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Un marco estratégico para la gestión de las relaciones con los clientes

Autor(es): Adrian Payne y Pennie Frow
Fuente: Journal of Marketing, Vol. 69, No. 4 (Oct., 2005), pp. 167-176
Publicado por: Asociación Americana de Marketing
URL estable: http://www.jstor.org/stable/30166559 Accedido:
14-03-2016 14:14 UTC

REFERENCIAS
Las referencias de este artículo están disponibles en JSTOR:
http://www.jstor.org/stable/30166559?seq=1&cid=pdf-reference#references_tab_contents

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 Adrian Payne y Pennie Frow

Un marco estratégico para la gestión

de las relaciones con los clientes
En este artículo, los autores desarrollan un marco conceptual para la gestión de las relaciones con los clientes
(CRM) que ayuda a ampliar la comprensión de la CRM y su papel en la mejora del valor para el cliente y, en
consecuencia, para el accionista. Los autores exploran los aspectos definitorios de la CRM e identifican tres
perspectivas alternativas de la CRM. Los autores subrayan la necesidad de un enfoque interdisciplinar y
orientado a procesos que sitúe el CRM en un nivel estratégico. Identifican cinco procesos CRM interfuncionales
clave: un proceso de desarrollo estratégico, un proceso de creación de valor, un proceso de integración
multicanal, un proceso de gestión de la información y un proceso de evaluación del rendimiento. Desarrollan un
nuevo marco conceptual basado en estos procesos y exploran el papel y la función de cada elemento del marco.
La síntesis de los diversos conceptos de la literatura sobre CRM y marketing relacional en un único marco
basado en procesos debería proporcionar una visión más profunda para lograr el éxito con la estrategia y la
implementación de CRM.

O
director del Centre for CRM (e-mail: a.payne6cranfieId.ac.uk), y
n la última década se ha producido una explosión Pennie Frow es Visiting Fellow en Marketing (e-mail:
de interés por la gestión de las relaciones con los p.frowgcranfield.ac. uk), Cranfield School of Management, Cranfield
clientes (CRM), tanto por parte de académicos University. Los autores agradecen el apoyo financiero de BT plc y
como de ejecutivos. Cómo- SAS a esta investigación, y dan las gracias a los tres revisores
anónimos de JM y a los editores consultores por sus útiles comentarios
sobre versiones anteriores de este artículo.
pesar de la creciente cantidad de material publicado, en su
mayor parte orientado a los profesionales, sigue habiendo
falta de acuerdo sobre qué es la gestión de las relaciones O 2005, Asociación Americana de Marketing
con los clientes y cómo debe desarrollarse la estrategia de ISSN: 0022-2429 (impreso), 1547-7185 (electrónico) 167
gestión de las relaciones con los clientes. El objetivo de
este artículo es desarrollar un marco conceptual orientado a
los procesos que sitúe la gestión de las relaciones con los
clientes en un plano estratégico mediante la identificación
de los procesos funcionales transversales clave que
intervienen en el desarrollo de la estrategia de gestión de
las relaciones con los clientes. Más concretamente, l o s
objetivos de este artículo son
-Identificar perspectivas alternativas de CRM,
-Subrayar la importancia de un enfoque estratégico del CRM
dentro de un contexto organizativo holístico,
-Proponer cinco procesos genéricos transversales clave que
las organizaciones pueden utilizar para desarrollar y
aplicar una estrategia CRM eficaz, y
-Desarrollar un marco conceptual basado en procesos para el
desarrollo de estrategias CRM y revisar el papel y los
componentes de cada proceso.
Organizamos este artículo en tres partes principales. En
primer lugar, exploramos el papel de la CRM e
identificamos tres perspectivas alternativas de la CRM. En
segundo lugar, examinamos la necesidad de un enfoque de
CRM basado en procesos interfuncionales. Desarrollamos
criterios para la selección de procesos e identificamos cinco
procesos CRM clave. En tercer lugar, proponemos un
marco conceptual estratégico basado en estos cinco
procesos y examinamos los componentes de cada uno de
ellos.
El desarrollo de este marco es una respuesta al reto
planteado por Reinanz, Krafft y Hoyer (2004), quienes
critican

Adrian Payne es catedrático de Servicios y Marketing Relacional y

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cionar la grave carencia de investigaciones sobre CRM que
adopten un enfoque más amplio y estratégico. El artículo no
explora los problemas humanos relacionados con la
implantación de CRM. La gestión de las relaciones con los
clientes puede fracasar cuando un número limitado de
empleados se compromete con la iniciativa; por tanto, el
compromiso de los empleados y la gestión del cambio son
cuestiones esenciales en la implantación de CRM. En nuestro
análisis, hacemos hincapié en estas cuestiones relacionadas con
la implantación y las personas como un área prioritaria para
futuras investigaciones.

Perspectivas y definición de CRM

El término "gestión de las relaciones con los clientes" surgió a
mediados de los años noventa en la comunidad de proveedores
y profesionales de las tecnologías de la información (TI). A
menudo se utiliza para describir soluciones tecnológicas para
clientes, como la automatización de la fuerza de ventas (SFA).
En la comunidad académica, los términos "marketing
relacional" y CRM suelen utilizarse indistintamente (Parvatiyar
y Sheth 2001). Sin embargo, CRM se utiliza más comúnmente
en el contexto de las soluciones tecnológicas y se ha descrito
como "marketing relacional basado en la información" (Ryals
y Payne 2001 , p. 3). Zablah, Beuenger y Johnston (2003, pág.
116) sugieren que el CRM es "un vástago filosóficamente
relacionado con el marketing relacional que, en su mayor parte,
ha sido ignorado en la literatura", y concluyen que "no sólo se
justifica una mayor exploración del CRM y sus fenómenos
relacionados, sino que se necesita desesperadamente".
Un problema importante al que se enfrentan muchas
organizaciones que deciden adoptar CRM es la gran confusión
que existe sobre lo que constituye CRM. En las entrevistas con
ejecutivos, que formaron parte de nuestro proceso de
investigación (describiremos este proceso más adelante),
encontramos una amplia gama de opiniones sobre lo que
significa CRM. Para algunos, significa correo directo, un
sistema de tarjetas de fidelización o una base de datos,
mientras que otros lo ven como un servicio de asistencia o un
centro de llamadas. Algunos decían que se trataba de poblar un
almacén de datos o realizar minería de datos; otros
consideraban el CRM una solución de comercio electrónico,
como el uso de un motor de personalización en Internet

