Branding: CAPITULO Administracion estratégica wy de los recursos humanos: Una perspectiva general ARH en accion: No se trata del branding de RH, sino de la cultura del empleador En la décima edicién de este libro, el tema candente del momento era el branding de los recursos humanos (RH). Desde entonces, el {a imagen o cultura corporativa de = Goncepto ha evolucionado hacia uno mucho mas amplio, denominado ura empresa cultura del empleador. Como se emplea aqui, branding se refiere a la imagen © cultura corporativa de la empresa." En la actualidad, la difusién de la imagen corporativa se ha vuelto una estrategia importante de reclutamiento.? En el concepto de cultura del empleador no solamente estén implicados los recursos humanos, sino que se incluye la tarea de todas las personas que confor- man la compafiia, quienes trabajan con miras al establecimiento de la marca que han elegido.2 Toni Kaski, consultor de imagen corporativa en Magnet Communications afirma: “Es un proceso sistemético y Constante que requiere de una inversién continua, asf como de un enfoque légico, para alcanzar una ‘meta principal: constituir una empresa con un fuerte atractivo para los empleados ideales, tanto actuales como futuros”.* Una marca incorpora los valores y las normas que guian el comportamiento de las personas. A tra- vés de la cultura del empleador, los individuos se enteran de fo que persigue la compafia, de la gente que contrata, del ajuste entre los trabajos y el personal, y de los resultados que reconoce y recompensa S “Toda empresa tiene una marca’, afimma Joel Head, presidente de Headwinds Ltd., una companiia dedicada a la consultorfa en recursos humanos con sede en Independence, Ohio.“La marca podria ser desde una compafiia culdadosamente elegida hasta una compahia elegida como ultimo re- curso”.§ Kaski afirma ademds: "Las marcas fuertes para los consumidores pueden vender bienes y servi- cios, pero las marcas fuertes de empleo atraen a los individuos y logran que deseon permanecer dentro dela empresa’? Jane Paradiso, director de practicas nacionales para la planeacién de la fuerza de trabajo en Watson \yatt Worldwide, define Ia imagen corporativa como “el hecho de gastar dinero con antelacién para atraer a las personas idéneas desde el principio. Si una compaiiia logra transmit el concepto de que “Somos un lugar maravilloso para trabajar, atraerd al personal correcto’.® Las marcas implican lo que los ‘empleados obtendran por formar parte de esa empresa y la raz6n por la cual el hecho de trabajar para ésta constituye una carrera y no tan sélo un empleo.® Escaneado con CamScanner4 PARTE i Introduccién La cultura de un empleador se reconoce por comentarios tales como: “es divertido trabajar para esta ‘compaiia’, “tenemos una cultura apasionada o inteligente’, o “aqui hay un fuerte sentimiento de equipo”. Estas marcas son sumamente importantes para lograr que se unan a la empresa los solicitantes de em- leo de la mas alta calidad." Estos aspectos se han vuelto especialmente relevantes conforme se ha intensificado la competencia por e! talento."" El ser reconocido como un gran lugar para trabajar es una estrategia que establece una diferencia. "La marca del empleo es una ampliacién de la marca de los productos o de las empresas”, ‘segura Jeffrey St. Amour, lider de précticas nacionales del grupo de comunicacién estratégica de Servicios de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers. “Est4n tratando de crear lo mismo: la lealtad hacia el producto o un sentimiento de que ésa es una compaiiia de alta calidad’. La marca que establezca una compan tendré una repercusién importante sobre el ipo de empleado que deseard trabajar para ésta, Los individuos que componen la organizacién son, de hecho, una parte de la cultura de la empresa. 12 El logro de un reconocimiento por parte de una fuente externa es una buena forma de conseguir que una marca sea reconocida. El hecho de estar incluido dentro de las 100 mejores companias para trabajar de la revista Fortune es algo tan deseable que algunas organizaciones tratan de cambiar su cultura y sus filosotias con la intencién de quedar inscritas en la lista.19 Piense en la manera en la que el estar incluido dentro de las siguientes listas podria apoyar los pro- ‘gramas de reclutamiento y retencién de los empleados: * Lallista de las 100 mejores compafias de Working Mother LLalista de las 100 companias de crecimiento més rapido en Estados Unidos de la revista Fortune LLalista de los 100 mejores lugares para vivir de la revista Money La lista de los 100 mejores ciudadanos corporativos de la revista Business Ethics ‘+ Lallsta de las 100 mejores companias mas pequefias de BusinessWeek ‘© Lallista de los mejores lugares para trabajar de Computerworld * Lalista de las mejores companias en cuanto a diversidad de Black Enterprise En la primera pare de este capitulo, se analiza el concepto de cultura del empleador. A continuacién, se describirs la administracién de los recursos huma- nos (RH) y sus funciones. Posteriormente nos referiremos a la administracién di- ndmica de los recursos humanos. Mis adelante, se analizars el papel cambiante de los RH y el desarrollo del administrador de recursos humanos como un socio es- tratégico dentro de la alta administracién. Luego se analizaré la importancia de una auditoria estratégica de RH. Nos ocuparemos también de la medicién de la cali- dad de las contrataciones en el ambiente actual y la medicién de la eficiencia de la estrategia de RH a través del uso de una métrica para el capital de recursos huma- nos. Asimismo, se analizarin las designaciones de los recursos humanos. Se cles- cribird la evolucién de la administracién de los recursos humanos (ARH) y el desarrollo evolutivo de la organizacién de RH; ademés, se brindaré una descrip- ci6n del alcance de este libro. El capitulo concluye con una seccidn de Perspectiva global bajo el titulo de “Diferencias culturales en los RH en un contexto global”. Administracién de los recursos humanos Administracién de los La administracién de los recursos humanos (ARH) implica coordinar la participacién de indi- recursos humanos (ARH): _viduos para e! logro de los objetivas organizacional En consecuencia, los administradores Cocrdinacién det paticipacion de in- de todos los niveles deben interesarse en la ARH. Bisicamente, todo administrador hace que vides para el log de los cbs se logren cosas a través de los esfucrzos de otros; esto requicre de una administracién eficaz corganzacionaes| de los recursos humanos. Los individuos que tratan con los aspectos de los recursos humanos se enfrentan a una multitud de desafios, los cuales van desde una fuerza de trabajo que cam- Escaneado con CamScannercarit Administracién estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general S Definir 1a administracién de los, recursos humanos, Identiticar las funciones de la administracion de los recursos humanos, Dotacién de personal: Proceso a traws del cal una organi- cin se asegura de que siempre lnga 1! nimero adecuado de empleads con lashabildadesapropiadas en os traba- oscomecos yen el momento indicat, ara loge osobjtives empresariales Web?’ \Wisdom Sitio Web de Prentice Hall para la 11a. edicion de Administracion de Recursos Humanos www. prenhall.com/mondy Los estudiantes pueden vistar este sitio Web para obtener in- formacién adiconal sobre RH, s¢ incluyen articuos noticiosos, casos practcos y cuestionarios de los capitios. Figura 1-1 Funciones deta _adminsracion dels ecusos buranos bia de manera constante, regulaciones gubernamentales que estin siempre presentes y la re- volucién tecnoligica hasta ls efectos del 11 de septiembre y de los desastres naturales como {nundaciones, huracanes y tornados. Ademis, la competencia global ha obligado a las organi- zaciones tanto grandes como pequefias a ser més conscientes de sus costos y de su producti- vidad. En virrud de la naturaleza trascendental de los problemas relacionados con los recursos |humanos, estos aspectos reciben gran atencién por parte de la alta administracin. Funciones de la administracién de los recursos humanos ‘Quienes participan en la administracién de los recursos humanos desarrollan y trabajan a través de un sistema integrado de ARH, Como se muestra en la figura 1-1, hay cinco areas funcionales que se asocian con una administracién eficaz de recursos humanos: dotacién de persona, desarrollo de los recursos humanos, remuneracién, seguridad y salud, y relacio- nes laborales y con los empleados. Estas funciones se analizan a continuaci6n. Dotacién de personal La dotacién de personal es el proceso a través del cual una organizacién se asegura le que siempre tend el rtimero adlecuado dle empleados con las habilidades apropiadas en los tra- bajos correctos yen el momento indicado, para lograr los objetivos organizacionales. La em- nagement Resources recientemente realiz6 una encuesta a 1,400 directoresfinancieros; la mayor preocupacién empresarial entre estos ejecutives era encontrar personal capacitado."" La dotacién de personal implica el andlisis de puestos, a planeacién de recursos humanos, el reclutamiento la seleccién, funciones que se analizardn en este libro.!5 EL anilisis ce puestos es el proceso sistemtico para determinar las habilidades, ls de- heres y los conocimientos necesarios para el desempefio de los puestos de una organiza- cin, Tiene un efecto sobre pricticamente todos los aspectos de la ARH, incluyendo la planescién, el reclutamiento y la seleccién. La planeacién de recursos humanos (PRH) es ¢l proceso sistemitico para hacer coincidir, de forma anticipada, la oferta interna y externa de personas con los puestos de trabajo en una organizacién a lo largo de un periodo espe- cifico. Los dates proporcionados crean el marco para el reclutamiento o para otras accio- nes de RH. El reclutamiento es el proceso encaminado a atraer a los individuos dle manera coportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, para que soliciten los puestos de una organizaciGn. La seleccién es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, a aquel individuo que se ajuste mejor a un puesto en particular ya la organiza- Cin. El éxito de estas tres tareas es vital para que la organizacién logre eficazmente su mi- si6n. Los capitulos 4, 5 y 6 estin dedicados a estos temas, los cuales quedan comprendidos dentro del término doracién de personal. Administracion de recursos humanos Escaneado con CamScanner6 pante ul Introduccién ; Medicién de la calidad de las contrataciones en el ambiente actual La pregunta fundamental para a administracién do los recursos humanos en o! ambiente actual es: ,COmo se mide la calldad de las contrataciones y cémo se establecen las normas para el desempefio de las nuevas contvataciones?”. Nell McEwen, quien dirige las practicas del cambio organizacional en la ctcina de Avington, Virginia, de la empresa PA Consulting, con sede en Londres, firma: *Solomos decir al area do RH ‘Bion, les hemos dado ciontos de millones do délares para invert on un sistoma do tecnologia do la informacién, para hacer subcontrataciones y para ol establecimionto de centros de servicios compartidos. zY qué ha obienido la empresa de todo esto? Tenemos mejores empleados, con un mejor desempeto y que dan mas a la compania?™.'® Dave Letkow, director ejecutivo de TalentSpark, con sede en Seattie, una empresa que brinda servicios do consuitora sobre ol uso compatitivo do la tecnologia de RH, ama: “Estamos on una economia de in- rnovacién donde los individuos competentes se presentan con ideas realmente buenas. Las empresas uieren alcanzar grandes éxitos con el siguiente gran producto y lo fundamental es asegurarse de que se tenga la mejor gente para logrario’."” De este modo, en la actualdad se hace mucho énfasis en la calidad do las contratacionos. Ginny Gémez, vicopresidante de administracion de productos de PoopleCick, una ‘empresa internacional de reclutamiento y dotacién de personal y un proveedor de tecnologfa con sede en Raleigh, Carolina del Norte, asegura: "Las organizaciones més grandes se estén concentrando en la cali- dad de las contrataciones porque realmente sienten la presion de una reduccién en los nimeros de cand- datos dentro de sus grupos de aspirantes".'® Erie Tinch, lider de rectuteiento global en Convergys, afirma: “En la actualidad la mision de los RH es to- talmente distinta con respecto alos titmos 25 afos. A final de cuentas, si se va a mejorar la calidad y la pro- ductvidad fo cual mejor larentablidad , ,quién va arqumontar que so tiono un costo de $500 0 de $600" por contratacion.'® La difcuitad os doterminar cémo medir la calidad do las contralaciones. En una en- Cuesta, 8 estimd que tan s6lo cerca de 20 al 25 por ciento de las organizaciones tienen medidas para eve lar la calidad de las contrataciones, aun cuando! 