Gerente de Ventas Miembro clave ORG

La administración de ventas es
uno de los elementos más
importantes para el éxito de las
organizaciones modernas.
Cuando aparecen tendencias
importantes, como el
desplazamiento de la economía
hacia las pequeñas y medianas
empresas, corresponde a los
gerentes de ventas reaccionar con
nuevos planteamientos de venta.
 Objetivos
• Señalar y explicar las • Elaborar un resumen
tendencias fundamentales general del proceso de la
que afectan en la administración de las
actualidad a las 1 ventas.
2
organizaciones y a los
gerentes de ventas.
• Señalar e ilustrar los factores
fundamentales del contexto,
externo e interno, que influyen
3 en el desarrollo de las estrategias
de marketing y los programas de
ventas.
 • La innovación alimenta el éxito de
ventas
• La tecnología fortalece la eficacia de
las ventas
• El liderazgo es un elemento
ADMINISTRACIÓN fundamental para el éxito de la
DE VENTAS administración de ventas
SIGLO XXI • La administración de ventas es una
tarea global
• ARC Administración de Relaciones
con los Clientes
• La ética sustenta todas las
actividades y administración de
ventas
Mark Johnston
Greg W. Marshall
Tecnología

Liderazgo Innovación
 proceso
ventas

I II
Capítulos
Capítulos
2 al 5
6 al 10

III
Capítulo 11
 Económicos Legales y Políticos
(PNB, ingresos disponibles, (Leyes antimonopolios, leyes
Competencia, canales de de Protección al
Distribución, etc.) consumidor, etc.)
La Empresa

Administración
de la Fuerza de
Ventas

Ambientales Técnicos
(Disponibilidad de (Tecnología de productos
recursos, Impacto Nuevos, información cambiante,
ambiental, etc.,) Tecnología de comunicaciones)
Socioculturales
(Demografia cambiante de la
Población, diversidad cultural,
Valores éticos, etcétera)
 ADMINISTRACION DE VENTAS
Procesos de compras y ventas
 CONTENIDO

 Impulsores de cambio en las ventas

 Factores de éxito en las ventas
 Actividades de ventas.
 Tipos de empleos en ventas.
 Etapas del proceso de ventas.
 Participantes en el proceso de organización de
compras.
 Etapas de decisión de compras organizacionales.
 OBJETIVOS
• Reconocer las causas básicas del cambio en las ventas y la administración de ventas.
• Comprender las mejores prácticas de ventas que permiten exceder las expectativas del
cliente.
• Explicar las bases históricas de los estereotipos sociales de las ventas.
• Señalar varias razones por las cuales los empleos en ventas llegan a ser muy satisfactorios.
• Identificar y explicar los factores básicos de éxito para el desempeño del vendedor.
• Comentar diversos tipos de empleos en ventas.
• Enlistar y explicar la función de diversos participantes en un centro de compras
organizacional.
• Describir las etapas en la toma de decisiones del comprador organizacional.
• Describir la naturaleza de distintas situaciones de compras organizacionales.
IMPULSORES DEL CAMBIO EN LAS VENTAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

1. Entablar relaciones de largo plazo con los clientes. Esto implica evaluar el valor
del cliente y centrarse en clientes de alta prioridad.
2. Crear estructuras organizacionales de ventas más ágiles y adaptables a las
necesidades de distintos grupos de clientes.
3. Obtener un compromiso mayor hacia el cargo por parte de los vendedores.
Este principio se logra al retirar las barreras funcionales dentro de la organización
y al aprovechar la experiencia de equipo.
4. Transformar el estilo de administración de ventas, de dar órdenes a dar
orientación. Es decir, los gerentes de ventas de hoy en día deben crear un
ambiente que permita a los vendedores usar su talento y capacidad para asegurar,
construir y conservar relaciones con clientes rentables
IMPULSORES DEL CAMBIO EN LAS VENTAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

5. Aprovechar la tecnología disponible para el éxito en las ventas. Sin duda, los vendedores actuales
cuentan con más herramientas tecnológicas que no se disponía.
Las organizaciones de ventas que empleen mejor la tecnología tendrán una mejor ventaja
competitiva respecto de las demás.

6. Integrar mejor la evaluación de desempeño del vendedor. Una verdadera debilidad de muchas
organizaciones de ventas en el pasado era su manera de evaluar y al final recompensar a sus
vendedores.

El desplazamiento de la venta por transacciones a la venta por relaciones, junto con la utilización
de equipos de ventas y un estilo más orientador de administrar, requiere replantear la evaluación de
desempeño y el proceso de recompensas para las organizaciones de ventas.
Las ventas como una carrera
La función de las ventas son gratificantes¡
 Autonomía. Independencia pero con responsabilidades
 Actividades de ventas multifacéticas y desafiantes
(innovación p desarrollar creatividad)
 Premios financieros…oportunidades de recompensas
 Condiciones laborales favorables (oficina virtual)
 Excelentes oportunidades para hacer carrera y escalar
posiciones
 Factores de éxito en las ventas
 Habilidad para escuchar
 Habilidad de seguimiento de las relaciones, continuo
mantenimiento y administración de las relaciones.
 Capacidad de adaptar el estilo de ventas a la situación
 Tenacidad para completar las actividades. Paciencia y disposición
 Buena organización
 Habilidades de comunicación verbal
 Eficiencia e iniciativa al interactuar con la gente de todo nivel en la organización del cliente

 Capacidad probada de vencer objeciones

 Habilidades de cierre

 Habilidades de planeación personal y administración del tiempo, con uso de tecnología

 Actividades de Ventas

Es difícil especificar el abanico completo de actividades que

realizan los vendedores porque varían mucho según la empresa y
los tipos de cargos, funciones.

El trabajo del vendedor muchas veces abarca una serie de

actividades que van más allá de simplemente visitar a los clientes,
hacer presentaciones de ventas y tomar pedidos.
 Tipos de empleos en ventas
Mercado del consumidor y mercado
Organizacional o industrial

Clasificación de tipos de empleos en ventas de empresa a consumidor

1. Ventas directas al consumidor
2. Preventa
3. Ventas realizadas a través del sitio web
4. Ventas por teléfono (telemarketing)
5. Ventas realizadas por vendedores ambulantes
 Clasificación de tipos de empleos en ventas de empresa a empresa

1. Ventas a revendedores (minoristas o distribuidores )

2. Ventas misioneras o gestión de convencimiento. No toma pedidos
3. Ventas técnicas. Con apoyo técnico y de ingeniería brindando
informaciones y asesoramiento
4. Ventas a negocios nuevos. Detectar, Asegurar y construir la relación con el
cliente
 Etapas del proceso de ventas

Un enfoque popular para comprender las etapas del

proceso de ventas consiste en seis pasos:
1) buscar clientes;
2) iniciar la relación;
3) calificar al cliente en perspectiva;
4) presentar el mensaje de la venta;
5) cerrar la venta; y
6) dar servicio a la cuenta.
 Etapas del proceso de ventas

1) La búsqueda del cliente implica:

