ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE UNA

EMPRESA DE DELIVERY DE LONCHERAS
NUTRITIVAS, 2019.

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

MARIA MERCEDES BENITES MIO

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de
Proyectos
PEDRO ANTONIO GUEVARA YOVERA
Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Marketing y
Gestión Comercial
JESSICA MARIBEL YUCRA MEJIA
Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de
Proyectos

Asesor:
Mg. Flor Elvira Ríos Rivero

Lima – Perú
2021
 Dedicatoria:
A nuestras familias.

II
 Agradecimientos

A nuestra asesora, Flor Ríos,

por su dedicación e interés
en el éxito de sus alumnos.

III
 Tabla de Contenido
Resumen ......................................................................................................................... VIII
Introducción ....................................................................................................................... IX
Capítulo I. La oportunidad y la empresa .............................................................................. 1
1.1. Antecedentes ........................................................................................................ 1
1.2. Determinación del problema u oportunidad .......................................................... 2
1.3. Justificación del proyecto ...................................................................................... 3
1.4. Objetivos generales y específicos ......................................................................... 4
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación. .......................................................... 5
Capítulo II: Análisis del entorno, la industria y el mercado .................................................. 6
2.1. Descripción del estado actual de la industria ........................................................ 6
2.1.1. Segmentación de la industria ............................................................................ 7
2.1.2. Empresas que la conforman .............................................................................. 7
2.2. Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones o innovaciones) ................. 8
2.3. Análisis estructural del sector ................................................................................ 9
2.3.1. Rivalidad entre competidores existentes. .......................................................... 9
2.3.2. Poder de negociación de los compradores. .................................................... 10
2.3.3. Poder de negociación de los proveedores. ..................................................... 10
2.3.4. Disponibilidad de productos o servicios sustitutos. ......................................... 11
2.3.5. Barreras de Entrada y Salida........................................................................... 12
2.4. Análisis de la competencia .................................................................................. 13
2.4.1. Competencia directa e indirecta ...................................................................... 14
2.4.2. Participación del Mercado de competidores .................................................... 15
2.4.3. Matriz de perfil competitivo .............................................................................. 15
2.5. Análisis del contexto actual y esperado .............................................................. 15
2.5.1. Análisis político ................................................................................................ 16
2.5.2. Análisis económico .......................................................................................... 17
2.5.3. Análisis socio-cultural ...................................................................................... 19
2.5.4. Análisis tecnológico ......................................................................................... 20
2.5.5. Análisis ecológico ............................................................................................ 22
2.5.6. Análisis legal .................................................................................................... 23
2.6. Oportunidades y amenazas ................................................................................ 25
2.6.1. Matriz EFE ....................................................................................................... 26
Capítulo III: Estudio de mercado ....................................................................................... 27
3.1. Descripción del producto ..................................................................................... 27

IV
 3.2. Selección del segmento de mercado .................................................................. 27
3.3. Investigación cualitativa ...................................................................................... 27
3.3.1. Sesión de grupo............................................................................................... 28
3.3.2. Entrevista a profundidad a expertos. ............................................................... 28
3.3.3. Proceso de muestreo....................................................................................... 31
3.3.4. Diseño de instrumento ..................................................................................... 31
3.3.5. Análisis y procesamiento de datos .................................................................. 32
3.4. Investigación cuantitativa .................................................................................... 34
3.4.1. Proceso de muestreo....................................................................................... 34
3.4.2. Diseño de instrumento ..................................................................................... 35
3.4.3. Análisis y procesamiento de datos .................................................................. 35
3.5. Conclusiones del estudio de mercado ................................................................ 36
3.6. Perfil del consumidor tipo y sus variantes ........................................................... 37
Capítulo IV: Proyección del mercado objetivo ................................................................... 38
4.1. El ámbito de la proyección .................................................................................. 38
4.2. Selección del método de proyección ................................................................... 38
4.2.1. Mercado potencial ........................................................................................... 38
4.2.2. Mercado disponible.......................................................................................... 39
4.2.3. Mercado efectivo ............................................................................................. 39
4.2.4. Mercado objetivo ............................................................................................. 40
Capítulo V: Plan de Marketing ........................................................................................... 41
5.1. Estrategia de marketing ...................................................................................... 41
5.1.1. Estrategia de producto..................................................................................... 41
5.1.2. Estrategia de precio ......................................................................................... 43
5.1.3. Estrategia de distribución ................................................................................ 43
5.1.4. Estrategia de promoción y publicidad .............................................................. 44
5.2. Estrategia de ventas............................................................................................ 45
5.2.1. Plan de ventas ................................................................................................. 45
5.2.2. Políticas de servicios y garantías .................................................................... 46
Capítulo VI: Pronóstico de ventas ..................................................................................... 48
6.1. Fundamentos y supuestos .................................................................................. 48
6.2. Justificación ......................................................................................................... 48
6.2.1. Análisis de los riesgos que impactan en el pronóstico: ................................... 48
Capítulo VII: Ingeniería del proyecto ................................................................................. 49
7.1. Estudio de ingeniería........................................................................................... 49
7.1.1. Modelamiento y selección de procesos ........................................................... 49
7.1.2. Descripción de equipos y maquinarias ............................................................ 50

V
 7.1.3. Layout (planos de instalación) ......................................................................... 50
7.2. Determinación del tamaño .................................................................................. 51
7.2.1. Proyección de crecimiento............................................................................... 52
7.2.2. Recursos.......................................................................................................... 52
7.2.3. Selección del tamaño ideal .............................................................................. 53
7.3. Estudio de localización ........................................................................................ 53
7.3.1. Definición de factores ...................................................................................... 53
7.3.1.1. Macrolocalización......................................................................................... 53
7.3.1.2. Microlocalización .......................................................................................... 53
7.3.2. Consideraciones legales.................................................................................. 53
Capítulo VIII: Aspectos organizacionales .......................................................................... 55
8.1. Cultura organizacional......................................................................................... 55
8.1.1. Visión ............................................................................................................... 55
8.1.2. Misión .............................................................................................................. 55
8.1.3. Principios ......................................................................................................... 56
8.2. Formulación de estrategia del negocio ............................................................... 56
8.3. Determinación de las ventajas competitivas ....................................................... 57
8.4. Diseño de la estructura organizacional ............................................................... 58
8.5. Diseño de perfiles de puestos clave .................................................................... 59
8.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos ................................................ 60
8.7. Políticas de recursos humanos ........................................................................... 61
Capítulo IX: Planificación financiera .................................................................................. 63
9.1. La inversión ......................................................................................................... 63
9.1.1. Inversión pre operativa .................................................................................... 63
9.1.1.1. Inversión en activos fijos .............................................................................. 63
9.1.1.2. Inversión en activos intangibles ................................................................... 63
9.1.2. Inversión de capital de trabajo ......................................................................... 63
9.1.3. Costo del proyecto ........................................................................................... 63
9.2. Financiamiento .................................................................................................... 64
9.2.1. Endeudamiento y condiciones ......................................................................... 64
9.2.2. Capital y costo de oportunidad ........................................................................ 64
9.2.3. Costo de capital promedio ponderado ............................................................. 65
9.3. Presupuestos ...................................................................................................... 66
9.3.1. Presupuesto de ventas .................................................................................... 66
9.3.2. Presupuestos de costos de producción ........................................................... 66
9.3.3. Presupuesto de compras ................................................................................. 67
9.3.4. Presupuesto de costos de venta ..................................................................... 67

VI
 9.3.5. Presupuesto de gastos administrativos ........................................................... 68
9.3.6. Presupuesto de marketing y ventas ................................................................ 68
9.3.7. Presupuesto de gastos financieros.................................................................. 68
9.4. Presupuesto de resultados.................................................................................. 69
9.4.1. Estado de resultados proyectado .................................................................... 69
9.4.2. Flujo de caja proyectado.................................................................................. 69
Capítulo X: Evaluación económica financiera ................................................................... 72
10.1. Evaluación financiera....................................................................................... 72
10.1.1. TIR (TIRE Y TIRF) ........................................................................................... 72
10.1.2. VAN (VANE Y VANF) ...................................................................................... 72
10.1.3. ROE ................................................................................................................. 73
10.1.4. PRC ................................................................................................................. 73
10.1.5. Ratios............................................................................................................... 74
10.2. Análisis de riesgos ........................................................................................... 75
10.2.1. Análisis de punto de equilibrio ......................................................................... 75
10.2.2. Análisis de sensibilidad.................................................................................... 75
10.2.2.1. Costo de la Materia Prima ............................................................................ 75
10.2.2.2. Disminución de Precios debido a la competencia ........................................ 76
10.2.2.3. Disminución de Demanda del producto ....................................................... 77
10.2.3. Análisis de escenarios ..................................................................................... 77
Capítulo XI: Conclusiones y recomendaciones ................................................................. 79
11.1. Conclusiones ................................................................................................... 79
11.2. Recomendaciones ........................................................................................... 80
Referencias........................................................................................................................ 81
Índice de Anexos ............................................................................................................... 88
Índice de Figuras ............................................................................................................... 89
Índice de Tablas ................................................................................................................ 91

VII
 Resumen

El presente plan de negocio evalúa la factibilidad de implementar una empresa que

responda a la necesidad existente de los padres de familia que requieren se les provea
de loncheras nutritivas para niños en edad escolar primaria. El poco tiempo disponible
que hoy en día tienen los padres de familia y el nuevo estilo de vida del consumidor
orientado a la preferencia por productos saludables y de calidad, hacen atractivo la
implementación de este modelo de negocio.

La propuesta de negocio plantea el uso de una plataforma de compra por aplicaciones

en teléfonos inteligentes, donde el cliente podrá encontrar una variedad de menús
balanceados sugeridos por profesionales de la nutrición. Además, los padres de familia
contarán con la opción de personalizar los menús mientras la aplicación les irá brindando
las cantidades de calorías de cada alternativa. Asimismo, el servicio de delivery de
loncheras incluye la realización de un tamizaje nutricional al niño al inicio del año, un
control a la mitad de año y asesoría permanente a aquellos padres que soliciten el
servicio durante todo el año.

El plan de negocio ha sido desarrollado para un horizonte de 4 años, siendo la

inversión total de S/. 328,180.59; de la cual el 54.85% será financiado a través de un
préstamo bancario y el 45.15% será aporte de los socios.

Se considera que el éxito del plan de negocios se basa en dos puntos importantes:
Primero, se identificó que existe un auge constante en la preferencia de los
consumidores por comida saludable y menos horas disponibles para los quehaceres
domésticos (que incluye la preparación de loncheras), debido a responsabilidades
laborales y de realización personal que tienen actualmente los padres de familia. El 93%
de los padres de familias encuestados están dispuestos a confiar la preparación de
loncheras de sus hijos a una tercera persona y solo el 1% identifica alguna empresa que
le haya provisto un servicio de venta de loncheras.

Segundo, el análisis financiero arroja un VANE de S/. 523,521 y VANF de S/. 822,704
con una TIRE 47% y TIRF de 128% en base a un COK de 21% y una WACC de 18% y
con una utilidad acumulada al cuarto año de S/. 957,244; resultados que hacen atractivo
el proyecto para potenciales inversionistas.

VIII
 Introducción

Este trabajo consta de once capítulos, iniciando con el análisis de la oportunidad y la

empresa como justificación del proyecto hasta las conclusiones y recomendaciones
alcanzadas después de evaluar el proyecto.
En el capítulo I se definen conceptos básicos relacionados al proyecto, empezando por
los antecedentes y la oportunidad. Se describe el modelo de negocio, visión, misión y
valores que pondrá en práctica la empresa. Asimismo, las estrategias y ventajas
competitivas del proyecto.
En el capítulo II se analizan las oportunidades y amenazas que enfrentaría el proyecto,
el segmento de la industria al que pertenece, tendencias relevantes y las empresas que
las conforman. Asimismo, se desarrolla el análisis del sector industrial según el modelo
de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
El capítulo III incluye la selección del segmento de mercado partiendo de la definición
del producto a partir de investigaciones cualitativas y cuantitativas que permitieron definir
el perfil del consumidor y las características del servicio que les gustaría recibir.
En el capítulo IV se define el alcance del mercado al que se desea atacar, definiendo
el mercado potencial, el disponible, el efectivo y finalmente el objetivo, para lo cual se
recurrió a diferentes fuentes de información y al resultado de la encuesta cuantitativa
realizada.
En el capítulo V, se desarrollará el plan de marketing conformado por las estrategias
definidas por las 4P de producto, precio, plaza, promoción y la estrategia de presencia
física. Además, se desarrollan las estrategias del plan de ventas.
En el capítulo VI, se analizan los fundamentos y supuestos que justifican los cálculos
que sustentan el pronóstico de ventas propuesto.
En el capítulo VII, se define los aspectos relacionados a la ingeniería del proyecto,
incluye el layout del local considerando los procesos y el equipamiento necesario para su
funcionamiento. Posteriormente, se realiza el estudio de localización donde se
determinan los requerimientos según factores localización y aspectos legales.
El capítulo VIII presenta los aspectos organizacionales para el proyecto, se definió la
estructura organizacional deseada seguida del perfil de algunos de los puestos clave para
el proyecto. Finalmente se definieron las remuneraciones, compensaciones e incentivos,
y las políticas de recursos humanos.
En el capítulo IX se determina la planificación financiera sobre la base de toda la
información recopilada en capítulos anteriores a los cuatro años de funcionamiento del
proyecto. Para ello se determina la inversión necesaria estimada para el funcionamiento

IX
del negocio, el financiamiento necesario, los presupuestos base y los presupuestos de
resultados.
En el capítulo X, se desarrolla la evaluación económica y financiera elaborados sobre
las estimaciones financieras determinando el TIR, VAN, ROE y otras ratios. Y el análisis
de riesgo, que incluye los análisis del punto de equilibrio, análisis de sensibilidad y el
análisis de escenarios.
En el capítulo XI, incluye las conclusiones del presente trabajo y las recomendaciones
futuras.
Finalmente se agregan los anexos y referencias que complementan el presente
trabajo.

X
 Capítulo I. La oportunidad y la empresa

1.1. Antecedentes

En la actualidad existe una tendencia en los hogares peruanos por el consumo

saludable, donde se busca un balance nutricional entre comer sano y a la vez estar
informado de lo que se consume. En el Perú, el 54% de hogares considera ser un
consumidor saludable o muy saludable (Kantar Woldpanel, 2019), el 68% de las personas
asocian la frase “vida saludable” con “comer sano”; sin embargo, un 75% considera que
es difícil hacerlo por las siguientes principales razones: requiere un mayor gasto de
dinero (25%), no disponen del tiempo necesario (19%) y es mucho más fácil acceder a
la comida chatarra (12%) (Datum Internacional, 2017).
Por otro lado las nuevas generaciones tales como los millennials (nacidos entre los
años 1981 y 1999), presentan patrones de conducta muy diferente a los de las
generaciones previas, tienen una identificación clara con metas de autorrealización e
independencia como lo demuestran sus tres principales prioridades: educación (80%),
disponer de un trabajo (79%) y tener casa propia (78%) (IPSOS APOYO, 2018). Esta
generación eventualmente, debido a su perfil, tendrá acceso a comprar un departamento,
mantener una línea de estudios constante y trabajar, así mismo existen otros cambios
conductuales de la población, las mujeres en general han comenzado a tomar un rol
activo en los ingresos de los hogares, incorporándose a la Población Económicamente
Activa (PEA) con una tasa del 4.2% (más que el doble reportado para hombres), llegando
al 44.9% de la PEA Nacional (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2018)
y para la ciudad de lima a un 46% (INEI, 2019). Esto hace que las tareas asociadas
antiguamente al ama de casa tradicional han cambiado, siendo ahora compartidas con su
pareja.
Sin embargo frente a este despertar de la conciencia de alimentación balanceada se
encuentra que un 41% de los niños entre 5 y 9 años de áreas urbanas presentan
sobrepeso u obesidad (Centro Nacional de Alimentación y Nutrición, 2014), hecho que
confirmaría que los padres de familia están supliendo comidas balanceadas hechas en
casa, por sustitutos de rápido acceso y practicidad pero no necesariamente saludables.
Con toda esta información se puede concluir que el interés hacia la comida saludable
está en aumento, que existe un problema en el tipo de nutrición que se les entrega a los
niños en edad escolar y que los encargados de decidir cómo proporcionar esta
alimentación adecuada dispone cada vez de menos tiempo.

1
 Al hacer una revisión en la base de datos del Registro Nacional de Trabajos de
Investigación (RENATI) de la Superintendencia Nacional de Educación Superior
Universitaria (SUNEDU) se ubicaron seis trabajos desarrollados sobre este tema, cinco
trabajos relacionados a Loncheras Escolares: (Quiñones, Montero, & Figueroa, 2015);
(Espinosa, Rogriguez, & Zevallos, 2017); (Rey Araujo, 2017); (Samame, Guzman,
Silvestre, Suarez, & Martinez, 2018) y (Colan, Villegas, & Lazon, 2018); y uno
relacionado a loncheras para adultos (Guillen, Lujan, & Mere, 2018).
De la revisión de estas investigaciones se encontró que:
1. El 100% hacen énfasis de ser loncheras nutritivas; sin embargo, solo un 20%
tenía componentes en sus loncheras que pueden asociarse notoriamente con su
factor diferenciador.
2. El 100% ofrecen realizar la entrega en el colegio, de los cuales el 80% hace la
entrega en la puerta del mismo obligando al alumno a acercarse a recibirla, el
20% restante ubica un locker interno donde el alumno retira su lonchera.
3. El 20% ofrece alternativamente reparto al domicilio.
4. El 60% terceriza la distribución de las loncheras.
5. Un 20% menciona al colegio como un socio estratégico, pero no aparece como
beneficiario económico de la operación.
6. El 100% ofrecen aplicaciones para realizar la compra del producto en línea.
7. Se pudo observar que ningún proyecto incluye un método para hacer conocer al
padre de familia la recepción en tiempo real de la lonchera, ni tampoco incluye al
promotor de los colegios como un socio económico de la empresa.

1.2. Determinación del problema u oportunidad

Se identifica lo siguiente como oportunidad del negocio:

• Falta de empresas de servicio de delivery de loncheras en los distritos de la zona
6 para escolares de nivel primario.
• Existe demanda de padres de familia que desean transferir a personal
especializado la responsabilidad de la preparación de las loncheras de sus hijos.
• En las áreas urbanas, se tiene un 41% de niños con problemas de obesidad y
sobrepeso en el rango de edad de 5 a 9 años
• El uso masivo de aplicaciones para solicitar comida delivery, hace más fácil que
los padres de familia acepten un aplicativo de compra de loncheras con productos
saludables para ser entregados a sus hijos en sus colegios.

2
 • Existe demanda de oferta de servicios y productos saludables para quienes
desean cuidar su salud y alimentación; reflejándose en la tendencia e interés de los
hogares peruanos por el consumo de productos naturales y saludables.
• El porcentaje de las mujeres en la PEA se ha incrementado, por lo que tienen
menor tiempo para las tareas del hogar.

1.3. Justificación del proyecto

La implementación de un negocio de loncheras nutritivas para niños en edad escolar
es una alternativa para los padres de familia que están cargados de responsabilidades y
con poco tiempo disponible para la elaboración de éstas y que desean que sus hijos
tengan una alimentación balanceada, de calidad y rica en nutrientes. El propósito de este
proyecto no solo es brindar una solución temporal sino fomentar una cultura de vida
saludable y de buenos hábitos alimenticios que sean sostenibles.
La implementación de este plan de negocio generará impacto en aspectos
económicos, sociales, políticos y ambientales:
Económico: El incremento de 23.2% de las mujeres dentro de la PEA en los últimos 10
años así como que el 49.7% de mujeres han obtenido su título universitario (porcentaje
mayor al de los varones en un 13.3%) (INEI, 2016), esto hace que las mujeres dispongan
cada vez de menos tiempo para las labores hogareñas antes típicamente asignadas a su
responsabilidad. Asimismo, el hecho que el 45% de las mujeres limeñas se informen del
valor nutricional de los alimentos antes de consumirlos (Datum Internacional, 2018),
demuestra que se están convirtiendo en compradoras informadas y selectivas. Disponer
de opciones de provisión de loncheras nutritivas para sus hijos les permitirá tener la
tranquilidad de no descuidar la alimentación de sus hijos y que pueden disponer mayor
tiempo para su desarrollo académico y económico.
Político: En el año 2017 se aprobó por Decreto Supremo N° 017-2017-SA el
Reglamento de la “Ley de Promoción de la Alimentación Saludable para Niños, Niñas y
Adolescentes” (Ley N° 30021) en donde se indica que los quioscos, cafeterías y
concesionarios de los centros educativos ya sean públicos o privados del Perú no pueden
ofrecer a los niños y adolescentes productos con alto contenido en azúcares, sal, grasas
trans y saturadas. Esta medida busca disminuir el porcentaje de obesidad y sobrepeso en
los niños.
Sociales: Según la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2019) la obesidad en los
niños ha incrementado principalmente en países con bajos o medianos ingresos, los
niños con obesidad tienen a seguir siéndolo en su etapa adulta, incrementando las

3
probabilidades de sufrir enfermedades como la diabetes y enfermedades
cardiovasculares.
Bajo esta perspectiva es muy preocupante que en Lima Metropolitana se tenga que el
28.6% niños sufran de obesidad (Fernandez Calvo, 2018), con el agravante que
normalmente el niño obeso, termina siendo un adulto obeso. Ante esta realidad si no se
revierten estos índices las enfermedades cardiovasculares y diabetes se convertirán en
las principales enfermedades entre la población peruana, enfermedades que por su alto
costo de tratamiento, 16,000 soles anuales para el caso de enfermedades cardiacas
(Andina, 2017) y 19,661 para pacientes diabéticos no controlados (El Comercio, 2018),
perjudicarían nuestro ya limitado sistema de salud pública.
Ambientales: la contaminación es un problema latente que afecta a toda la población
en nuestro país sin distinción alguna. Según datos de la OMS, la ciudad de Lima es una
de las de mayor índice de partículas contaminantes suspendidas en el aire de
Latinoamericana, de las cuales el 30% responden a las malas prácticas ciudadanas y
los negocios informales (Perú21, 2019 a) Sobre ello es importante que el negocio adopte
una posición activa contra el problema de contaminación y que se encuentre
comprometido con el buen manejo de sus residuos y desperdicios.

1.4. Objetivos generales y específicos

a) Objetivo general:
Desarrollar un plan de negocio para evaluar la viabilidad de una empresa de venta de
loncheras nutritivas a ser entregadas en un centro educativo de gestión privada, para
niños del nivel primario que estudien dentro de la Zona 6 (APEIM) y pertenezcan al NSE
B.
b) Objetivos específicos:
• Efectuar un diagnóstico del mercado actual de servicio de distribución de
alimentos a los centros educativos.
• Conocer las tendencias de alimentación saludable
• Determinar el mercado objetivo del producto a través de un estudio de mercado.
• Definir los tipos de loncheras que ofrecerá la empresa, identificando el valor
nutricional de cada una de ellas.
• Elaborar el plan de marketing y pronosticar las ventas.
• Desarrollar el plan de operaciones y de la organización.
• Determinar la rentabilidad del negocio a través de un plan financiero.

4
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.

a) Alcance
El alcance geográfico del estudio es la Zona 6 APEIM (Jesús María, Lince,
Magdalena, Pueblo Libre y San Miguel) fundamentalmente en hogares del nivel
socioeconómico B, con niños en el rango de edad de 6 a 11 que cursen el nivel primario
en colegios privados. El horizonte de tiempo de análisis para esta propuesta es de 4
años.

b) Limitaciones
Se han identificado las siguientes limitaciones para el plan de negocio a implementar:
• No se cuenta con información del porcentaje de niños de NSE B de la zona 6 que
estudian en otros distritos.
• Los centros educativos no cuentan con la información de identificación porcentual
de los niveles socioeconómicos de sus alumnos.
• No se cuenta con información de los competidores.

5
 Capítulo II: Análisis del entorno, la industria y el mercado

Parte importante del plan de negocio, en donde se debe visualizar a la industria de

forma holística, describiendo su segmentación y tendencias que afectarán al sector en los
próximos años.
2.1. Descripción del estado actual de la industria

El sector en el que se desarrollará el presente proyecto es alojamiento y restaurantes,

el cual registró en el año 2019 un aumento de 4.69%; el subsector de restaurantes 4,87%
y alojamiento 3.45% (El Peruano, 2020).
El crecimiento promedio del sector de restaurantes desde el año 2013 al 2019 fue de
3.71% (ver Tabla 1)

Tabla 1 Evolución anual del sector de restaurantes 2013-2019

Evolución anual del sector de restaurantes 2013-2019

Año Variación % anual

2013 5.97%
2014 5.08%
2015 2.94%
2016 2.40%
2017 1.18%
2018 3.50%
2019 4.87%
Promedio 3.71%

Nota: Adaptado de la "Encuesta Mensual del Sector de Servicios” realizada por el INEI
ediciones:
2018, Edición 10, p. 4,
2016, Edición 10, p. 4,
2019, Edición 9, p. 4.

Las preferencias de consumo de la población están cada vez más se orientan hacia
alternativas saludables de comida, eligiendo soluciones más balanceadas y nutritivas,
valorando que los productos que consuman indiquen sus porcentajes de calorías y
características nutricionales (54% de hogares peruanos se identifican como “saludables”
o “muy saludables”) (Mercado Negro, 2019).

6
 Como se ha expuesto, el sector donde se encontrará el negocio se mantiene en
crecimiento constante en los últimos años, contribuyendo al crecimiento de la economía
(PBI), con un mercado local con preferencia y tendencia a la comida saludable y nutritiva.

2.1.1. Segmentación de la industria

El INEI, mediante Decreto Legislativo Nº 604, promulgó la Resolución Jefatural Nº 024-

2010-INEI en donde estableció que en el Perú se adoptaría la cuarta revisión de la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU). De acuerdo con el CIIU la
clasificación del proyecto se encontraría en el CIIU 1075: Elaboración de comidas y
platos preparados.

2.1.2. Empresas que la conforman

Debido a ser un segmento muy amplio, se optó por hacer un análisis usando el Portal
Directorio de Concesionarios de Alimentos (Directorio de Concesionarios de Alimentos,
2019) , que por sus características congrega a empresas formales, con un nivel de
organización intermedio a alto (por lo que encajarían en el perfil de competidores de la
futura empresa). Adicionalmente, este portal permite una segmentación de sus afiliados
por ciudad de operación, y rubros que declaran las empresas atender (Fábricas y
Empresas, Eventos y Bufets, Colegios y Universidades, Hospitales y Clínicas, Minas y
Petroleras y Carreteras y Campamentos).
De la búsqueda de sus afiliados se ha determinado que existen 94 empresas
registradas en el rubro de concesionarias distribuidas de acuerdo a la Tabla 2.

Tabla 2 Empresas registradas

Empresas registradas
Número de empresas registradas Rubro
04 Loncheras nutricionales
23 Cafetería a Colegios & Universidades
12 Servicios de Eventos & Bufet
11 Fábricas & Empresas, Hospitales & Clínicas, Campamentos
& Carreteras y Minas & Petróleo
61 Perfil mixto

7
 El 28.72% del total de empresas se dedican a brindar servicios de alimentación en
colegios y universidades, el 50% se brindan servicios de atención de eventos y bufets
(ver Figura 1).

Figura 1 Rubros de atención: concesionarios de alimentos de lima metropolitana.

Adaptado en base a (Directorio de Concesionarios de Alimentos, 2019) .

2.2. Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones o innovaciones)

Según el INEI el tercer trimestre del 2019, el número de empresas activas en el país
incluidas en el Directorio Central de Empresas y Establecimientos ascendió a 2 millones
699 mil 130 empresas, (11,0% mayor que el periodo 2018); también se informó que, en
el trimestre de análisis, se constituyeron 77 mil 634 empresas y se dieron de baja 34 mil
529 registrándose una variación neta de 43 mil 105 empresas (INEI, 2019).
A diciembre del 2019 se reportó un incremento del 4,60% de la actividad de
restaurantes (servicios de comidas y bebidas), siendo el grupo de restaurantes los que
reportaron un avance de 1,94%, el grupo de otras actividades de servicio de comidas se
incrementó en 16,16% impulsada por la actividad de concesionarios de alimentos y el
grupo de suministro de comidas (catering) registró un significativo incremento de 20,59%
(INEI, 2020) confirmándose el gran dinamismo y empuje que tiene el sector.
La presidenta de la Asociación Peruana de Hoteles, Restaurantes y Afines (AHORA
PERÚ), Blanca Chávez indica que las aplicaciones para delivery también llamadas
“agregadores”, han revolucionado el consumo de comida al otorgar mayor alcance a los
locales, por su parte el presidente del Sector Gastronomía de la Cámara de Comercio de
Lima (CCL), Jorge Penny indica que gracias a estos aplicativos se logró la tasa de

8
crecimiento que el INEI reporta en el último trimestre del 2019 (Cámara de Comercio de
Lima, 2020).

2.3. Análisis estructural del sector

Se conoce como las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter a la noción de

rivalidad extendida que se basa en la idea de que la capacidad de una empresa de
explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no sólo de los
competidores directos que enfrenta, sino también del papel que juegan las fuerzas
rivales, tales como los competidores potenciales, los productos sustitutos, los clientes y
los proveedores (Lambin, Gallucci, & Sicurello, 2009).

2.3.1. Rivalidad entre competidores existentes.

En la industria se encuentran distintas opciones de delivery de alimentos saludables y

nutritivos para adultos y niños, con distintos precios y presentaciones, ofreciendo incluso
la preparación de platos, menús y loncheras de acuerdo con las necesidades específicas
de nutrientes requeridas por peso, edad y actividad física, por lo que se considera que el
nivel de competencia es alto entre los miembros de la industria, donde la diferencia son el
precio y el producto que se ofrece al consumidor final (ver Tabla 3).
En Lima, desde hace algunos años, existe un incremento en la lista de restaurantes,
cafeterías y quioscos con tendencias a considerar dentro de sus cartas, platos a base de
insumos naturales, orgánicos, saludables y nutritivos (La República, 2019)

Tabla 3 Ponderación de la rivalidad de competidores existentes

Ponderación de la rivalidad de competidores existentes
Muy Poco Poco Muy
Atractivo Atractivo Neutro Atractivo Atractivo
Número de
Bajo X Alto
competidores directos
Crecimiento de la
industria o sector en Bajo X Alto
los últimos años.
Características
diferenciadoras del No
X Importante
producto respecto a importante
la competencia
Diversidad de
servicios entre Bajo X Alto
competidores
Costos Fijos Bajo X Alto
Nota: Elaborado sobre la base de (Hax & Majluf, 1997)

9
 2.3.2. Poder de negociación de los compradores.

A través del poder de negociación los clientes pueden conseguir que los precios bajen
exigiendo mejor calidad o mejores servicios. En el análisis de la industria se ha
evidenciado que existen competidores directos de loncheras saludables y nutritivas para
niños en edad escolar, por lo que los clientes poseen un gran poder de negociación y
están en la capacidad de comparar precios, ofertas y decidir dónde invertir su dinero (ver
Tabla 4).

Tabla 4 Ponderación de negociación de los clientes

Ponderación de negociación de los clientes
Muy
Poco Poco Muy
Atractivo Atractivo Neutro Atractivo Atractivo
Número de clientes y/o
Bajo X Alto
tamaño del mercado meta
Disponibilidad de sustitutos
Alto X Bajo
en la industria
Costo de cambio por parte No
X Importante
del cliente es bajo importante
Amenaza del cliente de
Alto X Bajo
integrarse hacia atrás

Rentabilidad de los clientes Bajo X Alto

Nota: Elaboración en base a (Hax & Majluf, 1997)

2.3.3. Poder de negociación de los proveedores.

Los insumos constituyen la base principal y es por ello la importancia de elegir bajo
estándares de calidad a los proveedores de alimentos de pollo, frutas, verduras, lácteos
que se necesiten para preparar las opciones de loncheras y establecer relaciones
comerciales con ellos.
En la actualidad existen varios comercios que abastecen de productos a todas las
empresas del sector; entre los más destacados se tiene distribuidor de aves: Redondos,
Transavic, Avinka, San Fernando y Seño Pollo; en lo que es frutas y verduras se cuenta
con el mercado mayorista de Lima donde se encuentran muchos proveedores; en la
distribución de productos industrializados se tiene a Makro, Tottus, Plaza Vea.
Los proveedores tienen un bajo poder de negociación, porque los insumos que se
utilizarán en la elaboración de las loncheras son muy variados y pueden ser adquiridos de
distintos proveedores (ver Tabla 5).

10
Tabla 5 Ponderación de la negociación con los proveedores.
Ponderación de la negociación con los proveedores.
Muy
Poco Poco Muy
Atractivo Atractivo Neutro Atractivo Atractivo
Número de proveedores
Escasos X Muchos
importantes

Disponibilidad de sustitutos para

Bajo X Alto
suministros del proveedor

Costos de cambio de proveedor Bajo X Alto

Amenaza de proveedores de
Alto X Bajo
integrarse hacia adelante

Contribución de los proveedores

Alta X Bajo
a la calidad o servicio
Nota: Elaborado en base de (Hax & Majluf, 1997)

2.3.4. Disponibilidad de productos o servicios sustitutos.

Los productos sustitutos de la industria son aquellos productos no naturales que se

compran en bodegas o tiendas por conveniencia y en las cadenas de fast food como
KFC, Bembos y Mc Donald´s, que carecen de propiedades nutritivas, y no otorgan ningún
beneficio a la salud pero tienen apariencia atractiva; sin embargo, si constituyen una gran
amenaza los patios de comida de los centros comerciales donde los clientes encuentran
comida al peso y los comedores / tiendas implementadas en los mismos colegios.
Finalmente, se ha identificado a las bodegas como otra amenaza por la capacidad de
proveer todos los insumos para armar una lonchera en forma rápida en caso de
emergencia (ver Tabla 6).

Tabla 6 Ponderación de la disponibilidad de sustitutos.

Ponderación de la disponibilidad de sustitutos.
Muy Poco Poco Muy
Atractivo Atractivo Neutro Atractivo Atractivo
Disponibilidad de sustitutos al
Importante X Escaso
alcance del cliente
Costos para el cliente por
Bajo X Alto
cambiar a un sustituto
Precio de los productos
Alto X Bajo
sustitutos
Rentabilidad y agresividad del
Alta X Bajo
producto sustituto
Nota: Elaborado en base de a (Hax & Majluf, 1997)

11
 2.3.5. Barreras de Entrada y Salida.

Actualmente, los consumidores encuentran una variedad de restaurantes de comida

rápida con múltiples ofertas en platos, snacks, hamburguesas, pizzas, entre otros, en
cualquier distrito o en los centros comerciales. La rivalidad de estos negocios es alta ya
que compiten por captar nuevos clientes y fidelizar a los actuales mediante promociones,
atención rápida y precio; es claro que no ofrecen el mismo producto, pero si la necesidad
de satisfacción. Las tendencias del mercado y la creciente oferta de productos saludables
y nutritivos, hace atractiva esta propuesta de negocio para cualquier empresa o
emprendimiento. Para que nuevos competidores ingresen a este mercado deberán
desarrollar alianzas con los promotores de los colegios o con las concesionarias que ya
ofrecen servicios de almuerzo en algunas instituciones educativas (ver Tabla 7 y Tabla 8).

Tabla 7 Ponderación barreras entradas.

Ponderación barreras entradas.
Muy Poco Poco Neutr Atractiv Muy
Atractivo Atractivo o o Atractivo
Diferenciación del servicio
ofrecido en el mercado Escaso X Importante
actual
Acceso a los canales de Restringid
Amplio X
distribución o
Requerimientos de capital
Bajo X Alto
para el ingreso a la industria
No
Efecto de la experiencia en
Importan X Importante
el sector
te
Políticas Gubernamentales Bajo X Alto
Nota: Elaborado en base a (Hax & Majluf, 1997)

Tabla 8 Ponderación de barreras de salida.

Ponderación de barreras de salida.
Muy Poco Poco Muy
Atractivo Atractivo Neutro Atractivo Atractivo
Especialización de
Alto X Bajo
Activos

Interrelación estratégica Alto X Bajo

Restricciones
gubernamentales y Altas X Bajo
sociales
Barreras emocionales Altas X Bajas
Nota: Elaborado en base a (Hax & Majluf, 1997)

12
 2.4. Análisis de la competencia

De la información recopilada se determina que existen solo dos de empresas

enfocadas en proveer loncheras nutricionales, sin embargo por naturaleza de rubro
podría ser muy fácil que otras empresas agreguen este producto a sus líneas de negocio,
por lo que se considerarán las 23 empresas que brindan servicios de cafetería a Colegios
& Universidades dentro del universo de competencia directa.
Finalmente a las 25 empresas se les hizo un cruce con el Registro Único de
Contribuyentes de SUNAT (SUNAT, 2019) verificándose la cantidad de empleados
reportados en su consulta “Cantidad de Trabajadores y/o Prestadores de Servicio” en los
últimos 12 meses del año 2019, eliminándose las empresas que no reportaron
trabajadores presumiéndolas desactivadas.
De este cruce solo quedaron 12 empresas (12.8%) que son las que se consideran
como competencia directa en la actualidad.
Para estimar la capacidad de competencia de las empresas se escogió como
parámetro la máxima cantidad de empleados que han llegado a tener en el 2019 (que
brindaría la capacidad de producción a la que puede llegar).

Tabla 9 Ponderación de la competencia directa.

Ponderación de la competencia directa.

Capacidad de Competencia Número de trabajadores Número de empresas % del Segmento
Baja Máximo 10 7 7.4%
Media Mayor a 10, menor a 100 5 5.3%
Alta Mayor a 100.
Nota: Elaborado en base a información de Alimentos (Directorio de Concesionarios de Alimentos, 2019) y
(SUNAT, 2019)

Como competencia indirecta se han escogido las empresas que se dedican a brindar
servicios de Eventos & Bufets, debido a que este tipo de negocio se orienta al B2C
podrían reconvertirse a empresas de provisión de loncheras para reparto domiciliario.
A las 37 empresas que declaran este rubro de negocio, se les hizo un cruce con el
Registro Único de Contribuyentes de SUNAT (SUNAT, 2019) verificándose la cantidad de
empleados reportados en su consulta “Cantidad de Trabajadores y/o Prestadores de
Servicio” en los últimos 12 meses del año 2019,
En este cruce se encontró que 06 empresas no tienen Registro Único de
Contribuyente ubicable por lo que se asume que son negocios informales o trabajan bajo
otra razón social diferente al nombre declarado en el portal y 07 empresas no declararon

13
trabajadores en los últimos 12 meses por lo que se presume que están desactivadas,
quedando finalmente solo 24 empresas.
Para estimar la capacidad de competencia de las empresas se escogió como
parámetro la máxima cantidad de empleados que han llegado a tener en el 2019 (que
brindaría la capacidad de producción a la que puede llegar) (ver Tabla 10).

Tabla 10 Ponderación de la competencia indirecta.

Ponderación de la competencia indirecta.

