Módulo 4: Sistemas de producción

¿Cómo determinarías el método óptimo en las actividades de producción?

Inducción

Dámaso Silva, director de producción de FFW Planta Silao, ha decidido cambiar el horario de trabajo para sus
empleados de manufactura. Debido al alza en la demanda de partes y una falta de capacidad para expandirse en
la actual instalación, FFW necesita operar diez horas diarias, siete días a la semana, evitando así el uso de horas
extras y mantener a los empleados descansados.

Decidió que los empleados trabajaran cuatro turnos de diez horas cada semana. Insiste en que cada empleado
debe tener tres días consecutivos de descanso. La semana de trabajo comienza el lunes y termina el domingo. El
proceso de fabricación requiere un mínimo de 200 empleados dividido en 10 centros de trabajo.

Dámaso te ha pedido que desarrolles un plan de programación de personal que determinará el número exacto de
empleados a tiempo completo necesario, así como el horario que cada empleado necesitará para trabajar.
Recuerda, cada empleado debe tener tres días libres consecutivos. Dámaso también te ha solicitado que
establezcas qué otros factores consideras relevantes para hacer la transición al nuevo horario. En particular, está
muy interesado en un método para saber en qué horarios laboran los trabajadores  y cómo implementar el nuevo
horario con un mínimo de insatisfacción.
Ahora te pregunto:
Operaciones en producción
█ Sistemas de producción de alto volumen, de control de actividades y
justo a tiempo

Todas las empresas que venden productos tangibles se basan en alguna forma de fabricación para crear los
productos que venden. En las pequeñas empresas, los propietarios pueden crear productos de forma manual con
características especiales solicitadas por el cliente o contratar trabajadores para fabricar productos
personalizados por encargo con un bajo volumen de producción, mientras que las grandes empresas suelen tener
operaciones de fabricación a gran escala, que pueden producir cientos o miles de unidades de productos al día y
con características repetitivas.

Los procesos de fabricación de gran volumen son actividades de fabricación utilizadas para producir grandes
cantidades de bienes estandarizados y con variantes mínimas en sus características.
Sistemas de producción de alto volumen
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¿Qué es la fabricación de alto volumen?
La fabricación de alto volumen es lo mismo que la producción en masa: fabricar grandes cantidades de bienes
en cortos períodos de tiempo. Los bienes que se producen en gran volumen a menudo tienen poca o ninguna
variación. Por ejemplo, un fabricante de autopartes podría crear miles de unidades de la misma pieza para
enviarlas a las fábricas de automóviles. Los procesos de fabricación de gran volumen son los tipos de procesos
que utilizan los fabricantes para producir bienes en masa.

Los fabricantes utilizan una variedad de procesos diferentes para lograr altos niveles de producción. El uso de

máquinas para automatizar ciertas tareas de producción es un proceso de producción en masa común. Las líneas

de ensamble son otro proceso de fabricación de gran volumen en el que los productos se ensamblan pieza por

pieza por trabajadores, máquinas o una combinación de ambos.

Cada trabajador o máquina en el ensamblaje realiza una tarea específica, luego pasa una unidad a otro
trabajador o máquina hasta que se realizan todas las tareas necesarias para crear un producto terminado. Las
fábricas a menudo emplean operadores especialistas en maquinado que fabrican herramientas de metal
personalizadas que las máquinas y los trabajadores de la línea de ensamble utilizan en sus procesos.

Sistemas de control de producción

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El control de producción es la actividad de monitorear y administrar una gran instalación o servicio provisto
en múltiples ubicaciones. Se conforma de un grupo de acciones y decisiones que se llevan a cabo durante la
producción, con el fin de regular esta y tener una moderada seguridad de que serán cumplidas las peticiones de
especificación de los clientes.
El control de la producción es la tarea de pronosticar, planificar y programar trabajos, teniendo en cuenta la
mano de obra, la disponibilidad de materiales y otras limitaciones de la producción y el costo, para lograr la
calidad y la cantidad correcta en el momento especificado, luego monitorear el programa para asegurarse de que
esté en marcha de acuerdo con el plan utilizando sistemas de control probados y efectivos.
El control de actividad de producción (Production Activity Control, por sus siglas en inglés) Está a cargo de
realizar el programa maestro de producción (MPS) y el plan de requisitos de materiales (MRP), así como de
utilizar adecuadamente las máquinas y mano de obra, reduciendo el inventario de trabajo en proceso y
sosteniendo el servicio al cliente.

MRP autoriza a PAC para (Crespo Consultoría de Procesos, 2019): 

 Liberar órdenes de trabajo al taller para la fabricación.

 Tomar el control de las órdenes de trabajo y asegurarse de que se completen a tiempo.
 Ser responsable de la planificación detallada inmediata del flujo de órdenes a través de la fabricación.
 Gestionar la actividad del día a día y proporcionar el apoyo necesario.

Las actividades del sistema PAC se pueden clasificar en funciones de:

Con la ayuda del Control de actividad de producción, uno puede cumplir fácilmente con la finalización
oportuna de los diversos pedidos, iniciando las diversas operaciones a tiempo según el plan. El Control Efectivo
de la Actividad Productiva también es responsable del cumplimiento de los compromisos de entrega. El control
de la actividad de producción actúa como los módulos de los sistemas MRP/ERP e involucra principalmente
cuatro procedimientos: liberación, programación, monitoreo y actualización.

