Gestión del

Cronograma
del Proyecto
Gisele Blak Bernat, MSc, PMP.
Por qué Gerenciar el Tiempo?

Tempo, todos Tenemos ni más ni menos de las 24 horas

del día, pero ¿qué hacer con él?
Matriz de Prioridades de Tiempo

Estrategia / Lo más importante

Eficacia Problemas /
Crisis rara vez es urgente
alta Planificar los y lo urgente rara
plazos con Solucionar
vez es importante
Importancia

anticipación inmediatamente

Devoradoras de
Tiempo/Ineficacia
baja
Reducir,
eliminar o
delegar
Basura

baja alta

Urgencia

Fuente: Conferencia "Gestión del Tiempo” , Barcaui, A.

Por qué Gerenciar el Tiempo?

Es uno de los temas más importantes dentro de la

Gestión de Proyectos.

Recurso escaso em la actualidad

Gerenciarlo para aprovecharlo de la mejor manera

posible.
Macro Objetivos de la Asignatura

• Comprender la importancia de la Gestión del Tiempo.

• ¿Cómo definir las Actividades?
• ¿Cómo estimar las Duraciones?
• ¿Cómo representar la estrategia con el Diagrama de Red?
• Conocer las técnicas de Desarrollo de Cronograma.
• Conocer las técnicas de Gestión de Cronograma.
Criterios de Aprobación

• Prueba Individual – 70%

• Trabajo en Grupo – 30%
Triple Restricción

ALCANCE
Gestión del Cronograma

”Incluye los procesos requeridos para administrar la

finalización del proyecto a tempo.”

PMBOK®, 2017
Procesos de Gestión del Cronograma

Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre

Planificar la
Controlar el
Gestión del
Cronograma
Cronograma

Definir las
Actividades

Secuenciar las
Actividades

Estimar la
Duración de las
Actividades

Desarrollar el
Cronograma
Procesos

Planificar Ges. Establecer políticas, procedimientos y documentación estándar

Del Cronograma para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
Definir Identificar y documentar las acciones especificas que se deben
Actividades realizar para elaborar los entregables del proyecto.

Secuenciar Identificar y documentar las relaciones interdependientes entre

Actividades las actividades del proyecto.

Estimar Duración Estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para

de las Actividades finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

Desarrollar Analizar secuencias de actividades, duraciones, recursos y

Cronograma restricciones para crear el modelo del cronograma (fechas de
inicio y fin) para ejecución, monitoreo y el control del proyecto.
Controlar Monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma y
Cronograma gestionar los cambios a la línea de base del cronograma.
1

Planificar la
Gestión del
Cronograma
Proceso 1:
Planificar la Gestión del Cronograma

“Definición de políticas, procedimientos y

documentación para planificación,
desarrollo, gestión y control del
cronograma del proyecto.”

Guia PMBOK®, 2017

Define las directrices, es decir, las

“reglas del juego” para gestionar el
cronograma a lo largo del proyecto.
Proceso 1:
Planificar la Gestión del Cronograma

Técnicas y Herramientas

• Juicio de Expertos
• Análisis de datos
• Reuniones de Planificación

Entradas Salidas

•Acta de construcción del Proyecto - ACP

(Project Charter )
• Plan de Gestión del
•Plan para la Dirección del Proyecto
cronograma
•Factores Ambientales de la Empresa
•Activos de los Procesos de la Organización
Acta de construcción del Proyecto –
ACP (Project Charter)

• Informaciones del ACP que pueden influir en la gestión del cronograma:

• Cronograma macro con las principales entregas y hitos (milestones).
• Principales requisitos para la aceptación de entregas del proyecto.
Plan para la Dirección del Proyecto

• Plan de Gestión del Alcance

• Cómo se definirá y desarrollará el alcance.
• Enfoque de desarrollo
• Enfoque de elaboración del cronograma (programación)
• Técnicas de estimación
• Herramientas de elaboración del cronograma
• Técnicas para control del cronograma
• Otra información importante relacionada con planificación de costos, riesgos,
comunicaciones.
Factores Ambientales de la Empresa

• Cultura y Estructura de la Organización.

• Disponibilidad y habilidades de recursos (humanos y materiales).
• Software para elaboración de cronograma (programación).
• Bases de datos comerciales (estimaciones estandarizadas).
• Condiciones de Mercado.
• Regulación/Normas generales y/o del sector.
Activos de los Procesos de la Organización

• Base de Conocimiento Corporativo:

• lecciones aprendidas
• información históricas
• Políticas, procedimientos y directrices (metodologías formales e informales) para desarrollo,
gestión y control del cronograma:
• Templates (plantillas y formularios)
• Herramientas para reporte de informaciones y monitoreo del cronograma.
Reuniones de Planificación

• Reuniones para desarrollar el Plan de Gestión del Cronograma.

• Participan:
• Director/Gerente del Proyecto
• Patrocinador
• Algunos miembros del equipo
• Otros interesados (stakeholders) seleccionados
• Cualquier persona responsable de las actividades relacionadas con el cronograma.
Plan de Gestión del Cronograma

• Metodología y Herramienta a utilizar.

• Duración de las Iteraciones (sprints) para ciclos de vida adaptativos.
• Nivel de exactitud exigido para estimaciones de duración (contempla las reservas de contingencia)
• Unidad de medida (horas, días, semanas, meses)
• Procedimientos de mantenimiento y control del cronograma:
• ¿quién puede actualizar y registrar el avance del proyecto?
• ¿con que frecuencia?
• ¿Cómo se realizará la actualización?
• ¿Cómo se distribuirá la información?
• Umbrales de Control (gatillo para toma de acción)
• Reglas para la medición del desempeño:
• reglas para medir el porcentaje completado y Medidas de desempeño del cronograma
(Técnicas EVM)
• Formatos de los informes.
• Enlaces com los procedimentos de la organización.
2

Definir las
Actividades
Proceso 2: Definir Actividades

Plan para la
Dirección del Documentos del
Proyecto Proyecto

• Plan de Gestión del Cronograma •Lista de Actividades

• Linea de Base del Alcance •Atributos de la actividad
•Lista de Hitos (milestones)

Realizar el
Definir las control
Actividades Integrado
de Cambios

•Solicitudes de Cambio

Empresa / Plan para la

Organización Dirección del
Proyecto

• Factores Ambientales de la Empresa • Linea de Base del Cronograma

• Activos de Procesos Organizacionales • Linea de Base de Costos
Proceso 2: Definir las Actividades

Identificación de las actividades específicas que se deben

realizar para elaborar los entregables del proyecto (en el
nivel más bajo de la EDT, paquetes de trabajo).

(PMBoK ®, 7th edition)

Actividades para:
• Estimar, programar, ejecutar, monitorear y
controlar los trabajos del proyecto.
• Ejecución física del proyecto;
• Acción de gestión (seguimiento y control del
proyecto).
Proceso 2: Definir las Actividades

Técnicas y Herramientas

• Juicio de expertos
• Descomposición
• Planificación Gradual
• Reuniones

Entradas Salidas

• Lista de Actividades
• Atributos de la Actividad
• Plan para la dirección del Proyecto:
• Lista de Hitos
• Plan de Gestión del Cronograma
• Solicitudes de Cambio
• Linea Base del Alcance
• Actualizaciones del Plan de
• Factores Ambientales de la Empresa
Gestión del Proyecto:
• Activos de Procesos de la Organización
• Linea Base del Cronograma
• Linea Base de Costos
Plan de Gestión del Cronograma

• Importante tener en cuenta el nivel de detalle necesario para gestionar el trabajo ya

predefinido en el Plan de Gestión del Cronograma.
• ¿Conoce el nivel de detalle ideal para la lista de actividades de su proyecto?

¡La lista de actividades debe ser lo suficientemente

detallada!
Linea Base de Alcance

• ACP (Project Chapter): objetivos/gol, justificación/proposito, entregables clave, requisitos,

hitos, recursos financieros aprobados, riesgo general, interesados clave, restricciones,
supuestos, el director del proyecto asignado, el patrocinador qui autoriza.
• Registro de Supuestos:
• Restricciones: factores que limitarán las opciones del equipo
• Supuestos: factores que se consideraron verdaderos a los efectos
de planificación
Linea Base de Alcance

• Enunciado del Alcance del Proyecto: alcance del producto

o servicio, entregables, criterios de aceptación,
exclusiones del proyecto
• EDT (WBS): detalles de los productos y servicios del
proyecto
• SMART
• Specific, Mesurable, Achievable, Realistic,
Time framed
Juicio de expertos / Reuniones

• Consulta a grupos o miembros del equipo del proyecto u otros especialistas (dentro y fuera
de la Organización) que tengan experiencia en el tema, por ejemplo:
• Consultorías Internas a Otros Departamentos
• Consultorías Externas
• Benchmarking

Stock de Conocimiento
Descomposición
Descomposición

Definir
Crear EAP
• Subdividir los paquetes de Actividades
trabajo, último nivel de EDT,
en actividades.
• El DP debe involucrar al Produtos Lista de
equipo en la descomposición. (Pacotes de Actividades
Trabalho) (acciones)

• La actividad es el
esfuerzo
necesario para
producir el paquete
de trabajo.
Planificación Gradual
Fases Mayor Nivel de Mayor
Iniciales Indefinición Hitos Riesgo

• Planificación con elaboración progresiva

• Actividades del cronograma pueden aparecer con diferentes niveles
de detalle durante el ciclo de vida del proyecto. También se
• Al comienzo de cada fase, se realizan dos estimaciones: utiliza para un
– Planificación detallada para la siguiente fase (corto plazo). enfoque ágil o
– Planificación de niveles más altos para el resto del proyecto incremental.
(largo plazo).

La planificación de la fase
Planificación siguiente se puede rehacer
Original

En cada fase,
se puede tomar una
Proyecto Real decisión de parada
Lista de Actividades

• Lista con todas las actividades a realizar en el proyecto, su número identificador y una
descripción para la comprensión del equipo y un título único que identifica su posición en el
cronograma.
• Importante tener en cuenta el necesario para gestionar el trabajo ya predefinido nivel de
detalle en el Plan de Gestión del Cronograma.

Enfoque ágil o incremental (planificación gradual): la lista de actividades

se actualizará periódicamente.

• ¿Conoce el nivel de detalle ideal para la lista de actividades de su proyecto?

