SUSTENTANTE:

Luis Daniel Ortega De La Rosa

MATRICULA:
18-sctt-6-018
MATERIA:
Gestión Empresarial II
TEMA:
PROYECTO FINAL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE
PORTER

FACILITADOR(A):
Senia Elice Castro Vásquez
FECHA:
14 de abrir del 2021
1.1. El gobierno está redactando una propuesta de ley que tiene por
objeto el facilitar

a los poseedores de hipotecas el cambio de entidad financiera. Para

implementar

esta ley, se suprimirían algunas tasas y trá mites administrativos

existentes en la

actualidad.  Segú n  el  modelo  de  las  cinco  fuerzas  competitivas  de 
Porter,  esta

medida legislativa aumentará el beneficio de las entidades bancarias.

¿Verdadero

o falso? Justifique su respuesta.

¿Verdadero  o  falso?  Justifique  su  respuesta  en  té rminos  de  aná lisis 
estraté gico

(Porter).
 INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

Esta investigació n busca elaborar el primer aná lisis de cinco fuerzas para
conocer la situació n actual del mercado inmobiliario; se pretende que sirva
como herramienta para tomar decisiones con relació n a la inversió n del
sector inmobiliario y que sirva como base para futuras investigaciones
científicas y para la creació n de metodologías de ingreso. El objetivo
primordial de este aná lisis es identificar có mo se comportan las cinco
fuerzas.

La etapa Filosófica define la razón de ser de la empresa, definir una misión

vincula de alguna manera a toda la organización, ayuda a definir estrategias y
alinear objetivos. La misión marca un camino internamente y da imagen al
exterior. Toda empresa debería poder definir de manera breve y escrita hacía
dónde se dirige.

En la etapa de análisis deberemos ver cómo afecta el entorno a la empresa ( y a

la competencia), se recomienda analizar el entorno Político, el Económico, el
Social y el Tecnológico (PEST):

El análisis del sector lo desarrolla Porter con las Cinco Fuerzas que determinan
las características de un sector determinado:
Aunque el modelo, elaborado en 1979 por el profesor de la Harvard
Business School tiene algunas limitaciones especialmente porque no
explica có mo afectan los cambios regulatorios o porque no es adecuado
para grandes corporaciones con muchas empresas en el portafolio, el
dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor
aná lisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciació n má s
acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de
la industria, un mejor aná lisis de su entorno y, por tanto, una mejor
identificació n de oportunidades y amenazas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda
industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4. Poder de negociació n de los proveedores.

5. Poder de negociació n de los consumidores.

A continuación un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza má s poderosa de todas, hace referencia a la

rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una

gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demá s, estrategias
que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones
inmediatas ante sus estrategias o movidas.Fuerza1

A medida que la rivalidad entre competidores se hace má s intensa, las

ganancias de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos
atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras

ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular
estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 dotar de nuevas características a los productos.
 brindar nuevos servicios.
 aumentar la publicidad.
  aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que

producen o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden acceder fá cilmente a una industria, la
intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, acceder a un mercado
no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

 la necesidad de lograr rá pidamente economías de escala.

 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 la falta de experiencia.
 una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
 grandes necesidades de capital.
 falta de canales adecuados de distribució n.
 políticas reguladoras gubernamentales.
 altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
 posesió n de patentes.
 saturació n del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran acceder
fá cilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad
superior al de los existentes, precios má s bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer
las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un
mayor financiamiento o extender las garantías.
 3. Amenaza de productos sustitutivos

Hace referencia al potencial de empresas que producen o venden

productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son

sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y
las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio

que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría
hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen acceder fá cilmente a una industria cuando:

 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
de los productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.

El aná lisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite

formular estrategias destinadas a impedir el acceso de empresas que
produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

  aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria

para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor

será su poder de negociació n, ya que al no haber tanta oferta de materias
primas, éstos pueden fá cilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.

