ISBN: 978-958-8943-43-5

Evolución
Administración
 Índice general
Introducción

Capítulo 1. Administración en la antigüedad

Pensamiento administrativo en la ANTIGÜEDAD .............................................................9

Mesopotamia: las primeras ciudades organizadas...............................11
Egipto: organización social y construcciones monumentales..................13
India: dos códigos de administración..............................................16
China: Confucio, Lao Tsé...........................................................18

Escuelas de la administración y sus principales autores

Introducción..........................................................................21
El enfoque clásico....................................................................23
La administración científica propuesta por Taylor..........................24
Henri Fayol: la administración industrial y general.........................28
Algunas críticas al enfoque clásico............................................30
El enfoque humanista...............................................................31
Ordway Tead......................................................................33
Mary Parker Follet.............................................................34
George Elton Mayo y el experimento de Hawthorne........................38
Chester Barnard..................................................................45
La Escuela del Comportamiento................................................48
La jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow.....................54
Algunas aclaraciones respecto a la jerarquía de las necesidades......59
Enfoque de organizaciones................................................................61
Teoría burocrática...............................................................63
Escuela matemática.............................................................66
Teoría de sistemas............................................................68
Teoría de la contingencia.......................................................70

Capítulo 3. Tendencias actuales de la administración

Just in time (Justo a tiempo)...................................................75

Outsourcing.....................................................................77
Administración de la calidad total (Total Quality Management)..............78
Benchmarking......................................................................80
Reingeniería..........................................................................82
Joint Venture.........................................................................84

Consideraciones finales

Referencias

V
 Introducción
Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la
infor- mación y el conocimiento están trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y,
sobre todo, a la administración de estas. Nunca antes la teoría administrativa fue tan
impres- cindible para el éxito del administrador y de las empresas, dada la necesidad
constante de innovación y renovación, la BÚSQUEDA de flexibilidad y rapidez para
generar cambio y transformación, y la adopción de ideas nuevas (Chiavenato, 2007).

De allí surge la necesidad de plasmar en un texto el recorrido emprendido por la admi-

nistración durante los diferentes estadios temporales para entender el sentido e impor-
tancia que cobra esta disciplina. Aclarando que, por pensamiento administrativo, se iden-
tifica el grado de racionalidad con el que se han formalizado científicamente las
prácticas laborales orientadas hacia el desempeño productivo (Castrillón,
2014).

Este libro tiene como finalidad explicar de forma clara el proceso evolutivo de la
admi- nistración desde sus orígenes hasta las más recientes tendencias aplicadas al
interior de las organizaciones.

Para el cumplimiento de tal fin, el texto cubre tres grandes temáticas que
permiten descubrir la evolución de la administración:

En un primer capítulo, se muestra el nacimiento de la disciplina administrativa en la

ANTIGÜEDAD, Mesopotamia, Egipto, India y China.

En un segundo momento, se cuenta el nacimiento de las escuelas administrativas,

sus diferentes enfoques y sus más importantes representantes.
 Y en un apartado final, se explican las tendencias actuales de la
administración con sus características más importantes y su aplicabilidad
empresarial.

Los autores esperamos que con la lectura de este libro, quienes se acerquen a él
forta- lezcan sus conocimientos en la disciplina administrativa, y que éstos sean
insumo, apoyo y referente para la toma de decisiones a nivel administrativo y
gerencial.
VII
 Capítulo 1.
Administración en la
antigüedad
 Capítulo 1. Administración en la antigüedad

Pensamiento administrativo en
la antigüedad
El surgimiento del pensamiento administrativo está ligado indudablemente a las
necesida- des prácticas que han acompañado a la humanidad desde sus inicios
como civilización. A pesar de la imposibilidad de datar exactamente sus orígenes
antes del desarrollo de la escritura, el conocimiento sobre las condiciones de vida de
los primeros hombres permite aventurar la hipótesis de que, debido a las necesidades
prácticas para sobrevivir como la caza, la alimentación o la construcción de
comunidades, estos precisaron de organizacio- nes jerárquicas o colaborativas entre los
individuos de sus grupos, planeación de estrate- gias para la obtención de alimentos
o la regulación de las etapas de cultivo y cosecha de sus sembrados. Estas
necesidades fueron cambiando con las épocas hasta hacerse cada vez más
complejas y requerir de métodos de organización más elaborados que pudieran
responder a lo demandado no solo por una aldea reducida sino por la ciudad.