Cuando se ha completado la planificación de necesidades de material (MRP) de capacidad (CRP), llega el

momento de ejecutar los planes; así mismo, deben determinarse y liberarse para su ejecución los programas
detallados de compras y producción.
La función del control de actividades de producción (PAC), a menudo llamado control de planta (SFC, Shop
Floor Control, por sus siglas en inglés), es asegurar que las actividades se realicen según lo planeado, informar
sobre los resultados operativos y revisar el plan para que se cumpla según el resultado planificado.

Los siguientes diagramas ubican la función del PAC en la estructura de una empresa de manufactura:

Fuente: basado en Boyd,2018
 Fuente: basado en Lara, 2016.
Sistemas Justo a tiempo
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El enfoque de fabricación justo a tiempo (JIT) es una filosofía más que una técnica. Al eliminar todos los
desperdicios y buscando la mejora continua, tiene como objetivo crear un sistema de producción que responda a
la demanda inmediata que el mercado necesita.

Se utiliza la frase justo a tiempo porque este sistema opera con bajo inventario en proceso (WIP, Work In
Process, por sus siglas en inglés) y, a menudo, con un inventario de productos terminados muy bajo.
Los productos se ensamblan justo antes de que se vendan, los subensambles se fabrican justo antes de montarlos
y los componentes se fabrican justo antes de que se hagan los subensamblajes. Esto conduce a un WIP más bajo
y tiempos de entrega reducidos. Para lograr esto, las organizaciones tienen que ser excelentes en otras áreas, por
ejemplo, en calidad.

JIT es visto como una metodología de producción que tiene como objetivo mejorar la productividad general a
través de la eliminación de desperdicios y que conduce a una mejor calidad. Proporciona una producción
eficiente a la organización y entrega únicamente las piezas necesarias en la cantidad adecuada, en el momento y
lugar adecuados, utilizando las instalaciones mínimas.

Shiego Shingo, una autoridad japonesa JIT e ingeniero de Toyota Motor Company, identifica siete desperdicios
como los objetivos de la mejora continua en el proceso de producción. Al atender a estos residuos, se logra la
mejora.

Fuente: Ingeniería Industrial & Lean Manufacturing (s.f)  

A continuación, se verán las actividades que pueden llevarse a cabo para reducir o eliminar este tipo de
desperdicios. Consulta la guía:
 SOBREPRODUCCIÓN
 Reduciendo los tiempos de configuración de los equipos.
  Sincronizando cantidades y tiempo entre procesos, problemas de distribución de las
instalaciones. 
 Hacer solo lo que se necesita.

ESPERA
 Eliminar los cuellos de botella y equilibrar las cargas desiguales mediante una fuerza de
trabajo flexible y maquinaria multipropósito.

TRANSPORTE
 Establecer distribuciones del centro de trabajo y ubicaciones para realizar su
manipulación y transporte innecesario si es posible.
 Minimizar el transporte y el manejo de partes si no es posible eliminarlos.

 PROCESAMIENTO
 Puede reducirse o eliminar al preguntar sobre las razones de existencia del producto
y entonces por qué cada proceso es necesario.

INVENTARIO
Se minimiza al reducir todos los demás desperdicios, que reduce, en consecuencia, las
cantidades en existencia.
 MOVIMIENTO
Este se da por cantidad de movimientos y estandarización.

La reducción de movimientos mejora la productividad y la estandarización y con ello la

calidad.
 Primero se deben mejorar los movimientos, después mecanizar o automatizarlos.

HACER PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Puede minimizarse al desarrollar el proceso de producción para evitar producir material
con defectos, a fin de eliminar la inspección. 
 En cada proceso, no se deben aceptar defectos del proceso anterior y no se deben
generar. 
 Es necesario hacer que el proceso sea a prueba de fallas. 
 Un proceso que se puede medir siempre produce productos de calidad.

El beneficio más significativo es mejorar la capacidad de respuesta de la empresa a los cambios en el mercado,
proporcionando así una ventaja competitiva. Los siguientes son otros beneficios de JIT:

En el siguiente video se muestran y explican con detalle los conceptos básicos del JIT para que este funcione
adecuadamente, utilizando ejemplos.
Producción Justo a Tiempo de Lean Culture (2019).
VIDEO
█ Planeación y control de las actividades de producción
Para realizar la planeación en actividades productivas, requerimos realizar una programación, definida como la
asignación de horas de inicio y finalización para cada pedido de parte de producción en particular. Por lo tanto,
esta programación puede aumentar la productividad en la celda o centro de trabajo, al proporcionar un
calendario para procesar un conjunto de trabajos requeridos.

El problema de programación de una sola máquina consta de “n” trabajos con la misma operación única en
cada uno de estos, mientras que el problema de programación del taller de flujo (o repetitivo) consta de “n”
trabajos con “m” operaciones en cada uno. En este problema, todos los trabajos tendrán las mismas secuencias
de proceso.

Fuente: Ingeniería industrial online (2019) Sistema de producción Job Shop.

En la programación por  lotes de trabajo el problema radica en que hay “n” trabajos con “m” operaciones en
cada uno, pero, en este caso, las secuencias de proceso de los trabajos serán diferentes entre sí.
 Fuente: Ingeniería industrial online (2019) Sistema de producción Job Shop.