•Una competencia central.
•Un fundamento de las ventas y para aumentar las ventas.
• La política de la empresa para administrar la cartera de clientes debe abordar
la importancia de búsqueda de clientes y brindar servicio a los existentes
•La estrategia es clave en cuanto a las ventas, a las relaciones con los clientes, el
tipo de producto y los clientes
• Utilizar diversas fuentes de información para identificarlos
•Usar la tecnología del internet, generar pistas de posibles clientes
 Etapas del proceso de ventas
2) Iniciar la relación
A.Transmitir información
B.Persuadir al prospecto para que se convierta en cliente

Quejas usuales en las presentaciones de ventas:

-Hablar mal de los competidores
-Ser agresivo o mordaz
-Tener conocimiento inadecuado de los productos y servicios de los competidores
-Conocimiento inadecuado de nuestro negocio/organización
-Pobre entrega
 Etapas del proceso de ventas

3) Calificar al prospecto para ver si aprueba como un cliente “que

vale la pena”
1.¿El prospecto necesita mi producto?
2.¿Puedo hacer que la gente responsable de la compra esté consciente
de que yo puedo hacer la venta?
3.¿La venta será rentable para mi compañía?
4.¿El prospecto es sano y posee una sólida calificación de crédito?
 Etapas del proceso de ventas

4) Presentación del mensaje de ventas

• Evitar hablar mal de la competencia.
•Evitar mucha agresividad
•Conocer los productos y servicios de la empresa y de la competencia
•Conocer bien el negocio y la organización del cliente
•Realizar presentaciones convincentes
 Etapas del proceso de ventas

5) cerrar la venta
• Obtener un acuerdo final para comprar. . .
•Comienza con el primer contacto.
•Requiere “pedir el pedido”.
•Puede ser probado durante la presentación—Ensayo de cierre.
•Requiere comprender al prospecto y al proceso de compra.
•Debería ser pactado por el vendedor.
•Requiere mejora continua.
 Etapas del proceso de ventas

6)Dar el servicio
Excelente servicio después de que la compra refuerza la lealtad del cliente
Seguir cada venta para verificar la satisfacción con...
-El producto
-La instalación
-La capacitación
-El mantenimiento
-La facturación
Clientes satisfechos = Clientes que repiten
Participantes en el proceso de organizacional de compras
Conformación del centro de compras
•Iniciadores. Son aquellos que perciben una oportunidad o un problema que precisa la compra de un producto o servicio
nuevo e inician el proceso. Puede ser una persona de cualquier nivel de la empresa
• Usuarios. Son los miembros de la organización que tienen que usar o trabajar con el
producto o servicio y que con frecuencia influyen en la decisión de compra.

•Influyentes. Proporcionan información para evaluar productos y proveedores

y con frecuencia desempeña un papel importante en la determinación de las
especificaciones y los Criterios que servirán para tomar la decisión de compra.

• Porteros. Controlan el flujo de la información a otros participantes en el proceso de

compra. Un portero generalmente controla la información que fluye entre los agentes
de compra de la organización.

• Compradores. Son los que contactan con la organización de ventas y hacen un pedido. tienen facultades para negociar
las compras.
• Decisores
Controlador. Determina el presupuesto para la compra.
 Etapas de decisión de compras organizacionales
1) Anticipar o reconocer un problema o una necesidad
2) Determinar y describir las características y la cantidad de los productos que se
necesitará
3) Buscar posibles proveedores y clasificarlos
4) Obtener las propuestas o las cotizaciones y analizarlas
5) Evaluar las propuestas y seleccionar proveedores
6) Realizar el proceso de recepción, pago y almacenamiento
7) Evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación
 Etapas de decisión de compras organizacionales

Los siete pasos se refieren a compras de nueva tarea. Además, un

comprador puede realizar una. . .

 Recompra directa – El cliente vuelve a pedir un artículo que ha sido

comprado muchas veces

 Recompra modificada – El comprador está interesado en revalorar

propuestas, precios u otros términos y está abierto a nuevos proveedores
 FUERZA DE VENTAS

Administración
Séptima Edición
CAPÍTULO TRES

Vinculación de las estrategias y

el papel de las ventas en la era
de la administración de las
relaciones con los clientes
(CRM)

3.1
Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 OBJETIVOS
 Entender y exponer los elementos y las metas fundamentales de
la ARC.
 Explicar la importancia que tiene la orientación al mercado
y cómo se propicia ésta en una empresa.
 Identificar los pasos básicos para elaborar e implantar
estrategias.
 Describir el papel que las ventas personales desempeñan en la
estrategia de marketing.
 Explicar las etapas para establecer relaciones de asociaciones
estratégicas entre empresas.
 Analizar las medidas que los vendedores suelen tomar para
garantizar el éxito de las relaciones duraderas entre el
comprador y el vendedor.
CONTENIDO:
 Importancia de la orientación al mercado.
 Proceso para desarrollo de la estrategia.
 Función de las ventas personales en la estrategia de marketing.
 Función de las ventas personales en la comunicación de marketing.
Concepto de Administración de las relaciones con los
clientes o CRM

La ARC es un modelo general de las actividades de la

empresa que busca aumentar los ingresos y las utilidades
al centrarse en los clientes.

En concreto, la ARC se entiende como “toda aplicación o

iniciativa diseñadas para ayudar a la compañía a optimizar
sus interacciones con los clientes, los proveedores mediante
uno o varios puntos de contacto.

Por ejemplo, un call center, una tienda, una sucursual o un

correo electrónico con el propósito de adquirir o retener a
los clientes.
 Una cultura centrada en el cliente incluye:

• Adoptar un modelo de relaciones comerciales con

participación recíproca de riesgos y recompensas.
•Definir el papel de las ventas en términos de ofrecer
asesoría y soluciones al cliente.
•Aumentar la formalización de los convenios y los
procesos de análisis a los clientes.
•Ser proactivo para educar a los clientes acerca de la
cadena de valor y las oportunidades de reducción de
costos.
• Centrarse en principios de mejora continua que subrayen
la satisfacción del cliente.
 Evolución del marketing

MASIVO- A MERCADOS OBJETIVO- ORIENT.A CLIENTES- UNO A UNO

MARKETING MASIVO MARKETING DE UNO A UNO

Características
Características:
•Páginas web activas
• Participación de
•Interacción con el cliente
mercado.
•Relaciones uno a uno
• Ventas individuales
• Segmentación limitada
Tecnología
•Comparte clientes
•Bases de datos integrados.
•Valor para toda la vida
•Permite Internet.
•Enfoque sobre el cliente
•Administración por
interacción.
Tecnología
•Bases de datos
•Conocimiento del cliente
 Evolución del marketing
• El marketing masivo surgió a principios del siglo XX y
dominó la administración y la estrategia del marketing
durante muchos años.

• En la década de 1960, muchas empresas empezaron a aplicar

los principios de la segmentación para distintos grupos de
consumidores.

• Un cambio importante que deja atrás el marketing orientado a

los consumidores es optar por el marketing orientado a los
clientes. Este enfoque empezó a captar la atención general en
la década de 1980.

• Marketing de uno a uno: La tecnología permite q las

empresas adapte sus ofertas a usuarios individuales.
 Objetivos de la ARC

1.Conservar a los clientes: Es la capacidad para

conservar a clientes fieles y rentables.

