LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®)

CAPÍTULO 3

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL

PROYECTO
Es mi deseo en este capítulo mostrarles todo lo relacionado con los
aspectos teóricos de la gestión del alcance del proyecto, como también
compartir con ustedes algunas experiencias y sugerencias en cuanto a
cómo proceder para obtener un documento de alcance y sus requisitos
asociados y que éstos resulten realmente útiles para llevar adelante sus
proyectos.

• Gestión del alcance del proyecto

• Planificar la gestión del alcance

• Recolectar los requisitos

• Definir el alcance

• Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)

• Verificar y Controlar el alcance

• El alcance en entornos ágiles

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PRESENTACIÓN
En este capítulo les presento el contenido del área de conocimiento de Alcance. Los procesos que a
continuación se explican son utilizados para captar, documentar y resolver las necesidades del cliente
y otros interesados, mediante el trabajo del proyecto.

Les comento que la complejidad de la definición del alcance del proyecto está dada por la naturaleza
de la situación que debemos atravesar para llegar a su concreción. Quien pide un producto o servicio
nos describe en forma generalmente abstracta qué es lo que él cree que necesita, mientras que quienes
desarrollarán ese producto o servicio tienen como primera tarea interpretar correctamente su necesi-
dad. Por eso, en este capítulo se explica un concepto fundamental de la metodología, la piedra basal del
estándar, denominada Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

También se analizan otros conceptos clave, como la recolección de requisitos, la verificación y el control
del alcance.

En proyectos en los que el contexto es muy cambiante, o en donde los requisitos no están claros al
comienzo o no pueden establecerse con anterioridad, es conveniente emplear prácticas ágiles. Las prác-
ticas ágiles implican definir el Alcance a medida que avanza el proyecto. Es decir, que no se emplean los
procesos definidos, sino que se trabaja más bien como se indica en este Capítulo.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

»» Describir el proceso completo del alcance.

»» Desarrollar el concepto de EDT y su importancia.

»» Evaluar el procedimiento de recolección de requisitos y las

técnicas y herramientas disponibles.

»» Comprender el Alcance en marcos y entornos de trabajo

ágiles.

»» Entender las diferencias entre verificación y control de

alcance.

»» Analizar la necesidad y las ventajas de mantener el alcance

bajo control.

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EL ALCANCE DEL PROYECTO

“ “Un soberano no deja jamás prometer, sino aquello que se puede cumplir.”

Napoleón Bonaparte

El fin de la cita de Napoleón es graficar aquello que es inherente a la definición del alcance: ¿Cómo pue-
do comprometerme a hacer algo por un determinado monto o en determinado período de tiempo, si no
sé qué es lo que tengo que hacer? Un gerente de proyectos experimentado basa todas sus estimaciones
en una definición clara y precisa de lo que hay que hacer. Y en el caso de no tener una buena definición
de lo que el cliente espera del proyecto, tiene que trabajar para lograrlo.

Hace no mucho tiempo me pidieron que desarrolle un reporte para que un cliente pueda ver informa-
ción de ventas de su industria y que esos datos se actualicen todos los meses automáticamente. Cuando
me llegó este pedido por mail, fui a ver a la persona que me envió esa información y le pedí más detalle.
Me dijo que no sabía mucho más que eso y, acto seguido, me preguntó para cuándo lo iba a tener listo.
Mi respuesta fue que lo único que podía estimar en ese momento es que deberíamos trabajar una se-
mana en la definición del alcance de lo que hay que hacer.

A continuación, comenzaremos a descubrir cómo se gestiona el alcance:

01. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La gestión del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios para asegurar que se
incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. Las funciones primor-
diales de la gestión del alcance son la definición y el control de lo que está y lo que no está incluido
en el proyecto.

Luego de haber gestionado muchos proyectos puedo asegurar sin temor a equivocarme que la defini-
ción del alcance del proyecto, es decir, qué es lo que hay que producir, es una de las tareas más difíciles
de realizar.

El proceso de entender qué es lo que nos están pidiendo y el hecho de poder traducir ese pedido en
algo tangible y mensurable son uno de los desafíos más importantes que tiene un gerente de proyectos.

Como cualquier otro desafío, la definición del alcance requiere de dedicación, esfuerzo y conocimiento.
La dedicación y el esfuerzo están relacionadas con el tiempo que necesitamos para a entender qué pre-
tenden los clientes que hagamos a través del proyecto, cuál es para ellos el resultado esperado.

El conocimiento del producto o servicio a generar está de nuestro lado; el cliente nos vino a buscar
porque nosotros somos lo que sabemos cómo desarrollar eso que el cliente quiere. Por lo tanto, es una
obligación nuestra (como gerentes de proyectos y como equipo de trabajo) ayudar a al cliente a definir
eso que ellos quieren pero que, probablemente, no puedan ponerlo en palabras.

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Este estándar, en su área de conocimiento del alcance nos ayudará a poder relevar las necesidades del
cliente con mayor precisión y profesionalismo, y así poder plasmarlas en papel a través de los proce-
sos de definición del alcance y requisitos del proyecto.