Capacidad de Competencia Número de trabajadores Número de empresas % del Segmento
Baja Máximo 10 16 17%
Media Mayor a 10, menor a 100 7 7.4%
Alta Mayor a 100 1 1.1%
Nota: Elaborado en base a información de Alimentos (Directorio de Concesionarios de Alimentos, 2019) y
(SUNAT, 2019)

Finalmente existe un grupo que es considerado también como competencia indirecta

provee loncheras de emergencia, estas son las bodegas de barrio, según la asociación
de bodegueros del Perú existen 113,000 bodegas en Lima (Portal Gan@Más, 2018), así
mismo que conoce que anualmente se emiten aproximadamente 216 nuevas licencias de
funcionamiento para bodegas para los distritos de la Zona 6 de APEIM (INEI, 2018).

2.4.1. Competencia directa e indirecta

Después del cruce del Portal Directorio de Concesionarios de Alimentos de empresas

que declaran proveer loncheras nutritivas y el portal de SUNAT donde se registren
empleados en el 2019, solo se pudo encontrar que la empresa KG INTERNATIONAL
EIRL, es la única que en la actualidad está ofreciendo este producto.
La página de Facebook Smart Brunch a pesar que ofrece una cobertura de
distribución de loncheras de 11 distritos (Jesús María, La Molina, La Victoria, Lince,
Magdalena, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Surco y Surquillo) tiene una
comunidad de 438 personas que de asumirse que el 100% son sus clientes alcanzarían a
2.26% de universo de alumnos de primaria de los distritos Jesús María, Lince,
Magdalena, Pueblo Libre y San Miguel (Ministerio de Educacion del Perú, 2019).
KG INTERNATIONAL EIRL dispone de una línea de productos SANAmakina basada
en máquinas dispensadoras las cuales proveen loncheras nutritivas que son retiradas por

14
los alumnos usando una llave codificada; sin embargo en la lista de clientes que se
muestran en su página web solo indican empresas de sector corporativo y no colegios.

2.4.2. Participación del Mercado de competidores

La información sobre la distribución de mercado no se encuentra disponible, sin

embargo en base a las entrevistas de los expertos y a los resultados encontrados en la
encuesta cuantitativa realizada (Pregunta 12 del ANEXO 7), se encontró que para el
sector de mercado que se apuntaría, a pesar de la necesidad, no existe una oferta de
negocio disponible más que lo que parecen ser pequeños negocios familiares que
distribuyen productos a círculos muy cercanos que cubre solo el 1% de los entrevistados.

2.4.3. Matriz de perfil competitivo

La matriz de perfil competitivo permite identificar a los principales competidores de la

empresa (ver Tabla 11).

Tabla 11 Matriz de perfil competitivo.

Matriz de perfil competitivo.
SMART BRUNCH KG INTERNATIONAL EIRL
Factores críticos de éxito Peso Peso
Peso Calificación Calificación
Ponderado Ponderado

Calidad de producto 0.2 2 0.6 3 0.6

Ubicación de la planta 0.1 1 0.1 1 0.1
Garantizar la cadena de
0.2 2 0.4 3 0.6
abastecimiento
Afianzar personal clave 0.1 1 0.1 2 0.2
Asegurar la distribución
0.2 2 0.4 3 0.6
de los productos
Lealtad de clientes 0.2 2 0.4 2 0.4

Total 1 2 2.5
Nota: Las calificaciones y los pesos fueron validados por expertos (ver ANEXO 6)

2.5. Análisis del contexto actual y esperado

Para el análisis del entorno del negocio se utilizará la herramienta conocida como
PESTEL, que permite identificar cómo los factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales influyen en el desarrollo la empresa.

15
 2.5.1. Análisis político

Para realizar este análisis se tuvo en cuenta cuatro aspectos (La corrupción, seguridad
ciudadana, promoción de empresa e iniciativas del gobierno).
La corrupción se identifica como un problema endémico en el Perú y uno de los
principales peligros hacia el progreso, donde las cifras más conservadoras señalan que el
país pierde al año 10,000 millones de soles anuales, importe que debería ser destinado a
la ejecución de proyectos de inversión y de desarrollo social (El Peruano, 2020).
Hay deficiencias en la efectividad de la gestión de la inversión pública, como en la
evaluación y selección de proyectos público-privado y la coordinación/supervisión de los
gobiernos locales (Hidalgo, 2018).
De acuerdo con el analista del mercado de valores, Diego Lazo, el escenario político a
partir del 2019 se encuentra más estable para las inversiones y será un factor que apoye
el crecimiento de la economía del país y mejore el desempeño de la renta variable local
(El Peruano, 2019 a).
La inseguridad ciudadana, es otro de los principales problemas que afecta a los
peruanos, en Lima un 81.1% no se siente seguro, mientras que en el Callao el porcentaje
es de 81.8% (Instituto de Opinión Pública de la PUCP [IOP-PUCP], 2018). Según la
encuesta realizada por Lima Cómo Vamos, se tiene que el principal problema son los
robos callejeros afectando en Lima en un 56% y para el Callao con un 54.5%. Dentro de
los lineamientos que el gobierno ha seguido en la lucha contra la inseguridad ciudadana
se tiene el establecimiento del Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019 – 2023.
Con respecto a la promoción y apoyo a las empresas por parte del gobierno, durante
la última premiación a las Micro y Pequeña Empresas (Mypes) en mayo 2018, el
presidente Martin Vizcarra ratificó su compromiso y apoyo con las Mypes para que logren
su progreso y el de todo el país, resaltó que este sector es muy importante porque
representa el 24% de la economía peruana además de que el 86% de empleados trabaja
en este tipo de empresas. (Andina Agencia Peruana de Noticias, 2019 a).
El estado busca establecer un marco que controle y regule la utilización de plásticos
no reutilizables, además de disminuir su impacto negativo con el medio ambiente y la
salud de las personas (El Comercio, 2018 a).
Los factores políticos – gubernamentales no son del todo favorables para el sector
donde se desarrolla el proyecto:
La inestabilidad política reduce la confianza de los emprendedores e impacta en el
crecimiento de la inversión privada constituyendo una amenaza para el negocio, así
mismo un clima de desconfianza impacta en la generación de empleos y esto a su vez

16
en los ingresos de las personas las cuales como medida de contención moderan
automáticamente sus gastos mensuales.
De igual forma, la inseguridad ciudadana representa un riesgo de pérdida de recursos
y daños a la propiedad del proyecto evitando que prospere y se desarrolle.

2.5.2. Análisis económico

El análisis del entorno macroeconómico del país se realizará evaluando la inflación,

PBI, tipo de cambio y las tasas y sanciones, variables que más impactan en el sector que
se encuentra el negocio.
Inflación.
En el 2019, la inflación anual fue de 1.9% debido a la variación del índice de precios
del consumidor (IPC) de Lima Metropolitana, constituyendo una tasa inferior a la
registrada en el 2018 (2.5%) y encontrándose cerca del promedio medio metra (1 y 3%).
La variación del IPC a nivel nacional fue de 1.88%, encontrándose por debajo del
resultado del año anterior (2.49%). Ambos resultados ocurrieron en el contexto en que la
actividad económica se encontró por debajo de su potencial y las proyecciones de
inflación se encontraron del rango meta. (Banco Central de Reserva del Perú, 2019 a).
En porcentajes de contribución el rubro con mayor aporte fue el de pensión y matricula
(0.54%) debido a los reajustes en las pensiones de los colegios particulares, institutos de
educación superior y universidades privadas. Con 0.23% contribuyó el rubro de comidas
fuera del hogar a pesar de que registro la menor variación anual desde el 2006. (Banco
Central de Reserva del Perú, 2019 b) (Ver ANEXO 19).
PBI (Producto Bruto Interno).
De acuerdo con el reporte del Marco Macroeconómico Multianual aprobado el 21
de agosto de 2019 para el período 2020-2023 la economía del Perú crecerá por encima
del 4.0%, basado principalmente por las medidas de política económica encaminadas a
mejorar la competitividad y productividad del país y por el fortalecimiento de la inversión
pública y privada (pág. 28).
En el 2019 la economía en el Perú creció a una tasa del 2.2%, este resultado fue a
causa de choques de oferta sobre las actividades de la pesca y minería (primarias) y los
efectos en la inversión pública, la desaceleración de la economía mundial y la
disminución de los términos de intercambio. Al cierre del 2019, el PBI por habitante
aumentó 0.4%, siendo una tasa menor promedio de los 9 últimos años (2.8%) (Banco
Central de Reserva del Perú, 2019 c) (ver ANEXO 19).

17
 Tipo de cambio.
La apreciación del sol en el 2019 fue de 1.6% en términos nominales (de S/.3.37 a
S/. 3.31 por dólar) presentando uno de los mejores rendimientos en la región. Como
resultado de una alta incertidumbre en los mercados de Estados Unidos y China el sol
registró una volatilidad anual mayor que la registrada en el 2018, mientras que
incertidumbre local registro un incremente de la volatilidad de muy corto plazo. (Banco
Central de Reserva del Perú, 2019 d).
El tipo de cambio tiene un impacto muy focalizado para el proyecto, pues el único
componente que es sensible a sus variaciones es el pollo (por el costo del maíz
importado usado en su crianza) por lo demás todos los servicios, productos e insumos
necesarios para el proyecto, son adquiridos en el mercado local y en moneda nacional.

Tabla 12 Expectativas económicas empresariales.

Expectativas económicas empresariales.

Índice de Índice de Índice de
Índice de Índice de Índice de la Índice de
órdenes de expectativas expectativas
Fecha de venta inventarios situación expectativas
compra de la de la
encuesta respecto al respecto al actual del del sector a
respecto al economía a demanda a
mes anterior mes anterior negocio de 3 meses
mes anterior de 3 meses de 3 meses
Ene-19 54.7 48.7 53.7
56.9 58.1 56.6 59.8
Feb-19 56.9 47.9 54.0
56.5 58.5 59.6 62.2
Mar-19 59.4 50.0 53.8
56.0 59.6 58.8 64.6
Abr-19 57.2 45.9 53.0
56.1 55.9 54.9 60.7
May-19 56.7 47.6 52.7
54.3 52.9 56.3 61.3
Jun-19 54.9 49.0 50.0
53.7 49.8 54.4 59.2
Jul-19 54.6 49.2 51.7
51.6 49.1 52.1 55.1
Ago-19 54.2 48.6 52.9
50.4 45.2 49.9 55.7
Set-19 52.6 51.1 52.5
52.1 46.8 50.1 54.3
Oct-19 52.0 51.0 52.1
51.5 47.0 50.5 55.1
Nov-19 56.2 48.4 52.4
52.5 49.7 52.0 56.1
Dic-19 54.2 51.0 51.2
53.4 50.8 51.5 55.1
Promedio
55.3 49.0 52.5 53.8 52.0 53.9 58.3
Anual
Nota: Recuperado del Banco Central de Reserva del Perú. Portal BCR. Recuperado de Encuesta de
Expectativas Económicas: http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/encuesta-de-expectativas-
macroeconomicas.html

Índice de confianza empresarial

En el 2019, los empresarios de los distintos sectores del país visualizaron la situación
de sus negocios durante el primer semestre del año con mayor confianza hacia un
crecimiento sostenible según los datos obtenidos del BCRP. Respecto a las expectativas
económicas en su sector, de enero a junio se observa un promedio de 56.8 versus un
51.0 de julio a diciembre, disminuyendo en 5 puntos; en relación con el incremento del
índice de ventas en su sector las expectativas de los empresarios pasaron de 56.6 a 54.0

18
y de igual forma ocurrió con la situación actual de su negocio disminuyendo de 55.6 a
51.9 del primer al segundo semestre del 2019. En promedio los empresarios ven con
mayor optimismo el crecimiento de la economía del país en el primer semestre del 2019.
La inflación baja y constante permite crear análisis de inversión previsibles y estables,
donde la mano de obra, costos de servicios y precios de materias primas pueden
estimarse sin mayor incertidumbre en su conjunto crean un clima favorable para el
proyecto, sumado al crecimiento de la economía (PBI) incentiva las inversiones
nacionales y extranjeras, e incrementa los ingresos de las familias, haciendo que puedan
realizar gastos en consumos primarios y básicos.
Tasas y sanciones:
El valor de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) se incrementó de S/.4,200.00 en el
2019 a S/4,300.00 en el 2020, sobre la base legal del D.S N° 380 del Ministerio de
Economía y Finanzas. Este incremento tiene efectos sobre la determinación de
impuestos, infracciones, multas y otros aspectos aplicados a licencias y obligaciones.
(Gestión, 2019)
Sobre las tasas y sanciones, el negocio debe prever y evitar caer en ella, ya que se
calculan sobre la UIT, la cual se proyectan se seguirán incrementando anualmente.

2.5.3. Análisis socio-cultural

El aumento de niños con sobrepeso y obesidad no es exclusivo del Perú, según la

Organización Mundial de la Salud (OMS, 2019) en el 2016 había 340 millones de niños y
adolescentes de 5 a 19 años con exceso de grasa corporal.
Por otro lado, en los hogares peruanos hay una tendencia ascendente a llevar una
alimentación saludable; la cual se encuentra estrechamente relacionada con el consumo
de frutas, verduras y agua: así como revisar las etiquetas de los envasados. Es por ello,
que los fabricantes y comerciantes de productos con contenidos azucarados y grasos ya
ofrecen alternativas saludables como productos sin preservantes, sin azúcares añadidos,
entre otros. En palabras del Ricardo Oie (gerente de Expert Solutions de Kantar
Worldpanel) los consumidores son más conscientes de los alimentos que ellos y su
entorno familiar consumen. Asimismo, señala que las preferencias por la alimentación
saludable continuarán en alza y la implementación de la Ley del Etiquetado influirá en
ello. (Kantar Worldpanel, 2019)
Con el fin de concientizar a la población sobre la cantidad de alimentos que se
desperdician año a año, se ha instaurado el 26 de junio como el Día Mundial de la
Refrigeración. En todo el mundo se desperdician cerca de 1300 millones de comida

19
mientras que 870 millones de la población no tiene que comer; sólo en el Perú, 9 millones
de toneladas se desperdician anualmente y 2.5 millones padecen de hambre. Entre las
recomendaciones cotidianas que se pueden seguir se encuentran: Comprar solo lo que
se va a preparar o utilizar, organizar el refrigerador con los productos que uno debe
consumir primero, entre otros. Esta iniciativa destaca la aplicación y mejoramiento de la
cadena de frío puede ayudar a que se evite el desperdicio y alimentar a 2 millones de
peruanos. (La República, 2019 a).
Los factores culturales tienen un impacto positivo en el sector en que se desarrollará el
negocio debido a:
La tendencia al sobrepeso a nivel mundial y local es un problema de salud pública
realmente alarmante debido al consumo masivo de productos procesados con altos
valores calóricos y pobres en valor nutricional, manifestándose en el sobrepeso y la
obesidad no solo de adultos sino también de niños, esto causa preocupación en personas
que tienen a cargo niños; quienes ya muestran mayor concientización sobre la
alimentación y estilo de vida sano, además las organizaciones mundiales fomentan la
práctica habitual de ejercicio y alimentación saludable para mantener un buen estado de
salud (físico y psicológico).
Esta idea de vida saludable con mayor contacto con la naturaleza es reforzada por las
campañas de promoción del uso adecuado de desperdicios, la tendencia de cuidado del
medio ambiente y uso responsable de los recursos se incrementa día a día.

2.5.4. Análisis tecnológico

Con la aparición del internet en los años noventa, las nuevas tecnologías de la
información y comunicación han tenido un desarrollo acelerado permitiendo unir lazos
cada vez más fuertes entre las personas y el mundo e incluso mejorar algunos aspectos
de la vida cotidiana.
De acuerdo con el informe “Aplicaciones Móviles Perú Urbano” (IPSOS, 2015), el 23%
de la población peruana tiene un Smartphone (teléfono inteligente) y el 92% de estos
asegura contar con una aplicación. Siendo los factores que influyen en la descarga de
aplicaciones, el 35% corresponde a referencias de amigos y familiares, seguido por
información de la aplicación 30% y el 11% por comentarios de otros usuarios. Existe una
alta preferencia por las aplicaciones gratuitas. (IPSOS, 2015).
Por otro lado, ya existen empresas en el país que vienen innovando en el uso de
nuevas tecnologías haciendo que los usuarios puedan acceder a la comida de los
mejores chefs del Perú con un solo clic. Entre ellas, destaca Bocadio.com, un startup

20
peruano de foodtech que combina gastronomía con tecnología. Bocadio es un
restaurante virtual y 100% delivery permitiendo a sus clientes acceder fácilmente a
comida comparable con algunos de los mejores restaurantes de la ciudad y al 70% del
precio (América Televisión, 2017).
El uso de la nube hoy en día marca la diferenciación en las pequeñas y medianas
empresas, ya que constituye una necesidad para las PYMEs, con el uso de la tecnología,
pueden hasta triplicar sus ventas, les permite desarrollar mejor sus campañas y ofrecer y
generar experiencias extraordinarias en sus clientes y usuarios (El Peruano, 2019).
Los códigos QR que significa Quick Response o Respuesta Rápida, es una tecnología
que nació originalmente en Japón, utilizados inicialmente en 1994 para la industria
automotriz, por su facilidad de uso se difundió rápidamente incursionando en muchos
ámbitos de la economía, actualmente son usados para brindar información de páginas
web, claves y por supuesto hacer trazados de productos.
Asimismo, es indiscutible el éxito de las aplicaciones de delivery en el Perú, estas
no solo ofrecen servicios para enviar o recibir un producto, sino que hoy en día
trabajan con los restaurantes de comida, incluyendo en su servicio una categoría para
las personas que prefieren comida la saludable y nutritiva (Perú21, 2018) .
Sobre la conservación de alimentos, Fríala, inauguro su primer centro logístico en Perú
destinado al almacenamiento de alimentos con temperaturas de hasta -29%C
permitiendo a sus clientes verificar en tiempo real la ubicación de sus productos,
temperatura de las cámaras, inventario, entre otros (Gestión, 2019 a).
Por otro lado, en el Perú, las empresas de servicios de alimentos prefieren comprar
productos modernos y tecnológicos de limpieza para evitar cualquier contaminación,
ahorrar dinero, tiempo y mano de obra, según Alberto Ferreira, Managing director de
Kärcher Perú. (La Prensa, 2019)
La cadena de frío en la industria de alimentos es de gran importancia, mantener
alimentos entre 0 a 4°C aseguran que no cambiarán las condiciones organolépticas
(color, olor o textura) propias de un alimento y además permite eliminar los riesgos
de padecer una enfermedad de origen alimentario (Supercash, 2020).
Disponer de una cámara de frío permitirá a la empresa poder asegurar una
conservación óptima de los productos y minimizar el riesgo que intoxicaciones
alimenticias entre los clientes, sobre todo si el segmento son niños.
Ya es una realidad que en el país existen aplicaciones administrativas online para
pequeñas empresas que les permiten acceder desde cualquier lugar con su dispositivo
móvil, permitiendo tener notificaciones del negocio, control de usuarios y visualización de

21
archivos, donde la información se encuentra segura y tienen actualizaciones en tiempo
real. Estos avances tecnológicos constituyen una oportunidad para el proyecto.
Asimismo, las tendencias del servicio delivery constituyen una ventaja para el sector
en el que se encuentra el negocio porque le permite tener socios para la entrega de sus
productos y hacerse conocido; al encontrarse dentro de la lista de opciones a elegir.

2.5.5. Análisis ecológico

La conciencia ecológica se ha incrementado los últimos años, para el sector donde

funcionara la empresa se han comenzado a dar énfasis en el manejo adecuado de los
alimentos para evitar su desperdicio.
En ese esfuerzo están embarcadas instituciones de ámbito global como la
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO por sus
siglas en idioma inglés) (Gestión, 2019 b), se han creado concursos regionales
específicos para premiar el reciclaje de comida como el llevado a cabo el 2018 en
Guayaquil (Premios Latinoamérica Verde, 2018). A nivel local se han creado
emprendimientos sociales para lograr la reutilización de residuos de materia orgánica,
tales como SINBA que recibe un apoyo decidido de restaurante emblemáticos como
Maido, Flora &Fauna, Supermercados, entre otros (El Comercio, 2019 d) así mismo se
han creado entidades sin fines de lucro como el Banco de Alimentos del Perú (BAP) cuyo
objetivo es reducir el desperdicio de alimentos y el hambre a través de alianzas
estratégicas con las principales empresas de la industria (La República, 2019 b).
Otro punto que ha comenzado a resaltar es el creciente interés por consumir
productos orgánicos, también conocidos como alimentos eco amigables (Correo, 2018),
en la población de Lima hay un alto consumo y demanda de productos agrícolas
orgánicos razón por la cual la municipalidad de Lima impulsa y fomenta las buenas
prácticas en los agricultores a través de la certificación a aquellos que no utilizan
insecticidas en la siembra de sus productos. (Red de Comunicación Regional, 2019)
Por otro lado, los comercios deben reemplazar el uso de plásticos y bolsas de
polietileno por materiales que no contaminen el medioambiente. Si el usuario o
comprador desea adquirir bolsas en el establecimiento o negocio deberá hacerse cargo
del costo del impuesto. (La República, 2019 b).
Dentro de las opciones que se tienen para sustituir las bolsas de plásticos se
encuentran aquellas de material biodegradable fabricadas con materiales orgánicos como
el almidón de maíz o papa, degradándose en 18 meses sin dejar ningún problema o daño
al medio ambiente; las bolsas plegables de poliéster son otra opción para reemplazar a

22
las bolsas de plástico, éstas son fabricadas de material de costal y son de fácil uso, las
bolsas de tela hechas de algodón constituyen la siguiente alternativa y están siendo
comercializadas en la mayoría de supermercados y mercados locales; las bolsas de
papel de igual forma, ya han sido incorporadas en las grandes cadenas de ropa y demás
negocios. (PerúRetail, 2019)
Los factores ecológicos marcan un panorama positivo en el sector en el que se
desarrolla el proyecto, el uso de app en líneas en la nube permite sincronizar los datos de
pedidos con los stocks de almacén lo que evitara sobre compras o desperdicios de
productos alimenticios. La utilización de materiales sustitutos al plástico que sean
reutilizables como el papel es una ventaja para el sector frente a sus clientes y representa
compromiso con el medio ambiente.

2.5.6. Análisis legal

En el Perú se encuentra aprobado el reglamento de la Ley N° 30021 (2013), Ley de

Promoción de la Alimentación Saludable para Niños, Niñas y Adolescentes, que tiene por
objeto la promoción y protección del derecho a la salud pública y al crecimiento y
desarrollo óptimo de las personas, a través de la educación, el fortalecimiento e impulso
de la actividad física, el fomento de quioscos y comedores saludables en las entidades de
educación básica regular y la supervisión de la publicidad y marketing y otras prácticas
relacionadas con los alimentos, bebidas no alcohólicas dirigidas a niños, niñas y
adolescentes para disminuir y eliminar las enfermedades vinculadas con el sobrepeso, la
obesidad y las enfermedades crónicas conocidas como no transmisibles.
A partir del 17 de junio de 2019, entró en vigor el reglamento modificado de la Ley N°
30021 Promoción de Alimentación Saludable para Niños, Niñas y Adolescentes, que
estable la utilización del etiquetado de todos los productos altos en azúcar, sodio, grasas
saturadas y que contengan grasas transgénicas, incluyendo los productos preexistentes a
la vigencia de la norma y precisando que todos los nuevos envases retornables tengan
de forma obligatoria el etiquetado octogonal. (Ministerio de Salud, 2019) .
Por otro lado, con el fin de promover la seguridad y confianza de toda la cadena
alimenticia desde la etapa de producción hasta el consumo, el Instituto Nacional de
Calidad (INACAL), difundió la norma técnica NTP-ISO 22000:2018 “Sistemas de Gestión
de la Inocuidad de los Alimentos”, una adaptación de la norma internacional ISO que
define los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de seguridad de alimentos.
La NTP-ISO 22000:2018 busca fortalecer la confianza del consumidor y asegurar su
protección, a través del cumplimiento de los elementos que garanticen la gestión de

23
seguridad alimentaria y el rendimiento de la cadena de suministro. (Instituto Nacional de
Calidad , 2019).
En septiembre 2018, el Ministerio de Salud (MINSA) aprobó la nueva “Norma Sanitaria
para Restaurantes y Servicios Afines” (N° 142-MINSA/2018/DIGESA) cuya finalidad es
contribuir a proteger la salud de la población, estableciendo parámetros y condiciones
sanitarias que deben cumplir los establecimientos como restaurantes y afines. Esta ley
deroga la regulación anterior: “Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes
y Servicios Afines” vigente desde el 2005 (R.M. N° 363-2005/MINSA) y modificada en el
2014 (R.M. N° 965-2014/MINSA). La ley precisa que son funciones exclusivas de las
municipalidades provinciales regular las normas respecto del acopio, distribución,
almacenamiento y comercialización de alimentos y bebidas, en concordancia con las
normas de la materia. Mientras que las municipalidades distritales tienen como función
específica exclusiva controlar el cumplimiento de las normas de higiene y ordenamiento
del acopio, distribución, almacenamiento y comercialización de alimentos y bebidas, a
nivel distrital, en concordancia con las normas provinciales.
Consecuente con el apoyo ofrecido por el gobierno a las MYPES (El Peruano, 2018),
en febrero del 2019 el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) publicó el reglamento
del programa de apoyo a la Internacionalización de las Micro, Pequeña y Mediana
Empresas (MiPymes) a través de la resolución ministerial 052-2019-EF/15, a través de la
cual se busca mejorar las condiciones operativas de las MiPymes accediendo a un
financiamiento productivo, promoviendo mayores ventas, generación de empleo y
crecimiento de la economía dentro de un sistema formal. (Ministerio de Economía y
Finanzas, 2019 a).
Finalmente, con el fin de difundir las buenas prácticas y promover la conservación del
medioambiente a nivel nacional, el Estado promulgó en diciembre 2018 la Ley 30884 que
regula el uso del plástico de un solo uso y los recipientes o envases descartables con la
finalidad reducir su uso innecesario y orientar a la población al consumo de productos
amigables con el medioambiente (El Peruano, 2018 a).
Debido a que el negocio se encuentra dentro del rubro de restaurantes el cual tiene
una regulación compleja, se puede considerar como una amenaza, que en alguna parte
del proceso de implementación se encuentre alguna modificación a las normas vigentes y
esto retrase el plan de apertura del proyecto. La Ley de “Promoción de la Alimentación
Saludable para Niños, Niñas y Adolescentes” que fomenta la alimentación saludable
dentro de los quioscos y comedores educativos, se puede considerar como una amenaza
y competencia directa para el negocio sobre la cual se debe prestar mayor atención.

24
 2.6. Oportunidades y amenazas

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y

acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
de modo significativo a una organización en el futuro (David, 2013).

Oportunidades:
- Apoyo por parte del gobierno para la creación y formalización de MYPES.
- Promoción a la alimentación saludable por parte del Estado: indicadores en los
empaques y normativas de consumo saludables para niños y adolescentes.
- Crecimiento de la economía (PBI de 4% anual entre el 2020 al 2023) permitirá que
las familias tengan un mayor poder adquisitivo.
- Disponibilidad del consumidor a pagar por productos de calidad.
- Aumento del porcentaje de obesidad infantil en el Perú.
- El uso de aplicativos móviles como ventaja para contactar y fidelizar a los clientes.
- Accesibilidad a proveedores locales para establecer alianzas estratégicas.
- Cambios en preferencias de los consumidores hacia un estilo de vida saludable.
- Tendencias ecológicas que deben incluirse como buenas prácticas en los
negocios.

Amenazas:
- Diferentes normativas que el gobierno va promoviendo en el sector de restaurantes
pueden generar en algún momento dificultades en cumplirlas.
- La promulgación de la ley de promoción de alimentación saludable para niños y
adolescentes permitirá que los quioscos que anteriormente no eran competencia
directa, se conviertan en una, ya que están obligados a la venta de productos
saludables.
- Con la Ley 300884, se tiene que los costos pueden incrementarse con el empleo
de recipientes biodegradables.
- La corrupción e inestabilidad política del país afectan directamente en la economía.
- La inseguridad ciudadana viéndose reflejada en el incremento de robos callejeros.
- Incremento de fraudes en los servicios delivery.
- Encarecimiento y desabastecimientos de los productos básicos a causa de
huelgas o fenómenos climatológicos

25
 2.6.1. Matriz EFE

Para realizar la Matriz EFE (ver Tabla 13), se han considerado seis oportunidades y
cuatro amenazas, las cuales fueron ponderadas en base a las recomendaciones de los
expertos (ver ANEXO 6) a los que se entrevistó para el presente trabajo.
El valor resultante es 2.86 (mayor al punto medio del rango de 1 a 4), lo que muestra,
con esta ponderación, que se tiene un entorno favorable para el desarrollo del proyecto.

Tabla 13 Matriz MEFE.

Matriz EFE.

Factores Críticos para el Éxito Total

Peso Calif.
N° Oportunidades Ponderado

Fomento y apoyo del Estado para la creación y formalización de

1 0.06 3 0.18
MYPEs.
2 Promoción a la alimentación saludable por parte del estado 0.06 3 0.18
crecimiento de la economía (PBI de 4% anual entre el 2020 al
3 2023) permitirá que las familias tengan un mayor poder 0.09 4 0.36
adquisitivo
4 Disponibilidad del consumidor a pagar por productos de calidad 0.07 3 0.21
5 Aumento del % de obesidad infantil en el Perú 0.07 3 0.21
El uso de aplicativos móviles como ventaja para contactar y
6 0.10 4 0.40
fidelizar a los clientes.
Accesibilidad a proveedores locales con los cuales establecer
7 0.06 4 0.24
alianzas estratégicas.
Los cambios en preferencias de los consumidores hacia un estilo
8 0.09 4 0.36
de vida saludable.
Tendencias ecológicas que deben incluirse como buenas
9 0.06 3 0.18
prácticas en los negocios.

N° Amenazas

1 La corrupción e inestabilidad política del país. 0.08 1 0.08

2 La inseguridad ciudadana. 0.07 2 0.14

La Ley de Promoción de la Alimentación Saludable para niños,
3 0.06 1 0.06
niñas y adolescentes.
4 Incremento de fraudes en los servicios delivery. 0.07 2 0.14
Encarecimiento y desabastecimientos de los productos básicos a
5 0.06 2 0.12
causa de huelgas o fenómenos climatológicos

TOTAL 1.00 2.86

Nota: Elaboración en base a validación de los expertos

26
 Capítulo III: Estudio de mercado

3.1. Descripción del producto

El producto ofrecido será loncheras saludables para niños en edad escolar de nivel
primaria, las cuales serán distribuidas a través de personal de sus centros educativos.
Se dispondrá de opciones de loncheras diarias (ver ANEXO 10) que serán
actualizadas frecuentemente por una nutricionista, las frutas que se ofrezcan serán las
de estación (ver ANEXO 26) para mantener variedad durante el año y asegurar los
porcentajes adecuados de nutrientes, que el niño necesita para su desarrollo físico y
mental.
Adicionalmente, a través del aplicativo móvil el padre de familia podrá crear sus
loncheras personalizadas usando la carta de productos individuales que se ofrecerán
(ver ANEXO 9). Asimismo, se dispondrá de un semáforo que mostrará las calorías
recomendadas por la nutricionista de acuerdo a la edad, peso y actividad del niño versus
la elección de productos a usar y/o cantidad.
Finalmente, los padres de familia recibirán una notificación en tiempo real al momento
que el producto haya sido entregado al niño en el colegio.

3.2. Selección del segmento de mercado

Según Kotler y Armstrong (2012) los criterios de segmentación de mercado se

clasifican en geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales. Por tanto, se ha
segmentado el mercado de la siguiente manera:
Segmentación Geográfica: Padres de familia con domicilio en los distritos de Jesús
María, Lince, Magdalena, Pueblo Libre y San Miguel.
Segmentación Demográfica: Adultos entre 25 y 50 años de edad con niños entre 6 y 11
años en nivel primario que estudien en colegios particulares.

3.3. Investigación cualitativa

La investigación cualitativa es de naturaleza exploratoria y no estructurada, se basa en

pequeñas muestras y puede utilizar técnicas cualitativas populares como las sesiones de
grupo (entrevistas grupales), asociación de palabras (pedir a los entrevistados que den la
primera respuesta a las palabras estímulo) y entrevistas en profundidad (entrevistas
personales que exploran en detalle los pensamientos del entrevistado). También hay

27
otras técnicas de investigación exploratoria (como las encuestas piloto y los estudios de
caso) para obtener información sobre el fenómeno de interés. (Malhotra, 2008).
Para el presente trabajo la investigación cualitativa se desarrolló a través de sesiones
de grupo (ver ANEXO 2) y entrevistas a profundidad a expertos (ver ANEXO 6); estas
técnicas se emplearon para conocer las percepciones, opiniones, tendencias y
preferencias del mercado sobre la alimentación saludable para los niños.

3.3.1. Sesión de grupo.

a. Objetivo general
- Determinar la aceptación de un negocio de elaboración de loncheras nutritivas
para alumnos de educación primaria de colegios particulares en los distritos
Jesús María, Lince, Magdalena, Pueblo Libre y San Miguel.
b. Objetivos específicos
- Conocer el procedimiento de preparación de las loncheras escolares para sus
hijos y cuál es la frecuencia con que las envían.
- Determinar las principales dificultades en la preparación de las loncheras
escolares.
- Determinar el grado de satisfacción de servicios similares que brinda el
mercado.
- Determinar el grado de conocimiento e importancia que dan a la nutrición
infantil.
- Identificar el nivel de aceptación o rechazo del mercado del producto que se
ofrecerá (presentación de productos propuestos).
- Conocer cuál es la capacidad de gasto que está dispuesto a pagar los
demandantes para adquirir el servicio ofertado.

3.3.2. Entrevista a profundidad a expertos.

Entrevista a promotor de educación:

a) Objetivo General
- Determinar la aceptación de un negocio de distribución de loncheras nutritivas
para los alumnos de su institución educativa.

28
 b) Objetivos Específicos
- Consultar sobre el interés que tendría de convertirse en un socio estratégico
para la empresa.
- Consultar su punto de vista sobre la viabilidad del nuevo negocio de loncheras
nutritivas para el sector primario.
- Conocer si existen informes médicos que como instituciones educativas están
obligados a solicitar a los padres de familia.
- Conocer la relevancia que le da al seguimiento y correlaciones entre el
rendimiento académico y el estado nutricional de los alumnos.
- Entender cuál es la dinámica de programación de temas en las escuelas de
padres dentro de la institución.
- Cuantificar el porcentaje de los padres con la disposición de comprometer un
presupuesto para una evaluación nutricional.

Experto en el área de distribución:

a) Objetivo General
- Conocer los cuidados en la distribución de los alimentos, reglas de buen
manejo de productos.

b) Objetivos Específicos
- Conocer el proceso y cuidados en el transporte de los alimentos.
- Conocer los reglamentos de la municipalidad para este tipo de negocio.
- Obtener sus recomendaciones para la eficiencia de las compras al por mayor.
- Reconocer las cualidades más valoradas por el cliente.
- Consultar su punto de vista sobre la viabilidad del nuevo negocio de loncheras
nutritivas para el sector primario.
- Identificar los principales problemas del negocio de distribución de alimentos.
- Conocer las especificaciones y recomendaciones sobre el régimen laboral
para las empresas distribuidoras.

Entrevista a nutricionista infantil:

a) Objetivo General
- Conocer la realidad actual de la nutricional infantil en Lima Metropolitana.

29
 b) Objetivos Específicos
- Conocer posibles enfermedades en niños a causa de una mala alimentación.
- Evaluar si la obesidad genera problemas psicológicos en los niños.
- Evaluar el impacto actual de la obesidad en los niños de 6 a 11 años.
- Determinar la frecuencia recomendada para el control nutricional a los niños.
- Determinar forma en la que se implementa una campaña de tamizaje
nutricional, personal requerido, calificación.
- Listar exámenes para la evaluación bioquímica de un niño, tiempo aproximado
de la evaluación antropométrica y tiempo de consulta en cada niño.
- Determinar su apreciación sobre el tema del tema de alimentación saludable
en un futuro cercano.
- Determinar el nivel de información nutricional que disponen las madres.
- Investigar si existen normas emitidas por el estado que normen la nutrición
dentro de los colegios.
- Investigar si existen dentro del ministerio de salud exigencias de evaluación
nutricional que son aplicadas en los colegios.

Entrevista a experto de industrias alimentarias:

a) Objetivo General
- Conocer los requisitos necesarios para implementar una planta de preparación
de productos alimenticios.

b) Objetivos Específicos
- Determinar los requisitos legales necesarios para poner en funcionamiento
una planta de preparación de alimentos.
- Determinar los requerimientos para que el personal pueda trabajar en una
planta de alimentos, EPP, acondicionamiento de instalaciones.
- Determinar las ventajas de trabajar con personal masculino exclusivo,
femenino exclusivo, mixto.
- Determinar las técnicas para evitar una contaminación cruzada durante la
preparación de los alimentos.
- Determinar si existen restricciones legales para la ubicación de la planta.
- Determinar las restricciones de manejo de frio para los productos.

30
 3.3.3. Proceso de muestreo

La muestra para una investigación cualitativa debe ser pequeña, no estructurada por lo
tanto no representativa y los resultados no deben ser analizados mediante técnicas
estadísticas (Malhotra, 2008).

Sesiones Grupales
La selección de la muestra se detalla en la Tabla 14.

Tabla 14 Selección de la muestra cualitativa.

Selección de la muestra cualitativa

Características de las sesiones de grupo

Población Objetivo Padres de niños entre 6 a 11 años, que estudien en la zona 6 (APEIM)
Tamaño del grupo 5 a 6 participantes
Composición del grupo Homogéneo; evaluación previa de los participantes (ver ANEXO 1),
Entorno físico Atmósfera relajada e informal
Duración 1 a 3 horas

Entrevistas a profundidad a expertos

Selección de la muestra
En la selección de la muestra se consideró un promotor de colegio, una nutricionista, un
Ingeniero de Industrias alimentarias y un distribuidor de alimentos (ver Tabla 15).

Tabla 15 Relación de expertos que participaron en la entrevista.

Relación de expertos que participaron en la entrevista.
Nombres y Apellidos Profesión Lugar de Trabajo Puesto
Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Nutricionista
Giuliana Reyes Rangel Nutricionista
Martins. Clínica
Colegio Jesús el buen Pastor Gerente
Víctor Arteaga Administrador
Ex gerente de tienda FastFood General
Industrias Supervisor de
Lelia De Olazabal Cencosud
alimentarias calidad

3.3.4. Diseño de instrumento

Los instrumentos utilizados para la investigación cualitativa fueron ficha de

reclutamiento, guía de pautas (ver ANEXO 1), y guía de entrevista (ver ANEXO 2)

31
 Sesiones de grupo:
Con la ficha de reclutamiento, se realizó un filtrado de las personas que participarían
de las sesiones de grupo para determinar si cumplían con el perfil para el estudio.
La guía de pautas durante las sesiones de grupo se basó en una guía de indagación,
como se muestra en el ANEXO 2, durante un tiempo de dos horas y treinta minutos.

Guía de entrevistas a expertos:

La guía de pautas fue en base a tres guías tal como se muestran en el ANEXO 3.
Cada una de las entrevistas se desarrolló en un tiempo máximo de 1 hora.