2.Conseguir más clientes: Conseguir clientes

adecuados lo que lleva a un mayor crecimiento y
márgenes más amplios.

3. Rentabilidad de los clientes: Aumentar los

márgenes del cliente individual, mediante la oferta
de los productos correctos en el momento
indicado.
 Las ventajas de la ARC son las siguientes:

•Disminuye los costos de publicidad porque se apoya en la

tecnología para identificar a los clientes actuales y
potenciales.

•Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes

específicos, concentrándose en sus necesidades.

•Permite a las empresas competir por los clientes con base

en los servicios, no en los precios.

•Acelera el tiempo necesario para desarrollar y

comercializar un producto (el ciclo de marketing).
 El ciclo del proceso ARC

Análisis y Descubrir
perfeccionamiento conocimientos
Aprender

Acción

Interacción con los

clientes Plan de marketing
 CICLO DEL PROCESO DE LA ARC

- Descubrir conocimientos:
Analizar la información acerca del cliente, archivos, llamadas,
puntos de ventas.

- Planear el mercado;
Clave en la fase del conocimiento y descubrimiento.

- Interacción con los clientes:

Implantación de las estrategias y de los programas.

- Analizar y perfeccionar:
diálogo permanente con los clientes, a fin de maximizar el
rendimiento de la inversión en el cliente.
 La importancia de la orientación hacia el mercado
La empresa, para ser orientada al mercado y centrada en el cliente,
debe tener una identidad de base sólida.

Uno de los mayores retos que tienen las empresas en la actualidad, es

saber que es lo que quiere el cliente ya que cada cliente es distinto,
tiene diferentes necesidades e intereses, gustos y preferencias.

Es por esto que las empresas compiten por satisfacer dichos

parámetros, y cuanto mas acierte la compañía en proporcionar esta
satisfacción mayor será la probabilidad de compra y conservación de
clientes
Pantene es un vivo ejemplo de empresas orientadas en el mercado, ya que la
clave del éxito de esa empresa es el de identificar las necesidades y deseos del
cliente, y ser mas rápidos y con mejores resultados que la competencia a la hora
de crear y ofrecer valor, como su tratamiento contra la caída del cabello, contra el
frizz, contra el cabello seco, etc.
 El proceso para el desarrollo de la estrategia
•La definición de la misión responde las preguntas más elementales acerca de la razón de ser
de una organización.
•Las empresas deberían definir mejor su misión en términos de amplias necesidades humanas
a ser satisfechas.
•Este enfoque hace más fácil identificar oportunidades de mercado atractivas.

Por ejemplo la misión de barcos y rodados es: Proveer productos y servicios de alta calidad
que se conviertan en soluciones integrales y contribuyan al desarrollo del país; enfocando la
experiencia, profesionalismo y pasión de nuestros equipos de trabajo para lograr la total
satisfacción de nuestros clientes.

Metas Son los que fluyen desde la definición de misión de la empresa y representan objetivos
específicos que la empresa intenta alcanzar.

Ejemplo de la meta de Barcos y Rodados: Crecer nuestro equipo para ser más eficientes.

Objetivos – más específicos que las metas y siempre deberían ser:

1.Específicos
2.Medibles
3.Alcanzables de manera realista
 Estrategia de Unidades Comerciales
Estrategia a nivel comercial que involucra cómo los negocios competirán en su
industria para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Para que una UCE implante debidamente una estrategia competitiva, las
estrategias de marketing y los programas del marketing para cada uno de sus
productos o sus líneas de productos se deben ceñir a los requerimientos de
dicha estrategia.
<
Una ventaja competitiva sostenible se enfoca en competencias distintivas
Las tres estrategias genéricas de Porter:

•Bajo costo: Es el resultado de una mejor productividad, lo que hace a la

empresa más rentable y resistente a las reducciones de precios impuestos por
el mercado o por la competencia. Ejemplo: Niko
•Diferenciación: Pone de relieve la labor de marketing de la empresa, y su
capacidad para detectar y satisfacer aquellas expectativas de los clientes que no
se han logrado satisfacer con los productos existentes. Ejemplo: Coca cola
•Nicho: Porción de un segmento en la que individuos poseen características y
necesidades homogéneas. Ejemplo: Alimentos orgánicos
Pasos en la formación de la estrategia
Paso uno: analizar las oportunidades del mercado

Paso tres: seleccionar la estrategia

Paso cuatro: programar la mezcla de marketing

Paso cinco: revisar y corregir la estrategia

 ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES COMERCIALES ESTRATÉGICAS

Paso Uno: Analizar las oportunidades del mercado:

- La oportunidad sea congruente con la misión y objetivos entidad
- Existan suficientes clientes en perspectiva Vs. Volumen de ventas.
- La empresa cuente con los recursos y experiencia en el mercado.

Paso Dos: Generación de estrategias:

- Es una tarea creativa, se emplean varias estrategias para alcanzar
el mismo objetivo. Ej. Ventas de computadoras.

Paso tres: Seleccionar la estrategia:

- Deben estar relacionados directamente con los objetivos a lograr.
- Aumentar la participación en el mercado
 ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES COMERCIALES ESTRATÉGICAS

Paso cuatro: Programar la mezcla de marketing.

- Refleja la asignación de los RRHH y financieros
- Cuanto se gastarán en MK?
- Cómo se asigna ese gasto en la mezcla de MK?
- Cómo se dividirán ese presupuesto entre las actividades?

Paso Cinco: Revisar y corregir la estrategia.

- Quienes están al mando de las áreas funcionales del negocio.
- Evitar que los planes preparados por el gerente sea incompatible
- Es importante revisar todos los planes para integrarlos.

Paso Seis: Auditar y ajustar la estrategia:

- Los planes deben ser evaluados periódicamente.
- Se debe comparar periódicamente lo planeado
- Aplicar medidas correctivas
 FUNCIÓN DE LAS VENTAS PERSONALES EN LA
ESTRATEGIA DE MARKETING

En los negocios es más conveniente pensar que las relaciones

ocurren a lo largo de una línea recta y que se definen según el
tipo de transacción entre el comprador y el vendedor.

En esta línea existen tres tipos básicos de relaciones:

 los intercambios de mercado

 las relaciones funcionales
 las asociaciones estratégicas.
 FUNCIÓN DE LAS VENTAS PERSONALES EN LA
ESTRATEGIA DE MARKETING

Intercambios de mercado: Ej. Compra de gasolina.

- Crear un valor nuevo: oferta distinta
- Adaptarse: reestructurar el enfoque de ventas.
- Hacer el mercado: reservaciones,
- Salirse del mercado: buscar otro nicho, con mejor relación.

Relaciones funcionales: son de largo plazo.

- Basadas en amistades personales estrechas
- Comunicación sincera y franca.

Asociaciones estratégica de largo plazo.

- Los asociados invierten mucho para mejorar la rentabilidad
- La relación se centra en las organizaciones y no en el vendedor
- Normalmente se establecen con clientes importantes
 FUNCIÓN DE LAS VENTAS PERSONALES EN LA
MEZCLA DE COMUNICACIÓN DE MARKETING

Las asociaciones estratégicas son de largo plazo donde ambas

partes realizan inversiones significativas.

