datos, a las limitaciones dentro de que debe operar el
analista, y muy especialmente en aquellas de carácter obligatorio.
DEFINIR EL PROBLEMA

Proceso de búsqueda implica un escrutinio respecto a soluciones alternativas.

Es decir, los diferentes métodos de lograr la transformación del estado A en el B.
Este proceso está caracterizado por una investigación, una síntesis, una cierta dosis de inventiva o por un
elemento aleatorio.
El proceso de decisión consiste en la evaluación de las alternativas obtenidas para después elegir
basándose en el criterio usado, pudiendo apreciarse que es un proceso de eliminación.
 Enfocarse en un problema ficticio

FALLAS Atacar la solución en vez del problema

COMUNES
No concentrase en el planteamiento del
problema
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimientos del Estudio de Métodos

Se estableció que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la simplificación busca las innovaciones deducidas
analíticamente por medio de un método sistemático de ataque.
Este método al que nos referimos consta de los siguientes pasos:
1. Seleccionar la tarea a estudiar.
2. Registrar todo lo relacionado con la tarea para una mayor comprensión de la misma.
3. Examinar críticamente el método actual de la tarea para resaltar las deficiencias que pudiera presentar y poderle
plantear mejoras.
4. Idear un nuevo método tomando como base las mejoras propuestas en el punto anterior. A partir de las ideas
más productivas definir el nuevo método.
5. Implantar el nuevo método sustituyendo al actual.
6. Mantener el nuevo método para evitar el retorno del método anterior.
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimientos del Estudio de Métodos

Paso 1: Seleccionar la tarea a estudiar
La selección de la tarea puede ser dada desde la gerencia para elevar la productividad o a solicitud de los
trabajadores por problemas que pueden haber suscitado.
Si no fue así habría que seleccionar tareas con alto contenido de trabajo o repetitivas; procesos que
derivan en cuellos de botella, bajos rendimientos, grandes desplazamientos de materia prima o mano de
obra y también trabajos que ponen en juego la seguridad de los trabajadores.
Esta selección se da en resumen:
 Por razones de seguridad
 Por razones de costos
 Por razones operativas
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimientos del Estudio de Métodos

Paso 2: Registrar el método actual
Efectuado el primer paso se procede a recabar información sobre la tarea, para registrarla y para que ésta
sea comprendida por los demás se recomienda el uso de instrumentos de registro de información, los
cuales se presentan en el siguiente cuadro.
Existen muchas técnicas de registro usadas en el estudio de métodos.
La mayoría de estas técnicas:
 Registran la secuencia de actividades en la tarea
 Registran la relación de tiempo de las actividades en la tarea
 Registran la trayectoria del movimiento de alguna parte de la tarea
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Procedimientos del Estudio de Métodos
Paso 2: Registrar el método actual
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimientos del Estudio de Métodos

Paso 3: Examinar críticamente los hechos
Esta es tal vez la etapa más importante en el estudio y la idea es examinar el método actual
exhaustivamente con sentido crítico.
Se debe poner en tela de juicio la información anteriormente registrada, para poner de manifiesto las
deficiencias existentes y plantear mejoras.
Esto se hace con la llama “Técnica de cuestionamiento o del interrogatorio”, la cual es una serie
sistemática y progresiva de preguntas sobre el propósito, lugar, sucesión, persona y medio de la tarea en
estudio.
A continuación se enumera la serie de preguntas que deben hacerse:
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Procedimientos del Estudio de Métodos
Paso 3: Examinar críticamente los hechos

El propósito de cada elemento:

Propósito
¿Qué?
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Procedimientos del Estudio de Métodos
Paso 3: Examinar críticamente los hechos

El lugar en el que se realiza cada elemento:

Lugar
¿Dónde?
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Procedimientos del Estudio de Métodos
Paso 3: Examinar críticamente los hechos

La secuencia en que se realizan los elementos:

Secuencia
¿Cuándo?
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Procedimientos del Estudio de Métodos
Paso 3: Examinar críticamente los hechos

La persona que realiza el elemento:

Persona
¿Quién?
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Procedimientos del Estudio de Métodos
Paso 3: Examinar críticamente los hechos

Los medios con los que se realiza el elemento:

Medios
¿Cómo?
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimientos del Estudio de Métodos

Paso 3: Examinar críticamente los hechos

El examen crítico de los métodos actuales tal vez haya indicado algunos cambios y mejoras.
En esta etapa se toman esas ideas para:
 Eliminar partes de la actividad
 Combinar elementos
 Cambiar la secuencia de eventos para mejorar la eficiencia del trabajo
 Simplificar la actividad para reducir el contenido del trabajo
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Procedimientos del Estudio de Métodos
Paso 4: Idear y definir un nuevo método

Se debe hacer una Evaluación Beneficio/Costo (B/C) de los métodos alternativos propuestos.
El examen de los beneficios debe considerar aspectos:
 Cuantitativos: Ahorro económico directo, a corto y largo plazo.
 Cualitativos: Mejoras en la satisfacción del empleo, moral de los trabajadores o las relaciones de trabajo.

Consignar por escrito las normas de ejecución (Hoja de instrucciones del operario).
Por lo general contienen los siguientes datos:
 Herramientas y equipo que se utilizarán y condiciones de trabajo
 Detalle del método que se utilizará
 Diagrama de la disposición del lugar de trabajo.
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimientos del Estudio de Métodos

Paso 5 y 6: Implantar el nuevo método y mantenerlo con regularidad

Las fases de la implantación del nuevo método son:

1. Obtener la aprobación de la Alta Dirección.
2. Conseguir que el jefe del departamento o taller acepte el cambio.
3. Conseguir la aceptación de los operarios involucrados.
4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores.
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba
previsto.
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Procedimientos del Estudio de Métodos

Paso 5 y 6: Implantar el nuevo método y mantenerlo con regularidad

Es importante que el analista encargado, vigile la correcta aplicación del nuevo método, porque de lo
contrario, dada la naturaleza humana, obreros, supervisores o encargados tenderían a apartarse de las
normas establecidas y fracasaría el nuevo método.
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
Figura. Pasos para la mejora de Métodos
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO

Figura 1. Representación geométrica de las relaciones entre el costo (curva A) y el valor (curva B) del tiempo
dedicado a un problema, en función del tiempo empleado.
2.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE DISEÑO
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Una descripción breve y general de las características del problema, libre de detalles y
restricciones, incluyendo cuando menos:
1. Los estados A y B y quizás,
2. El criterio o criterios principales,
3. El volumen,* y
4. El límite de tiempo.
* El volumen, llamado antes número de repeticiones, se refiere, por ejemplo, al número de automóviles
que serán fabricados, al uso esperado de cierta carretera, al esperado número de clientes de una planta
de energía.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Amplitud de la formulación del problema

El término amplitud se usará con respecto a la formulación del problema para indicar:
1. el grado de especificación supuesto de los estados A y B, al iniciarse el proceso de diseño y
2. la parte del problema total que el diseñador atacará personalmente.