JoUrna/ de Marketing
Vol. 69 (octubre 2005), 167-176

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o una base de datos relacional para el SFA. Esta falta de una (1997), Singh y Agrawal (2003) y Swift (2000). Tras esta fase
definición adecuada y ampliamente aceptada de CRM puede de nuestro trabajo, identificamos la investigación de Zablah,
contribuir al fracaso de un proyecto de CRM cuando una Beuenger y Johnston (2003), que apoyaba nuestra visión de
organización ve el CRM desde una perspectiva tecnológica estas perspectivas.
limitada o lo emprende de f o r m a fragmentada. La importancia de cómo se define el CRM no es
Las definiciones y descripciones de GRC que utilizan los meramente semántica. Su definición afecta significativamente
distintos autores y autoridades varían considerablemente, lo a la forma en que toda una organización acepta y practica el
que supone una variedad de puntos de vista sobre GRC. Para CRM. Desde un punto de vista estratégico, CRM no es
identificar perspectivas alternativas de GRC, consideramos simplemente una solución de TI que se utiliza para adquirir y
definiciones y descripciones de GRC de diversas fuentes, que aumentar una base de clientes; implica una profunda síntesis
resumimos en el Apéndice. Excluimos de esta lista otras de visión estratégica; una comprensión corporativa de la
definiciones similares. naturaleza del valor del cliente en un entorno multicanal; la
Un aspecto importante de la definición de CRM que utilización de las aplicaciones de CRM y de gestión de la
queríamos examinar era su asociación con la tecnología. Esto información adecuadas; y operaciones, cumplimiento y
es importante porque la tecnología de CRM a menudo se servicio de alta calidad. Así pues, proponemos que en
equipara incorrectamente con CRM (Reinartz, Krafft y Hoyer cualquier organización, el CRM se sitúe en el amplio contexto
2004), y una razón clave del fracaso de CRM es considerar estratégico de la Perspectiva 3.
CRM como una iniciativa tecnológica (Kale 2004). Por este Swift (2000) argumenta, y nosotros estamos de acuerdo,
motivo, revisamos las definiciones en el Apéndice que las organizaciones se beneficiarán de la adopción de una
p r e s t a n d o especial atención a su énfasis en la tecnología. definición estratégica de CRM relevante para su empresa y de
Esta revisión sugiere que el CRM puede definirse desde al garantizar su uso coherente en toda la organización. Así pues,
menos tres perspectivas: estrecha y tácticamente como una desarrollamos una definición de CRM que reflejaba la
solución tecnológica concreta, tecnología de amplio alcance y Perspectiva 3. Examinamos la literatura sobre CRM,
centrada en el cliente. Estas perspectivas pueden representarse sintetizamos aspectos de las distintas definiciones en un
como un continuo (véase la Figura 1). borrador y lo probamos con directivos en activo. A medida
Una de las organizaciones entrevistadas, que gastó más de que avanzaba nuestra investigación, pasamos por varias
30 millones de dólares en soluciones informáticas e iteracio- nes. El resultado es la siguiente definición, que
integración de sistemas, describió la CRM únicamente en u t i l i z a m o s a efectos de este estudio:
términos de su proyecto SFA. En este extremo, CRM se define
de forma estrecha y táctica como una solución tecnológica La gestión de las relaciones con los clientes (CRM, por
sus siglas en inglés) es un enfoque estratégico cuyo
concreta (por ejemplo, Khanna 2001). Llamamos a este CRM objetivo es crear un mayor valor para los accionistas
"Perspectiva 1". Otras definiciones, como la de Kutner y mediante el desarrollo de relaciones adecuadas con los
Cripps (1997), aunque algo más amplias, también entran en principales clientes y segmentos de clientes. El CRM
esta categoría. aúna el potencial de las estrategias de marketing
En otra organización entrevistada, el término CRM se relacional y las TI para crear relaciones rentables y a
utilizaba para referirse a una amplia gama de soluciones largo plazo con los clientes y otras partes interesadas
informáticas y de Internet orientadas al cliente, reflejando la clave. El CRM ofrece mayores oportunidades de
utilizar los datos y la información para comprender a
definición de Stone y Woodcock (2001). Esto representaba la
los clientes y crear valor con ellos. Esto requiere una
"Perspectiva 2" de CRM, un punto cercano a la mitad d e l integración interfuncional de los procesos, las personas,
continuo. las operaciones y las capacidades de marketing,
La "Perspectiva 3" refleja un enfoque más estratégico y facilitada por la información, la tecnología y las
holístico d e l CRM que hace hincapié en la gestión selectiva aplicaciones.
de las relaciones con los clientes para crear valor para los
Esta definición nos sirvió de guía para nuestras
accionistas. Refleja elementos de varias definiciones de
posteriores consideraciones de investigación y el énfasis
C R M señaladas anteriormente, como las de Buttle (2001),
estratégico y transversal del marco conceptual que
Glazer
desarrollamos.

FIGURA 1
El continuo CRM

Definición de Definición
CRM amplia de
Estrechament CRM y
e
y Estratégicam
tácticamente ente

CRM trata de la s ción tecnológica.

implantación de un o
proyecto l
específico de u
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 CRM es la CRM es un enfoque
168 / Journal of Marketing, octubre de aplicación de una holístico de la gestión
2005 serie integrada de de las relaciones con
soluciones los clientes para crear
tecnológicas valor para los
orientadas al accionistas
cliente.

