DIMENSIONAMIENTO Y DISEÑO DE
PLANTA
PLANEAMIENTO AGREGADO EN LAS
OPERACIONES
AQUINO VIÑAS ALEJANDRA
DE LA CRUZ ZAPATA YOSELINE
LUIS TARAZONA JARA
LIMA - PERÚ
A nuestro profesor Tarazona:
Que nos incentiva a la investigación y nos
comprende en todo momento, apoyándonos y
educándonos con las mejores enseñanzas.
INTRODUCCIÓN
Las decisiones de ubicación y dimensionamiento están dentro del planteamiento general
de operaciones e involucran a la alta dirección de la empresa, ya que las decisiones que
someten al respecto impondrán limitaciones físicas sobre la cantidad y calidad que
podrá producirse en el futuro con relación a la capacidad que decida tenerse. Estas
decisiones tienen naturaleza de largo plazo y es por ello sumamente importante su
adecuada evaluación.
Las decisiones de ubicación y dimensionamiento de la planta están íntimamente
relacionadas e involucran también las variables de lugar y tiempo, ya que algunas
opciones pueden considerar iniciar las actividades con carta capacidad de ir
incrementándola en el futuro.
CAPITULO I: DIMENSIONAMIENTO, CAPACIDAD Y DISEÑO DE PLANTA
DIMENSIONAMIENTO: Estimación del tamaño de la unidad productiva a fin de optimizar las
funciones empresariales, atendiendo las expectativas de los involucrados
Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
ECONOMÍAS DE ESCALA
Las economías de escala indican que cuanto mayor es la capacidad de una instalación, se tiene
una mayor tendencia a bajar el precio de venta unitario por el volumen producido.
VARIABLES DE LA CAPACIDAD
●El nivel de la demanda (pronostico): es estimar y considerar las necesidades de capacidad en
el tiempo, y atender a una demanda estable, decreciente, errática o aleatoria.
●La gama de productos: la capacidad de producción para la fabricación de un producto es
superior a la fabricación de varios productos de una gama.
●La tecnología del proceso. Cuando es menor la integración vertical, mayor es la capacidad de
producción de la empresa.
●El grado de integración vertical. Cuando es menor la integración vertical, mayor será la
capacidad de producción de la empresa
●El tipo de maquinaria a utilizar: si es de uso general o de uso especial.
●El rendimiento del recurso humano: considerar la capacitación que requiere el personal y las
condiciones en las que trabajarán: horas de trabajo, efecto del equipamiento y de los
materiales utilizados.
●La capacidad financiera para la inversión: esto hará que se consideren los costos de las
instalaciones en cada alternativa con un límite máximo.
●El probable comportamiento de la competencia: determinar la oportunidad de tener más
capacidad para seguir o adelantar a la competencia.
●El costo de la distribución o costo de atender rápidamente el mercado: esta variable puede
afectar la decisión que recomienda la economía de escala en el sentido de que puede optarse
por plantas más pequeñas ubicadas cerca de los mercados que deben atenderse.
●El costo de la falta de capacidad: cuando el costo de construcción y operación es bajo
comparado con el costo de la falta de capacidad, se decidirá por un dimensionamiento con un
margen o colchón de capacidad.
●La ubicación de la planta: como las decisiones de ubicación y dimensionamiento están
relacionadas, ya que las características del lugar pueden imponer diferentes limitaciones a la
capacidad de la planta.
1. Tamaño de planta
Estimación del tamaño estratégico del negocio que permite establecer relaciones
continuidad del proceso productivo a fin de satisfacer requerimientos de los stakeholder
y de la sociedad.
La determinación del tamaño de planta responde a un análisis interrelacionado de las
siguientes variables: Demanda, disponibilidad de insumos, localización y plan
estratégico comercial de desarrollo futuro de la empresa que se creará con el proyecto.
La cantidad demandada proyectada a futuro es quizás el factor condicionante más
importante del tamaño, aunque este no necesariamente deberá definirse en función de
un crecimiento esperado del mercado, ya que, el nivel óptimo de operación no siempre
será el que maximice las ventas. Aunque el tamaño puede ir adecuándose a mayores
requerimientos de operación contra la de definir un tamaño con capacidad ociosa inicial
que posibilite responder en forma oportuna a una demanda creciente en el tiempo.