El grado de especificación supuesto de los estados A y B, al iniciarse el proceso de diseño, determina el

número y variedad de soluciones alternativas a disposición del diseñador.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Se sugiere que al formular un problema, el diseñador suponga las especificaciones de los estados A y
B, tan generales como la economía y los límites de organización lo permitan.
No observar esta política, traerá como resultado que el diseñador no considere posibilidades realmente
ventajosas, porque en el planteo de su problema ha aceptado injustificadamente ciertas especificaciones
de los estados A y B.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En muchas ocasiones se puede considerar que el problema total sea el de cómo maximizar la ganancia en
una inversión.
Un problema del diseñador puede consistir en una sola operación de producción, o en un sistema
completo de producción, que abarque todo lo que acontece entre la materia prima y el consumidor final.
Por lo general, un problema debe formularse de tal manera que se incluya tanto del problema
total como de la economía de la situación y los límites de organización.
Es decir, cuanto más se divida un problema total en sus partes, para ser atacadas independientemente, es
probable que la solución total o sistema, sea menos óptima.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La especificación que el diseñador considere que se le esté imponiendo erróneamente, será llamada una
especificación ficticia.
Sin embargo, existe la posibilidad de que, sin indicación explícita, el diseñador, automática e
injustificadamente, complete el proceso entero de diseño sin darse cuenta de que es él quien limita el
problema.
Los efectos perjudiciales de las especificaciones ficticias, provocan excluir alternativas ventajosas
mediante la subdivisión del problema, sin contrastar el problema total.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Con cuánta amplitud puede el diseñador formular un problema?

La amplitud de formulación de un problema es una decisión que debe tomar el diseñador, ya que su
punto de vista es la manera en que ha captado el problema, bastando a veces tan sólo una serie de
razonamientos o simples anotaciones.
Puesto que por naturaleza la formulación es flexible, el diseñador puede y debe formular el problema
ampliamente; siendo esto una prerrogativa del diseñador, cuya utilización puede resultarle bastante
ventajosa.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Con cuánta amplitud puede el diseñador formular un problema?

Nótese sin embargo, que una cosa es una formulación amplia, y otra que el diseñador persista en llevar a
cabo el resto del proceso de diseño, con dicha formulación.
Pues proseguir con una formulación amplia frecuentemente incluye un cambio en especificaciones,
interfiriendo áreas de la organización que, naturalmente no corresponden a las del diseñador.
Esto por lo general, puede traer como consecuencia una resistencia y, además, falta de cooperación.

Un diseñador puede muy bien ser forzado a mantener una formulación muy estrecha del problema por
resolver, aun cuando desde el punto de vista de la empresa fuera más productivo no proceder en esa
forma.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Con cuánta amplitud puede el diseñador formular un problema?

El grado hasta el cual un diseñador es capaz y está justificado para mantener una formulación extensa de un
problema, depende de los factores siguientes:
1. El alcance de sus responsabilidades. La capacidad oficial del diseñador es la determinante principal de las
decisiones que está autorizado a objetar y a cambiar.
2. La situación económica. En general, cuanto menos importante es el problema para la empresa, desde un punto de
vista económico, menores son las posibilidades que puedan ser investigadas justificadamente, salvo las
especificaciones que puedan ser cambiadas; hay cosas que se deben aceptar "como son", debido a lo improductivo
que resulta dedicarles atención. El volumen tiene una gran influencia a este respecto.
3. El límite arbitrario (si acaso existe) que se haya puesto al tiempo y al dinero que pueden ser dedicados al
problema.
4. Circunstancias especiales. Por ejemplo, las personas involucradas en el problema pueden hacer que sea imposible
poner en duda las decisiones tomadas previamente, aun cuando no estén justificadas por su organización
deficiente.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Fallas comunes al principio del proceso de diseño

Al ingeniero rara vez se le presenta el problema real
Por el contrario, él debe intentar estudiar el diseño existente, y examinar la tradición y las opiniones de
otros, para determinar cuál es en realidad el problema.
Esto se hace difícil, no sólo por lo indefinido de los problemas, sino por la práctica, generalizada en las
universidades, de presentar los problemas a los estudiantes en una forma pura e irreal, de tal manera que
no están acostumbrados ni tienen la habilidad de identificar un problema en la "vida real".
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Fallas comunes al principio del proceso de diseño

Estas dos situaciones hacen que el diseñador sea vulnerable al siguiente tipo de fallas:
 Una falla que un diseñador debe procurar evitar cuando hace el enfoque de un problema, es la de
resolver parcial o totalmente un problema ficticio innecesario, ya que en tal caso, el problema en sí,
casi nunca requiere su atención.
Son ejemplos de problemas ficticios, el diseño de una parte componente que en realidad no se necesita, y
el rediseño de una operación de manufactura que pudiera ser eliminada completamente.
La falla al buscar y definir activa y efectivamente un problema al iniciar el enfoque de la situación, sugiere
un resultado como éste, con él subsecuente descrédito para el diseñador.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Fallas comunes al principio del proceso de diseño

 La segunda falla principal consiste en atacar la solución actual en lugar del problema mismo, ya que el
diseño actual es simplemente una solución, entre muchas, del problema a resolver y la solución
actual no es el problema; sin embargo, con frecuencia el diseñador ataca el diseño actual
como si lo fuera.
Nunca está por demás hacer hincapié respecto a la facilidad con que puede incurrirse en esta falla.
Existe diferencia, crucial y sutil, entre empezar con la solución actual y trabajar en ella en un intento de
eliminar las deficiencias, y empezar con la definición básica del problema y sintetizar una solución
superior mediante el proceso de diseño.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Fallas comunes al principio del proceso de diseño

El último procedimiento es el principal factor en la obtención de un diseño más eficiente en períodos a

largo plazo.
La mejor manera de evitar estas fallas consiste en concentrarse inicialmente en el planteo del problema,
evitando temporalmente los detalles, las restricciones y la solución actual.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El punto de vista de la caja negra

Este útil y excepcional método de plantear un problema de diseño, lo llamaremos el "método de la caja negra".
La solución de un problema se visualiza como una caja negra de contenido desconocido y no especificado, con una
entrada especificada (estado A), una salida especificada también (estado B), y con criterios dados para evaluar el
funcionamiento de la caja.
El método de la caja negra facilita la identificación adecuada de los estados A y B, a medida que se formula el
problema, pues es un truco visual especialmente útil para desviar de la solución actual la atención del diseñador.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El punto de vista de la caja negra

CAJA NEGRA

ESTADO A
Entrada Salida

ESTADO B
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El punto de vista de la caja negra

Para obtener el beneficio máximo de este método, es importante que el diseñador permita que la caja negra aleje de
su mente la solución actual, y que él no haga, por el momento, suposiciones con respecto a cuál será la solución final,
o partes de ella.
Probablemente nunca cambiará la frecuencia con la cual el ingeniero se enfrenta a un problema, familiarizándolo (si es
que no lo está ya) con la solución actual.
Entonces, corresponde al ingeniero joven desarrollar la habilidad para aislar efectivamente el problema,
independientemente de este método de ataque, y así el concepto de la caja negra constituye un medio para
desarrollar y aumentar esta habilidad.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Determinación detallada de las características del problema, incluyendo las restricciones.