70 por ciento de elias le consideraron como un punto importante y tenian planes de hacer mejoras en esa érea. Las companias implicadas en el desarrollo y la im- plantacion do sistornas autométicos de Seguimionto (0s cuales so exponen en ol capitulo 6) estén actva- ‘mente interesadas en tratar de encontrar la respuesta al asunto dela ‘calidad de las contrataciones” 0 ‘Anora viene la parte dificil, ~cémo se mide la calidad de las contrataciones? La respuesta es: depende dl sistema, de la compafia y de la implamentacién. Por ejemplo, la plataforma de eclutarnento de Authoria cfroce una escala de calificacién quo usan los adminisiradores do contratacionas para evaluar cémo se de- ‘sompena el nuevo empleado durante las primeros 90 cas. Alice Snell, directora de investigacin de Taloo en San Francisco, vaticina: “Denito de algunos aos, tal vez de tes a Ses, emergerén algunas normas en rela- cién con la manera en la que se mide y se representa la adminstracién de los talentos". Toy Kanter, presi- donte dol proveedor de programas do cémpuite para reciutamiento, Kenexa, personaliza las evaluacionos de la calidad de las contretaciones para empresas incviduales. Al respecto, asegura: “En los restaurantes po- demos demostrar que los mejores servidores y adminstradores ayudan a que el consumo sea mayor. ASI al Contratar a mojores servidores y administradores en esas unidadas, aumanta de manera natural e promedio cdo consumo rtejado on las notas de venta, procisamente porque son buenos servidores” 2" Kanter considera ademis que las compatias necesian ser capaces de medi la calidad de un empieado Ccontratado por un reclutador de la Compania. Luego, deben recompensarlos. Kantor sostiene: “Estamos tratando de lograr que nuestros clientes piensen en sus reclutadores como agentes de talentos y que les ppaguen por su capacidad para traor a la empresa buenos talentos"?? enes cra el sign $ representa dolaresestadounidenses, a menos que se espectique oa unidad monetara, Desarrollo de recursos Desarrollo de recursos humanos humanos (DRH): Noes aRequenosa- Eldesarrollo de recursos humanos (ORH) es una funcidn fundamental dela ARTT que no lemerte consiste en ia capacitzctn ye! solamente cons ‘sar, sino tain en plnea- ‘itn dla caneray ens acividades de ween la capacitacion y el desarrollo, sino también en la planeacidn dela ca- ividades de desarrollo, en el desarrollo de la organizacién, asf como en la y evaluacién del desempetto. La eapacitacin se disefia con miras a brindar ‘sacl enel éasarale elaoqgmn- a los aprendices los conocimientos y las habilidades necesarios para sus puestos actuales. El ‘acid, astcomo en iz acministaciday desarrollo implica un aprendizaje que va mas allé del puesto actual y tiene un enfoque que ‘evaluacién de! desempet esa un plazo mis largo. La eapacitacién y el desarrollo se analizaran en el capitulo 7. Escaneado con CamScannercari Administracién estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general 7 El desarrollo de la organizacién (DO) consiste en una serie de intentos plancados y: temiticos por cambiar una organizaciGn, por lo general hacia un entorno més competitivo. El desarrollo de la organizacién se aplica ala toralidad de un sistema, como una compaffa ‘ona planta, Analizaremos varias intervenciones que sirven para mejorar el desempefto de ‘una empresa. La planeacién de la carrera es un proceso continuo a través del cual un individuo esta- blece las metas de su profesién e identifica los medios para aleanzarlas. De acuerdo con el Bureau of Labor Statistics, los empleados trabajarin para aproximadamente nueve compa- fifas a lo largo de sus carreras.” Una encuesta realizada por la School of Continuing and Professional Studies de la Universidad de Nueva York revelé que, en promedio, los indivi- duos cambiarin de carrera (y no tan sélo de “empleos”) tres veces en su vida." En este am- biente, la lealtad del empleado pierde su significado. El desarrollo de las carreras es un enfoque formal que usan las organizaciones para ase- urarse de que pueden disponer de las personas con las cualidades y experiencias adecuadas cuando sea necesario. Las carreras y as necesidades organizaciones individuales no estén se- paradas, ni son distintas. Las organizaciones deben asistir a los empleados en la plancacién. de sus carreras de tal forma que las necesidades de ambos queden satisfechas. Nos ocupa- remos del desarrollo de las carreras en el apéndice del capitulo 7. La administracién del desempeito es un proceso orientado hacia as metas, el cual tiene ‘como finalidad asegurar que se implanten aquellos procesos organizacionales que permitan ‘maximizar la productividad de los empleados, los equipos y, en tiltima instancia, de la orga~ nizacién. La evaluacién del desempefio es un sistema formal de revision y evaluacién del ‘cumplimiento de las tareas a nivel individual o de equipo, y brinda alos empleados la opor- tunidad de aprovechar sus fortalezas y de superar las deficiencias identificadas, ayudlindo- los asf a convertirse en empleados mAs satisfechos y productivos. Nos ocuparemos de la administraci6n y la evaluacin del desempefio en el eapitulo 8. Remuneracién La pregunta de qué constituye el pago justo de un dia de trabajo ha mantenido ocupados a la administracién, los sindicatos y los trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de re~ ‘muneracién bien pensado brinda a los empleados recompensas adecuadas y equitativas por sus contribuciones hacia el logro de las metas organizacionales. El término remuneracién, como se usa en este libro, incluye todas las recompensas que se otorgan a los empleados a ‘cambio de sus servicios. Las recompensas pueden ser una sola o una combinacién de los si- guientes rubros: ‘© Remuneracién financiera directa: Pago que recibe una persona en la forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos. © Remuneracién financiera indirecta (beneficios): Todas las recompensas financieras que no se ineluyen en la remuneracién directa, como pago de vacaciones, permisos por enfermedad, dias feriados y seguros rm os, © Remuneracién no financiera: La satisfaccién que recibe una persona a partir del trabajo en si mismo o del ambiente psicolégico y/o fisico en el ‘cual trabaja. La remuneracién