Se te recomienda dar lectura a este material:

Lean. Diferencias entre Producción por lotes y Flujo Continuo de Producción de Pérez
(2012) 
LECTURA

Lean. Diferencias entre Producción por lotes y

Flujo Continuo de Producción
 El flujo de material dentro de las
organizaciones suele tender (utilizando el símil del flujo continuo que el agua mantiene en un río) » a la
inundación», debido a los inventarios en proceso a lo largo y ancho de las lineas de producción. Una de las
razones principales de estas «inundaciones» es que la producción convencional suele ser ejecutada en grandes
lotes. Mal común en muchas organizaciones. La producción y los materiales se agrupan en grupos para su
procesamiento por lotes en cada taller de trabajo a lo largo de la línea. En el gráfico adjunto podemos ver algunas
de las diferencias existentes entre la Producción por Lotes y el Flujo Continuo de Producción, ordenadas según sus
características. Demos un vistazo a algunos de ellas con más detalle.

Diferencia 1: Aproximación al proceso.

La producción por lotes, utiliza grandes grupos de piezas en cada punto del proceso dentro de una estación de
trabajo. Estos grupos (lotes) se retienen en el proceso (y en ambos lados) hasta que todas las unidades que
comprenden el lote se completan. Por el contrario, la Producción con Flujo Continuo, significa que cada pieza de
trabajo una vez que ha sido procesada, se envía al siguiente proceso u operación para su procesamiento
inmediato. Este flujo continuo sigue en movimiento hasta que cada pieza de trabajo queda completada como un
producto terminado. Hay poca o ninguna retención de las piezas de trabajo a lo largo de los procesos.

Diferencia 2: Diseño y disposición en planta de los equipos.

En la producción por lotes, la disposición de los equipos en el taller, por lo general, cuenta con equipos agrupados
en filas de máquinas que además todas ellas cumplen con la misma función. Esto es la disposición de «taller de
trabajo». Los talleres típicos de prensas, con multitud de prensas, una al lado de la otra o talleres de tornos, son
dos ejemplos de esto que estamos comentando. Estoy seguro que muchos de nosotros habremos observado este
tipo de disposición en planta, en multitud de organizaciones, talleres, o fábricas.

Por el contrario, ya que el flujo continuo de producción significa el procesamiento y el envío de una sola pieza de
trabajo a la vez, debería haber poco manejo y transporte de materiales (o materias primas) o preferentemente si
fuera posible, ningún tipo de manejo o transporte en absoluto. Es por ello que el flujo continuo de producción
requiere que los equipos sean colocados según la secuencia establecida para cada pieza, en función de los
diferentes procesos. En este caso, los talleres ya no son «talleres de prensa» o «talleres de tornos.» Por el
contrario, los equipos se han dispuesto de acuerdo con los productos que elaboran o fabrican. Llamamos a esta
disposición de los equipos en los talleres con Flujo de Producción Continua, «Flow Shop» o disposición en «línea»
o «supermercados pull» o «lineas de proceso continuo», o «células de trabajo», etc.

Diferencia 3: Aproximación a la racionalización.

En los talleres de trabajo convencionales, racionalizar los procesos y las fabricaciones, a menudo significa
aumentar el número de equipos o máquinas operadas por un trabajador. Por ejemplo, en un taller de prensas, la
racionalización podría significar asignar tres prensas para un trabajador que anteriormente había estado trabajando
sólo con dos o con una. En una Flow Shop, no podemos asignar varias unidades del mismo tipo de máquina a un
solo trabajador, ya que interrumpiría el flujo de una sola pieza de trabajo a lo largo de la linea en su flujo de proceso
en proceso. En cambio, los trabajadores de forma individual si que pueden aprender a trabajar con diferentes tipos
de equipos o máquinas correspondientes a los diferentes tipos de procesos a lo largo de la línea. A esto lo
llamamos «Operaciones multi-proceso». Este tipo de entorno es extremadamente beneficioso para la organización,
ya que favorece su flexibilidad y las de sus operarios.

Diferencia 4: Operarios.
No importa cuántas máquinas cada trabajador sea capa de llevar en los talleres convencionales de trabajo, el
trabajador solo es capaz de adquirir un conjunto único de habilidades relacionadas con su máquina, como por
ejemplo ser operador de prensa, o como tornero, o como cualquier otra cosa. En las Flow Shop, los trabajadores
aprenden varios y diferentes conjuntos de habilidades (según el tipo de equipos con los que trabajen), todas
necesarias para operar una serie de procesos diferentes, tales como el estampado o embutido en prensa,
taladrado, doblado, punzonado, soldado, etc. A los operarios los podríamos llamar operarios «multi-proceso».
Nuevamente Flexibilidad en la organización.

Diferencia 5: En el proceso de inventario.

En el sistema de producción por lotes, el inventario en proceso (WIP) lo podemos encontrar en lotes retenidos entre
los procesos y entre las máquinas. En flujo de producción continua, donde las piezas se mueven continuamente
dentro del flujo de un proceso a otro, raramente nos encontramos con inventario retenido entre los procesos o entre
las máquinas.

Diferencia 6: El plazo de entrega.

La producción por lotes tiende a crear plazos prolongados y extremadamente largos a causa de las muchas veces
que los lotes de piezas se mantienen a la espera de que el lote anterior sea procesado o para que el resto del
mismo lote pueda ser procesado. Por el contrario, como el flujo de producción continua mantiene que las piezas de
trabajo se desplacen a lo largo de todo el camino en dirección hasta el proceso final, el tiempo de entrega del
producto puede ser reducido al nivel del tiempo de procesamiento total de la pieza.