Esta fase se refiere principalmente a las especificaciones de los estados A y B, de los criterios y su
importancia relativa, así como como de las restricciones.
Se caracteriza por la obtención, investigación, aclaración y análisis de los hechos relacionados.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

El análisis de este problema incluiría: la determinación de las especificaciones de las piezas componentes y del
ensamble completo.
Determinación de los criterios específicos que se usarán, y de su importancia relativa, tales como el costo de
instalación y operación del método propuesto, la fatiga, el esfuerzo, la monotonía y el tiempo de aprendizaje del
empleado, etc.
Determinación de las restricciones sobre el método de ensamble; por ejemplo, algunas piezas deben ensamblarse
antes que otras, habiéndose decidido previamente y que esta actividad de ensamble se efectúe en cierta área de la
planta en una línea de ensamble.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Tipos de restricciones
1. Reales, las que se caracterizan por su naturaleza impositiva, y cuyo establecimiento no implica hipótesis alguna;
de éstas, algunas se aceptan y otras se rechazan porque es necesario y/o productivo hacerlo así.
2. Ficticias. No son necesarias, y probablemente supuestas por el diseñador, sin razón alguna.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

 Restricciones reales, aceptadas.

Es muy probable que el diseñador acepte cuando menos algunas de las restricciones reales que le son impuestas.
Esto sucedería en caso de que:
1. La restricción es, o al menos parece ser, una solución óptima, o casi óptima
2. La restricción es una decisión aparentemente no óptima, pero no lo suficientemente mala como para que garantice
el tiempo y esfuerzo necesarios para rebatirla. En este caso, los beneficios que pudieran obtenerse si se lograra
anular la especificación, no parecen justificar el costo de solicitar el cambio.
3. La restricción aparenta ser lo suficientemente mala para garantizar desviarse de ella, pero el diseñador reconoce
que es tonto inclusive sugerir algo diferente a lo especificado. Esta situación es creada con frecuencia debido al
comportamiento enérgico y en ocasiones arbitrario, de cierto personal ejecutivo relacionado con el problema.
4. El diseñador decide no desviarse de la restricción por razones personales aun cuando es productivo hacerlo.
5. El diseñador fracasó al intentar revocar la restricción.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

 Restricciones reales, no aceptadas.

No todas las restricciones impuestas inicialmente son irrevocables, ya que no siempre son compatibles.
En ciertas ocasiones el diseñador encuentra que no existe solución que las satisfaga a todas, o que el costo de
satisfacerlas sea prohibitivo.
Entonces, es posible que, de todas las restricciones impuestas, algunas no se acepten porque sean decisiones
subóptimas o incompatibles, o porque rechazarlas resulte productivo y en ocasiones inevitable.

Es un error creer que todas las especificaciones dadas por los estados A y B , (las cuales determinan indirectamente
las restricciones) y las especificaciones dadas para las soluciones (que se convierten en las restricciones), sean las
mejores decisiones que pudieran haberse tomado y, por consiguiente, sean las óptimas desde el punto de vista del
criterio global.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Casi todas las decisiones son subóptimas en un mayor o menor grado, cosa que no es de sorprender si analizamos
los siguientes puntos:
1. Los elementos de azar que intervienen en la búsqueda de soluciones alternativas y el hecho de que la mayoría de
los que toman las decisiones, casi siempre disponen de poco tiempo para ello.
2. La importancia del papel desempeñado por el buen juicio al tomar decisiones en la vida diaria; pudiéndose cometer
errores al no prever todas las consecuencias futuras.
3. El grado al cuál un problema se subdivide en muchos subproblemas relativamente independientes.
4. Las decisiones no siempre se toman con una base completamente objetiva y racional.
5. En ocasiones, al ingeniero se le imponen restricciones intuitivas, más bien que "efectivas".
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Suele ser inevitable que el diseñador ocasionalmente encuentre un conjunto de restricciones, que no puede
satisfacer, al menos con una sola solución.
Mucho más probable que la situación anterior es aquélla en la cual se pueden satisfacer todas las restricciones, pero
únicamente a un costo innecesario y posiblemente prohibitivo. El diseñador encuentra con frecuencia que es muy
costoso satisfacer una especificación subóptima, establecida por alguien que está en una posición más alta que él en
la jerarquía de la organización.
El diseñador debe estudiar la situación, aplicar su mejor criterio y escoger de entre un número de cursos de acción
posibles, debiendo decidir si la restricción en cuestión puede ignorarse bajo las circunstancias presentes, si puede
desviarse de ella en un menor grado, o si es productivo y posible buscar y obtener su revocación, y en caso de
lograrlo, hasta dónde deberá llegar en su intento por lograr el cambio.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

El diseñador deberá haberse liberado al máximo de las especificaciones establecidas previamente, siempre y cuando
esto sea justificado económicamente.
El diseñador deberá haber analizado la validez de las restricciones que le han sido impuestas, investigando la rigidez
de las no válidas e intentado revocar algunas si esto fuera posible, en un sentido económico, como de organización.
Además, deberá haberse librado de las restricciones ficticias, que no son más que características particulares de la
solución actual del problema, debiendo prestar atención a la eliminación de la tendencia de aceptar lo que "es" como
si “debiera ser".
El peligro consiste en auto restringirse en demasía, con el resultado probable de excluir del análisis, injustificado y
desafortunadamente, a soluciones promisorias.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

La recopilación de hechos se refiere a la obtención de la información

pertinente de las características del problema.
Además de determinar las especificaciones, este proceso implica aprender
sobre la naturaleza, el comportamiento y la interacción de ciertas variables
que intervienen en, o afectan a los estados A y B, los criterios, el volumen,
las restricciones y las soluciones potenciales.
 1. Datos pertinentes en un problema de diseño de un almacén, la
variación esperada en el tamaño y tiempo de arribo de los embarques.