1.1. Relación Tamaño- Mercado
Este factor está condicionado al tamaño del mercado consumidor, es decir al
número de consumidores o lo que es lo mismo, capacidad de producción del
proyecto debe estar relacionada con la demanda insatisfecha.
1.2. Relación Tamaño- Tecnología
El tamaño también está en función del mercado de maquinarias y equipos,
porque el número de unidades que pretende producir la empresa depende de
la disponibilidad y existencias de activos. En algunos casos el tamaño se define
por la capacidad estándar de los equipos y maquinarias existentes, las mismas
que se hallan diseñadas para tratar una determinada cantidad de productos.
1.3. Relación Tamaño- Punto de equilibrio
Es el tamaño mínimo para no tener pérdidas en el ejercicio de la producción de
los productos a elaborar. Por debajo de esa cantidad se estaría perdiendo y no
sería rentable.
1.4. Relación Tamaño-Recursos Productivos
Esta dada por la disponibilidad de los recursos necesarios para la producción
de los productos a elaborar. De no contar con recursos necesarios, no se podría
cubrir con la demanda.
Dentro de los recursos mencionados están la materia prima, los insumos, mano
de obra, energía eléctrica, agua, vías de acceso, etc.
2. Capacidad de planta
Estudiar la capacidad de planta es necesario para toda empresa, todo esto con el
fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades y a
largo plazo contemplar la posibilidad de crecer o expandirse para poder aumentar
su mercado y brindar un mejor servicio de calidad y satisfacción de necesidades a
la mayor parte de la población consumidora del producto.
Tamaño, apropiado operativo de una empresa para entregar, recibir, almacenar o
producir un número de unidades de acuerdo a características y plazos determinados
en el mercado.
La capacidad es la cantidad de productos que se pueden obtener durante un cierto
periodo de tiempo.
Se expresa por medio de relaciones: Por mes, año, volumen diario, mensual, nro.
De unidades diarias, horas maquina por mes, etc.
2.1. Capacidad proyectada
Tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima producción
teórica.
2.2. Capacidad efectiva
Capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones
operativas (personal y equipos). Es menor que la capacidad proyectada.
2.3. Capacidad instalada
Es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden obtenerse de las
plantas y equipos de una empresa por unidad de tiempo, bajo las condiciones
tecnológicas dadas. Se puede medir en cantidad de bienes y servicios
producidos por unidad de tiempo.
2.4. Utilización
Producción real como porcentaje de la capacidad de diseño
- Utilización = Producción real/capacidad de diseño
2.5. Eficiencia
Producción real como porcentaje de la capacidad efectiva
- Eficiencia = Producción real/ capacidad efectiva
2.6. Capacidad real o esperada
- Capacidad efectiva * Eficiencia
2.7. Fases del proceso de planificación de capacidad
• Cálculo de la capacidad disponible.
Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada, capacidad efectiva,
utilización, eficiencia) con la medida actual deberá hacerse una proyección de la
capacidad hacia futuro tomando en cuenta el envejecimiento de las instalaciones
(desgaste de equipos, averías, lentitud)
• Determinación de las necesidades de la capacidad.
En base a las estimaciones de demanda se determinan las necesidades de
capacidad.
• Desarrollar alternativas
Expansión:
- Construir o adquirir nuevas instalaciones.
- Expandir, modificar o actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de
uso.
- Subcontratación.
Contracción:
- Dar otro uso a algunas instalaciones o mantenerlas en reserva.
- Vender instalaciones o inventarios y despedir o transferir mano de obra.
- Desarrollar nuevos productos que sustituyan a aquella cuya demanda está
en declive.
• Evaluación de alternativas
Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:
- Método económico-financiero: costo total, análisis del punto de equilibrio,
valor actual neto.
- Arboles de decisión: Medio grafico que utiliza elementos probabilísticos y
calcula el valor monetario esperado de las distintas alternativas.
3. Diseño y distribución de planta
En un entorno globalizado cada vez más las compañías deben asegurar a través de
los detalles sus márgenes de beneficio. Por lo tanto, se hace imperativo evaluar con
minuciosidad mediante un adecuado diseño y distribución de la planta.
3.1. Que es la distribución de planta
La distribución de planta se define como la ordenación física de los elementos
que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento,
los colaboradores directo o indirectos y todas las actividades que tengan lugar
en dicha instalación. Una distribución en planta puede implicarse en una
instalación ya existente o en una en proyección.