¡La lista de actividades debe ser lo

suficientemente detallada!
Atributos de las Actividades

Conjunto de información o lista de componentes que complementa la descripción ya

incluida en la Lista de Actividades:

– Nombre/Título de la Actividad
– Identificador de actividad (ID) Etapas Iniciales
– Identificador de Actividad en EDT (ID de EDT)
de Planificación
– Descripción de la Actividad
– Predecesoras y Sucesoras
– Relaciones lógicas
– Adelatos y Retrasos (Leads and Lags)
– Requisitos de Recursos
– Fechas impuestas Etapas
– Restricciones y Supuestos Avanzadas de
– Lugar o Área Geográfica Planificación
– Calendario específico asignado a la actividad
– Responsable
– Tipo de esfuerzo (puntual o continuo)
– Otras características necesarias...
Lista de Hitos (Milestones)

• Un hito es punto o evento significativo del proyecto:

• entrega de uno de los entregables principales
• Conclusión de las etapas
• Supuestos y/o restricciones
• Otros momentos importantes del cronograma.
• Duración ZERO.
• La Lista de hitos incluye:
• Hitos obligatorios - requeridos por contrato
• Hitos opcionales - basados en análisis de los requisitos del
proyecto o en información histórica.

Todo proyecto debe tener hito de inicio e hito de final.

3

Secuenciar las
Actividades
Proceso 3: Secuenciar Actividades

• Plan de Gestión del Cronograma

• Línea de Base del Alcance
Plan para la
Dirección del
Proyecto
• Diagramas de Rede

Secuenciar
Documentos las Documentos
del Proyecto Actividades del Proyecto

•Lista de Actividades Actualizaciones a los

•Atributos de la Actividad documentos del proyecto:
•Registro de Supuestos •Lista de Actividades
•Lista de Hitos (Milestones) •Atributos de la Actividad
•Lista de Hitos (Milestones)

Empresa / • Factores Ambientales de la Empresa

Organización • Activos de Procesos de la Organización
Proceso 3: Secuenciar Actividades

Identificar y documentar las relaciones y secuencia lógica de

las actividades y las interdependencias necesarias y/o
deseables para la ejecución de cada una de las actividades en
el cronograma del proyecto.

Aspectos importantes:
• Determina cómo se lleva a cabo el proyecto.
• Es la base para el cálculo de cronograma de los
Softwares de DP.
• Requiere conocimiento técnico del producto del proyecto
para elaboración.
• Debe expresar la realidad lógica del proceso de
ejecución.
Proceso 3: Secuenciar las Actividades

Técnicas y Herramientas

• Método de Diagramación por Precedencia

• Determinación y Integración de las Dependencias
• Adelantos y Retrasos
• Sistema de Información para la Dirección de
Proyectos

Entradas Salidas
• Plan de la Dirección del Proyecto:
• Plan de Gestión del Cronograma • Diagrama de Red del
• Línea de Base del Alcance Cronograma del Proyecto
• Documentos del Proyecto: • Actualizaciones de los
• Lista de Actividades Documentos del Proyecto:
• Atributos de la Actividad • Lista de Actividades
• Lista de Hitos • Atributos de la Actividad
• Registro de Supuestos • Lista de Hitos
• Factores Ambientales de la Empresa • Registro de Supuestos
• Activos de los Procesos de la Organización
Línea de Base del Alcance: EDT y
Enunciado del Alcance del Proyecto

• Abarca la Descripción del Producto (características del producto) que pueden afectar
la secuenciación de actividades.

• Ejemplo 1: el plan arquitectónico de un edificio determina la

secuencia de una serie de actividades
• Ejemplo 2: la ejecución de una obra residencial generalmente
comienza con el sector más visible para el público solo por
marketing, no hay limitación obligatoria.
Documentos del Proyecto: Registro de Supuestos

• Supuestos y Restricciones pueden influir en la manera en que se secuencian las

actividades.
• Riesgos generados por ellas también pueden influir en el cronograma.

• Ejemplo: si asumimos la premisa de que no habrá cambios en

los requisitos a lo largo de la etapa de selección de proveedores,
podemos eliminar la necesidad de esperar una acción de
validación final por parte del cliente para contratar al proveedor.
Activos de Procesos Organizativos:
Plantillas de Red (Templates)

• Pueden incluir un proyecto completo o solo una parte (subredes y/o fragmentos de
redes)
• Son útiles cuando el proyecto tiene características idénticas o bastante similares a
proyectos anteriores.
• Son igualmente útiles cuando el proyecto tiene varios subproductos idénticos o
bastante similares

• Ejemplo:
• ejecución de remates de salas en edificios comerciales
(pisos, techos, lozas, etc...).
Diagrama de Red

Representación gráfica del desarrollo lógico de un proyecto

Presenta la lógica a seguir por las actividades del proyecto desde el inicio hasta el final del
mismo
Una vez estimadas las duraciones de las actividades, el diagrama de red permite tener la
mejor estimación del tiempo total del proyecto

Atención: PERT ≠ Diagrama de Red

Inicio Final
Relaciones de Precedencia

Predecesora
Final a Inicio (FI) • La actividad sucesora solo inicia
pasado el final de la predecesora.
o
• Ejemplo: construir una pared y luego
Finish to Start (FS) pintarla.
Sucesora

Predecesora • La actividad sucesora solo finaliza

Final a Final (FF)
pasado el final de la predecesora.
o
• Ejemplo: Construcción de un edificio: hacer
Finish to Finish (FF) el molde y hacer el soporte.
Sucesora

Predecesora • La actividad sucesora solo inicia

Inicio a Inicio (II)
o pasado el inicio de la predecesora.
• Ejemplo: Construir una red de
Start to Start (SS) computadoras: instalación física y lógica
Sucesora

Predecesora • La actividad sucesora solo finaliza

Inicio a Final (IF)
pasado el inicio de la predecesora.
o
• Ejemplo: Cambio de equipos: quitar el
Start to Finish (SF) actual y montar el nuevo.
Sucesora
Adelantos y Retrasos (Leads & Lags)

• Ayudan a expresar mejor y con mayor precisión la relación entre actividades.

• Se debe documentar su uso, así como sus respectivas premisas

LAG (+3 días)

Predecesora Predecesora

LEAD (-3 días)

Sucesora Sucesora

Ejemplos:
• El tiempo de curado de una losa es un retraso a considerar.
• El tiempo de fabricación de una pieza es un retraso a considerar antes
de su llegada para instalación.
Retrasos (Lags)

FINISH TO START TO
S F S F
START START

+ LAG + LAG

( FS + x ) S F ( SS + x )
S F
x x

S F START TO x FINISH TO
FINISH S F FINISH

+ LAG + LAG

S F ( SF + x ) ( FF + x )
S F
x
Adelantos (Leads)

S F FINISH TO S F START TO
START START

- LAG - LAG
S F ( FS - x ) S F ( SS - x )
x
x

S F START TO x FINISH TO
FINISH S F FINISH

- LAG - LAG

S F ( SF - x ) ( FF - x )

x S F
Método de Diagramación por Precedencias (MDP)
(Precedence Diagramming Method - PDM)

• También conocido como Actividad en Nodo (Activity on Node - AON).

• Los nodos o cajas representan las actividades y las flechas
representan las interdependencias entre las actividades.

Interdependencia
B D

Inicio A Fin

C E

Actividad
Método de Diagramación por Flechas (MDF)
(Arrow Diagramming Method – ADM)

• También conocido como Actividad en Flecha (Activity on Arrow o AOA).

• Las flechas representan las actividades y los nodos (círculos) representan
los eventos, las conexiones de los nodos representan las dependencias.

Actividades Dummy son

necesarias para mostrar
una relación de
dependencia sin consumo
Dummy de tiempo y recursos en una
3
red ADM.
B D
INICIO A FIN
0 1 2 5 6

C E
4
Actividad E depende de
Evento ByC
(dependencia)
Determinación e Integración de las Dependencias

• Implican actividades • Implica actividades internas

externas al proyecto e del proyecto.
incluso a la organización; • Bajo control del equipo del
• Fuera del control del equipo proyecto.
del proyecto; • Pueden ser obligatorias o
• Representa interrelaciones arbitrarias.
entre proyectos o
actividades de terceros
Externas Internas

• Inherente a la naturaleza • Mejores prácticas de la

del trabajo; Organización (Best
• Suelen implicar limitaciones Practices);
físicas. • Deben estar documentadas,
ya que pueden limitar
opciones de elaboración de
cronogramas.

Obligatorias Discrecionales
(Hard Logic) (Soft Logic)
Line of Balance (LOB) o
Diagrama Tiempo vs Camino

• Estudio de Caso:
– Parque Gráfico del Periódico
O Globo – RJ
– Ejecución en las Salas del
Complejo de Cocina
Line of Balance (LOB) o
Diagrama Tiempo vs Camino

• Parque Gráfico del Periódico O Globo – RJ

– Ejecución en las Salas del Complejo de Cocina

A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

C TRECHO 1 TRECHO 2 TRECHO 3 TRECHO 4

D

F TRECHO 5 TRECHO 6 TRECHO 7 TRECHO 8 TRECHO 9 TRECHO 10

G
H

J
TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO SISTEMA 1 : Complexo Cozinha
L 11 12 13 14 15 16
SISTEMA 2 : Recursos Humanos
M

SISTEMA 3 : Oficina da Refrigeração

Line of Balance (LOB) o
Diagrama Tiempo vs Camino

• Parque Gráfico del Periódico O Globo – RJ

– Lista de actividades con duraciones estimadas y secuenciación lógica para la ejecución
de cada sala del Complejo de Cocina

DURAÇÃO
ID ATIVIDADES PREDECESSOR
[dias]
A ALVENARIA 10 -
B DISTRIBUIÇÃO ELÉTRICA 6 A
C DISTRIBUIÇÃO HIDROSANITÁRIA 6 A
D ESQUADRIAS 6 A
E EMBOÇO 2 C
F AZULEJO 4 E
G CONTRAPISO 2 F
H CERÂMICA 4 G
I FORRO LUXALON / LUMINÁRIAS 4 H
J LOUÇAS E METAIS 4 H
Line of Balance (LOB) o
Diagrama Tiempo vs Camino

• Parque Gráfico del Periódico O Globo – RJ

– Red de precedencia para ejecución en cada sala del Complejo de
Cocina

B
2 5
6

A C E F G H I
1 3 6 8 9 10 11 13
10 6 2 4 2 4 4

D J
4 7 12 14
6 4
Line of Balance (LOB) o
Diagrama Tiempo vs Camino
• Parque Gráfico del Periódico O Globo – RJ
– Diagrama LOB del Complejo de Cocina

MAIO JUNHO JULHO

SALAS 11/mai 18/mai 25/mai 01/jun 08/jun 15/jun 22/jun 29/jun 06/jul 13/jul 20/jul 27/jul
CIRCULAÇÃO 2
ADMINISTRAÇÃO
NUTRICIONISTA
DESPENSA
CÂMARA FRIGOR.
CIRC.SERV.
COZINHA
LANCHONETE
PREP.DE LANCHES
PREP.DECARNES
PREP. HORTI-FRUTI
LAV. LOUÇAS
DEV. BAND.
CAFÉ
CIRCULAÇÃO 1