Veamos un detalle de los procesos del área de conocimiento de Alcance:

A ver, pensemos, ¿cuál es la necesidad de pasar por estos procesos de definición del alcance?

Existen varias razones por las cuales necesitamos analizar y gestionar mejor el alcance de nuestros
proyectos. Por un lado, una pobre definición de lo que hay que hacer inexorablemente nos lleva a
gastar más dinero y más tiempo en realizar el trabajo. Si no tenemos en claro qué tenemos que hacer,
gran parte de nuestro esfuerzo estará orientado a descubrir qué es lo que realmente el cliente me
pidió mediante una de las formas de trabajo que mejor conocemos: prueba y error. Esto también nos
arrastra a un desgaste de la relación con nuestros clientes –luego de mostrar varias veces un resul-
tado que no es el esperado, el cliente comenzará a preguntarse si realmente tengo la capacidad de
hacer lo que ellos me encomendaron-.

Por todo esto, mejor hagamos las cosas bien, desde el principio. Utilicemos los procesos de alcance
aquí detallados, que son una herramienta fundamental para entender y hacer lo que nos pidieron bien
y, rápidamente, y como resultado de ello, ganemos prestigio como gerente de proyectos.

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ALCANCE DEL PROYECTO VERSUS ALCANCE DEL PRODUCTO

Dentro del contexto de los proyectos, el término alcance puede hacer referencia a dos conceptos dife-
rentes, descriptos a continuación:

! • IMPORTANTE
Concepto de Gold plating: a los clientes se les da exactamente lo que pidieron, ni más ni
menos. Cualquier agregado a lo realmente pedido es contraproducente, por dos razones:
primera, si el “extra” que le damos al cliente le gusta, se lo deberíamos haber cobrado,
segundo, si no le gusta, ponemos en riesgo la totalidad del proyecto por algo no pedido.

REFLEXIÓN
¿Qué opina respecto de la idea de no prometer lo que se duda de poder cumplir? Debata con sus
compañeros de curso o colegas de trabajo a partir de esta pregunta.

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Ahora, examinemos cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los procesos de al-
cance:

Hemos revisado hasta el momento cómo se deberá gestionar el alcance del proyecto y cuáles son los
procesos del área de conocimiento, ahora pasemos a una cuestión no menos importante: describir
cómo planificar y administrar el alcance.

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02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

El objetivo principal de este proceso es la creación del plan de gestión del alcance. Aquí se describe
cómo se definirá, validará y controlará el proyecto. Este documento formará parte del plan para la
dirección del proyecto.

La versión inicial del plan de gestión del alcance se basará en el análisis de lo documentado en el
acta Project Charter, en el plan para la dirección del proyecto y en los factores ambientales de la em-
presa.

ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

ALCANCE
• Acta de constitución del proyecto (Project Charter)

• Plan para la dirección del proyecto: se utiliza para generar el plan de gestión del alcance y asegurar
consistencia entre los planes.

• Factores ambientales de la empresa: la estructura organizacional, su cultura, su personal y las condi-

ciones del mercado son claves para la definición del alcance del proyecto.

• Activos de los procesos de la organización: las políticas y procedimientos, la información histórica y

las lecciones aprendidas deben ser tenidos en cuenta para una correcta definición del alcance.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA

GESTIÓN DEL ALCANCE
• Juicio de expertos

• Análisis de datos

• Reuniones: desde mi experiencia, les digo que las reuniones son fundamentales para entender qué
quiere el cliente. Un error muy común es creer que el alcance del proyecto puede ser definido vía co-
rreo electrónico. Si bien la tecnología ha avanzado mucho y es imprescindible utilizarla, las comuni-
caciones cara a cara aún son relevantes. Vamos a ahondar en esto más a delante en este libro, cuando
nos interioricemos en el área de conocimiento de las comunicaciones.

SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

ALCANCE
• Plan para la gestión del alcance: documento en el que se detalla la manera en que el proyecto será
definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado. Sus componentes básicos son:

»»Procesos de preparación del alcance detallado.

»»Procesos que permitan la generación del EDT a partir del documento detallado del alcance.

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»»Procesos que describan cómo se mantendrá actualizada la EDT y cómo se modificará.

»»Procesos que definían cómo se aprobarán formalmente los entregables y cuáles son los criterios de
aceptación.

»»Procesos que definan el control de cambios.

• Plan de gestión de los requisitos: este documento formará parte del plan para la dirección del pro-
yecto. En él se especifica cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto;
cómo se planearán y controlarán las actividades relacionadas con cada uno; cómo se administrarán
los pedidos de cambios y cómo se analizará el impacto de éstos; cómo se asignarán las prioridades
a los requisitos.