3.2. Objetivos del diseño de planta
El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
colaboradores de la organización.
Las ventajas de una buena distribución redundan en la reducción de costos de
fabricación como resultados de los siguientes beneficios:
- Reducción de riesgos de enfermedades o accidentes de trabajos.
- Mejora la satisfacción del trabajador.
- Incremento de la productividad.
- Disminuyen los retrasos
- Optimización del espacio.
- Reducción del material en proceso.
3.3. Cuando es necesaria una nueva distribución
En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una
distribución requiere ser replantada. El momento más lógico para considerar un
cambio en la distribución es cuando se realizan mejoras en los métodos o
maquinaria. Las buenas distribuciones son proyectadas a partir de la maquinaria
y el equipo, los cuales se basan en los procesos y métodos, por ende, siempre
que una iniciativa de distribución se proponga, en su etapa inicial se deberán
reevaluar los métodos y procesos, de la misma manera que cada que se vayan
a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento
para evaluar nuevamente la distribución. Algunas de las condiciones
específicas que plantean la necesidad de la nueva distribución son:
• Departamento de recepción: Por la congestión de materiales, problemas
administrativos en el departamento, demoras de los vehículos proveedores,
necesidad de horas extras.
• Almacenes: Demoras en los despachos, daños a materiales almacenados,
pérdidas de materiales, control de inventarios insuficientes, elevada cantidad
de material, almacenamiento caótico.
• Departamento de producción: Materiales de piso, congestión en pasillos,
tiempo de movimiento de materiales elevado, máquinas paradas en espera
de material a procesar.
• Expedición: demoras en los despachos, roturas de stock.
• Ambiente: Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido,
limpieza. Elevados índices de accidentalidad y alta rotación de personal.
• Condiciones Generales: Elevados gastos indirectos, programa de
producción caótico.
• Expansión de la producción: Muchas de las hoy plantas de producción
pequeñas, serán mañana fábricas de tamaño medio. Éste crecimiento se
tornará gradual y constante y deberá considerarse siempre la distribución de
la planta en la planeación estratégica de la organización.
• Nuevos productos: Aun cuando para la fabricación de nuevos productos se
utilicen los procesos existentes en la compañía, siempre deberán
considerarse los posibles nuevos retos de manipulación de materiales, que
con seguridad se presentarán. Del mismo modo que aumentará la presión
sobre el espacio para fabricación con que se cuenta.
• Instalaciones nuevas: La función principal de una instalación nueva es la de
permitir una distribución más eficiente. En éste caso se tiene la oportunidad
de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseño que restringen
un óptimo funcionamiento de la organización. El diseño del nuevo edificio
debe facilitar el crecimiento y la expansión que se estimen necesarios
3.4. Tipos de distribución de planta
• Distribución por procesos
Pequeños lotes, personal y máquinas se agrupan según la función que
realizan.
Cada producto a fabricar realiza un recorrido distinto por la planta según las
operaciones que requiera. Se generan diferentes flujos de materiales entre
los diferentes talleres.
• Distribución celular
Simplificación de los tiempos de cambio de la maquinaria, reducción del
tiempo de formación, reducción de los costes asociados al flujo de
materiales. Reducción a los tiempos de fabricación. Facilidad a la hora de
automatizar la producción.
• Distribución punto fijo
Las características del producto (elevado tamaño o peso) recomiendan
localizar el producto en una posición fija. Los trabajadores, máquinas,
herramientas y materiales se desplazan-
4. Caso aplicativo – capacidad de diseño
Sara James, tiene una plata procesadora de panecillos PAN SPECIAL, para el
desayuno y quiere entender mejor su capacidad. Determine la capacidad de diseño
la utilización y la eficiencia para esta planta si producir este panecillo.
La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos, la capacidad efectiva
es de 175,000 unidades, la línea de producción opera 7 dias a la semana con tres
turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para procesar panecillos PAN
SPECIAL, rellenos de nuez y con sabor a canela, a una tasa de 1,200 por hora. La
empresa calcula primero la capacidad de diseño y después la utilización y la
eficiencia.
• CAPACIDAD DE DISEÑO
(7 días * 3 turnos * 8 hrs)(1200 panecillos por hora) = 201,600 panecillos.
• UTILIZACION
148,000/201,600 = 73.40%
• EFICIENCIA
148000/175000= 84.60%
CAPITULO II: PLANEAMIENTO AGREGADO EN LAS OPERACIONES
La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una
estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de
producción, optimizando los recursos de un sistema productivo. La planeación
agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de producción, los
niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los
requerimientos para un horizonte de planificación.