3.3.5. Análisis y procesamiento de datos

Para este punto de la investigación se desarrollaron 02 sesiones de grupo, en ambas

participaron solo mujeres ya que por disponibilidad de horario no se pudo contar con
participantes varones. A continuación, se detallan las conclusiones a las que se llegaron:
• Todas las participantes coinciden en preparaciones con productos saludables a
excepción de días en donde se encuentran con menor tiempo disponible. En esos
casos enviaban productos que adquirían en las tiendas cercanas al colegio.
• Los días que realizan actividades deportivas o danza envían un adicional de
bebida por lo general es agua.
• La frecuencia en que envían las loncheras es diaria.
• Uno de los puntos en donde todas las madres coinciden es la falta de tiempo para
la preparación de loncheras.
• Muchas de ellas se tenían que levantar de madrugada para preparar la lonchera y
además el almuerzo.
• Todas manifestaron que el mayor problema en la elaboración de las loncheras es
encontrar nuevos productos agradables para los niños.
• El total del grupo desconoce empresas que brinden este tipo de servicio y más
aún con productos saludables.
• Aseguran conocer cuáles son los productos saludables que deben consumir sus
niños; sin embargo, no se limita la cantidad de los productos que consuman.
• Mostraron sumo interés sobre la importancia que tiene la nutrición infantil, la
consideran imprescindible para un adecuado crecimiento del niño y que influye no
solamente en su desenvolvimiento físico sino también intelectual.
• Expresaron que cada vez existen más fuentes de información al alcance, siendo
la principal las obtenidas por internet.

32
 • La presentación del producto mediante una proyección de imágenes y descripción
sobre el proyecto fue percibida como una muy buena opción que aliviaría sus
tareas diarias así como tener un seguimiento nutricional de sus hijos.
• Como mejora a la propuesta, les gustaría poder adicionar productos de acuerdo al
grado de conocimiento que ellas tienen sobre sus hijos.
• Proponen adicional a las loncheras estándar, manejar loncheras personalizadas.
• Proponen disponer de una lonchera no personalizada para pedidos que se
realicen fuera de los tiempos establecidos para realizar los pedidos.
• En cuanto al costo de lo que invertían en una lonchera cotidiana la mayoría estuvo
de acuerdo en un valor entre 7 a 8 soles.
• Cuando se les consulto si a ese costo le agregaban el esfuerzo que ellas
realizaban para prepararlo, cuantificaron el precio entre 15 a 20 soles.
• Al preguntársele sobre cuanto adicional debería ser el precio de venta que
consideraban aceptable sobre el costo de los insumos, indicaron que el margen
podría variar entre 25 al 30% adicional.
• Se aprecia que si se modifica el producto ofrecido de acuerdo a sus expectativas,
el precio puede incrementarse al doble.

Conclusiones de los expertos:

- Los colegios están dispuestos a aceptar alianzas estratégicas con
proveedores siempre que el servicio que estos ofrezcan genere un beneficio a
la institución educativa y a los padres de familia.
- La distribución y entrega de loncheras estaría a cargo de personal interno del
colegio, debido al cuidado y control que tiene la institución con el ingreso de
personas externas.
- La ubicación de la planta debe ser seleccionada para asegurar una
distribución rápida a los colegios.
- Se debe considerar un plan de fumigación en la planta y asegurar el
cumplimiento de las buenas prácticas de manufacturas.
- Los productos que componen las loncheras necesitan mantenerse a cierta
temperatura para evitar la proliferación de bacterias siendo necesario realizar
su transporte y distribución en coolers.
- Existe estrecha relación entre la nutrición y el rendimiento académico de los
niños en edad escolar, por lo que es necesario que los padres de familia se
comprometan brindar una mejor alimentación a sus hijos.

33
 - Las cifras de obesidad infantil cada vez van en aumento, esta enfermedad
compromete la salud futura del niño sino se corrige a temprana edad.
- Concientizar a los padres de familia en la revisión de los octógonos de los
productos que consumen y dan a sus hijos, regulando las porciones según sus
requerimientos nutricionales diarios.

3.4. Investigación cuantitativa

La investigación cuantitativa busca cuantificar los datos y, por lo general, aplica algún
tipo de análisis estadístico. Cada vez que se trate un nuevo problema de investigación de
mercados, la investigación cuantitativa debe estar precedida por la investigación
cualitativa adecuada (Malhotra, 2008).

3.4.1. Proceso de muestreo

En este tipo de investigación para realizar el muestreo base, se deben aplicar

herramientas estadísticas a la población de interés, este muestreo para ser confiable
debe ser estructurado y estadísticamente representativo (Malhotra, 2008).

Para el presente trabajo se han usado los siguientes parámetros (ver Tabla 16) para
hacer el análisis muestral.

Tabla 16: Selección de muestra cuantitativa

Selección de la muestra cuantitativa

Segmentación Distritos asignados como Zona 6 para la segmentación de APEIM, (Jesús

Geográfica María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena del Mar, San Miguel)
-Edad: Personas entre los 25 y 50 años.
-Género: Sin distingo de sexo.
Segmentación -Característica: Personas responsables de niños entre 6 y 11 años en
Demográfica primaria en un colegio privado.
-Ocupación: Personas que estén dentro de la PEA, sin distingo del trabajo
específico que realicen.
-Mujeres Modernas, dada sus facetas de madre, mujer, proveedora y
profesional, que están en constante actividad y buscan su realización fuera
Segmentación
de las tareas domésticas.
Psicográfica
-Hombres Progresistas, dada su inclinación la practicidad y estar orientados
al logro de objetivos

34
 3.4.2. Diseño de instrumento

El instrumento diseñado “Encuesta Cuantitativa” (ver ANEXO 4) consta de 23

preguntas de formato cerrado, los objetivos planteados son los siguientes:
a) Objetivo General
- Determinar la aceptación de un negocio de venta de loncheras nutritivas para
niños de primaria de colegios privados.

b) Objetivos Específicos
- Consultar sobre los hábitos de la provisión de las loncheras para sus hijos.
- Consultar sobre la existencia y características de empresas que brinden un
servicio similar.
- Consultar sobre el nivel de comodidad de los adultos encargados durante la
preparación de las loncheras.
- Consultar cuales son los principales componentes que usan en sus loncheras
en forma cotidiana.
- Consultar sobre las características que valora en un servicio de venta de
loncheras.
- Consultar sobre la frecuencia de compra deseada y precio de compra.
- Consultar sobre los medios de pago más aceptados.
- Consultar sobre los medios de comunicación más utilizados por el cliente.
- Consultar sobre su interés de compra del producto propuesto.

La encuesta completa puede encontrarse en el ANEXO 4. En el ANEXO 7 se

encuentran los resultados de la misma.

3.4.3. Análisis y procesamiento de datos

Los resultados de todas las preguntas realizadas se encuentran en el ANEXO 7, así

mismo a continuación se tienen los resultados a las preguntas más importantes:

11. ¿Usted estaría dispuesto a confiar la preparación de la lonchera a un grupo

selecto de profesionales en nutrición?
Opción Porcentaje%
a) Sí. 93%
b) No. 7%

35
 19. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta lonchera nutritiva con servicio de
delivery para sus niños?
Rango de Precio. Porcentaje
a) Menor a 10 soles. 46%
b) De 10 a 12 Soles. 36%
c) De 13 a 15 Soles. 16%
d) Mayor a 15 soles. 1%

22. ¿Usted compraría el servicio de delivery de loncheras nutritivas?

Opción. Porcentaje
a) Definitivamente Sí. 78.11%
b) Probablemente Sí. 15.95%
d) Definitivamente No. 3.78%
c) Probablemente No. 2.16%

3.5. Conclusiones del estudio de mercado

- Solo un 8% de las instituciones educativas donde se realizaron las encuestas

cuentan con concesionarios de alimentos, por lo que existe un escenario
favorable para poder realizar los convenios con los promotores de los colegios.
- La mayoría de los padres de familia elabora loncheras caseras incurriendo en
tiempos que podrían dedicar a otras actividades.
- El 60% de padres de familia que no se dedican a la elaboración de loncheras
de sus hijos prefieren dar propina y afirman no tener tiempo para la
preparación de estas.
- El 29% de los padres de familia se siente estresado y les disgusta la
preparación de las loncheras, lo cual puede ocasionar que el padre de familia
recurra a soluciones prácticas.
- En base a la respuesta de los padres de familia sobre el contenido de las
loncheras, se identifica los principales productos que se deben incluir en los
combos de las loncheras a ofrecer.
- Los productos industrializados no tienen acogida por los padres de familia.
- A pesar de que la mayoría de los padres de familia prepara las loncheras, el
93% de ellos está dispuesto a trasladar esa responsabilidad a una empresa.
- No existe en el mercado empresas reconocidas que brinden este servicio.
- Solo 1 padre de familia identifica a la empresa Fresh Q que ofrece productos
saludables y 2 de ellos solo identifican al Quiosco.
- Las loncheras adquiridas en Fresh Q y el Quiosco no exceden los 8 soles.

36
 - Las características más valoradas para la contratación de un servicio delivery
es la limpieza, productos frescos y que los productos sean nutritivos.
- Más del 50% de los padres optaría por el servicio diario (de lunes a viernes).
- El 79.6 % adquiriría una lonchera diaria.
- El 53% de padres de familia está dispuesto a pagar más de S/. 10.00 debido a
la confianza que le generaría la empresa delivery debido a las características
nutricionales que los productos que componen.
- Las campañas de marketing deberían ser impulsados en las redes sociales:
WhatsApp, Facebook e Instagram en orden de preferencia encontrada.
- El 69% de la población prefiere pago online y transferencias electrónicas.
- El mercado objetivo lo conforma el 33.2% del total de encuestados.
- El servicio sería aceptable y confiable evidenciado en que el 84.7% de padres
de familia lo recomendaría a sus amistades y familiares.

3.6. Perfil del consumidor tipo y sus variantes

Como resultado del estudio mercado realizado se puedo determinar que el perfil del
consumidor es:
Madres de familia pertenecientes a la PEA, que no cuentan con el tiempo suficiente
para la preparación de loncheras.
Padres de familia interesados en el consumo de alimentos saludables por parte de sus
niños pertenecientes al nivel socioeconómico B.
Padres de familia que manejen celulares inteligentes, que les permita la instalación del
App para la realización de los pedidos.
Padres con niños en educación primaria en los sectores de Jesús María, Magdalena,
Lince, San Miguel y Pueblo Libre en colegios particulares.

37
 Capítulo IV: Proyección del mercado objetivo

4.1. El ámbito de la proyección

El ámbito de la proyección ha sido acotado a los alumnos de colegios primarios

particulares de los distritos de Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena y San Miguel
de la ciudad de Lima, cuya población de estudiantil este en el rango de 30 a 200 alumnos
y que no pertenezcan a cadenas de instituciones educativas.

4.2. Selección del método de proyección

Se utilizará el modelo de proyección basado en series de tiempo, recogiéndose

información proporcionada por el INEI y el Sistema de Estadística de la Calidad Educativa
(ESCALE) del Ministerio de Educación del Perú (MINEDU).

Tabla 17 Alumnos matriculados en educación primaria, por gestión privada, según departamento, 2009-2018 (Expresado en miles de personas).

Alumnos matriculados en educación primaria, por gestión privada, según departamento,

2009-2018 (Expresado en miles de personas).

Departamento 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Provincia de
Lima 342.2 351.2 372.7 386.8 390.7 413.8 428.7 430.4 430.7 422.2 435.1

Nota: Tomado de (INEI, 2019)

4.2.1. Mercado potencial

El mercado potencial absoluto es el nivel máximo de la demanda de un producto (o

tamaño del mercado), al considerar la hipótesis de cobertura óptima del mercado.
De este modo, el mercado potencial absoluto corresponde al nivel total de ventas (en
volumen o valor) que se observaría bajo las siguientes condiciones:
✓ Todo usuario potencial de un producto es un usuario efectivo.
✓ Cada usuario utiliza el producto en cada ocasión de uso.
✓ Cada vez que el producto es utilizado, lo es en la dosis óptima (por ejemplo,
dosificación máxima, porción máxima, etcétera). (Lambin, Gallucci, & Sicurello,
2009)
Para poder cuantificar el mercado potencial, se ha recurrido a información
proporcionada por el INEI para determinar la cantidad de alumnos matriculados en
entidades particulares de la provincia de Lima (ver Tabla 17).

38
 4.2.2. Mercado disponible

Según Kotler (2001) se define el Mercado disponible como el “Conjunto de

consumidores que tienen interés, ingresos y acceso a una oferta de mercado específica”
(p. 31).
En base a la información ESCALE se determinó que la población estudiantil del nivel
primario de las instituciones educativas privados que no son cadenas educativas,
ubicados en la zona 6 de APEIM es de 7,569 alumnos para el año 2019, lo que constituye
nuestro mercado disponible actual.
Para determinar el tamaño de este mercado disponible en los próximos años se
extrapolo una proyección del crecimiento usando la información de la Tabla 17 mediante
el método de mínimos cuadrados (Viguera, 2018), consiguiéndose las tasas proyectadas
de crecimiento con las cuales se determinó la Tabla 18

Tabla 18 Mercado disponible.

Mercado disponible.
Año Tasa de crecimiento Total alumnos
2019 7,569
2020 2.08% 7,727
2021 2.04% 7,885
2022 2.00% 8,043
2023 1.96% 8,201

4.2.3. Mercado efectivo

El mercado efectivo es el segmento del mercado disponible que tiene de la capacidad

de compra y adicionalmente tiene una intención certera de compra (ver Tabla 19).

Mercado Efectivo = 7,569 x 62.71% = 4,746

39
Tabla 19 Cálculo de mercado efectivo.

Cálculo de mercado efectivo.

Encuesta Criterio Pope Mercado Efectivo

a) Definitivamente Sí. 78.11% 75% 58.58%
b) Probablemente Sí. 15.95% 25% 3.99%
c) Probablemente No. 2.16% 3% 0.06%
d) Definitivamente No. 3.78% 2% 0.08%
62.71%

Nota: Elaborado en base a (Pope, 1984).

4.2.4. Mercado objetivo

De la pregunta “19. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta lonchera nutritiva con
servicio de delivery para sus niños?” de la encuesta realizada se encontró que 53% de
los encuestados están dispuesto a pagar por el producto un rango de precio entre 10 y
más de 15 soles, siguiendo la estrategia de desnatado que propone el proyecto el
mercado objetivo que se debería alcanzar es:

Mercado Objetivo = 4,746 x 53% = 2,515

Siguiendo esta misma lógica porcentaje de clientes objetivos que se piensa atender en
cada IE, seria:

Mercado Objetivo = 53% x 62.71% = 33.2%

Es por esto que siguiendo lo estimado por los expertos, después de la primera
activación debería captarse un 10% inicial y durante los dos primeros años se impulsaría
un desnatado hasta llegar al 30% para posteriormente disminuir la tasa de penetración
con tendencia a un nivel de meseta (ver ANEXO 16).

40
 Capítulo V: Plan de Marketing

5.1. Estrategia de marketing

Con una estrategia de marketing diferenciado (o marketing segmentado), una empresa

decide dirigirse a varios segmentos del mercado y diseñar ofertas específicas para cada
uno de ellos (Kotler & Armstrong, 2012).
La estrategia de diferenciación que se utilizará será brindar un servicio de venta de
loncheras escolares con una asesoría nutricional gratuita, con opción de armarlas
completamente flexible que será brindada a los clientes, garantizando calidad,
puntualidad y fácil acceso a los productos.

5.1.1. Estrategia de producto

Producto. El bien, servicio o idea para satisfacer las necesidades de los consumidores.
(Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014).
Happy lunch, será desarrollada en base a una estrategia diferenciada por tipo de
cliente. Será una lonchera diseñada en base a productos de primera calidad,
nutricionalmente adecuados para el consumo de niños y personalizable por el cliente
mediante una intuitiva aplicación para teléfonos inteligentes, que les permitirá poder
liberarlos de las tareas de elaboración de loncheras ricas, nutritivas y variadas a diario, la
empresa se encargará de prepararlas, trasladarlas y entregárselas puntualmente al
colegio de sus hijos (el sistema incluirá una notificación de recepción de lonchera con lo
que estará seguro que el producto fue entregado conforme lo acordado) (Ver ANEXO 28).
Como un hecho inherente al servicio, los clientes podrán disponer de mayor tiempo
con lo cual mejorarán su calidad de vida.
Para asegurar la bioseguridad de los productos se incluye una cámara de frío que
permitirá el almacenamiento de las loncheras preparadas a una temperatura adecuada
hasta el momento de la distribución, así mismo se aplicarán normas HACCP para lograr
una adecuada preparación de estas.
Happy Lunch, no solo se preocupará en entregar una alimentación nutritiva y de
primera calidad a los hijos de sus clientes, sino también ofrecerá charlas gratuitas durante
el año, y un monitoreo nutricional a inicio del año escolar (presencial) y en el mes de julio
(virtual).
Happy Lunch tendrá una presentación en cartón (diseñado para soportar un peso de
550 gramos), con una dimensión de 25.5 cm de altura, 22 cm de ancho y 8 cm de largo
(ver Figura 2).

41
 Los refrescos que se envíen en Happy Lunch tendrán un formato de una botella
transparente de 20 cm de altura y un diámetro de 8cm, con una capacidad de 300 ml y
tapa rosca plástica de colores variados (ver Figura 3).

Figura 2 Envase contenedor happy lunch. Figura 3 Envase de refresco.

Contenido Happy Lunch:

El plan de negocios propone los siguientes elementos para la carta de Happy Luch
(ver ANEXO 9), con las cuales se han armado una oferta inicial de loncheras
balanceadas nutricionalmente (ver ANEXO 10). Sin embargo, se estima que de acuerdo a
las preferencias de los clientes durante la operación, los mismos clientes generarán sus
loncheras personalizadas.

Logo del Producto

El logo fue analizado durante las sesiones de grupo, donde se eligió de 3 opciones, el
que tuvo mayor aceptación.
Este logotipo sintetiza las características que se desean imprimir en Happy Lunch, la
confianza se refleja en la silueta de la lonchera sonriendo que simboliza una actitud
positiva, las tres líneas de lado izquierdo muestran un servicio rápido y seguridad de una
entrega puntual, y las hojitas verdes en el extremo superior derecho indican la
tranquilidad que deben tener sus clientes de que los productos que recibirán sus hijos
son frescos y naturales como si ellos los hubieran preparado.

42
 Figura 4 Logo happy lunch.

El logotipo usa como colores primarios el rojo y el verde que es para ambos géneros,
así mismo vislumbra la idea de un producto que satisface las necesidades y preferencias
de los niños.
Para garantizar la aceptación del producto, es importante no solo mantener contacto
con los padres de familia, sino con los niños, ya que son ellos quienes recibirán y
disfrutarán del servicio. Las alternativas que el proyecto plantea desarrollar para
conseguir la aprobación y aceptación de los niños son a través del Merchandising (ver
ANEXO 27).

5.1.2. Estrategia de precio

Precio. Lo que se intercambia por el producto. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014).
Para fijar el precio para Happy Lunch se empleará la estrategia de desnatado
(consiste en vender el producto a un precio elevado, limitándolo según el valor más
elevado de la curva de demanda) (Lambin, Gallucci, & Sicurello, 2009) así mismo se
utilizará la estrategia de diferenciación que define Porter debido a la alta calidad del
producto que se ofrecerá para fortalecer la estrategia anterior, para calcular el costo del
ticket se utilizó una lonchera promedio que fue elegida en base a un sondeo durante la
sesión de grupo, el precio de venta se determinó en base a la pregunta 19 de la encuesta
realizada y usando la estrategia de Gabor y Granger se determinó un precio de venta al
público de S/. 11.90 (ver ANEXO 7).

5.1.3. Estrategia de distribución

Plaza o punto de venta. Un medio para hacer llegar el producto a manos de los
consumidores. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014).
La estrategia de distribución de Happy Lunch será a través de un canal directo
utilizando una flota de transportistas tercerizados, los cuales se encargarán de llevar los

43
productos desde la planta hasta la puerta de los colegios donde serán distribuidos por
personal auxiliar que proporcione la institución (esta distribución es parte de las
obligaciones estipuladas en el convenio de asociación estratégica que se firmará).

PLANTA DE PROUCCION DE
AGENTE TRANSPORTISTA IIEE CON CONVENIO CONSUMIDOR FINAL
LONCHERAS HAPPY LUNCH

Figura 5 Distribución de la plaza del modelo de negocio.

Como retribución por realizar la distribución interna el promotor educativo recibirá un

beneficio económico equivalente a 5% por unidad vendida.

5.1.4. Estrategia de promoción y publicidad

La mezcla de comunicaciones de marketing, consiste en la mezcla específica de

publicidad, relaciones públicas, venta personal, promoción de ventas y herramientas de
marketing directo que utiliza la empresa para comunicar persuasivamente el valor para el
cliente y forjar relaciones con los clientes. (Kotler & Armstrong, 2012).
Publicidad: Como medios de publicidad se ha escogido utilizar las siguientes redes
sociales WhatsApp, Facebook e Instagram, siguiendo la elección de las respuestas de la
pregunta 20 de la encuesta realizada

Tabla 20 Valoración del medio de publicidad puntuados con preferencia nivel 5,6 y7.

Valoración del medio de publicidad puntuados con preferencia nivel 5,6 y7.

Medio de Publicidad Porcentaje

WhatsApp 70.09%
Instagram 61.7%
Facebook 60.5%
Email 24.4%
Mensaje de Texto 22.8%
Otros 16.5%

Promoción de ventas: Todos los años se realizará una promoción de lanzamiento en

todos los colegios asociados, esta consistirá en la entrega de souvenir y una evaluación
nutricional gratuita a todos los alumnos de primaria.
Ventas Personales: Con el fin de lograr los convenios con los promotores de los
colegios, todos los años se realizará una etapa de visitas personalizadas en los meses de
noviembre, diciembre y enero.

44
 Relaciones públicas: Para lograr un lazo de fidelización con los promotores y la
población de potenciales clientes, se brindarán charlas nutricionales para los padres de
familia del colegio, y se brindara un canal de ayuda nutricional para consultas generales
de nutrición o sobre los productos que se ofrecen.
Marketing directo: Durante la promoción de inicio de año se realizará un levantamiento
general de información de los potenciales clientes, esto sumado con el historial de
consumos realizados en nuestra plataforma y la evaluación nutricional realizada podrá
permitir realizar un marketing directo personalizado para cada uno de los clientes usando
mensajes en WhatsApp.

5.2. Estrategia de ventas

El primer paso en el proceso científico de la venta corresponde a la planificación y

estrategia de la venta. Esto significa definir el proceso y organizar las actividades a
realizar para lograr la venta. (De la Parra & Madero, 2003).
La estrategia de ventas de Happy Lunch está dividida en dos etapas claramente
definidas:
La venta B2B, si bien en esta etapa no se da una venta cuantitativa de productos que
generen ingresos a la empresa, el objetivo es lograr convenios de asociación estratégica
con las IE, esta etapa es de suma importancia pues permitirá de lograrse que se tenga
acceso a la población estudiantil del colegio (clientes finales), así mismo creara barreras
de ingreso a posible competencia. Para esta etapa se realizarán visitas bajo un esquema
de venta consultiva personalizada con un equipo de vendedores de alto perfil.
Las ventas B2C orientadas a la venta del producto a los padres de familia de los
colegios asociados, que será orientada básicamente a ventas vía canales digitales (redes
sociales).

5.2.1. Plan de ventas

El plan de ventas del proyecto considera dos enfoques:

Plan de ventas para la etapa B2B.

Para modelar este plan de ventas se han tomado las siguientes consideraciones:

45
 Estacionalidad de la Venta: Se ha considerado que una fuerza de venta consultiva
establezca convenios con las instituciones educativas (IE) entre los meses de noviembre
a enero.
Cantidad de Instituciones: En base a la información del Ministerio de Educación se
identificaron 78 IE privadas de educación primaria en la zona 6 de APEIM, con una
población entre 30 y 200 alumnos, de esta lista se han eliminado los colegios que
pertenezcan a cadenas educativas.
Cantidad de Vendedores: Se ha determinado que se requerirán de 3 vendedores
durante el 1er año, 2 vendedores para el 2o y 3er año y 1 vendedor para el 4o año (ver
ANEXO 12).

Plan de ventas para la etapa B2C.

Las ventas B2C se realizarán directamente a través de la aplicación por lo que la

fuerza de ventas se reduce a un community manager, el que se encargara de preparar
las promociones y los avisos de venta además el sistema será diseñado para que en
automático envíe recordatorios a los usuarios de las fechas de corte de compra del
sistema, los canales de difusión serán las redes sociales de WhatsApp, Facebook e
Instagram.
Durante el año se realizarán dos campañas promocionales, al inicio del año un
tamizaje nutricional para todos los alumnos de primaria del colegio, donde se recabará y
actualizará los dados de contacto de los clientes. En dicha campaña se entregará
adicionalmente material publicitario a cada padre de familia (ver Tabla 21).
Para mantener contacto directo con el público objetivo trimestralmente se efectuarán
charlas nutricionales a través de la IE, estableciendo un seguimiento nutricional de los
clientes frecuentes mediante consulta virtual gratuita en el mes de julio.

Tabla 21 Kit de publicidad a ser entregado a cada padre de familia durante campaña de despistaje nutricional.
Kit de publicidad a ser entregado a cada padre de familia durante campaña de despistaje
nutricional.
Material de Publicidad Cantidad
Folletos 3
Lapiceros 1

5.2.2. Políticas de servicios y garantías

Las políticas de servicio y garantías que implementara Happy Luch serán:

46
1. Seguridad en el proceso de fabricación: La empresa se compromete a
implementar un sistema HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points /
Análisis de peligros en puntos críticos de control) con el fin de asegurar un
proceso bioseguro de los productos.
2. Compra y uso de insumos: La materia prima que se utilice no tendrá más de 15
días de comprada y se conservará debidamente refrigerada, productos
intermedios no tendrán más de 3 días de duración, productos terminados solo
se utilizarán el mismo día.
3. Productos saludables: Se aseguraría que todos los productos que se incluyan
en sus loncheras serán saludables, y en lo posible 100% naturales.
4. Mantenimientos programados: Todos los equipos y equipos de refrigeración
seguirán un estricto plan de mantenimiento anual, así como limpieza diaria.
5. Desinfección y muestreo microbiológicos: Se programarán 3 desinfecciones
anuales de roedores e insectos. Se harán pruebas microbiológicas semestrales
de los principales ambientes con el fin de asegurar la inocuidad de los mismos.
6. Precio del producto: El precio del producto estará consignado en la aplicación,
no se cobrará monto adicional no mencionado previamente al consumidor.
7. Protección de los datos del cliente: Todos los datos proporcionados por el
cliente solo serán utilizados para publicidad, generar la facturación y dar
atención al consumidor siguiendo con los lineamientos del Reglamento de la
Ley N° 29733 (Ley de Protección de datos personales), aprobado por el
Decreto Supremo N° 003-2013-JUS.
Asimismo se aseguraría que ninguna empresa asociada, que por la naturaleza
del servicio que prestaría, requiera acceso a los datos de los clientes, no podrá
usarlos para un fin distinto a los alcances de su contratación ni usarlos después
de desvincularse de la empresa.
8. Devolución o retorno de loncheras: Toda cancelación se realizará 24 horas
previas al día programado, caso contrario el dinero no será reembolsado.
Las loncheras preparadas y no entregadas pasarán por el proceso de
eliminación del producto en la planta.
Las loncheras que no son consumidas por el niño en el horario de recreo
deberán ser desechadas previo a la salida del colegio.

47
 Capítulo VI: Pronóstico de ventas

6.1. Fundamentos y supuestos

Ventas B2B: Con el fin de castigar la meta los convenios logrados se estimará que solo
un 10% de cada segmento de IE firmará un convenio cada año, este valor representa
solo alrededor del 50% / 60% de convenios que se lograrían si se cumplen las metas
mínimas planificadas para cada vendedor.
Ventas B2C: De acuerdo al especialista promotor de IE se considera que después de la
activación inicial del primer año se podrá captar el 13% de la población estudiantil como
clientes.
Posteriormente siguiendo la estrategia de descremado de nuestro mercado objetivo
(33.2%) se apunta un rápido crecimiento los dos primeros años a una tasa 1% mensual,
posteriormente se estabiliza el crecimiento en el tercer año. Se Considera que cada año
cada nueva IE que ingresaría seguiría el mismo patrón de crecimiento (ver ANEXO 16).

6.2. Justificación
Nuestro pronóstico de ventas se sustenta en que el 88%de la población identifica la
alimentación saludable como comer sano y 85% verifica los octógonos de advertencia en
los productos antes de comprarlos (IPSOS, 2019), adicionalmente el resultado de
nuestra encuesta arroja que 78% de los encuestados está dispuesto a comprar loncheras
saludables por un servicio delivery y que el 99% de los mismos no conocían una empresa
que brindara un servicio similar (ver ANEXO 7).
6.2.1. Análisis de los riesgos que impactan en el pronóstico:
Ventas B2B: Los principales riesgos son:
• Que los colegios decidan implementar un servicio de comedor interno.
• Capacitación de ventas defectuosa, si se desea alcanzar un alto nivel de éxito en
los convenios, se requiere que los vendedores estén correctamente capacitados,
sobre todo durante el primer año que el producto no será conocido.
Ventas B2C: Los principales riesgos son:
• Recesión en el país, si la crisis económica se agrava podría impactará en la
decisión de compra de los padres de familia.
• Logística de distribución, que el servicio de distribución no cumpla con las
entregas oportunas, a pesar que los colegios están localizados en una cercanía
no mayor a 5 km, debido a nuevas normativas de transito u obras municipales que
generen un tráfico mayor a lo estimado.

48
 Capítulo VII: Ingeniería del proyecto

7.1. Estudio de ingeniería

7.1.1. Modelamiento y selección de procesos

Se modelado la empresa en los siguientes macroprocesos: Venta, Adquisiciones,

Preparación, Empaque, Distribución y Entrega (ver Figura 24 del ANEXO 20).

Proceso de ventas:

Para el proceso de ventas existe un paso muy importante pero crítico para el proyecto
es poder generar una alianza estratégica con el colegio, sin ese paso previo no es posible
realizar ninguna venta (ver Figura 25 del ANEXO 20).
Para el proceso de ventas de loncheras durante el año se generará una estrategia de
marketing por redes sociales, la venta se hará en forma automática usando una app móvil
con pagos usando pasarelas electrónicas (ver Figura 27 del ANEXO 20).

Proceso de adquisiciones:

Este proceso se inicia desde el momento en que se genera el pedido, la solicitud es

integrada en forma automática en nuestro sistema logístico, se verificarán los stocks
actuales y se generarán los pedidos de insumos para las próximas compras a los
proveedores. Es importante considerar que como una medida de precaución se solicitará
siempre un stock de productos media de 15d, con el fin de prever algún problema de
abastecimiento o baja calidad del producto. Una vez recibido el producto será verificado y
aprobado por el jefe de producción de no estar dentro de la calidad que se requirió el
producto será devuelto, el producto aprobado ingresará a los almacenes de materias
primas (ver Figura 28 del ANEXO 20).

Proceso de preparación y empaquetado de lonchera:

El manejo de materias primas para el preparado de las loncheras al igual que el de

adquisidores será automatizado, se crearán procesos de validación física de stocks
rutinarios para cotejar que la información sea consistente (ver Figura 29 del ANEXO 20).
El proceso de preparación de productos intermedios (esencia de refrescos, lavar la
fruta, sancochar el pollo, etc.) se realizará siempre la tarde anterior al despacho del

49
producto, este quedará preparado y almacenado en la zona de refrigeración de productos
intermedios. El envasado y empacado de la lonchera se hará en horario de amanecida de
3 a 7 am, se tomarán los productos intermedios y se preparara la lonchera final
identificándola cada uno con un código QR, la cual se almacenará en la congeladora en
la zona de producto terminados separados por IE hasta la hora de ser despachados a los
colegios, alrededor de las 8 am (ver Figura 30 y Figura 31 del ANEXO 20).

Proceso de distribución de loncheras:

Se subcontratarán movilidades de terceros, a cada uno se le entregará una hoja de

ruta predefinida y un stock de productos, estos serán trasladados a cada IE y serán
entregados al responsable asignado por el promotor del IE (ver Figura 32 del ANEXO 20).

Proceso de entrega de lonchera:

Las loncheras recibidas en cada colegio serán distribuidas aula por aula por la persona
asignada por el promotor del IE, cuando se realice una entrega realizara un lectura con
su teléfono celular del código QR, con lo cual se enviará un mensaje a los padres
indicando la recepción del producto IE (ver Figura 33 del ANEXO 20).

7.1.2. Descripción de equipos y maquinarias

Para el funcionamiento de la planta de preparación de loncheras saludables se ha

identificado una lista de equipos en base a las recomendaciones de los expertos y de
acuerdo a la necesidad de producción (ver Tabla 60 y Tabla 61 en el ANEXO 13).

7.1.3. Layout (planos de instalación)

La distribución del local se debe realizar respetando las áreas básicas de diseño de
una planta de preparación de alimentos que garantice la calidad del servicio, los
trabajadores deben desplazarse con facilidad en la realización de sus responsabilidades
y evitar posibles accidentes (Ver Figura 6). Las áreas a considerar son las siguientes:
- Oficina administrativa
- Vestidores y duchas.
- Cocina y preparación de productos intermedios.
- Zona de preparación y empaque.

50
 - Cámara de congelación.

Figura 6 Diseño de planta de producción.

7.2. Determinación del tamaño

Para determinar el tamaño de la planta, se ha tenido en cuenta la secuencia de

procesamiento planificada, la planta dispone de dos horarios de trabajo muy
diferenciados lo que permite reutilizar las áreas.
La etapa de productos intermedios, se realiza el día anterior al despacho del producto,
ahí se realizarán la preparación de los refrescos, cocción y deshilachado de pollos, el

51
lavado de frutas y el picado de los productos. Posteriormente serán almacenados a 4°C
en el área de congelados de productos intermedios para ser utilizados al día siguiente.
Preparación de lonchera y empaque, se realizará durante la madrugada del día de
despacho del producto, se tomarán los productos intermedios se envasarán, se
almacenarán en el área de productos terminados, a la espera de su despacho.

7.2.1. Proyección de crecimiento

En base a mediciones que se realizaron de tiempos de armado y empaque de una

lonchera se determinó que un trabajador promedio puede realizar el trabajo en 1 min,
adicionando un margen de seguridad se ha proyectado una tasa de 50 loncheras / hora
por empacadora, la planta dispone de espacio de 12 puestos de empacadoras lo que
permitiría procesamiento de 2,400 unidades diarias (considerando un tiempo de trabajo
diario máximo 4 horas), lo que abastece los requerimientos en 4 años en forma holgada.

Tabla 22 Máximo requerimiento de loncheras diarias por año.

Máximo requerimiento de loncheras diarias por año

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

185 439 675 903

7.2.2. Recursos

De acuerdo al análisis para cumplir con las actividades requeridas en los procesos de
la empresa, se requiere contar con recursos que se indican a continuación:

Tabla 23 Lista de recursos humanos.

Lista de recursos humanos.

TIPO DE CARGO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Administrador 1 1 1 1
Auxiliar de Administración 1 1 1 1
Jefe de Producción 1 1 1 1
Personal de Limpieza 1 1 1 1
Cocinero 1 1 2 2
Auxiliar de Producción & Cocina 1 1 2 2
Empacadoras (Tiempo Parcial) 1 3 4 5

52
 7.2.3. Selección del tamaño ideal

En base a las tablas diseñadas por el Ing. Fuhrmann (ExpoMaquinarias, 2020) y al

Reglamento Nacional de edificaciones Decreto Supremo Nº 011-2006 – VIVIENDA
(Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, 2020), se determinó que para la
planta deseada con una holgura suficiente para ampliarla requiere un espacio mínimo de
200 m2.

7.3. Estudio de localización

7.3.1. Definición de factores

Para determinar una ubicación óptima del negocio se necesitan valorar criterios de
producción y distribución con el fin de poder minimizar los costos de inversión.

7.3.1.1. Macrolocalización

Para determinar el distrito donde conviene colocar la planta se han evaluado 3 factores
distancia de recorrido para distribución de productos a IE, densidad de IE por cada distrito
y distancia del centro de producción al mercado mayorista de fruta.
Después de hacer la ponderación de estos factores se determinó que el distrito más
adecuado para colocar la planta es Magdalena del Mar (ver ANEXO 17).

7.3.1.2. Microlocalización

Para determinar la mejor localización del local dentro del distrito se ponderaron 3
locales basados en los factores área techada disponible, facilidad de acceso a vías
principales, disposición de zona de parqueo y precio de alquiler.
Después del análisis se determinó que el Local 1 ubicado en Jirón Echenique 623,
Magdalena del Mar es el adecuado para colocar la planta (ver ANEXO 18)

7.3.2. Consideraciones legales

La identificación del marco legal y el ordenamiento jurídico de la empresa se detallan a

continuación:

53
 a) Identificación del marco legal.
- Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo D.S. 009-2005-TR: Marco
regulatorio aplicado a todos los sectores económicos y encargado de proteger el
bienestar de los trabajadores.
- Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas D.S. 007-
98-SA. Marco que norma los procedimientos de producción y comercialización de
bebidas y alimentos para el consumo humano, así como su registro y certificación
sanitaria.
- Norma Técnica Sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios
afines. Resolución Ministerial 822-2018/MINSA. La norma refiere que los
restaurantes y servicios deben aplicar los Principios Generales de Higiene (PGH),
fundamentados en los programas de buenas prácticas de manipulación y los
programas de saneamiento e higiene, evidenciándose en la certificación sanitaria
de PGH emitida por la entidad municipal de su jurisdicción.
- Reglamento de Inspecciones Técnicas de Seguridad en Edificaciones D.S. N°002-
2018-PCM. Estable y regula los procedimientos relacionados a las inspecciones
técnicas de seguridad. Se aplicarán las normas específicas para el negocio de
restaurantes y afines.
- El local deberá contar con una licencia de funcionamiento municipal, debido a que
la planta básicamente hace la operación de una cocina de restaurante la
zonificación requerida solamente es CM, Comercial Metropolitana.

b) Ordenamiento jurídico de la empresa.

La reserva de nombre es un paso previo a la constitución de la empresa, no siendo un
trámite obligatorio, pero si recomendable para la inscripción de la empresa en el registro
de personas jurídicas de la Sunarp y este paso se puede realizar de manera presencial u
online. Siendo Happy Lunch S.A.C. el nombre elegido para el plan de negocio.
Debido a que la empresa no logra un nivel de ventas mayor a 150 UIT en los primeros
años conviene ser creada bajo el régimen MYPE (ver ANEXO 14).