Una práctica saludable en la administración de proyectos es la recolección de los requisitos. Para ha-
cer esto, repasemos qué aspectos teóricos debemos tener en cuenta:

03. RECOPILAR REQUISITOS

Es el proceso mediante el cual se relevan y documentan las necesidades de los interesados. El éxito
del proyecto está directamente relacionado con la recolección y gestión cuidadosa de los requisitos.
Éstos sintetizan las expectativas del cliente.

Los requisitos apuntan a cuantificar los deseos de los interesados. Por ello, debe haber un esfuerzo
importante en el proceso de análisis, de manera tal de que nos permita llegar a un detalle preciso de
todos los requisitos, para que puedan ser clasificados, cuantificados y medidos adecuadamente duran-
te la ejecución del proyecto. Los requisitos son la base fundamental de la EDT. Los costos, el cronogra-
ma y la planificación de la calidad, entre otras cosas, se construyen a partir de estos requisitos.

Echemos un vistazo a la clasificación de los requisitos:

• Los requisitos funcionales definen las funciones que el producto o servicio será capaz de ofrecer.

• Los requisitos no funcionales tienen que ver con características que de una u otra forma puedan
limitar el producto del proyecto, como por ejemplo, el rendimiento (en tiempo y espacio), fiabilidad,
mantenimiento, seguridad, etc.

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EJEMPLO
Para la construcción de un edificio, los requisitos del producto serían: que la loza soporte 10
toneladas, que la distancia entre el techo y el piso de cada sección sea de 420 centímetros, que
las paredes se pinten de blanco, y que los vidrios sean de 3 milímetros de espesor. Para el mismo
caso, los requisitos del proyecto serían: la actividad de construcción de los cimientos deberá llevar
96 horas; el costo del arquitecto de acuerdo al presupuesto es de $10.000; la performance de los
obreros debería ser de 2 metros cuadrados de loza construida por hora; el reporte del estado de la
obra se deberá realizar cada 21 días, etc.

ENTRADAS DEL PROCESO DE RECOPILAR REQUISITOS

• Acta de constitución del proyecto: en este documento se vuelcan los requisitos básicos del proyecto
y la descripción genérica del producto. A partir de éste, se puede comenzar a trabajar en el detalle y
la cuantificación de los requisitos del producto y del proyecto.

• Plan para la dirección del proyecto

• Documentos del proyecto:

»» Plan de gestión de los requisitos.

»» Registro de interesados: este registro contendrá la lista de interesados debidamente identificados

para un proyecto en particular. Pueden ser personas físicas, grupos, instituciones, organizaciones,
etc. Éstos son quienes proporcionarán una información más detallada de los requisitos del producto
y del proyecto.

EJEMPLO
El registro de los interesados no es otra cosa que una lista de nombres de gente, grupos u
organizaciones relacionadas con el proyecto, con alguna nota que nos guía sobre en qué situación
nos puede ser útil cada uno de ellos. Veamos:

Gerardo Martínez: Ingeniero (nos podrá “dar una mano” con los temas técnicos del sistema); Oscar
Gálvez: Abogado (proveerá una guía legal sobre las implicancias del proyecto); Ramón Soldi:
Contador (es quien maneja el presupuesto para este proyecto); BitConsulting: Empresa de software
(son especialistas en seguridad de sistemas, nos podrán ayudar con este tema).

»» Plan de gestión de los interesados: aquí se describen los requisitos de comunicación y el grado de
influencia de los interesados con el fin de evaluar su participación en las actividades relacionadas
con los requisitos.

• Documentos de negocio

• Acuerdos

• Factores ambientales de la empresa

• Activos de los procesos de la organización

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HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE RECOPILAR

REQUISITOS
• Juicio de expertos

• Recopilación de datos

• Análisis de datos: es la revisión y evaluación de la documentación que pueda ayudar a definir correc-
tamente los requisitos. Pueden tener el formato de contratos, cartas de intención, planes de negocio,
propuestas, gráficos, procedimientos o políticas.

• Toma de decisiones:

Mi experiencia dice que una decisión dictatorial nunca es vista con buenos ojos y que puede ser mal
recibida por el equipo de trabajo, mientras que una decisión en que la mayoría está de acuerdo es
siempre positiva y bien recibida.

Sin embargo, puedo asegurarles que cada técnica es más o menos útil o efectiva dependiendo del
momento y la situación en que se aplica. Como gerente de proyectos, varias veces van a tener que
tomar una decisión del tipo dictatorial. El Director de proyectos es quien tiene en la cabeza todas las
variables del proyecto, por lo que cuenta con mayor información para tomar decisiones. El problema
de tomar una decisión en forma individual no genera un conflicto por sí misma, sino que el conflicto
se puede generar ante la falta de explicaciones al grupo en cuanto a su justificación.

También podemos encontrarnos ante la situación de tener o querer tomar una decisión grupal. Para
ello, existen numerosas técnicas que podríamos utilizar. Algunas de ellas son:

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• Representación de datos

• Habilidades interpersonales y de equipo

• Diagramas de contexto: herramienta que se utiliza para mostrar gráficamente el alcance del proyecto,
a través del dibujo de los procesos, los sistemas y las personas y mostrando la interacción existente
entre éstos.