2. Datos pertinentes en un problema de diseño de una presa, la

2.3 ANÁLISIS DEL variación esperada en la precipitación pluvial.
PROBLEMA
3. Las relaciones entre la calidad de un producto y la demanda del
RECOPILACIÓN DE HECHOS consumidor.
EJEMPLOS DE TALES VARIABLES
SON LOS SIGUIENTES:
4. La variación, a largo y a corto plazo, en la demanda de energía
eléctrica en una comunidad.

5. La relación entre el espesor del aislante y la rapidez de pérdida de

calor.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Recopilación de hechos
Consiste en algo más que consultar registros, manuales y otras fuentes de información; puede requerir la
observación de fenómenos, analizar datos históricos, experimentación, muestrear la opinión y la reacción humanas y
otras formas similares de obtención de información.
Al obtener información relativa al volumen, deben determinarse sus tendencias estacionales de aumento y
disminución a otros tipos de ciclos, y sus variaciones fortuitas inherentes, pues el volumen raramente es estático.
Es importante también determinar la "vida" esperada del problema en cuestión, por ejemplo, el tiempo esperado de
la demanda del producto que está siendo diseñado. Por consiguiente, el diseñador debe obtener información futura,
de personas bien calificadas, para hacer tales pronósticos.
2.3 ANÁLISIS DEL
PROBLEMA
¿En dónde se adapta la solución
actual a un problema?
En la mayoría de los casos el diseñador
está demasiado familiarizado con la
solución actual del problema; o si no lo
está, al presentársele el problema,
simultáneamente se le muestra la
solución actual, lo que puede conducir
a que su solución sea realmente un
rediseño.
En algunos casos esta familiarización
con la solución actual del problema
puede resultar conveniente o
desventajosa.
Si al valorar un problema se determina
que conviene rediseñarlo, es necesario
determinar su ahorro potencial.
2.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

¿En dónde se adapta la solución actual a un problema?

Si se quiere estimar la inferioridad de la solución actual, con respecto a una alternativa; es necesario realizar el
cálculo del aumento de la productividad de la alternativa a proponer, y comparar el beneficio de este aumento de
productividad y el costo de las acciones necesarias para implementar dicha alternativa contra la situación actual.
El análisis en estos casos deberá constar de un estudio sobre el rendimiento de la inversión para implementar la
alternativa propuesta y los ahorros que se generan con el cambio por sobre la situación actual.
2.4 BUSQUEDAS DE
ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
El diseñador buscará una variedad de
procedimientos posibles de ensamble,
de distribución de los lugares de
trabajo, de secuencia de eventos, de
tipo de equipo, etc., basándose en sus
propias ideas y en otras fuentes de
información.
Se refiere a un intento para encontrar
las soluciones posibles que satisfagan
las restricciones impuestas, e
indudablemente, durante la valuación,
formulación y análisis del problema, el
diseñador concebirá o se tropezará
con varias de las soluciones posibles.
2.4 BUSQUEDAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Sin embargo, es precisamente en esta etapa cuando el diseñador concentra sus esfuerzos en la elaboración de
soluciones. Podrá observarse que en esta etapa el objetivo es la elaboración de las soluciones, mientras que en las
etapas subsecuentes del proceso de diseño, es un subproducto.
Específicamente, esta fase incluye la acumulación de soluciones alternativas y parciales, a partir de diversas fuentes,
entre las que pueden citarse libros, manuales, conversaciones, conocimiento previo del diseñador, soluciones de
problemas similares y soluciones que anteriormente se dio al problema por resolver.
2.4 BUSQUEDAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Esta fase raramente culmina en la obtención de un conjunto de soluciones completas, mutuamente exclusivas; por el
contrario, lo que se obtenga será probablemente soluciones parciales, ideas relacionadas tan sólo con uno o varios
pasos, o variables de las muchas que una solución eventualmente completa debe incluir. Quizás algunas de estas
soluciones pueden ser combinadas.
En esta fase, las alternativas raramente se especifican en detalle, lo que ordinariamente no es necesario ni aconsejable
hacer, ya que muchas alternativas pueden evaluarse sin estar especificadas completamente. Por consiguiente, muchas
alternativas pueden especificarse en forma esquemática, y posteriormente con mucho mayor detalle, si es que el
trabajo se justifica ampliamente.
2.4 BUSQUEDAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Factores principales en la inventiva

Las ideas propias del ingeniero constituyen el principal factor del éxito en
su trabajo de diseño, y en última instancia, de su prestigio profesional.
La inventiva es la capacidad de una persona para elaborar ideas, en cantidad,
calidad y diversidad. La utilidad de la misma es maximizar los diseños
ideados.
2.4 BUSQUEDAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Factores principales en la inventiva

Los factores principales de la inventiva de un diseñador:

1. Sus conocimientos: La información de que dispone para ser usada en la concepción de ideas.
2. El esfuerzo que realiza: Lo activo de su búsqueda de ideas, así como el grado de su dedicación.
3. Su aptitud: Las cualidades innatas que contribuyen a la inventiva.
4. El método que usa: Su modo particular de concebir ideas; por ejemplo, el tipo de proceso de pensamiento,
los auxiliares del mismo, el proceso de solución de problemas, las fuentes de consulta, etc.
5. El Azar: Entre el gran número de soluciones posibles a un problema, la que una persona conciba dependerá
considerablemente del azar.Y esto será según la cadena de ideas que vaya siguiendo, viendo u oyendo en el
transcurso de este período.
2.4 BUSQUEDAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Factores principales en la inventiva

Edward Krickopina que la aptitud tiene por lo general un efecto insignificante en la inventiva, en contraste con el
método de concebir ideas.
Asimismo, opina que una persona que tenga la llamada baja aptitud inventiva, lo cual, desde luego, está fuera de su
control, puede por lo general, compensar esta "deficiencia" con el método que siga para concebir ideas, lo cual si está
bajo su control.
2.4 BUSQUEDAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Factores principales en la inventiva

Situaciones que originan que las ideas se agrupen alrededor de la solución actual:
1. No poner suficiente esfuerzo mental y actividad en la búsqueda de ideas diferentes.
2. Una equivocada formulación del problema, de tal manera que lo que busca en realidad son modificaciones
pequeñas al método actual, en vez de buscar una variedad de soluciones básicamente diferentes.
3. El efecto tendencioso de la solución actual. Puede ser que el diseñador haya formulado su problema
correctamente; sin embargo, la influencia de haberse enajenado con la solución actual, hace que le sea difícil
concebir algo diferente. Este es un factor que ahoga cualquier inventiva.
4. La tendencia, natural en cierta forma, a ser conservador.
2.4 BUSQUEDAS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Factores principales en la inventiva