Pero ademá s de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el

poder de negociació n de éstos también tiende a aumentar cuando:

 existen pocas materias primas sustitutas.

 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 las empresas realizan compras con poco volumen.
El aná lisis del poder de negociació n de los proveedores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociació n, y así
lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 adquirir a los proveedores.

 producir las materias primas que uno necesita.
 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores

de la industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre

tengan un mayor poder de negociació n frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del
mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor

será su capacidad de negociació n, ya que al no haber tanta demanda de
productos, éstos pueden reclamar por precios má s bajos y mejores
condiciones.

Pero ademá s de la cantidad de compradores que existan en la industria, el

poder de negociació n de éstos también tiende a aumentar cuando:

 no hay diferenciació n en los productos.

  los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fá cilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
 los consumidores está n bien informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducció n en la demanda.

El aná lisis del poder de negociació n de los consumidores nos permite

formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociació n, y así
captar un mayor nú mero de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 buscar una diferenciació n en los productos.

 ofrecer mayores servicios de postventa.
 ofrecer mayores y mejores garantías.
 aumentar las promociones de ventas.
 aumentar la comunicació n con el cliente.

Planificación estratégica

Es el proceso de desarrollo e implementació n de planes para alcanzar

propó sitos y objetivos. Dentro de los negocios se usa para
proporcionar una direcció n general a una compañ ía (llamada
Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos, en desarrollos de tecnología de la
informació n y crear estrategias de marketing, etc.  La planificació n
estratégica es el camino que guía a la empresa durante un periodo
determinado y la misma está compuesta por estrategias y objetivos
estratégicos que permiten el logro eficaz y eficiente de lo planificado.
 Uno de los modelos a mi gusto que mejor guía el proceso de
Planificació n estratégica, entregando el marco de aná lisis que se debe
realizar, de manera que se aborden todos los tó picos relevantes, es el
planteado por Michael Porter y conocido como el “Modelo de las 5
Fuerzas de Porter”, donde se especifica cuá les son los á mbitos que se
deben necesariamente analizar, para  conseguir un aná lisis realista
de la posició n competitiva de la Organizació n.

Conclusiones

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de

reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de
un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia
de las cinco fuerzas.

El gobierno está redactando una propuesta de ley que tiene por objeto el
facilitar a los poseedores de hipotecas el cambio de entidad financiera. Para
implementar esta ley, se suprimirían algunas tasas y trá mites
administrativos existentes en la actualidad. Segú n el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter, esta medida legislativa aumentará el
beneficio de las entidades bancarias. ¿Verdadero o falso? Justifique su
respuesta.

FALSO. Aumentará el poder negociador de los consumidores, ya que éstos

podrá n má s fá cilmente acudir a otro banco si las condiciones que está n
recibiendo en su banco actual no son satisfactorias. Al aumentar el poder
negociador de los clientes, disminuirá el poder de mercado de las entidades
bancarias.

Segú n el enfoque de Porter, la estrategia de la empresa debe ir encaminada

a satisfacer de la mejor manera posible las necesidades de los clientes.”
¿Verdadero o falso? Explique su respuesta.
FALSO. Segú n el enfoque de Porter, la estrategia debe ir encaminada a
obtener el má ximo poder de mercado. Es decir, se trata de que la empresa
sea capaz de cobrar precios mayores a sus clientes.

La fusió nde dos de mis principales clientes disminuye mi poder de

mercado.” ¿Verdadero o falso? Justifique su respuesta en términos de
aná lisis estratégico (Porter).

VERDADERO. Una vez fusionados, estos clientes ganan poder de negociación

frente a mí, y pueden por ejemplo obligarme a reducir el precio del producto.

“Desde el punto de vista del análisis de Porter, si dos de mis clientes se

fusionan saldré beneficiado ya que la empresa resultante de la fusión tendrá
más capacidad de compra y esto hará que aumenten mis ventas.” ¿Verdadero
o falso? Justifique su respuesta.