El desarrollo de la escritura señaló un cambio fundamental en la mentalidad del

hom- bre prehistórico y creó la posibilidad de llevar un registro exacto de MÚLTIPLES
transaccio- nes, especialmente, de tipo comercial. Sin embargo, antes de que esto
fuera posible, la organización y planificación de determinadas actividades era de vital
importancia para la supervivencia en ambientes hostiles. El hombre nómada planificaba
la cacería con sus semejantes y para ello debía designar tareas y diseñar estrategias
de ataque que lo obli- gaban a organizar los elementos que tenía disponibles. Como
indican Ramírez y Ramírez (2016),

en estas primeras agrupaciones surgieron jefes que organizaban la actividad de

las demás personas. El hombre primitivo caxaba (sic) animales. La cacería
exigía inteli- gencia, astucia y necesidad de aprender a cazar en grupo. Es de
suponer que debía existir alguna forma de racionalización del trabajo, de
asignación de tareas bajo el mando de un jefe (p. 93).

La planificación de la acción también estaba presente en otro tipo de actividades

como la organización familiar. Dentro de los clanes, los individuos distribuían entre
hom- bres y mujeres las tareas relacionadas con la pesca y la recolección de frutos.

9
SEGÚN indican Ramírez y Ramírez (2016), la administración de labores adquirió
características

10
especiales de acuerdo con el género del individuo; la creación paulatina de
establecimien- tos sedentarios de grupos humanos conllevó, en los NÚCLEOS familiares,
que las mujeres se dedicaran a recolectar alimentos como los frutos, a cultivar las
tierras cercanas a los asentamientos, a elaborar implementos para el hogar como
vasijas de barro y a tejer la vestimenta de sus allegados; el varón se encargaba de la
crianza de los animales de tra- bajo y el perfeccionamiento de herramientas.

La presencia de asentamientos de mayor extensión provocó que las

necesidades prácticas de supervivencia se complejizaran poco a poco, hasta llegar a
ser obligaciones superlativas que debían suplirse si primaba la organización social
sobre la vida nómada. Estas necesidades ameritaban nuevos y más elaborados
métodos administrativos para responder a las estructuras sociales que nacían.
Como se ha dicho antes, de esta época de la humanidad no se hallan registros
fidedignos que se puedan comprobar acertada- mente, sin embargo, es claro que
antes del nacimiento de las grandes urbes como Babilo- nia, los grupos humanos
debieron pasar por muchas transformaciones para desarrollar un tipo de sociedad más
organizada que les permitiera suplir con mayor soltura la necesidad de alimentación y
protección y explorar tipos más complejos de comercio. Esto permite pensar que, en
el paso de la vida nómada a la sedentaria, el pensamiento administrativo humano
se desarrolla de tal manera que puede lidiar con asuntos de mayor dificultad
como la resolución de conflictos entre distintos intereses que involucraban
posesiones (tierras, animales, objetos, personas).

El desarrollo paulatino de las grandes ciudades representó, sin duda, una gran con-
quista para el pensamiento administrativo debido a la cantidad de procesos que
amerita- ban planificación y organización. A continuación, se abordarán algunos de los
ejemplos más claros de ciudades de la ANTIGÜEDAD que pudieron sostenerse a lo largo
del tiempo y mejorar sus condiciones internas de funcionamiento gracias a la escritura.

