La evaluación Externa.
1. Describir cómo se lleva a cabo una
auditoría externa de administración
estratégica.
2. Analizar las diez principales fuerzas
externas que afectan a las organizaciones:
Objetivos económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal,
del tecnológica y competitiva.
3. Describir las fuentes clave de información
capítulo externa, incluyendo Internet.
4. Explicar cómo se desarrolla una matriz
EFE.
5. Explicar cómo se desarrollar una matriz
de perfil competitivo (MPC).
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Las auditorías externas buscan
identificar y evaluar las tendencias y
los eventos que rebasan el control de
una compañía individual, por ejemplo:
• La competencia extranjera
siempre en aumento.
• El movimiento poblacional hacia
los territorios con mayor actividad
industrial.
• Una sociedad en proceso de
envejecimiento.
• El miedo de los consumidores a
viajar y
• La volatilidad de la bolsa.
El propósito de la auditoría externa
es desarrollar una lista limitada de
las oportunidades que podrían
beneficiar a la compañía, así como
de las amenazas que debe evitar.
Tiene por objetivo identificar
variables clave que ofrezcan
respuestas susceptibles de
implementación. Las empresas
deben ser capaces de responder
ofensiva o defensivamente a esos
factores. Formulando estrategias
que aprovechen las oportunidades
externas o minimicen el impacto de
las amenazas potenciales.
Fuerzas Externas clave:
Se dividen en 5 categorías principales:
1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y
legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas competitivas.
Las fuerzas externas
afectan el tipo de
productos que se
desarrollan, la naturaleza
de las estrategias de
posicionamiento y
segmentación del
mercado, el tipo de
servicios que se ofrecen y
las decisiones de las
empresas en materia de
adquisiciones y ventas.
Además tienen un impacto
directo en proveedores y
distribuidores.
Proceso para ejecutar una auditoría
externa.
• Recabar datos relevantes sobre la
competencia e información
respecto a las tendencias
económicas, sociales, culturales
demográficas, ambientales,
políticas, gubernamentales, legales
y tecnológicas.
• Una vez recopilada la información
debe ser asimilada y evaluada.
Perspectiva de la organización industrial.
De acuerdo con el enfoque de organización
industrial (OI), los factores externos (la industria)
son más importantes que los factores internos
para que la empresa alcance una ventaja
competitiva.
La perspectiva de la
organización industrial (OI)
• El desempeño de la compañía se basa en:
Economías de escala
Barreras de ingreso al mercado
Diferenciación de productos
La economía
Nivel de competitividad
3-9
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Fuerzas
Económicas:
Los factores
económicos
tienen un
impacto directo
en el atractivo
potencial de
diferentes
estrategias.
• Cambio a una economía de servicios en los
mercados internacionales.
• Disponibilidad de créditos.
Variables • Nivel de ingresos disponibles.
• Propensión de las personas a gastar.
económicas
• Tasas de interés.
clave que deben • Tasas de inflación.
ser vigiladas. • Tasas del mercado de divisas.
• Déficits en el presupuesto gubernamental.
• Tendencias del producto interno bruto.
• Patrones de consumo.
• Tendencias de desempleo.
• Niveles de productividad de los trabajadores.
• Valor de la moneda nacional en los mercados
mundiales.
• Tendencias de la bolsa de valores.
• Condiciones económicas internacionales.
• Factores de importación/exportación.
…Variables • La demanda cambia en diferentes categorías de
bienes y servicios.
económicas
clave que deben • Diferencias en los ingresos por región y por
grupos de consumidores.
ser vigiladas…
• Fluctuación de precios.
• Exportación/importación de mano de obra y
capital.
• Políticas monetarias.
• Tasas de impuestos.
• Políticas de la organización de países
exportadores de petróleo.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales:
Los cambios sociales, culturales, demográficos y
ambientales ejercen un impacto importante en
casi todos los productos, servicios, mercados y
clientes, dando forma a la manera en que
vivimos, trabajamos, producimos y consumimos.
Las nuevas tendencias dan lugar a un tipo
diferente de consumidor provocando el
surgimiento de una necesidad de productos y
estrategias distintos.