FALSO. Desde el punto de vista de Porter, la fusión de dos clientes reduce mi

poder de mercado. En efecto, con la fusión es que estos dos clientes se
pondrán de acuerdo para exigir condiciones más beneficiosas para ellos (por
ejemplo, un precio menor). Antes de la fusión, si uno de los clientes pedía
condiciones mejores, la empresa podía negarle esas condiciones y todavía le
quedaba la posibilidad de vender al otro cliente. Sin embargo, después de la
fusión esto ya no es posible.

Si dos de mis proveedores principales se fusionan, mi poder de mercado

aumentará porque tendré un proveedor más solvente.” ¿Verdadero o falso?
Conteste y explique su respuesta utilizando el enfoque de Porter.

FALSO. Mi poder de mercado disminuye, ya que a partir de la fusión los dos

proveedores pueden más fácilmente coordinarse y exigirme un precio más alto
o unas condiciones de pagos menos favorables para mí.

“Según el enfoque de Porter, a una empresa le conviene que su proveedor

tenga un elevado poder de mercado, ya que esto asegurará una mayor
fiabilidad y calidad en el suministro.” ¿Verdadero o falso? Justifique su
respuesta.

FALSO. Según el enfoque de Porter, si el proveedor tiene mucho poder de

mercado, será capaz de negociar precios más altos y, en general, condiciones
de compra menos ventajosa para nosotros. Nos convendría que el proveedor
tuviera poco poder de mercado porque en ese caso tendríamos más poder de
negociación y podríamos obtener unas condiciones más ventajosas, como un
precio más bajo o un aplazamiento del pago.

Considere el hecho de la aparición de las videoconsolas y su indudable éxito

entre el público infantil y juvenil. ¿Cómo ha podido afectar este factor al poder
de mercado de EDUJUEGA (y, en general, al de cualquier empresa del sector de
los fabricantes de juguetes tradicionales) en los últimos años? Razone su
respuesta apoyándose en el diagrama de Porter.

FALSO. Debilitará mi posición negociadora. Si mis proveedores constituyen una

asociación, dejarán de competir entre ellos y por tanto serán capaces de
exigirme unos precios más elevados o unas condiciones de pago menos
ventajosas para mí. Por el contrario, cuando hay muchos proveedores
independientes, yo tengo más poder de negociación porque, si las condiciones
que me ofrece un proveedor no me interesan, siempre podré acudir a otro.

“Si aumentan las barreras de entrada a un mercado y las demás variables de

Porter se mantienen constantes, la empresa podrá aumentar el precio de sus
productos sin que sus beneficios disminuyan.” ¿Verdadero o falso? Justifique
su respuesta.

VERDADERO. En el enfoque de Porter, las empresas limitan los precios de sus

productos cuando hay pocas barreras de entrada, ya que temen que unos
beneficios altos atraigan a nuevos competidores. Si las barreras aumentan,
este riesgo de entrada disminuye, y las empresas podrán aumentar los precios
sin que haya consecuencias negativas sobre los beneficios.

En un sector como el de la telefonía móvil donde el Estado concede licencias

para entrar a operar, las empresas que operan en él tendrán más beneficios
que si estuvieran en un sector con las mismas características con la excepción
que el Estado no regula la entrada. ¿ verdarero o falso?

VERDADERO. Si la entrada no está regulada por el Estado, significa que hay

menos barreras para entrar en este mercado, por tanto, las empresas no
tienen la amenaza de competidores potenciales, es decir, de la posible entrada
de competidores en el futuro. Si no tienen esta amenaza, significa que pueden
incrementar sus precios y, por tanto, sus beneficios, sin el peligro de atraer a
nuevos competidores

Si una empresa quiere adoptar una estrategia de liderazgo en costes, su única

alternativa es reducir la calidad de sus productos. ¿ verdadero o falso?

