Modelos de diagnóstico

organizacional
Kurt Lewin
Modelo de Kurt Lewin

Descongelamiento.

Es la etapa en la que se evidencia una insatisfacción total con la situación o

estado actual del conjunto de fuerzas, y se muestran actitudes, hábitos o
procesos y procedimientos que obstaculizan.

Las personas experimentan dudas acerca de su propio modo de actuar.

Modelo de Kurt Lewin
Movimiento.
Se inicia el cambio y se sucede en tres fases:
1. Inicio del cambio
2. Se llega a la situación más crítica
3. Se logra el cambio.
En esta etapa se presenta la incertidumbre, la inseguridad y la inestabilidad, el
sistema está en desequilibrio y es necesario mirar al entorno para buscar
alternativas y reunir información que permita dejar estructuras y esquemas
anteriores y lograr adaptarse a las nuevas circunstancias.
Modelo de Kurt Lewin
Recongelamiento.

Aparece el estado deseado con su sistema de fuerzas restrictivas e impulsoras,

es decir, se llega al nuevo estado de equilibrio con sus nuevos esquemas y se es
consciente del efecto del cambio.
 R

D
C
Chris Argyris y Donald Schön
Eficiencia organizacional y aprendizaje

Para Argyris y Schön, una organización es eficaz si sabe aprender.

Y aprender no es sólo la capacidad de procesar y aplicar

información nueva, sino de corregir errores y aportar nuevas

soluciones.
Teorías de acción

Teoría oficial Teoría al uso

Eficiencia organizacional y aprendizaje
 El aprendizaje en bucle
Tipos de simple:

aprendizaje sirve para resolver un

problema pero ignora los
motivos que lo originaron,
promueve cambios
incrementales.
Aprendizaje en bucle simple
 El aprendizaje en bucle
doble:
Tipos de sucede cuando un error es
detectado y corregido de
aprendizaje una manera que implica la
modificación de las normas,
las políticas o los objetivos
de la organización, requiere
provocar cambios
transformacionales.
Aprendizaje en bucle doble:
Modelo de Chris Argyris
Componentes del ➔ La información por sí misma no es
aprendizaje conocimiento (proceso reflexivo entorno a la
información).
➔ La acción precede al conocimiento (el
conocimiento es producto de la actividad de la
organización, que permite detectar errores en
la acción).
➔ El conocimiento es insumo y producto
(aprender en y de las organizaciones).
➔ Las organizaciones se constituyen por
interacciones no por personas (requieren
participación y compromiso).
Tom Gilbert
Performance Individual
El desempeño del factor humano de la organización es un componente crítico que
actúa como catalizador de todos los demás factores.

El desempeño humano es afectado y afecta a una serie de factores que pueden

ser considerados indicadores de performance.

El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando
se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo.
Análisis de causas
Gilbert destacó la importancia de las consecuencias del desempeño, que actúan
como reforzadores o disuasores, así como efectuar un análisis de causas de
problema considerando los siguientes aspectos:
a) Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?
b) Cómo se afectan unos a otros?
c) Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final?
Para realizar este análisis se recurre al diagrama de Ishikahwa que permite
percibir los múltiples factores que provocan o afectan un resultado y su
interacción.
Diagrama
causa - efecto
Modelo de factores de desempeño de Gilbert
Permite identificar las causas que crean un determinado tipo de brecha entre la
performance deseada y la actual.

Es útil para analizar los factores que pueden afectar el desempeño de un

determinado programa de mejora o de una función determinada.

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1GypjAa-T5eiKWBMevBm_QKXgizOmw
BbnaZoIj_007_0/edit?usp=sharing
Roger Mager y Peter Pipe
Analizando problemas de performance
Por qué no hacen lo que deberían.

Propusieron un Flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance,

sino el proceso de análisis de causas requerido para interpretar sus relaciones.

Paso 1. Constituye el lograr una descripción del problema en términos de lo que la

persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus “características”. Por
ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado diciendo que tiene una “mala
actitud”, Mager aconseja pedir un ejemplo de cómo se manifiesta en lo que hace.

La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa
camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la pregunta,
podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema.
Analizando problemas de performance

Paso 2. Tiene importancia para el logro de los objetivos?, una vez

determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el
tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.)
o cualitativo (motivación, satisfacción del cliente, etc.)
Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager
propone definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos.
Preguntas a usar si la causa es la falta de conocimientos / habilidades:

Antes lo podía hacer La habilidad se usa a Hay alguna manera Tiene la persona
bien? menudo? más simple de potencial para
hacerlo? mejorar?
Si la respuesta es no, Si la respuesta es no,
hay que darle debemos darle más Esta pregunta permite Esta pregunta se refiere
formación. práctica o una ayuda determinar si el diseño al factor de aptitudes
electrónica para el de la tarea o asignación, para la tarea. Si el
desempeño. Si usa la o su proceso son ejecutante actual tiene
Si antes lo podía hacer habilidad a menudo y adecuados o es más un perfil muy alejado de
bien, debemos antes lo podía hacer simple y menos costoso los requerimientos
hacernos una segunda bien, debemos mejorar modificarlos que hacer mínimos, tal vez sea
pregunta. o proporcionar los esfuerzos anteriores más efectiva una
feedback. (capacitación, práctica, rotación que la inversión
feedback) para que el de tiempo y costo
ejecutante compense requeridos para cerrar
esas diferencias. una brecha demasiado
amplia.
 Preguntas a usar si la causa no es la falta de conocimientos / habilidades:
Hay castigos por Hay beneficios por no Interesa hacerlo de Hay obstáculos para
hacerlo bien? hacerlo bien? esta forma? alcanzar los
Se refiere a la existencia estándares?
Este es el caso de una Permite evaluar las
de consecuencias
“recompensa oculta” en el
negativas por cumplir con recompensas o Permite identificarlos y
sistema por no cumplir los
los estándares, como por estímulos asociados removerlos para lograr
estándares, como por ejemplo,
ejemplo, tener mayor
carga de trabajo si se cobrar horas extra si se con el estándar. Se trata la performance deseada
completa la tarea en los termina después del horario de estimar si existen,
plazos requeridos. normal de trabajo.
son adecuados,
Si la respuesta es que hay Si la respuesta es afirmativa, proporcionales y
“castigos” sistémicos por se debe remover los beneficios oportunos como para
ejecutar la tarea, el o agregar consecuencias
negativas para que el
alentar el tipo de
modelo recomienda
removerlos. Si no los hay, comportamiento y la performance deseada.
sugiere otra pregunta: performance cambien.
Nuevamente, si la
Si la respuesta es negativa,
respuesta es negativa,
hay que pasar a una tercer
pregunta: surge otra pregunta:
TAREA.
Los alumnos elaborarán integrados en los equipos del proyecto final, un cuadro de análisis de los modelos de
diagnóstico organizacional, señalando sus objetivos, aplicaciones y componentes.

Deberán determinar cuál modelo es más óptimo para efectuar el diagnóstico o en su caso podrán construir un
modelo híbrido tomando elementos de cada modelo analizado. Se realizará en una hoja de cálculo de Google.