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 Esta opinión fue corroborada tanto por los altos ejecutivos
Procesos: Una perspectiva que entrevistamos durante nuestra investigación como
estratégica por las investigaciones de Ganner (2001). Nuestros
Gartner (2001 ) aboga por un nuevo enfoque de los siguientes retos fueron identificar los procesos genéricos
procesos empresariales en la gestión de las relaciones con clave de CRM utilizando los criterios de selección
los clientes que implique tanto replantearse cómo aparecen descritos anteriormente y desarrollarlos en un marco con-
estos procesos ante el cliente como rediseñarlos para que ceptual para el desarrollo de la estrategia de CRM.
estén más centrados en el cliente. Kale (2004) apoya este Nuestra revisión bibliográfica reveló que pocos marcos de
CRM
punto de vista y afirma que un aspecto crítico de la CRM
y las que existían no se basaban en un proceso orientado a la
implica identificar todos los procesos estratégicos que
tienen lugar entre una empresa y sus clientes. Para
abordar este reto o adoptar un nuevo enfoque de los
procesos de CRM, nos propusimos identificar los procesos
genéricos clave relevantes para la CRM.
Examinamos la bibliografía para identificar los criterios
apropiados para la selección de procesos, pero
encontramos pocos trabajos en este ámbito, a excepción
de la contribución de Srivastava, Sher- vani y Fahey
(1999), que establecen cuatro criterios de selección de
procesos para los procesos de marketing y empresariales. e
Elegimos su trabajo como punto de partida para la
identificación de criterios de selección de procesos para
CRM. Los criterios que estos autores proponen son los
siguientes: En primer lugar, los procesos deben
comprender un pequeño conjunto que aborde tareas
críticas para la consecución de los objetivos de una
organización. En segundo lugar, cada proceso debe
contribuir al proceso de creación de valor. Tercero, cada
proceso debe tener un nivel estratégico o macro. Cuarto,
los procesos deben manifestar interrelaciones claras.
Como parte de nuestra investigación, realizamos un
taller con un panel de 34 profesionales altamente
experimentados en CRM, todos ellos con amplia
experiencia en los sectores de CRM y TI. El director de un
importante instituto de investigación y gestión
especializado en los sectores de CRM y TI seleccionó al
panel. La selección de los participantes se basó en los
siguientes atributos para garantizar que conocían bien el
CRM, su aplicación y su funcionamiento: experiencia
sustancial en gestión e industria (media de 17,2 años),
madurez (edad media de 40,2 años), representación
internacional y experiencia internacional (asistieron
directivos de nueve países; la mayoría de ellos tenía
experiencia internacional) y cualificaciones académicas
(licenciatura o equivalente). En la primera parte del taller,
que consistió en sesiones en grupos reducidos, el panel
revisó y posteriormente acordó por unanimidad que estos
cuatro criterios eran plenamente apropiados para
seleccionar procesos de GRC. No obstante, propusieron
dos criterios más: En primer lugar, cada proceso debe ser
de naturaleza interfuncional y, en segundo lugar, los
profesionales experimentados deben considerar que cada
proceso es a la vez lógico y beneficioso para comprender y
desarrollar la estrategia de la empresa.
Actividades de CRM. Utilizamos estos seis criterios para
seleccionar los procesos CRM genéricos clave.

Un marco conceptual para la gestión

de las relaciones con los clientes
Grabner-Kraeuter y Moedritscher (2002) sugieren que la
ausencia de un marco estratégico de CRM a partir del
cual definir el éxito es una de las razones de los
decepcionantes resultados de muchas iniciativas de CRM.
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conceptualización interfuncional de CRM. Por ejemplo, Empezamos identificando posibles procesos genéricos
Sue y Morin (2001, p. 6) esbozan un marco para CRM de CRM a partir de la literatura sobre CRM y otros temas
basado en iniciativas, resultados esperados y relacionados. A continuación, debatimos estos procesos
contribuciones, pero no está basado en procesos y tentativos de forma interactiva con los grupos de
"muchas iniciativas no se identifican explícitamente en el ejecutivos. El resultado de este trabajo fue un breve
marco". Winer (2001, p. 91) desarrolla un "modelo
básico, que contiene un conjunto de 7 componentes Un marco estratégico para CRM / 169
básicos: una base de datos de la actividad de los
clientes; análisis de la base de datos; dados los análisis,
decisiones sobre a qué clientes dirigirse; herramientas
para dirigirse a los clientes; cómo construir relaciones
con los clientes objetivo; cuestiones de privacidad; y
métricas para medir el éxito del programa CRM". Una
vez más, este modelo, aunque útil, no es una
conceptualización basada en procesos interfuncionales.
Esta laguna en la bibliografía sugiere la necesidad de un
nuevo marco estratégico de CRM basado en procesos
sistemáticos. La síntesis de los diversos conceptos de la
bibliografía sobre CRM y marketing relacional en un
único marco basado en procesos debería aportar ideas
prácticas que ayuden a las empresas a lograr un mayor
éxito en el desarrollo y la aplicación de la estrategia de CRM.

Investigación de la interacción
Los marcos conceptuales y la teoría suelen basarse en la
combinación de la literatura previa, el sentido común y la
experiencia (Eisenhardt 1989). En esta investigación,
integramos una síntesis de la bibliografía con el
aprendizaje de interacciones sobre el terreno con
ejecutivos para desarrollar y perfeccionar el marco
estratégico de CRM. En este enfoque, utilizamos lo que
Gummesson (2002a) denomina "investigación de la
interacción". Esta forma de investigación tiene su
origen en su opinión de que "la interacción y la
comunicación desempeñan un papel crucial" en las
fases de la investigación y que la comprobación de
conceptos, ideas y resultados mediante la interacción
con diferentes grupos objetivo es "una parte integral de
todo el proceso de investigación" (p. 345). Las fuentes
de estos conocimientos sobre el terreno, que incluyen
ejecutivos principalmente de grandes empresas de los
sectores de empresa a empresa y de empresa a
consumidor, fueron las siguientes:
-Un panel de expertos compuesto por 34 ejecutivos de gran
experiencia;
-Entrevistas con 20 ejecutivos que trabajan en funciones de
CRM, marketing y TI en empresas del sector de los
servicios financieros;
-Entrevistas con seis ejecutivos de grandes proveedores de
CRM y con cinco ejecutivos de tres consultoras de CRM y
estrategia;
-Discusiones individuales y en grupo con responsables de
CRM, marketing y TI en talleres con 18 proveedores de
CRM, analistas y sus clientes, incluidos Accenture, Baan,
BroadVision, Chordiant, EDS, E.piphany, Hewlett-Packard,
IBM, Gartner, NCR Teradata, Peoplesoft, Oracle, SAP,
SAS Institute, Siebel, Sybase y Unisys;
-Pilotar el marco como herramienta de planificación en los
sectores de los servicios financieros y la automoción.
-Utilización del marco como herramienta de planificación en
dos empresas: telecomunicaciones globales y logística
global. Se organizaron seis talleres en cada empresa.