directa se analiza en el capftulo 9 y los beneficios, las recompenses no financieras y otros aspectos de la rermuneracién se presentan en el capitulo 10. Seguridad y salud La seguridad se refiere al hecho de proteger alos empleados contra lesiones ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo. La salud se refiere al hecho de que los empleados se encuentren libres de enfermedades fisicas y emocionales. Estos aspectos del trabajo son im- portantes porque los empleados que laboran en un ambiente seguro y que disfrutan de buena salud tienen mis probabilidades de ser productivos y de lograr beneficios a largo plazo para {a organizacién. En la actualidad, gracias a las legislaciones federales y estatales que refle- jan las preocupaciones sociales, la mayoria de las organizaciones ponen atencién en la segu- ridad y la salud de sus empleados. El capitulo 11 se dedica a los temas relacionados con la seguridad y la salud. Escaneado con CamScannerIdentficar los factores ambien- tales externos que intiuyen en ta administracion de los recursos humanos, ‘Ambiente externo: Factores qu estén mis ad des on- teras de ura organizaci y que infu- yen en la composcin de los recursos ‘huranos de una empresa Introduceién Relaciones con los empleados y relaciones laborales De acuerdo con el Bureau of Labor Statistics del Departamento del Trabajo de Estados Uni dos, de 2006 a 2007, el niimero de trabajadoresafiliados aun sindicato aumenté en 311,000, para llegar a un total de 15.7 millones. Los miembros de los sindicatos representaban el 12.1 por ciento de los trabajadores sujetos a sueldos y salaris, y esencialmente no cambié con respecto alla cifra del 12.0 por ciento.en 2006. La proporcién de afiliacionesa sindicatosen el caso de los trabajadores del sector piblico (35.9 por ciento) fue sustancialmente més ata que la de los tra- bajadores de la industria privada (7.5 por ciento)? Las empresas estin obligadas por ley a re- conocer aun sindicato y a negociar con él con buena fe silos empleados de la empresa quieren aque ese sindicato los represente. En el pasado, esta relacin fue una forma de vida aceptada por ichos empleadores, pero en la actualidad la mayoria de ls empresas preferiian un ambiente wre dle sindicatos. Cuando un sindicato laboral representa a los empleados de una empresa, la actividad de los recursos humanos se denomina con frecuencia como relaciones industrales, ya que comprende las negociaciones laborales colectivas. El capirulo 12 se relaciona estricta- ‘mente con los sindicatoslaborals y las negociaciones colectvas; el capitulo 13 se refiere las relaciones internas de los empleados tanto a nivel sindializado como no sindicalizado. Investigacién de recursos humanos ‘Aunque la investigacién de recursos humanos no es distinta de la funcién de la ARH, penetra «en todas las reas funcionales, y el laboratorio del investigador es la totalidad del ambiente de trabajo. Por ejemplo, un estudio relacionado con el reclutamiento puede indicar el tipo de trabajador que tendré la mayor probabilidad de tener éxito en tna empresa en particular. La investigaciGn sobre a seguridad en el trabajo permite identificar las causas de ciertos acciden- tes relacionados con el trabajo. Las razones para los problemas como un ausentismo excesivo ‘oun exceso de quejas pueden no ser ficilmente evidentes. Sin embargo, cuando ocurren tales problemas, la investigacién de recursos humanos con frecuencia logra explicar sus a ofrecer posible soluciones. La administracin de recursos humanos es, sin duda, una clave im portante para el desarrollo de una fuerza de trabajo altamente productiva y satisfecha, Interrelaciones de las funciones de !a ARH “Todas las éreas funcionales de la ARH estén sumamente interrelacionadas. La administracién debe reconocer que las decisiones de cierta rea afectarin a otras reas. Por ejemplo, una em- presa que hace énfasis en el reclutamiento de candidatos de alta calidad, pero que descuida las remuneracionessatisfactoras, esti desperdciando tiempo, esfuerzoy dinero. Adem el sisterma de remuneracién de una empresa seri inadecuado a menos de que se dé alos empleados un am- biente de trabajo seguro y saludable. i una empresa paga sueldos inferiores a los del mercado, siempre estari contratando y capacitando nuevos empleados tan sélo para contemplar su salida «en busca de los sueldos mis altos que ofrece un competidor. Las interrelaciones entre las dreas funcionales dela ARH se volverdn més obyias conforme estos temas se traten a lo largo del libro. El ambiente dindmico de la administracién de recursos humanos ‘Un gran nimero de factores interrelacionados repercuten en las cinco funciones de la ARH «que se identificaron anteriormente. Aquellos factores que se encuentran mis all de las fron- teras de una organizacién y que afectan a los recursos humanos de una empresa constitu- yen el ambiente externo. Con frecuencia, una empresa tiene poco control, si acaso, sobre la manera en la que el ambiente extemo afecta a la administracién de sus recursos humanos. Como se ilustra en la figura 1-2, los factores externos incluyen consideraciones legales, el mercado laboral, a so- El cambiante papel estratégico de los RH: {Quién lleva a cabo Explearcuién desompenalas (48 tareas de la administracién de los recursos humanos? taroas do la adminit‘acién do los recursos humanos, La persona o las unidades que realizan las tareas de ARH han cambiado en forma trascen- dental en afios recientes, y en la actualidad no existe un departamento tipico de RH. Mu- chos de estos cambios se estén realizando de manera que los profesionales de RH puedan desempeftar un papel mis estratégico.?? Con frecuencia, esta reestructuracién ha dado como resultado un cambio en cuanto quign debe desempefiar cada funcién, sin eliminar las cinco funciones de RH que se identificaron anteriormente. Algunas organizaciones contindan lle- vando a cabo la mayorfa de las funciones de RH dentro de la empresa. Sin embargo, a me~ dda que se vuelven a examinar las operaciones internas, surgen algunas preguntas, como: Quignes pueden realizar algunas de las tareas de RH con mas eficacia los administradores b los vendedores externos? ;Es posible descentralizar algunas tareas de RH o eliminarse por completo? Puede la tecnologia realizar algunas tareas que anteriormente realizaba el personal de RH? Un hecho evidente es