Facultad de Administración de
Empresas Turísticas y Hoteleras
Contabilidad Hotelera
Manual de clase
EDGAR A. BLANCO ROZO
(edgar.blanco@uexternado.edu.co Móvil: +57 310 3416161)
2023
HOJA DE VIDA
EDGAR BLANCO ROZO
§ Administrador de Empresas Turísticas y Hoteleras de la Universidad Externado de Colombia con
más de 35 años de experiencia.
§ Especialización en Organización de Eventos y Aplicaciones de computador para Alimentos y
Bebidas en el Rochester Institute of Technology - Rochester N.Y.
§ Especialización en Gerencia Estratégica para Hoteles – Universidad Externado de Colombia.
§ Maestrando del programa de Maestría Desarrollo y Gestión de Destinos Turísticos de la
Universidad Nacional de Quilmes en Buenos Aires, Argentina.
§ 33 años de experiencia docente en Gestión Financiera de Hotelería y Turismo y Gestión de
Eventos y Gestión de Destinos en la facultad de Administración de Empresas Turísticas y
Hoteleras de la Universidad Externado de Colombia.
§ Coordinador académico de la Especialización Organización Integral de Eventos de la facultad de
Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras de la Universidad Externado de Colombia.
§ Profesor de la especialización de Organización de Eventos en las cátedras de Marco teórico,
Logística y Operación de Eventos y City Marketing
§ Instructor certificado del Educational Institute American Hotel & Lodging en los cursos de
Administración y Servicio de Convenciones, Fundamentos básicos de Administración y Mercadeo
de destinos, Evaluación Operacional hotelera, Gestión contable y financiera y Contabilidad básica
para hoteles.
§ Experiencia como consultor en temas de Evaluación Operacional y Financiera de Hoteles y
Restaurantes, Factibilidad, montaje y puesta en marcha de proyectos hoteleros, de Restaurantes
y de Turismo y Gestión de Congresos y Convenciones.
§ Gerente General de Servitravel, firma especializada en Servicios profesionales para Viajes y
Eventos, en Bogotá Colombia
§ Conferencista invitado de la Sociedad de Hoteles del Perú, Lima.
§ Conferencista invitado a las Universidades de Piura y San Martín de Porres en Lima Perú.
§ Conferencista invitado del Centro de Investigación y Desarrollo del Ecuador - CIDE
§ Profesor de la Universidad del Norte Barranquilla
§ Profesor de la Universidad Técnica Particular de Loja Ecuador
§ Profesor de la Maestría de Turismo de la Universidad Tecnológica de Bolívar
§ Profesor Consultante de la Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana adscrita al Sistema de
Formación Profesional para el Turismo FORMATUR – Ministerio de Turismo de Cuba
§ Conferencista de PROEXPORT sobre temas de gestión de turismo y financiera.
§ Conferencista de BANCOLDEX sobre temas de gestión financiera en empresas turísticas
§ Invitado a diversas conferencias sobre temas de turismo.
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CONTABILIDAD HOTELERA
SISTEMA UNIFORME DE CUENTAS PARA HOTELES Y RESTAURANTES
USALI Y USAR
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar habilidades y convertirlas en herramientas que permitan a los
participantes identificar las características básicas de la estructura contable
y de costos de los hoteles, interpretar la información contable hotelera y
presentar los estados financieros del hotel, con base en el tratamiento de la
información definido por el sistema uniforme de cuentas para hoteles USALI
aceptado universalmente, con el fin de asegurar la calidad de la información
contable que resulte en informes certeros y confiables y que permiten a los
propietarios y directivos del hotel medir adecuadamente la gestión y tomar
decisiones acertadas.
CONTENIDO
1. Sistemas de información y control interno
2. Estructura organizacional hotelera
3. Estructura contable hotelera
- Sistema uniforme de cuentas para hoteles – USALI
- Estructura del Estado de Resultados
- Indicadores Hoteleros Básicos
4. Centros de responsabilidad y asignaciones departamentales
5. Principales áreas de responsabilidad:
- Tesorería
- Auditoría de ingresos
- Auditoría de egresos
- Salidas de almacén – Registro del costo
- Tratamiento de activos de operación
- Tratamiento de lavandería
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1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL
INTERNO
INFORMACIÓN BÁSICA PARA EL MANEJO DEL NEGOCIO
Un sistema de información se puede definir como un flujo coherente de
datos que al integrarse en áreas de desarrollo informático proporcionan el
sistema de comunicación de la organización cuya aplicación asegura a los
diferentes niveles de la administración, evaluar situaciones que soportan la
toma de decisiones. (Schell, 2017)
Es indispensable diseñar sistemas de información en el hotel para asegurar
una adecuada gestión administrativa de sus recursos, que permitan evaluar
e interpretar correctamente la información y tomar decisiones acertadas con
base en los objetivos planteados por la organización en su planeación
estratégica.