FALSO. El liderazgo en costes implica producir un producto similar al de la

competencia a un menor coste. Esto se puede conseguir rebajando la calidad
del producto pero también aprovechando economías de escala, por ejemplo, o
creando un producto de menor coste pero que no sea percibido de calidad
inferior, sino simplemente “distinto” (ejemplo de los productos “básicos”).

“En el funcionamiento diario de una empresa juegan un papel fundamental las

rutinas y procedimientos. Dado que éstos son muy parecidos en diferentes
empresas, para saber administrar una empresa basta con saber cuáles son los
procedimientos y rutinas más habituales. No es necesario comprender por qué
estos procedimientos son deseables.” ¿Verdadero o falso? Justifique su
respuesta.

FALSO. En primer lugar, no es cierto que los procedimientos sean muy

parecidos en diferentes empresas: hay una cierta variación en los tipos de
procedimientos y rutinas que utilizan diferentes empresas. En segundo lugar,
no bastaría con saber cómo son las rutinas, sino que haría falta entender por
qué tienen sentido. Si no entendemos por qué son deseables, tampoco
llegaremos a entender sus limitaciones y por tanto no seremos capaces de
mejorarlas.
Suponga que usted trabaja en una entidad financiera. A la hora de prestar
dinero a una empresa ¿tendrá en cuenta la forma jurídica de la misma? ¿Por
qué?

Sí, ya que cada forma jurídica conlleva una determinada distribución de los
derechos. Si la empresa tiene una forma jurídica que implica responsabilidad
ilimitada del propietario, entonces la entidad financiera estará más protegida
que si la forma jurídica está caracterizada por la responsabilidad limitada. Sin
embargo, la respuesta sería negativa en aquellos casos en que la entidad
financiera exige garantías reales. En dichos casos, la entidad ya está cubierta y,
por tanto, la forma jurídica no es tan relevante.

“Si un hotel de cinco estrellas observa que en una zona próxima de la ciudad se
ha abierto un hotel de tres estrellas, no debería preocuparse ya que las
categorías de los hoteles son distintas.” ¿Verdadero o falso? Justifique su
respuesta utilizando el enfoque de Porter.

FALSO. Un hotel de tres estrellas ofrece un producto sustitutivo del de un hotel

de cinco estrellas, y por tanto la apretura de este hotel cercano reducirá el
poder de mercado del hotel de cinco estrellas. En concreto, el hotel de cinco
estrellas no podrá permitirse

“La apertura de una línea de tren de alta velocidad entre dos ciudades debería
reducir el poder de mercado de las compañías de autobús que cubren esa
misma línea, pero no debería afectar al poder de mercado de las compañías
aéreas que operan en ese trayecto.” ¿Verdadero o falso? Justifique su
respuesta utilizando los elementos de análisis de Porter

FALSO. Tanto las compañías de autobús como las compañías aéreas ofrecen
servicios que son sustitutivos del transporte por tren de alta velocidad. Al
abrirse la nueva línea de tren, habrá viajeros que utilizaban normalmente el
autobús y que ahora tal vez prefieran utilizar el tren; y de la misma manera,
habrá viajeros que normalmente utilizaban el avión y que ahora se plantearán
utilizar el tren. Esto implica que tanto las compañías de autobús como las
compañías aéreas van a estar sujetas a una mayor competencia y por tanto
verán reducido su poder de mercado.

Las seis barreras de entrada de Porter

 La economía de escalas: Las grandes compañías logran niveles de

producción enormes en comparación con pequeñas empresas. Así, los
volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan y
la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.

 La diferenciación de productos: Si se consigue posicionar el producto

claramente en el mercado ofreciendo algo diferente, y se establecen
firmemente los productos, los competidores tendrán mucha dificultad
para adelantarlos.

 Las inversiones de capital: Otro problema es cuando los nuevos

participantes tienen que invertir grandes recursos financieros para
competir en la industria. La empresa puede mejorar su posición
aumentando el capital en sus productos y hacer que sobreviva ante
empresas parecidas más pequeñas.