que dentro de las organizaciones de la actualidad, todas las funciones estin sometidas.a escrutinio para reducir costos, incluyendo las de recur- Escaneado con CamScanner12 PARTE UND Introduccién Wel" Wisdom The Hackett Group hitp:/www.thehackettgroup com Los estuciantes pueden visitar ste sito Web para obtener informacion acerca de The Hackett Group, el cual es un lider en las mejores practicas fen cuanto a asesorias, ‘benchmarking y servicios de Cconsultoria en transformaciéon, incluyendo consultoria sobre servicios compartidas 0 en et exterior y subcontrataciones. ‘Administrador de recursos humanos: Individuo que normaimente actia como ‘consejerooconsutr, y que rab ala vez con otros administradores para _ajudatosa rata diversos asunts la- ‘onados on los recursos humanos. ibcontratacién: Proceso de conalar a un proveedor ‘xterm para que reaice el trabajo que anteiormente se hacia dento de la empresa sos humanos. Todas las unidades deben operar con un presupuesto limitado en este am- biente competitivo y global, y el érea de recursos humanos no es la excepcin. ‘A medida que se hace el cambio en cuanto a la determinacién de quién desempefiars las funciones de recursos humanos, muchos departamentos de RH continian haciéndose ‘nds pequefios porque otros 10s fuera de éstos realizan ciertas funciones. Las subcon- ‘rataciones, los centros de servicios compartidos, las organizaciones profesionales de emplea- dores y los administradores de linea ahora dan asistencia en el logro de muchas actividades tradicionales de recursos humanos. Este cambio debe permitir en iltima instancia que el de RH se libere de su imagen administrativa y se concentre en actividades mas estratégicas y orientadas hacia la misin®} (la cuales se expondrén mas adelante). Veamos primero cud] es el papel del administrador tradicional de recursos humanos. El administrador de recursos humanos Histéricamente, el administrador (0 gerente) de recursos humanos era responsable por cada tuna de las cinco funciones de RH. Aunque este amplisimo puesto ha desaparecido en mu- cchas compaiiis, las tareas reales de la ARH atin permanecen, Tradicionalmente, un adminis- trador de recursos humanos era un individuo que normalmente actuaba como consejero 0 asesor, y que trabajaba ala vez con otros administradores para ayudarlos a tratar diversos as- ppectos relacionados con los recursos humanos. Con frecuencia, se creaban grandes depar- tamentos de recursos humanos, y la figura central era el administrador o ejecutivo de RU. El administrador de recursos humanos era principalmente responsable por la coordinacién de la ARH para ayudar a la organizacién al logro de sus metas. Habia una responsabilidad ‘compartida entre los administradores de linea y los profesionales de recursos humanos. Con frecuencia, el administrador de linea acudia al rea de RH para obtener lineamientos en cuanto a temas como promociones, contrataciones y la aplicacién de acciones disci ria, La distinciGn entre la administracién de recursos humanos y el gerente de recursos hu- manos se ilustra en la siguiente cita: Bill Brown, supervisor de produccién en la empresa Ajax Manufacturing, se aatba de enterar de que uno de su operaderes de muiquinas renuncié. De inmediato, Hama Sandra Williams, gerent de recurses bumanos,yle dice: “Sandra, acaba de renunciar tun operador de muiquina dase A. sPuedes encontrar a alguien califieado para que lo centrevste?”, “Claro Bil”, contesta Sandra. “Te enviaré a ds tres personas en la semana, y tu podris sclecionar ala que se ajuste mejor a tus ncesidades”. En este caso, tanto Bill como Sandra estin interesados en el logro de las metas organiza- Cionales, pero desde diferentes perspectivas. Como gerente de recursos humanos, Sandra iden- tifica a ls solicitantes que satisfagan los crterios especificados por Bill. Sin embargo, sers Bill quien tome la decisin final acerca de la contratacién, porque él es el responsable del desem- peiio de los operadores de las maquinas. Su responsabilidad fundamental es la produccién; la principal responsabilidad de Sandra es la de los recursos humanos. Como gerente de recur- sos humanos, Sandra debe tratar constantemente con los diversos problemas relacionados con los recursos humanos a los que se enfrenta Billy los dems gerentes. Su trabajo es ayudarlos a satisfacer las necesidades de recursos humanos de toda la organizacién. En a actualidad, la profesiGn de RH continiia en evolucién.™ Muchos departamentos de RH continiian reduciéndose de tamafio a causa de la reorganizacién, y otros individuos ahora realizan ciertas funciones. Considere lo que Home Depot hizo recientemente: creé ‘equipos distritales de RH para conjuntos de 6 a 10 tiendas en ver de tener uno o dos geren- tes de recursos humanos en cada tienda. “Cada uno de los 230 equipos esté formado por un administrador de distrito HP y tres administradores de recursos humanos que se reportan 12esa persona”, afirma el vocero Ron DeFeo. La compaiifa también esti reduciendo su per- sonal de planta de RH de 2,200 a 1,000 empleados y esté contratando 200 individuos para integrar un nuevo centro de llamadas que se ocupari de manejar las inquietudes de RH pro- venientes de los empleados y de los administradores.'6 ‘Subcontrataciones de RH Una subcontratacién es el proceso de contratar a un proveedor externo para que realice un trabajo que anteriormente se realizaba dentro de la empresa. Las principales razones para tuna subcontratacién incluyen ahorros en costos, eficiencia y el aprovechamiento de la va- lowa experiencia de individuos fuera de a compa. Al elgir a una empresa para subcon- tratar, la calidad del servicio es vital.>7 “Si se hace una subcontratacién de RH en forma Escaneado con CamScanner1 Administracign estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general 13, Accenture http://www.accenture.com/ home Informacién acerca de Accenture, una compania do servicios globales de consultoria en administracion, tecnologia y subcontrataciones, Centro de servicios compartides (CSC): Un centro que toma actividades de lransacciones de rutina dispersas en toda la organizacifn y las concentra ‘ev un lugar Organizacién profesional de ‘empleadores (OPE): Fs una compatia de subcontract de ‘empleades a atros negocios. correcta, se pod mejorar la calidad del servicio, shorrar tiempo y dinero, y liberar tiempo del drea de RH para aprovecharlo en funciones primordiales”,afirma Geofirey Dubisk, di- rector de operaciones de Yoh TIR Solutions of Philadelphia, un proveedor de servicios de subeontratacién de recursos humanos.