El diseño de un sistema de información requiere de elementos basicos que
se resumen en:
§ Datos
§ Áreas de Desarrollo Informático
§ Comunicación
§ Evaluación
El siguiente gráfico muestra la relación de estos elementos en el proceso
de diseño de un sistema de información.
EVALUACIÓN
•Reportes
DATOS •Información
•Estadísticas
ACTIVIDADES
OBJETIVO
COMUNICACIÓN
ACTIVIDADES
•Humanos
•Financieros
RECURSOS •Mercado
•Tecnológicos
EVALUACIÓN
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Son muchos los argumentos que justifican la importancia de un sistema de
información. No es suficiente con recolectar información, si ella no se
procesa, se analiza y se interpreta de manera adecuada y más aún si no se
utilizan los resultados del procesamiento, del análisis y de la interpretación
para tomar decisiones relevantes que mejoren la gestión del hotel.
Necesidad
de 60’s Administración por objetivos
gestionar 90’s TQM – Total Quality Management
Base para la gestión de calidad
Información
rápida y
oportuna
SISTEMAS SISTEMA
DE DE
Sistemas INFORMACIÓN GESTIÓN
de
medición
BSC
PROCEDIMIENTOS
MODELO ADMINISTRATIVO
Indicadores PARA EL MANEJO DEL HOTEL
de
gestión
Por esto, es necesario implementar un sistema de información que
contribuya a recoger, procesar e informar de manera adecuada con el fin de
ejercer un estricto control operacional y financiero de los establecimientos
hoteleros.
Un sistema de información permite crear procedimientos y modelos
administrativo propios que dan herramientas útiles en la gestión del negocio
hotelero. El diseño de un sistema de información parte de la planeación
estratégica, de la planificación de la calidad y de la estructura
organizacional. Cada área de desarrollo informática tendrá sus propias
expectativas e indicadores que el sistema de información debe medir.
La tecnología hoy en día permite de manera sencilla recolectar y procesar
información. La preocupación del negocio hotelero hoy en día es ver como
interpretar y utilizar esa informaciòn para diagnosticar y evaluar situaciones
que se orienten a la aplicación de estrategias que conduzcan al
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mejoramiento de la operación y del recurso humano, para obtener los
resultados financieros esperados y para mantenerse en el mercado.
Á GSI – Guest Satisfaction Index
R Indice de satisfacción del huesped
E Calidad en la operación
A
S MERCADO
perfil de la demanda y
D penetración del mercado
E
D
E Interna
S
A
R Mercadeo ÁREAS
R
O DE RRHH
Motivación
L RRHH GESTIÓN y
L
O Clima organizacional
I
Financiera
N
F
O
R
M FINANCIERO
A PROPERTY MANAGEMENT
T Y
Control al activo
I OPERACIONAL Mantenimiento
C
O
Para el diseño de un sistema de información, se deben definir las
necesidades de información del hotel, las cuales se determinan de acuerdo
a los requerimientos de los clientes, personal e inversionistas y deacuerdo
a lo que se espera de la organización.
Con base en lo anterior, se condicionan los pasos que determinan la
metodología que conducirá a implementar un proceso de diseño del sistema
de información en el hotel:
§ Definir las fuentes de recolección de la información
§ Tratamiento de la información
§ Generación de resultados
§ Evaluación de los resultados
De este proceso se obtienen cinco sistemas de información, que deben ser
implantados en el hotel y que definen las áreas de gestión:
§ Sistema de información para el aseguramiento de la calidad
§ Sistema de información estadística y perfil de la demanda
§ Sistema de información para la evaluación del recurso humano
§ Sistema de información para el control de la propiedad
§ Sistema de información para el control operacional y gestión
financiera
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El sistema de información para el control operacional y gestión financiera es
el que más se ha desarrollado para controlar la operación y la gestión
financiera del hotel. Involucra la política de control interno, métodos y
procedimientos, eficiencia de áreas operativas y elaboración de los estados
financieros y fiscales. Con el sistema uniforme de cuentas para hoteles, se
consolidan definitivamente los procesos de la contabilidad hotelera, además
de la inserción de procesos sistematizados que fundamentan los
procedimientos de control interno mejorando los métodos de trabajo y desde
los años setenta se ha sofisticado sustancialmente este sistema de
información.