Identificación de procesos y marco CRM

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lista de siete procesos. A continuación, se recurrió al valor reflejan el proceso de cocreación. A continuación
panel de expertos de directivos con experiencia en CRM examinamos los componentes clave que identificamos en
que habían colaborado en el desarrollo del esquema de cada proceso. Al igual que en nuestros trabajos anteriores,
selección de procesos para que designaran los procesos utilizamos el método de investigación de la interacción
CRM que consideraban importantes y se pusieran de para identificar estos componentes del proceso.
acuerdo sobre los más relevantes y genéricos. Tras un
taller de grupo inicial, cada miembro del panel completó
de forma independiente una lista que representaba su 170/ Journal of Marketing, octubre de 2005
punto de vista sobre los procesos genéricos clave que
cumplían los seis criterios de proceso previamente
acordados. Los datos se transmitieron a este grupo y a
continuación se celebró un debate detallado que ayudó a
confirmar nuestra comprensión de las categorías de
procesos.
Como resultado de este método interactivo, se
identificaron cinco procesos CRM que cumplían los
criterios de selección; más de dos tercios del grupo en la
primera iteración estuvieron de acuerdo en que los cinco
eran procesos genéricos importantes. Posteriormente,
varios de los otros grupos de directivos confirmaron que
se trataba de procesos CRM genéricos clave. Los cinco
procesos genéricos resultantes fueron (1) el proceso de
desarrollo estratégico, (2) el proceso de creación de
valor, (3) el proceso de integración multicanal, (4) el
proceso de gestión de la información y (5) el proceso de
evaluación del rendimiento.
A continuación, incorporamos estos cinco procesos
genéricos clave de CRM a un marco conceptual
preliminar. Este marco inicial y el desarrollo de versiones
posteriores se basaron en nuestras interacciones con dos
grupos principales de ejecutivos: directivos de las empresas
mencionadas anteriormente y ejecutivos de tres
consultoras de CRM, y se perfeccionaron con ellas. Los
participantes en varias conferencias académicas sobre
CRM y marketing relacional también contribuyeron con
comentarios y críticas a las versiones anteriores. Con la
evolución de las versiones del marco, combinamos una
síntesis de la bibliografía pertinente con interacciones sobre
el terreno en las que participaron los grupos. El marco
pasó por un número considerable de iteraciones
importantes y revisiones menores; la versión final
aparece en la Figura 2.
Este marco conceptual ilustra el conjunto interactivo de
procesos estratégicos que comienza con una revisión
detallada de la estrategia de una organización (el proceso de
desarrollo de la estrategia) y concluye con una mejora de
los resultados empresariales y un aumento del valor de
las acciones (el proceso de evaluación del rendimiento). El
concepto de que la ventaja competitiva se deriva de la
creación de valor para el cliente y para la empresa y de
las actividades de cocreación asociadas (el proceso de
creación de valor) está bien desarrollado en la literatura
de marketing. Para las grandes empresas, la actividad de
CRM implicará la recopilación y el uso inteligente de los
datos de los clientes y otros datos relevantes (el proceso
de información) para crear una experiencia del cliente
siempre superior y relaciones duraderas con los clientes
(el proceso de integración multicanal). La naturaleza
iterativa del desarrollo de la estrategia de CRM se pone de
manifiesto en las flechas que unen los procesos en ambas
direcciones de la Figura 2; representan la interacción y
los bucles de retroalimentación entre los distintos
procesos. Las flechas circulares del proceso de creación de
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 elementos clave del proceso de creación de valor son (1)
Proceso de desarrollo de la estrategia determinar qué valor puede aportar la empresa a su
Este proceso requiere un doble enfoque en la estrategia cliente; (2) determinar qué valor puede recibir la empresa
empresarial de la organización y su estrategia de de sus clientes; y (3)
clientes. La interrelación entre ambas influye
decisivamente en el éxito de su estrategia de CRM.

Estrategia empresarial
La estrategia empresarial debe considerarse en primer
lugar para determinar cómo debe desarrollarse la
estrategia de clientes y cómo debe evolucionar con el
tiempo. El proceso de estrategia empresarial puede
comenzar con una revisión o articulación de la visión
de la empresa, especialmente en lo que se refiere a la
CRM (por ejemplo, Davidson 2002). A continuación,
debe revisarse el sector y el entorno competitivo. El
análisis tradicional del sector (p. ej., Porter 1980)
debería completarse con enfoques más contemporáneos
(p. ej., Christensen 2001; Slater y Olson 2002) para incluir
la coopetición (Brandenburger y Nalebuff 1997), las redes
y un análisis más profundo del entorno (Achrol 1997), y
el impacto de las tecnologías disruptivas (Christensen y
Overdorf 2000).