• Prototipos: un prototipo es un modelo (representación, demostración o simulación) del futuro pro-

ducto a desarrollar. A partir de éstos se obtiene una retroalimentación rápida sobre los requisitos.
Dado que los prototipos son tangibles, permiten que los interesados interactúen con el modelo del
producto final, evitando discutir sobre representaciones abstractas de los requisitos. Los prototipos
siguen el concepto de “elaboración progresiva”: se utilizan interactivamente con el cliente en dife-
rentes ciclos de creación, experimentación, retroalimentación y revisión. Cuando se ha realizado una
cantidad de ciclos aceptable, los requisitos obtenidos del prototipo están suficientemente completos
como para pasar a la siguiente fase.

REFLEXIÓN
¿Su organización utiliza prototipos en las fases iniciales de los proyectos?

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Les aconsejo que, más allá de la técnica que elijan, el mensaje que deben tener en cuenta es que hay
que juntar a los interesados a hablar y discutir sobre el proyecto y su producto. Los avances tecno-
lógicos aún no han podido reemplazar los beneficios de sentarse a discutir frente a frente los temas
relacionados con lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

SALIDAS DEL PROCESO DE RECOLECCIÓN DE LOS REQUISITOS

• Documentación de requisitos: la documentación de los requisitos describe cómo cada requisito indi-
vidual contribuye a resolver la necesidad del negocio. Los requisitos pueden comenzar a registrarse
cuando aún están vagamente definidos e ir detallándose progresivamente a medida que se conoce
más sobre ellos.

Mi consejo es que ningún proyecto debería comenzar sin un documento de requisitos. No digo que
tengamos todos los requisitos del proyecto perfectamente definidos antes de empezar a trabajar en el
producto del proyecto, pero sí remarco la necesidad de que solamente avancemos en el desarrollo de
aquellos requisitos que sí tengamos en claro y que estén bien definidos. Mientras parte del equipo se
concentra en desarrollar lo que ya se sabe, otra parte se debería abocar a definir lo que aún no se tiene
claro.

Cada requisito debe tener las siguientes características:

EJEMPLO
Pensemos que estamos recolectando los requisitos de un proyecto cuyo producto será la creación
de un nuevo servicio automático de atención telefónica al cliente para una cadena de pinturerías.
Al entrevistar a un empleado de una de las sucursales, quien se desempeña como asesor del salón
de ventas, nos cuenta que es muy importante que el sistema atienda rápidamente los llamados, ya
que, desde su experiencia, él nota que los clientes no están dispuestos a esperar mucho tiempo
a que los atiendan. De vuelta en la oficina, nos ponemos a escribir los requisitos recolectados.
Documentamos el requisito del vendedor de la pinturería de esta forma:

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Requisito 23: “el sistema debe atender los llamados lo más rápido posible”.

¿Este requisito es o no ambiguo”? ¿Es conciso? ¿Es “verificable”? ¿Qué significa “lo más rápido
posible”, 3 segundos ó 3 minutos? ¿De qué sistema estamos hablando?

Probemos reescribirlo de la siguiente manera:

Requisito 23: “el servicio automático de atención telefónica al cliente debe atender los llamados de los
clientes en un tiempo máximo de 15 segundos”.

Les propongo que sus documentos de requisitos contemplen, como mínimo, lo siguiente:

»»La necesidad del negocio.

»»Los objetivos del proyecto.

»»Los requisitos funcionales.

»»Los requisitos no funcionales.

»»Los requisitos de calidad.

»»Los criterios de aceptación.

»»El impacto en otras áreas de la compañía.

»»Los requisitos de entrenamiento.

»»Las restricciones y los supuestos.

Tengan en cuenta esta diferencia:

! • IMPORTANTE
A medida que se avanza en el conocimiento del producto o servicio del proyecto, esos
supuestos deberían tender a desaparecer para convertirse en certezas. Todo supuesto
que no se logra eliminar estará directamente relacionado con, al menos, un riesgo.

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• Matriz de trazabilidad de requisitos: la trazabilidad es el seguimiento de cada uno de los requisitos

durante el ciclo de vida del proyecto. Mediante la “trazabilidad” nos aseguramos que ningún requisito
se pierda en el camino.

EJEMPLO
Matriz de trazabilidad de requisitos

La matriz ayuda a asegurar que los requisitos definidos y aprobados que están en la
documentación del proyecto se desarrollen, implementen, testeen y aprueben dentro del producto
del proyecto, y sean efectivamente parte del producto o servicio final entregado al cliente.
Además, esta matriz conforma una estructura útil para la administración de los cambios de
alcance del producto. Cada requerimiento puede tener una serie de atributos asociados que
ayudan a describirlo con más detalle.