54
 Capítulo VIII: Aspectos organizacionales

8.1. Cultura organizacional

8.1.1. Visión

Según D´Alessio (2008), “la visión de la organización responde a la pregunta ¿Qué

queremos llegar a ser?” (p. 61) conforme a esta conceptualización la visión propuesta
cumple con las siguientes características:
• Comprensible: Usa un lenguaje claro, fácil de comprender.
• Convincente y realista: Se traza en el tiempo necesario para llegar a ser
reconocidos y es honesto con el servicio que va a brindar.
• Definida en un horizonte de tiempo que permita cambios: 3 años.
• Proyectada en un alcance geográfico: A nivel de zona 6 APEIM.
• Conocida por todos: Fácil de transmitir y recomendar.
• Crea un sentido de urgencia: Satisfacer las necesidades nutricionales diarias de
los niños en edad escolar primaria.
• Una idea clara hacia donde desea ir la organización: Ser reconocido en su rubro a
través de la calidad y oportunidad del servicio.

La visión propuesta para la empresa es:

Ser reconocidos en los próximos 4 años en los distritos de Jesús María, Lince, Pueblo
Libre, Magdalena, San Miguel como la principal empresa proveedora de loncheras
escolares para niños en nivel de educación primaria.

8.1.2. Misión

Según D´Alessio (2008) “la misión responde a la interrogante ¿Cuál es nuestro

negocio? Y es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito” (p. 62). La misión
propuesta cumple las siguientes características:
• Define a la organización: Brindar un producto de loncheras nutritivas.
• Define cómo aspira servir a la comunidad vinculada: a través de un producto
confiable, saludable y hacia las futuras generaciones.
• Diferencia a la organización de todas las demás: Convertirse en un socio de alta
confiabilidad para los padres de familia.

55
 • Sirve de marco para evaluar a las actividades en curso: Propone renovarse
continuamente.
• Se expresa con claridad para ser entendida por todos: Lenguaje claro y
comprensible.
• Genera Credibilidad: Expresa compromiso y responsabilidad en el producto que
ofrece.

La misión de la empresa es:

Ser el socio principal de los padres de familia en la elaboración y distribución de
loncheras nutritivas para sus niños, a través de un servicio oportuno y de alta calidad.

8.1.3. Principios

De acuerdo con D´Alessio (2008), “los valores de una organización norman y

encausan el desempeño de sus funcionarios y constituyen el patrón de actuación que
guía el proceso de toma de decisiones” (p. 68)
Se proponen los siguientes valores:
a. Satisfacción del cliente a través de un servicio de calidad.
b. Contribuir a mejorar la calidad de vida de los clientes, los trabajadores y la
sociedad.
c. Compromiso con los colaboradores de la empresa.
d. Respeto en los compromisos asumidos como empresa.
e. Disciplina y responsabilidad en el control y monitoreo del producto.

8.2. Formulación de estrategia del negocio

David (2013) sostiene que “Las estrategias permiten a las empresas obtener una
ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque. Porter denomina a estas bases, estrategias genéricas” (p. 175).
La estrategia a seguir para la implementación del negocio será una estrategia de
diferenciación ofreciendo productos de calidad y saludables con control de las calorías de
cada producto; permitiendo que el padre de familia personalice su pedido.
Adicionalmente, se contará con una cadena de frío que mantenga en perfecto estado
los componentes usados desde la fabricación hasta el servicio de delivery.

56
 8.3. Determinación de las ventajas competitivas

Según Hax y Majluf (2014), la determinación de las competencias sustenta la posición

competitiva a largo plazo del negocio basándose en el Modelo Delta como guía y
metodología.
El Modelo Delta consiste en tres estrategias genéricas y ocho posicionamientos
estratégicos, bajo las cuales se desarrollan las competencias de la empresa

Figura 7 Estrategia de consolidación del sistema.

Figura 8 Estrategia de solución integral al cliente.

57
Figura 9 Estrategia de mejor producto.

8.4. Diseño de la estructura organizacional

De acuerdo con Daft (2011) el organigrama es la representación visual de un conjunto

completo de actividades implícitas y procesos en una organización, resulta útil para
entender cómo funciona la empresa
La empresa tendrá una estructura organizacional funcional. Este tipo de estructura
agrupa a las personas que realizan funciones o actividades similares, permitiendo que
aporten exponencialmente sus conocimientos y habilidades, pero podrían tener una
escasa interacción y coordinación horizontal entre departamentos Daft (2011). (L. Daft, 2011),
La estructura organizacional del proyecto será como se ve en la Figura 10.

Figura 10 Organigrama del proyecto.

58
 8.5. Diseño de perfiles de puestos clave

Tiene como objetivo dar a conocer las funciones que tendrán cada uno de los
colaboradores en la empresa.

Los aspectos considerados en el perfil del puesto son:

- Sexo. - Formación académica, profesional y
- Edad. técnica.
- Funciones generales y - Habilidades.
específicas. - Experiencia laboral.

A continuación, se detallan los perfiles más importantes, los demás se encuentran en

el ANEXO 5: administrador general, jefe de producción y representante de ventas.

Puesto: Administrador general

Sexo: Indistinto.
Edad: 30 a 50 años.
Función general: Gestionar y administrar el funcionamiento de la empresa.
Funciones específica:
- Planificar, organizar y dirigir la gestión administrativa y operacional.
- Asegurar que los procedimientos de la empresa como de las áreas se cumplan.
- Planificar y controlar a su equipo de trabajo de manera organizada, ordenada e
integral.
- Coordinar y gestionar el presupuesto, costos y gastos.
Formación: Bachiller en administración o contabilidad.
Experiencia laboral: dos años en puestos similares.
Habilidades: Responsable, líder, proactivo, organizado, trabajo en equipo.

Puesto: Jefe de producción

Sexo: Mujer.
Edad: 30 a 50 años.
Función general: Controlar, supervisar y administrar la operación de la producción y
embalaje de las loncheras.
Funciones específicas:
- Garantizar el cumplimiento de las políticas y normas de calidad, higiene y
salubridad.

59
 - Organizar, dirigir y coordinar el trabajo del personal a cargo.
- Supervisar la transformación de la materia prima y de empaque en producto
terminado.
- Cumple con los procesos y buenas prácticas de manufactura.
- Velar por el funcionamiento de los equipos y maquinarias de producción.
- Supervisar y controlar el mantenimiento y uso de los equipos, realizando los
inventarios y propuestas de reposición.
- Controla y cuida la conservación y aprovechamiento de los productos.
- Atención a detalle que garantice que la revisión de los productos sea óptima.
- Cumplir con los lineamientos químicos y de conservación de alimentos.
Formación: Ingeniería alimentaria, ingeniería industrial con especialización en nutrición.
Experiencia laboral: 3 años en servicios de alimentación y/o similares.
Habilidades: Conciliador, manejo de personal, trabajo en equipo, habilidades
interpersonales.

Puesto: Representante de ventas

Sexo: Indistinto.
Edad: 25 a 35 años.
Función general: Gestión de venta en concordancia con las políticas y normativas de la
empresa.
Funciones específicas:
- Cumplir con los objetivos y metas en captación de colegios.
- Ejecutar las funciones de gestión comercial aplicando los criterios de
segmentación establecidos por la empresa.
- Coordinar constantemente con la administración sobre el alcance de los objetivos.
Formación: Técnicos o universitarios (completo o truncos).
Experiencia laboral: Más de 6 meses en puestos similares.
Habilidades: Proactivo, carismático, comunicativo,

8.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos

Las remuneraciones para los puestos en este negocio se establecieron luego de

analizar el sueldo promedio en el mercado peruano según carrera estudiada (MINTRA) y
puestos de trabajo (Bumeran, 2019).

60
 Los trabajadores formarán parte de la planilla de la empresa y gozarán de todos los
beneficios que les corresponden según la ley, de acuerdo con el régimen laboral de
microempresa.

Los beneficios incluyen (Régimen Laboral Especial SUNAT, 2017):

- Derecho a 15 días calendario de vacaciones por cada año de trabajo o servicio
completo.
- Descanso semanal.
- Cobertura de seguridad social en salud a través del Seguro INTEGRAL de Salud
(SIS).
- El trabajador elije a que sistema de pensión aportar (AFP u ONP).
- En caso de que un trabajador sea despedido arbitrariamente y sin causa legal,
tiene derecho a percibir una indemnización equivalente a 10 remuneraciones
diarias por cada año completo de servicios con un máximo de noventa (90)
remuneraciones diarias.
El régimen de la microempresa no considera la compensación por tiempo de servicio
(CTS), gratificaciones, utilidades, ni asignación familiar.

8.7. Políticas de recursos humanos

Políticas de selección y contratación de personal

En este negocio se respetarán los principios de libre contratación y los derechos

constitucionales del trabajador (Presidencia del Consejo de Ministros, 1993).
De acuerdo con él Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) (2019), cada
año aumenta el número de mujeres que ingresan al mercado laboral, este proyecto
promoverá esta iniciativa del estado y el MPTE contratando en su staff solo mujeres para
los distintos puestos laborales.
El tipo de contrato de trabajo que se celebrará con todos los colaboradores de
la empresa será el contrato de trabajo por inicio o incremento de actividad respetando
todas las obligaciones de la empresa y los beneficios establecidos por ley (ProInversión,
2020b).
El administrador general supervisará los procesos de selección y reclutamiento del
personal con aprobación de los socios del negocio.
Los medios para la selección y reclutamiento de personal incluyen anuncios en la web
de la empresa, portales de empleos, redes sociales, recomendaciones de los empleados.

61
 Se aceptará la contratación de personas que tengan vínculo familiar con el personal.
De acuerdo con las estimaciones de ventas para el proyecto, en el segundo año se
necesitará incrementar el número de personal para los puestos de ayudante de cocina y
el operario de empaquetado y embolsado)

Políticas de capacitación
Todos los empleados recibirán una charla de inducción general antes de iniciar sus
labores en la empresa. Se explicará, de manera minuciosa, las características y
funciones del puesto, así como las normas y políticas definidas por y para la empresa.

Políticas de remuneraciones
El pago de la remuneración y de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridad
sobre cualquiera otra obligación del empleador (Presidencia del Consejo de Ministros,
1993).
La empresa determina las remuneraciones de acuerdo con el precio de mercado, la
experiencia en el puesto y el perfil determinado.
Los sueldos serán depositados el último día útil de cada mes a las cuentas
personales de los empleados.
Como microempresa nueva, se establecieron aumentos a partir del segundo año de
acuerdo con la relevancia del puesto para la operación de la empresa, inflación y el
desempeño de los trabajadores, estos aumentos varían entre 2.2% y 2.5%. Luego del
segundo año, los aumentos se realizarán en función al crecimiento de la inflación.

Políticas de bioseguridad
En el Perú, la bioseguridad se encuentra regulada mediante tres normas importantes:
un tratado internacional, que a la fecha cuenta con más de 132 miembros y que fue
adoptado en la Conferencia de las Partes en enero del 2000; el Protocolo de Cartagena
sobre seguridad de la biotecnología del CDB, y por el lado nacional, la ley 27104, ley de
prevención de riesgos derivados del uso de la biotecnología y su reglamento, el decreto
supremo 108-2002-PCM (Legislación ambiental, 2020).
Todo el personal antes del ingreso a planta se debe duchar y utilizar el uniforme
respectivo, se debe asegurar que todas las zonas de la planta se encuentren
desinfectadas al inicio durante y al finalizar cada actividad, lavado constante de mano por
partes del personal, verificación de la higiene de las loncheras.

62
 Capítulo IX: Planificación financiera

9.1. La inversión

9.1.1. Inversión pre operativa

9.1.1.1. Inversión en activos fijos

Los activos fijos están conformados por todo el equipamiento que se comprará para
implementar la planta, para las áreas administrativas (ver Tabla 71 del ANEXO 21) más
los gastos de adecuamiento del local que ascienden a S/. 21,122.00, dando un total para
el proyecto de S/. 117,288.56

9.1.1.2. Inversión en activos intangibles

Los activos intangibles están conformados por todos los gastos de los trámites y
permisos para poder abrir el negocio, así como las licencias software que se requerirán
(ver Tabla 72 del ANEXO 21) para el presente proyecto asciende a S/. 24,451.72

9.1.2. Inversión de capital de trabajo

El capital de trabajo es el monto mínimo de caja que se requiere para operar, la
metodología con la que se ha calculado es la del déficit acumulado máximo para este
proyecto se ha calculado que se requiere S/. 112,815.79, el flujo para el cálculo se puede
ver en el ANEXO 15.

9.1.3. Costo del proyecto

El costo del proyecto está definido por los gastos de inversión que se requieren para
poder poner en operación el proyecto, se dividen en: Inversión de activos fijos, activos
intangibles, marcha blanca y capital de trabajo a S/. 328,180.59 (ver Tabla 70).

63
9.2. Financiamiento
9.2.1. Endeudamiento y condiciones

La tasa de endeudamiento se ha elegido en base a un promedio de las tasas listadas

en la Superintendencia de Banca y Seguros (Superintendencia de Banca y Seguros
[SBS], 2020) las condiciones del préstamo serán:
TEA: 24%.
Producto: Préstamo Capital Pequeña empresa.
Tiempo: 4 años
La distribución de la inversión es la siguiente:

Tabla 24 Financiamiento.

Financiamiento.

Estructura Monto %
Préstamo Bancario 180,000.00 55%
Aporte 3 Socios 148,180.59 45%
Total Inversión 328,180.59

Como aval para el préstamo los socios colocarán predios familiares, se considera que
con eso se lograría condiciones financieras mucho mejores, pero con el objetivo de partir
de un escenario pesimista se consideró una tasa promedio de mercado.
El flujo de pagos se puede ver en el ANEXO 22 Inversión del Proyecto.

9.2.2. Capital y costo de oportunidad

Para realizar el cuadro de costo de oportunidad se tomó el modelo de precios de

activo de capital (CAPM) el cual se detalla en el ANEXO 25 Cálculo del COK y el WAAC.

• Tasa libre de riesgo, es el 1.84% del rendimiento libre de riesgo de

cumplimiento.
• Rentabilidad de mercado, es el 10% del rendimiento esperado que se tiene de
acuerdo a la información histórica.
• Beta del proyecto, es el 1.8 % es el riesgo del endeudamiento de empresa.

Cabe mencionar que esta información del costo es de 17 % y fue obtenida de

DAMODARAN (Aswath Damodaran, 2020) (ver Tabla 25).

64
 Finalmente se halló que el costo del capital es del 21% considerando la deuda
financiera, impuesto a la renta y el interés del préstamo bancario (ver Tabla 26).

Tabla 25 Costo de deuda.

Costo de deuda.

COSTO DE LA DEUDA

Monto de préstamo 180,000

Impuesto Renta 29.5%

Interés de Préstamo 24.00%

Kd 17%

Tabla 26 Cálculo del COK.

Cálculo del COK.

COSTO OPORTUNIDAD
Tasa libre de riesgo Rf: 1.8%
Prima de mercado Rm: 10%
Beta del Sector β= 1.8
Ke 21%

9.2.3. Costo de capital promedio ponderado

Para la calcular la tasa promedio de las fuentes de financiamiento se recurrió a la

fórmula del WACC para los siguientes datos (ver Tabla 27) obteniéndose un valor del
18%.

Tabla 27 Cálculo el WACC.

Cálculo el WACC.

Aportes 148,181 45% COK 21% 9%

Préstamo 180,000 55% Kd 17% 9%
Inversión 328,181 100%
WACC 18%

65
9.3. Presupuestos

9.3.1. Presupuesto de ventas

A pesar de que el proyecto hará las ventas prepagadas con su aplicación, las
pasarelas de pago dependiendo cual use el cliente tienen un ciclo de depósito entre 4 y
21 días por los que se considera una cobranza diferida del 1% para poder manejar este
retraso del abono efectivo en cuenta.

Tabla 28 Presupuesto de venta.

Presupuesto de venta.

Ventas incluido IGV Cobranzas

Periodo Importe AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

AÑO 1 327,749.80 324,472.30

AÑO 2 883,083.60 874,252.76
AÑO 3 1,560,675.20 1,545,068.45
AÑO 4 2,276,288.00 2,253,525.12
Diferida 3,277.50 8,830.84 15,606.75
324,472.30 877,530.26 1,553,899.28 2,269,131.87

9.3.2. Presupuestos de costos de producción

El presupuesto de producción está compuesto por los siguientes ítems.

Tabla 29 Costo de producción.

Costo de producción.

Total Anual Ticket Promedio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

IE de 30-100 32,952.81 79,731.72 141,132.99 202,625.66

IE de 100-150 36,850.29 89,653.31 153,734.99 221,280.69
IE de 150-200 35,458.87 98,268.83 162,671.80 223,374.70
Costo anual de ticket promedio 105,261.96 267,653.86 457,539.79 647,281.05
IGV 15,245.74 38,765.96 66,268.31 93,749.71
Costo anual ticket con IGV 120,507.70 306,419.82 523,808.10 741,030.76

66
 9.3.3. Presupuesto de compras

Con el fin de poder atender los pedidos de emergencia, se incluirá un stock mínimo
insumos de 15 días, adicionalmente se trabajará con un estimado de merma del 5% por
manipulación y/o almacenaje de los productos:

Tabla 30 Inventario de compras.

Inventario de compras.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Inventario Inicial 6,573.55 16,029.71 27,415.19
Compras de Materia Prima para Producción 116,249.37 294,270.60 498,735.41 698,958.66
Inventario Final 6,573.55 16,029.71 27,415.19 36,857.91
Materia Prima Utilizada en Producción 109,675.82 278,240.88 471,320.22 662,100.75

9.3.4. Presupuesto de costos de venta

El costo de ventas incluye el costo de la materia prima y demás costos requeridos para
la producción.

Tabla 31 Costo de ventas.

Costo de ventas.
Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Costo anual de ticket promedio 105,261.96 267,653.86 457,539.79 647,281.05

Costo de mano de obra directa 10,545.91 10,767.37 10,993.49 11,224.35

Costo de mano de obra indirecta 8,036.67 13,887.82 18,878.63 22,754.00

Costos indirectos de fabricación 105,784.51 147,803.11 194,303.13 241,092.31

Depreciación 7,397.32 7,397.32 7,397.32 7,397.32

Subtotal 237,026.36 447,509.49 689,112.36 929,749.04

IGV 31,553.52 62,589.75 98,359.39 134,212.73

Total 268,579.88 510,099.24 787,471.76 1,063,961.77

67
 9.3.5. Presupuesto de gastos administrativos

Tabla 32 Gasto administrativo.

Gasto administrativo.

Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Personal 57,480.00 58,687.08 59,919.51 61,177.82
Beneficios pyme (CTS, Vacaciones,
10,446.19 10,665.56 10,889.54 11,118.22
Gratificaciones)
Aportes empleadores (ESSALUD, SCTR
6,083.93 6,211.69 6,342.14 6,475.32
& Salud, Carnet de Sanidad)
Otros gastos administrativos 34,904.20 35,637.19 36,385.57 37,149.67

Depreciación 2,162.89 2,162.89 2,162.89 2,162.89

Amortización 2,157.10 2,157.10 2,157.10 2,157.10

Subtotal 113,234.31 115,521.51 117,856.74 120,241.01
IGV 3,958.18 4,041.31 4,126.17 4,212.82
Total 117,192.49 119,562.81 121,982.91 124,453.84

9.3.6. Presupuesto de marketing y ventas

El presupuesto de marketing y ventas, incluye el costo del community manager, costo

de publicidad a través de redes sociales, y diagramación de campañas.

Tabla 33 Presupuesto de marketing y ventas.

Presupuesto de marketing y ventas.

Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Fijos marketing y ventas 21,600.00 22,053.60 22,516.73 22,989.58

9.3.7. Presupuesto de gastos financieros

El Préstamo asciende a S/. 180,000, con una TEA del 24% y una duración de 4 años.
Tabla 34 Gasto financiero.

Gasto financiero.

Descripción AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO 4 TOTAL

Interés 40,309.19 32,106.18 21,684.33 8,443.49 102,543.19
Capital 30,326.60 38,529.62 48,951.47 62,192.31 180,000.00
Total cuota 70,635.80 70,635.80 70,635.80 70,635.80 282,543.19

68
9.4. Presupuesto de resultados

9.4.1. Estado de resultados proyectado

El estado de resultados se puede ver en la Tabla 35, como se ve la empresa no es

rentable el primer año aumentando la rentabilidad hasta el 3er año donde se hace
positiva.
Asimismo, el estado de situación financiera para los 4 años proyectados se puede
encontrar en el ANEXO 23.

9.4.2. Flujo de caja proyectado

El flujo económico y financiero permite planificar y controlar la liquidez del negocio. La

estimación se hizo partiendo del flujo de caja operativo para determinar posteriormente el
económico y el financiero (ver Tabla 36).

69
Tabla 35 Estado de resultados.

Estado de resultados.

ITEMS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

+ Ventas 277,754 748,376 1,322,606 1,929,058

( - ) Devoluciones y descuentos 0 0 0 0

( - ) Costo de Venta 105,262 267,654 457,540 647,281

Utilidad Bruta 172,492 480,722 865,066 1,281,777

( - ) Gastos Operativos 233,281 283,660 337,712 390,992

Gastos Administrativos 108,914 111,202 113,537 115,921

Gastos de Ventas 124,367 172,458 224,175 275,071

EBITD 60,789 197,062 527,354 890,785

( - ) Depreciación 9,560 9,560 9,560 9,560

( - ) Amortización 2,157 2,157 2,157 2,157

Utilidad Operativa 72,507 185,345 515,637 879,068

(-) 40,309 32,106 21,684 8,443

Gastos financieros
Resultado antes de
-112,816 153,239 493,953 870,624
Impuestos

( - ) Impuesto a la Renta 29.5% 45,205 145,716 256,834

Utilidad (Perdida) Neta -112,816 108,033 348,237 613,790

Utilidad (perdida)
-112,816 -4,782 343,454 957,244
Acumulada

70
Tabla 36 Flujo de caja económico y financieros.

Flujo de caja económico y financiero.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

INGRESOS
+ Saldo Inicial
+ Cobranza de clientes 324,472 877,530 1,553,899 2,269,132
= TOTAL INGRESOS 324,472 877,530 1,553,899 2,269,132

EGRESOS
( - ) Pago de mercadería 81,375 240,864 437,396 638,892
( - ) Pago de otros 128,461 193,137 201,931 207,474
Pago de remuneraciones y beneficios
(-) 162,322 170,963 199,692 207,091
sociales
( - ) Pago de impuestos 63,894 140,755 235,096 334,909
( - ) Depreciación de tangibles 9,560 9,560 9,560 9,560
( - ) Amortización de Intangibles 2,157 2,157 2,157 2,157
Total Egresos 447,769 757,437 1,085,832 1,400,083
FLUJO DE CAJA OPERATIVO (123,297) 120,093 468,067 869,048
+ Depreciación de tangibles 9,560 9,560 9,560 9,560
+ Amortización de intangibles 2,157 2,157 2,157 2,157
Actividades de inversión
( - ) Inversión fija tangible
( - ) Inversión fija intangible
( - ) Inversiones otras
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - (111,579) 131,811 479,784 880,766
Actividades de Financiamiento
( - ) Préstamo 180,000
( - ) Accionistas 148,181
( - ) Capital 40,309 32,106 21,684 8,443
+ Intereses 30,327 38,530 48,951 62,192
Escudo fiscal 8,946 11,366 14,441 18,347
FLUJO DE CAJA FINANCIERO 154,912 72,541 423,589 828,477

71
 Capítulo X: Evaluación económica financiera

Para poder evaluar la factibilidad del negocio, se han aplicado diversos análisis
financieros con el fin de confirmar la viabilidad el proyecto, entre los más importantes se
tendrán la Tasa de Retorno (TIR), la rentabilidad financiera y el valor actual neto (VAN),
Adicionalmente se hizo un análisis del punto de equilibro de la empresa y unos análisis
de sensibilidades de escenarios que podrían ocurrir durante el desarrollo de la empresa.

10.1. Evaluación financiera

Para los análisis se usarán un periodo de 4 años.

10.1.1. TIR (TIRE Y TIRF)

El TIRE obtenido es 47% y el TIRF 128%, que supera los valores encontrados COK
21% y WACC 18% por lo que la rentabilidad del proyecto es atractiva para los accionistas
(ver Tabla 37).

10.1.2. VAN (VANE Y VANF)

El VANE obtenido es S/. 523,521 y el VANF S/. 822,704; ambos son mayores a cero,
por lo que se considera rentable el proyecto (ver Tabla 37).

Tabla 37 Tabla de TIR y VAN.

Tabla de TIR y VAN.

VANE S/. 523,521

TIRE 47%
VANF S/. 822,704
TIRF 128%

72
 10.1.3. ROE

Este índice mide el rendimiento que obtienen los accionistas de los fondos invertidos
en la empresa.
El retorno de la inversión es negativo durante el primer año como consecuencia lógica
a que la empresa en ese periodo aun no es rentable, sin embargo, esto mejora a partir
del segundo año (ver Tabla 38).

Tabla 38 Cálculo del ROE

Cálculo del ROE.

ROE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Utilidad Neta -112,816 108,033 348,237 613,790
Patrimonio neto promedio 17,682 89,381 352,340 912,144
ROE -638.01% 120.87% 98.84% 67.29%

10.1.4. PRC

El periodo de recuperación de capital, se logra a partir del tercer año de operación (ver
Tabla 39).

Tabla 39 Periodo de recuperación de capital.

Periodo de recuperación de capital.

PERIODO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Inversión 328,181
Flujo económico -111,579 131,811 479,784 880,766
Flujo acumulado -328,181 -439,760 -307,949 171,835 1,052,601

PERIODO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Inversión 328,181
Flujo financiero 154,912 72,541 423,589 828,477
Flujo acumulado -328,181 -173,269 -100,728 322,862 1,151,338

73
 10.1.5. Ratios

En la Tabla 40 se muestran los resultados para los ratios de liquidez, gestión,

endeudamiento y rentabilidad.

Tabla 40 Ratios financieros.

Ratios financieros.

RATIOS LIQUIDEZ AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Capital de trabajo 86,971 136,086 495,052 1,137,858

Liquidez corriente 2.08 2.10 3.51 5.09

RATIOS DE GESTIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Rotación de existencias (Veces) 32.03 23.68 21.06 20.14

Rotación de existencias (Días) 11.24 15.20 17.09 17.87

Rotación del activo 1.69 2.03 2.14 1.63

Periodo de cobranza 7.22 6.53 6.32 5.83

Periodo de pago 91.37 51.85 47.11 47.05

RATIOS DE ENDEUDAMIENTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Endeudamiento del activo 0.89 0.65 0.32 0.18

RATIOS DE RENTABILIDAD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Rentabilidad patrimonial (ROE) -638% 121% 99% 67%

Rentabilidad de la inversión
0% 0% 25% 22%
(ROA)
Rentabilidad de las ventas -41% 14% 26% 32%

Margen bruto 62% 64% 65% 66%

Rentabilidad de la EBITDA -22% 26% 40% 46%

74
10.2. Análisis de riesgos

10.2.1. Análisis de punto de equilibrio

Para calcular el punto de equilibrio se utiliza la fórmula:

(Precio Venta x Unidades) – (Costo Variable Unitario x Unidades) = Costo Fijo

En la Tabla 41 puede verse la evaluación de los puntos de equilibrio para los

escenarios de cada año, observándose que a partir del segundo año se supera el punto
de equilibro por lo tanto comienza a ganar utilidad.

Tabla 41 Cálculo de punto de equilibrio.

Cálculo de punto de equilibrio.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Costo fijo 222,735.49 272,892.45 326,718.52 379,767.34

Precio venta 10.08 10.68 11.27 11.86

Costo variable unitario 4.20 3.97 3.99 4.05

Punto de equilibrio 37,881.00 40,698.00 44,889.00 48,599.00

Unidades producidas 27,542.00 70,086.00 117,344.00 162,592.00

10.2.2. Análisis de sensibilidad

Para hacer un análisis de sensibilidad se escogieron 3 variables: costo de materia

prima, valor de venta del producto y demanda objetivo.

10.2.2.1. Costo de la Materia Prima

El costo de la materia prima está directamente relacionado con los abastecimientos

de frutas que llegan al gran mercado mayorista de lima, entre los principales factores que
pueden generar desabastecimiento se tiene al fenómeno de niño, o la toma de carreteras
por convulsión social.

75
 Otro componente que puede generar el incremento del precio de un componente
básico para el sándwich es el precio del pollo, cuyo precio oscila durante el año y es muy
afecto a cambios en el precio del dólar (Gestión, 2019 a)
Se puede comprobar que aun incrementando el precio de las materias primas en un
40% el TIR sigue siendo mayor al COK y WACC hallado, por lo que el proyecto tiene
limitada sensibilidad a esta variable.

Tabla 42 Análisis unidimensional variación de precio de materia prima.

Análisis unidimensional variación de precio de materia prima.

Incremento
0% 10% 20% 30% 40%
Insumos
TIRE 47% 41% 36% 30% 24%
TIRF 128% 118% 107% 96% 85%

10.2.2.2. Disminución de Precios debido a la competencia

Como se menciona en el trabajo, existe la posibilidad que otras empresas dedicadas a

la producción de alimentos se conviertan en potenciales competidoras al proyecto, el
ingreso de muchos competidores podría generar una disminución de precio por sobre
oferta de productos, para el siguiente análisis se evaluará el impacto que tiene la
disminución del precio en la viabilidad del proyecto.
Para una disminución del 12,4% del precio de venta se llega a un nivel de TIR
equivalente al COK, un nivel mayor saca del nivel de rentabilidad al proyecto, por lo que
se comprueba que el proyecto es muy sensible a las variaciones del precio de venta.

Tabla 43 Análisis unidimensional variación de precio de venta.

Análisis unidimensional variación de precio de venta.

Disminución del
0% -5% -10%
Precio de Venta
TIRE 47% 37% 27%
TIRF 128% 109% 89%

76
 10.2.2.3. Disminución de Demanda del producto

Debido a la estrategia de desnatado que se ha elegido, el crecimiento de ventas en los

dos primeros años es muy rápido, disminuyendo en los dos últimos ya que se llegaría a la
masa crítica de clientes que se estima alrededor de 33.2% de la población de alumnos.
Al evaluar la tasa de crecimiento de las unidades por año comparada con la tasa de
crecimiento de las unidades del punto de equilibrio se evalúa que el margen es mayor al
30% por lo que se considera que el negocio es poco sensible a la disminución de la
demanda del producto.

Tabla 44 Crecimiento de demanda.

Crecimiento de demanda.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Punto de equilibrio 37,881.00 40,698.00 44,889.00 48,599.00 Tasa promedio
Tasas de crecimiento 7.4% 10.3% 8.3% 8.7%

Unidades proyectadas 27,542.00 70,086.00 117,344.00 162,592.00 Tasa promedio

Tasa de crecimiento 154.5% 67.4% 38.6% 86.8%

10.2.3. Análisis de escenarios

En base a los análisis individuales se plantearon tres niveles de escenarios,

llegándose a determinar que con una variación de insumos del 25%, de -5% del valor de
venta y disminución de la demanda, el proyecto llega a un nivel límite de rentabilidad, y
con una variación de 5% mejora mucho.

Tabla 45 Escenario de valores determinantes.

Escenario de valores determinantes.

Pesimista Promedio Optimista

Variación de insumos 25% 0% -5%
Variación de valor de venta -5% 0% 5%
Variación de demanda producto -5% 0% 5%
TIR 22% 47% 63%

77
Por la coyuntura actual, se ha realizado un análisis y mitigación de riesgos contra la
pandemia del COVID 19, la misma que se encuentra en el ANEXO 24 Plan de
Contingencia contra Epidemia SarsCov-2 (COVID-19).

78
 Capítulo XI: Conclusiones y recomendaciones

11.1. Conclusiones

Para el presente plan de negocios se concluye lo siguiente:

1. Se ha demostrado la viabilidad de la implementación de la empresa de venta

de loncheras nutritivas en IE privadas (niños de nivel primario) en base a los
resultados obtenidos del análisis económico financiero.
2. Se determinó que existe un mercado no explotado de servicio de distribución
de alimentos en centros educativos, según encuesta de campo realizada se
obtuvo que el 93% de los padres indicaron no conocer ninguna empresa que
brinda el servicio de venta y entrega de loncheras. (VER ANEXO 7).
3. Se determinó que hay un creciente interés en la alimentación saludable, el cual
se ve reflejado en mayores alternativas de productos nutritivos y saludables en
el mercado.
4. En base a la encuesta de campo realizada se determinó que el mercado
objetivo de clientes para el modelo de empresa evaluado es del 33.2% de la
población estudiantil de cada IE.
5. Se definieron varios tipos de loncheras con su valor nutricional (ver ANEXO
10), de las cuales en base a un muestreo durante los focus group se determinó
la lonchera más aceptada, y con eso su precio (ver ANEXO 11).
6. Se diseñó un plan de marketing en un horizonte de 4 años, en el cual se
proyectó un crecimiento inicial del 10% hasta alcanzar un 34.5% en el mes 48
(ver ANEXO 16).
7. Se diseñó un plan de operaciones y de organización adecuado para la
empresa de acuerdo con los requerimientos de crecimiento (ver ANEXO 5 y
ANEXO 20).
8. El análisis de la viabilidad de la empresa resultó positivo con un VANE de S/.
523,521.00, VANF de S/. 822,704.00, TIRE de 47%, TIRF de 128% y con una
utilidad acumulada al cuarto año de S/. 957,244.00.

79
11.2. Recomendaciones

Se presentan las siguientes recomendaciones para el Plan de Negocio propuesto:

1. Considerar la ejecución del proyecto, debido a que el resultado obtenido del

análisis y evaluación económico financiero determinaron la viabilidad y
rentabilidad de la implementación del proyecto.
2. Adaptar las políticas y procedimientos de la empresa, de acuerdo con las
normas que exijan los organismos competentes con la finalidad de controlar la
propagación y contagio de COVID-19 entre empleados y clientes.
3. Incorporar un sistema de desinfección de alimentos; tipo tecnología de lámpara
UVC; que minimice el riesgo de contagio de COVID-19 o cualquier otra
enfermedad.
4. Una vez alcanzado el mercado objetivo crítico, deberá evaluarse si la empresa
modifica su estrategia de desnatado, seleccionando entre la ampliación de su
cobertura en las IE donde ya opera o la expansión de sus zonas de operación.