PLAN AGREGADO DE OPERACIONES
Convierte los planes de negocios anuales y trimestrales en extensos planes sobre
la fuerza de trabajo y la producción para un plazo inmediato (de 3 a 18 meses).
El objetivo del plan Agregado de operaciones
Es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda durante un
periodo.
1. Objetivo de la planeación agregada
Satisfacer la demanda pronosticada para familias de productos mediante la combinación
óptima de niveles de producción, mano de obra, inventario.
Especificar cuál es la combinación del nivel de producción terminada que minimizan los
costos y satisfacen la demanda.
El horizonte de tiempo es normalmente de 3 a 18 meses y los resultados pueden ser
contrataciones, despidos, sub-contrataciones, niveles de inventario.
2. Variables y consideraciones de un plan agregado
A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie
de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de
comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se deben considerar
las variables de decisión y restricciones para la planificación. La eficiencia del plan
depende en gran medida de la calidad de la información recolectada, es por ello que se
debe optar por elaborar un plan agregado sobre procesos estandarizados.
• Consideraciones Económicas:
En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del costo, que
ínsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben considerarse todos los
factores que dentro del plan afecten el costo.
- Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).
- Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)
- Despidos (Compensaciones legales)
- Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)
- Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)
- Ruptura de inventario o faltantes
• Consideraciones Comerciales:
- Tiempos y términos de entrega
- Nivel de servicio
- Curvas de aprendizaje
- Tasas de producción
• Variables de decisión
- Nivel de fuerza laboral: interna y externa
- Nivel de producción
- Horas de trabajo: normales y extras
- Niveles y políticas de inventario.
INFORMACION NECESARIA PARA CREAR UN PLAN AGREGADO
3. Plan Maestro de Producción
El plan maestro de producción indica las cantidades de cada producto que van a
fabricarse en cada uno de los intervalos en que se ha dividido el horizonte. Puesto
que existen restricciones de capacidad en las instalaciones y máquinas que
componen el sistema productivo propio de la empresa, al as que pueden agregarse
restricciones en cuanto a las posibilidades de producción de algunos de los
componentes de procedencia exterior por parte de los proveedores, el plan maestro
de producción definitivo debe haber sido objeto de algunas comprobaciones para
garantizar hasta un nivel razonable qué es factible o realizable.
3.1 Objetivos del programa Maestro de Producción
La capacidad de producción a corto plazo está limitado por el plan de capacidad
agregado. El programa maestro de producción toma esta capacidad de producción
a corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de productos
finales. Los objetivos del programa maestro de la producción son dos:
- Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se
hayan comprometido ante los clientes.
- Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de
manera que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo
el costo de producción.
3.2 Barreras temporales en los programas maestros de producción
Los programas maestros de producción se pueden considerar como divididos en
cuatro secciones, cada una de ellas separada por un tiempo al que se conoce como
barrera temporal. La primera parte incluye las semanas iniciales del programa y se
identifica como “congelada”, la parte subsecuente, de las siguientes semanas , se
conoce como “en firme”, la siguiente, de unas cuantas semanas, se conoce como
“compleja” y la última parte, también de pocas semanas, se conoce como “abierta”.
CONCLUSIONES
• Se concluye que el plan agregado es una actividad operacional para el proceso
de producción por adelantado, de 3 a 18 meses para dar a los gerentes una idea
de la cantidad de materiales que se va a usar, la cantidad de horas de labor, de
empleados que necesita para cumplir con la producción acorde con la demanda,
saber si necesito recurrir en sub.-contratos, overtime, y otros gastos adicionales
para cumplir con la demanda, sin subir mis costos y manteniendo la misma
calidad.
• Todos los sistemas de producción tienen una capacidad y recursos limitados.
Esto representa un desafío para el programador maestro. Mientras que el plan
total provee la gama general de la operación, el programador maestro debe
especificar exactamente qué es lo que se va a producir.
BIBLIOGRAFIA
• Plan de operaciones Recuperado de
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.
52.100/2103/A5.pdf?sequence=5
• http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/
• Heizer, J. (2009) Administración de Operaciones
• Plan agregado en operaciones Recuperado de
https://prezi.com/mgonukj1oven/plan-agregado-de-produccion/