ALVENARIA AZULEJO/PINTURA

DISTRIBUIÇÃO ELÉTRICA CONTRAPISO

DISTRIBUIÇÃO HIDROSANITÁRIA CERÂMICA/GRESSIT

ESQUADRIA DE MADEIRA / ALUMÍNIO FORRO LUXALON / LUMINÁRIAS

EMBOÇO LOUÇAS E METAIS

Line of Balance (LOB) o
Diagrama Tiempo vs Camino

• Parque Gráfico del Periódico O Globo – RJ

– Grafico Gantt (Gráfico de Barras) del Complejo de Cocina
Line of Balance (LOB) o
Diagrama Tiempo vs Camino

• Parque Gráfico del Periódico

O Globo – RJ
– Rede de Precedencia del
Complejo de Cocina
Diagrama de Red

• Esquema de presentación de las actividades del proyecto y

relaciones lógicas (dependencias) entre ellas.
• Se puede realizar manualmente o mediante software.
• Puede abarcar todas las actividades detalladas o presentar
solo la lógica macro del proyecto a través de actividades
sumario.
• Se puede agregar una descripción de soporte para justificar
interdependencias inusuales.
4

Estimar la
Duración de las
Actividades
Proceso 4:
Estimar la Duración de las Actividades
• Plan de Gestión del Cronograma
• Línea de Base del Alcance

Plan para la
Documentos
Dirección del
del Proyecto
Proyecto

• Lista de Actividades
• Atributos de la Actividad
•Estimación de Duraciones
• Lista de Hitos
•Bases de las estimaciones
• Registro de Supuestos
• Asignaciones del Equipo
• Estructura de Desglose de Recursos
• Calendarios de Recursos Estimar la
• Requisitos de Recursos Duración de Documentos del
• Registro de Riesgos las Actividades Proyecto
• Registro de Lecciones aprendidas

• Actualizaciones de los
Información Documentos del Proyecto:
de la Empresa / •Atributos de la actividad
Organización • Factores Ambientales de la Empresa •Registro de Supuestos
• Activos de Procesos de la Organización •Registro de Lecciones
Aprendidas
Proceso 4:
Estimar la Duración de las Actividades

• Consiste en estimar la cantidad de períodos de trabajo

necesarios para realizar las actividades con los recursos
estimados. ¡Esta es una estimación!

Varios factores influyen en esta estimación:

• Recursos;
• Alcance;
• Cuantitativo físico del esfuerzo de la tarea;
• Naturaleza de la tarea;
• Restricciones
• Grado de riesgo;
• Historial de proyectos anteriores.
Mejor práctica: usar inicialmente las duraciones más habituales
históricamente.
Proceso 4:
Estimar Duración de las Actividades

• Las estimaciones deben ser preparadas por el equipo que ejecuta el proyecto y no por el
Gerente de Proyecto o los gerentes superiores.

• La responsabilidad del GP es:

– Proporcionar la información necesaria para las estimaciones.
– Comprobar la exactitud de la estimación.
– Considere la reserva de contingencia.

• Las estimaciones pueden basarse en:

– Best Guess o Cálculo Hipotético Utilizando Técnicas Estadísticas (CHUTE)
– Información Histórica
– Benchmarks
Proceso 4:
Estimar Duración de las Actividades
Técnicas y Herramientas

Entradas • Juicio de los Expertos

• Estimación Análoga (Top-Down)
• Plan para la dirección del Proyecto: • Estimación Paramétrica
• Plan de Gestión del Cronograma • Estimación basada en tres valores
• Linea de Base del Alcance • Estimación Ascendentes (Bottom-Up)
• Documentos del Proyecto: • Análisis de Datos:
• Lista de Actividades • Análisis de Alternativas
• Atributo de la Actividad • Análisis de Reservas
• Registro de Supuestos • Toma de Decisiones (Votación)
• Registro de Lecciones Aprendidas • Reuniones
• Lista de Hitos
• Asignaciones del Equipo del
Proyecto
Salidas
• Estructura de Desglose de
Recursos • Estimaciones de la Duración
• Requisitos de Recursos • Base de las Estimaciones
• Calendarios dos Recursos • Actualizaciones a los Documentos del
• Registro de Riesgos Proyecto:
• Factores Ambientales de la Empresa • Atributo de la actividad
• Activos de los Procesos de la • Registro de Supuestos
Organización • Registro de Lecciones Aprendidas
Requisitos de Recursos

• Salida del proceso de Estimación de Recursos de Actividades

• Tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
• Se pueden agregar para determinar la estimación de recursos para los paquetes de trabajo,
subproducto, productos e incluso el proyecto completo.
• La duración de una actividad está significativamente influenciada por los recursos que se le asignan
• La documentación incluye:
– Personas (mano de obra), Materiales o Equipos necesarios para ejecutar las actividades del
proyecto.
– En el que se basó la estimación de cada recurso.
– Premisas para determinar cada recurso.
– Disponibilidad de recursos.
– En que cantidad se utilizan.

Ejemplo: es necesario asignar dos analistas de TI para probar un sistema, sin embargo, solo hay un
analista disponible, esto significa que se debe aumentar la duración estimada de la actividad.
Curva de Progreso

DURACIÓ
RECUR N PRODUC PERFOR
SOS TIVIDAD MANCE
(h)
1 5,0 0,2 40%
2 3,0 0,3 67%
3 2,0 0,5 100%
4 2,0 0,5 100%
5 2,2 0,5 91%
6 2,5 0,4 80%

¡La productividad no es una

función lineal del recurso!
Estructura de Desglose de Recursos (EAR)
Resource Breakdown Structure (RBS)

• Es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recursos.
• Categorías: materiales, mano de obra, equipos, suministros
– Recursos humanos: habilidad, graduación, especialidad, certificaciones.
– Recursos materiales: capacidad, durabilidad, aplicabilidad.
• Es útil en la gestión de los recursos y costos del proyecto y se puede asociar con el sistema
de contabilidad de la organización.
• Se utiliza en la Estabilización y Nivelación de Recursos (Optimización), especialmente en
cronogramas donde hay restricción de recursos.
• Ejemplo :
– Representar a todos los soldadores y equipos de soldadura que se están utilizando en
diferentes áreas de un navío en una sola categoría, separándolos de otros profesionales
como ingenieros, por ejemplo.
Asignaciones del Equipo del Proyecto

• Miembros del equipo y sus roles y responsabilidades;

• Inclusión de nombres en el organigrama del proyecto;
• Recursos internos y externos a la organización (incluidos proveedores).
Calendarios

• Calendario de Proyecto: Afecta a todos los recursos y actividades.

– Ejemplo: calendario de días laborables (5 días) y horario comercial.
• Calendario del Recurso: Afecta a un recurso o categoría de recursos específicos.
– Ejemplo: vacaciones o formación de un miembro del equipo del proyecto.
• Calendario de Actividad: Afectan a una actividad o grupo de actividades específico. El
calendario del recurso tiene prioridad sobre el de la actividad.
– Ejemplo: las actividades de hormigón deben realizarse de forma continua (24 horas
al día, 7 días a la semana).
Calendarios
Calendarios
 Calendarios de Recursos (Disponibilidad)

• La disponibilidad de recursos se puede registrar en una tabla denominada Pool de Recursos o

Resource Pool:
– ¿Qué recursos están disponibles?
– ¿Cuántos recursos hay disponibles? (vacaciones, feriados, licencias y formación)
– ¿Cuándo y en que periodo estarán disponibles para este proyecto?
– ¿Cuáles son los recursos críticos?
– ¿Qué recursos se comparten?

• El detallado depende de la fase del proyecto:

– Recursos humanos: Nombre de las personas asignadas y su perfil profesional
– Recursos materiales: Funcionalidades y Características.

• El calendario del recurso tiene prioridad sobre el de la actividad.

Hoja de Cálculo de Recursos

• Cuantifica el trabajo asignado a cada recurso del proyecto durante cada período de tiempo.
Histograma de Recursos

• Gráfico de barras verticales que muestra la cantidad de recursos necesarios en cada período
de tiempo.
Registro de Supuestos

• Supuestos: factores que se consideraron verdaderos a efectos de planificación.

– Ejemplo: Establecer la duración máxima de una actividad en 80h. Las actividades de mayor
duración deben descomponerse en subactividades (necesarias para proyectos similares
anteriores).

• Restricciones: factores que limitarán las opciones del equipo

– Ejemplo: la duración de la cimentación de una obra puede estar limitada por una restricción
dadas las condiciones climáticas de la región (períodos lluviosos del año).
Factores Ambientales de la Empresa y
Activos de los Procesos de la Organización

• Bases de Datos de Estimación de Duración y otros datos de referencia

• Métricas de productividad, Lecciones Aprendidas e Información Histórica
• Ubicación física de los miembros del equipo
• Bases de Datos Comerciales:
– Duraciones previamente conocidas que no tienen en cuenta el trabajo real involucrado
– Ejemplos:
• tiempo de curado del hormigón en una obra
• tiempo de respuesta para una pregunta enviada a ANATEL
• Políticas de estimación (perfil conservador o agresivo)
• Metodología de Programación (Desarrollo de Cronograma)
• Calendarios del Proyecto y de la Organización
– Ejemplo: turnos, puentes, vacaciones colectivas
Técnicas para Estimación de Duraciones

• A menudo enfrentamos dificultades para estimar la duración

de las actividades debido a los diversos factores que pueden influir en ellas, como los diferentes
niveles de recursos o la productividad de los recursos.
• entre las técnicas de estimación existentes podemos mencionar:
– Juício de los Espertos
– Estimación Análoga (Top-down)
– Estimación Ascendente (Bottom-up)
– Estimación Paramétrica (por productividad)
– Estimación Basada en 3 Valores
• Optimista
• Más Probable
• Pesimista
Desviación
Estimación Triangular Estimación PERT Estándar
E=O+M+P E = O + 4M + P σ = P-O
3 6 6
Juicio de Expertos

• Consulta con cualquier grupo o persona con conocimientos especializados dentro y fuera de la
Organización que puedan ayudar a estimar la duración de las actividades:
– Otras unidades dentro de la organización
– Consultores;
– Stakeholders
– Benchmarking.
• Si no hay conocimientos especializados, las estimaciones pueden ser inciertas y arriesgadas.
• La información histórica debe usarse siempre que sea posible

Stock de Conocimiento
Estimación Análoga (Top-Down)

• Considera valores reales de la duración de actividades de proyectos similares

anteriores (Información Histórica).
• Se utiliza para estimar la duración del proyecto en su conjunto.
• Estimación aproximada (valor bruto) y generalmente necesita ajustes según el
tamaño y la complejidad del proyecto.
• Se utiliza en las etapas iniciales del proyecto, cuando aún hay poca información.
• Es menos costosa y requiere menos tiempo, pero también es menos precisa.
• Su fiabilidad depende de:
– Las actividades del proyecto tienen una similitud de hecho y no solo aparentemente.
– Los individuos que preparan las estimaciones tienen el conocimiento especializado y
pericia necesarios.