Diferencia 7: Equipo.

La producción por lotes carece de cualquier tipo de flujo global desde el procesamiento de las materias primas
hasta la elaboración del producto final. Esto hace que sea muy difícil el poder detectar el ritmo de las operaciones
en la fábrica. El único tipo de ritmo que puede ser evidente, es el pitch al que los trabajadores individuales trabajan
con sus máquinas. Esto podría llamarse «ritmo individual.» ¿Donde está el ritmo global? Los Directores que dirigen
la producción por lotes, suelen buscar mejorar las operaciones dentro de sus fábrica a través de una mayor
velocidad de las máquinas, lo que hace que necesiten máquinas que puedan hacer diferentes cosas (máquinas de
propósito general) y que pueden procesar rápidamente varios tipos de piezas de trabajo. Sin embargo, las
máquinas de propósito general tienden a ser grandes y costosas (aumentan los tiempo de las preparaciones, las
reparaciones, los cambios, etc). Cuando las máquinas grandes y costosas están instaladas, entonces los
responsables de las fábricas naturalmente se preocupan por mantener una alta tasa de capacidad de utilización y
eso solo lo pueden conseguir fabricando más y más productos. En ese orden de cosas, parece que nadie se da
cuenta en la organización que lo importante es mantener la preocupación por los requerimientos de los clientes y
no mantener la preocupación por los grandes y costosos equipos.
El flujo de producción continua tiene un enfoque casi completamente opuesto, haciendo hincapié en mantener un
flujo de producción suave y sin problemas, desde la llegada de las materias primas, hasta la elaboración del
producto final. Hay un ritmo general claro en la producción, y el tempo de este ritmo es fijado por los pedidos de los
clientes. Nuevamente aparece el Takt Time. Cada máquina a lo largo de la línea de producción ha de ser como un
bar de música. No hay necesidad de apresurar el ritmo para ir más rápidos. La producción siempre debe ser lo
suficientemente lenta como para permanecer en el flujo general. Tampoco hay necesidad de apresurarse cuando
hay un cambio en los modelos de los productos. Cada máquina debe servir solamente para una función principal.
Cada máquina debe ser una máquina especializada que haga hincapié en la calidad por encima de la velocidad.
Estas máquinas especializadas deberían servir sólo para una función mínima requerida (máquinas sencillas para
hacer algo en concreto, especialización) y deben ser lo suficientemente compactas como para caber en la línea de
producción o agruparse como célula de trabajo. Naturalmente, estas máquinas que son más lentas y más
especializadas, son de bajo coste y por lo tanto no hay necesidad de preocuparse por tasas de utilización en su
capacidad. En cambio, nuestra mayor preocupación sería garantizar y mantener una alta tasa de utilización en su
uso (es decir, la calidad de servicio al cliente) para evitar interrupciones en el Flujo Continuo de Producción.

El problema básico de programación de una sola máquina se caracteriza por las siguientes condiciones:
La preferencia hacia ciertas actividades  del trabajo a menudo se establece mediante  reglas de prioridad, que
se clasifican típicamente como locales o globales.

Una regla de prioridad local establece la precedencia basándose únicamente en los trabajos que esperan en un
centro de trabajo único. Por ejemplo, se puede dar la máxima prioridad al trabajo que llega primero o el trabajo
que se puede hacer más rápido.

En el caso de las reglas de prioridad global, como la relación crítica u holgura sobre las operaciones restantes,
se establece de acuerdo con factores tales como la carga de actividades programadas en las estaciones de trabajo
restantes a través de las cuales se debe procesar este.

Un centro de trabajo necesita reglas de prioridad cuando varios trabajos esperan procesamiento (pero no si solo
un trabajo necesita procesamiento). Estas asumen que no hay variabilidad, ya sea en el tiempo de preparación
de la maquinaria o el tiempo de ejecución del trabajo. Veamos cómo usar las reglas de prioridad.

El uso de reglas de prioridad es sencillo. Solo sigue estos pasos:

Enseguida nos enfocaremos en las tres últimas reglas, ya que las dos primeras casi no se usan para programar.
Con la finalidad de que comprendas mejor estas reglas, lee la siguiente lectura:
Reglas de prioridad para secuenciar los trabajos en el libro Principios de Administración
de Operaciones de Render y Heizer (2014). Consulta de la página 599 a 605.
LECTURA

Reglas de prioridad para secuenciar los trabajos

Las reglas de prioridad se aplican sobre todo en instalaciones orientadas al proceso, como clínicas,
imprentas y talleres intermitentes de manufactura. A continuación se examinan algunas de las re-
glas de prioridad más populares, las cuales intentan disminuir al mínimo el tiempo de terminación, el
número de trabajos en el sistema, y el retraso de los trabajos, al mismo tiempo que incrementan al
máximo la utilización de las instalaciones.
Las reglas de prioridad más populares son:

u PEPS: primero en entrar, primero en ser atendido. Los trabajos se realizan en el orden en que
llegan. u TPC: tiempo de procesamiento más corto. Los trabajos con los tiempos de procesamiento
más
cortos se asignan primero. u FEP: fecha de entrega más próxima. El trabajo que tiene fecha de
entrega más próxima se
asigna primero. u TPL: tiempo de procesamiento más largo. Los trabajos con los tiempos de
procesamiento más
largos se asignan primero
Tiempo de flujo
El tiempo que transcurre entre la liberación de una tarea para un centro de trabajo y el momento en
el que la tarea se termina.
Los resultados del ejemplo 5 también suelen ser ciertos en el mundo real. Ninguna regla de
secuenciación es siempre superior para todos los criterios. La experiencia indica lo siguiente:
1. El tiempo de procesamiento más corto suele ser la mejor técnica para disminuir al mínimo el
flujo de trabajo y el número promedio de trabajos en el sistema. Su mayor desventaja es que los
trabajos con tiempo de procesamiento más largo podrían retrasarse de manera continua por dar
prioridad a los trabajos de duración más corta. A los clientes puede parecerles injusto y es necesario
realizar ajustes periódicos para efectuar los trabajos más largos.
2. Primero en entrar, primero en ser atendido, no califica bien en la mayoría de los criterios (pero
tampoco califica tan mal). Sin embargo, tiene la ventaja de que a los clientes les parece justo, lo cual
es importante en los sistemas de servicio.
3. La fecha de entrega más próxima disminuye al mínimo la tardanza máxima, lo cual puede ser
necesario para los trabajos que tienen una penalización muy alta si se entregan después de cierta
fecha. Por lo general, la FEP funciona bien cuando el retraso es un factor importante.
Razón crítica (RC)
Una regla de secuenciación que consiste en un índice numérico calculado al dividir el tiempo que
falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que resta.

Razón crítica

La razón crítica es otro tipo de regla de secuenciación. La razón crítica (RC) es un índice numérico
que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que
resta. A diferencia de las reglas de prioridad, la razón crítica es dinámica y fácil de actualizar. Tiende
a arrojar mejores resultados que PEPS, TPC, FEP y TPL en el criterio del retraso promedio del
trabajo.

La razón crítica da prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa de
envíos. Un trabajo con una razón crítica baja (menor que 1.0) está atrasado con respecto al pro-
grama. Si la RC es exactamente de 1.0, el trabajo está a tiempo. Una RC superior a 1.0 significa que
el trabajo va adelantado y que tiene cierta holgura.
La fórmula de la razón crítica es:
En la mayoría de los sistemas de programación de la producción, la regla de la razón crítica puede
ayudar a lo siguiente:
1. Determinar la situación de un trabajo específico.
2. Establecer la prioridad relativa entre los trabajos sobre una base común.
3. Ajustar de manera automática las prioridades (y revisar los programas) según los cambios en
la demanda y el avance de los trabajos.
4. Dar seguimiento dinámico al avance de los trabajos.

Secuencia de N trabajos en dos máquinas: regla de Johnson

El siguiente paso en complejidad es cuando N trabajos (donde N es 2 o más) deben pasar por dos
má- quinas o centros de trabajo distintos en el mismo orden. Este problema se conoce como
problema N/2. La regla de Johnson se puede usar para disminuir al mínimo el tiempo de
procesamiento de la se- cuencia de un grupo de trabajos que pasan por dos centros de trabajo.
También disminuye al mínimo
el tiempo de ocio total en las máquinas. La regla de Johnson implica la realización de cuatro pasos:
1. Hacer una lista de todos los trabajos que incluya el tiempo requerido por cada trabajo en una
máquina.
2. Seleccionar el trabajo con el tiempo de actividad más corto. Si el tiempo más corto está en la
primera máquina, ese trabajo se programa primero. Si el tiempo más corto está en la segunda
máquina, ese trabajo se programa al final. Los empates en los tiempos de actividad se pueden
romper de manera arbitraria.
3. Una vez que se programa un trabajo, debe eliminarse de la lista. 4. Se aplican los pasos
2 y 3 a los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.
En el ejemplo 7 se muestra cómo aplicar la regla de Johnson.

Regla de Johnson
Un método que disminuye al mínimo el tiempo de procesamiento para establecer la secuencia de un
grupo de tareas en dos centros de trabajo, al mismo tiempo que disminuye al mínimo el tiempo de
ocio total en los centros de trabajo
Limitaciones de los sistemas de secuenciación basados
en reglas
Las técnicas de programación que se acaban de describir se basan en reglas, pero los sistemas
basa- dos en reglas tienen una serie de limitaciones. Entre éstas se encuentran las siguientes:
1. La programación es dinámica; por lo tanto, es preciso revisar las reglas para adaptarlas a los
cambios en los pedidos, el proceso, el equipo, la mezcla de productos, etcétera.

2. Las reglas no están dirigidas ni hacia arriba ni hacia abajo; pueden no reconocer recursos de ocio
y recursos que forman cuellos de botella en otros departamentos.
3. Las reglas no ven más allá de las fechas de entrega. Por ejemplo, dos pedidos podrían tener
la misma fecha de entrega. Un pedido implica reabastecer a un distribuidor y el otro es un pedido
personalizado que, si no se entrega a tiempo, ocasionará que el cliente cierre su fábrica. Los dos
pueden tener la misma fecha de entrega, aunque resulta evidente que el pedido personali- zado es
más importante.
A pesar de estas limitaciones, los programadores con frecuencia usan reglas de secuenciación como
TPC, FEP o razón crítica. Aplican estos métodos periódicamente a cada centro de trabajo y después
modifican la secuencia para manejar la multitud de variables del mundo real. Lo hacen en forma
manual o con un software de programación finita.
En el problema de programación del taller de flujo o repetitivo, hay “n” trabajos; cada uno requiere
procesamiento en “m” máquinas diferentes. El orden en el que se requiere que las máquinas procesen un trabajo
se denomina secuencia de proceso del trabajo.