• Tasas de natalidad.
• Número de grupos de interés especial.
• Número de matrimonios.
• Número de divorcios.
• Número de nacimientos.
Variables
•
sociales, Número de defunciones.
culturales, • Tasas de inmigración y emigración.
demográficas • Programas de seguridad social.
y
•
ambientales Tasas de expectativa de vida.
clave. • Ingreso per cápita.
• Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de
servicio.
• Actitudes hacia los negocios.
• Estilos de vida.
• Zonas urbanas marginales.
• Ingreso disponible promedio.
• Confianza en el gobierno.
• Actitudes hacia el trabajo.
• Hábitos de compra.
…Variables • Actitudes hacia la inversión.
sociales,
• Igualdad racial.
culturales,
demográficas • Uso de métodos anticonceptivos.
y
ambientales • Nivel educativo promedio.
clave… • Número de iglesias.
• Responsabilidad social.
• Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica.
• Manejo de desechos.
Fuerzas políticas, gubernamentales y
legales:
Los gobiernos son los principales
reguladores, subsidiarios, patrones y
clientes de las empresas por lo tanto los
factores políticos, gubernamentales y
legales representan oportunidades o
amenazas clave para las empresas tanto
grandes como pequeñas.
• Regulaciones gubernamentales.
• Cambios en las leyes.
• Subsidios gubernamentales.
Variables políticas,
gubernamentales y • Relaciones del país con otras
legales. naciones clave.
• Presupuestos del gobierno.
• Elecciones.
Fuerzas tecnológicas:
Internet está cambiando la naturaleza de las
oportunidades y amenazas al alterar los
ciclos de vida de los productos, aumentar la
rapidez en la distribución, crear nuevos
productos y servicios, eliminar las
limitaciones de los mercados geográficos
tradicionales y cambiar la compensación
histórica entre la estandarización de la
producción y la flexibilidad.
Fuerzas tecnológicas:
Internet está alterando las economías de
escala, transformando las barreras de
entrada y redefiniendo la relación entre las
industrias y sus distintos proveedores,
acreedores, clientes y competidores.
Fuerzas tecnológicas:
Los avances
tecnológicos pueden
afectar
significativamente los
productos, los servicios,
los mercados, los
proveedores, los
distribuidores, los
competidores, los
clientes, los procesos de
fabricación, las prácticas
de marketing y la
posición competitiva de
las organizaciones.
Fuerzas tecnológicas:
• Tienen la capacidad de crear nuevos mercados, lo cual
da como resultado la proliferación de nuevos y mejores
productos y servicios existentes.
• Pueden reducir o eliminar las barreras de costos entre
los negocios, reducir el tiempo de producción, generar
escasez de habilidades técnicas.
• Genera cambios en los valores y expectativas de los
empleados, gerentes y clientes.
• Pueden crear nuevas ventajas competitivas.
Fuerzas
Competitivas.
Una parte
importante de las
auditorías
externas es la
identificación de
las empresas
rivales y la
determinación de
sus fortalezas,
debilidades,
capacidades,
oportunidades,
amenazas,
objetivos y
estrategias.
Características que describen a las compañías más
competitivas.
• Les importa mucho la participación de mercado.
• Comprenden y recuerdan con precisión en qué
negocio están participando.
• No les importa si algo está funcionando bien, porque
consideran que siempre hay oportunidad de
arreglarlo o mejorarlo; esto es válido no sólo para los
productos, sino también para la compañía en
general.
…Características que describen a las compañías
más competitivas…
• Conocen la importancia de la innovación y
saben que nada se desvanece tan rápido
como el éxito, sobre todo en los negocios
determinados por la tecnología.
• Están conscientes de que las adquisiciones
son esenciales para el crecimiento; las
compras más exitosas se realizan en nichos
que aportan una tecnología o un mercado
relacionado.
…Características que describen a las
compañías más competitivas…
• La gente hace la diferencia.
• La calidad no tiene sustitutos y no
hay amenaza más grande que no ser
competitivo en materia de costos a
nivel global.
Preguntas clave sobre los
competidores…
• ¿Cuáles son las principales
fortalezas de los
competidores?