Medidas para aumentar la inventiva:
 Concentrarse en lo ridículo
 Pensamiento paralelo
 Abstraerse del problema (salirse de la escena)
 Pensar de lo imposible o irreal y luego hacia lo factible
 Sesiones con equipo de trabajo anotando todas las ideas

Todo lo anterior se refiere a lo que el diseñador puede recurrir con objeto de auxiliarse, a corto plazo, en la solución de un
problema.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

Es la evaluación de soluciones alternativas como preparación para tomar una decisión con
base en los criterios establecidos.
Los costos de la inversión (costos de instalación, capital, entrenamiento, etc.)
Los costos de operación (costos del equipo en operación, mano de obra etc.)
Se estiman para las diferentes proposiciones.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

Selección de los criterios

La base para la evaluación la proporcionan los criterios identificados como parte del análisis del
problema, al menos en una forma general.
En muchos problemas de ingeniería, el criterio principal es la ganancia en la inversión, la cual en su
más amplio sentido se refiere al beneficio esperado de una solución alternativa en relación con su costo.
En el diseño del producto, esto requiere valorar los beneficios de cada alternativa del diseño, expresados
en forma de ingresos por concepto de ventas y de servicios al público, junto con una estimación del
costo total de cada una de ellas.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

En el caso de diseño de métodos de trabajo, este criterio requiere estimar los costos pertinentes a la
operación de cada método posible.
Así como los costos iniciales de los mismos, refiriéndose estos últimos a los costos de equipo y
materiales, preparación y producción perdida.
No obstante que el criterio más común puede ser la ganancia en la inversión, no debe suponerse que
siempre se busca la maximización de las ganancias.
Algunas veces suelen regir criterios menos objetivos.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

Por ejemplo, existe el "criterio de la felicidad", en el que el objetivo del diseñador es el de seleccionar
aquella alternativa que sea aceptada por todas las personas involucradas.
En algunas ocasiones, éste suele ser el criterio básico, y en otras, sólo uno de los varios establecidos.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

La predicción del comportamiento de las alternativas, y su conversión a términos

monetarios
Una de las tareas principales del diseñador en la fase de evaluación, es la de predecir cuantitativamente el
comportamiento de cada alternativa con respecto a cada uno de los criterios considerados.
Por ejemplo, el diseñador de un método de trabajo debe predecir el tiempo de ejecución de cada
alternativa, el esfuerzo requerido, la habilidad demandada, la fatiga causada, la flexibilidad ofrecida, el
mantenimiento necesario, etc. y después, reducir todo a pesos.
La mayoría de estas predicciones han de hacerse cuando el método aún está en su etapa conceptual,
debido a que la experimentación raramente es económica.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

La predicción del comportamiento de las alternativas, y su conversión a términos

monetarios
Precisamente bajo estas condiciones es cuando no se puede predecir con exactitud el desempeño futuro
y los costos relacionados a cada alternativa, ya que, aún en la más favorable de las condiciones, es
imposible eliminar los errores de medición, de pronósticos y de las decisiones consecuentes; debe
aclararse que estos errores no son la única causa de incertidumbre en la evaluación de los diseños
posibles.
La existencia de muchos criterios y su interdependencia obliga, en ocasiones, a ignorar varios de ellos
durante la evaluación, debido a limitaciones de criterios intangibles, los cuales no se pueden expresar
cuantitativamente.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

La predicción del comportamiento de las alternativas, y su conversión a términos

monetarios
Por ejemplo, no se puede expresar cuantitativamente la aceptación que entre los clientes tengan
diferentes diseños del producto.
Hay otros criterios, que aún cuando se puedan expresar cuantitativamente, no pueden ser convertidos de
modo satisfactorio a términos monetarios, trayendo como consecuencia que en la solución final deban
considerarse muchos criterios no expresados en dinero, o numéricamente.
2.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

La predicción del comportamiento de las alternativas, y su conversión a términos

monetarios
El procedimiento de evaluación en el trabajo de diseño es muy variable, ya que el carácter único de las
especialidades de la ingeniería y de sus problemas, hace imposibles las generalizaciones.
Sin embargo, una generalización que sí se puede hacer, es la de que el sentido común juega un papel muy
importante en la evaluación de las alternativas de diseño.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Especificación de la solución preferida

Delineación de las especificaciones y de las características de funcionamiento del método seleccionado.
En esta fase se registran los detalles del método seleccionado, para facilitar su instalación y control (la
distribución, procedimientos y equipo).
La fase de especificación del proceso de diseño, implica una delineación de los atributos y de las
características de comportamiento del diseño seleccionado, siendo el propósito principal de esta fase el
de comunicar la solución a las personas involucradas.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Especificación de la solución preferida

Comunicar la solución a las personas involucradas:
1. Las personas responsables de aprobar la solución.
2. Las personas encargadas de la creación física de la solución.
3. Las personas responsables de administrar la solución una vez en uso, tales como el supervisor
encargado de un nuevo método de manufactura.
4. Las personas responsables del mantenimiento de la solución, tales como el personal responsable de
prestar servicio a un producto, una vez que está en el mercado.
5. Todo aquel que en el futuro necesite de las especificaciones detalladas de la solución.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Especificación de la solución preferida

El hecho de que no es probable que el diseñador desempeñe las funciones mencionadas, hace necesario
que él ponga una atención particular en esta función de comunicación.
Debiendo registrar su solución claramente y con el detalle suficiente, de manera que permita tomar
decisiones inteligentes y un mejoramiento fructífero de la misma.
Nunca está demás hacer hincapié, en la importancia que tiene la habilidad del diseñador para comunicar
sus ideas en forma efectiva.
 2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Nuevos Formulación Análisis Búsqueda Búsqueda Evaluación Especificación

problemas del del de de de de la solución
problema problema alternativas alternativas alternativas escogida
Reactivación del proceso del diseño

Lograr la
aceptación

Decisión
de rediseñar
Vigilar la
instalación
(producción)

Evaluación Vigilancia del Vigilar el uso

de la diseño en uso inicial
efectividad
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

El ciclo del diseño

Raramente la tarea del diseñador termina con las especificaciones de una solución, sino que su
responsabilidad incluye lograr la aceptación de su diseño, vigilar su instalación y uso, observar y evaluar el
diseño una vez en uso, y decidir (o contribuir a la decisión) cuando sea aconsejable rediseñar. Estas
funciones constituyen un ciclo del diseño.
Mejoramiento del diseño.
Para asegurar, dentro de lo posible, el éxito de su solución, es vital que el diseñador favorezca la
aceptación de su diseño propuesto, y vigile su realización y su utilización inicial.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