Las secuencias de proceso de todos los trabajos son las mismas. Pero los tiempos de procesamiento para varios
trabajos en una máquina pueden variar. Si una operación falta en la secuencia de algún trabajo, entonces el
tiempo de procesamiento de la operación de ese trabajo se supondrá que tiene un valor de cero.

El problema de programación del taller de flujo se puede caracterizar como se indica a continuación:

La principal diferencia entre la programación del taller de flujo y la programación de una sola máquina es que el
tiempo de ociosidad incluido puede ser ventajoso en la programación del taller de flujo. Aunque la máquina
actual esté libre, si el trabajo de la máquina anterior no se envía a la máquina actual, no podemos comenzar el
procesamiento de ese trabajo. Por lo tanto, la máquina actual debe estar ociosa por algún tiempo y este tiempo
ocioso incluido en algunas máquinas conducirá a la optimización.

A veces, todos los trabajos deben procesarse secuencialmente a través de dos centros de trabajo iguales. Por
ejemplo, cuando lava la ropa, la ropa pasa por la lavadora antes que por la secadora. Diferentes tipos de ropa
necesitan diferentes ciclos de lavado y diferentes tiempos de secado, pero la secuencia es la misma. Para acortar
el tiempo que se tarda en lavar la ropa, puede utilizar la regla de Johnson. 
Es una técnica de programación para desarrollar una secuencia cuando los trabajos se procesan a través de dos
operaciones sucesivas. Las operaciones pueden ser en centros de maquinado, departamentos o diferentes
ubicaciones geográficas. El flujo de trabajo debe ser unidireccional: la primera actividad para cada trabajo es la
misma, y debe ser terminada antes de que pueda comenzar la segunda actividad (lave la ropa antes de secar la
ropa).

1.

2.
3.

Ahora observa el siguiente video que trata sobre esta regla:   

Regla de Johnson de Lara (2019).
VIDEO

Recapitulando…

Diferentes tipos de ambientes de trabajo necesitan diferentes técnicas de programación. La programación en el

entorno del ambiente de alto volumen generalmente se realiza a través del diseño y el balanceo de la línea,
mientras en un ambiente de bajo volumen normalmente implica el uso de reglas de prioridad. En este ambiente,
los diagramas de Gantt se utilizan a menudo para ver la carga de trabajo y los trabajos en proceso.

Las reglas de prioridad se aplican para tomar decisiones de programación. SPT siempre minimiza el tiempo
medio de flujo de trabajo, el retraso medio del trabajo y el número promedio de trabajos en el sistema. FIFO es
considerada una de las reglas de prioridad más justas. Las reglas relacionadas con las fechas de vencimiento
tienden a minimizar la tardanza máxima de los trabajos. Las reglas de prioridad necesitan apoyar los objetivos
organizacionales.

Las medidas de desempeño reflejan las prioridades de la organización. El tiempo medio de flujo del trabajo,
retraso medio del trabajo, retrasos en el trabajo, el tiempo de espera y el número promedio de trabajos en el
sistema mide la efectividad de la programación.

Por último, la regla de Johnson es una técnica efectiva para minimizar el procesamiento cuando se necesitan dos
estaciones de trabajo sucesivas para completar el proceso.
Método para determinar el flujo óptimo de
manufactura
█ La teoría de restricciones y la manufactura sincronizada

La Teoría de Restricciones es una metodología que identifica el factor limitante prioritario (restricción) que

está deteniendo el logro de un objetivo y luego mejora tal restricción sistemáticamente hasta que deje de ser

limitante. En el plano de fabricación, es llamada cuello de botella.

Para logar la mejora, toma un enfoque científico, partiendo de la hipótesis de la complejidad del sistema, que

incluye los procesos de fabricación con sus variadas actividades. Una de estas actúa como cuello de botella en

todo el sistema, por tanto, tal restricción es el "eslabón más débil de la cadena".

Programación con cuellos de botella

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Cuando las empresas programan un centro de trabajo, los cuellos de botella son comunes.

¿Qué se considera un cuello de botella?

Cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demanda que se le impone. Por ejemplo:
Así, la salida del proceso se reduce a la capacidad máxima que permite el cuello de botella.Estos cuellos suelen
producirse cuando una operación de un trabajo lleva más tiempo que las otras operaciones de procesamiento.

Las técnicas para programar sistemas de cuello de botella surgieron a fines de la década de 1970 con la
introducción de la tecnología de producción optimizada (OPT Optimized Production Technology, por sus
siglas en inglés) por Eli Goldratt.
OPT clasifica los recursos como cuellos de botella o no cuellos de botella y hace de estos la base para la
programación y la planificación de la capacidad. Según OPT, las empresas deben programar los recursos de
cuello de botella a plena capacidad y programar aquellos que no lo son para respaldar a los que sí lo son.

En nuestro ejemplo, el recurso cuello de botella es la prensa de perforación y el trabajador especializado; los

recursos que no son cuello de botella son el resto de las operaciones de las otras máquinas empleadas que

procesan los trabajos.

Los recursos que no son cuellos de botella pueden estar ociosos y aun así no afectar la salida del sistema porque

la salida está determinada por el recurso cuello de botella, no por la capacidad en los recursos que no son cuello

de botella.
OPT también introduce el concepto de recursos de capacidad limitada, que son los que se han convertido en
cuellos de botella debido a un uso deficiente.