• Ejemplo:
– Plazo necesario para montar la infraestructura del sitio de construcción.
Estimación Ascendente (Bottom-Up)

• Se utiliza cuando no es posible realizar una estimación análoga con una confianza razonable.
• Hecha de abajo hacia arriba:
– El trabajo se divide en detalles para los que es más fácil determinar los recursos y la
duración necesarios.
– Con la estimación de las pequeñas partes del trabajo lista, es fácil agregarlas en una sola
estimación.
– El proceso se repite para niveles más altos de EAP hasta que se alcanzan las
estimaciones globales del proyecto.
• Son estimaciones más costosas y que requieren más tiempo.
• Son estimaciones más precisas.

Cuanto más pequeños y detallados sean los paquetes de trabajos,

más costosa y precisa será la estimación.
Estimación Paramétrica (por Productividad)

• Relación estadística entre datos históricos y otras variables (los parámetros)

• Estimación basada en la productividad:

• Ejemplo: Pavimentación de 1 km de carretera.

• Recurso esperado: productividad individual de 40 metros al día
• asignación de 5 recursos
 Duración Esfuerzo o Trabajo

Es el valor/ la cantidad que

Es la cantidad de tiempo necesitamos consumir de
que se consumirá para cumplir recursos para llegar a la
con el esfuerzo estimado. conclusión de la actividad bajo
análisis, en su unidad de medida.

Tiempo Total = Duración

Fines de semana, tiempo

Esfuerzo dedicado a otras actividades, Esfuerzo
...

Recursos asignados Duración disminuye

en y productividad
tiempo integral aumenta

Calendarios
Estimación de Duración: Método de la Ruta Crítica
(Critical Path Method – CPM)

• El Método de la Ruta Crítica o CPM(Critical Path Method) es utilizado por la mayoría de los SW
del mercado.
• Calcula solo una fecha anterior y solo una fecha posterior para cada actividad basándose en la
lógica de la red de precedencia.
• Enfoque en el cálculo de holgura para identificar actividades con menor flexibilidad, aquellas
que forman el camino crítico
Estimación de Duración: Método CPM

Probabilidad
Relativa de
estimación mas probable: M
Ocurrencia
de duración

Fórmula CPM

E=M

Más probable
(utilizado en los cálculos
de CPM originales) Distribución Beta

Más corta Duraciones Posibles Más larga

Estimación de Duración:
Método PERT

• Técnica de análisis matemático que utiliza redes y estimaciones probabilísticas de

duraciones.
• Indicado para actividades con una duración significativamente larga en relación a la
duración total del proyecto, y donde la incertidumbre de la previsión es relativamente alta.
• Utiliza un promedio ponderado de las duraciones estimadas.
• PERT es más preciso que CPM ya que requiere el uso de tres estimaciones por actividad.
Programa de Evaluación y Revisión Técnica
Program Evaluation Review Tecnique (PERT)

Probabilidad
Relativa de
estimaciones más probable : M
Ocurrencia de duración optimista : O
pesimista: P

Fórmula PERT

E = O + 4M + P
Distribución Beta
6

Más Probable Desviación

(utilizado en los cálculos CPM Estándar
originales) Pesimista σ = P-O
6

Más corta Más larga

Duraciones Posibles
Análisis de Alternativas

• Análisis de las distintas alternativas posibles para la realización de las actividades

• Uso de recursos de tipos, habilidades y capacidad en varios niveles:
– Uso de herramientas manuales o automatizadas
– Uso de recurso humano junior o senior
– Uso de recursos internos o contratación de recursos externos (salida del Proceso
“Planificar Compras y Adquisiciones”)
Análisis de Reservas (Contingencia y Gerencial)

Reserva para
Reserva de Gestión
Contingencias

• Incluida en las duraciones de • Montos previstos pero no

baseline para contemplar los incluidos en las duraciones de
riesgos aceptados. baseline
• Riesgos identificados o • Forman parte de los requisitos
conocidos (Knowns-unknowns) de duración del proyecto en su
• Puede determinarse por: conjunto.
porcentaje de duración; • Riesgos no identificados o
cantidad fija de períodos de trabajo; desconocidos (Unknowns-
Análisis Cuantitativo de Riesgos. unknowns)
• Deben estar claramente • Normalmente se indica
identificadas y documentadas. mediante un porcentaje.
• Puede consumirse, reducirse e • Dependiendo del tipo de
incluso eliminarse a medida que contrato, el uso de estas
se disponga de información más reservas puede requerir un
precisa sobre el proyecto. cambio de baseline.
La Naturaleza de las Estimaciones de
Duración de las Actividades

• Mediana: 50% de probabilidad de que la actividad se complete en 10 días.

• Estimación: 80% de probabilidad de que la actividad se complete en 20 días.

Mediana Estimación
Probabilidad

Por lo general, se
estima una duración
50% más larga para
aumentar las
30% chances de éxito.

10 días 20 dias
Duración

Seguridad
Reuniones y Toma de Decisiones

• El equipo puede celebrar reuniones para estimar las duraciones en conjunto. En caso de
desacuerdos, se puede promover la votación.
• “Puño de 5” (o puño al 5):
– Cada uno levanta la mano con un número de 0 a 5 dedos que indica el apoyo a una idea o
decisión. Cuando alguien indica menos de 3 dedos, se le invita a iniciar la discusión con el
grupo hasta que el equipo llegue a un consenso.
Técnica de votación
utilizada para proyectos
con enfoque ágil.

En el enfoque ágil, es necesario celebrar reuniones de planificación de

sprints para discutir los elementos de la lista de backlog de productos
priorizados para decidir con cuál de estos ítems se comprometerá el
equipo a trabajar en la próxima ronda de iteración.
Sprints

• Plazo definido: 1 a 4 semanas

• Uno comienza inmediatamente tras el termino del otro.
• No puede haber cambios en el objetivo, el equipo y las metas de calidad durante
un ciclo de Sprint.
• Una Sprint puede ser cancelado por el PO.
• Se componen de:

Reuniones diarias de Trabajo de Revisión de Retrospectiva

planificación Desarrollo Sprint de la Sprint
Eventos de la Sprint

1.Reuniones
Trabajo de Revisión de Retrospectiva
Diarias de
Desarrollo la Sprint de la Sprint
Planificación
•Cerca de 15 • El equipo • Al final de la • Equipo Scrum
min realiza el Sprint se inspecciona
•¿Qué se trabajo • Inspeccionar el a sí mismo
entregará en el priorizado en el incremento (personas,
sprint? (¿Que Product Backlog • Adaptar el procesos y
hacer?) para el Sprint Backlog del herramientas).
•¿Cómo se en curso. producto • Plan de mejoría
realizará el • Cada Sprint se • Puntos para la próxima
trabajo? entrega un positivos y Sprint.
(¿Como hacer?) incremento al negativos
•Cada uno debe producto que
• Problemas y
responder: deberá ser
soluciones
¿Qué hice ayer? funcional.
• Revisión del
¿Qué voy a Product Backlog
hacer hoy?
¿Cuáles son los
obstáculos?
•Product
Backlog
Ciclo SCRUM
Estimación de Duración de las Actividades

• Evaluación cuantitativa número probable de períodos de tiempo necesarios para completar una
actividad.
• No incluye retrasos ni holguras.
• Pueden indicar el intervalo de posibles resultados.
• Duraciones estimadas +/- intervalo de riesgo.

– Ejemplos: t ± ∆t
• Un rango de 2 semanas +/- 2 días para indicar que la actividad tardará al menos 8 días y no
más de 12 días en completarse.
• Un 15% de probabilidad de exceder las 3 semanas o 85% que tomará 3 semanas o menos.
Base de Estimaciones

• Proporcionar una comprensión clara y completa de cómo se realizaron las

estimaciones:
– Documentación de la base de estimación.
– Supuestos adoptados
– Restricciones conocidas
– Indicar que la duración se estima dentro de un posible rango de valores
(ejemplo: ± 10%)
– Nivel de confianza de la estimación final
– Riesgos que influyen en la estimación
5

Desarrollar el
Cronograma
Proceso 5: Desarrollar Cronograma •Solicitudes de Cambio

Realizar el
Control
Plan para la Integrado
Documentos Actualizaciones al Plan para de Cambios
Dirección del
del Proyecto la Dirección del Proyecto
Proyecto
•Plan de Gestión del Cronograma
•Linea de Base de Costos
• Plan de Gestión del Cronograma Linea de Base del Cronograma
Documentos del Proyecto • Línea de Base del Alcance
•Lista de Actividades
• Atributos de la Actividad
• Lista de Hitos
• Registro de Supuestos Plan para la
• Bases de las Estimaciones Desarrollar el Dirección del
• Estimaciones de la Duración Cronograma Proyecto
• Registro de Lecciones aprendidas
Diagrama de Red del
Cronograma del Proyecto
• Asignaciones del Equipo
• Calendarios de Recursos Actualizaciones de los
• Requisitos de Recursos Documentos del
• Registro de Riesgos Proyecto: Documentos
•Atributos de la actividad del Proyecto
•Registro de Supuestos
Información •Estimaciones dela Duración
Efectuar las de la Empresa / •Registro de Lecciones
Adquisiciones Organización Aprendidas
Cronograma del Proyecto
•Requisitos de Recursos
Datos del Cronograma
•Registro de Riesgos
• Factores Ambientales de la Empresa Calendarios del Proyecto
• Acuerdos • Activos de Procesos de la Organización
Proceso 5: Desarrollar Cronograma

• “Analizar las secuencias de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones de cronograma para
crear el modelo de cronograma para ejecución, monitoreo
y control del proyecto.”
(PMBOK®, 2017)