Los atributos típicos son:

»»Un identificador único

»»Una descripción textual del requerimiento

»»El dueño del requerimiento

»»La fuente

»»La prioridad

»»El estado

»»La fecha de aprobación

ACTIVIDAD SUGERIDA
Describa, a partir de un trabajo en grupo, cuáles son los pasos habituales que se
siguen en su empresa cuando deben recolectar requisitos. Escríbalos y compáre-
los con lo descripto en esta sección. ¿Qué similitudes y diferencias encuentra?

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Lo visto hasta el momento nos ayuda a entender definimos cómo gestionamos el alcance del proyecto
y para qué recolectamos los requisitos. Ahora, estos dos elementos nos van a servir para definir co-
rrectamente el alcance, proceso que descubriremos a continuación:

04. DEFINIR EL ALCANCE

En este proceso se detalla el alcance del producto y del proyecto. La preparación del enunciado del
alcance es fundamental para lograr los objetivos. Aquí se definen los límites del proyecto.

El enunciado del alcance se construye a partir del documento de requisitos. A medida que se avanza,
se debe ir analizando qué requisitos serán incluidos dentro del alcance del proyecto.

ENTRADAS DEL PROCESO DE DEFINIR EL ALCANCE

• Acta de constitución del proyecto

• Plan para la dirección del proyecto

• Documentos del proyecto

• Factores ambientales de la empresa

• Activos de los procesos de la organización

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE DEFINIR EL

ALCANCE
• Juicio de expertos

• Análisis de datos

• Toma de decisiones

• Habilidades interpersonales y de equipo

• Análisis del producto: para aquellos proyectos cuyo resultado son productos, el análisis de las carac-
terísticas de los productos es una herramienta muy útil para definir el alcance. Cada industria tiene
definidos métodos que se utilizan para pasar de una descripción genérica del producto a requisitos
explícitos y tangibles.

SALIDAS DEL PROCESO DE DEFINIR EL ALCANCE

Enunciado del alcance del proyecto: el enunciado del alcance del proyecto es la descripción narrativa
del alcance del proyecto. Incluye los principales productos entregables, objetivos, hipótesis, restric-
ciones y una descripción del trabajo necesario para producir los entregables. Brinda una base docu-
mentada para tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y desarrollar o confirmar un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los interesados. Puede contener exclusiones explícitas. También
provee una línea base con la cual evaluar si los cambios solicitados o el trabajo adicional se encuen-
tran dentro o fuera de los límites del proyecto. Su grado de detalle determina cuán bien se podrá
administrar y controlar el alcance del proyecto.

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Acerca de las exclusiones explícitas en la documentación del alcance, es preciso decir que, en la gran
mayoría de los proyectos, aquello que no se va a hacer (o sea, lo que queda excluido o fuera del alcan-
ce) es muchas veces más importante que el alcance del proyecto en sí mismo.

EJEMPLO
Supongamos que estamos definiendo el alcance del proyecto “pintar la casa”. Recién contactamos
a los pintores y estamos en plena definición del alcance. El papel escrito dice “El trabajo incluye:
Pintar con 3 manos de pintura blanca mate las aberturas y puertas interiores de madera de la casa.
Pintar con 2 manos las paredes exteriores de la casa con látex blanco”. ¿Qué pasa con las aberturas
que no son de madera? ¿Y las aberturas exteriores de la casa? Esta situación lo podemos enmendar
agregando la siguiente frase: “El trabajo NO incluye: Pintar aberturas internas de aluminio, ni
aberturas externas de madera”. Nunca dé nada por supuesto.

A continuación, voy a detallarles qué elementos deben ser incluidos cuando desarrollen la definición
del alcance en sus próximos proyectos:

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Generalmente, el Project Charter y el enunciado del alcance suelen percibirse como documentación
redundante. Sin embargo, el contenido y el detalle de cada documento es diferente. El Project Charter
contiene información de alto nivel, mientras que en el enunciado del alcance se desarrolla una descrip-
ción detallada de los elementos que hacen al proyecto y que progresivamente se irán precisando con
mayor minuciosidad a medida que se avanza en el entendimiento del producto o servicio a generar.

REFLEXIÓN
¿Qué diferencia encuentra entre una lista de requisitos y un enunciado del alcance?

• Actualizaciones a los documentos del proyecto: algunos de los documentos que se deberían actuali-
zar en este proceso son:

»»Registro de interesados.

»»Documento de requisitos.

»»Matriz de trazabilidad de requisitos.

En el próximo punto, veremos una herramienta clave para definir el alcance del proyecto:

05. CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE

TRABAJO (EDT)
El proceso de creación de la EDT (WBS – Work Breakdown Structure) consiste en la subdivisión de
los productos entregables y el trabajo del proyecto en componentes de menor tamaño, con el fin de
hacerlos más manejables.

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La EDT es una estructura jerárquica. Cada uno de los niveles descendientes representa una definición
más detallada del trabajo del proyecto. La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y repre-
senta el trabajo especificado en el documento aprobado de alcance. Los componentes de los niveles
más bajos de cada rama de la EDT contienen el trabajo planificado y se denominan paquetes de trabajo.