Estrategia de clientes
Mientras que la estrategia empresarial suele ser
responsabilidad del director general, el consejo de
administración y el director de estrategia, la estrategia de
clientes suele ser responsabilidad del departamento de
marketing. Aunque el CRM requiere un enfoque
interfuncional, a menudo se confía a roles funcionales,
incluidos los de TI y marketing. Cuando distintos
departamentos participan en las dos áreas de desarrollo
de la estrategia, debe hacerse especial hincapié en la
alineación e integración de la estrategia empresarial.
La estrategia de clientes implica examinar la base de
clientes existentes y potenciales e identificar qué formas
de segmentación son las más apropiadas. Como parte de
este proceso, la organización debe considerar el nivel
de subdivisión de los segmentos de clientes, o
granularidad del segmento. Esto implica decidir si es
apropiado un enfoque de segregación macro, micro o
uno a uno (Rubin, 1997).
Varios autores hacen hincapié en el potencial para
pasar de un mercado de masas a un entorno de
comercialización individualizado, o uno a uno. El
aprovechamiento de las oportunidades del comercio
electrónico y de las características económicas
fundamentales de Internet puede permitir un nivel de
segmentación mucho más profundo que el que es
posible en la mayoría de los demás canales (por
ejemplo, Peppers y Rogers 1993, 1997). En resumen, el
proceso de desarrollo de la estrategia implica una
evaluación detallada de la estrategia empresarial y el
desarrollo de una estrategia adecuada para el cliente.
Esto debería proporcionar a la empresa una plataforma
más clara sobre la que desarrollar e implementar sus
actividades de CRM.

Proceso de creación de valor

El proceso de creación de valor transforma los
resultados del proceso de desarrollo de la estrategia en
programas que extraen y aportan valor. Los tres
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 FIGURA 2
Un marco conceptual para la estrategia CRM

Proceso de
desarrollo de Creación de Proceso de integración Proceso de
la estrategia valor multicanal evaluación
Proceso del
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rendimiento
Empresas Valor del cliente Fuerza de ventas
Estrategia Recibe Resultados para
-Propuesta los accionistas

Physica
-Visión empresarial
de valor -Valor EmpIoyer
-Características del Salidas
Todo uso sujeto a.

-Evaluación del valor -Valor para el cliente

sector y de la
-Valor para el

Gestión integrada de canales

competencia ..m
accionista
Telefonía -Reducción de
costes
Cocreación
Marketing directo Rendimiento
Valor que
recibe Supervisión
Organlzatlon Comercio -Normas

Virtual
-Economía electrónico -Medición
Cliente de cuantitativa y
adquisició cualitativa
Cliente
Estrategia Comercio móvil
n -Resultados y
-Elección del cliente
-Retención indicadores clave
y características
economía de rendimiento
del cliente
-Granularidad del
segmento
Depósito de datos
A

Sistemas Aplicacione Aplicacione

Herramientas de
informáticos análisis s frontales s de back
office

Proceso de gestión de la
información
o
Segment
Strat
gestionando con éxito este intercambio de valor, que la calidad en la retención de clientes y la cuota de
implica un proceso de cocreación o coproducción, mercado. Más recientemente, la investigación ha hecho
maximizando el valor vitalicio de los segmentos de hincapié en el valor del cliente (por ejemplo, Blattberg y
clientes deseables. Deighton 1996; Hogan, Lemon y Rust 2002; Rust, Lemon y
Zeithaml 2004). Calcular el valor del ciclo de vida de los
El valor que recibe el cliente clientes en los distintos segmentos permite a las
organizaciones centrarse en los clientes más rentables.
El valor que el cliente recibe de la organización se basa
en el concepto de los beneficios que mejoran la oferta al
cliente (Levitt 1969; Lovelock 1995). Sin embargo, en la
actualidad existe una lógica, que ha evolucionado a 172/ Journal of Marketing, octubre de 2005
partir del pensamiento anterior en el marketing de
empresa a empresa y de servicios, que considera al cliente
como cocreador y coproductor (Bendapudi y Leone
2003; Prahalad y Ramaswamy 2004; Vargo y Lusch
2004). Estos beneficios pueden integrarse en forma de
propuesta de valor (por ejemplo, Lanning y Michaels
1988; Lanning y Phillips 1991) que explica la relación
entre el rendimiento del producto, la satisfacción de las
necesidades del cliente y el coste total para el cliente a lo
largo del ciclo de vida de la relación con éste (Lanning y
Michaels 1988). El trabajo posterior de Lanning (1998)
sobre las propuestas de valor refleja la perspectiva de la
cocreación. Sin embargo, en futuras investigaciones será
necesaria una síntesis más detallada de los trabajos en
este ámbito.
Para determinar si es probable que la propuesta de
valor se traduzca en una experiencia superior para el
cliente, una empresa debe realizar una evaluación del valor
para cuantificar la importancia relativa que los clientes
conceden a los distintos atributos de un producto. Se
pueden utilizar herramientas analíticas como el análisis
conjunto para identificar a los clientes que comparten
preferencias comunes en cuanto a los atributos del
producto. Estas herramientas también pueden revelar
importantes segmentos de mercado con necesidades de
servicio que no están plenamente cubiertas por los
atributos de las ofertas existentes.

El valor que recibe la organización y el tiempo de

vida
Valor
Desde esta perspectiva, el valor para el cliente es el
resultado de la coproducción de valor, el despliegue de
mejores estrategias de adquisición y retención y la
utilización de una gestión eficaz de los canales. En este
concepto de valor para el cliente son fundamentales dos
elementos clave que requieren más investigación. En
primer lugar, es necesario determinar cómo varía la
rentabilidad de los clientes actuales y potenciales entre los
distintos clientes y segmentos de clientes. En segundo
lugar, hay que comprender los aspectos económicos de
la captación y fidelización de clientes, así como las
oportunidades de venta cruzada, up-selling y fidelización
de clientes. La forma en que estos elementos contribuyen
a aumentar el valor del ciclo de vida del cliente es
esencial para la creación de valor.
La retención de clientes representa una parte
importante de la investigación sobre la creación de valor.
Por ejemplo, Reichheld y Sasser (1990) identifican la
mejora del valor actual neto de los beneficios de retener a
los clientes, y Rust y Zahorik (1993) y Rust, Zahorik y
Keiningham (1995) esbozan procedimientos para evaluar
el impacto de los esfuerzos de mejora de la satisfacción y
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Todo uso sujeto a.
y segmentos de clientes. El proceso de creación de valor normas para cada canal que defina una experiencia del
cliente excepcional para ese canal, la organización puede
es un componente crucial del CRM porque traduce las
trabajar para integrar los canales. El concepto de
estrategias de negocio y de cliente en declaraciones
"experiencia perfecta del cliente", que debe ser asequible
específicas de propuesta de valor que demuestran qué
valor se va a ofrecer a los clientes y, por tanto, explica para la empresa en el contexto de los segmentos en los
que opera y su competencia, es una
qué valor va a recibir la organización, incluido el potencial
de cocreación.