10
 Capítulo 1. Administración en la antigüedad

Mesopotamia: las
primeras ciudades
organizadas
Alrededor del año 4000 a.C., los asentamientos humanos se fueron condensando a las
orillas de los ríos y surgieron las primeras ciudades que originaron la primera
civilización de la cual se tiene noticia, Mesopotamia. Asentada en medio de los ríos
Tigris y Éufrates, la sociedad mesopotámica fue creciendo paulatinamente hasta
convertirse en Uruk, la primera ciudad de la historia. En esta ciudad, el vínculo
religioso-político era fundamental para mantener una determinada jerarquía social que
iniciaba en la familia y terminaba con el vicario o rey. Como indica Manzanilla (1991),
“en Mesopotamia, el nomo estaba consti- tuido por un grupo de comunidades rurales
formadas por familias patriarcales agrupadas en clanes, que muy pronto coincidió con
el territorio de la ciudad-estado” (p. 195). En esta estructura inicial, las familias que
formaban los clanes estaban compuestas por un varón, una mujer y varias concubinas
que daban hijos a su señor en caso de que la esposa fallara en esta tarea
fundamental. El nomos se complejizó hasta que surgió la necesidad de nombrar a un
rey o vicario real para que gobernara la ciudad. La ciudad-estado era gober- nada por un
vicario que, como indica Cabrales (1979), no era un representante divino e
irremplazable en sí mismo, sino una figura humana en la que residía temporalmente el
poder divino para gobernar a una ciudad, y podía perderlo. Al igual que en Egipto, esta
figura de autoridad tenía bajo su mando toda una pirámide de clases menos poderosas,
pero que desempeñaban labores importantes en la ciudad. Bajo el mando inmediato del
rey se encontraba el ejército, uno de los más temidos en la ANTIGÜEDAD por sus
distintas clasificaciones de guerreros formados en el uso de armas específicas.

Una de las diferencias fundamentales entre las ciudades mesopotámicas y las

egip- cias consistía en que en Mesopotamia el poder estatal no estaba completamente
centrali- zado, sino bajo el mando de muchos gobernantes dispersos a lo largo del
territorio pero no más poderosos que el rey; mientras que en Egipto, el Faraón
tenía mando absoluto sobre sus tierras. Durante mucho tiempo Mesopotamia,
como indica Cabrales (1979),

11
no facilitaba la unidad, [por lo tanto] el régimen predominante fue la
descentralización política y administrativa. Cada juez, jefe militar o gobernador
local administraba la jus- ticia, recaudaba impuestos y ejercía el gobierno de la
región en nombre del rey (p. 5).

12
 Esto quiere decir que para el rey era imposible ejercer un mando directo sobre
todo su territorio, así que designaba gobernantes menores para que a su vez
fueran represen- tantes de su poder real y mantuvieran el orden político y comercial.
Bajo el mando del rey también se encontraban muchas otras clases sociales como
los nobles –reconocidos por las grandes sumas de dinero que lograban acumular en
los negocios–, los cultivadores de la tierra que tenían un nivel de vida muy bajo, y
los hombres esclavos al servicio de un señor –quienes eran tratados como
animales– (Cabrales, 1979, p. 7).

Al igual que ocurrió en Egipto, la organización social de la civilización

mesopotámica permitió el desarrollo de proyectos arquitectónicos de gran calado en
muchas ciudades. El surgimiento de la escritura, un hecho que cambiaría la historia del
hombre, trajo a esta cultura la posibilidad de guardar, organizar, revisar y multiplicar
información; asunto que tuvo grandes repercusiones en la realización no solo de estos
proyectos arquitectónicos, sino también de un comercio expandido por grandes
zonas aledañas a los territorios de Mesopotamia e inclusive, tierras lejanas.
Como indica Yoffe (1995),

intra-urban social and political relations were transformed rapidly in the city-states of the
last part of the fourth millennium B.C. (155). One observes the creation of monumental
architecture on an unprecedented scale, such as the temple complexes at Uruk;
(...) Record-keeping devices, such as cylinder seals and beveled-rim bowls [most
plausibly interpreted as ration containers (99, 154, but see 10, 140)] are
characteristic artifacts of this extraordinarily specialized and differentiated
society and economy (p. 285).1

En efecto, las construcciones a gran escala y los artefactos de escritura que desa-
rrollaron los sumerios dan cuenta de un interés por la organización de una gran
cantidad de procesos no solo sociales, económicos y materiales, sino también
LINGÜÍSTICOS. La civilización mesopotámica también tuvo una enorme actividad
comercial con muchas otras culturas; esta habilidad para negociar estaba directamente
relacionada con la des- centralización temprana del poder en las ciudades. Así, la
actividad del mercado pudo crecer libremente hasta dar como fruto algunas de las
primeras manifestaciones de entes de carácter monetario que se conservan hasta la
actualidad como la institución bancaria, el pago de rédito por dinero prestado, entre
otros.