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87
 Índice de Anexos

ANEXO 1: Ficha de Reclutamiento para Focus Group ..................................................... 93

ANEXO 2: Ficha Técnica del Focus Group ....................................................................... 97
ANEXO 3: Entrevista a Profundidad a Expertos .............................................................. 102
ANEXO 4: Encuesta Cuantitativa .................................................................................... 109
ANEXO 5: Fichas de perfil de puesto .............................................................................. 115
ANEXO 6: Entrevistas a expertos.................................................................................... 118
ANEXO 7: Resultados de encuesta................................................................................. 140
ANEXO 8: Cálculo del número de encuestas .................................................................. 151
ANEXO 9: Carta Happy Lunch ........................................................................................ 153
ANEXO 10: Composición nutricional de las loncheras .................................................... 154
ANEXO 11: Cálculo del precio estimado de una lonchera .............................................. 158
ANEXO 12: Cálculo de vendedores para la etapa B2B ................................................... 160
ANEXO 13: Listado de equipamiento requerido .............................................................. 162
ANEXO 14: MYPE constitución, régimen laboral y tributario .......................................... 164
ANEXO 15: Cálculo del Capital de trabajo ...................................................................... 166
ANEXO 16: Crecimiento de ventas de IE durante 4 años ............................................... 167
ANEXO 17: Cálculo de la Macro Localización del Local ................................................. 168
ANEXO 18: Cálculo de la Micro Localización de la planta. ............................................. 176
ANEXO 19: Análisis económico ...................................................................................... 177
ANEXO 20: Procesos dentro del Empres Happy Lunch .................................................. 179
ANEXO 21 Inversión del Proyecto................................................................................... 183
ANEXO 22 Inversión del Proyecto................................................................................... 186
ANEXO 23 Estados de Situación Financiera................................................................... 188
ANEXO 24 Plan de Contingencia contra Epidemia SarsCov-2 (COVID-19) ................... 190
ANEXO 25 Cálculo del COK y el WAAC ......................................................................... 196
ANEXO 26 Descripción de la elección de frutas de Estación .......................................... 199
ANEXO 27 Estrategia de mitigación frente a un posible rechazo del producto por parte del
consumidor final............................................................................................................... 201
ANEXO 28 Descripción de la aplicación móvil ................................................................ 204

88
 Índice de Figuras

Figura 1 Rubros de atención: concesionarios de alimentos de lima metropolitana............ 8

Figura 2 Envase contenedor happy lunch. ........................................................................ 42
Figura 3 Envase de refresco.............................................................................................. 42
Figura 4 Logo happy lunch. ............................................................................................... 43
Figura 5 Distribución de la plaza del modelo de negocio. ................................................. 44
Figura 6 Diseño de planta de producción. ......................................................................... 51
Figura 7 Estrategia de consolidación del sistema. ............................................................ 57
Figura 8 Estrategia de solución integral al cliente. ............................................................ 57
Figura 9 Estrategia de mejor producto. ............................................................................. 58
Figura 10 Organigrama del proyecto. ............................................................................... 58
Figura 11 Gráfico de crecimiento de ventas en IE durante 48 meses. ............................ 167
Figura 12 Geolocalización de IE particulares de primaria para la zona 6 Apeim. ........... 168
Figura 13 Ubicación de centros de distribución. .............................................................. 169
Figura 14 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Pueblo
Libre. ................................................................................................................................ 169
Figura 15 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Lince. .... 170
Figura 16 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Jesús
María................................................................................................................................ 170
Figura 17 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en San Miguel.
......................................................................................................................................... 171
Figura 18 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Magdalena
del Mar. ............................................................................................................................ 171
Figura 19 Simulación de ruteo de centro de producción en Lince hacia mercado mayorista
de frutas de Lima. ............................................................................................................ 172
Figura 20 Simulación de ruteo de centro de producción en Jesús María hacia mercado
mayorista de frutas de Lima. ........................................................................................... 173
Figura 21 Simulación de ruteo de centro de producción en Pueblo Libre hacia mercado
mayorista de frutas de Lima. ........................................................................................... 173
Figura 22 Simulación de ruteo de centro de producción en San Miguel hacia mercado
mayorista de frutas de Lima. ........................................................................................... 174
Figura 23 Simulación de ruteo de centro de producción en Magdalena del Mar hacia
mercado mayorista de frutas de Lima. ............................................................................ 174
Figura 24 Macroproceso de Happy Lunch....................................................................... 179
Figura 25 Proceso de Ventas. ......................................................................................... 179
Figura 26 Proceso de generar alianzas estratégicas. ..................................................... 180
Figura 27 Venta de loncheras.......................................................................................... 180
Figura 28 Proceso de adquisiciones................................................................................ 180
Figura 29. Proceso de compra de mercadería. ............................................................... 181
Figura 30 Preparación de productos intermedios. ........................................................... 181
Figura 31 Proceso de empaque. ..................................................................................... 181
Figura 32 Proceso de distribución de loncheras.............................................................. 182
Figura 33 Proceso de entrega de lonchera. .................................................................... 182
Figura 34 Juguete coleccionable - Merchandising .......................................................... 201
Figura 35 Juego didáctico “Minirompecabezas” - Merchandising ................................... 201
Figura 36 Libro educativo para colorear - Merchandising ............................................... 202
Figura 37 Envoltura con personajes y dibujos animados - Merchandising...................... 202
Figura 38 Mini álbum coleccionable - Merchandising ...................................................... 203
Figura 39 Presentación inicial de la aplicación ................................................................ 204

89
Figura 40 Visualización de la personalización por alumno de la aplicación .................... 205
Figura 41 Proceso de compra en la aplicación................................................................ 205
Figura 42 Registro de la recepción de la lonchera .......................................................... 206

90
 Índice de Tablas

Tabla 1 Evolución anual del sector de restaurantes 2013-2019.......................................... 6

Tabla 2 Empresas registradas ............................................................................................. 7
Tabla 3 Ponderación de la rivalidad de competidores existentes ........................................ 9
Tabla 4 Ponderación de negociación de los clientes......................................................... 10
Tabla 5 Ponderación de la negociación con los proveedores. .......................................... 11
Tabla 6 Ponderación de la disponibilidad de sustitutos. .................................................... 11
Tabla 7 Ponderación barreras entradas. ........................................................................... 12
Tabla 8 Ponderación de barreras de salida. ...................................................................... 12
Tabla 9 Ponderación de la competencia directa................................................................ 13
Tabla 10 Ponderación de la competencia indirecta. .......................................................... 14
Tabla 11 Matriz de perfil competitivo. ................................................................................ 15
Tabla 12 Expectativas económicas empresariales. ........................................................... 18
Tabla 13 Matriz EFE. ......................................................................................................... 26
Tabla 14 Selección de la muestra cualitativa. ................................................................... 31
Tabla 15 Relación de expertos que participaron en la entrevista. ..................................... 31
Tabla 16: Selección de muestra cuantitativa ..................................................................... 34
Tabla 17 Alumnos matriculados en educación primaria, por gestión privada, según
departamento, 2009-2018 (Expresado en miles de personas).......................................... 38
Tabla 18 Mercado disponible............................................................................................. 39
Tabla 19 Cálculo de mercado efectivo. ............................................................................. 40
Tabla 20 Valoración del medio de publicidad puntuados con preferencia nivel 5,6 y7. .... 44
Tabla 21 Kit de publicidad a ser entregado a cada padre de familia durante campaña de
despistaje nutricional. ........................................................................................................ 46
Tabla 22 Máximo requerimiento de loncheras diarias por año. ......................................... 52
Tabla 23 Lista de recursos humanos................................................................................. 52
Tabla 24 Financiamiento. .................................................................................................. 64
Tabla 25 Costo de deuda. ................................................................................................. 65
Tabla 26 Cálculo del COK. ................................................................................................ 65
Tabla 27 Cálculo el WACC. ............................................................................................... 65
Tabla 28 Presupuesto de venta. ........................................................................................ 66
Tabla 29 Costo de producción. .......................................................................................... 66
Tabla 30 Inventario de compras. ....................................................................................... 67
Tabla 31 Costo de ventas. ................................................................................................. 67
Tabla 32 Gasto administrativo. .......................................................................................... 68
Tabla 33 Presupuesto de marketing y ventas. .................................................................. 68
Tabla 34 Gasto financiero.................................................................................................. 68
Tabla 35 Estado de resultados. ......................................................................................... 70
Tabla 36 Flujo de caja económico y financieros. ............................................................... 71
Tabla 37 Tabla de TIR y VAN. ........................................................................................... 72
Tabla 38 Cálculo del ROE ................................................................................................. 73
Tabla 39 Periodo de recuperación de capital. ................................................................... 73
Tabla 40 Ratios financieros. .............................................................................................. 74
Tabla 41 Cálculo de punto de equilibrio. ........................................................................... 75
Tabla 42 Análisis unidimensional variación de precio de materia prima. .......................... 76
Tabla 43 Análisis unidimensional variación de precio de venta. ....................................... 76
Tabla 44 Crecimiento de demanda.................................................................................... 77
Tabla 45 Escenario de valores determinantes. ................................................................. 77

91
Tabla 46 Cantidad de alumnos por IE. ............................................................................ 151
Tabla 47 Ajuste de muestra. ............................................................................................ 152
Tabla 48 Carta de Happy Lunch. ..................................................................................... 153
Tabla 49 Composición nutricional de una lonchera base consistente en un sándwich
caprese, tuna y refresco de cebada. ............................................................................... 154
Tabla 50 Composición nutricional de una lonchera base consistente en una humita a la
chiclayana con refresco de maracuyá y pera. ................................................................. 155
Tabla 51 Composición nutricional de una lonchera basada en un pan con hamburguesa
de pescado con chicha morada y manzana. ................................................................... 156
Tabla 52 Composición nutricional de una lonchera basada en un pan con pollo y verduras
refresco de cocona y melocotón. ..................................................................................... 157
Tabla 53 Tabla costo estimado del producto lonchera elegida en focus group. .............. 158
Tabla 54 Tabla resultado de la pregunta 19 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta
lonchera nutritiva con servicio de delivery para sus niños?. ............................................ 159
Tabla 55 Cálculo de visitas totales de vendedor para campaña B2B. ............................ 160
Tabla 56 Cálculo de visitas totales por cada IE. .............................................................. 160
Tabla 57 Cálculo de vendedores requeridos. .................................................................. 160
Tabla 58 Plan de metas y bonos mínimos mensual para cada vendedor por año. ......... 161
Tabla 59 Kit básico de merchandising que se entrega en cada IE. ................................. 161
Tabla 60 Activos de operación. ....................................................................................... 162
Tabla 61 Activos de administración. ................................................................................ 163
Tabla 62 Tasa de crecimiento de ventas para una IE durante 48 Meses. ...................... 167
Tabla 63 Ponderación de distritos por número de IE. ..................................................... 168
Tabla 64 Ponderación de centros de producción por recorrido total de distribución a IE.
......................................................................................................................................... 172
Tabla 65 Ponderación de centros de producción por recorrido hacia mercado mayorista
de frutas. .......................................................................................................................... 175
Tabla 66 Ponderación de macro localización. ................................................................. 175
Tabla 67 Ponderación para microlocalización. ................................................................ 176
Tabla 68 Rubros con mayor contribución ponderada a la inflación 2019. ....................... 177
Tabla 69 PBI por sectores. .............................................................................................. 178
Tabla 70 Inversión pre operativa. .................................................................................... 183
Tabla 71 Equipamiento de activos fijos de operación y administración. ......................... 184
Tabla 72 Activos intangibles. ........................................................................................... 185
Tabla 73 Resumen de las amortizaciones de capital e intereses y gastos del crédito ... 186
Tabla 74 Detalle de amortizaciones del capital, interés y gastos del crédito para cuota 1 a
24 ..................................................................................................................................... 186
Tabla 75 Detalle de amortizaciones del capital, interés y gastos del crédito para cuota 25
a 48 .................................................................................................................................. 187
Tabla 76 Estado de situación financiera del modelo de negocios: Activos ..................... 188
Tabla 77 Estado de situación financiera del modelo de negocios: Pasivos y Patrimonio189
Tabla 78 Matriz de riesgo simplificada para la epidemia COVID 19 ............................... 193
Tabla 79 Resultado del Análisis de Riesgo al COVID-19 – Riesgo Residual .................. 195
Tabla 80 Listado de las 25 frutas con mayor ingreso durante el año 2019 EMMSA ....... 199
Tabla 81 Frutas que registran un nivel de ingreso mayor al 75% de su nivel más alto
anual ................................................................................................................................ 200

92
 ANEXO 1: Ficha de Reclutamiento para Focus Group

FILTRO GENERICO DE DESCARTE

G1. ¿Qué edad tiene Ud.? _____ (Menos de 25 o más de 50 años, termina).
G2. ¿Su domicilio está ubicado en alguno de estos distritos: San Miguel, Magdalena,
Lince, Jesús María o Pueblo Libre? ________ (No, termina).
G3. ¿Tiene hijos cursando educación primaria? _______ (No, termina)
G4. ¿Sus hijos estudian en colegio Privado o Estatal? ____________ (Estatal, termina).
G5. ¿El colegio de su(s) hijo(s) se ubica en alguno de estos distritos: San Miguel,
Magdalena, Lince, Jesús María o Pueblo Libre? ________ (No, termina).
G6. ¿El colegio donde estudia su hijo tiene concesionario de comida? ________ (Si,
termina - cuál es el nombre del colegio donde estudian su(s) hijo(s)
_________________________ __________).
G6. ¿Usted Trabaja? _____ (No, termina).

FILTRO DE NSE

(LEER) Con la finalidad de agrupar sus respuestas con las de otras personas de
similares características a las de usted, nos gustaría que responda a las siguientes
preguntas referentes al jefe de hogar:

JEFE DE HOGAR: Aquella persona, hombre o mujer, de 15 a más, que aporta más
económicamente en casa o toma las decisiones financieras de la familia, y vive en
el hogar. **HOGAR: conjunto de personas que, habitando en la misma vivienda,
preparan y consumen sus alimentos en común.

N1. ¿Cuál es el último año o grado de estudios y nivel que aprobó el jefe de hogar?
(ACLARAR “COMPLETA O INCOMPLETA”)

Sin educación/ Educación Inicial 0 Superior Técnico 3 Superior Univ. Completa 5

Completa

Primaria incompleta o completa/ 1 Superior Univ. 4 Post-Grado Universitario 7

Secundaria incompleta Incompleta

Secundaria completa/ Superior 2

Técnico Incompleta

93
N2. ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que esté funcionando?

NO SI

Computadora, laptop, tablet en

0 2
funcionamiento

Lavadora en funcionamiento 0 2

Horno microondas en
0 2
funcionamiento

Refrigeradora/ Congeladora en
0 2
funcionamiento

SUMAR PUNTAJE

N3. ¿Cuál de los siguientes bienes o servicios tiene en su hogar que esté funcionando?

NO SI

Auto o camioneta solo para uso particular (NO TAXI NI AUTO DE LA

0 5
EMPRESA)

Servicio doméstico en el hogar pagado (MINIMO QUE VAYA AL

0 5
HOGAR UNA VEZ POR SEMANA)

SUMAR PUNTAJES

N4. ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR

ÁREA CONSTRUIDA. RESPUESTA ÚNICA)

Tierra / Otro material (arena y tablones Laminado tipo madera, lláminas

0 7
sin pulir) asfálticas o similares

Parquet o madera pulida y

Cemento sin pulir o pulido / Madera
3 similares; porcelanato, alfombra, 8
(entablados)/ tapizón
mármol

Losetas / terrazos, mayólicas,

cerámicos, vinílicos, mosaico o 5
similares

94
N5. ¿A qué sistema de prestaciones de salud está afiliado el jefe de hogar? (SI TIENE
MÁS DE UNO CONSIDERAR EL DE MAYOR PUNTAJE. RESPUESTA ÚNICA)

No está afiliado a ningún seguro/ Seguro 0 Seguro Salud FFAA/ Policiales 4

Integral de Salud (SIS)

ESSALUD 2 Entidad prestadora de salud (EPS)/ 6

Seguro privado de salud

N6. ¿Cuál es el material predominante en las paredes exteriores de su vivienda? (NO

REVESTIMIENTO, ES EL MATERIAL. RESPUESTA ÚNICA)

Estera 0 Piedra o sillar con cal o cemento 4

Madera/ Piedra con barro/ Quincha (caña 2 Ladrillo o bloque de cemento 6

con barro)/ Tapia/ Adobe

N7. El baño o servicio higiénico que tiene en su hogar está CONECTADO a:

NO TIENE O NO ESTÁ CONECTADO A UN SÍ ESTÁ CONECTADO AL DESAGUE

DESAGUE
( CON RED PÚBLICA)
(SIN RED PÚBLICA)

No tiene baño 0 Baño compartido fuera de la 3

vivienda. (Ejem: quintas,
corralones, cuartos con baño
compartido, etc.)

Baño que da a un pozo ciego, silo, 1 Baño dentro de la vivienda 5

letrina, pozo séptico, río, acequia o
canal dentro o fuera del hogar

95
 TABLA DE CUANTIFICACION NSE

N1

N2

N3

N4

N5

N6

N7

Total

VALORACIÓN

.12 puntos o menos NSE E 8 .De 29 a 33 puntos NSE B2 4

.De 13 a 19 puntos NSE D 7 .De 34 a 39 puntos NSE B1 3

.De 20 a 22 puntos NSE C2 6 .De 40 a 47 puntos NSE A2 2

.De 23 a 28 puntos NSE C1 5 . 48 puntos a más NSE A1 1

Fuente: APEIM

96
 ANEXO 2: Ficha Técnica del Focus Group

I. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Determinar la aceptación de implementar un negocio venta de loncheras nutritivas por

delivery para alumnos de educación primaria en los distritos Jesús Maria, Lince,
Magdalena, Pueblo Libre y San Miguel.

II. CONTENIDO
Lista de temas que se desea investigar aplicando la herramienta cualitativa. Los
participantes responderán los siguientes objetivos:

✓ Conocer si preparan la lonchera para sus niños.

✓ Determinar las principales dificultades asociadas a la preparación de la lonchera
✓ Conocer la frecuencia con que los niños llevan lonchera al colegio.
✓ Determinar el grado de satisfacción de servicios similares que brinda el mercado.
✓ Determinar el grado de conocimiento e importancia que dan a la nutrición infantil.
✓ Identificar el nivel de aceptación o rechazo del mercado del producto que se
ofrecerá (video con las características del producto).
✓ Conocer cuál es la capacidad de gasto que están dispuestos a pagar los
demandantes para adquirir el producto o servicio ofertado.

III. PERFIL DEL PARTICIPANTE

Los participantes cumplen las condiciones señaladas en la segmentación, constituido

por la población urbana Zona 6 APEIM (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena,
San. Miguel) de la ciudad de Lima, específicamente padres de familia entre 25 y 50 años
con hijos entre 6 y 11 años de edad, de ambos sexos y pertenecientes al nivel
socioeconómico B; que deseen asegurarse que sus hijos reciban una alimentación
nutritiva en el colegio.

IV. DETERMINACIÓN DE NÚMERO DE FOCUS GROUP QUE SE REALIZÓ

Se realizaron 02 focus group como estudio de mercado de este plan negocios, con un
total de cinco participantes.

97
 V. GUÍA DE PAUTAS

INTRODUCCIÓN:
Buenos días/ tardes/ noches, bienvenidos todos a este focus. Mi nombre es
________________________________________, soy alumno(a) de la Universidad San
Ignacio de Loyola y junto a mis compañeros estamos realizando una investigación sobre
sus gustos y preferencias de un nuevo modelo de negocio que trata de la implementación
de un servicio de delivery de loncheras nutritivas para escolares de primaria.
En primer lugar les agradezco su asistencia el día de hoy para el desarrollo de este
focus group el cual tendrá una duración de una hora aproximadamente.
En esta actividad no hay respuestas correctas o incorrectas, si no diferentes puntos de
vista. Favor de sentirse con libertad de expresar su opinión, aun cuando ésta difiera con
la que expresen el resto de los participantes. Le pedimos tengan en cuenta que estamos
tan interesados en los comentarios negativos como en los positivos.
Toda la información que nos provean será muy importante para tenerse en cuenta
para futuras decisiones, por lo que esta sesión será grabada; sin embargo les
garantizamos que esta información y todo lo conversado aquí serán de carácter
confidencial y no estará al alcance de terceras personas.
Antes de dar inicio a la actividad, me gustaría conocer un poco de cada uno de
ustedes, a qué carrera o profesión pertenecen, si trabajan, como les gusta que los
llamen, cuántos hijos tienen.

CONOCER LOS HABITOS DE PREPARACION DE LAS LONCHERAS CASERAS

Conocemos que todos ustedes tienen niños cursando educación primaria.
1. Con respecto a las loncheras usted prefiere preparar la lonchera, dar propina o no
enviar lonchera. ¿Por qué?
2. ¿Ud. prepara la lonchera de sus hijos o tiene una persona que lo ayuda?
3. ¿En qué consiste una lonchera típica que envía a sus hijos?
4. ¿Con que frecuencia le envía loncheras a su hijo?
5. ¿Cuánto es lo que gasta en promedio en una lonchera diaria?

98
CONOCER LAS PRINCIPALES DIFICULTADES ASOCIADAS A LA PREPARACIÓN
DE LAS LONCHERAS

1. ¿Cuál es la principal dificultad que tiene Ud. para la preparación de las loncheras
diarias?
2. ¿Considera que es importante que sus hijos lleven una lonchera balanceada al
colegio?
3. ¿Qué alimentos dentro de la lonchera no le gusta llevar su niño a la escuela?
4. ¿Conoce el aporte nutricional de los productos que envía en las loncheras? ¿Cuál
es su fuente? Según la OMS (Organismo mundial de la salud) nutrición es la
ingesta de alimentos en relación con las necesidades dietéticas del organismo.

CONOCER LA COMPETENCIA DEL MERCADO Y SUS PRINCIPALES ATRIBUTOS

1. ¿Tiene conocimiento de empresas que brinden el servicio de delivery de
loncheras escolares o similares, que tipo de productos ofrecen?
2. ¿Ha probado alguna? A los que respondan SI: ¿Que le gustó más de la lonchera?
¿Qué cosas no le gustaron del servicio que ofrecían?
3. ¿Cuál es el costo de las loncheras que ofrecen estos servicios?
4. ¿A qué lugar distribuyen las loncheras?
5. ¿Cuáles son los atributos principales que Uds. consideran que debe tener una
lonchera escolar?
6. ¿Qué evento calificaría como una mala experiencia en el servicio de distribución
de loncheras?
7. ¿Hace compras usando aplicativos de teléfonos inteligentes por ejemplo cine,
comida, etc.? A los que respondan NO ¿Cuáles son las razones por lo que no lo
hacen?
CONOCER EL GRADO DE CONOCIMIENTO SOBRE NUTRICION INFANTIL
1. ¿Cómo calificaría su nivel de conocimiento sobre nutrición infantil?
2. ¿Qué sabe Ud. sobre la Ley 30021, Ley de Promoción y Alimentación Saludable?
Si no lo conocen, “La presente Ley de promoción de la alimentación saludable
para niños, niñas y adolescentes, tiene por objeto la promoción y protección
efectiva del derecho a la salud pública, al crecimiento y desarrollo adecuado de
las personas, a través de las acciones de educación, el fortalecimiento y fomento
de la actividad física, la implementación de quioscos y comedores saludables en
las instituciones de educación básica regular y la supervisión de la publicidad, la
información y otras prácticas relacionadas”

99
 3. ¿Qué referencias usa a la hora de elegir los productos que utiliza en la lonchera
su hijo?
4. ¿Ha llevado alguna vez a sus hijos a hacerle un control nutricional?
5. ¿Tiene conocimiento si el peso de su hijo es el adecuado para su edad?

PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA:
(En este momento se proyecta un video en donde los participantes del focus visualizan
diseño, contenido de la lonchera, ficha nutricional y principales atributos de los productos,
como también la pantalla de confirmación mediante el QR)
El plan de negocio que se propone es producir y distribuir loncheras nutritivas para
niños del nivel primario de los distritos Jesús Maria, Lince, Magdalena, Pueblo Libre y
San Miguel, las cuales serán adquiridos mediante aplicación móvil en donde el padre
visualizará la lista de las opciones por día con su respectiva información nutricional; se
ofrecerá opciones estándar y personalizadas a los requerimientos específicos de cada
niño y de acuerdo a las actividades académicas de cada institución educativa.
La distribución se hará directamente en el colegio, en donde el personal interno se
encargará de la distribución oportuna de las loncheras a los niños. En el momento de la
entrega se le enviará un aviso a la aplicación de los padres de familia confirmando la
recepción de la lonchera.
Se realizará un seguimiento nutricional a cada niño al inicio de año y luego de acuerdo
a un mínimo de loncheras consumidas cada tres meses.
La presentación se hará mediante materiales amigables al medioambiente, que
contiene frutas, carbohidratos, proteínas y bebidas.

DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCION DEL PRODUCTO PRESENTADO

1. ¿Qué les parece la implementación de un servicio de distribución de loncheras
nutritivas para los niños del nivel primario?
2. ¿Qué es lo que más valoraría de la propuesta descrita?
3. ¿Encontraría valor adicional recibir una notificación a su teléfono cuando su niño
recibe la lonchera?
4. ¿Qué sugerencia nos ofrece sobre la calidad y selección de los productos
utilizados en la preparación de las loncheras?
5. ¿Le parece adecuado el empaque de la lonchera? Que sugerencia haría sobre
este punto.
6. ¿Qué nombre sugeriría para el servicio de distribución de loncheras?

100
 7. ¿Qué sugerencias adicionales haría Ud. para mejorar el producto?
8. ¿Lo recomendaría a sus amigos y familiares?

DETERMINAR LA CAPACIDAD DE GASTOS Y PREFERENCIAS

1. En base al servicio descrito en la distribución de la lonchera ¿Cuánto estaría
dispuesto a pagar por la lonchera?
2. De superar el precio esperado ¿Buscarías otro proveedor o definitivamente lo
prepararía usted mismo?
3. De contratar nuestro servicio ¿Preferiría contratar paquetes diariamente,
semanalmente, quincenalmente o mensualmente?
4. ¿Considera un beneficio importante que junto con la venta de las loncheras se le
ofreciera un seguimiento nutricional a su hijo?
5. Si es SI, considerando este beneficio adicional ¿Cuánto más estaría dispuesto a
pagar por una lonchera?
6. A través de qué medio de comunicación preferiría recibir promociones y publicidad
¿Instagram, Facebook, email, periódicos, radio, televisión, WhatsApp?

Cierre, agradecimiento y despedida

Antes de finalizar, nos gustaría saber si alguien desea adicionar algo más.
Agradecemos a cada uno de ustedes por haber colaborado con nosotros, y por
supuesto por cada una de sus respuestas. Se les invita a probar algunos bocaditos.

101
 ANEXO 3: Entrevista a Profundidad a Expertos

Promotor de Institución Educativa

FICHA DEL ENTREVISTADO

Nombre: Víctor Arteaga
Nacionalidad: Peruano
Ocupación: Gerente general de institución educativa.
Profesión: Administración de empresas
Reseña Del 2004 a la actualidad se desempeña como gerente
profesional/empresarial general en Artesol SAC / Solarte SAC, en donde es
del entrevistado: responsable de la gestión de 85 colaboradores.
En el periodo 2009 y 2010 se desempeñó como gerente
regional en Deloise SA / Sigdelo SA, siendo responsable de
la gestión y liderazgo de un equipo de 5 gerentes de área. En
el 2007 al 2009 se desempeñó como gerente de operaciones
en donde una de sus principales actividades fue gestionar la
apertura y monitoreo de la primera tienda en provincia.

GUÍA DE ENTREVISTA
Pregunta 1: ¿Cuáles son los principales problemas que tienen las
instituciones educativas en el cumplimiento de la nueva
ley referente a la alimentación saludable en los colegios?
Respuesta 1:
Pregunta 2: ¿La institución educativa solicita a los padres de familia a
inicio del año escolar un informe médico sobre el estado
de salud y nutricional de los niños? Si la respuesta es NO,
¿Cree Ud. que sería importante que su institución
disponga de esta información?
Respuesta 2:
Pregunta 3: ¿Cuántas charlas de nutrición tienen programadas para
los padres durante el año? ¿Para qué grados?
Respuesta 3:
Pregunta 4: ¿Cree Ud. que los padres estarían dispuestos a invertir en
exámenes básicos previos para sus hijos para que
después puedan ser evaluados por una nutricionista, por

102
 ejemplo, hemograma, examen de parásitos? (costo
aproximando 19 +14)
Respuesta 4:
Pregunta 5: ¿Cómo institución realiza correlación entre rendimiento
académico versus estado nutricional de los alumnos?,
¿Como institución le gustaría avanzar sobre este punto?
Respuesta 5:
Pregunta 6: ¿Tienen un concesionario / quiosco dentro de su colegio?
¿Es Propio o Externo?
Respuesta 6:
Pregunta 7: ¿Cómo es el proceso de negociación con un proveedor,
como se negocia puede explicarnos?
Respuesta 7:
Pregunta 8: ¿De su experiencia qué tan flexibles son las instituciones
educativas para establecer alianzas estratégicas con
proveedores?
Respuesta 8:
Pregunta 9: ¿Qué tan atractivo le resultaría ser socio estratégico con
una empresa de loncheras saludables contando con
beneficios como guía nutricional para los padres de
familia, contar con datos estadísticos nutricionales de su
población estudiantil y un ingreso por comisión de
lonchera vendida?
Respuesta 9:
Pregunta 10: ¿Cuál cree que sería la mejor forma para poder realizar la
distribución de las loncheras dentro del colegio? ¿Cree
que se podría utilizar a las auxiliares para este fin o debe
ser personal externo?
Respuesta 10:
Pregunta 11: ¿A qué hora Ud. considera que deberían realizarse la
descarga de las loncheras en el colegio para los alumnos?
Respuesta 11:
Pregunta 12: ¿Cuánto cree que realmente demorara que se cumpla al
100% en los colegios la obligatoriedad que no se pueden
expender productos procesados dentro de los colegios?

103
 ¿Existe supervisión sobre este aspecto de las
autoridades?
Respuesta 12:
Pregunta 13: En el primer año, ¿cuánto porcentaje de tu población
estudiantil crees que adquieran el servicio?
Respuesta 13;

Experto en Fabricación y Distribución de alimentos no procesados

FICHA DEL ENTREVISTADO

Nombre: Víctor Arteaga
Nacionalidad: Peruano
Ocupación: Gerente general de institución educativa
Profesión: Administración de empresas
Reseña Del 2004 a la actualidad se desempeña como gerente
profesional/empresarial general en Artesol SAC / Solarte SAC, en donde es
del entrevistado: responsable de la gestión de 85 colaboradores.
En el periodo 2009 y 2010 se desempeñó como gerente
regional en Deloise SA / Sigdelo SA, siendo responsable de
la gestión y liderazgo de un equipo de 5 gerentes de área. En
el 2007 al 2009 se desempeñó como gerente de operaciones
en donde una de sus principales actividades fue gestionar la
apertura y monitoreo de la primera tienda en provincia.

GUÍA DE ENTREVISTA
¿Qué requerimientos exige el estado y las
Pregunta 1: municipalidades para un negocio de distribución de
comida no industrializada?
Respuesta 1:
Pregunta 2: ¿Qué cuidados se debería tener en cuenta sobre la
manipulación y preparación de los alimentos?
Respuesta 2:
Pregunta 3: ¿Sobre la Logística de compra de insumos, cuáles serían

104
 sus recomendaciones para lograr la mayor eficiencia
posible?
Respuesta 3:
Pregunta 4: ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan
en la distribución para lograr que el producto llegue lo más
fresco posible?
Respuesta 4:
Pregunta 5: ¿Qué parámetros deberíamos tener en cuenta para poder
determinar el mejor lugar de producción?
Respuesta 5:
Pregunta 6: ¿Sobre los regímenes laborales del personal, dado que la
fabricación se hará diariamente y con una duración
limitada, cuáles serían las modalidades que podría
recomendar para la contratación de personal?
Respuesta 6:
Pregunta 7: ¿De su experiencia en el sector y analizando el giro del
proyecto para Ud. qué tipo de empresas podrían
convertirse en potenciales competencias?
Respuesta 7:
Pregunta 8: ¿De su experiencia cuales son las cualidades que más
valoran los clientes en una empresa productora de
alimentos no industrializados?
Respuesta 8:
Pregunta 9: ¿En su experiencia, cómo podríamos gestionar la ruta y
monitoreo de pedidos?
Respuesta 9:
Pregunta 10: ¿Qué nos recomendaría para optimizar el seguimiento de
los transportes en una ruta de repartos?
Respuesta 10:
Pregunta 11: ¿En su experiencia, como ha llevado el control de
productos perecederos, desperdicios y residuos?
Respuesta 11:

105
Experto en Nutrición

FICHA DEL ENTREVISTADO

Nombre: Giuliana Reyes Rangel
Nacionalidad: Peruana
Ocupación: Nutricionista clínica Hospital Edgardo Rebagliati.
Profesión: Nutricionista
Reseña Nutricionista Clínica del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
profesional/empresarial Martins. Especialista en Nutrición Infantil. Especialista en
del entrevistado: gestión de la calidad e inocuidad de alimentos y bebidas.
Egresada de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

GUÍA DE ENTREVISTA
Pregunta 1: ¿Qué tan grave es la obesidad / desnutrición infantil
urbana en la ciudad de Lima? ¿A qué cree que se debe
ese problema?
Respuesta 1:
Pregunta 2: ¿Existe relación entre el rendimiento escolar y el estado
nutricional de un niño?
Respuesta 2:
Pregunta 3: ¿Cómo evaluaría el conocimiento de la población en
general, especialmente las madres de familia respecto a
temas relacionados con nutrición infantil?
Respuesta 3:
Pregunta 4: ¿Cuáles son las principales normas que están el
modificando el tipo de alimentos dentro de los colegios?
Respuesta 4:
Pregunta 5: ¿Sabe Ud. si existe alguna exigencia de control nutricional
a la población estudiantil establecida por el ministerio de
salud o de educación?
Respuesta 5:
Pregunta 6: ¿Cómo ve la importancia de la nutrición en los próximos 5
años?
Respuesta 6:
Pregunta 7: ¿Cuáles considera que son los análisis clínicos básicos

106
 necesarios para poder realizarse una evaluación
nutricional de un niño?
Respuesta 7:
Pregunta 8: ¿Cuánto es el tiempo en promedio que toma una
evaluación nutricional para un niño?
Respuesta 8:
Pregunta 9: ¿Con que frecuencia Ud. recomendaría que un padre de
familia debería hacer un control nutricional de su hijo?

Respuesta 9:

Experto en Producción

FICHA DEL ENTREVISTADO

Nombre: Lelia de Olazábal Jalarlo
Nacionalidad: Peruana
Ocupación: Supervisor de calidad
Profesión: Ingeniera de industrias alimentarias
Reseña Magister en Ciencias Empresariales con mención en Gestión
Comercia de USIL, Ingeniero en Industrias Alimentarias con
profesional/empresarial
más de 10 años con experiencia en formulación y
del entrevistado: procesamiento de biodiesel y Aseguramiento de calidad

GUÍA DE ENTREVISTA
Pregunta 1: Según su experiencia ¿cuáles deberían ser las principales
consideraciones que debemos tener en cuenta para elegir
la ubicación geográfica de la planta?
Respuesta 1:
Pregunta 2: ¿Cuáles son las principales consideraciones que debemos
tener para la compra del equipamiento?
Respuesta 2:
Pregunta 3: Sobre el personal, ¿cuál sería su recomendación sobre
trabajar con grupos de solo mujeres, solo hombres y
mixtos?
Respuesta 3:
Pregunta 4: ¿Cuáles son los problemas más comunes que existen en

107
 una planta de producción de alimentos?
Respuesta 4:
Pregunta 5: ¿Cuáles serían sus recomendaciones de cómo organizar
la planta de producción?
Respuesta 5:
Pregunta 6: ¿Qué recomendaciones nos daría para manejar la cadena
de frio?
Respuesta 6:
Pregunta 7: ¿Cuáles son los principales riesgos de contaminación de
los alimentos?
Respuesta 7:
Pregunta 8: ¿Si quisiéramos establecer un estándar de calidad mejor
para distinguirnos del promedio de las plantas que nos
recomendaría?

108
 ANEXO 4: Encuesta Cuantitativa

Estimados, somos alumnos de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos

realizando un estudio de mercado como parte de un trabajo de investigación. Le pedimos
por favor responda con toda sinceridad las siguientes preguntas. De antemano muchas
gracias por su tiempo.

Filtro genérico de selección:

1. ¿Usted tiene hijos en el colegio en educación primaria?

a) Sí.
b) No (terminar encuesta).

2. ¿Su hijo estudia en un colegio particular?

a) Sí.
b) No (terminar encuesta).

3. ¿En qué distrito está ubicado el colegio de su niño?

a) San Miguel.
b) Magdalena.
c) Pueblo Libre.
d) Jesús María.
e) Lince.
f) Otros. (Terminar encuesta)

4. El colegio de su hijo dispone de:

a) Quiosco.
b) Concesionario de comida.
c) Ninguno.

Hábitos en la preparación de la lonchera escolar:

5. ¿Usted prepara lonchera?

a) Sí. (Ir a la pregunta 7)
b) No. (ir a la pregunta 6)

109
6. Si usted no prepara lonchera, ¿cuál es la razón? Pasar a la pregunta 15
a) Mi hijo no quiere llevar lonchera.
b) No tengo tiempo.
c) Le doy propina.
d) Contrato a un servicio de delivery de loncheras.
e) Otros.

7. ¿Con qué frecuencia usted prepara la lonchera de sus hijos?

a) De lunes a viernes.
b) Algunos días.

8. ¿Cómo se siente cada vez que prepara la lonchera de su hijo?

a) Estresada.
b) Me disgusta.
c) Normal.
d) Me gusta

9. La lonchera que lleva tu niño a la escuela contiene: (Marcar una o varias

opciones)
a) Agua
b) Jugo de fruta
c) Leche
d) Yogurt
e) Infusión
f) Gaseosa
g) Fruta
h) Sándwich
i) Galleta
j) Snack
k) Gelatina
l) Golosina
m) Pan
n) Verduras
o) Otros: __________________

110
10. ¿Qué alimentos dentro de la lonchera no le gusta llevar su niño a la escuela?
a) Tomate
b) Snack
c) Queque
d) Productos industrializados
e) Pan
p) Otros: __________________

11. ¿Usted estaría dispuesto a confiar la preparación de la lonchera a un grupo

selecto de profesionales en nutrición?
a) Sí.
b) No.

12. ¿Usted conoce una empresa de servicio de loncheras delivery para niños en
etapa escolar?
a) Smart Brunch.
b) KG International EIRL.
c) Ninguno. (Ir a la pregunta 16)
d) Otros: ___________

13. ¿De qué constan las loncheras que ofrecen estos servicios?
a) Productos saludables.
b) Snack.
c) Refresco de frutas.
d) Sándwich.
e) Nuggets.
f) Otros.

14. Las loncheras las distribuyen a:

a) Hogar
b) Colegio
c) Otros

111
 15. ¿Cuál es el costo por lonchera?
a) Menor a 6 soles
b) De 6 a 8 soles
c) De 9 a 10 soles
d) De 11 a 12 soles
e) Mayor a 12 soles

Información sobre el proyecto:

El plan de negocio que se propone es producir y distribuir loncheras nutritivas para

niños del nivel primario de los distritos Jesús Maria, Lince, Magdalena, Pueblo Libre y
San Miguel, las cuales serán adquiridos mediante aplicación móvil en donde el padre
visualizará la lista de las opciones por día con su respectiva información nutricional; se
ofrecerá opciones estándar y personalizadas a los requerimientos específicos de cada
niño y de acuerdo a las actividades académicas de cada institución educativa.

La distribución se hará directamente en el colegio, en donde el personal interno se

encargará de la distribución oportuna de las loncheras a los niños. En el momento de la
entrega se le enviará un aviso a la aplicación de los padres de familia confirmando la
recepción de la lonchera.

Se realizará un seguimiento nutricional a cada niño al inicio de año y luego de acuerdo

a un mínimo de loncheras consumidas cada tres meses.

16. Califique de 1 (Menos relevante) a 5 (Más relevante) las características que más
valoraría del servicio propuesto.
a) Cantidad
b) Limpieza
c) Valor Nutricional
d) Puntualidad
e) Notificación de recepción en línea
f) Seguimiento nutricional
g) Productos frescos

17. ¿A usted con qué frecuencia le gustaría hacer sus pedidos?

a) Diariamente.

112
 b) Semanalmente.
c) Quincenalmente.
d) Mensualmente.

18. ¿Por cada niño cuántas loncheras compraría al día?

a) 1 lonchera.
b) 2 loncheras.
c) 3 loncheras a más.

19. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta lonchera nutritiva con servicio de
delivery para sus niños?
a) Menor a 10 soles.
b) De 10 a 12 Soles.
c) De 13 a 15 Soles.
d) Mayor a 15 soles.

20. ¿A través de qué medio le gustaría informarse del servicio? Califique de 1 (Menos
relevante) a 7 (Más relevante).
a) Facebook.
b) Instagram.
c) WhatsApp.
d) Mensaje de texto.
e) Email.
f) Otros.

21. ¿Usted cómo preferiría pagar el servicio?

a) Pago online en el aplicativo del proveedor (tarjeta crédito o débito).
b) Transferencia electrónica desde la aplicación bancaria.
c) Depósito en cuenta bancaria / agente.
d) Efectivo.

22. ¿Usted compraría el servicio de delivery de loncheras nutritivas?

a) Definitivamente Sí.
b) Probablemente Sí.
c) Probablemente No.
d) Definitivamente No.

113
23. De adquirir el servicio, ¿nos recomendaría a sus familiares o amistades?
a) Sí.
b) No.
c) Tal vez

114
 ANEXO 5: Fichas de perfil de puesto

Puesto: Soporte de administración

Sexo: Indistinto.
Edad: 25 a 35 años
Función general: Soporte administrativo del Administrador General.
Funciones específicas:
- Mantener actualizados los archivos de la empresa.
- Apoyar en la Planeación, organización, dirección y control de las actividades del
negocio.
- Apoyar en crear un clima laboral adecuado entre los colaboradores.
- Realizar otras funciones inherentes a su cargo
Formación: Técnico en administración, economía o afines.
Experiencia laboral: 3 a 6 meses en funciones similares.
Habilidades: Comunicación efectiva, iniciativa, proactivo, trabajo en equipo, destrezas en
informática, organizado.

Puesto: Cocinero
Sexo: Mujer.
Edad: Indistinto
Función general: Dirigir y coordinar las diferentes actividades de la cocina, cumplir con las
reglas y directivas de manipulación de alimentos, equipos.
Funciones específicas:
- En coordinación con la nutricionista se encargará de planificar, elaborar y
supervisar la carta de alimentos.
- Ejecutar preparación de loncheras.
- Realizar, supervisar y controlar el trabajo de la cocina.
- Coordinar y verificar constantemente las recetas estándares y personalizadas de
cada lonchera.
- Garantizar el orden y la seguridad de los alimentos.
- Asegurar el tiempo exacto de preparación de las loncheras.
- Responsable de realizar el montaje de las loncheras
Formación: Profesional técnico en cocina, egresado de instituto superior.
Experiencia laboral: tres años de experiencia en la preparación de alimentos en negocios
similares.

115
Habilidades: Ordenado, limpio, comunicativo, trabajo bajo presión, trabajo en equipo,
proactivo.

Puesto: Ayudante de cocina

Sexo: Mujer.
Edad: Indistinto
Función general: Apoyar en las diferentes actividades de la cocina, cumpliendo con las
reglas y directivas de manipulación de alimentos, equipos, entre otros.
Funciones específicas:
- Apoyar en la conservación de los productos que se utilizarán en la elaboración y
preparación de las loncheras.
- Lavar, pelar, cortar las frutas y verduras, carnes, pollo, etc.
- Mantener limpia y ordenada la cocina y utensilios.
- Transportar y almacenar los productos utilizados en la cocina.
- Apoyar en la clasificación de desperdicios.
- Realizar el inventario de los productos en stock.
- Apoyar en la elaboración de la lista de compras para el abastecimiento del stock
según la lista de pedidos.
Formación: Curso de ayudante o auxiliar de cocina.
Experiencia laboral: De 3 a 6 meses en la preparación de alimentos en negocios
similares.
Habilidades: Creativo, comunicativo, trabajo en equipo, ordenado, limpio y flexible.