! • IMPORTANTE
Componente = cada caja de la EDT.

Paquete de trabajo = producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el

nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de
trabajo incluye las actividades requeridas para completar el producto entregable del
paquete de trabajo.

Un paquete de trabajo se puede estimar, ponerle fechas de inicio y fin, ejecutar y controlar. En el
contexto de la EDT, la palabra “trabajo” hace referencia a productos entregables que son resultado del
esfuerzo realizado para producirlos, y no al “esfuerzo” en sí mismo.

Como gerentes de proyecto deben lograr que los interesados vean la EDT como lo que realmente es:
la representación gráfica del alcance del proyecto. Allí ustedes muestran todo el trabajo a realizar y
solamente el trabajo a realizar. Lo que no está en la EDT no es parte del proyecto. Asegúrese que todo
el equipo del proyecto participe de su creación.

ENTRADAS DEL PROCESO DE CREAR LA EDT

• Plan para la dirección del proyecto

• Documentos del proyecto

• Factores ambientales de la empresa

• Activos de los procesos de la organización

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE CREAR LA EDT

• Descomposición: técnica que subdivide el alcance y los productos entregables del proyecto en com-
ponentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo. Llega-
do este punto, los costos y duraciones del trabajo pueden ser estimados y administrados con mayor
precisión. El nivel de detalle de la EDT depende de la naturaleza y complejidad de cada proyecto en
particular.

Los pasos básicos para la descomposición del trabajo total del proyecto son los siguientes:

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Verificar el grado de descomposición significa determinar si los niveles más bajos de la EDT son los
necesarios y suficientes para completar los productos entregables inmediatamente superiores a éstos.
Cada producto entregable de un proyecto puede requerir distintos niveles de descomposición.

Sabemos muy bien que a menudo sucede que no es posible descomponer un entregable en las etapas
tempranas del proyecto debido a que se conoce poco sobre éste o porque su ejecución se dará mucho
más adelante en el tiempo. Ante esta situación, el equipo del proyecto puede optar por postergar la
descomposición de ese entregable hasta tanto se tenga más información.

De acuerdo a lo experimentado en distintos proyectos, me di cuenta de que, si bien el trabajo de

desglosar o subdividir el proyecto en productos entregables de menor tamaño aparenta ser relativa-
mente sencillo, hay que tener en cuenta un detalle: la utilización de la herramienta es simple, ya que
cualquier persona sin mayor experiencia puede dibujar un diagrama jerárquico para subdividir un
producto en subcomponentes menores. Sin embargo, lograr el dominio de la técnica que hará que ese
diagrama jerárquico represente exactamente el alcance del proyecto lleva mucho tiempo, práctica y
experiencia.

La estructura de la EDT puede ser creada a partir de diferentes formatos:

»»Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como nivel inicial de la EDT (inicio, planificación,
ejecución, testeo, cierre).

»»Usando los productos entregables de más alto nivel como niveles iniciales (ver ejemplo de la EDT
del auto).

»»Usando cada rama como un subproyecto, que luego podrá ser asignado a otros grupos u organiza-
ciones para que se encarguen de la posterior descomposición y ejecución.

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EJEMPLO
El siguiente es un gráfico en el que se muestra una EDT básica para un proyecto de desarrollo de
un auto:

! • IMPORTANTE
Si le damos el enunciado del alcance y los requisitos de un proyecto a un grupo de
diez expertos en el desarrollo de la EDT, como resultado tendremos diez EDT diferentes,
aunque todos ellos representen fehacientemente el alcance del proyecto. No existe una
única manera correcta de desarrollar y descomponer una EDT, lo importante es probar
diferentes variantes y adoptar con la que a uno le resulte más útil y cómoda.

SALIDAS DEL PROCESO DE CREAR LA EDT

• Línea base del alcance: los componentes de la línea base del alcance son:

»»El enunciado del alcance.

»» La EDT: estructura jerárquica utilizada para desarrollar la descomposición de los productos entre-
gables. Incluye el trabajo a realizar por el equipo para cumplir con los objetivos del proyecto. Cada
uno de los niveles descendientes representa una definición más detallada del trabajo del proyecto.
La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el
documento aprobado de alcance. Los componentes de los niveles más bajos de la EDT contienen el
trabajo planificado y se denominan paquetes de trabajo.

»» El diccionario de la EDT: provee más detalle de los componentes de la EDT. Este documento se crea
durante el desarrollo de la EDT. La información que contiene el diccionario puede estar conformada
por:

»»Un identificador numérico único de cada componente.

»»La descripción del trabajo.

»»El nombre del responsable (persona, grupo u organización).

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»»Las actividades asociadas del cronograma.

»»Los recursos necesarios.

»»El costo estimado.

»»Los requisitos de calidad.

»»Los criterios de aceptación.

»»Las referencias técnicas.