12
1
las relaciones sociales y políticas intraurbanas se transformaron rápidamente en las ciudades-estado de la ÚLTIMA parte del cuarto milenio a. C.
(155) Uno observa la creación de la arquitectura monumental en una escala sin precedentes, como los complejos de templos en
Uruk; (...) Los dispositivos de mantenimiento de registros, como los sellos cilíndricos y los tazones de borde biselado [interpretados
de manera más plausible como contenedores de raciones (99, 154, pero ver 10, 140)] son artefactos característicos de esta
sociedad y economía extraordinariamente especializada y diferenciada (p 285).

13
 Capítulo 1. Administración en la antigüedad

Egipto: organización social y

construcciones monumentales
Cuando se habla sobre la administración en el antiguo Egipto, se suele citar, como
ejem- plo de una enorme capacidad de planificación, la construcción de los grandes
monumen- tos egipcios. Las tres pirámides icónicas de esta civilización, Keops,
Kerfen y Micerinos, inclusive el gran monumento de la esfinge emplazado en Giza,
demuestran los enormes esfuerzos de proyección de una sociedad profundamente
compleja y organizada. Los monumentos representan el resultado de un período
prolongado de planificación y la par- ticipación de gran cantidad de personal,
proyectos que solo podían ser alcanzados con un pensamiento administrativo muy
agudo.

La construcción de las pirámides y de otros monumentos como templos y

palacios significó una gran transformación para el pensamiento administrativo en
las ciudades comparado con el de la época prehistórica del hombre. Los registros
exhaustivos, posi- bles gracias al desarrollo de la escritura, permitieron plasmar
cada uno de los aspectos necesarios para la construcción, desde épocas propicias
del año, materiales y lugares para obtenerlos, hasta cantidad de trabajadores y
salarios. Pero este tipo de logro no se hubiera alcanzado si la organización social y
gubernamental en el antiguo Egipto no estu- viera jerarquizada. A diferencia de las
tribus sedentarias, las ciudades que comenzaron a surgir en las riberas de los
afluentes más prósperos desarrollaron estructuras sociales mucho más elaboradas
que les permitían centralizar el poder y llevar a cabo grandes hazañas no solo en
construcción, sino también en la guerra. Este gran adelanto del pen- samiento
administrativo, de acuerdo con George y Álvarez (2005), se puede evidenciar en
tres aspectos puntuales: construcciones, escritura y gobierno, que serán abordados a
continuación.

Como indican Ramírez y Ramírez (2016), una de las razones por las cuales Egipto
pudo llegar a gestionar tantos recursos, y ello vale para muchas otras civilizaciones de
la ANTIGÜEDAD como Mesopotamia o India, fue por haberse emplazado cerca del río Nilo
desde sus orígenes como civilización. De este río provenían gran cantidad de beneficios

13
como transporte, alimentación, cultivo, cría de animales, etc. Por lo tanto, “fue el río
Nilo el hecho geográfico que más influencia ejerció en los aspectos económicos de
Egipto y en la caracterización de su organización política y administrativa” (Ramírez y
Ramírez, 2016, p. 96).

Los asentamientos a lo largo de la ribera permitieron el crecimiento de la agricultura

y el surgimiento de una sociedad campesina. Paulatinamente surgió una clase social de
terratenientes, poseedores de la tierra que tenían muchos cultivos y trabajadores. Final-
mente, por medio de un proceso de centralización del poder, surge la figura del faraón
para instaurar un tipo de gobierno político legitimado por medio de la herencia familiar
y la creencia religiosa. El faraón y su familia constituían la clase social y bajo esta
había otras: la nobleza y el clero, los escribas y funcionarios, militares, artesanos,
comerciantes y asalariados conformaban una sola clase, siervos y campesinos y
esclavos (Ramírez y Ramírez, 2016). La nobleza y el clero tenían mucho poder político y
económico a pesar de que estaban bajo el mando del faraón; gobernaban ciudades
enteras, pero debían lealtad a un solo señor. Los escribas desempeñaban una gran
cantidad de tareas siempre bajo el mando del faraón: SEGÚN Ramírez y Ramírez (2016),
podían ser jueces, gobernadores, recaudadores de impuestos y administradores de
tierras. Entre sus mayores responsa- bilidades se encontraba llevar registro preciso y
exacto de un sinfín de transacciones realizadas por el faraón y guardarlas
cuidadosamente para que no se deterioraran. Los funcionarios viajaban constantemente
para reafirmar la autoridad de su señor en locali- dades alejadas del centro. En tercer
lugar se encontraban los militares; una de sus tareas principales consistía en mantener
el orden en las tierras del faraón y anexar algunas nue- vas. Los comerciantes, siervos
y esclavos constituían la base de la pirámide social porque eran ellos quienes con su
trabajo y pago de impuestos sostenían la vida ostentosa de la realeza. Los esclavos no
eran considerados como personas, sino como objetos y estaban a expensas del faraón
y su familia (Ramírez y Ramírez, 2016). Esta pirámide social indica entonces una
jerarquía clara y organizada que se gestó en la antigua civilización egipcia.