Puesto: Operario de etiquetado

Sexo: Mujer.
Edad: Indistinto
Función general: Responsable del etiquetado y embolsado de las loncheras utilizando el
equipo y material necesario, respetando las normas de seguridad y salud.
Funciones específicas:
- Realizar las operaciones de empaquetado, embolsado, etiquetado/rotulado de las
loncheras de forma eficaz y eficiente.
- Verificar que las loncheras se ajustan a los pedidos realizados por el cliente.
- Examinar que las loncheras cumplan con las especificaciones de
embolsado/etiquetado.
- Transporte de las loncheras a la zona de envío.

116
 - Labores auxiliares de reposición, disposición y acondicionamiento de las
loncheras.
- Comunicar cualquier desviación e inconveniente en el proceso operativo bajo su
responsabilidad
Formación: Secundaria completa o incompleta. Contar con carnet sanidad vigente.
Experiencia laboral: De 3 a 6 meses en producción.
Habilidades: Facilidad de comunicación y manejo efectivo del tiempo, desempeño laboral
bajo presión

Puesto: Operario de limpieza

Sexo: Mujer.
Edad: Indistinto
Función general: Encargado de ejecutar las actividades de mantenimiento y limpieza que
garanticen una correcta higiene en todas las áreas de la empresa.
Funciones específicas:
- Limpieza general de toda la infraestructura del local: cocina, embalaje, baños,
oficina, etc.
- Limpieza de suelos, muebles, ventanas y cristales.
- Apoyar al ayudante de cocina a mantener los utensilios limpios.
- Ordenar los objetos que forman parte del local: sillas, mesas, escritorios, entre
otros.
- Eliminación de residuos y vaciado de papeleras o tachos de basura.
- Reposición de materiales: papel higiénico, servilletas, jabón líquido entre otros.
- Control y mantenimiento de equipos de limpieza: aspiradora, carrito de limpieza
entre otros.
- Realizar otras funciones inherentes a su cargo.
Formación: Secundaria completa o incompleta. Contar con carnet sanidad vigente.
Experiencia laboral: De 3 a 6 meses.
Habilidades: Proactivo, capaz de trabajar de manera independiente y en equipo
organizado, atento, comunicativo.

117
 ANEXO 6: Entrevistas a expertos

Promotor de Institución Educativa: Víctor Arteaga (Administrador del colegio Jesús

el Buen Pastor)

1. E: ¿Cuáles son los principales problemas que tienen las instituciones educativas en el
cumplimiento de la nueva ley referente a la alimentación saludable en los colegios?

VA: Como experiencia es que mucho de los colegios han hecho contratos con locatarios
estos locatarios tienen una independencia a la hora de preparar productos y hoy a
muchos de ellos les está costando llegar a cumplir con las loncheras saludables.
Por otro lado hay locatarios que no disponen de la capacidad económica como para
hacer el cambio y eso creo que es uno de los factores principales que está afectando a
los colegios y los colegios se ven en la premura de cambiar lo más pronto posible y
cumplir con la norma de las municipalidades que hoy están haciendo esta supervisión

2. E: ¿La institución educativa solicita a los padres de familia a inicio del año escolar un
informe médico sobre el estado de salud y nutricional de los niños? Si la respuesta es
NO, ¿Cree Ud. que sería importante que su institución disponga de esta información?

No, en la actualidad no. Básicamente los documentos principales en cuanto a salud es la

cartilla de vacunación, luego no se pide ningún otro documento adicional. Lo que sí el
colegio promueve son las evaluaciones que están en alianza o convenio con los centros
de salud pero no tiene nada que ver con un análisis interno, es lo que es visión, talla,
peso y algunas vacunas qué son programas nacionales pero sí sería interesante tener un
análisis interno de los chicos
Creo que sí, porque cuando tú haces un análisis del rendimiento académico si bien es
cierto se ven afectados hoy mayormente por un tema de hogares disfuncionales o por el
entorno social también hay un porcentaje importante que se ha afectado por el tema del
nivel nutricional si el chico vino con una buena alimentación de casa o que come a la hora
adecuada, hoy que las jornadas escolares son hasta prácticamente 2y30 o 3 de la tarde
es importante que los chicos tengan una muy buena lonchera y también llegue a tiempo a
almorzar a su domicilio si no termina consumiendo cualquier producto que no lo va a
alimentar básicamente.

118
3. E: ¿Cuántas charlas de nutrición tienen programadas para los padres durante el año?
¿Para qué grados?

VA: El colegio normalmente hace dos charlas al año propias con psicólogos y tutores del
aula a nivel primario, en inicial si se da un poco más de refuerzo y se hace algo de 3 a 4;
sin embargo, también hay apoyo por parte de las postas para hacer evaluaciones de los
chicos y dar algunas recomendaciones a los padres si están sobrepeso o si están bajos
de peso

4. E: ¿Cree Ud. que los padres estarían dispuestos a invertir en exámenes básicos
previos para sus hijos para que después puedan ser evaluados por una nutricionista,
por ejemplo, hemograma, examen de parásitos?

Yo creo que todos los papás están dispuestos a hacer cosas nuevas o tomar temas
importantes para los chicos pero siempre y cuando la información sea brindando de
manera adecuada y oportuna. Un papá siempre va estar positivo en hacer algo si es que
la información que le están dando es puntual y le es de interés y después tiene que ver lo
práctico que pueda hacer ese análisis, eso es lo que yo siempre he visto en el colegio si a
un papá se le explica bien y le haces ver la importancia de lo que quieres hacer, el papá
siempre va aceptar.

5. E: ¿Cómo institución realiza correlación entre rendimiento académico versus estado

nutricional de los alumnos?, ¿Como institución le gustaría avanzar sobre este punto?

En la actualidad no, en la actualidad básicamente está más ligado a la parte psicológica,

la parte inicial que se comentaba de problemas en casa con quién vive el niño, si vive con
mamá, papá o los crían los abuelos, un gran porcentaje de la población estudiantil hoy
vive en hogares disfuncionales y eso afecta directamente al rendimiento académico. No
hemos explorado la parte médica porque tampoco tenemos las herramientas como para
aplicar algo de ese tipo.

6. E: ¿Tienen un concesionario / quiosco dentro de su colegio? ¿Es Propio o Externo?

VA: En la actualidad el colegio funciona con concesionario que es propio del colegio.

7. E: ¿Cómo es el proceso de negociación con un proveedor, como se negocia puede

explicarnos?

VA: Cómo práctica general si yo, por ejemplo necesito adquirir algún producto la primera
ley que se trata de cumplir es que haya tres propuestas, tres proveedores, tres

119
presupuestos se ve las cualidades de cada uno de ellos y se va adoptando por uno, la
que te de mayores facilidades de acuerdo al producto. Yo creo que por consiguiente lo
que es el cumplimiento y la rapidez de respuesta de acuerdo a lo que desees comprar
pero creo el cumplimiento y la rapidez de respuesta es básico.

8. E: ¿De su experiencia qué tan flexibles son las instituciones educativas para
establecer alianzas estratégicas con proveedores?

VA: Yo creo que en los últimos tiempos los colegios están un poco, vamos a decir así,
cuidadosos en hacer un tipo de negocio con algún externo porque ha habido muchos
cambios en el tema de los colegios. El primer gran cambio que hubo fue que el colegio
quería vender los uniformes entonces contrataba con un tercero para que le traiga las
prendas y hacer la venta; por lo tanto el colegio recibía porcentaje o el colegio mismo lo
vendían y ahora por ley el colegio no puede vender. Entonces resulta que la venta de
uniformes hoy, lo ves que lo hace un tercero y ese tercero lo vende fuera y uno termina
siendo solamente un espectador de lo que pasa; a menos que tú probablemente crees
una empresa diferente y lo vendas diferente y le des un espacio en tu colegio para que lo
venda pero no cumples con la norma.
Después viene también el tema de las editoriales, se habló mucho del tema que vienen
quieren hacer un convenio y resulta que de lo que se puede colocar tienes que tener un
porcentaje. Entonces yo creo que hoy cada vez que alguien va a tocar la puerta a un
colegio “mira tengo este producto, quiero colocarlo dentro de tu colegio” al menos yo
dentro de la institución que manejo no dejo que ingrese nadie. Vienen editoriales, vienen
venta de textos, vienen venta de juguetes, vienen veterinarias, vienen dentistas a querer
hacer convenios en las cuales tú le puedas dar tu masa de datos o tu masa de clientes y
ellos te dan algo a cambio. Yo creo que por ese lado hoy las instituciones deben estar un
poco con cuidado; sin embargo, si por ejemplo dependiendo si le trae algún beneficio
directo al colegio y le ayuda a cubrir una necesidad y darle un valor agregado yo creo que
sí se podría dar, si es interesante. Por ejemplo, la universidad San Ignacio de Loyola está
viendo que hay un potencial en los alumnos de quinto año para llegar a la universidad
ellos por ejemplo van al colegio recogen a los chicos los llevan a visitar sus instalaciones
durante un día en Pachacamac en el cual reciben información de las carreras que existen
sin mayor compromiso más que los conozca. Al igual que esa universidad está la César
Vallejo, la Cayetano en su momento la Católica que llegan hacer evaluaciones de ese
tipo entonces el colegio ve que puede tener un beneficio para el alumno y para el papa, si
se hacen test académicos o si se hacen evaluaciones, esas evaluaciones se regresan al
padre de familia entonces el padre de familia está recibiendo una información en la cual

120
va a ver qué posibles carreras podría llevar su hijo. En esos casos yo como colegio si lo
acepto porque lleva un beneficio directo tanto para el alumno como para el padre,
entonces depende de qué tipo de empresa o qué tipo de producto sean.

9. E: ¿Qué tan atractivo le resultaría ser socio estratégico con una empresa de
loncheras saludables contando con beneficios como guía nutricional para los padres
de familia, contar con datos estadísticos nutricionales de su población estudiantil y un
ingreso por comisión de lonchera vendida?

VA: Cómo te comentaba, es ver el tipo de producto y levantar algo de información en el

propio colegio. En mi caso si me plantean algo como eso y yo que estoy en el rumbo de
cambiar de local propio a tercerizarlo, yo creo que puede ser atractivo y se podría
conversar de qué manera se llega al Padre de familia y creo que una parte importante es
el costo o la inversión que va hacer el padre de familia que esté separado del tema de las
pensiones y de lo que paga al colegio, yo creo que ese tema es importante porque a
veces sucede que dentro de una pensión o dentro de un pago al colegio le quieras incluir
otros servicios, te da la sensación de que ese colegio es muy caro porque te está
cobrando un montón y tienes que hacer un esfuerzo en explicar que te está dando hasta
la lonchera, entonces creo que es conversar bien, pero creo que sí puede ser atractivo
invertir en una empresa de ese tipo y básicamente que los padres lo vean como una
opción porque como experiencia propia he visto que hay mucha improvisación en la
lonchera tú ves a un chico que va llegando con su mamá al colegio y faltan 5 minutos
para que cierren la puerta y lo que hace la mamá es ir a las tiendas que están alrededor y
va llenando un sanguchito acá, una gaseosa acá, una galleta allá lo cierra lo pone en su
bolsa y ya. Entonces, obviamente yo creo que ese padre de familia tenga la tranquilidad
que en el colegio se le va a dar la lonchera y que además, la lonchera se lo va a dar la
tutora y ella va a tener una comunicación directa con la tutora para ver si comió o no. Yo
creo que sí puede ser interesante.

10. E: ¿Cuál cree que sería la mejor forma para poder realizar la distribución de las
loncheras dentro del colegio? ¿Cree que se podría utilizar a las auxiliares para este
fin o debe ser personal externo?

VA: Yo creo que la parte más importante y tendría creo que ser de esa manera, porque si
hay un convenio con el colegio hoy las tutoras y las auxiliares son las encargadas de
verificar que los alumnos puedan tomar su lonchera en una hora determinada y en un
lugar asignado, ¿qué cosa quiere decir eso? Que si hay un convenio con el colegio lo que

121
se puede hacer es que esas loncheras puedan ser distribuidas a primera hora de la
mañana y simplemente a la hora que le toca tomar la lonchera en cada salón sean
entregadas las bandejas dentro de las aulas y las tutoras son las que tienen que entregar
esas loncheras y ver que se consume. Ahora porque poner una persona que no sea parte
dentro del colegio Creo que sería un poco peligroso porque estaría entrando una persona
extraña a la un aula para tratar de darle un alimento a un niño de primero segundo o
tercer grado yo creo que ahí sí tendríamos que tener mucho cuidado porque con niños Al
menos yo por ejemplo en el colegio trato que no ingrese absolutamente nadie que no sea
del propio del propio colegio para nada y si ingresa un padre de familia tiene que
estar con un auxiliar Con alguien del colegio verificando que su padre de familia Qué es
el padre fue a ver a su niño porque hay padres que visitan así, porque otra vez padres
separados, el papá quiere venir a hablar con su niño porque no lo ha visto durante toda la
semana y el colegio le abre la puerta y puede quedarse conversando un rato en el patio
pero tiene que estar una profesora verificando a ese adulto que está dentro del colegio.
Por eso creo que es importante que la lonchera lo entregue la tutora y que mayor
confianza para el padre de familia sepa que la lonchera se le está dando la actora y que
se lo consumió, mayor garantía.
11. E: En el primer año, ¿cuánto porcentaje de tu población estudiantil crees que
adquieran el servicio?

VA: De una población de 300 de inicial de 3 años hasta 3er grado creo que se podría
captar en un inicio 10% (1trimestre) y terminar con un 40% en el 4to trimestre, hasta que
los padres vean lo práctico del servicio y que los libera de una tarea diaria, les daría
mayor libertad. Si hablamos de primaria de los 200 podrías terminar con el 50%.

122
Especialista de producción: Ingeniera Lelia de Olazábal Bejarano

1. E: ¿Cuáles deberían ser las principales consideraciones que debemos tener en

cuenta para elegir la ubicación geográfica de la planta?

LO: Buenas noches, las primeras premisas que se tienen que tomar en cuenta para
poner una planta. Primero es la ubicación, cuan cercanos están mis clientes. Segundo,
debe tener conductos de agua, de agua potable, el alrededor no debe ser muy agreste
para evitar el tema de plagas. Y que también tenga fácil accesibilidad para el tema
logístico.
2. E: ¿Cuáles son las principales consideraciones que debemos tener para la compra
del equipamiento que tenemos que usar?

LO: Bueno, el equipamiento para cualquier planta tiene que ser de un material de acero
inoxidable que sea fácil lavable, que su diseño de alguna forma asegure que no vaya a
haber anidación de plagas y tampoco que vaya a haber anidación de bacterias por no
poder limpiar algunas zonas de los equipos con los químicos y con los utensilios de
limpieza.
3. E: Sobre el personal, ¿cuál sería su recomendación, trabajar solamente con un grupo
de mujeres, sólo grupos de hombres o grupos mixtos?

LO: En mi experiencia como ingeniera es mucho más fácil manejar, manejarse con
hombres. ¿Por qué? Porque los hombres son más metódicos, más rápidos o sea son
más obedientes, no se complican mucho. Pero en el caso de las mujeres son más
minuciosas, más curiosas, más observadoras y también puede tener un plus de que ellas
pueden, de alguna forma detectar problemas o pueden prevenir los problemas que
pueden tener una planta. Entonces, yo recomendaría tener grupos mixtos.
4. E: ¿Tener grupos mixtos a nivel operativo, aumenta los costos por tener más
vestidores, más áreas?

LO: Sí, ahí sería una desventaja. O podría ser que de repente los operarios sean
hombres y el supervisor que sea mujer por qué siempre el ojo de la mujer es mucho más
observador, minucioso, curioso, más analítico en el caso de operaciones.
5. E: ¿Nos podría enumerar cuáles son los problemas más comunes que existen en una
planta de producción de alimentos?

LO: Bueno, a ver, los problemas más comunes podemos empezar con el tema de plagas,
tema de roedores, cucarachas, también hay los problemas que puede haber por
contaminaciones, ya sean físicas, químicas o biológicas hacia el producto, entre las
físicas son generalmente los cabellos que puede pasar a algún producto hacia el cliente.

123
O de repente algunas veces ha pasado cinta scotch, clips, grapas, hasta tijeras alguna
vez he visto o agujas, que es lo peor, o trozos de video, es bien complicado si es que no
tienes bien estandarizado los protocolos que tienen que seguir los colaboradores.
También he visto problemas químicos, que significa que los químicos, que puede haber
una contaminación cruzada y que de repente lavaron determinada mesa o determinaron
equipo y no lo enjuagaron y comenzaron a usarlo entonces el sabor del químico, el
químico se impregna en el alimento y entonces ahí tienen sabor o a veces el olor que
puede colocar, por ejemplo, pueden colocar el pan y al costado colocan ace y el ace tiene
un olor característico y el pan es un alimento que capta fácilmente los olores y entonces
ahí tendría un tema de merma, pues tendrían que desechar el pan y en el tema biológico,
es que los operarios no tengan bien clara los BPM de la empresa, los BPM son las
buenas prácticas de manufactura y puede ser que no tengan bien claro que se tienen que
lavan las manos, que tienen que usar guantes, que tienen que usar toca, que no pueden
comer o pueden tener conductas como escupir o de repente ir al baño, no lavarse las
manos, o sea todas esas cosas que son simples, pero sí podría conllevar a una
contaminación, hacia el alimento que podrían desencadenar algún tipo de infección o
algún tipo de intoxicación, dependiendo de la bacteria que podrían contaminar hacia el
alimento.
6. E: ¿Qué recomendación nos daría sobre el manejo de la cadena de frío? ¿Qué
tiempo de exposición de un alimento fuera de refrigerador de una lonchera
específicamente nos recomendaría que debería ser el tiempo máximo en base a la
lista que le hemos mostrado los productos tentativos que deseamos ofrecer?

LO: Los alimentos tienen un rango de riesgo que es de 5 grados centígrados hasta 57. O
sea, si tú tienes tus alimentos hasta 5 grados centígrados, está bien porque ahí hay un
crecimiento bacteriano que es mínimo, no puede provocar ningún daño a las otras
personas. Y si es un alimento que es preparado como un pollo a la brasa o algo así, al
horno, por ejemplo, un asadito o algo así, tiene que estar cocido hasta 60 grados
centígrados, si está de repente cocido, a menos puede ser que las bacterias que tenemos
en la carne no hayan sido debidamente eliminadas y eso se puede convertir en una
toxina y eso puede convertirse en una intoxicación o también podría ser una infección
según las células vegetativas que tienen, por ejemplo, el pollo si lo cocinamos de
acuerdo, entonces al momento de cocinarlo se vuelve una célula vegetativa que es la
célula vegetativa, sus niveles son mínimos de carga microbiana, entonces, qué pasa?
Que eso de ahí lo vuelves a enfriar y al momento de enfriarlo adecuadamente a la
temperatura menor o igual a 5 grados centígrados, entonces ahí la bacteria o la célula
vegetativa mueren. Entonces ¿ahí sería un alimento seguro para comerlo, no es cierto?

124
Entonces, si, por ejemplo, van a ser sanguche de pollo, es recomendable que el pollo
esté a esa temperatura 5 grados centígrados. Si van a mandar, productos que estén
cocinados, Si van a mandar productos calientes tienen que ser a 60 grados centígrados.
Si no, van a enviar productos calientes. No, no, no hay ningún problema. Todo tiene que
estar a 5 grados centígrados, pasado ese rango, comienza la proliferación de bacterias.
7. E: en base a la lista que le hemos mostrado, ¿en cuánto es el tiempo máximo que
podría estar un alimento sin refrigeración o una lonchera?

LO: Por ejemplo, en los sánguches, por ejemplo, las galletas de avena, la humita, la
humita, ya de por sí ya tiene un proceso térmico, lo pueden tener a 5 grados centígrados.
La pregunta es todo el pastel, petit pan con hamburguesa, el pan crepes, la aceituna,
todo, la mermelada, la palta, el huevo, queso, todo, todo si puede estar almacenado a 5
grados centígrados. El único que sí tendría un poco de cuidado sería con Petit con tortilla
de huevo. Ese de ahí ¿va a ser frito?, ¿cierto?
8. E: Si

LO: Ah ya entonces el huevo si tiene que ser bien, pero bien frito y tener a 5 grados
centígrados un poquito menos de repente 4 grados. Pero después todo a 5 no hay ningún
problema. Lo que son las frutas, las frutas ahí sí tienen que tener todo a 5 grados
centígrados y si son trozadas, tienen que tener una rigurosa BPM, o sea que tengan unas
buenas prácticas de manipulación los chicos, porque se ha comprobado en estudios que
las frutas cortadas como el melón, la fresa, todos ellos tienen actividad de agua. Esa
actividad de agua es como una condición muy favorecedora al crecimiento de los
alimentos. De acuerdo. Entonces imagínate que tú cortes eso con un cuchillo que esté
contaminado. Entonces, ¿qué va a pasar? Que tu mango, tu melón que tú cortes, cuando
los niños lo tengan ahí van a tener la bacteria. Y generalmente las bacterias que se
transmiten hacia las frutas cortadas son la Escherichia Coli y los coliformes totales. Y eso
de ahí puede provocar infecciones entonces. Primero aquí, si se tiene que tener 5 grados,
pero sobre todo para el trozado de las frutas, si tienen que tener mucho cuidado con el
tema de cómo se corta, qué implementos utilizo, que los chicos tengan sus BPM, sus
equipos de EPP, que son los equipos de protección personal que son tapaboca, los
guantes y su mandil. En el tema de las bebidas, esas bebidas, refrescos, carambola,
piña, ¿todas esas son hechas?
9. E: Si, todas las vamos a realizar ahí.

LO: Entonces todas supuestamente entran en un proceso térmico. ¿Cierto?

10. E: Si.

125
LO: entonces en el proceso térmico y al momento de colocarlo ¿dónde las van a colocar?
¿en envases de plástico?
11. E: Si.

LO: Ya, entonces todas esas bebidas a 5 grados todas, todas sin excepción
12. E: Una consulta todos los productos dentro de la planta van a estar a 5 grados pero a
la hora de despacho no van a ir refrigerados, van a ir un container a temperatura
ambiente más o menos siguiendo la mecánica que hace una mamá cuando termina
de hacer la lonchera. Las prepara y luego la envía con el niño para que obviamente la
consuman a las diez de la mañana, máximo once de la mañana, que son los horarios
que tiene los colegios.

LO: Yo recomendaría que si es que no vaya a tener un reefer, o sea un carro con
refrigeración, si sería bueno que tengan en cooler grandes donde pongan refrigeración,
¿por qué? Porque es muy diferente tener una mamá que hace una lonchera para su hijo,
que generalmente son cuidadosas y un montón de cosas, tienen para hacer la lonchera
para su hijo y otra cosa es la industrial que lo hace otra persona, y podría y en mayor
cantidad. Entonces ahí cuando uno hace procesos para mayor cantidad, ahí sí puede
haber algunos detalles, algunos problemas o algunos riesgos. Entonces, por ejemplo, el
tema de, por ejemplo, los acompañamientos, el arroz con leche si no tiene frío y digamos
que se esté repartiendo en verano no va a aguantar, no aguanta, puede ser que sea
vinagre y llegue avinagrado donde el niño, la barra energética, sí, los camotes, la
canchita, los chicles, el higo, higo seco, por ejemplo, el huevo de codorniz yo sí lo pondría
en frío. Todo lo que son huevos hay que tener bastante cuidado porque este sí podría
desencadenar una infección. Pero lo demás, no, por ejemplo, la mazamorra morada no le
pondría en frío, las pasas negras, el queque de fruta, el trigo atómico y el yogur, el yogurt
tampoco lo pondría en frío, porque hay estudios que puede aguantar hasta 10 grados
centígrados o hasta 12, en 12 grados centígrados. Es decir, va a estar, si va a salir.
¿Cuánto tiempo va a hacer el recorrido? ¿De una hora, dos horas?
13. E: Nosotros estamos esperando. Nuestro estimado de producción es que a las 6 de la
mañana tendría todo listo. Desde ahí, en teoría, va a comenzar el reparto para un
consumo entre 10 y 11 de la mañana.

LO: Entonces serían 6, 7, 8, 9, 10, 11., son 5 horas. Yo recomendaría que se pongan en
cooler.
14. E: ¿Tendrían que ser cooler que tengan frío?

126
LO: Baterías, baterías de frío. Si no tienen el reefer, el reefer de alguna forma es como
que te asegura que el frío va a ser homogéneo, en las baterías de frío, el cooler también
te va a poner todo frío, pero si tienes que tener el cuidado de que no vas a amontonar
mucho porque abajo va a tener frío, pero los de arriba no va a tener frío, entonces lo
mismo que nada, entonces hay que tener la cantidad suficiente de cooler y para que le
puedan dar el frío necesario para que aguante, son 5 horas. Para que más o menos
sepan, al momento para que un microorganismo se active en un alimento, ya de por si los
alimentos tienen ciertos microorganismos, cuando son contaminados, ya sea porque
cortaron en una tabla que antes cortaron un perejil y que ese perejil estaba sucio y tenía
coliformes fecales, entonces solamente el hecho de tocarlos, rozarlo, si puede transmitir.
Luego el crecimiento de las bacterias es exponencial y es cada 30 minutos, o sea cada
15 y luego 30 se duplican. Cuando llegue a 6 eso se multiplica. Entonces, si ustedes van
a tener un rango de 5 horas sin frio.
15. E: son 32 veces que va a crecer la colonia.

LO: Exacto., entonces sí estarían expuestos.

16. E: Una pregunta, ¿hay algún seguro comercial que se ofrezca por la empresa para
tema de intoxicación para cobertura de clientes, sabes si existen algún producto en el
mercado de ese tipo?

LO: O sea, como seguros Rímac algo así

17. E: Sí, para poder ofrecerle a nuestros clientes. Mira, si pasa algo, tu hijo ya está
asegurado y puede llevarlo a cualquier clínica.

LO: Mira en sí que haya un seguro en el cual se vaya a desenvolver dinero porque se
intoxicaron me parece que no lo hay. Si lo hubiera, sería interesante de verlo. Pero
cuando ha habido algún tipo de problemas en los lugares donde yo he trabajado por
temas de intoxicación o algo de algún colaborador, inmediatamente la persona de
bienestar se lo lleva al seguro social, o de repente se lo lleva a una clínica. Y la idea es
de alguna forma controlar la intoxicación o la infección que tenga.
18. E: De la lista que le hemos mostrado, ¿qué productos considera que no soportarían
mayor riesgo de producción?

LO: El arroz con leche, todo lo que es leche, huevo, troceado de frutas, eso es lo que
tendría mayor cuidado. ¿Por qué? Porque se puede malograr por las condiciones del pH,
de la actividad de agua, de las mismas características del alimento. La leche es bien
delicada se puede cortar, fermentar y puede provocar una infección. En el caso del
huevo, sí tienen que tener mayor cuidado, primero se tienen que desinfectar el huevo,

127
después a pesar de que pase por proceso térmico, tienen que pasar por un proceso
térmico bien, en un tiempo adecuado, porque a veces lo que hacen las mamás es el
huevito pasado y eso no estaba recomendable, ¿por qué? Porque es como que los metes
al huevo a una determinada temperatura por un tiempo no tan adecuado para que pueda
terminar de cocer todo, aparte que los huevos que ya tengan rajaduras en la cáscara
tampoco son recomendables. ¿Por qué? Porque como lo enfrías con el agua y el agua, si
no tienen filtros de agua se puede re-contaminar con la misma agua o con el trasvase o
con el manipulador que lo agarre, entonces ahí hay que tener bastante cuidado con eso.
Y en el caso de las de las frutas, las frutas tienen una actividad de agua bien alta
entonces si son bien fáciles de que las bacterias se proliferen mucho más rápido ahí.
Pues por eso, tienen que tener mucho cuidado y la única forma de contener o
mantenerlas las colonias es teniendo todo a menos o a cinco grados centígrados, no muy
menos del 4, no más, porque si tú lo pones a pegado a 0 grados ya puede comenzar a
congelarse y va a cristalizar la textura y esa no es la idea tampoco.
19. E: Una consulta, sería más favorable ofrecer la fruta entera, no trozada.

LO: sí es mucho mejor. La misma fruta, según como viene de la naturaleza, ella tiene su
propia protección natural, entonces no necesita.
20. E: ¿Algún producto que nos ayude a desinfectar, productos que se consumen con
cascara, como por ejemplo la fresa, la manzana? ¿Ya existen líneas o como se hace
para desinfectar ese tipo de productos?

LO: Actualmente existen dos tipos de limpiezas, las limpiezas que son para las
superficies que lavas y desinfectar las mesas, las tablas, las cocinas, las ollas y todo lo
demás ya, y eso lo utilizan con unos químicos especiales que son diseñados para
alimentos. Esos químicos no son como el ace o el sapolio que usamos en casa, es
totalmente diferente. ¿Por qué? Porque no tiene procesado de alimentos, el mismo hecho
de tener mayor cantidad de veces que lo haces, haces que las bacterias films, que se
forma sean mucho más difíciles de romper; las carnes, el pollo, res o lo que vayan hacer
son mucho más difícil de moverlo, removerlo y eliminarlo de las superficies. Y es por eso
que se utiliza los químicos especiales, porque estos están diseñados para romper las
cadenas de proteínas, los aminoácidos, las grasas que tienen los alimentos y al momento
de hacer la acción mecánica ya están removiendo, se elimina con el agua y se ponen
desinfectantes específicos que estén cinco minutos a la superficie está libre de cualquier
tipo de bacteria. Ahora esos son para las superficies, ¿no? Generalmente se utiliza
detergentes alcalinos o detergentes neutros dependiendo de la grasa pesada; si es muy
pesada, alcalino y si es relativamente moderada se puede usar neutro. Según la

128
producción que he visto, podrían ustedes usar neutro, ahora para los desinfectantes de
alimentos tenemos dos, uno que son los del ácido láctico o cloro. El cloro es más barato
que el ácido láctico. En mi experiencia yo prefiero trabajar con cloro, pero sí que hay que
tener bastante cuidado porque el cloro es volátil y es como que va perdiendo su acción al
pasar el tiempo. Pero si tiene mejor conservación de características organolépticas.
Ahora el láctico mata todo pero tu fruta te la deja deteriorada como viejita, le cambia el
color, la textura se vuelve más arrugada, entonces es como que ya no es tan apetecible
de comer. Entonces, dependiendo si ustedes van a vender frutas picada yo por lo menos
recomiendo mejor el cloro y aparte que es más barato, por ejemplo para las fresas 3 a 5
minutos, para cosas que están bien cargadas, por ejemplo un perejil su régimen de carga
microbiana es bien alto porque es una verdura que va pegada al suelo, en la tierra,
entonces eso por lo menos son 10 minutos como mínimo. Si tú le echas, le pones menos
de 10 minutos, va a salir, con alta carga. En cambio, las fresitas con 5 están bien, porque
si le pones más tiempo le cambia la textura de esta fruta.
21. E: ¿Si quisiéramos diferenciarnos o si estamos buscando un factor diferenciador que
publicitar con respecto a nuestra competencia a nivel de buenas prácticas de
producción? ¿En qué nos recomendaría tomar énfasis o en qué cosas normalmente
las planta no le toman mucha importancia y que si nosotros podríamos tomarlo para
poder lograr una producción de mejor calidad?

LO: Por ejemplo, antes solo una persona que quería vender un producto tenía registro
sanitario y era suficiente. Ahora en el 2018, en setiembre más o menos, ha salido una
nueva ley, una nueva norma que indica que tiene que tener este plan HACCP
implementado no certificado, no lo exige, pero si implementado, entonces qué significa
que el plan HACCP es la parte final del registro sanitario, las BPM, el programa de
higiene, la habilitación sanitaria y luego viene en la implementación HACCP. Bueno,
como es una plata chiquita sí se podría hacer porque es una planta chiquita, pero para
algunas plantas más grandes es mucho más complicado y más costoso. Entonces eso
podría ser para una planta, para diferenciarse entre las demás que tengas implementado
el HACCP. El HACCP sistema de control y prevención de puntos críticos, eso fue creado
por la NASA para evitar que los alimentos de los astronautas tuvieran algún tipo de
contaminación en el espacio y que el astronauta termine teniendo problemas y allá sería
mucho más difícil ayudarlo. Entonces, de ahí nació HACCP y este plan casi todas las
empresas de todos los rubros, de todos los alimentos, apuntan a ello.

129
 E: Para finalizar por favor desearían que nos brindara su opinión para ponderar los
siguientes factores competitivos que debería tener la empresa (Calidad de producto,
Garantizar la cadena de abastecimiento, Asegurar la distribución de los productos,
Ubicación de la planta, Afianzar personal clave, Lealtad de clientes).
LO: Bueno desde mi punto de vista los factores que deberían tener mayor importancia
son: Calidad de producto, Garantizar la cadena de abastecimiento y Asegurar la
distribución de los productos la ubicación de la planta en automático se alinea como
consecuencia de los cumplir los 3 primeros, no dejando de ser importante.
La Lealtad del cliente también pienso que se genera en automático sin embargo desde
el lado comercial nunca hay que dejarlo de lado, porque unas veces tú no te explicas
porque algunos productos tienen mayor acogida que otros de mejor calidad, pero es
básicamente por el post servicio y la calidad de servicio que ofrecen así que creo que
también deberías ponderarlo al nivel de los 3 anteriores, el tema de personal clave es
consecuencia automática de lograr los 4 factores anteriores.
E: En base a los criterios mencionados podría ponderar las siguientes empresas
SMART BRUNCH y KG INTERNATIONAL EIRL.
LO: Ok

Asegurar la Garantizar la Ubicación Afianzar

Lealtad de Calidad de
distribución de cadena de de la personal
clientes producto
los productos abastecimiento planta clave

SMART
BRUNCH 2 2 2 1 1 1
KG
INTERNATIONAL 1 4 3 4 1 1

E: Gracias por su tiempo.

130
Entrevista con la Nutricionista Giuliana Reyes, coordinadora de Nutrición
Pediátrica del hospital Edgardo Rebagliati.

1. E: La primera pregunta ¿Qué tan grave es la obesidad o desnutrición infantil urbana

en la ciudad de Lima?

GR: En relación a la obesidad infantil, vemos que en los últimos años ha venido
incrementando el porcentaje de pacientes con esta enfermedad. Ya se considera la
obesidad como una enfermedad en sí que podría ser un factor de riesgo para
enfermedades crónicas en la etapa adulta. Vemos que la obesidad se inicia desde
inclusive la etapa de nivel inicial como experiencia propia yo he realizado hace unos 10 a
11 años un estudio del estado nutricional de niños preescolares en cual fue realizado en
el distrito de San Miguel, en el cual yo encontré aproximadamente el 25% de pacientes
que padecían obesidad o sobrepeso en ese entonces. A la fecha veo que esa cifra viene
cada vez en aumento.
La preocupación es porque la salud que tiene el niño a esta edad tan temprana va a
marcar su futuro en la etapa adulta, su futuro en relación a la parte de la salud.

2. E: ¿A qué cree que se ha incrementado este problema?

GR: Pienso que son varios factores, desde la tecnología, que por un lado nos facilita la
vida, pero por otro, nos ocasiona menos movimiento o más sedentarismo, sobre todo en
los niños, eso va junto con el incremento del consumo de los alimentos que no nos
aportan muchos beneficios nutricionales, estamos hablando de comida rápida. Todo esto
pienso en forma particular que podríamos tocar un tema importante que es la función de
los padres.
Hoy en día los padres, tanto mamás y papás, trabajan casi todo el día, entonces no se
encargan directamente la alimentación de sus hijos y esto va relegado a otras personas,
ya sea la persona que lo cuida, la nana o en todo caso algún familiar abuela, prima,
hermana que se yo, pero que no le va a poner tanto énfasis como lo haría cualquier
padre. Entonces por allí también tenemos un tema que perjudica la alimentación en esos
niveles.

3. E: ¿Cómo evaluaría el conocimiento de la población en general, especialmente las

madres de familia, respecto a temas relacionados como la nutrición infantil?

GR: Estamos hablando de la población urbana, la información está. Ya no podríamos

hablar de que una persona desconoce por qué uno entra al Internet y en internet lo da

131
todo. Ahora hay información que es verdadera como información también que no está tan
cierta, pero ya sería cuestión de los padres de responsabilidad propia, de investigar,
sobre todo con un tema tan delicado que es la alimentación. Pienso por ahí, ahora, los
colegios brindan talleres de padres, en escuela de padres, en los cuales también se
hablan de alimentación, sobre todo en los colegios nacionales, pero los colegios
particulares también sé que hacen ciertas charlas educativas, en la cual también
mencionan sobre todo el inicio de la etapa escolar.
Desde el inicio del año escolar, mencionan el tema álgido de la lonchera, que es lo que
deben enviar los papás a sus niños en la lonchera de casa. Entonces pienso que la
información sí está a veces de repente por un tema de desidia de los padres que no
quieren, o quizá lo saben, pero no lo quieren ejercer, por qué? porque el niño ya vino con
hábitos que ya formaron previo al ingreso a la escuela. Por ejemplo, hay niños que la
mamá tiene la idea de mandarle la fruta el sanguche sano, la bebida, pero el niño no lo
come porque usualmente no come eso en casa, o quizá porque en la escuela, en el salón
hay niños que llevan otro tipo de loncheras y por imitación el niño siempre quiere copiar lo
del amiguito, entonces por allí viene también la situación pero yo pienso que la
información sí está.

4. E: ¿Cuáles son las principales normas que se han dictado referente al tipo de
alimentación dentro de los colegios o hay normas sobre eso? ¿Ya está normado?

GR: Si justo hace dos meses me parece, creo que en el mes de abril se presentó a nivel
nacional. Lo presentó CNAR, que es el Centro de Alimentación y Nutrición que va regido
por el MINSA por el ministerio de Salud se presentó cuáles son las nuevas directivas de
la alimentación. Ahí se habló de las guías de alimentación, pero se presentaron como
debe ser la alimentación del poblador peruano, inclusive diferenciando cada región.
También se hizo mucho énfasis en el tema de la alimentación, en los colegios, en las
escuelas, de los quioscos saludables. Hay una normativa sobre eso que se ha
implementado este año y que pienso que se acaba un tiempo ya era algo estricto.

5. E: ¿Existe relación entre el rendimiento escolar y el estado nutricional de un niño?

GR: Bueno, ¿qué nos dice la teoría?, nos dice que sí, si un niño no está bien nutrido,
pues no va a haber un buen rendimiento escolar. La práctica también dice lo mismo. Si
hacemos un cruce o un estudio actualmente entre los niños que están bien nutridos
versus los que están mal nutridos en relación a la actividad académica, si vemos grandes

132
diferencias, incluyendo acá a los niños con anemia, que también es un tema muy
importante que hay que tener en cuenta.

6. E: Hablando con promotores, ellos actualmente el tema nutricional no están tocando

mucho, pero sí están dando mucho énfasis al tema psicológico dentro de eso al tema
del bullying. ¿Tienen muchas atenciones de personas que tienen niños con
sobrepeso, que adicionalmente lo están llevando porque están sufriendo bullying al
colegio?