 Desventaja de costos: Esto juega a nuestro favor cuando las otras

empresas no pueden imitar el precio de nuestros productos. Si tienen
costos más elevados, las empresas, deben adecuarse y tratar de llegar a
niveles de producción con costos competitivos.

 Acceso a los Canales de Distribución: Las empresas ya establecidas en el

mercado cuentan con muchas más facilidades para hacer llegar el
producto a los consumidores. Por lo que es complicado que puedan
aparecer competidores. Los nuevos competidores deben comenzar a
negociar con los distribuidores para poner los productos a disposición de
los clientes. Esto lleva a los nuevos participantes a reducir sus costos o
aumentar la calidad. Lo que se convierte en una clara desventaja ante las
empresas ya establecidas.
  Política gubernamental: Las políticas de los Gobiernos pueden dificultar
la entrada de nuevas empresas a los mercados por las leyes. Por lo que,
son muchas veces, las políticas gubernamentales las que impiden la
llegada de nuevos competidores.

DEBERAN HACER UN ANALISIS DE LA POSIBILIDAD DE QUE

FUERA EFECTIVA DICHA LEY SEGUN LAS ESTRATEGIAS DE
PORTER.

Michael Porter

La ventaja competitiva es un concepto lanzado por Michael Porter en 1985,

pero que todavía sigue de plena vigencia en el mundo empresarial actual. 

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una

empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una
posició n claramente superior respecto del resto, a fin de obtener un
rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser ú nica en su sector,
apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través
del tiempo. Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas
3 vías: las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter.

Estrategia de liderazgo en costes

 El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a

un precio inferior al de la competencia.

 El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una

calidad aceptable.

 Se dirige a los consumidores orientados al precio.

 Por definició n, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

  Se basa en la creació n de economías de escala en todos los pasos del
proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados
suficientemente grandes.

Estrategia de diferenciación

 Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es

valorada de forma positiva por los consumidores y que permite
cobrar precios superiores.

 Esta cualidad ú nica puede apoyarse en todo tipo de características:

diseñ o, atributos técnicos, desempeñ o, atenció n al cliente, rapidez de
entrega, oferta de servicios complementarios, etc.

 A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciació n no es exclusiva

de una sola empresa de cada sector, sino que varias compañ ías
pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseñ o y la otra por
un rendimiento superior.

 No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el

consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a
otros productos de la competencia.

 Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.

 Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la

competencia y que los consumidores no la valoren en la medida
suficiente.

 Los riesgos de esta estrategia son la imitació n por parte de los

competidores, la posibilidad de que la innovació n tecnoló gica deje
desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de
los consumidores, que pueden pasar a valorar otras características
por encima del precio.

Estrategia del enfoque

 Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado,

creando productos y servicios especialmente diseñ ados para
 responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa
puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado
geográ fico o una línea de productos.

 Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado má s pequeñ o,

pero la definició n le permite incrementar su eficiencia.

 Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeñ o

como para que la competencia no pueda aplicar economías de escala
y lo bastante grande como para resultar rentable y tener potencial de
crecimiento.

 Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al

mismo mercado, que la segmentació n no esté bien realizada y que se
pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado.

Conclusión

El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria
a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre
competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza
de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores, y el poder de negociación de los consumidores.

Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza

de ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores, y el poder de negociación de los consumidores afectan la
fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que ésta suele ser la fuerza
más poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de

competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva
 es, así como detectar oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer
frente a dichas amenazas.

Las cinco fuerzas de Porter es uno de los modelos más famosos elaborado
por el economista a través del cual se realiza un análisis de la empresa por
medio de un estudio de la industria en ese momento. Asimismo, se utiliza la
estrategia competitiva para finalmente determinar la rentabilidad que se
puede obtener en el mercado a largo plazo. Esto con el objetivo principal de
calcular la rentabilidad de una empresa mediante su valor actual y una
proyección a futuro.