Proceso de integración multicanal

El proceso de integración multicanal es, sin duda, uno
de los más importantes de la gestión de las relaciones
con los clientes, ya que toma los resultados de la
estrategia empresarial y los procesos de creación de
valor y los traduce en actividades que aportan valor a
los clientes. Sin embargo, son pocos los trabajos
publicados sobre la integración multicanal en CRM
(por ejemplo, Friedman y Furey 1999; Funk 2002;
Kraft 2000; Sudharshan y Sánchez 1998; Wagner
2000). El proceso de integración multicanal se centra
en las decisiones sobre cuáles son las combinaciones
más apropiadas de canales a utilizar; cómo garantizar
que el cliente experimente interacciones altamente
positivas dentro de esos canales; y cuando un cliente
interactúa con más de un canal, cómo crear y presentar
una única visión unificada del cliente.

Opciones de canal
Hoy en día, muchas empresas entran en el mercado a
través de un modelo de canal híbrido (Friedman y
Furey 1999; Moriarty y Moran 1990) que implica
múltiples canales, como fuerzas de ventas sobre el
terreno, Internet, correo directo, socios comerciales y
telefonía. Cada vez son más los canales por los que una
empresa puede interactuar con sus clientes. A través de
un proceso iterativo, hemos clasificado las numerosas
opciones de canales en seis categorías basadas, a
grandes rasgos, en el equilibrio entre el contacto físico
y el virtual (véase la Figura 2). Estas categorías son: (1)
fuerza de ventas, que incluye la gestión de cuentas
sobre el terreno, el servicio y la representación
personal; (2) puntos de venta, que incluyen sucursales,
tiendas, depósitos y quioscos; (3) telefonía, que incluye
el teléfono tradicional, el fax, el télex y el contacto a
través de centros de llamadas; (4) el marketing directo, que
incluye el correo directo, la radio y la televisión tradicional
(pero excluye el comercio electrónico); (5) el comercio
electrónico, que incluye el correo electrónico, Internet y
la televisión digital interactiva; y (6) el comercio móvil,
que incluye la telefonía móvil, el servicio de mensajes
cortos y mensajes de texto, el protocolo de aplicaciones
alámbricas y los servicios móviles 3G. Algunos
canales se utilizan ahora combinados para maximizar
la exposición comercial y el rendimiento; por ejemplo,
la navegación colo- laborativa y el chat por relé de
Internet, utilizados por empresas como Lands End, y la
voz sobre IP (protocolo de Internet), que integra
telefonía e Internet.

Gestión integrada de canales

La gestión de canales integrados depende de la capacidad
de mantener los mismos estándares elevados en múltiples
canales diferentes. Una vez establecido un conjunto de
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 Las herramientas analíticas que permiten un uso e(fectivo
concepto relativamente nuevo. Empresas como TNT,
del almacén de datos pueden encontrarse en paquetes
Lexus de Toyota, Oce y Guinness Breweries lo han
generales de minería de datos y en paquetes específicos de
adoptado en la industria, pero aún no ha recibido mucha
atención en la literatura académica. Por lo tanto, la aplicaciones informáticas. La minería de datos permite
analizar grandes cantidades de datos para descubrir
integración multicanal es un proceso crítico en CRM
porque representa el punto de cocreación del valor para el patrones y relaciones significativas (por ejemplo, Groth
2000; Peacock 1998). Los paquetes de aplicaciones
cliente. Sin embargo, la capacidad de una empresa para
informáticas más específicos incluyen herramientas
llevar a cabo con éxito la integración multicanal depende
analíticas que se centran en tareas como
en gran medida de la capacidad de la organización para
recopilar y desplegar información sobre el cliente
procedente de todos los canales e integrarla con otra
información relevante.

Proceso de gestión de la
información
El proceso de gestión de la información se ocupa de
recopilar, cotejar y utilizar los datos y la información de
los clientes procedentes de todos los puntos de contacto
con ellos para generar una visión del cliente y respuestas
de marketing adecuadas. Los elementos mate- riales clave
del proceso de gestión de la información son el
repositorio de datos, que proporciona una memoria
corporativa de los clientes; los sistemas informáticos, que
incluyen el hardware, el software y el middleware de la
organización; las herramientas de análisis; y las
aplicaciones de front-office y back-office, que dan
soporte a las numerosas actividades implicadas en la
interacción directa con los clientes y la gestión de las
operaciones internas, la administración y las relaciones con
los proveedores (IGreenberg 2001).

Datos ReR sitorg

El repositorio de datos proporciona una potente memoria
corporativa de los clientes, un almacén de datos integrado
a nivel de toda la empresa que es capaz de realizar análisis
de datos relevantes. En las grandes organizaciones, puede
estar compuesto por un almacén de datos (Agosta 1999;
Swift 2000) y los mercados de datos y bases de datos
relacionados. Existen dos formas de almacén de datos: el
almacén de datos convencional y el almacén de datos
operativos. Este último almacena únicamente la
información necesaria para proporcionar una identidad
única a todos los clientes. Se utiliza un modelo de datos
de empresa para gestionar este proceso de conversión de
datos con el fin de minimizar la duplicación de datos y
resolver cualquier incoherencia entre las bases de datos.

Sistemas informáticos
Los sistemas de tecnología de la información hacen
referencia al hardware informático y al software y
middleware relacionados que se utilizan en la
organización. A menudo, la integración tecnológica es
necesaria antes de que las bases de datos puedan
integrarse en un almacén de datos y pueda facilitarse el
acceso de los usuarios en toda la empresa. Sin embargo, la
separación histórica entre marketing e informática a
veces plantea problemas de integración a nivel
organizativo (Glazer, 1997). La capacidad de la
organización para ampliar los sistemas existentes o
planificar la migración a sistemas más grandes sin
interrumpir las operaciones empresariales es fundamental.