Del sistema de información para el control operacional y gestión financiera
se derivan los indicadores que demuestran los rendimientos y eficiencia
operacional, manejo financiero y rendimientos de la inversión que son los
más conocidos ya que son los que se utilizan para evaluar la operación.
Estos se agrupan en tres tipos de indicadores: coeficientes operacionales,
razones financieras e índices de eficiencia, como se indica en el siguiente
cuadro:
No se puede pensar en un adecuado proceso de control operacional y
presupuestal si no se parte de la planificación estratégica para definir
expectativas, indicadores y sistemas de información. La planificación es la
guía de la gestión gerencial; al desarrollarla y aplicarla se obtienen
importantes ventajas:
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• Todos los miembros de la organización se encaminan hacia los mismos
objetivos
• Es un medio óptimo de comunicación e información sobre el avance de
las actividades
• Compromete a directivos, jefes y supervisores a aplicar procesos de
planificación, organización, dirección y control
• Canaliza y justifica apropiadamente el presupuesto de inversión
Es muy difícil desarrollar el control operacional y el proceso presupuestal
sin un diagnóstico que muestre la realidad del entorno donde se enmarca el
hotel. Cada operación encontrará condiciones particulares de mercado, de
oferta de servicios, de situaciones económicas, de tecnología y de políticas
de gobierno que inciden en las oportunidades y amenazas. Al combinar
estas condiciones con las debilidades y fortalezas se pueden definir las
expectativas de los huéspedes, empleados e inversionistas.
Estas expectativas se convierten en factores críticos de éxito que son
susceptibles de medición, identificando parámetros o patrones de
comportamiento –indicadores- que facilitan la comparación entre lo
ejecutado y lo presupuestado.
El control operacional y el proceso presupuestal están incluidos dentro del
sistema de información para el control operacional y financiero, que utiliza
los coeficientes operacionales que han sido utilizados tradicionalmente por
gerentes y administradores hoteleros para tomar decisiones y medir los
resultados operacionales. Esos coeficientes permiten comparar los
resultados particulares con comportamientos que se consideran normales
dentro del hotelería mundial y son utilizados en el proceso presupuestal
para determinar cuales deben ser los comportamientos normales del
establecimiento que pueden plantearse en los presupuestos y convertirse
en metas y objetivos a alcanzar por parte de todos los involucrados.
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL OPERACIONAL Y
GESTIÓN FINANCIERA1
El siguiente cuadro presenta el diseño de un sistema de información para el
control operacional y gestión financiera aplicado a hoteles. El diseño
muestra cómo se parte de una fuente de información (áreas de desarrollo
1
Tomado del libro Evaluación Operacional y Financiera Aplicada a la Industria Hotelera del
profesor Adolfo Scheel M.
8
informático o subsistemas) a la cual se le ejerce un tratamiento generando
un resultado.
SISTEMA DE INFORMACION PARA EL CONTROL OPERACIONAL Y GESTION FINANCIERA - HOTELES
FUENTE DE RECOLECCION DE INFORMACION TRATAMIENTO DE INFORMACION RESULTADOS
"SYSTEM FUNTIONS"
SUBSISTEMA DE CONTROL GESTION DIARIA CONTABLE
Y PROCEDIMIENTOS Y FIN DEL PERIODO Informe a Gerencia
INFORMACION DIARIA Informe de Costos A & B
Control de alojamiento Consumo de Suministros
Reservas CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Facturación telecomunicaciones Auditoria de ingresos
CONTROL DE VENTAS Facturación A & B Tesorería
Facturación lavandería Créditos INFORMACION Estado de Resultados
Facturación otros servicios Auditoria de Egresos y pagaduría FIN DEL PERIODO Estado de la situación financiera
Contabilidad de huésped Nómina Estado de Flujo de Efectivo A
Estado de cambios en el patrimonio n
Compras a
CONTROL DE COMPRAS Recibo CONTABILIDAD FINANCIERA l
E INVENTARIO Control de Inventario i
Medición costo de venta A & B INTERPRETACION Y s
Gasto suministros ANALISIS i
s
CONTROL CONSUMO Habitaciones OPERACIONAL
SUMINISTROS Y ACTIVO Alimentos y bebidas Coeficientes operacionales ANALISIS OPERACIONAL Y d
DE OPERACION Lavandería Estructura de costos EVALUACION DE LA UTILIDAD e
Mantenimiento Costo-volumen-utilidad CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
V
Vinculación FINANCIERO INFORME FINANCIERO a
CONTROL DE PERSONAL Contratación Métodos comparativos ESTADO DE CAMBIOS EN LA r