Piensen que unos de los tantos beneficios de la EDT es que el contenido del diccionario de la EDT
puede ser utilizado también como medida de verificación de una correcta descomposición de un pro-
ducto entregable. Si una entrada particular del diccionario de la EDT contiene demasiadas tareas del
cronograma asociadas a un paquete de trabajo o tiene asignados muchos recursos, o su costo es alto
en proporción al total del proyecto, podría ser que ese paquete de trabajo necesite uno (o más) nive-
les de descomposición.

! • IMPORTANTE
Línea base del alcance = Documento de alcance + EDT + Diccionario de la EDT

A medida que avanza el proyecto y surgen cambios que son aprobados oportunamente,
la línea base = alcance original + cambios aprobado

• Actualizaciones a los documentos del proyecto: el documento de requisitos deberá ser actualizado
en el caso de que surja una solicitud de cambio generada durante el proceso de desarrollo de la EDT.

ACTIVIDAD SUGERIDA
Escoja un proyecto cualquiera de su empresa y cree la EDT correspondiente. El
proyecto a utilizar puede estar en cualquier etapa de su ciclo de vida. Pídale a su
grupo de trabajo que haga lo mismo, en forma individual. Luego, compare los re-
sultados.

Veamos ahora qué hacer cuando tenemos un entregable terminado y se lo queremos mostrar a nues-
tro cliente para que nos dé su aprobación:

06. VALIDAR EL ALCANCE

La validación del alcance es el proceso mediante el cual se formaliza la aceptación de los productos
entregables terminados. El proceso incluye la revisión de los productos del proyecto junto el cliente
o el patrocinador, con el fin de asegurarse que está completamente satisfecho con el resultado y los
acepta.

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ENTRADAS DEL PROCESO DE VALIDAR EL ALCANCE

• Plan para la dirección del proyecto

• Documentos del proyecto

• Entregables verificados: el control de calidad generalmente se ejecuta antes de verificar el alcance,

aunque a veces se pueden ejecutar en paralelo.

! • IMPORTANTE
La validación de los productos entregables se habrá completado mediante el proceso
denominado “Ejecutar control de calidad” – (Ver capítulo de Calidad).

La diferencia entre el proceso de validar el alcance y el de controlar la calidad está en

que la validación del alcance se ocupa de la aceptación del producto, mientras que el
control de calidad se ocupa de validar que se satisfagan los requisitos de calidad de ese
producto.

• Datos de desempeño del trabajo: se deben recopilar datos sobre la cantidad de fallas, la severidad de
cada falla o el grado de cumplimiento de cada requisito.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE VALIDAR EL

ALCANCE
• Inspección: examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o
servicio cumple con los requisitos documentados. Las inspecciones también se conocen como revisio-
nes, revisión de productos o auditorías. Dependiendo de la industria, los significados de inspecciones,
revisiones, revisión de productos o auditorías pueden variar.

• Toma de decisiones

SALIDAS DEL PROCESO DE VALIDAR EL ALCANCE

• Entregables aceptados: son aquellos que satisfacen los criterios de aceptación predefinidos y son
formalmente aceptados por el cliente o patrocinador.

EJEMPLO
Supongamos que estamos definiendo el alcance del proyecto “pintar la casa”. Recién contactamos
a los pintores y estamos en plena definición del alcance. El papel escrito dice “El trabajo incluye:
Pintar con 3 manos de pintura blanca mate las aberturas y puertas interiores de madera de la casa.
Pintar con 2 manos las paredes exteriores de la casa con látex blanco”. ¿Qué pasa con las aberturas
que no son de madera? ¿Y las aberturas exteriores de la casa? Esta situación lo podemos enmendar
agregando la siguiente frase: “El trabajo NO incluye: Pintar aberturas internas de aluminio, ni
aberturas externas de madera”. Nunca dé nada por supuesto.

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• Información de desempeño del trabajo

• Solicitudes de cambio: las razones por las cuales se rechaza un producto entregable completado se
deben documentar. Esto podrá generar una solicitud de cambio.

• Actualizaciones a los documentos del proyecto: los documentos de definición del producto deberán
ser actualizados en el caso de que surja una solicitud de cambio generada durante el proceso de ve-
rificación del alcance.

REFLEXIÓN
¿La documentación de los proyectos de su compañía se actualiza cada vez que surge un Cambio? ¿Por
qué?

Hasta aquí, vimos qué hacer cuando terminamos un entregable y queremos que el cliente lo acepte.
Ahora, veamos cómo controlamos que lo que estamos haciendo esté realmente alineado a lo que diji-
mos que íbamos a hacer y qué hacer si lo previamente definido cambió:

07. CONTROLAR EL ALCANCE

Es el proceso mediante el cual se realiza el seguimiento y control del alcance del proyecto y se manejan
los cambios sobre la línea base del alcance para mantenerla actualizada. Realizar el control del alcance
del proyecto asegura que todas las solicitudes de cambio y las acciones preventivas y correctivas reco-
mendadas sean enviadas al proceso “Ejecutar el control integrado de cambios”. Los cambios que no se
controlan son aquellos que luego colaborarán con la alteración descontrolada del alcance.