Esta relación requiere comunicación directa con producción,

diseñadores de producción y otros.

El vendedor cumple dos papeles gerente de relación y gerente

general.

Las asociaciones estratégicas funcionan mejor con clientes lo

suficientemente grandes como para realizar inversiones que
valgan la pena.
 Las ventas personales en la era de las relaciones
Etapa I – Exploración:
- Establecer las expectativas correctas
- Dar seguimiento a la tramitación de los pedidos y su entrega
- Determina valor, construye confianza, establece expectativas,

Etapa II – Expansión:
- Genera ventas repetidas, venta de línea completa, interventas

Etapa III – Compromiso:

Construye lealtad, se convierte en proveedor preferido, involucra en

TQM – una disciplina que se enfoca en eliminar errores y defectos
en todos los aspectos de productos y procesos
 Papel de la venta personal en los CIM
Una estrategia de comunicados de marketing integrados (CIM)
integra efectivamente venta personal, publicidad y otras opciones de
comunicaciones
Ventajas de vender en CIM
• Posibilidad de comunicarse frente a frente con un cliente
• Los mensajes de las ventas personales muchas veces son más persuasivos que
la publicidad o la propaganda en los medios masivos
•El representante de ventas tiene oportunidad de comunicar una cantidad
mucho mayor de información compleja de la que transmiten otros instrumentos
de las promociones.

Desventajas de vender en IMC

•Las ventas personales son mucho más costosas por persona alcanzada que
otros instrumentos de las promociones.
•Al representante de ventas sólo le es posible comunicarse con una pequeña
cantidad de posibles clientes.
Factores que influyen en el papel de las ventas personales en la
estrategia CIM de una empresa
Énfasis en las
ventas personales
respecto de otros
elementos de la
mezcla de
comunicación de
marketing
El mercado
objetivo
Tareas de
comunicación
que debe
Características realizar la
del producto mezcla de
comunicación
de marketing
Comunicación
en la
Actividades
distribución Políticas para la
específicas
requeridas
administración
Políticas de de cuentas
para las
precios
ventas
personales
 Satisfacción del cliente y retroalimentación
Conservar la lealtad del cliente es un resultado de la orientación
hacia el cliente.

Los clientes leales. . .

1. Tienden a concentrarse en sus compras de la empresa.

2. Ofrecen referencias positivas.
3. Pueden querer pagar precios premium por el valor que reciben.

Las medidas de satisfacción necesitan ser complementadas con

exámenes del comportamiento del cliente, como frecuencia de
compras y porcentaje de compras totales del cliente capturadas por la
empresa.
UNIDAD 4
Organizar el esfuerzo de ventas
 Propósitos de la organización de las ventas

• Una estructura organizacional debería atender los siguientes

propósitos:
1. Las actividades deberán ser divididas y ordenadas de
modo que la empresa pueda beneficiarse de la
especialización del trabajo.
2. La estructura organizacional deberá proporcionar
estabilidad y continuidad en las fuerzas de venta de la
empresa.
3. La estructura deberá proporcionar la coordinación de
las actividades asignadas a diferentes personas en la
fuerza de ventas y a diferentes departamentos en la
empresa.
1) División y especialización del
trabajo
• La división y especialización del trabajo aumenta la
productividad debido a que cada especialista puede
concentrar esfuerzos y volverse más competente en la
tarea asignada
• El gerente debe decidir la mejor forma de dividir las
actividades de ventas requeridas para obtener los
máximos beneficios de la especialización dentro de la
fuerza de ventas
• La organización lineal simple es un tipo de organización
vertical en la cual la cadena de órdenes va del máximo
ejecutivo de ventas hacia abajo, a través de niveles de
subordinados
División y especialización del trabajo (cont..)
El diseño organizacional más común es el de línea y el
de equipo.
• Un equipo especializado hacer surgir estas preguntas
acerca del diseño organizacional:
1.¿Qué funciones específicas deberían ser asignadas al
equipo?
2.¿Cómo las actividades del equipo pueden ser integradas
con las actividades del gerente de ventas lineales?
3.¿Las actividades del equipo deberían ser ejecutadas “por
los de casa” o subcontratadas a contratistas
independientes?
2) Organizarse para la estabilidad
y la continuidad

• Organice actividades, no gente – Las actividades

dentro de la organización deberían ser ordenadas sin
preocuparse por los talentos o preferencias de los
empleados actuales.
• Una vez que se ha diseñado una estructura
organizacional ideal, la gente puede ser capacitada o
reclutada para cubrir posiciones.
• Las mismas actividades serán realizadas en las mismas
posiciones dentro de la empresa aun cuando los
individuos designados reciben promociones o se retiran.
3) Coordinación e integración
• Cuando una organización divide más las tareas entre
especialistas, más difícil se vuelve integrar dichas
tareas.
• Surgen tres preocupaciones:
• Las actividades de la fuerza de ventas deben ser
integradas con las necesidades y preocupaciones de los
clientes.
• Las actividades de ventas de la empresa deben ser
coordinadas con las de otros departamentos. Por
ejemplo producción, desarrollo de productos, logística,
finanzas y marketing.
• Las tareas deben ser integradas.
Subcontratación (outsourcing)
de la fuerza de ventas
Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que
recurriría un fabricante para realizar la función de ventas
son:

• Representante de la Empresa
• Agentes de ventas
Representante de la empresa
• Son intermediarios que venden parte de la producción de
la Empresa de negocio.
• Estos representantes de la empresa cubren un territorio
específico y se especializan en un número limitado de
productos complementarios.
Ventajas de los representantes
de la Empresa

• Muchos contactos y prospectos establecidos

• Familiaridad con la naturaleza técnica y las aplicaciones

de productos especializados
• Habilidad para mantener bajos los gastos por medio de la
dispersión de los costos de venta
• Aparecen como entrada de costo variable en los estados
financieros de sus principales.
Agentes de ventas
• Intermediarios que no toman título o posesión de los
bienes que venden
• Compensados por comisiones de sus principales

• Los agentes de ventas tienen amplia autoridad de sus

principales para modificar precios y términos de venta
• Dan forma activa a los programas promocionales y de
ventas de los fabricantes
Cuatro bases comunes para estructurar
el esfuerzo de ventas

Por Mercado o
Por Geografía Por Tipo Producto tipo de clientes

Por Función de Ventas

1) Organización geográfica
• El método más simple y común de organizar la fuerza de
ventas de una compañía
• Los vendedores individuales son asignados a territorios
geográficos separados
• Cada vendedor es responsable de realizar todas las
actividades necesarias para vender todos los productos
• Ejemplo: La empresa Oschi tiene vendedores asignados
en determinadas zonas geográficas
• Ventajas • Desventajas

• Tiende a lograr costos

más bajos. • No proporciona
beneficio alguno
• Se minimizan el tiempo asociado con la
y los gastos de viaje.
especialización del
• La administración de
trabajo.
ventas y los costos
generales se mantienen
bajos.
 Gerente general de ventas

Gerente de Ventas Gerente de Ventas

Departamental Departamental
Este Oeste

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

distrital de distrital de distrital de distrital de distrital de distrital de
ventas ventas ventas ventas ventas ventas

Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/ Vendedor/

territorio territorio territorio territorio territorio territorio
de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas de ventas
individual individual individual individual individual individual
2) Organización por producto
• Una fuerza de ventas separada para cada producto o
categoría de producto en la línea. Ejemplo: Productos de
aseo personal Unilever que cuenta con marcas de Dove,
Rexona, Lux, etc.