• ¿Cuáles son las principales
debilidades de los
competidores?
• ¿Cuáles son los principales
objetivos y estrategias de
los competidores.
Inteligencia Competitiva.
Es un proceso sistemático y ético
para recabar y analizar
información sobre las actividades
y tendencias empresariales
generales de la competencia, con
el propósito de promover los
objetivos de una compañía.
Entre más información y
conocimientos pueda obtener
una compañía respecto de sus
competidores, mayores
probabilidades tendrá de
formular e implementar
estrategias eficaces.
Inteligencia Competitiva.
Las debilidades de los
principales competidores
pueden representar
oportunidades externas y
sus fortalezas podrían
constituir amenazas clave.
Las tres tareas básicas de un programa
de inteligencia competitiva son:
1. Ofrecer una comprensión general
de una industria y sus
competidores.
2. Identificar las áreas de
vulnerabilidad de los competidores
y evaluar el impacto que pudieran
tener sobre éstos las acciones
estratégicas que se quieren
implementar.
3. Identificar las movimientos que
pudiera realizar un competidor con
el resultado potencial de poner en
peligro la posición de una
compañía en el mercado.
Entre las
características
especiales que
identifican un
programa de
Inteligencia
Competitiva o
inteligencia
empresarial son:
1. La Flexibilidad.
2. La Utilidad.
3. La oportunidad y la
cooperación entre
funciones.
Una manera de analizar la
competitividad entre dos o más
empresas consiste en investigar:
Uniformidad de mercado:
Es el número y la importancia de
los mercados en los que una
empresa compite con sus rivales.
Similitud de recursos.
Es la medida en que pueden
compararse el tipo y la cantidad
de recursos internos de una
empresa con los de un rival.
Análisis competitivo: El modelo
de las cinco fuerzas de Porter.
Es un método de análisis muy
utilizado para formular
estrategias en muchas
industrias.
La intensidad de la
competencia entre empresas
varía mucho de una industria a
otra.
La intensidad de la
competencia es más alta en
industrias de bajas ganancias.
Según Porter,
la naturaleza
de la
competitividad
en una
industria dada
estaría
conformada
por cinco
fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas
competidoras.
Es la más poderosa de las 5 fuerzas
competitivas, las estrategias de una
empresa únicamente pueden tener
éxito en la medida en que le
proporcionen una ventaja competitiva
sobre las estrategias de las empresas
rivales.
Los cambios de estrategia que ponga
en práctica una empresa podrían dar
lugar a represalias como la reducción
de precios, las mejoras a la calidad, la
introducción de nuevas características
en los productos, el ofrecimiento de
servicios, la extensión de garantías y
el aumento de publicidad.
Condiciones que provocan una alta
rivalidad entre compañías competidoras.
Número elevado de compañías
competidoras.
Semejanzas en el tamaño de las
compañías competidoras.
Similitud en la capacidad de las
compañías competidoras.
Reducción de la demanda de los
productos de la industria.
…Condiciones que provocan una alta
rivalidad entre compañías competidoras…
Caída de los precios de productos/servicios
de la industria.
Cuando los consumidores pueden cambiar
de marca con facilidad.
Cuando las barreras para abandonar el
mercado son altas.
Cuando las barreras para entrar al mercado
son bajas.
…Condiciones que provocan una alta
rivalidad entre compañías
competidoras…
Cuando los costos fijos son elevados
entre las compañías competidoras.
Cuando los productos son perecederos.
Cuando los rivales tienen un exceso de
capacidad.
Cuando la demanda de los consumidores
disminuye.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas
entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de
la competitividad aumenta, entre las barreras de ingreso están:
La necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
La necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos
especializados.
Falta de experiencia.
Fuerte lealtad por parte de los consumidores.
Sólidas preferencias por determinadas marcas.
Grandes requerimientos de capital.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
…barreras de ingreso….
Carencia de canales de distribución adecuados, políticas de
regulación gubernamental.
Aranceles,
Dificultad de acceso a las materias primas.
Posesión de patentes.
Ubicaciones poco deseables.
El contra ataque por parte de empresas bien afianzadas.
Potencial saturación del mercado.