Consiste en determinar las fechas de inicio y

final de las actividades del proyecto y del
proyecto en su conjunto
Proceso 3:
Desarrollar el Cronograma Técnicas y Herramientas
•Análisis de la red del cronograma
•Método de la Ruta Crítica
Entradas •Optimización de Recursos
•Análisis de Datos
•Plan de la Dirección del Proyecto:
•Análisis de escenarios (¿Que passa sí…?)
•Plan de Gestión del Cronograma
•Somulacion
•Línea de Base del Alcance
•Adelantos y Retrasos
•Documentos del Proyecto:
•Lista de Actividades •Compresión del cronograma
•Sist de Inform para la Dirección de Proyectos
•Atributos de la Actividad
•Planificación Ágil de liberaciones
•Registro de Supuestos
•Bases de las estimaciones Salidas
•Estimaciones de la Duración
•Registro de Lecciones •Linea de Base del Cronograma
aprendidas •Cronograma del Proyecto
•Lista de Hitos •Datos del Cronograma
•Diagrama de red del •Calendarios del Proyecto
cronograma del proyecto •Solicitudes de Cambio
•Asignaciones del equipo del •Actualiz al Plan de la Dirección del Proyecto:
proyecto •Plan de gestión del cronograma
•Calendarios de Recursos •Linea de Base de Costos
•Requisitos de Recursos •Actualiz de los Documentos del Proyecto:
•Registro de Riesgos •Atributos de la Actividad
•Acuerdos •Registro de Supuestos
•Factores Ambient de la Empresa •Estimaciones de la duración
•Activos de los Procesos de la •Registro de lecciones aprendidas
Organización •Requisitos de Recuros
•Registro de Riesgos
Restricciones
M T W T F S S
09 10 11 12 13 14 15

• Fijan la fecha de inicio o final

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 01

de una actividad. 02 03 04 05 06 07 08

• Algunas restricciones: WBS Atividades

1Fase1
1 2 3 4 5 6

1.1 Atividade1
– Fechas Impuestas 1.2 Atividade2
1.3 Atividade3
– Eventos Importantes 2Fase2
2.1 Atividade1
(Clave) o Hitos Principales 2.2 Atividade2
2.3 Atividade3

– Restricciones de recursos
– Restricciones de
Calendario
– Restricciones de
Presupuesto • AS SOON AS POSSIBLE - comenzar lo antes posible
• AS LATE AS POSSIBLE - comenzar lo más tarde posible
• FINISH NO EARLIER THAN - no terminar antes de
• START NO EARLIER THAN - no comenzar antes de
• FINISH NO LATER THAN - no terminar más tarde de
• START NO LATER THAN - no comenzar después de
• MUST FINISH ON - debe terminar en
• MUST START ON - debe comenzar en
Acuerdos / Contratos

• Resultado del proceso Conducir o Realizar

las Adquisiciones del Proyecto.
• Información detallada para la realización
del trabajo desarrollada por proveedores
• Cronogramas provenientes de estos
acuerdos, contratos y negociaciones.
Análisis de Red del Cronograma

• Genera el cronograma del proyecto

• Para calcular las fechas de inicio y fin anticipadas y tardías de todas las actividades del
proyecto, se emplean varias técnicas analíticas (análisis matemáticos) como:
– Método de la Ruta Crítica
– Método de la Cadena Crítica
– Análisis de tipo “¿Que passa sí…?” (escenarios)
– Optimización de Recursos (Nivelación y Estabilización)
• Agregar reservas para reducir desviaciones del cronograma cuando hay convergencias y
divergencias (de la red del cronograma).
• Analizar el riesgo de las actividades del camino crítico e implementar reservas o acciones
de respuesta para reducir el riesgo en el camino crítico.
Loops, Puntos de Convergencia y Divergencia

• Antes de aplicarse técnicas analíticas, se debe:

– ajustar posibles Loops o terminaciones abiertas existentes.
– identificar los puntos de convergencia y/o de divergencias en la red para evaluar riesgos.
Método de la Ruta Critica
(CPM – Critical Path Method)

• Utilice el diagrama de red realizado anteriormente.

• Utiliza una sola duración estimada (más probable).
• Calcula una única fecha más temprana de inicio y finalización y una única fecha
más tardía de inicio y finalización para cada actividad.
• Usa el “lo antes posible” – “As soon as possible” (menor riesgo inicial)
• Enfoque em el cálculo de holguras, para identificar actividades con menor
flexibilidad (menos holguras) para calcular la duración del proyecto.
• La secuencia de actividades con la menor holgura establece la Ruta Critica.
Ruta Critica

• Es el camino más largo de la red de precedencias.

• Determina plazo más temprano para la conclusión del proyecto (duración del proyecto).
• Indica actividades más críticas a ser monitoreadas.
• Es el que tiene menor holgura (normalmente holgura cero).
• Cualquier retraso en estas actividades impacta la fecha de finalización del proyecto.
• Estas son las actividades que conllevan mayor riesgo.
• Puede cambiar a lo largo del proyecto.
• Puede haber más de un camino crítico.
• Las técnicas para reducción de la duración del proyecto se aplican en estas actividades
(para Compresión del Cronograma).
Paso a Paso:
Método de la Ruta Critica

 1ª. etapa: siguiendo los caminos de la red de precedencias, se calculan las fechas más
tempranas para cada actividad, respetando las interdependencias y duraciones estimadas
(hacia delante).

 2ª. etapa: se repite la fecha más temprana para el final de la última actividad de la red y,
tomando el camino inverso de la red (hacia atrás), se calculan las fechas más tarde para cada
actividad, respetando las interdependencias y las duraciones estimadas.

 3ª. etapa: se calculan las holguras de todas las actividades de la red y se determina la Ruta
Critica como el que tiene la menor holgura.
Cálculo del la Ruta Crítica

• Representación adoptada
Finalización Temprano
o
Early Finish
Actividad
Duración

IC = ES TC = EF
IT = LS TT = LF
Inicio Temprano
o
Early Start Inicio Tardío
o Finalización Tardío
Late Start o
Late Finish
Cálculo del la Ruta Crítica

• Considere la siguiente red:

D 10

A 6 E 3 H 5

inicio
B 2 F 2 J 8 K 4 finalización

C 3 G 4 L 6 M 2
1er Paso: Fechas más tempranas

• Recorrer el camino de inicio al fin

A 6d E 3d
Inicio 0 6 6 9

0+6=6
1er Paso: Fechas más tempranas

• ¿Y cuándo ocurre la siguiente situación?

F 2d J 8d
2 4 7 15

La actividad J solo se puede

G 4d iniciar cuando se completan
3 7 las actividades F y G
1er Paso: Fechas más tempranas

• Así que tenemos:

D 10
6 16

A 6 E 3 H 5
0 6 6 9 9 14

inicio
B 2 F 2 J 8 K 4 finalización
0
0 2 2 4 7 15 15 19 19

C 3 G 4 L 6 M 2
0 3 3 7 7 13 13 15
2º Paso: fechas más tardías

• Recorrer el camino del fin al inicio

E 3d H 5d
6 9 9 14
11 14 14 19 Finalización

J K 19 19
8d 4d
7 15 15 19
7 15 15 19

-4d
2º Paso: fechas más tardías

• ¿Y cuándo ocurre la siguiente situación?

D 10d
6 16
9 19

A 6d E 3d
0 6 6 9
3 9 11 14
D y E dependen de A. Por lo tanto, la última fecha en la que A puede finalizar es la que corresponde
a la menor de las últimas fechas de inicio para D y E.
2º Paso: fechas más tardías

• Así que tenemos:

D 10
6 16
9 19

A 6 E 3 H 5
0 6 6 9 9 14
3 9 11 14 14 19

inicio B 2 F 2 J 8 K 4 finalización
0 0 2 2 4 7 15 15 19 19
0 3 5 5 7 7 15 15 19 19

C 3 G 4 L 6 M 2
0 3 3 7 7 13 13 15
0 3 3 7 11 17 17 19
3er Paso: Cálculo de Holguras

• Holgura Total: cuanto se puede retrasar una actividad sin impactar la fecha final del
proyecto.

• Holgura Libre: cuanto se puede retrasar una actividad sin impactar la fecha más
temprana de la actividad sucesora.

• Holgura del Proyecto: cuanto se puede retrasar una actividad sin retrasar la fecha de
conclusión impuesta externamente al proyecto, es decir, la fecha solicitada por el cliente,
por otros stakeholders o previamente acordada por el gerente de proyecto.
3er Paso: Cálculo de Holguras

• Holgura Total: cuanto se puede retrasar una actividad sin impactar la fecha final del proyecto.

– Holgura Total Positiva: la actividad puede exceder la fecha de inicio temprano sin retrasar el
proyecto.

– Holgura Total Cero: actividad crítica, debe iniciar en la fecha de inicio temprano o retrasará el
proyecto.

– Holgura Total Negativa: la actividad se retrasa y debe corregirse.

Holgura Total = LS - ES = LF - EF
3er Paso: Cálculo de Holguras

• Primero se calcula la holgura de las actividades

HOLGURA TOTAL = LS - ES = LF - EF

A 6d
0 6
3 9

Holgura Total = 9 – 6 = 3 días

3er Paso: Cálculo de Holguras

• Holgura Libre: cuanto se puede retrasar una actividad sin impactar la fecha más
temprana de la actividad sucesora.
– Puede ser nula o positiva, pero nunca negativa.
– No se comparte con ninguna otra actividad

Holgura Libre= ES2 - EF1

3er Paso: Cálculo de Holguras

• Se calcula la holgura libre de las actividades

HOLGURA LIBRE = ES2 - EF1

F 2d J 8d
2 4 7 15
5 7 7 15

Holgura Libre= 7 - 4 = 3 días

3er Paso: Cálculo de Holguras

• Holgura Libre y Holgura Total

A 6d E 3d
0 6 6 9
3 9 11 14

Holgura total de A : 9 - 6 = 3
Holgura libre de A : 0 (cero)
Porque si “A” terminar en la fecha 9,
habrá un riesgo con la fecha de
inicio más temprano de “E”, que es 6.
3er Paso: Cálculo de Holguras

• La actividad G está en la ruta critica ya que tiene holgura cero (la mínima)

G 4d
3 7
3 7
Las fechas de
Las fechas de inicio
finalizacón más
más temprano y más
temprano y más tarde
tarde son iguales
son iguales
3er Paso: Cálculo de Holguras

• Así que tenemos la ruta critica a continuación:

D 10
6 16
9 19

A 6 E 3 H 5
0 6 6 9 9 14
3 9 11 14 14 19

inicio B 2 F 2 J 8 K 4 termino
0 0 2 2 4 7 15 15 19 19
0 3 5 5 7 7 15 15 19 19

C 3 G 4 L 6 M 2
0 3 3 7 7 13 13 15
0 3 3 7 11 17 17 19
Compresión del Cronograma

• Intensificación • Ejecución Rapida

(Crashing) (Fast Tracking)
– Agregar recursos, Horas – Realizar actividades en
Extra, Turnos adicionales, paralelo que normalmente se
recursos más productivos, realizarían en secuencia.
nuevas tecnologías. – Riesgo: Retrabajo y costos
– Riesgo: calidad del personal, adicionales debido al riesgo.
fatiga. – Atención: Comunicación
– Atención: formación y
supervisión.