Ventajas Desventajas
•El vendedor individual domina métodos de •La fuerza de ventas
venta efectivos para productos únicos o organizada por tipo de
productos relacionados. producto es una
• Mayor conexión entre ventas y
duplicación de esfuerzo.
producción.
• El gerente de ventas controla la
asignación del esfuerzo de ventas a través
de la línea de producto.
3) Organización por tipo de
cliente o mercados
Organizar una fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión
natural del concepto de marketing y una estrategia de segmentación
de mercado. Ejemplo: Mercado agrícola, Mercado de Automotriz,
etc.

+ Ventajas - Desventajas

• Mejor comprensión de las • Diferentes vendedores

necesidades del cliente llamando a diferentes tipos de
•Mayor familiaridad con ciertos clientes en el mismo territorio
negocios puede conducir a mayores
•Mayor control sobre la costos de venta y
asignación del esfuerzo de ventas administrativos
4) Organización por función de
venta
• Diferentes vendedores se especializan en realizar diferentes
funciones de ventas.
• Una fuerza de ventas se especializa en buscar clientes en
perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que
otra fuerza se dedica a mantener y dar servicio a los clientes
de siempre.
• Otra especialización usa “vendedores de desarrollo” para
asistir en el desarrollo y venta temprana de productos nuevos.
• Tales especialistas pueden ayudar a asegurar el desarrollo de
productos nuevos.
• Ejemplo: En empresas financieras cada sector cumple una
función especifica uno se encarga de atraer a nuevos clientes
y otros en mantener a los mismos.
Papel del telemarketing
• Función de telemarketing: Es el empleo de vendedores por
teléfono.
• El Telemarketing ayuda a:
• Buscar candidatos para nuevas cuentas en potencia y
calificarlos.
• Después un vendedor de campo hace el contacto personal.
• Brinda un servicio rápido a las cuentas existentes cuando
surgen problemas inesperados: Servicio técnico, por ejemplo.
• Buscar que las cuentas no atendidas personalmente repitan
su compra: Cuentas o clientes en zonas geográficas distantes.
• Comunicar con rapidez los desarrollos sobresalientes,
introducción de nuevos productos o mejorados, programas de
ventas especiales, entre otros
Estructura vertical de las
organizaciones de ventas
• A fin de diseñar una buena estructura vertical para
una organización de ventas es preciso contestar
• Preguntas clave:

1. ¿Cuántos niveles de gerentes de ventas deberían

existir?
2. ¿Cuántas personas deben estar dentro del ámbito de
control de cada administrador?
 Organización de ventas vertical

• Generalmente, el espacio de control debería ser menor y el

número de niveles de gerencia debería ser mayor cuando:

• La tarea de ventas es compleja.

• El impacto rentable del desempeño de cada vendedor es elevado.
• Los vendedores en la organización están bien pagados y son
profesionales.
 Organización de ventas vertical

• Por lo general, el ámbito de control debe

ser más pequeño conforme sube los
niveles de la organización de ventas,
porque los gerentes de altos nivel
necesitan contar con más tiempo para
hacer el análisis y tomar decisiones.
 1

UNIDAD 5
LA FUNCION ESTRATEGICA
DE LA INFORMACION
EN LA ADMINISTRACION DE VENTAS
 5.2

Objetivos de aprendizaje
•Discutir las diferencias entre potencial de mercado,
pronostico y cuotas de ventas.
• Entender los diversos métodos utilizados para realizar los
pronósticos de ventas.
• Explicar el proceso para fijar una cuota/meta de ventas.
• Analizar los diversos tipos de cuotas de ventas utilizados
•Exponer los enfoques básicos para determinar el tamaño de
la fuerza de ventas
•Describir el proceso par diseñar los territorios de ventas
•Entender la importancia de realizar un análisis de las
ventas para la toma de decisiones.
 5.3

La información es necesaria para desarrollar:

•Pronósticos de ventas
•Tamaño o Estimados de los territorios de ventas
•Cuotas o metas de ventas
•Tamaño de la fuerza de ventas
•Diseño del territorio de ventas
 5.4

Análisis de oportunidades de mercado

Potencial del mercado: Ventas estimadas de un producto, línea de
productos o servicio para toda una industria en un mercado(zona
geográfica) en un plazo determinado establecido bajo condiciones
ideales
Potencial de ventas: la porción del potencial del mercado(venta
máxima) que la empresa razonablemente puede esperar alcanzar en
condiciones ideales
Supone dos aspectos: 1) todos los planes de marketing son eficaces
y se llevan a cabo debidamente y
2) todos los prospectos con la posibilidad y el deseo de comprar el
producto lo adquieren realmente. Naturalmente, son pocas las
industrias o compañías que alcanzan todo su potencial.
 5.5

Pronóstico de ventas – un
estimado de las ventas, en monetario
o unidades, para un periodo futuro
especificado, puede ser por un bien, o
línea, por todo el mercado o parte,
zona geográfica y el periodo.

Incluye un plan de MKT y el programa

de mkt.
 5.6

Cuotas o metas de ventas –

Metas de ventas asignadas a una
unidad de marketing que empleará
para uso en la administración de los
esfuerzos de ventas.

Puede ser un vendedor, un territorio,

sucursal o zona de ventas, un
distribuidor o repartidor.
Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico
de ventas
Acceso al entorno económico

Estimar mercado y/o potencial de ventas

Rediseñar el Desarrollar pronóstico de ventas

programa de
marketing Comparar pronóstico con objetivos
No
¿De acuerdo?
Sí
Establecer cuotas de ventas

5.7
 5.8

Métodos subjetivos para hacer Pronósticos de

ventas

Expectativas del usuario/consumidor – el

comprador indica la intención de comprar
SUBJETIVO
Composición de la fuerza de ventas –
opiniones de la fuerza de ventas(vendedores)
Opinión de ejecutivos
Sus evaluaciones independientes hechos por
opiniones de expertos claves
Técnica Delphi – cada participante prepara una
estimativa y éstos se comparan de manera
anónima e interactiva
 5.9

Métodos objetivos para hacer pronósticos de ventas

Prueba de mercado – coloca al producto en

áreas seleccionadas
OBJETIVO Análisis de series de tiempo – se apoya en
datos históricos para desarrollar predicciones
futuras
Análisis estadístico de la demanda – intenta
realizar una comparación para determinar la
relación entre ventas y factores que influyen
en las ventas
 5.10