Herramientas analíticas
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análisis de gestión de campañas, calificación crediticia
y elaboración de perfiles de clientes. Proceso de evaluación del
Aplicaciones de front office y back office
rendimiento
El proceso de evaluación del rendimiento cubre la tarea
Las aplicaciones de front office son las tecnologías que esencial de garantizar que los objetivos estratégicos de la
utiliza una empresa para dar soporte a todas las organización en términos de CRM se están cumpliendo a
actividades que implican una interacción directa con los un nivel adecuado y aceptable y que se establece una base
clientes, como la gestión de SFA y de centros de llamadas. para futuras mejoras. Este proceso tiene dos vertientes
Las aplicaciones de back office soportan las actividades
de administración interna y las relaciones con los
proveedores, incluidos los recursos humanos, las
Un marco estratégico para CRM / 173
compras, la gestión de almacenes, el software de
logística y algunos procesos financieros. Una
preocupación clave sobre los sistemas de front y back
office ofrecidos por los proveedores de CRM es que
estén suficientemente conectados y coordi- nados para
mejorar las relaciones con los clientes y el flujo de
trabajo.

CRM 7echno/ogy Uarket Participantes

Gartner segmenta a los vendedores de aplicaciones
CRM y a los proveedores de servicios CRM en
categorías específicas (Radcliffe y Kirkby 2002), y
Greenberg (2001) y Jacobsen (1999) ofrecen análisis
detallados de los productos de los vendedores de CRM.
Los segmentos clave de las aplicaciones CRM son
CRM integrado y suite de planificación de recursos
empresariales (p. ej., Oracle, Peo- plesoft, SAP), CRM
Suite (p. ej., E.piphany, Siebel), CRM Framework (p.
ej., Chordiant), CRM Best of Breed (p. ej., NCR
Teradata; Broadvision) y "Build it Yourself' (p. ej., IBM,
Oracle, Sun). Los proveedores de servicios de CRM y los
consultores que ofrecen apoyo a la implantación se
especializan en las siguientes áreas: estrategia
corporativa (por ejemplo, McKinsey, Bain); estrategia
de CRM (por ejemplo, Peppers & Rogers, Vectia);
gestión del cambio, diseño organizativo, formación,
recursos humanos, etc. (por ejemplo, Accenture);
transformación empresarial (por ejemplo, Peppers &
Rogers, Vectia), Accenture); transformación empresarial
(IBM); construcción de infraestructuras e integración de
sistemas (Siemens, Unisys); subcontratación de
infraestructuras (EDS, CSC); visión empresarial,
investigación, etc. (SAS); y subcontratación de procesos
empresariales (Acxiom). La necesidad de opciones
completas y escalables ha dado lugar a muchos
productos nuevos de proveedores de CRM. Sin embargo,
a pesar de su afirmación de ser "proveedores de
soluciones CRM completas", pocos proveedores de
software pueden ofrecer toda la gama de
funcionalidades que requiere una estrategia empresarial
CRM completa.
El proceso de gestión de la información proporciona
un medio para compartir información relevante sobre el
cliente y de otro tipo en toda la empresa y "replicar la
mente del cliente". Para garantizar que las soluciones
tecnológicas apoyan el CRM, es importante realizar la
planificación de TI desde la perspectiva de proporcionar
un servicio al cliente sin fisuras, en lugar de planificar para
departamentos y activi- dades funcionales o centrados en
el producto. Además, las herramientas de análisis de
datos deben medir las actividades de la empresa. Este
tipo de análisis constituye la base del proceso de
evaluación del rendimiento.
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Todo uso sujeto a.
principales componentes: los resultados de los accionistas, parámetros relevantes para la empresa.
que proporcionan una visión macro de las relaciones
globales que impulsan el rendimiento, y la supervisión del
rendimiento, que proporciona una visión micro más
Debate
En este artículo, desarrollamos un marco estratégico de
detallada de las métricas y los indicadores clave de
CRM multifuncional y basado en procesos que pretende
rendimiento.
ayudar a las empresas a evitar
Resultados para los accionistas
Para alcanzar el objetivo último de la CRM, la obtención de
174/ Journal of Marketing, octubre de 2005
resultados para los accionistas, la organización debe
considerar cómo crear valor para los empleados, valor para
los clientes y valor para los accionistas, y cómo reducir
costes. La investigación reciente sobre las relaciones entre
empleados, clientes y accionistas ha puesto de relieve la
necesidad de adoptar un enfoque más informado e
integrado para explotar los vínculos entre ellos. El modelo
de la cadena de beneficios de los servicios y las
investigaciones relacionadas se centran en establecer las
relaciones entre la satisfacción de los empleados, la
fidelidad de los clientes, la rentabilidad y el valor para los
accionistas (por ejemplo, Heskett et a1. 1994; Loveman
1998). Las organizaciones también deben centrarse en las
oportunidades de reducción de costes. Dos medios de
reducción de costes son especialmente relevantes para la
CRM: el despliegue de tecnologías que van desde los
servicios de telefonía automatizados a los servicios Web y
el uso de nuevos canales electrónicos, como las
instalaciones de autoservicio en línea. El desarrollo de
modelos como la cadena de beneficios del servicio ha sido
importante para que las empresas puedan considerar la
eficacia de la CRM a nivel estratégico en términos de
mejora de los resultados para los accionistas.