}® El mercado para las subcontrataciones de recursos humanos esti creciendo de manera espectacular.*? El mercado global para las subcontrataciones de RH llegé a $31,000 millo- nes en 2007 y podria aleanzar $50,000 millones en 2010.*° William Martorelli, analista de 1a empresa Forrester Research, Inc., segura: “El mercado de las subcontrataciones de RH est cambiando y evolucionando con gran rapidez”.*' La clave para el éxito en las subcon- trataciones es determinar qué funciones se deben subcontratar, el grado en el cual deben subcontratarse yeulles se deben mantener intemamente- Las subeontrataciones de RIT se hacen de tres maneras: servicios discretos, servicios de procesos miltiples y subcontrata- ciones totales de recursos humanos. En el caso de los servicios discretos, un elemento de un proceso de una empresa o un solo conjunto de funciones repetitivas de alto volumen se subcontratan con un tercero. El {rea relacionada con las prestaciones ha sido la funciGn de recursos humanos que tiene la mayor probabilidad de ser subcontratada.? Los servicios de procesos miiltiples implican la subcontratacién total de uno 0 més pro- cesos de recursos humanos, como la administracién de prestaciones y la némina. Procter & Gamble subcontrata la totalidad de sus operaciones de capacitacién. La subcontratacién total de RH representa la transferencia de la mayoria de los servi- cigs de recursos humanos aun tercero. Whirlpool Corporation firmd un convenio a 10 afios para subcontratar los procesos empresariales de RH para 68,000 empleados con Convergys Corporation‘ Sin embargo, Whirlpool puede ser una excepeién porque una subcontrata- cién total es dificil de llevar a cabo.¥° Mark Stelzner, director y fundador de Inflexion Ad- visors, una firma de consultoria con sede en Washington D.C. asegura: “La realidad es que tanto los compradores como los vendedores se han percatado de que ninguno de los pro- veedores es el mejor en todos los procesos de RH. La nocién de tener a alguien cerca para ahorearlo cuando las cosas salen mal simplemente ya no esté de moda”. ‘Aunque la mayorfa de las organizaciones esperan hacer més subcontrataciones en el f= turo, los componentes estratégicos de RH probablemente permanecerdn dentro de la orga- nizacién, Los ejecutivos de recursos humanos permanecersn dentro de la organizacién y participarsn en aspectos estratégicos relacionados con la administracién de personal y con otras funciones fundamentales de RH.** Las principales compaiifas de subcontratacién han evolucionado para llevar a cabo muchas de las tareas de RH que antes se realizaban intemnamente. Por ejemplo, Accenture es una em- presa de servicios globales de asesoria en consultoria administrativa, servicios de tecnologia y subcontrataciones, con ingresos netos de $19,700 millones. Accenture tiene 180,000 emplea- dos (incluyendo mis de 4,600 ejecutivos de mis alto nivel) con oficinas y operaciones en mis de 150 ciudades de 49 paises Accenture tiene a capacidad de manejar las necesidades de sub- contrataciones de una sola actividad de RH o las actividades de RH de toda una compaiia. Centro de servicios compartidos de RH Un centro de servicios compartidos (CSC), también conocido como centro de experiencia, se hace cargo de actividades de transacciones de rutina dispersas en toda la organizacién y Jas concentra en un lugar. Por ejemplo, una compaiifa con 20 unidades estratégicas de ne- gocios podria concentrar ciertas tareas rutinarias de RH y realizarlas en una localidad, Los centros de servicios compartidos representan una alternativa para las subcontrataciones de RITy con frecuencia pueden ofrecer los mismos ahorros en costos y el servicio al cliente. ‘Aproximadamente el 50 por ciento de las compafiias de Fortune 500 usan centros de servi- cios compartidos para algunas de sus tareas de RH.'" La compafia de servicios financieros Capital One empezé a consolidar sus actividades de recursos humanos en 1999 y, en opinién del vicepresidente de RH, Doug Krey, “en realidad no hay nada que haga el drea de recur- s0s humanos que no pueda hacerse a través de un enfoque de servicios compartidos”.*? Las funciones més comunes de RH que usan centros de servicios compartios son la ad- rministracién de prestaciones y pensiones, la némina, la asistencia para la reub yel apoyo para el reclutamiento, la capacitacién y el desarrollo a nivel global, la planeacién de la sucesién (en los puestos) y la retencién de los talentos. Organizacién profesional de empleadores (Employee Leasing) ‘Una organizacién profesional de empleadores (OPE) es una compaiia de subcontratacidn de empleados 2 otras empresas. Cuando se toma la decisién de utilizar una OPE, la empresa Escaneado con CamScanner14 PARTE Introduccién Administradores de tine Inividuos que estan directamente implicados en e! logro del objetivo principal dela ogarizaidn Explicar la necesidad de que el administrador de los recursos humanos sea un socio estratégico, y describir la importancia de una auditoria estratégica de RH. libera a sus empleados, quienes entonces son contratados por la OPE. La OPE maneja las necesidades administrativas asociadas con los empleados. Es la OPE quien paga a los em- pleados; también paga las primas de compensacién de los trabajadores, los impuestos rela- Cionados con la némina y las prestaciones de los empleados. La compafifa reembolsa a la OPE, la cual cobra por lo general una tarifa del 2 al 7 por ciento de los sueldos brutos del cliente, con porcentajes que se basan en el niimero de empleados que entran en el pro- grama.