El ciclo del diseño

El diseñador debe lograr que su propuesta gane la aceptación del personal ejecutivo y de operación.
Casi sin excepción, la Ingeniería tiene una función de servicio dentro de la organización, lo cual significa
que el ingeniero actúa como consejero o consultor del resto del personal.
Por lo general, el ingeniero sólo tiene autoridad para ordenar a sus subordinados, y fuera de esto,
únicamente está autorizado organizacionalmente para aconsejar, lo que suele originar que después de
dedicar muchas horas a la solución de un problema de diseño, ésta sea rechazada totalmente por aquéllos
que tienen el poder de hacerlo.
Para ganar la aprobación deseada, se requiere que el diseño sea algo más que técnica y económicamente
aceptable, ya que la aprobación también requiere, con frecuencia, que la propuesta no comprometa los
intereses de quienes tengan el poder de voto.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

El ciclo del diseño

Los ingenieros jóvenes suelen iniciar su profesión con la impresión errónea de que sus propuestas
deberán ser aceptadas si son superiores técnica y económicamente, subestimando la necesidad de una
presentación completa y efectiva de las mismas.
Cuando en realidad deben convencer lo bueno y valioso que son sus ideas, de una cierta cantidad de
"compromiso realista" con respecto a determinadas características de sus diseños propuestos y de
planear todo cuidadosamente para minimizar la “resistencia al cambio”.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Causas básicas de la resistencia al cambio.

Saber las causas básicas de la resistencia al cambio, es útil al planear la introducción de cambios para
minimizarla, para diagnosticar y remediar las situaciones en donde se ha encontrado resistencia después
de introducir cambios.
Es un hecho que debe reconocerse:
Casi todo individuo dentro de una organización tiene motivos personales que están en conflicto con los
objetivos globales de la empresa.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Causas básicas de la resistencia al cambio.

Entre los conflictos más importantes de ellos, podemos citar los siguientes:
1. Lograr ascender dentro de la organización.
2. Ser de alguna importancia ante los ojos de asociados, superiores, familia y amigos.
3. Ser estimado por los compañeros.
4. Ganar más dinero.
5. Recibir alguna satisfacción por el trabajo realizado.
6. Participar en la toma de decisiones concernientes al bienestar personal.
7. Obtener seguridad con respecto al empleo, posición salario, etc.
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Causas básicas de la resistencia al cambio.

El punto importante es que una persona tiende a resistir un cambio, no obstante el hecho de que éste
pueda aumentar las ganancias de la compañía, si es que el cambio está en conflicto con los objetivos
personales.
Por lo que cabe preguntar:
¿Qué reacción puede esperarse de una persona, si un cambio propuesto disminuye sus oportunidades de
ascenso, o disminuye su importancia, o lo hace impopular entre sus asociados o subordinados, o
disminuye sus oportunidades de ganar más dinero, o reduce la satisfacción que obtiene de su trabajo, o
amenaza la seguridad de su empleo?
2.6 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREFERIDA

Causas básicas de la resistencia al cambio.

El punto importante es que una persona tiende a resistir un cambio, no obstante el hecho de que éste pueda
aumentar las ganancias de la compañía, si es que el cambio está en conflicto con los objetivos personales.
Por lo que cabe preguntar:
 ¿Qué reacción puede esperarse de una persona, si un cambio propuesto disminuye sus oportunidades de
ascenso, o disminuye su importancia, o lo hace impopular entre sus asociados o subordinados, o disminuye
sus oportunidades de ganar más dinero, o reduce la satisfacción que obtiene de su trabajo, o amenaza la
seguridad de su empleo?
 ¿Es posible que acepte un cambio al que no contribuyó, o sobre el cuál no opinó?
 ¿Es factible que apruebe un cambio que le cause la vergüenza de parecer negligente o ignorante, debido a
que él cree que debió haber pensado en la idea, quizá hace mucho tiempo?
3.1 DEFINICIÓN DE LA INGENIERÍA DEL TRABAJO O
SIMPLIFICACIÓN DEL MÉTODO

El diseños de métodos y su objetivo

El diseño de métodos es la técnica que tiene por objetivo aumentar la productividad del trabajo mediante
la eliminación de todos los desperdicios de materiales, tiempo y esfuerzo; además, procura hacer más fácil
y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos poniéndolos al alcance del mayor número de
consumidores.
Por definición se establece que el objetivo del diseño del trabajo es aumentar la productividad con los
mismos o menores recursos si entendemos el trabajo como actividad que integra los recursos materiales,
de mano de obra y de maquinaria, con el fin de producir los bienes o servicios.
3.1 DEFINICIÓN DE LA INGENIERÍA DEL TRABAJO O
SIMPLIFICACIÓN DEL MÉTODO

El diseños de métodos y su objetivo

Los costos se establecen o se presentan cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel
determinado de productividad; entonces, cuando la productividad crece, los costos disminuyen.
Este es el objetivo final que se persigue cuando se aplica la ingeniería de métodos o el estudio del trabajo
en las empresas.
3.2 ORÍGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal (vestido,
calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles, enseres, etc.), se elaboraban de manera
artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares.
Posteriormente en la edad media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por especialidad, e incluso se
instalan en una misma calle. Todavía se conservan en muchas ciudades este tipo de instalación de
empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la producción que les imponían los
artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las materias primas y les pagaban por
piezas producidas; así se crearon las primeras empresas industriales, compuestas por un elemento
promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto.
3.3 EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA
INDUSTRIAL

Hacia 1750, gracias a la invención de la máquina de vapor por James Watt,

se inició una nueva era en la producción industrial. Se crearon entonces las
primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y nación
una clase de operadores: los obreros.
Para la mayoría de los empresarios de la época, el obrero era un siempre
servidor de la máquina a la que había sido asignado, sin prestarle la menor
atención a su condición humana. Durante muchos años se les explotó
mediante la imposición de jornadas laborales agotadoras, pues era común
trabajar hasta doce horas diarias.
En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los
trabajadores, prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las
minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jornada laboral.
3.3 EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos industriales de gran consumo, lo que
obligó a la ampliación de las fábricas hasta dimensiones que rebasaban la capacidad económica de un solo
propietarios.
Para conseguir los fondos necesarios, se crearon las sociedades anónimas, títulos de propiedad representados
por acciones adquiridas en gran parte, por personas modestas con la única intención de obtener el mayor
beneficio posible a cambio de su dinero.
Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industriales que son la base de la industria
moderna deshumanizó el trabajo y convirtió a los obreros en una masa anónima que se denomino
proletariado, acepción que pronto adquirió una connotación humillante.
3.3 EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