2. Entrada potencial de nuevos
competidores….
A pesar de las diversas barreras contra la
entrada algunas veces se da el ingreso de
nuevas empresas a la industria gracias a
que cuentan con productos de alta calidad,
precios más bajos y considerables recursos
de marketing.
Por lo tanto, el trabajo del estratega es
identificar a las nuevas empresas que
podrían entrar al mercado, vigilar las
estrategias de las nuevas empresas rivales,
contraatacar cuando se requiera y
capitalizar las fortalezas y oportunidades
existentes.
3. Desarrollo potencial del
productos sustitutos.
Las presiones competitivas que
surgen por los productos sustitutos
aumentan a medida que el precio
relativo de éstos disminuye y
conforme el costo en que incurren
los consumidores por cambiar a
ellos también se reduce.
La fuerza competitiva de los
productos sustitutos se mide mejor
por la participación de mercado
que logran esos productos, así
como por los planes que hacen las
empresas fabricantes para
incrementar su capacidad y su
penetración de mercado.
4. Poder de negociación de los
proveedores.
El poder de negociación de los
proveedores también afecta la
intensidad de la competencia en una
industria, sobre todo cuando hay un
gran número de proveedores, cuando
sólo existen unas cuantas materias
primas sustitutas o cuando el costo de
cambiar a otras materias primas es
especialmente alto.
A menudo proveedores y productores
se ven más beneficiados si se ayudan
entre sí con precios razonables, mejor
calidad, desarrollando nuevos
servicios, haciendo entregas a tiempo
y reduciendo los costos de inventario;
de esta manera mejoran la
rentabilidad de todos los interesados
en el largo plazo.
5. Poder de negociación de los
consumidores.
Cuando los clientes están
concentrados, son muchos o compran
por volumen, su poder de negociación
representa una importante fuerza que
afecta la intensidad de la competencia
en una industria.
Si el poder de negociación de los
consumidores es fuerte, las empresas
rivales podrían tratar de responder
ofreciendo garantías extendidas o
servicios especiales para conseguir su
lealtad, el poder de negociación
también aumenta si los productos que
se adquieren son estandarizados o no
diferenciados, si este es el caso a
menudo los consumidores tendrán
mayor oportunidad de negociar el
precio de venta, la cobertura de la
garantía y los paquetes
complementarios.
Fuentes de información externa.
Las organizaciones tienen a su
disposición una enorme cantidad de
información estratégica proveniente
tanto de fuentes publicadas como no
publicadas. Entre las fuentes inéditas
están:
• Encuestas a los clientes,
• la investigación de mercado,
• las conferencias en las juntas de
profesionales y accionistas,
• los programas de televisión,
• las entrevistas y las
conversaciones con los grupos de
interés.
Entre las fuentes de información
estratégica publicadas están:
periódicos, revistas especializadas,
informes, documentos
gubernamentales, resúmenes, libros,
directorios, periódicos y manuales.
Herramientas y técnicas de
Pronóstico.
Los pronósticos son supuestos
preparados acerca de las tendencias
y los acontecimientos futuros.
El pronóstico es una actividad
compleja debido a factores como:
• La innovación tecnológica,
• cambios culturales,
• productos nuevos,
• mejores servicios,
• competidores más fuertes,
• cambios en las prioridades
gubernamentales,
• valores sociales cambiantes,
• condiciones económicas
inestables y
• acontecimientos imprevistos.
Pronóstico como herramienta y sus
técnicas...
Los pronósticos son suposiciones basadas
en información acerca de las tendencias y
eventos futuros.
Pronosticar es una actividad compleja,
debido a la intervención de factores como
la innovación tecnológica, los cambios
culturales, la aparición de nuevos
productos, la mejora de los servicios, la
presencia de competidores más fuertes,
los cambios en las prioridades del
gobierno, los cambiantes valores sociales,
las condiciones económicas inestables y
los acontecimientos imprevistos.
Los gerentes deben confiar con frecuencia
a pronósticos publicados para identificar
las oportunidades y las amenazas
externas clave.
Herramientas de pronóstico.
Estas se clasifican en dos
grupos:
1. Técnicas cuantitativas.
2. Técnicas cualitativas.
Herramientas de pronóstico.