Formas de análisis de series de tiempo

Promedio móvil – promediar resultados de
ventas de periodos anteriores para
pronosticar hacia el futuro
OBJETIVO Suavizado exponencial – tipo de promedio
móvil donde se da mayor peso a los años
más recientes
Descomposición – se aplica a datos
mensuales o trimestrales donde el patrón
estacional es evidente
Ajustes críticos son la estacionalidad y
factores cíclicos
 5.11

Cómo elegir un método para hacer pronósticos

¿Cuál método de predicción debería usarse y

cuán preciso es el pronóstico?
•En general, ningún método es mejor bajo todas
las condiciones.
•Los buenos pronosticadores usan múltiples
métodos para predecir
•Cada vez más las empresas se enfoncan hacia la
planeación de escenarios mediante la preparación
de preguntas “¿Y si ..?” y producir posibles
resultados
 5.12

Cómo hacer cálculos para los

territorios
Los cálculos para determinar los territorios crean
bases para la planeación efectiva, la dirección
y el control de los vendedores. Con ellos se
efectúan:
1. El diseño de los territorios de ventas
2. Los procedimientos para identificar clientes
potenciales
3. El establecimiento de cuotas de ventas
4. La compensación y sus componentes
5. La evaluación del desempeño del vendedor
 5.13

Cuotas de ventas
Cuotas: metas asignadas a los vendedores.
Las cuotas de ventas se aplican a periodos
específicos y pueden ser en valor monetario o
unidades físicas.
• Las cuotas ofrecen una herramienta al gerente
de ventas para planear y controlar las
actividades y resultados de ventas de campo.
• Las cuotas proporcionan una referencia para
evaluar la efectividad de las ventas.
• Las cuotas, si se establecen adecuadamente,
motivan a los vendedores.
 5.14

Propósito de las cuotas o metas de

ventas
Las cuotas facilitan la planeación y el
control del esfuerzo de venta de campo
a través de:
• Ofrecer incentivos a los vendedores
• Proporcionar medidas para evaluar el
desempeño de los vendedores.
 5.15

Características de una cuota acertada

Para que una cuota sea efectiva,
debe ser:
1. Alcanzable
2. Fácil de comprender
3. Completa
4. Oportuna
 5.16

3 tipos básicos de cuotas

• Las que enfatizan las ventas o algún

aspecto de las mismas
• Las que se enfocan sobre las actividades de
ventas
• Las que consideran criterios financieros
tales como el margen bruto o margen de
contribución para los gastos fijos o generales
 5.17

Cuotas por volumen de ventas

• Usualmente se basan en ventas anteriores.
• Se relacionan directamente con el
potencial del mercado, por ende, son
creíbles y fácilmente comprendidas.
• Pueden expresarse en monetario,
unidades físicas o puntos.
 5.18

Cuotas por actividad

Reflejan condiciones territoriales.
Requieren un análisis detallado del trabajo
necesario para una cobertura territorial
efectiva.
Los clientes influyen sobre las cuotas por
actividad a través de:
• Tamaño de la cuenta y pedido
• Patrones de compra
• Apoyo requerido para satisfacción
 5.19

Cuotas financieras
Reflejan las metas financieras de la
empresa.
• Volumen de ventas
• Margen bruto
• Margen neto deseado
• Potencial de ventas adicional
• Costo del apoyo y el servicio
 5.20

Cuota por Volumen de

Ventas
 5.21

Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas

Los vendedores están entre los activos más productivos de una

compañía, ¡y también están entre los más costosos!
¿Cómo puede ser establecida una fuerza de ventas óptima?
Método de descomposición:
5,000,000,000
20 =
250,000,000

Se necesitarán 20 vendedores para alcanzar la meta

de 5,000,000,000 de ventas en un periodo de un mes
 5.22

Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas

El método de la carga de trabajo utiliza el

método de acumulación para estimar el
trabajo requerido para atender a todo el
mercado
El método incremental sugiere que a los
vendedores se les deben sumar el
rendimiento incremental producido, que
supere al costo incremental
 5.23

Método de la carga de trabajo

Clasifica clientes en categorías

Determina frecuencia y duración de llamadas

Calcula carga de trabajo para cubrir todo el mercado

Determina tiempo disponible por vendedor

Distribuye tiempo del vendedor por tarea realizada

Calcula el número de vendedores necesarios

 5.24

Etapas del diseño de los territorios de

ventas Elegir unidad de control básica

Estimar potencial de mercado en cada unidad de control

Combinar unidades de control en territorios tentativos

Realizar análisis de carga de trabajo

Ajustar territorios tentativos según se necesite

Asignar vendedores a los territorios

 5.25

Análisis de ventas
Una gran decisión en el análisis de ventas
resuelve el tipo de sistema de evaluación a usar.
En el análisis de ventas simple, los hechos son
enlistados y no se miden contra ningún estándar.
Bases para la comparación de ventas
Cuotas
Pronóstico de ventas comparativo
Pronóstico frente a realidad
 5.26

Análisis de ventas
Otro gran conflicto tiene que ver con el tipo de
sistema de reporte a ser usado.
Para auxiliar al gerente de ventas, los reportes
pueden enfocarse en excepciones o
desviaciones significativas de las normas
financieras o del presupuesto.
Los gerentes de ventas pueden entonces
concentrarse en administrar las excepciones.
ANÁLISIS DE LAS VENTAS PARA LA TOMA DE 5.27

DECISIONES DE LOS ADMINISTRADORES

El proceso del análisis de las ventas es otra de las

aplicaciones importantes de la información e implica reunir,
clasificar, comparar y estudiar los datos de la compañía en este
renglón. El análisis tal vez “abarque tan sólo la comparación del
total de ventas de la compañía dentro de dos periodos distintos,
pero también podría entrañar una serie de comparaciones de
miles de cifras que componen las ventas (o están relacionadas
con ellas) entre sí, con datos del exterior y con cifras similares
para periodos anteriores”.
Uno de los mayores beneficios, incluso del más elemental de los
análisis de las ventas, es que destacan los productos, los clientes,
los pedidos o los territorios en que se concentran las ventas de la
empresa
 PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DE VENTAS

Para controlar los resultados que están obteniendo los vendedores

individualmente es importante definir una serie de indicadores clave
que
reflejen el trabajo realizado Entre esos indicadores se podrían
incluir:

Valor de las ventas Visitas realizadas

Número de pedidos Visitas previstas e imprevistas
Monto promedio de cada pedido Número de días trabajados
Pedidos cancelados Número de visitas diarias
Clientes activos Tiempo medio por visita
Clientes nuevos Encuentros no de ventas
Clientes perdidos Iniciativas promocionales
Clientes potenciales contactados Iniciativas de merchandising
Gastos por vendedor Actividades de formación
 PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DE VENTAS

Índices de Coste de ventas Costes de ventas ÷ ventas.

costes
Finalmente, con Coste por visita Costes totales de ventas ÷ número de
la información visitas.