Costo Reducción de Riesgo Reducción de

X X
Adicional la Duración Adicional la Duración

Frecuentemente Frecuentemente
aumenta el Costo. aumenta el Riesgo.
Optimización de Recursos

Nivelación de Recursos Estabilización de Recursos

• Ajusta las fechas de inicio y • Ajusta las actividades para no
termino de las actividades según exceder los límites impuestos a
las restricciones de recursos. los requisitos de recursos.
• Equilibrar la oferta y la demanda • Las actividades solo se pueden
de Recursos. desplazar dentro de su holgura
• Evitar sobresaltos en la libre y total.
distribución del uso del recurso • No siempre optimiza todos los
(picos y valles), cantidad más recursos.
estable de recursos (uso más • Se mantiene la Ruta Crítica.
efectivo de recursos).
• La Ruta Crítica puede cambiar.

Frecuentemente resulta en No cambia la fecha final del

una mayor duración del proyecto prevista en el
proyecto que el cronograma preliminar.
cronograma preliminar.
Optimización de Recursos

• Ejemplo: Cronograma e Histograma del Recurso

01 Feb '98
S S M T W T F S
ID Task Name Sa Su Mo Tu We Th Fr
8
1 Início 01/02

2 Atividade a 6

5
3 Atividade b
4

3
4 Atividade c
2

5 Final 05/02
1

Peak Units: 8 8 6 4 4

Homem-hora Overallocated: Allocated:

Optimización de Recursos

• Ejemplo: Cronograma e Histograma del Recurso

01 Feb '98
ID Task Name Sa Su Mo Tu We Th Fr S S M T W T F S
1 Início 01/02 8

7
2 Atividade a
6

3 Atividade b 5

4
4 Atividade c
3

2
5 Final 05/02

Peak Units: 6 6 6 6 6

Homem-hora Overallocated: Allocated:

Análisis de Datos

Análisis de escenario: Simulação

“¿Qué pasa si?”

• Someter el programa a preguntas como: • A técnica de mais comum é a

"¿y si ocurre la situación del escenario Simulação de Monte Carlo.
X?" • Modela os efeitos combinados dos
– Ejemplo: retraso en la entrega riscos individuais sobre os prazos do
(componentes), retraso en una projeto.
actividad o servicio, factores externos • Envolve o cálculo de diversas durações
(huelgas, cambios de proceso o do projeto com conjuntos diferentes de
legislación). premissas, restrições, riscos e outras
• Evaluar la viabilidad del cronograma en incertezas para a realização das
condiciones adversas. atividades (diversos cenários), com uso
• Preparar reservas y respuestas a de distribuições de probabilidade.
situaciones y escenarios.

Evaluación usando la Uso de Herramienta

experiencia del Equipo. automatizada.
Análisis Comparativo de Métodos

Método Cantidad de Precisión Facilidad

Información De Uso

CPM Solo UNA ( 1 ) información

(la más común históricamente
o más probable)
PERT Necesita TRES ( 3 )
informaciones.
Duración =(O + 4x MP + P)/6
Desviación = (P – O)/6
MONTE CARLO Necesita “N” informaciones.

Sin embargo, en la actualidad, teniendo en cuenta la disponibilidad de software

que trabajan con Monte Carlo, su facilidad de uso ha aumentado
considerablemente.
Simulación Monte Carlo

• Realiza iteraciones para calcular diferentes fechas para el proyecto,

produciendo un rango de duraciones posibles y proporcionando la
probabilidad de cada resultado.
• Necesita historial para mayor precisión.
• También utiliza distribuciones probabilísticas predefinidas para duraciones
(ej: triangular, PERT, normal, etc):
– Se define una distribución de duraciones probables para cada actividad,
lo que resulta en duraciones probables para el proyecto en su conjunto.
Simulación Monte Carlo

Nombre de la Actividad
Actividad F Tiempo simulado
3 Duración:
(3, 4, 5) (Optimista, Más probable,
Pesimista)

Actividad A Actividad D
3 2
(1, 6, 8) (1, 3, 7)

Inicio Actividad B Actividad G Fin

0 5 2 0
(0, 0, 0) (5, 6, 7) (1, 2, 3) (0,0,0)

Actividad C Actividad E
4 4
(2, 6, 7) (4, 5, 7)

¿Cuál es la duración optimista, más probable y pesimista del proyecto?

Simulación Monte Carlo
Simulación Monte Carlo
Método de Cadena Crítica

• Es un tipo de Análisis de Red que modifica el cronograma para tener en

cuenta los límites o restricciones de recursos:
– 1er. Paso: solo se consideran las duraciones estimadas, las precedencias
requeridas y las restricciones definidas para las actividades
– 2º. Paso: Se calcula la Ruta Crítica.
– 3er. Paso: se consideran las restricciones de disponibilidad de recursos
(Resource-Limited Schedule) y se obtiene un nuevo
Camino Crítica.

La Ruta Crítica Limitado por Recursos

se conoce como Cadena Crítica.
Método de Cadena Crítica

• Se basa en la Teoría de las Restricciones (TOC – Theory of Constraints).

Como en una cadena, la Organización es tan fuerte como su eslabón

más débil, por lo que para mejorar el desempeño del sistema, es
necesario conocer su principal restricción y actuar sobre ella

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Teoría de las Restricciones

• Teniendo en cuenta la restricción principal, necesitamos maximizar el rendimiento

de la cadena.
• Los 5 pasos de TOC son:
1) Identificar la restricción
2) Decidir cómo explorar la restricción
3) Alinear todos los demás procesos con la decisión anterior
4) Aumente el rendimiento de la restricción
5) Si en alguno de los pasos anteriores cambia la restricción principal, vuelva
al paso 1

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Teoría de las Restricciones:
Aplicación a la Gestión de Proyectos

• La satisfacción del cliente está directamente relacionada con la entrega del producto del
proyecto.
• Cuanto más largo sea el plazo, más tardará en disfrutar de los beneficios del producto del
proyecto.
• La Ruta crítica define el plazo mínimo (menor holgura) para completar el proyecto

¡La Ruta Critica es la principal restricción!

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Teoría de las Restricciones:
Aplicación a la Gestión de Proyectos

• Escenario de la vida real: Múltiples Proyectos:

– Los desafíos son mayores.
– Dependemos directamente de los recursos.
– El intercambio de Recursos.
– Los recursos son finitos.
– Competencia y Capacidad de los recursos son el principal factor restrictivo.
– Algunos recursos se utilizan más que otros y, por lo tanto, representan una restricción.

¡Los Recursos de la Ruta Crítica

son la principal restricción!

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Teoría de las Restricciones:
Aplicación a la Gestión de Proyectos

• Escenario de la vida real: Múltiples

Varias tareas Falta de clara
Proyectos:
no + dirección de
– Procesos y políticas de asignación de sincronizadas prioridades
recursos deben revisarse
cuidadosamente.
– La verdadera restricción son las
prácticas internas de lanzar varios
proyectos al mismo tiempo sin Falta de
preocuparse por: Enfoque
• la capacidad del sistema
• los mecanismos de priorización
de recursos
Multitareas

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Teoría de las Restricciones:
Aplicación a la Gestión de Proyectos

• Conclusión: Dos conflictos principales

Proyecto Único:
Entregar el producto del proyecto Múltiples Proyectos:
en el tiempo adecuado Administrar el deseo de iniciar
(preferiblemente lo más breve nuevos proyectos (la necesidad
posible), dentro de las de la organización de obtener
especificaciones del alcance y más beneficios más rápido)
el presupuesto esperado, debido al enfoque en completar
asegurando la satisfacción del proyectos ya existentes
cliente

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

• La Cadena Crítica o CCPM (Critical Chain Project Method) es la aplicación de TOC a

proyectos.
• Desafío de las premisas a:
– mejorar el rendimiento del sistema
– resolver conflictos
– lograr mejores resultados para el proyecto y la empresa
• ¡Reconocer que la incertidumbre existe y es importante!

La estrategia para gestionar esta incertidumbre

es el secreto para el éxito del proyecto.

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

• ¿Cómo gestionamos la incertidumbre?

– Existe una tendencia natural de la gente a hacer estimaciones con márgenes de
seguridad.
– Ejemplo: si una actividad tarda un promedio de 10 días en completarse, la estimación
ofrecida por el responsable es al menos un 40% mayor.

Promedio
Estimación
Probabilidad

50%

40%
Duración
10 días 22 días
Seguridad

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

• Como se ve, siempre se incluye un margen de seguridad en los cronogramas.

• Sin embargo, ¿por qué hay constantes retrasos en los proyectos?
1. Síndrome del Estudiante
2. Ley de Parkinson
3. Desperdicio de Holgura en los Caminos de la Red
4. Multitarea

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

1. Síndrome del Estudiante

• Es de la naturaleza humana esperar hasta que la
actividad sea realmente urgente para realizarla (“dejar
todo por hacer en el último momento”).

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

2. Ley de Parkinson:
• el trabajo se expande para ocupar todo el tiempo disponible.
• Incluso si la actividad se completa con anticipación, el recurso dedica todo el tiempo
restante para completarla.
• Es una de las razones que lleva a CCPM a eliminar los hitos de entrega y considerar
solo la fecha final del proyecto.

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

3. Desperdicio de Holgura en los caminos de la Red:

• Caminos Secuenciales: en la práctica, incluso si la actividad A termina en 4 días,
la actividad B continuará comenzando el 6º día ya que este termino más
temprano no se reporta al responsable de la actividad y la holgura será
desperdiciada.

A (5) A (5)

B (5) B (5)

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

3. Desperdicio de Holgura en los caminos de la Red:

• Caminos Paralelos: Incluso si 2 de estas actividades terminan con 5 días de
anticipación, si solo una termina con 5 días más,
la holgura será desperdiciada.

A (10) A (10)

B (10) B (10)

C(10) C(10)

D (5) D (5)

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica

4. Multitarea:
• Ejemplo: asumiendo un proyecto con camino crítico compuesto por 3 actividades cada una
con una duración de 3 días y con el mismo recurso asociado.