! • IMPORTANTE
La diferencia entre la validación y el control del alcance es que, durante el proceso
de validación del alcance se debe lograr la aceptación de los productos entregables
del proyecto por parte de los interesados, mientras que durante el proceso de control
del alcance se pretende tener bajo control todas las solicitudes de cambio que surjan
durante el proyecto.

Los cambios son inevitables, por lo tanto, siempre es necesario contar con un procedimiento
que los controle.

Agregados al alcance (Scope Creep): son los agregados de funciones sin considerar los
efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, sin documentar o sin la aprobación del
cliente u otros interesados con autoridad para hacerlo.

ENTRADAS DEL PROCESO DE CONTROLAR EL ALCANCE

• Plan para la dirección del proyecto: la información necesaria para controlar del alcance que debe
incluirse en el plan para la dirección del proyecto, es la siguiente:

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EJEMPLO
En el caso de nuestro proyecto de construcción del edificio, sabemos que la estructura, incluyendo
la loza, ya fue completada y aceptada por el cliente. Y sabemos que, de Acuerdo a nuestro
cronograma, se terminó en tiempo. El trabajo de pintura comenzó hace 2 semanas, y la colocación
de las aberturas y de los vidrios aún no empezó.

• Documentos del proyecto:

»» Matriz de trazabilidad de los requisitos.

• Datos de desempeño del trabajo: aquí se pueden incluir los datos sobre la cantidad de solicitudes de
cambio pedidas, aprobadas y rechazadas.

• Activos de los procesos de la organización

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PROCESO DE CONTROLAR EL

ALCANCE
Análisis de datos: las mediciones del rendimiento son utilizadas para evaluar la magnitud de la va-
riación comparando el alcance original (línea base) con el alcance real. Es importante determinar las
causas y el grado relativo de variación del alcance, de manera de poder decidir si se necesitan accio-
nes preventivas o correctivas.

EJEMPLO
Volviendo al ejemplo de la construcción del edificio, sabemos que la estructura del edificio y la loza
están terminadas y aceptadas por el cliente y, de acuerdo a nuestro cronograma, se terminó en
tiempo. El trabajo de pintura comenzó hace 2 semanas, a tiempo de acuerdo al cronograma, aunque
sabemos que vamos a gastar aproximadamente un 7% más de dinero debido a un ajuste salarial
pactado por el gremio de los pintores.

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SALIDAS DEL PROCESO DE CONTROLAR EL ALCANCE

• Información de desempeño del trabajo: aquí se pueden incluir las comparaciones hechas entre lo
planeado y lo realmente ocurrido en relación con el alcance. Esta información se documenta y se
comunica a los interesados.

REFLEXIÓN
¿Cómo se evalúa lo realmente hecho vs. lo planificado en su organización?

• Solicitudes de cambio

• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto:

»»Actualización de la línea base del alcance: si los cambios aprobados afectan el alcance del proyec-
to, entonces el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT deben ser actualizados para
reflejar esas modificaciones.

»»Actualización de otras líneas base: si los cambios aprobados afectan el alcance del proyecto, en-
tonces la línea base de costos y la línea base del cronograma deben ser actualizados para reflejar
esas modificaciones.

• Actualización de los documentos del proyecto: los cambios deben ser reflejados también en los si-
guientes documentos, entre otros:

»»Documento de requisitos.

»»Matriz de trazabilidad de los requisitos.

08. CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES

En entornos ágiles también se definen y documentan las necesidades de los interesados, solo que esto
ocurre durante todo el proyecto y se plasman en un “Backlog”.

Asumiendo que el proyecto produce un producto, resultado o servicio, un backlog es la «Lista de reque-
rimientos (funcionalidades, requisitos)» a realizar en el proyecto, priorizada.

En esta lista podemos encontrar las funcionalidades, mejoras, corrección de errores que se incorporarán
al producto (objetivo del proyecto) a medida que avancemos.

! • IMPORTANTE
El Product Backlog como tal, nunca se da por terminado, es decir, podría continuar post
proyecto. Y está en continuo movimiento y re-priorización. El responsable del «producto»
(por ejemplo, un cliente) es quién debiera estar encargado del Product backlog.

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A modo de cierre
En este capítulo les he mostrado los conceptos relacionados con el
alcance del Proyecto.

Aquí les detallé los pasos a seguir para plasmar los deseos del
cliente en un documento de alcance y requisitos, a los efectos
obtener la más clara y concisa definición del producto o servicio
esperado a través de la ejecución del trabajo del proyecto.

En el siguiente capítulo exploraremos los temas esenciales del

área de conocimiento de plazos, en el cual aprenderán a evaluar
y asignar el esfuerzo necesario para la ejecución del trabajo del
proyecto.

BIBLIOGRAFÍA
1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Sixth Edition – PMI

2) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition – PMI

3) Practice Standard for Work Breakdown Structures— Second Edition – PMI

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