Análisis Externo
Magistral:
4 Análisis Industrial Competitivo.
El análisis industrial y competitivo esta orientado a generar la comprensión
del ambiente que rodea una empresa y, de manera conjunta, constituyen la
base para ajustar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria
y las realidades competitivas.
4.1 Análisis del sector industrial.
Un sector industrial puede definirse como el conjunto de empresas que
realizan la misma actividad principal. El sector a través de su estructura y fuerzas
competitivas del mismo configura su atractivo, y por el cual la empresa determina
si le es favorable, ó si le reporta ventajas o no para desempeñar su actividad. El
análisis de la estructura sectorial es la base para la formulación de estrategias
competitivas.
El análisis estructural de un sector industrial dentro de la dirección
estratégica, se hace necesario bajo las características estructurales y fuerzas que
lo componen. La estructura de un sector está formada por toda una serie de
componentes, así como de elementos interrelacionados, ordenados y organizados
con un determinado orden, sistema y criterio en continua relación.
Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa un
cuidadoso análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno
más próximo de la empresa posee una influencia importante para la obtención de
rentabilidad
4.2 Las cinco (5) Fuerzas de Porter.
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un
mejor entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y nos
posibilita la formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del
propio mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.
Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que
podemos utilizar para minimizar las amenazas que cada una conlleva:
1. Poder de negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la
competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores
potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para
acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o
incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de
entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de nuestros beneficios.
Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación
. Mejorar/aumentar los canales de venta
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente
2. Poder de negociación del proveedor
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también
tienen su poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas
características que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores que no
tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso, podríamos
cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios,
plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad.
Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de
compra, la existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado,
el nivel de organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o
lo que nos costaría cambiar de proveedor.
Estrategias
. Aumentar nuestra cartera de proveedores
. Establecer alianzas a largo plazo con ellos
. Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con
características o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para
nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la amenaza
que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a
nuestro mercado? ¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso
crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de
mercado son:
Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar
economías de escala
Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el
producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la
confianza suficiente para que sea su favorito
Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias,
aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía
en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar
en sanciones y descrédito para nuestra organización
Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar
sus costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto
de marca y su posicionamiento en la mente del cliente y de
nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso solemos olvidar que la
NASA no es la única agencia espacial que existe
. Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto
ya está ocupado, su introducción se complica enormemente. El nuevo
competidor deberá construir su propia PUV y comunicarla desde cero para
poder diferenciarse
. Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado
lleva consigo una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad,
comercialización del producto o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser
muy altos y establecer una barrera de entrada muy importante
Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya disponen
de sistemas robustos de gestión, calidad, etc.
. Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas
tratarán de boicotear la entrada de un nuevo competidor con reducciones
de precio, campañas agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas,
etc.
Estrategias
Mejorar/aumentar los canales de venta
. Aumentar la inversión en marketing y publicidad
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente
4. Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le
llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de
compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros
factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los
productos existentes, la lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del cambio,
etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en
el precio máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado
que el del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la
influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.
Estrategias
Mejorar/aumentar los canales de venta
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el
que proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento
de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los
demás. Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes
posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el
producto es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara
diferenciación entre los productos.
Estrategias
Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación
Rebajar nuestros costes fijos
Asociarse con otras organizaciones
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente
4.3 Identificación de Oportunidades y Amenazas.
Objetivo: Desarrollar aspectos relacionados con el análisis externo y sectorial en
el sector industrial.
Tutoría:
Matriz de atractividad del sector industrial. Caso: La Guerra de las Mayonesas.
Lecturas:
• Capítulos 1, 3 y 7, Estrategia Competitiva. M. Porter.
• Capítulo 3 (H & J).