Para el pueblo egipcio, la escritura era un regalo de los dioses y no podía ser
ejer- cida por cualquiera. Los escribas, cuyo protector era el dios Tot, eran los
encargados de aprender este arte y ejercerlo en favor de la religión y el poder
político. La escritura fue fundamental en el pensamiento administrativo egipcio

14
porque a través de ella se daba

15
 Capítulo 1. Administración en la antigüedad

cuenta de los procesos de planificación, organización, ejecución y finalización de

muchos proyectos. Mantener la información guardada y a la mano era indispensable
para conocer qué había pasado antes en determinado asunto y qué pasaría
después. Tal como indican George y Álvarez (2005), los egipcios apreciaban las
instrucciones dadas con sumo deta- lle para llevar a puerto seguro sus negocios,
así que en la escritura tuvieron también una herramienta que minimizaba el margen
de error al posibilitar las descripciones minuciosas para el desarrollo de una tarea.

La administración en el ámbito social permitió exteriorizar la capacidad de

organiza- ción de la cultura egipcia en la construcción de monumentales obras
arquitectónicas. Indican George y Álvarez (2005):

Se ha estimado que su construcción requirió el trabajo, durante 20 años, de más

de 100 mil hombres. En nuestros días esto significaría manejar y dirigir los
esfuerzos de una ciudad con igual NÚMERO de habitantes y por un período
semejante, ¡verdadera- mente una tarea administrativa de proporciones masivas!
Cuando consideramos la planificación, organización y control que se ha debido
ejercer en esta empresa, es evidente que los conceptos de técnicas
administrativas que conocemos no nacieron en el siglo XX (p. 4).

Como indican los autores, llevar a cabo la construcción ameritaba un nivel

complejo de organización que ya estaba presente en el ámbito social. Para concluir,
es claro que el pensamiento administrativo del pueblo egipcio superaba en su época,
por mucho, al del hombre prehistórico sedentario; y las transformaciones que llevó a
cabo en su estructura social le permitieron alcanzar grandes hazañas
arquitectónicas.

15
 India: dos códigos de

Para abordar el pensamiento administrativo de la civilización índica, es preciso tener

pre- sentes tres aspectos fundamentales; tal como en Mesopotamia y Egipto, la India
tuvo una jerarquía social establecida y, además, tuvo dos códigos o manuales
administrativos sobresalientes en la ANTIGÜEDAD, el Código de Manu y el Arthasastra de
Kautilya. Estos asuntos conforman el tema de la sección.

Como indican Ramírez y Ramírez (2016), hacia el año 1600 a. C. fue escrito el
Código de Manu. Este texto, cerca de 500 años anterior al Arthasastra, registra
una de las más antiguas recopilaciones de jurisprudencia y de las instituciones de la
India (p. 107) y dejó por escrito la organización jerárquica de las clases sociales en
la India, mostrando una clara intención administrativa social de su autor. La división
del pueblo era la siguiente:

Los brahmanes, o sacerdotes, con todos los derechos y privilegios. Los

guerreros o chiatrias, de donde salían los reyes y altos funcionarios. Los vasias,
dedicados a la agricultura, industria y comercio. Los sudras, sirvientes y
jornaleros (Ramírez y Ramírez, 2016, p. 108).