En esta época, Frederick W. Taylor, precursor de la equi partición del trabajo, comenzó sus famosos
experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros.
La mecanización del trabajo le permitió dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales fueron sustituidos por
labores semiautomáticas que podían ser realizadas por personas sin oficio.
El momento era oportuno y el escenarios estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez años de
trabajo en la MidvaleSteel Companyy pusiera a prueba sus métodos en la administración. Consideraba que era
obligación de ésta entender a los trabajadores y a sus trabajos.
A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fácil utilización de la energía eléctrica para un incontable
número de aplicaciones y el cúmulo de invenciones mecánicas y electrónicas, se produjo una verdadera
explosión de la producción industrial.
3.3 Evolución de la empresa industrial
3.4 CONCEPTO DE EMPRESA

Durante muchos años se ha considerado a la empresa como una creación exclusiva del capitalismo;
además, no se la concebía sin empresario, quien era, en general, a la vez, propietario y director, y los
trabajadores simples asalariados, con jornal fijo por horas.
Asimismo, cuando decimos empresario, entiéndase que puede ser una persona física o bien una sociedad,
representada por el gerente.
Este tipo de empresas era, por lo tanto, la conjugación del capital y del trabajo, con predominio del capital
en la gestión de la empresa.
3.4 CONCEPTO DE EMPRESA

Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa como instrumento para obtener

beneficios; al empresario se le consideraba como la persona que dispone de los medios humanos,
materiales y financieros para usarlos de la mejor manera para alcanzar determinados objetivos:
 Económicos: obtener beneficios.
 Técnicos: fabricar artículos de una calidad determinada; investigar nuevos productos, etc.
 Humanos y sociales: retribuir convenientemente, promover y formar al personal, etc.
3.4 CONCEPTO DE EMPRESA

En resumen en sentido amplio podemos definir la empresa industrial como:

“La unidad orgánica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, etc), personales (directivos, técnicos y
obreros) y jurídicos ( que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos
al menor costo, dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones
humana”.
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

a) Constitución b) Estructura c) Magnitud d) Producción

jurídica político –económica
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

a) Según su constitución jurídica

1. Empresas individuales. Un solo propietarios. Responsabilidad ilimitada.

2. Empresas colectivas.Varios propietarios, denominados socios.

• Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios.
• Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios cuya
responsabilidad se limita a su aportación.
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

a) Según su constitución jurídica

3. Sociedades anónimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas.

4. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos
órganos responsables: el de gestión, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido por la asamblea de
socios.
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

b) Según su estructura político – económica

1. Empresas de interés público. Sus fines son servir para el interés general, sin tener en cuenta los beneficios de los
demás, o de sus integrantes.
2. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma manera que una institución privada.
3. Empresas privadas. Son propiedad de particulares.
4. Empresas mixtas. Propiedad del estado y de particulares.
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

c) Según su magnitud

1. Empresas artesanales. De 1 a 5 trabajadores

2. Empresas pequeñas. De 6 a 50 trabajadores
3. Empresas medianas. De 51 a 500 trabajadores
4. Empresas grandes. De más de 500 trabajadores
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

d) Según su producción

1. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas, etc.)

2. Empresas básicas (acero, ácido sulfúrico, etc, que producen materias primas para otras industrias)
3. Empresas transformadoras, Productoras de bienes de equipo (maquinaria, herramientas), Productoras de bienes
de consumo (calzados, libros, etc)
4. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etc)
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Características generales de las empresas según su tamaño

Las características generales de las microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas son las
siguientes:
Microempresa
 Su organización es de tipo familiar.
 Está dirigida y organizada por el propio dueño.
 Generalmente su organización es empírica.
 Su producción no es automatizada.
 La mayoría de sus trabajadores son familiares del dueño, por lo cual se le conoce como empresa familiar.
 Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores.
3.5 CLASES DE EMPRESAS

Características generales de las empresas según su tamaño

Pequeñas y medianas empresas
 Los propios dueños dirigen la empresa.
 Su administración es empírica.
 Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales establecen una sociedad.
 Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un máximo de 500 personas.
 Utilizan más maquinaria y equipo que las microempresas.
 Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que
muchas veces producen para el mercado nacional e incluso internacional.
 La pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande; es decir, están en proceso constante de crecimiento.
3.5 CLASES DE EMPRESAS
Características generales de las empresas según su tamaño
Grandes empresas
 El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos.
 Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma mayoritaria en la
producción o comercialización de determinados productos.
 Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras participan también en el internacional.
 Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el rumbo en tecnología, mecanización y
automatización de sus procesos productivos.
 Cuentan con gran número de personal (siempre más de 500 trabajadores).
 Aplican una administración científica; es decir, profesionales egresados de las universidades son los encargados de
la planeación, la organización y la dirección de la empresa.
 Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional.
3.6 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EN EL SALVADOR
Producto Interno Bruto Trimestral (Precios constantes 1990) Millones de US$
(Actualizado Hasta III-2017)
3.7 ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son:

1. Simplificación del trabajo. Esta área tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemático de
control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un analista meticuloso,
con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice más fácilmente, en menor
tiempo o con menos material, o sea, con menos inversión por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la selección de los mejores:
 Métodos
 Procesos
 Herramientas
 Equipo
 Habilidades
3.7 ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son:

2. Medida de trabajo. Esta área comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo; es
decir, en ella se investiga en qué condiciones, bajo qué métodos y en qué tiempo se ejecuta un trabajo
determinado, con el objeto de:
 Balancear cargas de trabajo
 Establecer costos estándares
 Implantar sistemas de incentivos
 Programar la producción
CADENA DE
VALOR
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

 La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico.

 Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado implica desarrollar programas en
casi todas las áreas de operación de la empresa: operaciones, el corazón del proceso de producción; mercadotecnia y
ventas; logística interna; logística externa; servicio; desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de
producción; capacitación, desarrollo y administración de recursos humanos, y finanzas (GERSTEIN, 1988).
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES
LA CADENA
DE VALOR.
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que
sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Según lo señalado por Porter (1986) el concepto de “cadena de valor” permite identificar formas de generar
más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.

El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa,
lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias o centrales, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
post-venta.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las Actividades de Soporte o de apoyo a las actividades primarias, como son las
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de
la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente del monto total.