}} La OPE es el empleador legal de los empleados y tiene el derecho de contratar, despedir, disciplinar y reasignar a un empleado, mientras que la empresa cliente mantiene un control suficiente de manera que pueda realizar las operaciones cotidianas de su nego- cio. En general, las compaiifas que usan una OPE tienen un promedio de 19 trabajadores, pero hay otras mucho mas grandes. Aunque las OPE han existido desde principios de la ddécada de 1980, recientemente han estado creciendo a una tasa del 15 al 20 por ciento por afio.55 Las OPE permiten a los propietarios de las empresas concentrar la atencién en su ne- gocio fandamental mientras que la OPE maneja las actividades de recursos humanos. Las ‘compafifas que usan una OPE reciben beneficios de alto nivel y una mayor experiencia en RH que lo que podrian realizar por sf mismas.5* Este tipo de tratos tiene algunas ventajas para los empleados. Como las compafias su- ‘ministran trabajadores para muchas empresas, con frecuencia disfrutan de economias de ceseala que les permiten ofrecer una seleccién mis amplia de beneficios a un costo considera- bblemente mis bajo, gracias a los altos niimeros de empleados dentro de sus reservas labora- les. Ademis, os trabajadores tienen con frecuencia mayores oportunidades para la movilidad cen el empleo. Algunas empresas de este tipo operan a través de toda la nacién. La reubica- «in de un empleado casado puede ser mis satisfactoria sila compa ofrece también al cén- yuge un trabajo en la nueva local i una organizacién cliente experimenta un ‘escenso en su actividad econémi que contrata personal ofrece seguridad en el empleo. La OPE puede transferir a los empleados a otro cliente, evitando con ello tanto los despidos como la pérdida de antigiedad. Finalmente, de acuerdo con la Small Business ‘Administration, los duefios de las empresas pasan hasta el 25 por ciento de su tiempo en el papeleo relacionado con los empleados. Puesto que las compaiias mas pequefas tienen ‘menos probabilidades de tener un especialista dedicado al érea de recursos humanos, la OPE puede manejar los requisitos de cumplimiento de programas como el 401 (k). ‘Una desventaja potencial para el cliente es la erosién de la lealtad de los empleados porque éstos reciben pagos y prestaciones de la compaiifa que los contrata. Sin importar sus limitaciones, la préctica de recurrir a la subcontratacién de empleados esté creciendo. Administradores de linea Aquellos individuos que estin directamente implicados en el logro del objetivo fundamen- tal de la organizacién son los administradores de linea. Conforme ha disminuido el trabajo tradicional de los gerentes de RH, los administradores de linea estin ascendiendo para de- sempefiar algunas tareas que comiinmente correspondian a los profesionales de recursos hhumanos. Los administradores son asistidos por mecanismos de autoservicio, el uso de pro- {gramas de cémputo y una red corporativa para automatizar procesos de recursos humanos basados en papel que requieren de la aprobacién de un administrador, del mantenimiento de registros o de insumos, y de procesos que dan apoyo al trabajo del administrador. Este tema se expondri con detaile en el capitulo 4. El éxito 0 fracaso de los administradores se basa principalmente en la calidad de sus su- bordinados. Por lo tanto, los administradores de linea estin cada vez mis implicados en el proceso de scleccién tal vez a través de sistemas de seguimicnto automatics, como se ex- one en el capitulo 6. Ademis, todos los administradores entienden que sus trabajadores deben capacitarse y desarrollarse en forma continua. Y, sila organizaci6n esti sindicalizada, cel administrador de linea debe saber cémo tratar eficazmente con el sindicato. Los RH como socio estratégico Para que los recursos humanos se conviertan en un socio estratégico, los ejecutivos de esa firea deben trabajar con la alta administracin para el logro de planes y resultados concretos. Deben entender el lado operativo de la empresa y comprender el complejo disefio organizacional; ade- iis, deben determinar las capacidades estratégicas de la fuerza de trabajo de la compaiia, tanto en la actualidad como en el futuro. Los profesionales de RH deben ser giles de pensa~ iment de tal manera qu se puedan apr sos res de as empresi al igual que la alta administracién.” Los ejecutivos de RH deben asegurarse de que el elemento humano dé apoyo a la misin de la empresa. Ello significa partcipar y ser receptivo alos répides eam- Escaneado con CamScanner{0 Administracién estratégica de los recursos humanos: Una perspectiva general 15 bios que estin ocurriendo en las empresas en la actualidad. Harold W. Burlingame, quien durante mucho tiempo fue ejecutivo de recursos humanos de AT&T; ha sido aclamado como un ejecutivo modelo por su continuo énfasis sobre la participacidn del area de RH en el ob- jetivo empresarial de una organizacién.5® Michael Maccoby, un ejecutivo de consultoria, dijo lo siguiente acerea de Burlingame: “Se encontraba adelantado a su época. Hace una genera- cin muchos empleados de recursos hurnanos eran mis policfas que administradores del ca- pital humano, pero Burlingame siempre fue muy estratégico. Tenia un profundo conocimiento de emo conectar los RH con la estrategia de una empresa”. En compafias como Procter & Gamble, Yahoo!, Southwest Airlines y American Ex- press, el drea de RH opera al nivel estratégico més alto. Muchas cosas han cambiado en ais recientes a medida que los profesionales de RH se han desplazado de un enfoque ad- ministrativo a uno més estratégico. Considere el siguiente anuncio de 2008 para un ejecu- tivo de recursos humanos: Elcandidato exitoso ser un miembro det equipo de administradaresgjecutivas con liderazgo y responsabilidad administratica por latotalided de la organizacién de RH que se reportard al presidente, El candidato exiteso deberia tener de 15 a 20 aias de éxito progresivo a nivel jecutivo en recarsas bumanes en lo que se refiere al desarrollo ya implantacién de estrategiasy programas de recursos bumanos. Es altamente deseable tener un grado superior yuna designacién PHR/SPHR-* Los profesionales de RH deben cambiar la manera en la que trabajan. Trabajar como un socio estratégico de la empresa, en vez de desempeftar un papel de recursos humanos transaccional y de cumplimiento, requiere de una comprensién mucho més profunda y am- plia de los problemas de la compafia.