Como debería suceder

Actividad A Actividad B Actividad C

3 días 3 días 3 días

Como podría suceder
A B C A B C en Multitarea

6 días
Como sucede
A B C A B C en la práctica

7 días
Tiempo de
Reposicionamiento

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Premisas

• 1ª. Premisa: Buffers

– El lugar ideal para la inserción de márgenes de seguridad en el proyecto no es dentro de
cada actividad individualmente.
– Hay una tendencia natural a sobreestimar los plazos de las actividades
– Este fenómeno, multiplicado por todas las actividades del proyecto, lleva a un aumento
innecesario del plazo.
– CCPM sugiere:

Reducción agresiva en el tiempo estimado por actividad (alrededor del

50%), basado en la duración promedio sin márgenes de seguridad.

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Premisas

• 1ª. Premisa: Buffers

– La reducción de aproximadamente el 50% en las estimaciones implica una disminución en la
seguridad colocada en cada actividad.
– El proyecto es más vulnerable debido a las incertidumbres
– CCPM sugiere:

Colocación de “buffers” (pulmones) al final de cada camino en la red, incluida

parte de la seguridad que se asignaba a cada actividad.

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Premisas

• 1ª. Premisa: Buffers

– “Project Buffer” (Pulmón del Proyecto): se coloca al final de la cadena crítica. La Cadena
Crítica agregada al Project Buffer establecen la fecha final del proyecto.
– “Feeding Buffers” (Pulmones de Convergencia): se insertan en la convergencia entre los
caminos que se unen a la cadena crítica para asegurar que tampoco se vuelvan críticos. Ayudan a
proteger la CC de posibles problemas en los caminos.
– En general, los buffers se calculan considerando el valor más bajo entre las opciones siguientes:

BT = Buffer Total del camino en cuestión

BT = 50% (b1 + b2 + b3 + ...)
b1, b2, b3 .... = Buffers de seguridad
retirados de cada actividad del camino en
cuestión BT2 = b12 + b22 + b32 +....

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Premisas

• 2ª. Premisa: Eliminar la Multitarea

– La multitarea solo degrada el proyecto
– La Cadena Crítica se define como la ruta más larga a través de la red
considerando las dependencias tanto de las actividades como de los recursos
necesarios para ellas.
– CCPM sugiere :

Reducir la multitarea al eliminar la contención de recursos durante el

desarrollo del Diagrama de Red.

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Premisas

• 3ª. Premisa: Usar la “fecha más tarde” como inicio

– Se evita la pérdida de enfoque (multitarea) ya que ya no es necesario iniciar varios
caminos simultáneamente.
– Se evitan los impactos de cambios en trabajos ya realizados.
– Se evitan las inversiones anticipadas
– CCPM sugiere :

Las rutas no críticas deben comenzar en su fecha más tardia

(late start date) em lugar de la fecha más temprana (early start
date).

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Paso a Paso

• 1er. Paso: Crear la Red

– Considere estimaciones no conservadoras (tiempos promedio sin margen) para la duración de
las actividades, con las dependencias requeridas y restricciones definidas como entradas.
– Calcule la Ruta Crítica.
– Utilizar inicios más tardios para rutas no críticas siguiendo la lógica de la red.

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
1er Paso: Crear la Red

Duración Total = 22 días

10 4

4 6 8 4

Reducción
del 50 % Inicio en la
fecha más
tardia
5 2 5 2

2 3 4 2 2 3 4 2

Duración Total = 11 días

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Paso a Paso

• 2º. Paso: Identificar la Cadena Crítica

– Ingresar la información de disponibilidad de recursos.
– Eliminar la contención de recursos.
– Es la ruta más larga a través de la red teniendo en cuenta las dependencias entre
actividades y principalmente entre recursos.
– Establecemos el Cronograma Limitado por Recursos (Resource-Limited Schedule)

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
2º Paso:
Identificar la Cadena Crítica

5 2

2 3 4 2
Eliminando la
multitarea del
mismo
recurso

5 2

2 3 4 2

Duración Total = 13 días

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Cadena Crítica: Paso a Paso

• 2º. Paso: Proteger la Cadena Crítica

– Insertar el Project Buffer (PB) al final de la Cadena Crítica (CC)
– Insertar los Feeding Buffers (FBs) en cada camino convergente con la CC
– Ambos se calculan utilizando las fórmulas ya presentadas:

BT = Buffer Total del camino en

BT = 50% (b1 + b2 + b3 + ...)
cuestión
b1, b2, b3 .... = Buffers de seguridad
retirados de cada actividad del BT2 = b12 + b22 + b32 +....
camino en cuestión

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
3er Paso:
Proteger la Cadena Crítica
Project
Buffer
5 2
Protege la fecha
2 3 4 2 PB = 6,5
final del proyecto

PB = 50% (2 + 3 + 4 + 2 + 2) = 6,5 días

Feeding
Buffer Protege la cadena crítica de
la vulnerabilidad de los
demás caminos.
5 2,5 2

2 3 4 2 PB = 6,5

FB = 50% ( 5 ) = 2,5 días

BT = 50% (b1 + b2 + b3 + ...)
Duração Total = 19,5 dias

Fuente: “La Teoría de las Restricciones Aplicada a la Gestión de Proyectos: Una Introducción a la Cadena Crítica”
por André Barcaui, MSc y Oswaldo Quelhas, D.Sc.
Sistema de Información de Gestión de
Proyectos (SIGP) - Herramienta o Software

• Algunos SW de Gestión de Proyectos permiten la identificación de Atributos de la

Actividad a través de una Estructura de Codificación.
• Primavera Project Planner, por ejemplo, cuenta con una base de datos que
permite formar una estructura matricial de códigos, flexibilizando la organización
del cronograma además de presentación de datos e información.
Sistema de Información de Gestión de
Proyectos (SIGP) - Herramienta o Software

• Ejemplo de una Estructura de códigos asignados a actividades que permite

clasificar y filtrar según varios atributos asignados a actividades:
– Responsable: 3 dígitos (DIM, DPM, DRE...)
– Zona geográfica o ubicación: 2 dígitos (RJ, SP, MG...)
– Periodo o fase del proyecto: 1 dígito (D, P, E...)
– Nivel em el cronograma: 1 dígito (D, S, M...)
– Tipo de actividad: 3 dígitos (PRI, SEC...)
– Urgencia: 1 dígito (N, U, S...)
– Clasificación en la EAP: 2 dígitos (N1, N2, N3...)
Leads & Lags
Adelantos y/o Retrasos

• Adelantos (Leads) y/o Retrasos (Lags) se pueden aplicar como

refinamientos a la relación de precedencia durante la etapa de
Análisis de Red para que el cronograma sea viable.
Planificación Ágil de Liberaciones
(Grandes Entregas)

Técnica de planificación
• Línea de tiempo resumida de grandes entregas
utilizada para proyectos
(cronograma a niveles altos).
con enfoque ágil.

• 3 a 6 meses generalmente.
• Basado en guía y visión de evolución del
producto.
• Recursos/requisitos del producto
priorizados por el cliente en "historias de
usuario" y los planes de iteración
programan su entrega.
• Los planes de lanzamiento presentan el
cronograma de las iteraciones.
• El guía de demandas de versiones del
producto respalda el plan de lanzamiento

Fuente: PMBOK® 2017

Cronograma del Proyecto

• Incluye al menos una fecha de inicio y finalización planificada para cada actividad.
• Sigue siendo preliminar hasta la confirmación de la asignación de recursos
(conclusión del Plan de Proyecto).
• Puede presentarse en forma resumida (Cronograma Maestro o Programa de Hitos
– Master Plan) o en detalles.
• Puede presentarse en forma tabular o gráficamente utilizando uno o más de los
siguientes estilos:
– Diagrama de Red del Proyecto con Cronograma.
– Diagrama de Barras o Diagrama de Gantt.
– Diagrama de Hitos.
Cronograma del Proyecto: Diagrama
de Red

• Incluye información sobre fechas.

• Valora la presentación de la lógica del proyecto y el camino crítico.
• Pueden aparecer como PDM o ADM.
• En general, siguen las características del PDM con las actividades en los
nodos y se representan en formato de caja.
• Muestra las interdependencias de todas las actividades.
• Muestra el flujo de trabajo.
• Puede presentarse en forma de diagrama de red con escala de tiempo -
Gráfico de Barras Lógico
Cronograma del Proyecto: Diagrama de Red

16/06 - 15/07 16/07 - 31/07

Codificar Test
Inserciones Unitario

01/06 - 15/06 16/06 - 30/06 01/07 - 15/07 01/08 - 15/08

Planificar Codificar Test Test
Atualizac Unitario Sistema

16/06 - 23/06 24/06 - 30/06

Codificar Test
Consultas Unitario
16/06 - 15/07
Escribir
Manual
Cronograma del Proyecto:
Gráfico Gantt (Barras)

• Muestra las fechas de inicio y termino y la duración de las actividades.

• No es una herramienta ideal para planificar.
• Originalmente no muestra las dependencias entre actividades.
• Indicado para controlar y reportar el progreso.
• Cuando se resumen, están indicados para informes de gestión.
• Son relativamente fáciles de leer.
Cronograma del Proyecto:
Gráfico Gantt (Barras)

Programa del Proyecto - Área B Fecha de emisión: 10 de Agosto

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Construcción Civil B 02.01
Terraplén 02.01.01

Fundaciones y estruct. 02.01.02

Acabados y arquit. 02.01.03

Eletromecánica B 02.02
Eletrotéc. control 02.02.01

Tubería 02.02.02

Equipos 02.02.03

Testes preoperat. 02.02.04

Leyenda: Real Fecha de Medición

Programado
Cronograma del Proyecto:
Gráfico de Hitos (Milestones)

• Similar a los gráficos de barras, pero incluye solo los principales resultados
programados y las interfaces externas.
• Hitos no tienen duración, solo denotan la conclusión de una actividad o evento
importante.
• Herramienta ideal para ser utilizada como informe gerencial y de clientes.
Cronograma del Proyecto:
Gráfico de Hitos (Milestones)

Evento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

Contratos Firmados

Especificaciones Finalizadas

Planificación Revisada

Subsistema Testeado

Primera Unid. Entregada

Plan de Prod. Compl.

Representaciones del Cronograma para Control

• Cronograma de Hitos
• Cronograma de Paquetes de Trabajo
• Gráfico de Gantt:
– Resumido
– Detallado con las interdependencias

El Diagrama de Red se usa más para planificar, prioriza

presentar la estrategia
de ejecución del proyecto.
Otros Gráficos
Gráfico Gantt con enlaces / Gráfico de Barras Lógico /
Diagrama de Red con escala de Tiempo

Diagrama de Red
Otros Gráficos

Gráfico Gantt (Barras) Resumido

Mezcla de Gráfico de Hitos y Gráfico Gantt Resumido

Línea de Base del Cronograma (Baseline)

• Versión específica del cronograma aceptada y aprobada por todos los Stakeholders.
• Se considerará como un cronograma de referencia para seguimiento de las
actividades durante el proyecto y posibles correcciones de desviaciones.
• Solo se puede cambiar mediante procedimientos formales de control de cambios.
• La Línea de Base del Cronograma es una parte integral del Plan de Dirección del
Proyecto.
5

Controlar el
Cronograma
Proceso 5:
Controlar el Cronograma
Proceso 5:
Controlar el Cronograma

Objetivo:
Verifique si se está logrando el objetivo
propuesto en el cronograma y, en caso
contrario, tomar las acciones correctivas
necesarias para reajustar el cronograma.