recopilada, se Índices de Tiempo trabajado Tiempo dedicado a visitas ÷ tiempo total

productividad de trabajo.
procede a
Visitas al día Número total a visitas a clientes ÷ total
elaborar los días trabajados.
correspondientes Visitas clientes Número total de visitas a clientes ÷
índices (en los número de clientes.
casos que sea Visitas Número total de visitas planificadas ÷
posible), planificadas número total de visitas realizadas.
algunos de los Pedidos por visita Número total de visitas ÷ número total
de visitas.
cuales podrían
Índices del Valor cliente (a) Compras del cliente ÷ compras medias
ser los análisis de de los clientes
siguientes: clientes
Valor cliente (b) Contribución del cliente ÷ contribución
media de los clientes
Promedio de Ventas totales en valor ÷ número total
ventas por cliente de clientes
Promedio por Ventas totales en valor ÷ número total
pedido de pedidos
Pedidos Número de pedidos cancelados ÷
cancelados número total de pedidos
 PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DE VENTAS

Índices de Penetración de Clientes actuales número total de

desarrollo de clientes clientes potenciales
clientes
Clientes nuevos Número de nuevos clientes ÷ número
de clientes existentes

Pérdida de Clientes perdidos ÷ número total de

clientes clientes existentes

- VENTAJAS de la Automatización

Facilita la gestión centralizada del control

Para analizar y evaluar la automatización de las ventas.
de la gestión de ventas, existen múltiples - Evita la doble transcripción de la
programas informáticos disponibles en el información.
mercado, que genera una gran cantidad - Disminuye la posibilidad de errores de
de informes diferentes de forma cálculo o de transcripción.
automática, - Permite realizar cortes resúmenes de
las operaciones en cualquier momento.
- Permite el seguimiento automático de
las rutas de los vendedores .
- Mejora la productividad del vendedor
 CONCLUSIÓN

Si ya en su empresa disponen de un sistema de

control como el que hemos descrito, no deje de
utilizarlo y de darle seguimiento continuamente. Si no
lo tienen, es el momento de pensar
en su implantación en breve plazo.
Recuerde que (repetimos)
“Lo que no se mide no se puede controlar.”
“Lo que no se mide no se puede mejorar.”
ADMINISTRACIÓN
DE VENTAS
CAPITULO VI
“DESEMPEÑO DEL VENDEDOR”
CONTENIDO

 Comportamiento, percepciones del papel y

satisfacción.

 Modelos de desempeño.

 Premios.

 Satisfacción.
Objetivos del Aprendizaje:
 Entender el modelo del desempeño del vendedor.

 Identificar los diversos elementos que componen el modelo.

 Explicar el proceso de percepción de la función.

 Entender por qué el rol de vendedor es susceptible a algunos

temas relacionados con los roles.

 Explicar la influencia que el conflicto del rol, la ambigüedad

del rol y la exactitud del rol ejercen en la percepción que el
vendedor tiene de su rol.
DESEMPEÑO DEL VENDEDOR

Es el resultado de la interacción de múltiples factores,

muchos de éstos están relacionados con las características
personales del individuo, su motivación y su forma de percibir
el trabajo.
Modelo del desempeño del
vendedor
Variables de la
persona, la
organización y el
entorno
Percepciones
de papeles
Desempeño Premios Satisfacción
Aptitud
Internos Intrínseca
Nivel de Externos Extrínseca
habilidad

Nivel de motivación
 Modelo del desempeño del
vendedor
El modelo indica que el desempeño laboral de un vendedor está en
función de 5 factores básicos: 1) las percepciones del papel, 2) la aptitud,
3) el grado de habilidades, 4) la motivación y 5) las variables personales,
organizacionales y del entorno, son factores determinantes básicos.
El éxito de todo vendedor es una combinación de todas estas fuerzas,
que influyen tanto de manera positiva como negativa en su desempeño.
Si un vendedor tiene deficiencia en alguno de estos factores, su su
desempeño no seria positivo. Por ej., si un vendedor tiene la capacidad y
conociera con exactitud cómo realizar su trabajo, pero si le falta
motivación, su desempeño no seria optimo.
1. El elemento de las percepciones
del rol
 El rol del vendedor, representa el conjunto de comportamientos o
actividades que tendrá que poner en práctica. Y está definido en
gran medida por las expectativas, exigencias y presiones que las
personas de su entorno le comunican.

 Estas personas dentro como afuera de la empresa, supervisores, clientes

y familiares tienen interés de cómo desempeña su trabajo el vendedor
y sus expectativas influyen en su comportamiento.
 El elemento de las percepciones de la función de
este modelo tiene tres dimensiones:

1 -La exactitud del rol, hace referencia a la medida que el vendedor

considera que las exigencias que sus jefes y otros le imponen, sean
apropiadas. Ej. Redactar informes semanales o mensuales sobre las
ventas obtenidas

2- La percepción del conflicto del rol, ocurre cuando un vendedor opina

que las exigencias impuestas por sus jefes son incompatibles. Ej.: cuando
el cliente exige una fecha de entrega o condiciones de créditos que no
serán aceptados por los supervisores o superiores
3-La percepción de ambigüedad de rol, se presenta cuando los
vendedores creen que no tienen la información necesaria para realizar
correctamente su actividad. Ej. No contar con el material adecuado
como información sobre clientes, catálogos, etc.

En este modelo, se señala que las tres variables de la percepción del rol
tienen consecuencias psicológicas para cada vendedor, ya que en
muchas ocasiones producen insatisfacción con el trabajo afectando su
motivación.
2.El elemento de la aptitud
Son características personales que determinan la habilidad general para
realizar el trabajo de ventas, asume que el vendedor tiene una clara
compresión de su rol a desempeñar con las habilidades adquiridas y la
motivación.

La aptitud no puede predecir el desempeño en las ventas puesto que

considera a la motivación, como el deseo que tendría el vendedor de
invertir su esfuerzo en las ventas, para mejorar su desempeño. La relación
entre el esfuerzo que el vendedor invierta en determinada tarea y el
desempeño resultante se verá afectada por la capacidad del vendedor
para realizar su tarea con éxito. Ej. Un vendedor hiperactivo , siempre va
a estar llamando a clientes, concertando citas, generando confianza,
cerrando ventas.
3. El elemento del grado de
habilidades
Se refiere a la práctica que el individuo adquiere para realizar las
tareas necesarias, incluye las habilidades aprendidas como las que
sirven para las relaciones interpersonales y el liderazgo, son
conocimientos técnicos que se pueden desarrollar con esfuerzo,
disciplina y el apoyo de la empresa.

La aptitud consiste en capacidades personales relativamente

perdurables, mientras que las habilidades son grados de eficiencia que
cambian rápidamente con el aprendizaje y la experiencia.
La experiencia que el vendedor haya adquirido, así como la amplitud y el
contenido de los programas de capacitación para las ventas de la
empresa, ejerce influencia en el grado de habilidades.

Ejemplos: Habilidades para encontrar clientes, para generar y cultivar

relaciones con los clientes, cerrar la venta, ofrecer servicios post ventas,
etc.
 4.El elemento de la motivación

La motivación es la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en

cada tarea o actividad relacionada con su trabajo.

La motivación del vendedor para invertir su esfuerzo en determinada tarea

está en función de:
 1) Las expectativas, se entienden como las probabilidades que calcula el
vendedor de que, al invertir su esfuerzo, lograra un mejor desempeño.