Fuente: Vargas (S.F.). Sistemas cuello de botella. Pág. 2. Imagen recuperada de: 

https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w23467w/sistemas_mtz.pdf
El análisis de cuellos de botella requiere observar todo el proceso de producción. Si bien se necesitan datos y
rendimiento en cada equipo de la línea, estos a menudo ocurren durante la fase de cambio de procesos,
reorganización del personal o ajuste de los equipos.

Además de observar el proceso de producción general, el análisis debe incluir temas relacionadas con las
personas, como mano de obra, capacitación y habilidades. También puede requerir una revisión de la cadena de
suministro para abordar cualquier restricción material. Y, por supuesto, incluir la medición del rendimiento,
como la velocidad de la máquina, la antigüedad, la capacidad del equipo y el análisis de tal capacidad.

La realización de un análisis de capacidad requiere una gran cantidad de recopilación de datos para que sea
eficaz. Esto significa recopilar datos de producción, cotejarlos, estandarizarlos y analizarlos en busca de
tendencias y detectar las áreas donde se producen cuellos de botella.

Revisa el siguiente video (obligatorio):

Cuellos de botella. Caso práctico de De la Peña (s.f)
VIDEO

Teoría de Restricciones (TOC)

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La teoría de restricciones (TOC) es una extensión de OPT. Según la TOC, la salida del sistema está
determinada por tres tipos de restricciones: 

 Restricción de recursos internos.

 Restricción del mercado.
 Restricción política.

Una restricción de recursos internos es el cuello de botella clásico discutido en párrafos anteriores. Una
restricción de mercado sucede cuando la demanda del mercado es menor que la capacidad de producción. Como
las empresas no quieren exceso acumulado de inventario, el mercado determina la tasa de producción. La
restricción política significa que una política específica dicta la tasa de producción (por ejemplo, una política de
no horas extras).

La TOC intenta mejorar el rendimiento del sistema centrándose en las limitaciones. La mejora se mide
económica y operativamente.

En cuanto a las medidas económicas estas se definirán como fórmulas:

Manufactura sincronizada
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La manufactura sincronizada es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC). Si bien la TOC es mejor
conocida por su aplicación a la programación de la producción, la manufactura sincronizada es un concepto más
amplio, que implica todas las funciones de una empresa, para que trabajen en sincronía y se logren los objetivos
estratégicos de esta.
La herramienta principal en la implementación de manufactura sincronizada es el plan de producción. Este

programa es válido y mantiene la planta fabricando los productos correctos a tiempo para cumplir con las fechas

de entrega, a pesar de la información y proveedores poco fiables, el ausentismo, las averías de las máquinas, los

desechos inesperados, etc.

Una de las ventajas es que los programas de producción desarrollados y administrados usando la
técnica Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR Drum-Buffer-Rope, por sus siglas en inglés) de la manufactura
sincronizada produce plazos de entrega cortos, flujo rápido y bajo inventario. Estas programaciones son
extremadamente robustas, y se mantienen válidas mientras todo tipo de situaciones pueden salir mal en la
planta.
Puede decirse que el tambor es el ritmo del sistema de producción. El amortiguador el recurso (inventario)
requerido para sostener la restricción operando en su plena capacidad. La cuerda brinda sincronía para tirar de
las unidades por medio del sistema. La cuerda podrían ser como señales Kanban.

Es necesario recalcar que la manufactura sincronizada es mucho más que un simple sistema de producción.
Involucra todos los aspectos del negocio, desde ventas y marketing hasta compras, producción, envío, finanzas
y contabilidad, investigación y desarrollo, recursos humanos, ingeniería y control de calidad; todos trabajando
juntos en un grado que la mayoría de los gerentes solo pueden imaginar. Y si eso suena difícil de lograr, en
realidad no lo es.

El enfoque del sistema funciona igual de bien para fabricantes de gran volumen, para fabricación contra stock o
bajo pedido, para fabricación repetitiva o talleres, para grandes o pequeñas empresas. Es realmente un enfoque
genérico para la fabricación de alto rendimiento.
Revisa el siguiente video:
Sistema DBR de Soluciones estratégicas (s.f.).
VIDEO

Con el fin de mejorar la eficiencia y control de los sistemas de producción, se generan nuevos modelos que
tratan de gestionar las restricciones de los flujos productivos en las empresas. La manufactura sincrónica es una
respuesta a estas necesidades por mejorar sistemas integrados de fabricación.

Debido a los cuellos de botella que se generan en los sistemas productivos, ya sea por incrementos en la
demanda o por falta de recursos, existe el esfuerzo por mejorar el sistema total productivo enfocando el ritmo
basado en los cuellos de botella, utilizando su capacidad al máximo y dedicando especial atención en su
eficiencia.

En este contexto, el programa de producción juega un papel primordial como rector de la dirección de la
fabricación, así como los inventarios en proceso para minimizar los impactos de servicio al cliente.
La manufactura sincronizada y la fabricación justo a tiempo son dos sistemas que permiten a los fabricantes
reducir el tiempo entre la colocación de un pedido por parte del cliente y la recepción del producto. De esto, se
habla en este video.
Diferencias entre manufactura sincronizada y justo a tiempo

En un proceso de producción, un fabricante consigue las materias primas de los proveedores, las procesa en un centro
de trabajo de la planta y las distribuye a los clientes.