Considerando este criterio como base se definen las actividades centrales

del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:

a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios,
vehículos, devoluciones, entre otros.

b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento,
verificación y operaciones de instalación).
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de
materiales, vehículos de reparto,pedidos y programación).

d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición de los productos
(publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).

e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto después de la
venta (instalación, reparación entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto).
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la definición de las acciones
principales del negocio, definiéndose así las siguientes actividades de apoyo:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y
artículos consumibles así como activos.

b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitación

adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

c. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la selección, promoción y colocación
del personal de la institución.

d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en la dirección general, planificación,
sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos pasos.

Paso 1: Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean valor. Hay cuatro
tipos diferentes de subactividades:
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

• Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una
editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

• Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y
marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.

• Logística interna: Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

• Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con los
estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir
anuncios de revisión y edición.
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Paso 2: Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y
Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo,
considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y
así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
 QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Ejemplos de la cadena de valor en empresas del sector cultura

Formas de Luz es una empresa colombiana que se dedica a la creación y la elaboración de
artesanías con materiales como el mimbre, la piedra, el fique y la madera, principalmente
(véase Formas de Luz, s. f.).

En la siguiente figura representamos su cadena de valor

QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.

Figura 3.23 Cadena de valor empresa Formas de Luz (Artesanías)

QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
QUÉ ES LA CADENA DE VALOR.
HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING – LEAN MANAGEMENT:
VALUE STREAM MAPPING (VSM)

El Mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada en

Lean Manufacturing y Management para analizar los flujos
de materiales e información que se requieren para poner a
disposición del cliente un producto o servicio. Esta
herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con
el nombre de Mapa del flujo de materiales e información.
El VSM o Mapeo de Flujo de Valor se basa en ver y entender un proceso en profundidad e identificar sus
desperdicios (waste) y actividades que no que no agregan valor, tanto dentro de la organización como en la
cadena de suministro.
Con este tipo de herramientas se pueden detectar y desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el
proceso, además de crear un lenguaje estandarizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los
procesos y del personal. Por ello se podrá focalizar los esfuerzos en los procesos en los cuales se produzcan
más fallos o simplemente aporten más valor a la producción.

Mediante la elaboración de un flujo de valor se establece la secuencia de los procesos que más impacto van
a crear sobre el cliente, pues van a ser los que más va a valorar. Es la técnica de dibujar un “mapa” o
diagrama de flujo, mostrando como los recursos y la información disponible fluyen por el proceso como
outputs e inputs, desde que se reciben por el proveedor hasta que se dan al cliente, buscando en todo
momento reducir y eliminar desperdicios.
En la práctica, el mapeo de procesos se ha convertido en una actividad esencial ante la formulación de planes de mejora,
de tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM actual) y de la proposición de estrategias de mejora
(VSM futuro).

¿Por qué se realiza un VSM?

Si no mejoras el proceso, cómo esperas que los resultados sean diferentes.

¿Quién ha de participar en el taller VSM?

Se deben involucrar a todas las personas/departamentos que intervienen en el proceso para conseguir mejorarlo.
Deben participar los usuarios de los procesos. El trabajo en equipo permite obtener mejoras en procesos a implantar
en el tiempo.

¿Qué se analiza del proceso?

Se analiza “todo” el proceso para tener una visión clara del proceso actual, no de “cómo debería ser”. Es muy
importante definir muy bien al comienzo del taller cuál es el “scope” del proceso (dónde empieza y dónde acaba).

¿Por qué se utiliza la herramienta VSM Lean?

El enfoque Lean ayuda a identificar las actividades que no añaden valor.
 ¿CÓMO SE REALIZA UN VSM?

Para representar el estado actual del proceso:

 Identificar el proceso (producto o servicio) a mapear

 Identificación de todos los actores implicados en el proceso a analizar
 Identificación de todas las tareas que se realizan en el proceso (es muy importante pensar en lo que
sucede el 80% de las veces y no el 20% que serán las excepciones). Cualquier proceso tiene al menos
tres versiones:

 Cómo piensas que es

 Cómo es realmente
 Cómo debería ser
PARA REALIZAR EL VSM ACTUAL SIEMPRE NOS FIJAREMOS EN
“CÓMO ES REALMENTE”

Identificación de todos los Identificación de todos los

tiempos de ejecución y de problemas/desperdicios que
Identificación de los
lead time de cada tarea que se encuentran en el proceso
sistemas que intervienen en
forma el proceso, así como y por qué son un problema
las tareas
de costes asociados en los (valor no añadido, coste,
casos concretos aumento de tiempo…)

Priorización de los
Identificación de las causas problemas en una Boston
raíces de los problemas Matrix (matriz de
impacto/beneficio)
PARA EL MAPA ACTUAL NO QUEREMOS MAPEAR:

 Cómo piensa la gente que el proceso debería funcionar normalmente

 Cómo está definido el proceso en un procedimiento o una normativa
 Lo bien que puede llegar a hacerse
 La peor situación a la que puede llegar
 PAUTAS PARA REPRESENTAR EL ESTADO FUTURO DEL PROCESO:

 Eliminar Despilfarros identificados.

 Mejorar el FLUJO.
 Minimizar Lead Times y tiempos de respuesta.
 Buscar Variación Cero.
 Buscar lo mejor globalmente para la compañía y sus Clientes, no para un determinado grupo o
departamento.
 PLAN DE ACCIÓN (PDA):

Finalmente se realizará un plan de acciones para garantizar el éxito del taller de VSM y el que tendrá
recogidas todos los problemas, causas raíces, acciones correctoras, responsables, fechas de implantación… y
con todo ello se llevará a cabo un seguimiento del plan y medición de los resultados.
 QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

¿Que es VSM?

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender
completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio
llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas
para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del
proceso del cual se obtienen los mejores resultados
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.
¿Cómo se implementa un VSM?
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática que se describen continuación.

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-proceso, teniendo en cuenta
que “Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través
de los procesos”
 QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones, flujo de material
e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo de información y el flujo
de producto, generalmente cuando no se ha implementado. Los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder diseñar el estado futuro
en muchas herramientas.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe analizar y responder
las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué
espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos por día entre la
cantidad de piezas a producir por día.

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo en el ejemplo.

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto, es la suma de los
tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo (WC) entre el Tack time
(TT)
 QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

4) Dibujar el VSM futuro

 QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

VSM Objetivo o futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por eso la
implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta es
construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo
y tirados por el cliente (Pull)
 QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

En el VSM se debe identificar:

• Identificar el proceso cuello de botella

• Identificar el donde se desperdician productos
• Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)
• Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
• Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
• Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a cuales les falta el
respeto por el FIFO
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados en un plan
de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado futuro, una vez alcanzado este estado, se
inicia el proceso nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas
persiguen a diario
QUÉ ES EL MAPA DE VALOR AGREGADO.VSM.