 2) La valía de desempeño, se entiende como la percepción que el vendedor tiene

de la conveniencia de obtener un mejor desempeño.
Por ejemplo, El aumento de ventas le podría llevar a tener una mayor remuneración.
 5.El elemento de las variables
personales, organizacionales, y del
entorno
Influyen en el desempeño de las ventas en dos sentidos:

1) Facilita directamente el desempeño o lo limita,

2) influye en las otras determinantes del desempeño e interactúa con

ellas
• Variables organizacionales

Existe una relación directa entre el desempeño y las variables

organizacionales (gasto de publicidad, participación de la empresa en
el mercado) como la concentración de los clientes, la carga de trabajo
del vendedor y la intensidad de la competencia.

Los gerentes de ventas han aprendido que, si toman en cuenta a los

vendedores a la hora de tomar de decisiones sobre temas
fundamentales como el diseño de los territorios, el desempeño del
vendedor en el territorio correspondiente aumentará con el transcurso
del tiempo.
 • Variables personales
 Algunos estudios han encontrado que existe una relación importante entre las variables
personales y organizacionales, por ejemplo, la experiencia laboral, la rigidez de la
supervisión, la retroalimentación del desempeño, la cantidad de conflicto y
ambigüedad que los vendedores perciben en sus roles.

 Otros estudios relacionan las variables personales con las variables de motivación, lo
cual demuestra que los premios que los vendedores desean obtener por distintos
trabajos (por ejemplo, remuneración, ascenso) varían de acuerdo a las características
demográficas como la edad, el nivel de estudios, el tamaño de la familia, el ambiente
organizacional.
 • Variables personales (como ser
buen ejecutivo ciudadano
corporativo)
A medida que el papel del vendedor deja de centrarse en las
transacciones en si para dirigirse a crear y mantener una relación con los
clientes, los vendedores han tenido que dedicarse a una gama de
actividades o a cuatro tipos de comportamiento:
 El espíritu competitivo, deportivo, es el esfuerzo del vendedor para resistir a
condiciones que se alejan de ser las ideales, sin quejarse ante los superiores ni
ante otros vendedores. Ej.: Recibir críticas y amenazas de despido enfrente de sus
compañeros. (La práctica de señalar errores, llamar la atención para que todos
escuchen es desagradable, intimida y mata el entusiasmo)

 Proactivo El civismo, es un comportamiento activo que incluye hacer

recomendaciones a la gerencia, para mejorar el desempeño de la compañía.
Ej.: Recomendar enfocarse en aquellos clientes claves que generan mas
utilidad. Hacer una lista de 20, 50 o 100 clientes y dirigir esfuerzos hacia ellos.
 La milla extra conciencia social, significa estar dispuesto a trabajar más
allá de las expectativas “normales” de trabajo. Ejemplo: Trabajar horas
extras, o fines de semana.

 Colaborador, El altruismo, se refiere a ayudar a otras personas de la

empresa. Ejemplo: Ser mentor de vendedores jóvenes. Con frecuencia se
piensa que los vendedores que participan en este tipo de actividades
tienen un mejor desempeño en resultados (volumen de ventas).
 Premios
La relación entre el desempeño y los premios es sumamente compleja, las
compañías por lo general evalúan a sus vendedores en base al volumen
total de ventas, también, otorgan una serie de premios por un nivel
determinado de desempeño.

El modelo del desempeño del vendedor, marca la diferencia entre los tipos
generales de premios: los extrínsecos y los intrínsecos.

Los premios extrínsecos son los que controlan y otorgan personas diferentes
del vendedor; por ejemplo, los gerentes o los clientes. Incluyen la
remuneración, los incentivos económicos, Incentivos no económicos
(concursos, viajes), el reconocimiento, por lo general todos estos premios se
relacionan con necesidades humanas inferior.
Los premios intrínsecos son aquellos que los vendedores alcanzan
principalmente por cuenta propia.

Algunos de ellos son el sentimiento de realización, el crecimiento personal,

seguridad laboral, los cuales se relacionan con las necesidades humanas
de orden superior.
 Satisfacción
Se refiere a todas las características del trabajo que el vendedor encuentra gratificante,
satisfactorias y plenas o que consideran frustrantes e insatisfactorias.

La satisfacción laboral en las ventas tiene siete dimensiones distintas: 1) El trabajo mismo, 2)
los compañeros de trabajo, 3) la supervisión, 4) las políticas y el apoyo de las compañías, 5)
la remuneración, 6) las oportunidades de progresar, ascensos, y 7) los clientes.

La satisfacción total que los vendedores sienten con su trabajo refleja su satisfacción con
cada uno de estos elementos.
Los premios que recibe el vendedor tiene grandes incidencia en la
satisfacción.
Es posible agrupar las siete dimensiones de la satisfacción en dos
categorías principales:

1) La satisfacción extrínseca: Va unida a los premios extrínsecos que

recibe el vendedor, como su satisfacción con la remuneración, las
políticas y el apoyo de la compañía, la posibilidad de ascensos.

2) La satisfacción intrínseca: Relacionada con los premios intrínsecos que

el vendedor obtiene de su trabajo, como la satisfacción con el trabajo
mismo y con las oportunidades que se ofrecen para su crecimiento y
realización personal.
 Como perciben su función los
vendedores
La percepción que el vendedor tiene de su papel afecta su desempeño
en muchos sentidos.
Por ejemplo, si el vendedor percibe ambigüedad, conflicto y falta de
exactitud en sus funciones, tendrá estrés psicológico y ansiedad
relacionada con su trabajo. Y como consecuencia un menor desempeño.

Por ello, el gerente de ventas tiene como tarea crear un ambiente que
estimule y motive al vendedor, y que al mismo tiempo disminuya los
efectos negativos del estrés que forma una parte natural de las ventas.
Consecuencias del conflicto y
ambigüedad
 Consecuencias psicológicas
Producen distintos tipos de alteraciones emocionales, que llegan a ser incomodas e
irritantes, así, las tensiones laborales aumentan y el vendedor tiende a preocuparse
más de lo normal por las condiciones y los hechos en el trabajo. El sentimiento de
angustia aumenta y es probable que esté menos satisfecho con quienes trabaja, la
empresa y el trabajo y por tanto ocasiona un malestar emocional en las fuerzas de
ventas.
 Consecuencias conductuales

La satisfacción del trabajador influye en su comportamiento laboral, una

satisfacción elevada lleva a un buen desempeño, en cambio, el conflicto
y la ambigüedad tienen una relación negativa con el desempeño en las
ventas produciendo comportamiento disfuncional, afectando su
desarrollo normal, provocando angustias, malestar y conflictos entre las
partes.
Ejemplo: Cuando el jefe presiona a sus vendedores a conseguir mas
ventas, amenazándolos con recortar su zona
 Manejo de conflicto y
ambigüedad en el vendedor
Se sabe que los vendedores experimentados tienen menos conflictos de aquellos que
tienen menor experiencia, tal vez se deba a que los vendedores que experimentan
muchos conflictos se sientan insatisfechos y renuncien.

Es por ello, que los gerentes desarrollan programas de capacitación en ventas basados
en la experiencia que buscan enseñar a los vendedores nuevos a manejar futuros
conflictos, problemas