La manufactura sincrónica y la filosofía Justo a Tiempo son dos sistemas que permiten a los fabricantes reducir los
tiempos entre la etapa en que el cliente solicita la orden de trabajo y la entrega del producto terminado al cliente. Esto
ayudará a obtener un mayor control de producción.

Veamos las diferencias entre ambos

La manufactura sincrónica (SM por sus siglas en inglés Synchronous Manufacturing) es un tipo de fabricación esbelta que
tiene elementos similares como Justo a Tiempo (JIT). Es una estrategia competitiva que reduce los tiempos de proceso
de manufactura y el inventario mientras que acelera el flujo de los materiales. SM fija el máximo rendimiento, reduce el
inventario, y controla los gastos operativos.

Similar a la metodología JIT, la manufactura sincrónica intenta hacer que el material fluya a través del proceso de
elaboración tan rápido como sea posible, mientras al mismo tiempo cumple con los requerimientos de los clientes y sus
expectativas.

Para que SM funcione, los directivos deben estar conscientes de los cuellos de botella que pudieran reducir la velocidad
del proceso, en lugar de enfocarse en los costos de producción. Ejemplos de posibles restricciones del sistema serían: el
mercado, material, capacidad, logística, dirección, o el comportamiento organizacional, cultura y políticas.

La SM utiliza la eficacia y eficiencia para cumplir la demanda del mercado en lugar de producir en masa sus productos
(incrementando la producción). Su clave es la mejora continua.

Los recursos se clasifican como cuellos de botella o no cuellos de botella. Los recursos que son cuello de botella no
tienen exceso de capacidad y son los más lentos en relación con los requerimientos de procesamiento en línea de los
diferentes productos en la cadena de recursos usados en la manufactura de un producto, por ejemplo, la salida
completa de un producto puede venir de una sola máquina. Los recursos que no son cuellos de botella son lo contrario,
por su exceso de capacidad.

A pesar de que las metas de estos dos sistemas son similares, existen diferencias significativas entre ellos.

El ritmo de manufactura es la velocidad a la que el fabricante produce un artículo. Los fabricantes obtienen este número
al dividir el tiempo de ciclo actual por el tiempo de valor agregado. El tiempo de ciclo actual se refiere a que tanto
tiempo lleva mover los materiales desde almacenamiento hasta el almacén de producto terminado. El tiempo de valor
añadido alude al lapso de procesamiento de las operaciones de manufactura que añaden valor al producto.

En manufactura sincronizada, la producción ocurre en distintas estaciones de trabajo; algunas tienen restricciones que
limitan la tasa de producción y otras no. Ambos tipos de estaciones deben enfocarse en usar las materias primas para
generar productos que estén casi terminados para enviarlos al cliente, con el programa de producción siguiendo muy de
cerca el nivel de demanda de las órdenes del cliente.

El fabricante ahorra dinero de dos formas:

En el costo de transporte de las materias primas a las estaciones de trabajo y al evitar el almacenamiento de estas cerca
de las estaciones de trabajo que no sean requeridas para satisfacer las órdenes actuales del cliente.

El modelo de manufactura justo a tiempo tiene como objetivo una alta velocidad de producción al desfasar cualquier
actividad que no agrega valor para el cliente. La intención del fabricante es reducir el tiempo entre la obtención de la
materia prima y los productos terminados y puede enfocarse en problemas tales como sobreproducción, defectos del
producto y desperdicios detectados durante el tránsito de la materia prima. Por ejemplo, si un fabricante desea asegurar
que el equipo utilizado para producir un artículo plástico resulte en tantos artículos plásticos como sea posible por lote
de material plástico, se enfocará en la condición del equipo de manera que los operadores de la planta puedan realizar
mejoras y reducir el número de artículos plásticos que deben ser desechados por defectos generados por el equipo.

Dicho todo lo anterior, la principal diferencia entre los dos sistemas de manufactura es la velocidad.

El sistema JIT se enfoca en la fuente de la materia prima para que llegue justo cuando se necesita a la planta y de
acuerdo con un programa de producción; esto ayuda al fabricante para ser capaz de almacenar bajas cantidades de
materia prima.

El sistema SM le permite al fabricante procesar las materias primas en productos terminados en el orden que el cliente
envía las órdenes, usando un modelo FIFO. Sin embargo, no funciona bien cuando existen retrasos en las materias
primas o sub ensambles.

Por ejemplo, los fabricantes japoneses que experimentaron retrasos en la producción de partes para computadoras
después del tsunami en el 2011 provocaron retrasos en la producción de los clientes fabricantes de partes automotrices
y de otras empresas fabricantes esperando partes de alta tecnología, incluso de Estados Unidos.

En resumen, tanto los sistemas Justo a Tiempo como los de Manufactura Sincronizada funcionan para que los productos
pasen por el proceso de producción lo más rápido posible, sin sacrificar la calidad. Como regla general, los sistemas JIT a
menudo se adaptan mejor a los programas de producción cuyos pronósticos no experimentan grandes cambios en los
volúmenes y la complejidad de los pedidos.

Entonces, ¿cómo saben los fabricantes qué sistema de manufactura es el mejor para su aplicación en planta?

La respuesta simple es “depende”. La solución correcta depende de las especificaciones de cada escenario de fabricación
(fabricar por pedido, producir para inventario, por orden específica de trabajo) y no se deben forzar sistemas JIT o
síncronos sin pronosticar y sin planificación.