• Consiste en el seguimiento/monitoreo Observaciones:

(actualización) y control (acción – Realizado con la ayuda de software;
gerencial correctiva) del proyecto, con el – Aprovecha las mismas técnicas usadas para
fin de mantener el cronograma dentro de desarrollar el cronograma;
los límites del alcance representado en – Considera como un nuevo escenario el
la Línea de Base. proyecto cambiado por la actualización;
– Usa replanificación para reajustar el
proyecto a la línea de base (cuando sea
posible).
 Técnicas y Herramientas

• Análisis de datos:
• Análisis del Valor Granado Proceso 5:
• Gráf. de Trabajo pendiente de iteración (Burndown)
• Revisiones del desempeño Controlar el Cronograma
• Análisis de tendencias
• Análisis de variación
• Análisis de Escenarios (¿Qué passa si?)
Salidas
• Método de la Ruta Crítica
• Sistema de Información para la Dirección de • Información de Desempeño del
Proyectos (SW) Trabajo
• Optimización de Recursos • Pronósticos del Cronograma
• Adelantos y Retrasos • Solicitudes de Cambio
• Compresión de Cronograma • Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto:
•Plan de Gestión del cronograma
Entradas •Línea de Base del Cronograma
•Línea de Base del Costos
• Plan de la Dirección del Proyecto: •Línea de Base para la medición
•Plan de Gestión del cronograma de desempeño
•Línea de Base del Cronograma • Actualizaciones de Documentos
•Línea de Base del Alcance del Proyecto:
•Línea de Base para la medición del desempeño •Registro de Supuestos
• Documentos del Proyecto: •Base de las estimaciones
•Registro de Lecciones Aprendidas •Registro de Lecciones Aprendidas
•Calendarios del Proyecto •Cronograma del Proyecto
•Calendarios de Recursos •Calendarios de Recursos
•Cronograma del Proyecto •Datos del Cronograma
•Datos del Cronograma •Registro de Riesgos
• Datos de Desempeño del Trabajo
• Activos de los Procesos de la Organización
Plan de Dirección del Proyecto

• Plan de Gestión del Cronograma

– Establece cómo se gestionará y controlará el cronograma.
– Frecuencia de actualización.
– Uso de las reservas.
• Abarca la Línea de Base del Cronograma:
– Es el cronograma aprobado que se utilizará como referencia para el control
– Se utiliza para comparar con mediciones o resultados reales para determinar si se necesita
un cambio, una acción correctiva o preventiva.
• Línea de Base del Alcance
• Línea de Base para la medición del desempeño:
– Análisis de valor agregado (comparar con resultados reales)
• Análisis de escenarios "¿Qué passa si?"
Datos de Desempeño del Trabajo

• Información sobre el avance del proyecto:

– qué actividades se iniciaron y sus avances, cuáles no.
– fechas planificadas que se han alcanzado y cuáles no.
– porcentaje de actividades completadas.
• También incluye alertas sobre cuestiones que pueden causar problemas de plazo en el
futuro.
Técnicas de Reporte de Status

• % Ejecución:
– Reporte simples pero no confiable.
• Esfuerzo Ejecutado (en el período) / Pronóstico del Esfuerzo Restante (asignado en
cada período futuro):
– nivel de detalle excesivo, el pronóstico no es confiable (especialmente con un equipo grande);
• 20/80:
– actividades iniciadas reciben el 20%, independientemente del progreso. El resto (80%) cuando
terminada. Funciona razonablemente si el tamaño de las actividades es menor que el período
de reporte.
– Variantes incluyen 50/50 y 10/90;
• Fecha Inicio / Pronóstico de Fecha Fin:
– Solo el responsable debe realizar la estimación (y no cada miembro);
Análisis de Datos:
Desempeño, Variación y Tendencias

• Medir, comparar y analizar la performance del cronograma:

– fechas de Inicio y Finalización reales
– porcentaje completo de actividades
– duraciones restantes de las actividades en curso
• Se puede crear una metodología de Organización para brindar información (frecuencia, herramienta y
modelo)
• Análisis de Tendencias:
– Hacer una proyección de futuro a través de un análisis del desempeño del proyecto hasta el momento nos ayuda a
identificar una tendencia de mejora o empeoramiento en los resultados.
• Método de la Ruta Crítica:
– Evaluar el progreso a lo largo del camino crítico ayuda a determinar el status del cronograma, ya que tiene un impacto
directo en la fecha de fin del cronograma.
– Evaluar el progreso de actividades en caminos "casi" críticos puede ayudar a identificar los riesgos para el cronograma.
• Método de la Cadena Crítica:
– Comparar el monto de “buffer” (pulmón) restante con el monto de “buffer” necesario para proteger la fecha de entrega
final del proyecto nos ayuda a determinar el status del cronograma.
– Esto puede determinar la necesidad de acciones correctivas.
Análisis de Valor Granado

• EVM (Earned Value Management):

– SV (Schedule Variance)
• Permite evaluar la Varianza del cronograma o plazo.

(Planificado) – (Realizado)

SV = EV - PV SV < 0 → Proyecto Retrasado

EV (Earned Value) – Costo Presupuestado (Planificado) para el trabajo

Realizado
PV (Planned Value) – Costo Presupuestado (Planificado) para el trabajo
Planificado
Análisis de Desempeño

• EVM (Earned Value Management):

– SPI (Schedule Performance Index):
• Este índice nos ajuda a prever a data de término do projeto como um
todo, considerando a performance atual.

SPI = EV / PV SPI < 1 → Projeto Atrasado

EV (Earned Value) – Custo Orçado (Planejado) para o trabalho Realizado

PV (Planned Value) – Custo Orçado (Planejado) para o trabalho Planejado
Sistema de Información de Gestión de
Proyectos (SIGP)

• La información de progreso del cronograma se actualiza en la plantilla del cronograma para

reflejar el status del proyecto.
• La herramienta del cronograma y los datos de soporte se utilizan en conjunto con métodos
manuales o SWs para generar la red actualizada.
• Ejemplo:
– Gráfico Gantt con seguimiento.
• Muestra dos barras comparativas para cada actividad del cronograma, una con el
progreso real y otra con la Baseline.
Gráfica de Trabajo Pendiente en la Iteración
(Burndown)

• Rastrea el trabajo de la lista de pendencias de iteración.

• Comparar la evolución regresiva ideal basada en el trabajo
comprometido en la planificación de la iteración.
• Se puede calcular una línea de tendencia de pronóstico.

Técnica de seguimiento
del cronograma usada
para proyectos con
enfoque ágil

Fonte: PMBOK® 2017

Información sobre el Desempeño del Trabajo

• Como ya se vio, en este proceso se calculan los Índices de

Desempeño (SV y SPI) para los Paquetes de Trabajo de WBS.
• Los índices se documentan y comunican a los Stakeholders.
• Comparación de datos reales con la baseline.
Solicitud de Cambios

• Pueden surgir Cambios Solicitados en la Línea de Base o al Plan de Gestión del

Proyecto como resultado de:
– Análisis de Variación del Cronograma.
– Revisión de los Informes de Progreso.
– Resultados de las Mediciones del Desempeño.
– Modificaciones/Revisiones del Cronograma.
– Acciones Preventivas para evitar retrasos.
• Los cambios deben ser procesados por el Control Integrado de Cambios
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto

• Actualizaciones de Línea de Base (Baseline):

– Se incorporan actualizaciones de Baseline en respuesta a los cambios aprobados en el Control Integrado
de Cambios:
• Cambios de Alcance.
• Cambios en los Recursos.
• Cambios en las Duraciones Estimadas.
– En algunos casos en los que el cambio es tan profundo, es necesario revisar el cronograma de referencia
(Baseline), es decir, promover el “re-baseline”.
• “Re-Baseline”:
– Solo se puede hacer para cambios aprobados.
– Es necesario para tener información realista para medir el desempeño.
– Solo debe usarse como último recurso.
– El baseline original se debe guardar.
– Cuidado: ¡se puede perder demasiada información!
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto

• Actualizaciones de la Información del Cronograma

– Desarrollo de nuevos diagramas de red para reflejar la situación actual (duraciones
restantes y modificaciones aprobadas)
– En los casos en que el retraso del cronograma es severo, es necesario revisar el
cronograma completo para establecer un nuevo target (re-baseline) con información
realista para que se apruebe la medición del desempeño.
• Actualizaciones del Cronograma del Proyecto :
– Reflejar actualizaciones y gestionar el proyecto.
Control del Cronograma

• Ejemplo:
– Considere la Red de Precedencia

D 10
6 16
9 19

A 6 E 3 H 5
0 6 6 9 9 14
3 9 11 14 14 19

inicio B 2 F 2 J 8 K 4 termino
0 0 2 2 4 7 15 15 19 19
0 3 5 7 7 15 15 19 19
5

C 3 G 4 L 6 M 2
0 3 3 7 7 13 13 15
0 3 3 7 11 17 17 19
Control del Cronograma

• Ejemplo:
– Considere el respectivo gráfico de seguimiento.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Baseline A
B
Ejecutado C
D
Reprogramado E
F
G
H
J
K
L
M
Control del Cronograma

• Ejemplo:
– Informe de Seguimiento (Fecha Date = 12)
Relatório de posição na data 12
Datas de início Datas de término Folga
Atividade Duração Responsável Programada Revisada Iniciou Programada Revisada Terminou Total Livre
A 6 MKT 0 0 6 6

B 2 MKT 0 0 2 2

C 3 PRO 0 0 3 3

D 10 ENG 6 9 16 19 0 0

E 3 ENG 6 6 9 13 1 1

F 2 PRO 2 3 4 5

G 4 ENG 3 3 7 7

H 5 FIN 9 14 14 19

J 8 PRO 7 7 15 15

K 4 ENG 15 15 19 19

L 6 PRO 7 8 13 15 2 0

M 2 MKT 13 15 15 17 2 2
Control del Cronograma

• Ejemplo:
– Del análisis del gráfico podemos observar que:
• La actividad D se retrasó 3 días para iniciar
• La actividad E lleva 4 días atrás del programado
• La actividad J está como lo programado
• La actividad lleva 2 días atrás del programado