Control del rendimiento

A pesar de que cada vez se pide más a las empresas que se
orienten más al cliente, existe la preocupación de que, en
general, las métricas utilizadas por las empresas para medir
y supervisar el rendimiento de su CRM no estén bien
desarrolladas o comunicadas. Los resultados de la
investigación de Ambler (2002) son especialmente
preocupantes, ya que concluye que los aspectos clave de
CRM, como la satisfacción y la retención de clientes, sólo
llegan a la dirección en el 36% y el 51% de las empresas,
respectivamente. Incluso cuando estas métricas llegan al
consejo de administración, no está claro hasta qué punto se
comprenden y cuánto tiempo se les dedica. Los sistemas
tradicionales de medición del rendimiento, que tienden a
ser funcionales, pueden ser inadecuados para la CRM
interfuncional.
Los recientes esfuerzos por proporcionar medidas
interfuncionales, como el cuadro de mando integral (Kaplan
y Norton 1996), son un avance útil. El formato del cuadro
de mando integral permite una amplia gama de diseños de
métricas. Los indicadores que pueden revelar resultados
financieros futuros, no sólo resultados históricos, deben
considerarse como parte de este proceso. Las normas, las
métricas y los indicadores clave de rendimiento para CRM
deben reflejar las normas de rendimiento necesarias en los
cinco procesos principales para garantizar que las
actividades de CRM se planifican y practican de forma
eficaz y que existe un bucle de retroalimentación para
maximizar la mejora del rendimiento y el aprendizaje
organizativo. La consideración del "rendimiento de las
relaciones" (Gummesson 2004) ayudará a identificar otros
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Todo uso sujeto a.
de la CRM y obtener beneficios estratégicos. Nuestra con los clientes (Stone y Woodcock 2001).
investigación se basó en las grandes empresas -La GCR es una iniciativa de toda la empresa que pertenece
a todas las áreas de una organización (Singh y Agrawal
industriales, ya que es probable que el tamaño y la 2003).
complejidad de dichas empresas pre senten los mayores -CRM es una estrategia y un proceso globales de
retos de CRM. En este trabajo no examinamos cuestiones adquisición, retención y asociación con clientes selectivos
relacionadas con las pequeñas y medianas empresas y las para crear un valor superior para la empresa y el cliente
organizaciones sin ánimo de lucro. (Parvitiyar y Sheth 2001).
Este estudio contribuye a la literatura de marketing de
varias maneras. En primer lugar, nuestro trabajo amplía
una perspectiva de gestión que subraya la importancia de
los procesos interfuncionales en la estrategia de CRM y
contribuye a posicionar el concepto de CRM, mal
definido, dentro de la literatura de marketing. En segundo
lugar, proporciona un marco conceptual basado en
procesos para el CRM estratégico e identifica los
elementos clave de cada proceso. En tercer lugar,
contribuye a la escasa bibliografía sobre la investigación
de la interacción. Por último, la investigación representa
una contribución fundamentada que ofrece a los directivos
una perspectiva sobre el desarrollo y la aplicación de
estrategias de CRM. Hasta la fecha, este marco ha sido
utilizado por las empresas para abordar varias cuestiones,
entre ellas, sacar a la luz los aspectos problemáticos de la
gestión de las relaciones con los clientes, planificar los
componentes clave de una estrategia de gestión de las
relaciones con los clientes, identificar qué componentes
del proceso de gestión de las relaciones con los clientes
deben ser prioritarios, crear una plataforma para el cambio
y evaluar comparativamente las actividades de gestión de
las relaciones con los clientes de otras empresas.
Aún queda mucho por investigar sobre la naturaleza
polifacética de la gestión de las relaciones con los clientes.
Sheth (1996) señala que, para una disciplina de gestión
emergente, es importante contar con una definición
aceptable que abarque todas las facetas para centrar la
comprensión y el crecimiento del conocimiento en la
disciplina. Para ello, propone un proceso de varias etapas
que comienza con la delimitación del ámbito, el acuerdo
sobre una definición, la elaboración de medidas de
rendimiento y el desarrollo de una teoría explicativa. El
marco que proponemos en este artículo ofrece un punto de
partida potencialmente útil para el desarrollo de una mejor
comprensión de estos aspectos de la teoría de la GRC. La
tarea de delimitar el ámbito, acordar una definición de
CRM y elaborar un programa de investigación será un
proceso en evolución en este campo incipiente. En el
presente trabajo no pretendemos elaborar una agenda de
investigación de este tipo; sin embargo, hacemos hincapié
en la importancia de la implementación de los CRM y las
cuestiones relacionadas con las personas como un área en
la que urge seguir investigando. Los trabajos iniciales de
Ebner y colegas (2002), Gummesson (2002b, c),
Henneberg (2003), Pettit (2002) y Rigby, Reichheld y
Schefter (2002) proporcionan una plataforma útil desde la
que desarrollar esta importante área de investigación.

Anexo
Algunas definiciones y descripciones
de CRM
-CRM es una aplicación de comercio electrónico (Khanna
2001).
-CRM es un término que engloba metodologías,
tecnologías y capacidades de comercio electrónico
utilizadas por las empresas para gestionar las relaciones
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 -La GCR consiste en desarrollar y mantener relaciones -La gestión de las relaciones con los clientes (CRM) consiste
duraderas y mutuamente beneficiosas con clientes en utilizar la información existente sobre los clientes para
estratégicamente significativos (Buttle, 2001). mejorar la protibilidad de la empresa y el servicio al cliente
-CRM incluye numerosos aspectos, pero el tema básico es que (Could- well 1999).
la empresa se centre más en el cliente. Los métodos son -La CRM intenta tender un puente estratégico entre la
principalmente herramientas basadas en la Web y la tecnología de la información y las estrategias de marketing
presencia en Internet tGosney y Boehm 2000). destinadas a crear relaciones a largo plazo y rentabilidad.
-La GCR puede considerarse una aplicación del marketing Esto requiere "estrategias intensivas en información" (Glazer
individualizado y del marketing relacional, que responde a un 1997).
cliente individual en función de lo que éste dice y de lo que -CRM es marketing basado en datos (Kutner y Cripps 1997).
se sabe de él (Peppers, Rogers y Dorf 1999). -La GCR es un enfoque empresarial para comprender e influir
-La GCR es un enfoque de gestión que permite a las en el comportamiento de los clientes a través de una
organizaciones identificar, atraer y aumentar la retención de comunicación significativa para mejorar la captación,
clientes rentables mediante la gestión de las relaciones con retención, fidelización y rentabilidad de los clientes (Swift
ellos (Hobby 1999). 2000).

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