Control de tiempo trabajado Razones financieras SITUACION FINANCIERA i
Deflactación ADMINISTRACIÓN FINANCIERA a
c
i
o
INFORMACION PARA ESTRUCTURA DE INFORMACION n
ELABORACION DE PRESUPUESTAL e
PRESUPUESTOS CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA s
Pronóstico de ventas Estado de Resultados Proforma
Análisis de tendencias PROCESO PRESUPUESTAL Presupuesto de Efectivo
Planificación de la utilidad Balance Proforma
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
El diseño inicia con la implantación de procedimientos para el control interno
en ventas, compras e inventario, consumo de suministros y activos de
operación y control de personal identificando, como consolidación de dichos
procedimientos, cuatro áreas de desarrollo informático o subsistemas de
control así:
§ Control de ventas
§ Control de compras e inventario
§ Control de consumo de suministros y activos de operación
§ Control de personal
Estas áreas son el soporte de información para aplicar la gestión diaria
contable y así conciliar el proceso al final del período (mes) para cumplir el
ciclo contable. La gestión diaria contable se consolida en los siguientes
procesos:
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§ Auditoría de ingresos
§ Tesorería
§ Créditos
§ Auditoría de egresos y pagaduría
§ Nómina
De este registro contable se genera como resultado dos tipos de
información:
§ Información diaria
§ Información fin del período (mes)
Como información diaria se obtiene el Informe Diario a Gerencia que
consolida los movimientos diarios tanto operacionales (ventas, movimiento
alimentos & bebidas y estadísticas de ocupación de habitaciones) como de
situaciones financieras involucradas en la conformación del capital de
trabajo (movimiento de ingresos, bancos, cuentas por cobrar y cuentas por
pagar). La información que contiene este documento es de suma
importancia para el manejo del capital de trabajo y seguimiento de las
ventas. Como complemento del anterior informe se genera también el
Informe Diario de Costo Alimentos & Bebidas - que muestra el consumo de
materia prima de alimentos y bebidas (costo bruto) y calcula de este
consumo qué se ha asignado a costo de ventas. De acuerdo con el
movimiento en alimentos-bebidas y el diseño que se implante para la
medición del costo de venta respectivo, este informe no necesariamente se
presenta diario, se podría elaborar cada tres días o semanalmente además
existen dos configuraciones en la medición del costo de venta, una global
de la operación y otra por centros de facturación.
Como información fin del período (mes) se genera del registro y proceso
contable los estados financieros. Son cuatro los estados financieros:
§ Estado de Resultados
§ Balance General
§ Estado de Cambios en la Situación Financiera
§ Estado de Flujo de Efectivo
§ Estado de Utilidades Retenidas o Cambios en el Patrimonio
El Estado de Resultados que se aplica para hoteles presenta una estructura
departamental que identifican centros de responsabilidad indicando la
utilidad de cada actividad y así mismo su diseño obedece a un
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planteamiento de localización de costos por niveles de responsabilidad para
ejercer el control de la operación.
Estos estados financieros generados en principio de la aplicación del
proceso contable están sujetos a un nuevo tratamiento para diagnosticar y
evaluar situaciones financieras y resultados operacionales a través de la
interpretación y análisis de la información procedente de dichos estados
financieros. Por tal efecto se diversifica la interpretación y análisis aplicando
dos metodologías presentadas en el siguiente cuadro:
Al aplicar los análisis anteriores, se obtiene un panorama retrospectivo de
la situación financiera y operacional del hotel. Es acá donde comienza un
nuevo proceso de recolección de información que tiende a proyectar estas
situaciones y resultados con base en un proceso presupuestal que incluye
pronósticos de ventas, tendencias en el incremento de costos y gastos y la
utilidad requerida. El resultante de este proceso incluye el estado de
resultados proforma, el presupuesto de efectivo y el balance proforma.
Este ciclo es continuo, cuando se compara la información presupuestada
con los resultados obtenidos de la gestión contable, desarrollándose un
proceso de control presupuestal a través del análisis de las variaciones, lo
que genera medidas correctivas que afectan las actividades operacionales
y la gestión financiera del hotel.