GR: Bueno, en la práctica en el consultorio nutricional acá, yo he estado en consultorio,

podría decirse lo de los últimos nueve meses del año pasado y en porcentaje estamos
hablando que más del 50% eran pacientes que tenían sobrepeso u obesidad, ahora de
ese 50% , si lo extrapolamos a un 100%, más de la mitad, eran niños, que recibían
también interconsulta a psicología por un tema de X de situación emocional en casa, que
generalmente venía relacionado con su peso. Los niños a veces son crueles a decir
apodos, a veces no lo hacen tan conscientes, pero sí se da.

7. E: ¿Existe alguna exigencia a nivel del Ministerio de Salud o del Ministerio de

Educación sobre control nutricional?

GR: Estamos hablando, por ejemplo, el control del niño sano, por así decirlo, claro, pero
para niños más grandes.

8. E: Por ejemplo me enteré que el año pasado ya se incluido como norma en los
colegios de primaria estatal, que los padres familia tienen que entregar un examen de
hemoglobina.

GR: Es cierto, eso se ha dado desde este año. Eso es un requisito. Es un requisito para
el niño, si bien es cierto al matricularse, si no lo tienes no hay problema, pero al siguiente
mes te lo están pidiendo.
Requisito de hemoglobina. ¿Por qué? ¿Porque están haciendo un tamizaje a nivel
nacional para saber realmente qué porcentaje de niños tenemos con anemia? Eso sí lo
he visto, pero lo veo desde este año.

9. E: ¿Algo parecido a eso adicional no existe?

GR: No solo es lo único que también conozco.

133
10. E: ¿Cómo ve o qué importancia le haría usted a la nutrición? Con todo esto, con la
nueva ley de los octógonos ya se está hablando más de nutrición. ¿Cómo ve la
nutrición en los próximos cinco años?

GR: Bueno, lo ideal, lo que esperamos ver como nutricionista es que se dé mayor
importancia no solo a lo que se vende por la televisión, lo que se dice, ahora con el tema
de los octógono. Realmente practicarlo, Porque una cosa es la nutrición, es importante
para que tengas buena salud, buen rendimiento académico, pero queda en el aire esa
frase, no se hace. Entonces lo que yo esperaría es que, realmente se ponga en práctica y
que se concientice realmente no solo al personal de salud, porque si bien es cierto ya
tenemos esa labor, si no a los padres de familia, que son el primer ente, que es el que va
a poder realizar todas estas acciones de la alimentación con sus niños, inclusive desde la
etapa de la gestación, con la mamá.
Los primeros tres años de vida, que son tan fundamental en lo que es la nutrición que ya
con eso vamos marcando el futuro de esta persona, pues continúa con la etapa
preescolar y escolar hasta adolescentes yo espero que estos cinco años se reduzca el
porcentaje de sobrepeso y obesidad, así como el porcentaje de niños que padecen
anemia.

11. E: ¿En qué porcentaje en que estamos ahorita en zona urbana en Lima?

Pasamos el 25% aproximadamente, estamos hablando solo de Lima urbana, que ahí
tendríamos que diferenciar entre los niños que asisten a colegios nacionales y
particulares, aunque anteriormente había bastante diferencia, ahora casi va a la par no
hay tanta diferencia entre un niño proveniente de un colegio particular o un niño
proveniente del Colegio Nacional.

12. E: ¿Si fuera hacer un monitoreo básico de un niño simplemente para saber su estado
genérico, cuáles serían los análisis clínicos básicos que se le requerirían para que un
profesional nutricionista pudiera evaluarlo?

GR: A un niño, básicamente. Yo pienso no solo en una hemoglobina, sino en un

hemograma completo, porque allí podríamos analizar también cómo está el tema de
defensas del organismo aparte solicitaría, dependiendo de cada caso, si quiero ser más
exhaustiva, quizá análisis de heces, claro viendo primero el hemograma.
Si hablamos de un niño que ya físicamente observamos que hay problemas con el peso,
en este caso como exceso de peso, tendremos que solicitar también perfil lipídico para
ver cómo está el colesterol, los triglicéridos, quizá para ver cómo están las enzimas

134
hepáticas. Y por otro lado, tendríamos la glucosa para ver cómo está esa glucosa en
sangre.

13. E: De su experiencia clínica para hacer una evaluación promedio de un niño más o
menos ¿cuánto debería tomar el tiempo o cuánto toma en tiempo?

GR: Solo evaluación, si es consultar son varias fases. Si vamos hacer una evaluación
antropométrica que consiste en medición del peso, talla, evaluación de pliegues,
estaríamos hablando unos 5 a 10 minutos en promedio. Si a eso quisiéramos sumar
análisis bioquímicos de repente agregamos unos minutos más.
El tema de la medición antropométrica peso, talla no demanda tanto tiempo, nos
demanda un poquito más de tiempo el tema de las mediciones de pliegues, sobre todo en
niños con obesidad.

14. E: ¿Y una consulta?

GR: Primero hacemos lo que es el diagnóstico, luego viene la consulta en sí. Allí tenemos
algunas preguntas a las mamás sobre análisis alimentario, que es lo que usualmente
come el niño para poder nosotros en base a lo que es su rutina habitual en la
alimentación, en el niño y en base a lo que nos sale según el diagnóstico antropométrico
y bioquímico. Y aparte, si tuviera alguna patología. En base a todo eso, qué conjunto
hacemos ya la terapia nutricional, son tres fases evaluación, diagnóstico y la terapia en
sí. Acá nos dan en promedio 20 minutos para una cita en ESSALUD en consultorio, pero
20 minutos es demasiado corta. En la práctica particular puede tomar 45 minutos, quizás
hasta una hora si queremos hacer todo más minuciosamente.

15. E: Imagínese que ESSALUD estuviera organizando una campaña a la población en

general y como en esas campañas se tienen que poner las carpas y la idea en ese
momento no es hacer un tratamiento al niño, sino detectar cuáles son los niños que
luego tienen que acercarse al hospital a hacer un tratamiento adicional, por ejemplo si
estuviera liderando un grupo así, ¿cómo lo organizaría? Porque usted me dice
primero que hay que hacer las medidas antropométricas. Eso necesariamente lo
tienen que hacer ustedes o podría hacerlo un auxiliar que haga como una especie de
triaje primero.

GR: Si queremos hacer un tamizaje, un diagnóstico masivo para el peso y talla. Se podría
capacitar al personal técnico si, para lo que son las mediciones de pliegues usualmente lo
hace la nutricionista. Entonces me mandaría un poquito más de tiempo. Pero si queremos

135
hacer una evaluación más rápida, sólo debemos considerar peso, talla y quizá
circunferencia de abdomen, qué podría hacer un personal entrenado.

16. E: En ese tipo de evaluación, por ejemplo, si una madre trae su hemograma, sus
datos bioquímicos, ahí usted podrá detectar quiénes deberían acercarse al Hospital.
¿Para hacer una evaluación así cuanto tomaría?

GR: ¿Cuánto demandaría todo eso? Estamos hablando unos 10 minutos, algo no tan
exhaustivo, pero es un tamizaje. De acá puedo definir quiénes podrían necesitar un
manejo especial como un filtro.

17. E: Y la primera parte que me dicen las medidas son rápidos. ¿Cinco minutos?

GR: Sí, podría ser. Si solo hablamos de peso y talla y circunferencia, menos de cinco
minutos. Si a esto le sumamos mediciones. Si nos toma un poco más de tiempo, pero el
diagnóstico inicial podría ser solo los tres primeros.

18. E: ¿Con qué frecuencia usted recomienda que debería una madre llevar a un niño su
evaluación nutricional?

GR: Depende la edad. Estamos en una educación primaria, estamos hablando de un niño
de nivel primario, un niño sano. Aparentemente puede ser cada tres meses o seis meses
entre tres o seis meses. Si hablamos de un niño que tiene algún problema nutricional,
dependiendo el caso, puede ser mensual o cada dos meses.

19. 19. E: Pero eso sería ya un seguimiento especializado.

GR: Un niño sano cada seis meses, dos veces al año, dos veces al año.
Bueno eso serían todas las preguntas. Le agradecemos su tiempo.
Muchas gracias.

136
Especialista de distribución: Víctor Arteaga Chavez

1. E: ¿Qué requerimientos exige el estado y las municipalidades para un negocio de

distribución de comida no industrializada?

VA: Buenas noches, licencia de funcionamiento, informe de inspección de defensa civil,

registro sanitario.

2. E: ¿Qué cuidados se debería tener en cuenta sobre la manipulación y preparación de

los alimentos?

VA: Proceso de BPM: higiene de los manipuladores (guantes, uniforme, gorra, etc.),
carnet de sanidad, conservación de productos (cámaras de refrigeración y congelación
debidamente calibradas), preparación de alimentos sobre los 70 grados (esto garantiza la
eliminación de microorganismos)

3. E: ¿Sobre la Logística de compra de insumos, cuáles serían sus recomendaciones

para lograr la mayor eficiencia posible?

VA: Tener adecuados inventarios y organización de los almacenes. Es necesario saber

cuánto hay en el almacén ya que esto significará un almacén con rotación y minimiza la
pérdida. Negociar contratos con precios estables. Tener proveedor “B” y “C” cuando el A
falle

4. E: ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan en la distribución para

lograr que el producto llegue lo más fresco posible?

VA: Una mala planificación de rutas logística (salir en horas punta y no tener rutas
alternas). Poco entrenamiento de personal en almacén (esto retrasa a los repartos).
Sistema de transporte poco efectivo (unidades que se paran quedando en plena ruta por
falla mecánica)

5. E: ¿Qué parámetros deberíamos tener en cuenta para poder determinar el mejor

lugar de producción?

VA: Para elegir el mejor lugar donde vas a ubicar tu planta, tienes que seguir algunos
criterios, como:
Asegurarte que la zonificación es industrial, he visto casos que armaron toda la planta y
cuando fueron a sacar la licencia municipal se encontraron que no se podía instalar una
planta, eso es básico si no es desperdiciar muchísimo dinero.

137
Tienes que hacer una proyección de cuanto proyectas producir en mínimo 5 años, si el
local no te dará para el crecimiento futuro elige otro lugar, trasladarte a otro lugar en un
periodo tan corto no es viable.
Tu planta no creo que consuma mucho, pero es importante para plantas complejas
evaluar si la empresa eléctrica y la empresa de agua pueden suministrarte el consumo
requerido.
Importantísimo si tus tareas de descarga de insumos y despacho de productos generaran
un tráfico intenso debes escoger una zona donde esto sea viable.
Evalúa las empresas que están cercanas, no lo vas a colocar al costado de una fábrica
de pinturas, o un almacén que genere mucho polvo, eso es importante para después
cuando tengas que armar tus protocolos ambientales.

6. E: ¿Sobre los regímenes laborales del personal, dado que la fabricación se hará
diariamente y con una duración limitada, cuáles serían las modalidades que podría
recomendar para la contratación de personal?

VA: Contratos a plazo fijo (temporales por campañas y también los ocasionales que solo
son para cubrir vacaciones o enfermedades). Contrato de Part Time (dependiendo mucho
de las horas pico si los hubiera)

7. E: ¿De su experiencia en el sector y analizando el giro del proyecto para Ud. qué tipo
de empresas podrían convertirse en potenciales competencias?

VA: Va a depender mucho del producto que tan acogido puede ser (precio, sabor,
recomendaciones, etc.)
8. E: ¿De su experiencia cuales son las cualidades que más valoran los clientes en una
empresa productora de alimentos no industrializados??

VA: El sabor. Lo “exclusivo” del producto Los productos fabricados a mano o con técnicas
antiguas.

9. E: ¿En su experiencia, cómo podríamos gestionar la ruta y monitoreo de pedidos?

VA: Mediante la app se puede gestionar la confirmación de entregas de los productos

10. E: ¿Qué nos recomendaría para optimizar el seguimiento de los transportes en una
ruta de repartos?

VA: Planificación de rutas por medio de una app. Todo empieza desde la organización
dentro del vehículo.

138
11. E: ¿En su experiencia, como ha llevado el control de productos perecederos,
desperdicios y residuos?

VA: Se utiliza el FIFO, tener buenos controles de inventarios por áreas. Control y pesado
de mermas.

E: Para finalizar por favor desearían que nos brindara su opinión para ponderar los
siguientes factores competitivos que debería tener la empresa (calidad de producto,
garantizar la cadena de abastecimiento, asegurar la distribución de los productos,
ubicación de la planta, afianzar personal clave, lealtad de clientes).
VA: Para mí lo más importante en este tipo de negocio de alimentos y más aún si se
enfoca en niños es calidad del producto y calidad de atención, esto en que se resume en
tener una buena calidad de producto, garantizar la cadena de abastecimiento, asegurar la
distribución de los productos y lograr la lealtad del cliente con buena atención.
Los otros dos puntos son importantes, pero menos que los cuatro antes mencionados.

E: En base a los criterios mencionados podría ponderar las siguientes empresas SMART
BRUNCH y KG INTERNATIONAL EIRL.
VA: Bien esta es mi ponderación

Asegurar la Garantizar la Ubicación Afianzar

Lealtad de Calidad de
distribución de cadena de de la personal
clientes producto
los productos abastecimiento planta clave
SMART
BRUNCH 2 1 2 2 1 1
KG
INTERNATIONAL 2 2 3 2 1 1

139
 ANEXO 7: Resultados de encuesta

3. ¿En qué distrito está ubicado el colegio de su niño?

4. El colegio de su hijo dispone de:

140
5. ¿Usted prepara lonchera?

6. Si usted no prepara lonchera, ¿cuál es la razón? Pasar a la pregunta 15

141
7. ¿Con qué frecuencia usted prepara la lonchera de sus hijos?

8. ¿Cómo se siente cada vez que prepara la lonchera de su hijo?

142
9. La lonchera que lleva tu niño a la escuela contiene: (Marcar una o varias opciones)

10. ¿Qué alimentos dentro de la lonchera no le gusta llevar su niño a la escuela?

143
11. ¿Usted estaría dispuesto a confiar la preparación de la lonchera a un grupo selecto de
profesionales en nutrición?

12. ¿Usted conoce una empresa de servicio de loncheras delivery para niños en etapa
escolar?

144
13. ¿De qué constan las loncheras que ofrecen estos servicios?

145
14. Las loncheras las distribuyen a:

15. ¿Cuál es el costo por lonchera?

146
16. Califique de 1 (Menos relevante) a 5 (Más relevante) las características que más
valoraría del servicio propuesto.

17. ¿A usted con qué frecuencia le gustaría hacer sus pedidos?

147
18. ¿Por cada niño cuántas loncheras compraría al día?

19. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta lonchera nutritiva con servicio de delivery
para sus niños?

148
20. ¿A través de qué medio le gustaría informarse del servicio? Califique de 1 (Menos
relevante) a 7 (Más relevante).

21. ¿Usted cómo preferiría pagar el servicio?

149
22. ¿Usted compraría el servicio de delivery de loncheras nutritivas?

23. De adquirir el servicio, ¿nos recomendaría a sus familiares o amistades?

150
 ANEXO 8: Cálculo del número de encuestas

Para el cálculo del número de encuestas se ha recurrido a la base datos del sistema
de Estadísticas de la Calidad Educativa (ESCALE) del Ministerio de Educación, donde se
determinó que la población estudiantil del nivel primario de los Instituciones Educativas
(IE) privados ubicadas en la zona 6 de APEIM asciende a 7,569 alumnos.

Tabla 46 Cantidad de alumnos por IE.

Cantidad de alumnos por IE.
Rango de IE Cantidad de IIEE Total de Alumnos
IE con 30 < Alumnos < 100 43 2,668
IE con 100 < Alumnos < 150 22 2,641
IE con 150 < Alumnos < 200 13 2,260
Total 78 7,569

Nota: Adecuado en base a información de (Ministerio de Educacion del Perú, 2019).

Para determinar el tamaño de la muestra se calculará utilizando la siguiente

formula:

Dónde:
N: Población.
𝑁. 𝑍 2 . p. (1 − p)
𝑛= Z: Nivel de confianza.
(𝑁 − 1)𝑒 2 + 𝑍 2 . p. (1 − p)
p Probabilidad de éxito.
e: Tolerancia del error.

Usando el escenario más riguroso (solo existe un adulto responsable por cada
alumno) se calculó la muestra requerida para los siguientes valores es la siguiente:

N: 7,569
Z para un 95% de confianza: 1.96
p: 0.5

𝑒 para un 5% de error: 0.05

7,569 x 1.962 x 0.5 x (1−0.5)

𝑛=( = 367
7569−1) x 0.052 +1.962 x 0.5 x (1−0.5)

151
 Sin embargo cuando se hace la estratificación para los distritos requeridos por efectos
de redondeo la muestra mínima se incrementa al 370.

Tabla 47 Ajuste de muestra.

Ajuste de muestra.
Distribución de
Distrito Estimado Redondeado
Alumnos
Jesús María 19.72% 72.39 73.00
Lince 13.10% 48.09 49.00
Magdalena del Mar 12.78% 46.89 47.00
Pueblo Libre 11.79% 43.26 44.00

San Miguel 42.61% 156.37 157.00

367.00 370.00

152
 ANEXO 9: Carta Happy Lunch

Tabla 48 Carta de Happy Lunch.

Carta de Happy Lunch.

BEBIDAS FRUTAS SANDWICH ACOMPAÑAMIENTO

Galletas de avena de 25 gr 2
Agua Aguaymanto 50 gr Arroz con leche 30 gr
unid
Chicha morada Arándanos 70 gr Humita chiclayana 1 unid Barra energética 18 gr

Emoliente Coco 50 gr Pastel choclo relleno 100 gr Camotes 30 gr

Petite pan c hamburguesa

Infusiones varias Fresa 5 unid Cancha serrana 30 gr
cacera 2 unid
Granadilla mediana 1
Naranjada Petite pan caprese 2 unid Chifles 30 gr
unid
Refresco de Gelatina sabores
Higo fresco 3 unid Petite pan con aceituna 2 unid
Carambola varios 30 gr
Mandarina sin pepa
Refresco de Piña Petite pan con atún 2 unid Higo seco 2 unid
mediana 1 unid
Refresco de Mango mediano 1 Petite pan con mermelada 2 Huevo de codorniz 4
Cebada unid unid unid

Refresco de Manzana chilena Huevo de Gallina 1

Petite pan con palta 2 unid
Cocona mediana 1 unid unid

Refresco de Manzana delicia

Petite pan con pavita 2 unid Maní 25 gr
Manzana mediana 1 unid
Refresco de Manzana Israel Mazamorra morada
Petite pan con pollo 2 unid
Maracuyá mediana 1 unid 30 gr
Refresco de Melocotón mediano 1
Petite pan con queso 2 unid Pasas negras 25 gr
Membrillo unid
Naranja sin pepa Petite pan con tortilla de huevo Queque de frutas 50
mediana 1 unid 2 unid gr
Pera verde mediana 1 Yuquitas rellenas (queso,
Trigo atómico 30 gr
unid jamón) 2 unid
Plátano bizcocho 2
Yogurt de 125 gr
unid

Plátano de isla 1 unid

Plátano de seda 1
unid

Tuna roja 1 unid

Uva Italia 100 gr

Nota: Elaborado por la nutricionista Lilian Zea Gutiérrez.

153
 ANEXO 10: Composición nutricional de las loncheras

Tabla 49 Composición nutricional de una lonchera base consistente en un sándwich caprese, tuna y refresco de cebada.
Composición nutricional de una lonchera base consistente en un sándwich caprese, tuna
y refresco de cebada.

Comidas diarias Crudo neto Energía Nutrientes

Carbohidratos
Alimentos Gr Kcal Proteínas gr Lípidos gr
disp. gr
pan integral de panadería 22.50 76 2.00 2.00 12.50
Tomate 35.80 6 0.20 0.20 1.40
Albahaca 3.00 1.29 0.09 0.04 0.22
queso fresco 32.80 87 5.70 6.60 1.10
aceite de oliva 2.00 18 0.00 2.00 0.00
Tuna 80.70 29 1.00 0.20 6.70
Cebada 8.50 21.5 0.15 0.05 5.10
azúcar rubia 10.00 38 0.00 0.00 9.70
Limón 15.00 6 0.00 0.00 1.50

total lonchera 282.79 9.14 11.09 38.22

Proporción adecuada de los alimentos

272.55 10.22 7.57 40.88
(pr 15%.gr 25%.hc 60%)

Corrección -10.24 1.08 -3.52 2.66

Nota: Elaborado por el experto en nutrición, en base a:
1. Tablas Auxiliares para la Formulación y Evaluación de Regímenes Alimentarios /
Elaborado por César Hugo Domínguez Curi; Denys Alan Avilés Arias - Lima:
Ministerio de Salud, Instituto Nacional de Salud, 2016
2. Tabla peruana de Composición de alimentos peruanos 2018

154
Tabla 50 Composición nutricional de una lonchera base consistente en una humita a la chiclayana con refresco de maracuyá y pera.
Composición nutricional de una lonchera base consistente en una humita a la chiclayana
con refresco de maracuyá y pera.

Comidas diarias Crudo neto Energía Nutrientes

carbohidratos
Alimentos Gr Kcal proteínas gr lípidos gr
disp. gr
choclo desgranado 54.20 109 3.30 0.10 23.80
queso fresco 11.70 31 2.00 2.40 0.40
sal yodada 5.00 0 0.00 0.00 0.00
aceite vegetal 3.00 27 0.00 3.00 0.00
Maracuyá 26.20 18 0.20 0.00 4.20
azúcar rubia 10.00 38 0.00 0.00 9.70
Pera 119.70 59 0.40 0.10 12.10
total lonchera 282 5.90 5.60 50.20

Proporción adecuada de los alimentos

272.55 10.22 7.57 40.88
(pr 15%.gr 25%.hc 60%)

Corrección -9.45 4.32 1.97 -9.32

Nota:
Elaborado por el experto en nutrición, en base a:
1. Tablas Auxiliares para la Formulación y Evaluación de Regímenes Alimentarios /
Elaborado por César Hugo Domínguez Curi; Denys Alan Avilés Arias - Lima:
Ministerio de Salud, Instituto Nacional de Salud, 2016
2. Tabla peruana de Composición de alimentos peruanos 2018

155
Tabla 51 Composición nutricional de una lonchera basada en un pan con hamburguesa de pescado con chicha morada y manzana.
Composición nutricional de una lonchera basada en un pan con hamburguesa de
pescado con chicha morada y manzana.

Comidas diarias Crudo neto Energía Nutrientes

Carbohidratos
Alimentos Gr Kcal proteínas gr lípidos gr
disp. gr
pan francés fortificado con Fe 32.00 88.64 2.69 0.06 20.13

Huevo 12.95 20.25 1.65 1.43 0.00

atún en conserva 26.60 49.476 7.05 2.15 0.00

aceite de oliva 3.00 27 0.00 3.00 0.00

sal yodada 5.00 0 0.00 0.00 0.00

maíz morado 10.00 35.5 0.73 0.34 7.62

azúcar rubia 5.00 19 0.00 0.00 4.85

Canela 5.00 0 0.00 0.00 0.00

clavo de olor 5.00 0 0.00 0.00

Limón 10.00 4 0.00 0.00 1.00

manzana delicia 89.70 48 0.30 0.10 0.00

total lonchera 291.866 12.42 7.08 33.60

Proporción adecuada de los alimentos

272.55 10.22 7.57 40.88
(pr 15%.gr 25%.hc 60%)

Corrección -19.316 -2.20 0.49 7.28

Nota:
Elaborado por el experto en nutrición, en base a:
1. Tablas Auxiliares para la Formulación y Evaluación de Regímenes Alimentarios /
Elaborado por César Hugo Domínguez Curi; Denys Alan Avilés Arias - Lima:
Ministerio de Salud, Instituto Nacional de Salud, 2016
2. Tabla peruana de Composición de alimentos peruanos 2018

156
Tabla 52 Composición nutricional de una lonchera basada en un pan con pollo y verduras refresco de cocona y melocotón.
Composición nutricional de una lonchera basada en un pan con pollo y verduras refresco
de cocona y melocotón.

Comidas diarias Crudo neto Energía Nutrientes

carbohidratos
Alimentos Gr Kcal proteínas gr lípidos gr
disp. Gr

pan francés fortificado con Fe 32.00 88.64 2.69 0.06 20.13

pollo desmenuzado. 72.90 87 15.60 2.20 0.00

zanahoria pequeña 11.30 2 0.10 0.00 0.40

Tomate 35.80 6 0.20 0.20 1.40

Lechuga 5.00 0.55 0.03 0.01 0.12

sal yodada 5.00 0 0.00 0.00 0.00

Cocona 44.45 18 0.40 0.30 4.10

azúcar rubia 5.00 19 0.00 0.00 4.85

melocotón huayco 71.70 46 0.40 0.10 11.20

aceite de oliva 2.00 18 0.00 2.00 0.00

total lonchera 285.19 19.42 4.87 42.20

Proporción adecuada de los alimentos

272.55 10.22 7.57 40.88
(pr 15%.gr 25%.hc 60%)

Corrección -12.64 -9.20 2.70 -1.32

Nota:
Elaborado por el experto en nutrición, en base a:
1. Tablas Auxiliares para la Formulación y Evaluación de Regímenes Alimentarios /
Elaborado por César Hugo Domínguez Curi; Denys Alan Avilés Arias - Lima:
Ministerio de Salud, Instituto Nacional de Salud, 2016
2. Tabla peruana de Composición de alimentos peruanos 2018

157
 ANEXO 11: Cálculo del precio estimado de una lonchera

Para determinar el costo de una lonchera se presentaron diversas opciones en los focus
group siendo elegida una de cuatro componentes como se lista en la Tabla 53

Tabla 53 Tabla costo estimado del producto lonchera elegida en focus group.
Tabla costo estimado del producto lonchera elegida en focus group.

Cantidad
Presentación Unidad Precio Unid Valor
Insumo Unidad Neta
Comercial Comercial Comercial Prorrateado
Requerida

Caja Agua 20 Lt L 0.368 20 L 17.00 0.315

Botella PET 350 ml con tapa Unid 1.053 100 Unid 19.00 0.200
Esencia de chica ARO L 0.061 2 L 12.39 0.387
Agua para chicha L 0.307 20 L 17.00 0.262
Piña Kg 0.083 1 Kg 1.68 0.140
Botella PET 350 ml con tapa Unid 1.053 100 Unid 19.00 0.200
Mandarina sin pepa med 1
0.116 1 Kg 2.00 0.250
unid Kg
Petite pan Unid 1.053 25 Unid 4.90 0.213
Pollo Kg 0.014 1 Kg 12.40 0.172
Gasto de Cocción Unid 1.000 1 Unid 0.20 0.200
Mayonesa Walibi Kg 0.021 1 Kg 10.50 0.223
Tomate Kg 0.018 1 Kg 1.12 0.020
Lechuga americana Kg 0.011 1 Kg 2.00 0.021
Huevos de codorniz Unid 4.211 100 Unid 13.00 0.565
Gasto Cocción Unid 1.000 1 Unid 0.10 0.100
EMPAQUE Unid 1.053 1000 Unid 963.3 1.014
SUBTOTAL 4.282

De la pregunta 19 de la encuesta se encuentra que el 53.52% (ver Tabla 54) de los

encuestados está dispuesto a pagar más de 10 soles por una lonchera, se ha colocado el
precio inicial de S/12 pero por la estrategia de Gabor y Granger (donde se propone que
los precios no acaben en precios redondos sino en decimales dando el efecto psicológico
al comprador que está pagando por debajo de su valor), el precio se fijará en S/11.90.

158
Tabla 54 Tabla resultado de la pregunta 19 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta lonchera nutritiva con servicio de delivery para sus niños?.
Tabla resultado de la pregunta 19 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta lonchera
nutritiva con servicio de delivery para sus niños?.
Rango Valor
a) Menor a 10 soles. 46.49%
b) De 10 a 12 Soles. 35.95%
c) De 13 a 15 Soles. 16.22%
d) Mayor a 15 soles. 1.35%

159
 ANEXO 12: Cálculo de vendedores para la etapa B2B

Para poder determinar la cantidad de vendedores para esta etapa se parte del cálculo de
cuantas visitas diarias a IE se pueden realizar durante los tres meses que dura la
campaña (ver Tabla 55), después establecer con cuantas visitas se estima se logrará
cerrar un ciclo de venta (ver Tabla 56), finalmente con ambos datos se calculará cuantos
vendedores se requieren para cubrir todas las IE requeridas:

IE con población entre 30 y 99 Alumnos: 43 colegios.

IE con población entre 100 y 149 Alumnos: 22 colegios.
IE con población entre 150 y 199 Alumnos: 13 colegios.

En este caso después de realizar el redondeo la cantidad de vendedores requeridos es

de tres para el primer año.

Tabla 55 Cálculo de visitas totales de vendedor para campaña B2B.

Cálculo de visitas totales de vendedor para campaña B2B.
Visitas de IE por día Días hábiles por mes Meses Total de visitas del
Vendedor
4 22 3 264

Tabla 56 Cálculo de visitas totales por cada IE.

Cálculo de visitas totales por cada IE.
Total IE Visitas totales para ciclo de Visitas requeridas por campaña
venta a una IE
78 6 546

Tabla 57 Cálculo de vendedores requeridos.

Cálculo de vendedores requeridos.
Visitas requeridas por
Total de visitas del Vendedor Total de Vendedores requeridos
Campaña
546 264 2.07 (3 Vendedores)

Este cálculo debe repetirse para cada año, descontando los colegios que ya están
asociados, se estima que no se captarán más del 10% de colegio por segmento por año,

160
después de hacer el cálculo se obtiene que la cantidad de vendedores se reduzca a 2
para las campañas del 2do y 3cer año y a 1 para el 4to año.
Con el fin de maximizar la efectividad de cierres los pagos se realizan vía un plan de
bonos y metas de ventas bajo contratación de persona natural con negocio, en la tabla 58
se cuantifica la inversión de bonos si se cumplieran con todas las metas de ventas de
cada vendedor en forma mensual:

Tabla 58 Plan de metas y bonos mínimos mensual para cada vendedor por año.

Plan de metas y bonos mínimos mensual para cada vendedor por año.
IE de 30-99 IE de 100-149 IE de 150-199
Año Concepto Total
Alumnos Alumnos Alumnos
Meta Mensual 3 2 2
1er Año Bonos (S/) 100 200 500
Total Bonos (S/) 300 400 1000 1700
Meta Mensual 2 2 2
2do Año Bonos (S/) 150 250 550
Total Bonos (S/) 300 500 1100 1900
Meta Mensual 2 2 2
3er Año Bonos (S/) 200 300 600
Total Bonos (S/) 400 600 1200 2200
Meta Mensual 1 1 2
4to Año Bonos (S/) 250 350 650
Total Bonos (S/) 250 350 1300 1900

Nota: Precios expresados en soles, no incluyen IGV

Las campañas de ventas requieren de Merchandising que los vendedores deben

repartir en sus visitas a cada IE, se ha establecido la entrega de un kit mínimo para el
área de administración de la institución.

Tabla 59 Kit básico de merchandising que se entrega en cada IE.

Kit básico de merchandising que se entrega en cada IE.

Material de Publicidad Cantidad
Mochilas 2
Bolas anti estrés 2
Afiches 70 x 50 cm 3
Folletos 2
Lapiceros 2

161
 ANEXO 13: Listado de equipamiento requerido

En las siguientes tablas se muestran los equipos que han sido considerados necesarios
para el área de operaciones y administración.

Tabla 60 Activos de operación.

Activos de operación.

Descripción del Ítem Cantidad Costo Unitario Costo Total I.G.V. V. Compra

Activos de Operación 65,408.47 11,773.52 77,181.99

Mesa de trabajo de acero inoxidable

13 1,042.37 13,550.81 2,439.15 15,989.96
con repisa

Mesa de trabajo de acero inoxidable

2 694.92 1,389.84 250.17 1,640.01
convencional
Cocina de 4 hornillas, con plancha
1 3,991.53 3,991.53 718.47 4,710.00
200 x 60 x 80 cm
Horno pastelero mediano multiusos 1 2,889.83 2,889.83 520.17 3,410.00
Campana extractora con ductos
1 2,223.73 2,223.73 400.27 2,624.00
galvanizados
Lavadero de cocina 2 pozas 1 2,793.21 2,793.21 502.78 3,295.98

Lavadero de cocina 1 pozas 2 1,587.00 3,174.01 571.32 3,745.33

Refrigeradora Miray RM-200HI 201L 1 900.00 900.00 162.00 1,062.00

Conservadora Horizontal Miray CM-
1 1,400.00 1,400.00 252.00 1,652.00
500H
Cámara Frigorífica 5.00m x 3.00m x
1 26,153.60 26,153.60 4,707.65 30,861.24
2.40m de alto

Purificador De Agua Bajo Lavadero

1 279.41 279.41 50.29 329.70
Premium Sole + 2 cartuchos

Licuadora Industrial 5HP 1 2,118.64 2,118.64 381.36 2,500.00

Licuadora Industrial 2HP 2 415.25 830.50 149.49 979.99

Olla industrial nº 60 3 245.76 737.28 132.71 869.99

Olla industrial nº 50 3 127.12 381.36 68.64 450.00

Extintores 3 60.00 180.00 32.40 212.40

Botiquín 1 50.00 50.00 9.00 59.00

Laptop 1 2,044.40 2,044.40 367.99 2,412.39

Impresora de Etiquetas 2 160.17 320.34 57.66 378.00

Locker 2 casilleros de metal 7 200.00 1,400.00 252.00 1,652.00

Estante Stabil Gorila 120x50x176cm 8 361.24 2,889.90 520.18 3,410.08

162
Tabla 61 Activos de administración.

Activos de administración.

Descripción del Ítem Cantidad Costo Unitario Costo Total I.G.V. V. Compra

Activos de administración 16,088.62 2,895.95 18,984.57

Laptop 2 1,952.52 3,905.04 702.91 4,607.94

Impresora 1 435.23 435.23 78.34 513.58

Archivador de Documentos 2 359.00 718.00 129.24 847.24

Accesorios de Oficina (Perforador,
3 100.00 300.00 54.00 354.00
engrapador, etc.)
Pizarra Acrílica 60x90 cm 3 75.00 225.00 40.50 265.50

Escritorios 3 430.00 1,290.00 232.20 1,522.20

Sillas 5 280.00 1,400.00 252.00 1,652.00

Kit (3 Unidades) Equipamiento Para

1 7,815.35 7,815.35 1,406.76 9,222.11
Evaluación Nutricional

163
 ANEXO 14: MYPE constitución, régimen laboral y tributario

La SUNARP ha desarrollado una funcionalidad técnica llamada Sistema de

Intermediación Digital (SID) que ayuda a constituir una MYPE en registros públicos en
solo 24 horas, este procedimiento permite a los notarios presentar los partes de
constitución con firma digital simplificando el proceso de inscripción y constitución de
MYPEs. A continuación, el proceso: (Plus Empresarial, 2019).
Registro en línea en el SID de la Superintendencia Nacional de Registros Públicos
(SUNARP).
• El registro en el sistema genera un usuario y clave con los cuales se puede
acceder al ícono ‘Solicitud de Constitución de Empresas’.
• Luego de aceptar las condiciones y términos, se escoge la notaría de preferencia
y el tipo de sociedad a constituir. Para el negocio se establecerá una Sociedad
Anónima Cerrada (S.A.C.). Este tipo de Sociedad tiene un capital social
representando por aportes de cada socio en moneda nacional y/o extranjera y en
contribuciones tecnológicas intangibles. (ProInversión, 2020b)
• Después se ingresa los datos de la empresa (domicilio, objeto social, capital,
participantes o socios), para que el sistema asigne un número que se debe
imprimir y llevar a la notaría que seleccionó previamente para culminar el trámite.
• La notaría realiza la recepción y procesa la solicitud de constitución.
Posteriormente envía el parte notarial con la firma digital (emitida por el RENIEC)
de manera electrónica a la SUNARP. Finalmente, la Sunarp envía la notificación
de inscripción al ciudadano y al notario incluyendo el número de RUC de la
empresa constituida, obtenido en forma paralela en la SUNAT.

Acerca de los regímenes tributarios, el negocio se encuentra dentro del régimen MYPE
Tributario – RMT al ubicarse dentro de la categoría de microempresa con ingresos netos
anuales que no superan las 150UIT. (Sunat, 2018)
Este Régimen permite emitir boletas de venta, facturas y tickets. De encontrarse en el
régimen especial se puede emitir: notas de crédito, notas de débito y guías de remisión.
(Gobierno del Perú, 2019).
Los impuestos a pagar por el negocio son:
• Impuesto a la Renta: Si los ingresos anuales del ejercicio no son mayores a 150
UIT se declara y paga el 1% de los ingresos netos mensuales. (Sunat, 2019).

164
• Impuesto General a las Ventas (IGV): Es un tributo que las empresas prestadoras
de servicios deben abonar a la SUNAT como contribuyentes. El IGV se obtiene
deduciendo el crédito fiscal del Impuesto Bruto producido por todas las
operaciones efectuadas en el periodo. Actualmente la tasa del IGV es el 18%.

En lo laboral, la pequeña empresa presenta los siguientes beneficios

- Remuneración: No menor a la Remuneración Mínima Vital (RMV)

- Jornada máxima de 08 horas diarias o 48 horas semanales.
- Remuneración por trabajo en sobretiempo
- Derecho a 15 días calendario de vacaciones por cada año de trabajo o servicio
completo.
- Descanso semanal y en días feriados
- Cobertura de seguridad social en salud a través del Seguro Integral de
Salud (SIS).
- El trabajador elije a que sistema de pensión aportar (AFP u ONP).
- El régimen de la microempresa no considera la compensación por tiempo de
servicio (CTS), gratificaciones, utilidades, ni asignación familiar.

165
 ANEXO 15: Cálculo del Capital de trabajo

Para calcular el capital de trabajo se utiliza la metodología del máximo déficit.

Ingresos

Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Ventas 277,754.07 748,375.93 1,322,606.10 1,929,057.63

Total ingreso efectivo 277,754.07 748,375.93 1,322,606.10 1,929,057.63

Egresos

Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Costo ventas 237,026.36 447,509.49 689,112.36 929,749.04

Gasto de administración 113,234.31 115,521.51 117,856.74 120,241.01

Costo financiero 40,309.19 32,106.18 21,684.33 8,443.49

Egresos 390,569.86 595,137.17 828,653.43 1,058,433.54

IR 29.50% - 45,205.43 145,716.04 256,834.11

Total egresos 390,569.86 640,342.61 974,369.47 1,315,267.64

Flujo neto

Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Ingresos 277,754.07 748,375.93 1,322,606.10 1,929,057.63

Egresos 390,569.86 640,342.61 974,369.47 1,315,267.64

Flujo neto -112,815.79 108,033.33 348,236.63 613,789.98

Déficit acumulado -112,815.79 -4,782.47 343,454.16 957,244.15

Capital de trabajo 112,815.79

166
 ANEXO 16: Crecimiento de ventas de IE durante 4 años

Siguiendo la estrategia de desnatado se plantea un crecimiento rápido de dos años, a

un promedio de 1% por mes con un total aproximado de 9% anual (considerando la IE
más grande de 200 alumnos tendría en un incremento de 18 alumnos por año, que es
una cantidad bastante razonable), para después disminuir esta tasa de crecimiento en el
3cer año 2% y en el 4to año en 1.5% y finalmente estabilizarnos y dedicarnos a mantener
nuestro mercado de clientes.