Técnicas cuantitativas.
Los pronósticos cuantitativos son los más
apropiados cuando hay datos históricos
disponibles y cuando se espera que las relaciones
entre las variables clave sigan siendo las mismas
en el futuro; conforme las relaciones históricas se
vuelven menos estables los pronósticos
cuantitativos van perdiendo precisión.
Formulación de suposiciones.
La planeación sería imposible si
no se formularan suposiciones.
Al formular estrategias no se
deben hacer suposiciones sin
fundamento sino suposiciones
razonables basadas en la
información disponible.
Análisis de la
industria:
La matriz de
evaluación del factor
externo (EFE).
Permite que los
estrategas resuman y
evalúen información
económica, social,
cultural, demográfica,
ambiental, política,
legal, gubernamental,
tecnológica y
competitiva.
Pasos para el desarrollo de matriz
EFE:
1. Elabore una lista de los factores
externos, clave identificados en
el proceso de auditoría
externa. Incluya un total de
entre 15 a 20 factores,
teniendo en consideración
tanto las oportunidades como
las amenazas que afectan a la
empresa y a la industria en
donde ésta opera. Primero liste
las oportunidades y después las
amenazas. Sea tan específico
como pueda, utilizando
porcentajes, proporciones y
números comparativos siempre
que sea posible.
…Desarrollo de matriz EFE:
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile
entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy
importante).
La ponderación indica la relevancia que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en la industria donde participa la
empresa.
A menudo las oportunidades reciben valores de
ponderación más altos que las amenazas, pero a éstas
se les puede asignar una ponderación elevada si son
especialmente severas o peligrosas.
La determinación de las ponderaciones más apropiadas
puede lograrse comparando a los competidores
exitosos con los no exitosos o analizando el factor y
llegando a un consenso grupal. La suma de todas las
ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a
1.0.
…Desarrollo de matriz EFE:
3. Asigne a cada factor externo clave una
calificación de 1 a 4 puntos para indicar
qué tan eficazmente responden las
estrategias actuales de la empresa a ese
factor.
Donde:
4 corresponde a la respuesta: es excelente
superior,
3 a la respuesta: está por encima del
promedio,
2 a la respuesta: es de nivel promedio.
1 a la respuesta: es deficiente.
…Desarrollo de matriz EFE:
Las clasificaciones se basan en la
efectividad de las estrategias de la
empresa; por lo tanto la clasificación
depende de la empresa, mientras que
las ponderaciones se basan en la
industria. Es importante observar que
tanto las amenazas como las
oportunidades pueden recibir 1, 2, 3
o 4 puntos.
…Desarrollo de matriz EFE:
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su
calificación, para determinar una puntuación
ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada
variable, con el fin de determinar la puntuación
ponderada total para la organización.
Sin importar el número
de oportunidades y
amenazas clave
incluidas en una matriz
EFE, el valor ponderado
más alto posible para
una empresa es de 4.0 y
el más bajo posible es
de 1.0, el valor
ponderado promedio es
de 2.5.
Una puntuación ponderada total de 4.0
indica:
Que la organización está respondiendo
extraordinariamente bien a las
oportunidades y amenazas existentes
en la industria.
En otras palabras, las estrategias de la
empresa aprovechan en forma eficaz
las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos
de las amenazas externas.
Una puntuación total de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están
ayudando a capitalizar las
oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Una comprensión
minuciosa de los
factores usados en la
matriz EFE es más
importante que las
clasificaciones y los
valores reales
asignados.
Matriz del perfil competitivo.
Identifica los principales competidores de la
compañía, así como sus fortalezas y debilidades
particulares en relación con la posición estratégica
de una firma nuestra.
Los factores críticos de éxito en una MPC incluyen
tanto cuestiones internas como externas.
…Matriz del perfil competitivo.
Las calificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades, donde:
4= Fortaleza principal.
3= Fortaleza menor.
2= Debilidad menor.
1= Debilidad principal.
Este análisis comparativo arroja importante
información estratégica interna.
Evite asignar las mismas calificaciones a las
compañías incluidas en su análisis.