® zQué deberia hacer exactamente el érea de RH? Richard Pinola, presidente y director ejecutivo de Right Management Consultants, Inc. (Fi Jadelfia), durante una sesién en una conferencia de la Sociedad para la Administracidn de Re- cursos Humanos (Society for Human Resource Management, SHRM), listé las siguientes tareas que los directores ejecutivos desean a partir del drea de RH: © Realizar estrategias de fuerza de trabajo integrales para las estrategias y metas de la compafia. ‘© Apalancar el papel de los recursos humanos con iniciativas mayores de cambio, como la planeacién estratégica, las fusiones y las adquisiciones. Ganar el derecho a ocupar un asiento ante la mesa corporativa. Desarrollar una conciencia y/o una comprensién de la empresa. Entender as finanzas y las utilidades. Ayudar a los administradores de linea en el logro de sus metas. La lista anterior constituye una aguda desviacidn con respecto a lo que ha sido tradi- cionalmente un papel de tipo administrativo para los RH. Ahora es necesario que los pro- fesionales de RH integren las metas de recursos humanos con las metas de la organizacién y que concentren la atencién en Ia expansién de su participacién corporativa estratégica y dc alto nivel con un énfasis en la adicién de valor. De este modo, el érea de RH debe de- mostrar que es capar de generar un rendimiento sobre la inversién para sus programas, Debe analizar las actividades de RH para determinar si estin manteniendo margenes de uti- Tidad aceptables.* El director ejecutivo necesita ayuda en aquellas cuestiones que los pro- fesionales de recursos humanos estén calificados para manejar. Como dijo wn experto en RH: “Ellos (el 4rea de recursos humanos) son los capacitadores, son quienes deben saber acerca del cambio y desarrollar estrategias para hacerlo funcionar”’6 Los profesionales de recursos humanos pueden ayudar al director ejecutiva y al direc- tor financiero a tener una poderosa comprensién del papel que desempefia el capital humano en la organizacién y de la manera en la que se combina con los procesos de la compaiifa para expandir o reducir el valor de los accionistas. Para contestar a la pregunta de si el eje- cutive de RH estd implicado estratégicamente, William Schiemann, presidente y director ejecutivo de Metrus Group, sugiere que se respondan las siguientes preguntas: 1. dEsti presente el drea de RH en las juntas de planeacién de adlquisiciones, «en has revisiones de estrategias y en las discusiones de reestructuracién? El irea de RH prepara un reporte anual sobre su rendimiento sobre Escaneado con CamScannerPARTE Introduccién 3. gE drea de recursos humanos dirige la estrategias de las personas? zHa desarrollado indicadores de desempeiio para el éxito de esa estrategia? 4, Esevaluada el érea de RH por sus clientes? 5. ¢La organizacién realiza encuestas que confrontan la estrategia con las derechos de los empleados? G. {Estin vinculadkas las iniciativas de las encuestas de empleados y de ‘otro tipo con los clientes y la métrica financiera? 7. ¢Existe alin proceso relacionado con el rendimiento sobre la inver- si6n (RSI) para evaluar la iniciativas de RH vinculadas con la estrate~ gia de la empresa? Silos gerentes de RH de Ia actualidad han de convertise en socios estratégicos de sus organizaciones, dehen operar su departamento de acuerdo con los mismos crterios rigidos aque se aplican a otras unidades. Las unidades de RH deben ser capaces ce mostrar edimo afia- den valor a la compafia. La Sociedad para la Administracién de Recursos Humanos ororg6 a Coca-Cola el Reconocimiento de liderazgo estratégico en RH en 2007. Este reconoci- rmiento se otorgé a un departamento de RH que tenfa un “papel fundamental en cuanto al impulso del desempefo y la reputacién de una organizacién mediante el apalancamiento del capital humano organizacional”.” Como otro ejemplo, Mark Fogel, director de a fun- tia de RH de Leviton Manofacturing, afirma:“En Leviton hago un trabajo que ese tefio de todo ejecutivo de RH, cosas que la mayorfa de la gente tan sélo lee en HR Magazine”. Fogel ha sido el principal responsable de la alineacién de los RH con las metas de la orga~ nizacin y afirma: “Solia lamarme a mf mismo un ejecutivo de RH. Actualmente, me veo ios, y veo ala totalidad del equipo de RHI como personas de ne- gocios”, Gracias a esta habilidad para elliderazgo, la Sociedad para la Administracién de Re~ cursos Humanos (SHRM) lo nombré Lider del capital humano empresarial del afio, un to que se otorga a un “profesional de recursos humanos que acta como una razgo en Ia implantacién de estrategias organizacionales que tienen un efecto directo sobre el desempefo y la prominencia de la organizacién”. Un ejemplo de RH estratégicos BT es un proveedor de soluciones y servicios para las comunicaciones que opera en 170 paises con un personal de planta de 105,000 empleados. La visién de los recursos humanos de BT es “Gente experta en el coraz6n del cambio”. Para ayudar a sus socios empresaria- les de RH concentrarse en la estrategia, BT subcontrat sus recursos humanos transaccio- rales con Accenture. ‘También introdujo mecanismos de autoservicio para la administracién através del BT People System. En la actualidad, el principal foco de atencién de los RH es sobre funciones estratégicas como el desarrollo de la organizacién, el desarrollo de la admi- nistracin, la remuneracién de los ejecutivos y los beneficios internacionales de remunera~ ign y el desarrollo de la estrategia de RH.® Auditorias estratégicas de RH La administracién de alto nivel es muy acostumbrada a ser auditada. Quizas exista un depar- tamento de auditorfa dentro de la organizacin que asegure que las actividades, ya sea mone- tarias 0 de otto tipo, se estén Ilevando a cabo de acuerdo con las précticas empresariales aceptadas. Silos profesionales de RH quieren lograr el nivel de respeto que desean, también deben sujetarse a un proceso dela auditoria. Sin embargo, tan slo en fechas recientes los au- ditores internos han empezado a auditar las actividades de RH. Algunos piensan que una auditorfa interna debe incluir a las principales 4reas funcionales de “planeacidn de la fuerza de trabajo, desarrollo de empleaclos, remuneraciones y prestaciones, relaciones con los emplea- dos y relaciones laborales, asf como Ia administracién de riesgos””® Los auditores deben do- ‘cumentar si las actividades se estén llevando a cabo de una manera Gptima. La identificaciGn de los posibles riesgos, desde luego, es una razéin para llevar a cabo una auditoria de RH. Por ejemplo, gqué tan susceptible es la empresa con respecto a posibles demandas legales empren- didas por empleados actuales y anteriores? Después de determinar el factar de riesgo, la em- presa se encuentra en una mejor posicién para evitar los riesgos. En todo este libro, se ‘mencionan numerosas agencias, como Securities & Exchange Commission (SEC), Office of Escaneado con CamScanner