Tabla 62 Tasa de crecimiento de ventas para una IE durante 48 Meses.

Tasa de crecimiento de ventas para una IE durante 48 Meses.

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES MES MES
10 11 12
0.0% 0.0% 10.0% 11.0% 12.0% 13.0% 14.0% 15.0% 16.0% 17.0% 18.0% 19.0%

MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
19.0% 19.0% 20.0% 21.0% 22.0% 23.0% 24.0% 25.0% 26.0% 27.0% 28.0% 29.0%

MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
29.0% 29.0% 30.0% 30.0% 30.5% 30.5% 31.0% 31.0% 31.5% 31.5% 32.0% 32.0%

MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
32.0% 32.0% 33.0% 33.0% 33.0% 33.5% 33.5% 33.5% 34.0% 34.0% 34.0% 34.5%

Figura 11 Crecimiento de ventas en IE durante 48 meses.

167
 ANEXO 17: Cálculo de la Macro Localización del Local

Factor densidad de IE por cada distrito.

Usando la base de datos ESCALE del MINEDU se extrajo la coordenadas de cada

colegio en los distritos de la Zona 6 de APEIM

Figura 12 Geolocalización de IE particulares de primaria para la zona 6 Apeim.

Ponderando de mayor a menor la densidad de IE por distrito puntuando en 1 a la mayor

concentración, se generó la siguiente tabla de ponderación.

Tabla 63 Ponderación de distritos por número de IE.

Ponderación de distritos por número de IE.

Distrito Numero de IE Ponderación

Pueblo libre 8 -
Lince 8 -
Jesus Maria 14 0.26
San Miguel 31 1.00
Magdalena del Mar 10 0.09

168
Factor Distancia de recorrido para distribución de productos a IE

Para hacer este análisis se crearon centros de distribución aproximadamente en el

centro de cada distrito, posteriormente se simuló una distribución a cada local usando el
software especializado Route4Me, como se muestran en las siguientes figuras.

Figura 13 Ubicación de centros de distribución.

Figura 14 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Pueblo

Libre.
Simulación realizada con Software Route4me para el día 03/02/2020.

169
Figura 15 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Lince.
Simulación realizada con Software Route4me para el día 03/02/2020

Figura 16 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Jesús

María.
Simulación realizada con Software Route4me para el día 03/02/2020

170
Figura 17 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en San Miguel.
Simulación realizada con Software Route4me para el día 03/02/2020

Figura 18 Simulación de distribución a colegios desde una planta ubicada en Magdalena

del Mar.
Simulación realizada con Software Route4me para el día 03/02/2020

En base a la información recopilada se calculó una ponderación, valuando con 1 a la

menor distancia de recorrido que se obtenga

171
Tabla 64 Ponderación de centros de producción por recorrido total de distribución a IE.

Ponderación de centros de producción por recorrido total de distribución a IE.

Distancia
Distrito Ponderación
Estimada (Km)

Pueblo Libre 80.93 0.83

Lince 95.79 -
Jesús María 87.29 0.48
San Miguel 92.15 0.20
Magdalena del Mar 77.99 1.00

Factor distancia de centro de producción a mercado mayorista de frutas.

Para este análisis se utilizaron las ubicaciones de los mismos centros de producción
del punto factor anterior, y haciendo una simulación de ruta con el programa Route4Me
se determinaron la distancia de cada punto hacia el Mercado Mayorista de Frutas.

Figura 19 Simulación de ruteo de centro de producción en Lince hacia mercado mayorista

de frutas de Lima.
Simulación realizada con Software Route4me para el día 03/02/2020

172
Figura 20 Simulación de ruteo de centro de producción en Jesús María hacia mercado
mayorista de frutas de Lima.
Simulación realizada con software Route4me para el día 03/02/2020

Figura 21 Simulación de ruteo de centro de producción en Pueblo Libre hacia mercado

mayorista de frutas de Lima.
Simulación realizada con software Route4me para el día 03/02/2020

173
Figura 22 Simulación de ruteo de centro de producción en San Miguel hacia mercado
mayorista de frutas de Lima.
Simulación realizada con software Route4me para el día 03/02/2020

Figura 23 Simulación de ruteo de centro de producción en Magdalena del Mar hacia

mercado mayorista de frutas de Lima.
Simulación realizada con software Route4me para el día 03/02/2020

174
 En base a los datos recabados se ponderó la distancia más corta con el valor 1.

Tabla 65 Ponderación de centros de producción por recorrido hacia mercado mayorista de frutas.

Ponderación de centros de producción por recorrido hacia mercado mayorista de frutas.

Distancia a Mercado
Distrito Ponderación
de Frutas (Km)

Pueblo Libre 9 0.50

Lince 7 0.83

Jesus Maria 6 1.00

San Miguel 12 -

Magdalena del Mar 9 0.50

En base a estas tres ponderaciones se volvió a pondera agregando una valoración

consultada a los expertos, el Mayor índice de ponderación fue al Factor Distancia de
recorrido para distribución de productos a IE, pues incide en el tiempo que tendrá el
producto desde que es retirado de la cámara de frio al consumo final, la distancia al
Mercado de Fruta se consideró el menor valor pues la empresa piensa tercerizar el
abastecimiento de productos, dejando un valor mínimo solo por temas de abastecimiento
de emergencia.
De este análisis se determina que el distrito más adecuado para colocar la planta es
Magdalena del Mar.

Tabla 66 Ponderación de macro localización.

Ponderación de macro localización.

Magdalena
Factor Peso Pueblo Libre Lince Jesus María San Miguel
del Mar
Plan de
0.60 0.83 0.50 - - 0.48 0.29 0.20 0.12 0.60
Distribución

Concentración
0.30 - - - - 0.26 0.08 1.00 0.30 0.09 0.03
de IE
Distancia a
Mercado 0.10 0.50 0.05 0.83 0.08 1.00 0.10 - - 0.50 0.05
Mayorista
1.00 0.55 0.08 0.46 0.42 0.68

175
 ANEXO 18: Cálculo de la Micro Localización de la planta.

Para ubicar los posibles locales se hizo una búsqueda en portales inmobiliarios como
Urbania y Trovit, los criterios de búsqueda fueron locales comerciales con mínimo 200
mts. de tamaño, encontrándose 3 prospectos que cumplían con las áreas y la zonificación
requerida.

Local 1 Local 2 Local 3

Los factores que se utilizaron para ponderar cada local fueron: Área techada
disponible, facilidad de acceso a vías principales, disposición de zona de parqueo y
precio de alquiler.
Adicionalmente se agregaron ponderaciones para cada criterio de acuerdo a las
recomendaciones de los expertos.

Tabla 67 Ponderación para microlocalización.

Ponderación para microlocalización.

Factor Peso Local 1 Local 2 Local 3

Área techada 0.05 - 0.00 1.00 0.05 0.33 0.02
Acceso Avenidas 0.10 1.00 0.10 - 0.00 1.00 0.10
Zona de parqueo 0.35 0.50 0.18 1.00 0.35 - 0.00
Precio 0.50 1.00 0.50 - 0.00 0.33 0.16
1 0.78 0.40 0.28

Después del análisis se determinó que el local 1 ubicado en Jirón Echenique 623,
Magdalena del Mar es el adecuado para colocar la planta.

176
 ANEXO 19: Análisis económico

Inflación:
Los aportes en la inflación se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 68 Rubros con mayor contribución ponderada a la inflación 2019.

Rubros con mayor contribución ponderada a la inflación 2019.

Var. Var.
Positiva Peso Contribución Negativa Peso Contribución
% %
Matrícula y Pensión de enseñanza 8.8 5.3 0.54 Carne de pollo 3 -7.3 -0.2

Electricidad 2.9 8 0.27 Cebolla 0.4 -31.5 -0.14

Comida fuera del hogar 11.7 1.7 0.23 Papaya 0.2 -18.1 -0.04

Pasaje urbano 8.5 2.2 0.17 Azúcar 0.5 -7 -0.04

Papa 0.9 12.6 0.12 Teléfonos 2.9 -1.3 -0.02

Cerveza 0.8 11.5 0.1 Gas 1.4 -1.7 -0.02

Pescado fresco y
Consumo de agua 1.6 5 0.09 0.7 -2.5 -0.02
congelado
Huevos 0.6 14.8 0.06 Otras menestras 0.2 -4.6 -0.01

Entradas a espectáculos 1.7 3.8 0.06 Tomate 0.2 -4.6 -0.01

Artículos del cuidado personal 4.9 1.2 0.06 Aceites 0.5 -2.3 -0.01

Total 1.7 -0.51

Nota: Recuperado de la Memoria Anual del BCRP año 2019 pág. 86.
https://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/memoria-anual/memoria-2019.html

177
 PBI

Tabla 69 PBI por sectores.

PBI por sectores.

PBI por Sectores

Var. % real anual
Prom Prom.
2017 2018 2019 2010- 2020 2021-2023
PBI PRIMARIO 3.0 3.6 -1.3 3.3 -0.3
Agropecuario 2.8 7.8 3.2 3.8 0.2
Pesca 4.7 47.7 -25.9 -1.1 -0.1
Minería e hidrocarburos 4.5 -1.7 -0.8 3.6 -0.1
Hidrocarburos -2.4 0.0 4.6 1.5 0.1
Manufacturas 1.6 12.9 -8.8 2.6 -0.3

PBI NO PRIMARIO 2.3 4.1 3.2 4.8 2.5

Manufactura -0.9 3.4 1.2 2.2 0.1
Electricidad y agua 1.1 4.4 3.9 5.4 0.1
Construcción 2.1 5.3 1.5 4.6 0.1
Comercio 1.0 2.6 3.0 5.1 0.3
Servicios 3.3 4.4 3.8 5.3 1.9
PBI 2.5 4.0 2.2 4.5 2.2

Nota: Recuperado de la Memoria Anual del BCRP Año 2019 pág. 17

https://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/memoria-anual/memoria-2019.html

178
 ANEXO 20: Procesos dentro del Empres Happy Lunch

Macroprocesos identificados en la empresa Happy Lunch

Figura 24 Macroproceso de Happy Lunch.

Proceso de Ventas

Figura 25 Proceso de Ventas.

179
Figura 26 Proceso de generar alianzas estratégicas.

Figura 27 Venta de loncheras.

Proceso de Adquisiciones

Figura 28 Proceso de adquisiciones.

180
 Preparación y empaque de loncheras

Figura 29. Proceso de compra de mercadería.

Proceso de preparación de productos para lonchera

Horario Tarde Día previo al despacho Madrugada día del despacho

Preparacion de Lonchera

Preparación de
Almacenar productos
productos Empaque
intermedios
intermedios

Figura 30 Preparación de productos intermedios.

Figura 31 Proceso de empaque.

181
 Proceso de distribución de productos

Figura 32 Proceso de distribución de loncheras.

Proceso de entrega de Lonchera

Figura 33 Proceso de entrega de lonchera.

182
 ANEXO 21 Inversión del Proyecto

Tabla 70 Inversión pre operativa.

Inversión pre operativa.

Descripción Monto (S/.)

Total activos fijos 117,288.56
Total activos intangibles 24,451.72
Total Marcha Blanca 73,624.52
Capital de trabajo 112,815.79
Total inversión 328,180.59

183
Tabla 71 Equipamiento de activos fijos de operación y administración.

Equipamiento de activos fijos de operación y administración.

Costo Costo Valor

Descripción del Ítem Cant. I.G.V.
Unitario Total Compra
Activos de Operación 65,408.47 11,773.52 77,181.99

Mesa de trabajo de acero inoxidable con repisa 13 1,042.37 13,550.81 2,439.15 15,989.96
Mesa de trabajo de acero inoxidable convencional 2 694.92 1,389.84 250.17 1,640.01
Cocina de 4 hornillas, con plancha 200 x 60 x 80
1 3,991.53 3,991.53 718.47 4,710.00
cm
Horno pastelero mediano multiusos 1 2,889.83 2,889.83 520.17 3,410.00
Campana extractora con ductos galvanizados 1 2,223.73 2,223.73 400.27 2,624.00
Lavadero de cocina 2 pozas 1 2,793.21 2,793.21 502.78 3,295.98
Lavadero de cocina 1 pozas 2 1,587.00 3,174.01 571.32 3,745.33
Refrigeradora Miray RM-200HI 201L 1 900.00 900.00 162.00 1,062.00
Conservadora Horizontal Miray CM-500H 1 1,400.00 1,400.00 252.00 1,652.00
Cámara Frigorífica 5.00m x 3.00m x 2.40m de alto 1 26,153.60 26,153.60 4,707.65 30,861.24
Purificador De Agua Bajo Lavadero Premium Sole
1 279.41 279.41 50.29 329.70
+ 2 cartuchos
Licuadora Industrial 5HP 1 2,118.64 2,118.64 381.36 2,500.00
Licuadora Industrial 2HP 2 415.25 830.50 149.49 979.99
Olla industrial nº 60 3 245.76 737.28 132.71 869.99
Olla industrial nº 50 3 127.12 381.36 68.64 450.00
Extintores 3 60.00 180.00 32.40 212.40
Botiquín 1 50.00 50.00 9.00 59.00
Laptop 1 2,044.40 2,044.40 367.99 2,412.39
Impresora de Etiquetas 2 160.17 320.34 57.66 378.00
Locker 2 casilleros de metal 7 200.00 1,400.00 252.00 1,652.00
Estante Stabil Gorila 120x50x176cm 8 361.24 2,889.90 520.18 3,410.08
Activos De administración 16,088.62 2,895.95 18,984.57

Laptop 2 1,952.52 3,905.04 702.91 4,607.94

Impresora 1 435.23 435.23 78.34 513.58
Archivador de Documentos 2 359.00 718.00 129.24 847.24
Accesorios de Oficina (Perforador, engrapador,
3 100.00 300.00 54.00 354.00
etc.)
Pizarra Acrílica 60x90 cm 3 75.00 225.00 40.50 265.50
Escritorios 3 430.00 1,290.00 232.20 1,522.20
Sillas 5 280.00 1,400.00 252.00 1,652.00
Kit (3 Unidades) Equipamiento Para Evaluación
1 7,815.35 7,815.35 1,406.76 9,222.11
Nutricional

184
Tabla 72 Activos intangibles.

Activos intangibles.

Costo Costo Valor.

Descripción del Ítem Cantidad I.G.V.
Unitario Total Compra
Intangibles de Operación 11,571.00 1,080.72 12,651.72
SUNARP Búsqueda de Nombre 1 5.00 5.00 5.00
SUNARP Reserva de Nombre de Empresa 1 20.00 20.00 20.00
NOTARIA Constitución Empresa 1 650.00 650.00 117.00 767.00
NOTARIA Registro de Empresa 1 700.00 700.00 700.00
INDECOPI -Búsqueda Fonética - Figurativa 1 49.00 49.00 49.00
INDECOPI -Búsqueda Fonética - Figurativa 1 49.00 49.00 49.00
INDECOPI -Registro de Marca y Logo 1 561.00 561.00 561.00
INDECOPI -Registro de Lema Comercial 1 561.00 561.00 561.00
INDECOPI -Registro de Nombre Comercial 1 561.00 561.00 561.00
Publicación diario El Peruano 3 220.00 660.00 118.80 778.80
MUNICIPIO Licencia de funcionamiento 1 116.00 116.00 116.00
INDECI Inspección de Seguridad 1 114.00 114.00 114.00
DIGESA Autorización 1 331.00 331.00 331.00
LABORATORIO - Análisis Microbiológico 2 170.00 340.00 61.20 401.20
LABORATORIO - Análisis Bromatológico 2 170.00 340.00 61.20 401.20
DIGESA Aprobación plan HACCP 2 1,670.00 3,340.00 601.20 3,941.20
CAD Planos de Planta 1 1,000.00 1,000.00 1,000.00
ING CIVIL Firma de Planos 1 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Fumigación Certificada Planta 1 424.00 424.00 76.32 500.32
Certificación de Pozo a tierra 1 250.00 250.00 45.00 295.00
SOFTWARE 10,000.00 1,800.00 11,800.00

Desarrollo de Plataforma de Gestión 1 10,000.00 10,000.00 1,800.00 11,800.00

185
 ANEXO 22 Inversión del Proyecto

Tabla 73 Resumen de las amortizaciones de capital e intereses y gastos del crédito

Resumen de las amortizaciones de capital e intereses y gastos del crédito

Descripción Año1 Año2 Año3 Año 4 Total

Interés S/. 40,309.19 S/. 32,106.18 S/. 21,684.33 S/. 8,443.49 S/. 102,543.19
Capital S/. 30,326.60 S/. 38,529.62 S/. 48,951.47 S/. 62,192.31 S/. 180,000.00
Total cuota S/. 70,635.80 S/. 70,635.80 S/. 70,635.80 S/. 70,635.80 S/. 282,543.19

Tabla 74 Detalle de amortizaciones del capital, interés y gastos del crédito para cuota 1 a 24

Detalle de amortizaciones del capital, interés y gastos del crédito para cuota 1 a 24

Número de Cuota Cuota a pagar Interés Capital amortizado Capital vivo

0 S/. 180,000.00
1 S/. 5,886.32 S/. 3,627.09 S/. 2,259.23 S/. 177,740.77
2 S/. 5,886.32 S/. 3,581.57 S/. 2,304.75 S/. 175,436.02
3 S/. 5,886.32 S/. 3,535.12 S/. 2,351.19 S/. 173,084.83
4 S/. 5,886.32 S/. 3,487.75 S/. 2,398.57 S/. 170,686.26
5 S/. 5,886.32 S/. 3,439.41 S/. 2,446.90 S/. 168,239.36
6 S/. 5,886.32 S/. 3,390.11 S/. 2,496.21 S/. 165,743.15
7 S/. 5,886.32 S/. 3,339.81 S/. 2,546.51 S/. 163,196.64
8 S/. 5,886.32 S/. 3,288.49 S/. 2,597.82 S/. 160,598.82
9 S/. 5,886.32 S/. 3,236.15 S/. 2,650.17 S/. 157,948.65
10 S/. 5,886.32 S/. 3,182.74 S/. 2,703.57 S/. 155,245.07
11 S/. 5,886.32 S/. 3,128.27 S/. 2,758.05 S/. 152,487.02
12 S/. 5,886.32 S/. 3,072.69 S/. 2,813.63 S/. 149,673.40
13 S/. 5,886.32 S/. 3,015.99 S/. 2,870.32 S/. 146,803.07
14 S/. 5,886.32 S/. 2,958.16 S/. 2,928.16 S/. 143,874.91
15 S/. 5,886.32 S/. 2,899.15 S/. 2,987.16 S/. 140,887.75
16 S/. 5,886.32 S/. 2,838.96 S/. 3,047.36 S/. 137,840.39
17 S/. 5,886.32 S/. 2,777.55 S/. 3,108.76 S/. 134,731.63
18 S/. 5,886.32 S/. 2,714.91 S/. 3,171.41 S/. 131,560.22
19 S/. 5,886.32 S/. 2,651.00 S/. 3,235.31 S/. 128,324.91
20 S/. 5,886.32 S/. 2,585.81 S/. 3,300.51 S/. 125,024.40
21 S/. 5,886.32 S/. 2,519.30 S/. 3,367.01 S/. 121,657.39
22 S/. 5,886.32 S/. 2,451.46 S/. 3,434.86 S/. 118,222.53
23 S/. 5,886.32 S/. 2,382.24 S/. 3,504.07 S/. 114,718.46
24 S/. 5,886.32 S/. 2,311.63 S/. 3,574.68 S/. 111,143.77

186
 Tabla 75 Detalle de amortizaciones del capital, interés y gastos del crédito para cuota 25 a 48

Detalle de amortizaciones del capital, interés y gastos del crédito para cuota 25 a 48

Número de Cuota Cuota a pagar Interés Capital amortizado Capital vivo

25 S/. 5,886.32 S/. 2,239.60 S/. 3,646.71 S/. 107,497.06

26 S/. 5,886.32 S/. 2,166.12 S/. 3,720.20 S/. 103,776.86
27 S/. 5,886.32 S/. 2,091.16 S/. 3,795.16 S/. 99,981.70
28 S/. 5,886.32 S/. 2,014.68 S/. 3,871.64 S/. 96,110.07
29 S/. 5,886.32 S/. 1,936.67 S/. 3,949.65 S/. 92,160.42
30 S/. 5,886.32 S/. 1,857.08 S/. 4,029.24 S/. 88,131.18
31 S/. 5,886.32 S/. 1,775.89 S/. 4,110.43 S/. 84,020.75
32 S/. 5,886.32 S/. 1,693.06 S/. 4,193.26 S/. 79,827.49
33 S/. 5,886.32 S/. 1,608.56 S/. 4,277.75 S/. 75,549.74
34 S/. 5,886.32 S/. 1,522.37 S/. 4,363.95 S/. 71,185.79
35 S/. 5,886.32 S/. 1,434.43 S/. 4,451.89 S/. 66,733.90
36 S/. 5,886.32 S/. 1,344.72 S/. 4,541.59 S/. 62,192.31
37 S/. 5,886.32 S/. 1,253.21 S/. 4,633.11 S/. 57,559.20
38 S/. 5,886.32 S/. 1,159.85 S/. 4,726.47 S/. 52,832.73
39 S/. 5,886.32 S/. 1,064.61 S/. 4,821.71 S/. 48,011.02
40 S/. 5,886.32 S/. 967.45 S/. 4,918.87 S/. 43,092.15
41 S/. 5,886.32 S/. 868.33 S/. 5,017.99 S/. 38,074.16
42 S/. 5,886.32 S/. 767.21 S/. 5,119.10 S/. 32,955.06
43 S/. 5,886.32 S/. 664.06 S/. 5,222.26 S/. 27,732.80
44 S/. 5,886.32 S/. 558.83 S/. 5,327.49 S/. 22,405.31
45 S/. 5,886.32 S/. 451.48 S/. 5,434.84 S/. 16,970.47
46 S/. 5,886.32 S/. 341.96 S/. 5,544.35 S/. 11,426.12
47 S/. 5,886.32 S/. 230.24 S/. 5,656.07 S/. 5,770.05
48 S/. 5,886.32 S/. 116.27 S/. 5,770.05 S/. 0.00

187
 ANEXO 23 Estados de Situación Financiera

Tabla 76 Estado de situación financiera del modelo de negocios: Activos

Estado de situación financiera del modelo de negocios: Activos

Activo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Activo Corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo
157,854 235,065 649,526 1,356,715
Cuentas por cobrar comerciales
3,277 8,831 15,607 22,763
Inventario
6,574 16,030 27,415 36,858
Total Activo corriente
167,705 259,926 692,548 1,416,336

Activo No Corriente

Activos Fijos Tangibles 150,447 150,447 150,447 150,447

Activos Fijos Intangibles 21,571 21,571 21,571 21,571

Depreciación 9,560 19,120 28,681 38,241

Amortización 2,157 4,314 6,471 8,628

Total Activo No Corriente
160,301 148,583 136,866 125,149

Total del Activo 328,005 408,509 829,414 1,541,485

188
Tabla 77 Estado de situación financiera del modelo de negocios: Pasivos y Patrimonio

Estado de situación financiera del modelo de negocios: Pasivos y Patrimonio

Pasivos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Pasivo Corriente

Tributos por pagar

7,099 15,639 26,122 37,212
Beneficios sociales de los
trabajadores 6,644 11,779 21,591 30,234
Cuentas por pagar comerciales
66,990 96,421 149,784 211,033
Obligaciones financieras

Total Pasivo Corriente

80,733 123,839 197,496 278,479

Pasivo no corriente

Obligaciones Financieras
211,907 141,272 70,636 -
Cuentas por Pagar Diversas

Total Activo No Corriente 211,907 141,272 70,636 -

Total Pasivo
292,641 265,111 268,132 278,479

Patrimonio

Capital Social 148,181 148,181

148,181 148,181
Reserva legal 34,824
61,379
-
Resultados del ejercicio 108,033 348,237
112,816 613,790
Utilidades acumuladas -112,816
30,041 439,657
Total Patrimonio
35,365 143,398 561,282 1,263,006

Total Pas. + Patrim.

328,005 408,509 829,414 1,541,485

189
 ANEXO 24 Plan de Contingencia contra Epidemia SarsCov-2 (COVID-19)

I. Antecedentes

La enfermedad por coronavirus (COVID-19) provocada por el SarsCov-2, fue por primera
vez notificado en Wuhan (China) el 31 de diciembre de 2019.
Al 13 de abril del 2021, han sido notificados 136.115.434 casos acumulados confirmados
de COVID-19 a nivel global, incluyendo 2.936.916 defunciones, de los cuales 43% de los
casos y 48% de las defunciones fueron aportadas por la región de las Américas
(Organizacion Panamericana de la Salud, 2021).
Al 14 de abril del 2021, el ministerio de Salud del Perú, informo un total de 1 667.737
casos confirmados de COVID-19 (Ministerio de Salud, 2,021).
A raíz de la pandemia la economía nacional disminuyó 11.12% en el 2,020, Minería e
Hidrocarburos tuvo una caída de 13,16%, mientras que Manufactura mostró una variación
negativa de 13,36%.
El sector Alojamiento y Restaurantes fue el que registró una mayor caída, ya que se
reportó una contracción de más del 50%. En tanto, Servicios Prestados a Empresas
retrocedió en 19,71%; Comercio en -15,98% y Construcción en -13,87% (La Republica,
2021).

II. Objetivo

El presente plan de contingencia tiene el objetivo de minimizar el impacto en la

continuidad del negocio de la empresa Happy Luch en el marco de operación de la
pandemia del COVID-19.

III. Alcance

El presente plan de contingencia es de aplicación obligatoria por la Empresa Happy

Lunch tanto por el personal propio o contratistas.

190
IV. Normativa Vigente

• DS N° 044-2020-PCM declaratoria de Estado de Emergencia Nacional por las

graves circunstancias que afectan la vida de la Nación a consecuencia del brote
del COVID-19.
• RM Nº 00142-2020-PRODUCE Protocolo Sanitario de Operación ante el COVID-
19 del Sector Producción
• RM 250-2020-MINSA Guía Técnica para los Restaurantes y Servicios Afines con
Modalidad de Servicio a Domicilio.
• Ley N° 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.

V. Contenido

1. Definiciones de términos:

1.1. Amenazas: Son aquellos eventos que se han identificado que podrían
afectar los objetivos de la empresa.
1.2. Vulnerabilidades: Son aquellos elementos o condiciones existentes
que pueden permitir que el riesgo de una amenaza se materialice.
1.3. Impactos: Son los resultados que se produce en la empresa cuando las
amenazas se materializan. Los impactos pueden clasificarse según el
nivel de severidad que producen en nivel: alto, medio y bajo. Estos
adicionalmente se asocian a pérdidas humanas, materiales o
financieras.
1.4. Controles: Son las medidas que se realizan para contrarrestar los
eventos de riesgo. Estos se pueden clasificar en Preventivos,
Correctivos y Detectivos.

191
2. Análisis

El análisis a realizar se basa en una ponderación probabilidad – impacto, el

cual se tabula para determinar el valor del riesgo final bajo la siguiente matriz.

2.1. Matriz de riesgo simplificada

En la presente tabla se muestran las vulnerabilidades detectadas para la

empresa Happy Lunch y el análisis de riesgo resultante.
En el presente análisis se están considerando las siguientes vulnerabilidades
para la empresa:

• Cambio de modalidad de asistencia al colegio.

• Incremento índice de infecciones.
• Cambio de Normativa sanitaria.
• Incremento de desempleo.
• Barrera de entrada para nuevos negocios de alimentos.

Estas vulnerabilidades afectan a una o varias áreas de la empresa, después del

análisis se determinaron que estas vulnerabilidades generan cuatro riesgos altos
y cinco riesgos medios que deben ser controlados tal como se aprecia en la tabla
78.

192
 Tabla 78 Matriz de riesgo simplificada para la epidemia COVID 19

Matriz de riesgo simplificada para la epidemia COVID 19

Impacto
Actividad Probabilidad de Riesgo
Peligro Vulnerabilidad Descripción en la
Afectada Ocurrencia Total
empresa

Reducción de horas escolares

presenciales, permitirá que
Cambio de 1) Finanzas Media Alta Alta
alumnos tomen sus alimentos en
modalidad de sus casas
asistencia al
colegio Reducción de días de asistencia a
2) Finanzas Media Alta Alta
los colegios

3) RRHH Media Media Media

Personal infectado en planta.
Incremento 4) Producción Media Media Media
índice de
Epidemia COVID-19

infecciones Cierre de planta para

desinfecciones en caso de 5) Producción Media Alta Alta
detección de infectado.

Nuevos requerimientos en equipos 6) Producción Media Media Media

Cambio de
sanitarios para plantas y
Normativa
autorización de protocolos de
sanitaria
bioseguridad (MINSA, PRODUCE) 7) Finanzas Media Alta Alta

Disminución en ingresos familiares

Incremento de
generaran la reducción de compras 8) Finanzas Media Media Media
desempleo
de loncheras

Barrera de
entrada para Los clientes solo elegirán
nuevos proveedores con protocolos 9) Finanzas Media Media Media
negocios de autorizados por el gobierno
alimentos

2.2. Matriz de resultado de riesgo residual

La matriz residual es el resultado después de aplicar las medidas de control para

cada vulnerabilidad identificada:

Medidas de control Cambio de modalidad de asistencia al colegio.

Incremento de desempleo.
• Coordinar con el área de nutrición de la empresa para diseñar una
batería de productos con el fin de convertir la matriz de producción a
dietas nutricionales para adultos.

193
 • Utilizar la base de datos de contactos de alumnos para promover la
nueva oferta de productos.

Incremento índice de infecciones.

• Difusión y concientización de los cuidados de la salud en los trabajadores
y sus familias.

• Mantener un estricto control de cumplimiento del protocolo de

bioseguridad (uso de mascarillas, medida de temperatura a todo el
personal antes del ingreso, lavado frecuente de manos, distanciamiento
social, seguimiento al tamizaje de sintomatología)
• Disponer de pruebas rápidas moleculares nacionales con el fin de realizar
pruebas en la planta ante cualquier caso de sospecha de infección, para
poder descartar rápidamente falsas alarmas que paralicen la producción.
• Implementar separadores acrílicos entre las mesas de envasado de los
productos.

Nuevos requerimientos en equipos sanitarios para plantas.

• Crear un fondo de contingencia para poder cubrir cualquier gasto
adicional en equipamiento que pueda solicitar la autoridad sanitaria.
• Reducir costos de materiales sanitarios haciendo compras en volumen y
a fabricantes directamente.

Barrera de entrada para nuevos negocios de alimentos

• Orientar la publicidad de marketing de la empresa hacia la promoción del
cumplimiento de los protocolos de bioseguridad que garanticen al cliente
que su pedido se entregará bajo todos los cuidados necesarios.
• Mantener un control estricto de buenas prácticas de manufactura de
todos nuestros productos.

En la tabla 79 se puede apreciar el análisis residual de las vulnerabilidades

según las áreas afectadas.

194
Tabla 79 Resultado del Análisis de Riesgo al COVID-19 – Riesgo Residual
Resultado del Análisis de Riesgo al COVID-19 – Riesgo Residual

Estado inicial Después de aplicado controles

Actividad Probabilidad de Impacto en la Probabilidad de Impacto en la Riesgo

Afectada Ocurrencia empresa Ocurrencia empresa Residual

1)Finanzas Media Alta Baja Media Baja

2)Finanzas Media Alta Baja Media Baja

3)RRHH Media Media Media Baja Baja

4) Producción Media Media Media Baja Baja

5) Producción Media Alta Media Baja Baja

6) Producción Media Media Baja Media Baja

7) Finanzas Media Alta Media Media Media

8) Finanzas Media Media Media Baja Baja

9) Finanzas Media Media Baja Baja Baja

3. Responsabilidades

La responsabilidad para la implementación de las medidas de control será:

3.1. Administrador
Verificar la implementación del presente plan.
Proporcionar todos los recursos financieros que requiera la implementación.

3.2. Jefe de producción

Verificar el cumplimiento en planta de todos los procedimientos dispuestos
por el presente plan.
Cuantificar y solicitar oportunamente los recursos que se requiera para el
presente plan.
.

195
 ANEXO 25 Cálculo del COK y el WAAC

Información general

Parámetros Valores
Deuda 55%
Patrimonio 45%
Impuesto a la Renta 29.5%
Inflación anual 2%

Cálculo del Costo de la Deuda (Kd)

Kd = 24% × (1 − 29.5%)
Kd = 16.92%

Cálculo del Beta del Proyecto:

Standard
Unlevered deviation in
Cash/ Standard
Industry Number D/E Effective Unlevered beta HiLo operating
Beta Firm deviation
Name of firms Ratio Tax rate beta corrected Risk income
value of equity
for cash (last 10
years)

Business
&
169 1.17 27.44% 11.09% 0.97 3.94% 1.01 0.5442 49.45% 19.49%
Consumer
Services

Nota: Recuperado Damoran Febrero del 2018

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

(55%×(1−29.5%))
Beta Apalancado = 0.97 × (1 + )
45%

Beta del Proyecto = 1.8

196
Calculo de riesgo país

Riesgo país Perú VALOR

01/11/2015 2.51%
01/12/2015 2.36%
01/01/2016 2.66%
01/02/2016 2.82%
01/03/2016 2.27%
01/04/2016 2.10%
01/05/2016 2.08%
01/06/2016 2.10%
01/07/2016 1.84%
01/08/2016 1.70%
01/09/2016 1.62%
01/10/2016 1.47%
01/11/2016 1.68%
01/12/2016 1.65%
01/01/2017 1.57%
01/02/2017 1.52%
01/03/2017 1.41%
01/04/2017 1.49%
01/05/2017 1.41%
01/06/2017 1.44%
01/07/2017 1.42%
01/08/2017 1.56%
01/09/2017 1.44%
01/10/2017 1.40%
01/11/2017 1.12%
01/12/2017 1.04%
01/01/2018 1.01%
01/02/2018 0.97%
PROMEDIO 1.70%

Nota: Recuperado Revista Ámbito Febrero del 2018

http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=13

197
Cálculo del COK

Datos Valores
Rf 1.84%
Rm 10%
Rpais 1.7%

COK dólares = 1.84% + 1.8 × (10% − 1.84%) + 1.7%

COK dólares = 18%

COK soles = ( 1 + 18%) × (1 + 2%) − 1

COK soles = 21%

Cálculo del WACC

WACC = 55% × 16.92% + 45% × 21%

WACC = 18.6%

198
 ANEXO 26 Descripción de la elección de frutas de Estación

Para que se pueda lograr la optimización de precios de compra de los productos de

estación con las que se elaborarán las loncheras, se utilizará un análisis basado en la
estadística proporcionada por EMMSA de los ingresos de frutas al Gran Mercado
Mayorista de Lima, como base se utilizarán los boletines de reportes estadísticos del año
2019.
De esta lista se tomará los 25 productos con mayor ingreso durante los meses de Marzo
a Diciembre.

Tabla 80 Listado de las 25 frutas con mayor ingreso durante el año 2019 EMMSA

Listado de las 25 frutas con mayor ingreso durante el año 2019 EMMSA

Nota: Recuperado de los boletines estadístico trimestral de ingreso de productos EMMSA

http://old.emmsa.com.pe/app_estadisticaboltri/index.php

Para escoger los productos de temporada, se elegirán aquellos que tengan un ingreso
mínimo mensual de hasta 75% del ingreso máximo anual registrado, de esta manera se
lograra tener precios competitivos al tener siempre un stock de productos abundante.

199
Tabla 81 Frutas que registran un nivel de ingreso mayor al 75% de su nivel más alto anual

Frutas que registran un nivel de ingreso mayor al 75% de su nivel más alto anual

200
 ANEXO 27 Estrategia de mitigación frente a un posible rechazo del producto por

parte del consumidor final

Para garantizar la aceptación del producto, es importante no solo mantener contacto con
los padres de familia, sino con los niños, ya que son ellos quienes recibirán y disfrutarán
del servicio.

Las alternativas que el proyecto plantea desarrollar para conseguir la aprobación y

aceptación de los niños son a través del Merchandising:

Se plantea incluir en las loncheras de manera semanal las siguientes opciones:

1. Un pequeño juguete coleccionable que se encuentre de moda, que esté

relacionado a alguna celebración (por ejemplo: Olimpiadas del colegio, Halloween,
Fiestas Patrias, Dia del niño, etc.) o un dibujo animado de la preferencia del niño.
Para determinar y conocer las preferencias de los niños, se preguntará por sus
gustos e intereses a los padres de familia; con la finalidad de obtener toda la
información de los consumidores finales (marketing directo).

Figura 34 Juguete coleccionable - Merchandising

2. Un juego didáctico, que ayude a desarrollar las destrezas de los niños.

Figura 35 Juego didáctico “Minirompecabezas” - Merchandising

201
 3. O un libro educativo para colorear.

Figura 36 Libro educativo para colorear - Merchandising

Por otro lado, se planea incorporar en la presentación de las botellas de

refrescos una envoltura que contenga con los personajes y dibujos favoritos de los niños.

Figura 37 Envoltura con personajes y dibujos animados - Merchandising

Partiendo de esta idea, los dibujos de las etiquetas serán diseñados de tal forma
que sean usados como stickers para completar un mini álbum coleccionable. Esta
alternativa se implementará 3-4 veces al año. Esta idea permitirá captar la atención de los
niños ya que desearan terminar de completar el álbum de sus personajes favoritos.

202
 Figura 38 Mini álbum coleccionable - Merchandising

El objetivo de las alternativas es fomentar la preferencia de los niños como consumidores

finales del producto.

203
 ANEXO 28 Descripción de la aplicación móvil

La aplicación móvil mostrará diferentes layouts de acuerdo al perfil de acceso:

- Perfil del Padre de Familia

En el perfil del padre se tendrá las categorías de: Lista de menú, favoritos, lista de
alumnos (hijos), opción de compra, reportes de la compra y contáctanos.

➢ Posterior al logueo muestra la lista de las loncheras estándar.

Figura 39 Presentación inicial de la aplicación

➢ El usuario tiene la opción de crear perfiles en el caso tenga más de un niño

con el objetivo de realizar compras individuales.

204
Figura 40 Visualización de la personalización por alumno de la aplicación

- En el proceso de compra el usuario puede seleccionar del menú las loncheras

estándar, así mismo tendrá la opción de adicionar productos a la lonchera. En
este caso el usuario inicia con un semáforo en verde, de acuerdo incremente
productos la aplicación mostrará cambio de color en el semáforo de control de
calorías, siendo el padre de familia el responsable de decidir si adquiere una
lonchera en luz roja.

Figura 41 Proceso de compra en la aplicación

205
 - Perfil del Responsable de Entrega

En este caso se refiere al personal encargado de las loncheras a los niños, la

aplicación leerá el código QR de la lonchera y en ese momento enviará la notificación
de lonchera recibida al padre de familia como también al administrador de la empresa.

Figura 42 Registro de la recepción de la lonchera

206