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Como conclusión, podemos indicar que la calidad de la información, su
tratamiento y los resultados finales obtenidos de ella será una base
fundamental para un buen proceso presupuestal. Con esta metodología
resulta más sencillo tanto el registro como el análisis, también la
presentación de los resultados es más clara para los directivos. La
presentación de los resultados facilita la aplicación del control de los costos
por centros de responsabilidad, midiendo la eficiencia de la gestión por cada
responsable de área y/o departamento.
Del sistema de información para el control operacional y gestión financiera,
se identifican claramente las características de la contabilidad financiera y
de la contabilidad administrativa, como se puede apreciar en los siguientes
cuadros:
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CONTABILIDAD CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA FINANCIERA
CONTABILIDAD
DE
COSTOS
GESTIÓN DE GENERAR GESTIÓN DE GENERAR
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
- Valor de los costos por
producto - Valor de los costos
- Valor de los costos totales
unitarios, materiales,
mano de obra y otros - valor de los inventarios
costos y gastos
DETERMINACIÓN
- Valor de las áreas,
DE
departamentos y procesos PRECIOS
- Indicadores de todo tipo
- Valor de los inventarios
- Presupuestos
_____________________________________
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL HOTELERA
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
La definición de centros de responsabilidad es uno de los pilares del sistema
uniforme de cuentas para la industria del alojamiento USALI por su sigla en
inglés. Los centros de responsabilidad hacen referencia a las actividades
asociadas a generar resultados (utilidad) o a aquellas actividades que sirven
de soporte y apoyo al hotel.
De los centros de responsabilidad se derivan los niveles de responsabilidad,
que están directamente relacionados con la estructura organizacional y las
áreas de responsabilidad, que hacen referencia a las diferentes tareas que
se desarrollan dentro de cada actividad de cada nivel de responsabilidad.
Tanto los niveles como las áreas de responsabilidad definen la estructura
organizacional del hotel y constituyen las diferentes funciones y
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responsabilidades, con sus correspondientes responsables. Como ejemplo
bàsico se presenta la siguiente estructura que sirve para el análisis de este
curso:
ASAMBLEA
JUNTA
DIRECTIVA
GERENTE
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN OPERACIONES ADMINISTRATIVA
OTROS SISTEMAS
MANTENI GESTIÓN CONTABI
A&B R&H DPTS.
MIENTO HUMANA
MERCADEO
Y VENTAS SEGURIDAD DE INF. Y
LIDAD
OPERADOS TELECOM.
Los centros de responsabilidad se dividen en centros de producción o de
resultado, conocido en la industria del alojamiento como Departamentos
Operados y en centros de servicio o apoyo conocidos en esta industria
como Departamentos No Operados.
De acuerdo a la estructura presentada podemos definir los siguientes
departamentos operados:
§ Recepción y Habilatciones (Alojamiento o habitaciones)
§ Alimentos y Bebidas
§ Comunicaciones para huéspedes
§ Lavandería
§ Otros departamentos operados
Y los siguientes departamentos No Operados:
Administración y Generales
Mercadeo y Ventas
Sistemas de información y telecomunicaciones
Mantenimiento.
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Bibliografía
- Scheel, A. (2017). Evaluación Operacional y Financiera Aplicada a la Industria Hotelera (4ª. ed.). Bogotá:
Universidad Externado de Colombia.
- Scheel, A. (1990): Organización y Gestión Contable para Hoteles y Restaurantes. (2ª ed.). Bogotá: Universidad
Externado de Colombia.
- Scheel, A. (1986): Control de alojamiento Contabilidad de huéspedes. (1ª ed.). Bogotá: Universidad Externado de
Colombia.
- Cote, R. (2012): Hotel and restaurant Accounting. American Hotel and Lodging Educational Institute. (7ª
ed.). Prentice Hall PTR. Caps. 1, 6, 9 y 10.
- National Restaurant Ass. (2012): Uniform System of Accounts for Restaurants. (8ª ed.). Jim Laube, Barry K.
Shuster.
- American Hotel & Lodging Educational Institute. (2014): Uniform System of Accounts for Lodging Industry. (11ª
ed.). Pearson Education.
- Cote, R. – Traducción al español Blanco E, Manjarrez M. (2013): Hotel and restaurant Accounting. American Hotel
and Lodging Educational Institute. (6ª ed.). Priscila J. Wood. Caps. 1, 6, 9 y 10.
- Scheel, A. (1986): Control de alimentos y bebidas. (1ª ed.). Bogotá: Universidad Externado de Colombia.
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- Tablas de retención en la fuente 2022. Recuperado de https://accounter.co/herramientas/tabla-de-retencion-en-
la-fuente-ano-gravable-2022-excel.html el 30 de julio de 2022.
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