Muchos siglos antes del surgimiento del budismo en la India, la creencia religiosa
imperante era el brahmanismo. El profundo interés que la civilización HINDÚ manifestó
por los asuntos espirituales, los llevó a organizar su estructura social dando mayores
privile- gios a los hombres dedicados al cultivo espiritual. Es por esta razón que la casta
más alta estaba conformada por los brahmanes o sacerdotes que renunciaban a la vida
mortal para emprender una BÚSQUEDA de salvación. Eran tenidos como los hombres más
sabios y más estimados entre todos porque guiaban su vida de acuerdo con
enseñanzas milenarias de los libros sagrados como el Advaita Vedanta. Los reyes y
hombres poderosos políti- camente acudían a ellos para pedir consejo, por esto se
indica que eran depositarios de derechos y privilegios que muchas veces eran
rechazados. Después de esta clase social, los vasias eran los encargados de movilizar
económicamente los sectores productivos de la India proveyendo de materias primas
los mercados y exportando a otros continentes. Como en otras civilizaciones, existían

16
también los esclavos y sirvientes que valían menos que cualquiera de las anteriores
clases sociales y estaban bajo el mando de estas.

17
 Capítulo 1. Administración en la antigüedad

Durante la época de los Maurya, anterior a la de los Gupta, surge el Arthasastra, el

más importante tratado de administración general escrito por Kautilya. “Brahma
Kautilya, también llamado Vishnugupta, fue un importante erudito que jugó un papel
dominante en el establecimiento, crecimiento y preservación del Imperio HINDÚ durante
la cuarta centuria a.C.” (George y Álvarez, 2005, p. 16). Este sobresaliente sabio realizó
un estudio exhaustivo de la estructura administrativa de su época y estableció
parámetros claros sobre cómo debía ser la gestión de cada sector productivo. La época
de los Gupta (300- 500 d.C.) se caracterizó por tener una organización territorial
descentralizada en la que predominaban algunos reinos sobre otros, pero se trataba en
su mayoría de pequeñas localidades que sobrevivían por sí solas al mando de un
gobernante local. No obstante,

si se extendiera la discusión hacia antes de la época de los Gupta, se vería

que la gran excepción a este modelo es la época de los Maurya (ca. 320-230
a.C.), quienes por un tiempo establecieron un verdadero imperio con un gobierno
relativamente centralizado (Balsameda y Lorenzen, 1984, p. 218).

El Arthasastra fue escrito aproximadamente en el año 321 a.C., por lo que puede dedu-
cirse que Kautilya conoció el nacimiento de una administración estatal en la India y con-
tribuyó a su establecimiento. La centralización del poder de producción trajo consigo
una gran cantidad de beneficios para el mercado, pues, a diferencia de épocas
anteriores, se podía garantizar la legalidad de las transacciones comerciales; además,
se privilegiaba el bienestar social general por encima del lucro privado. El imperio
estaba sostenido sobre la producción agrícola, manufacturera y marítima; cada uno de
estos sectores elaboraba o trabajaba una materia prima que debía ser controlada en
cosecha, crianza, almacena- miento o compra y venta (exportación). Todas estas
áreas económicas estaban bajo la supervisión de expertos designados para cada
una de las tareas. Como indica Prasad (1989), el sector de la agricultura era
manejado por el Sitadhyaksha, el pecuario por el Godyaksha, la minería por el
Akaradhyaksha, la manufactura por Khandhtiyaksha y el comercio y el transporte
Panyadhyaksha (pp. 80-81). Cada uno de estos hombres tenía varios más a su
cargo para poder cumplir tan ardua tarea de administración.

Con lo anterior, se hace evidente que el pensamiento administrativo de la

civilización HINDÚ alcanzó su máxima expresión en el tratado de Kautilya, el economista

17
y filósofo que se dedicó a crear un sistema administrativo riguroso y funcional. Hay
quienes comparan, e inclusive sobreestiman su trabajo con respecto al que 2000 años
más tarde realizó

18
Maquiavelo, pues Kautilya dejó de lado los intereses morales en los negocios para
cen- trarse en cómo debería funcionar una economía basada en hechos y una
política exitosa (George y Álvarez, 2005).

China: Confucio, Lao Tsé

En la antigua China, tal como en India, se pueden rastrear figuras que
contribuyeron de manera contundente a la construcción de un pensamiento
administrativo propio. Entre las más destacadas se encuentran las de Confucio, su
discípulo Micius y Chow. La China, civilización milenaria y espiritual, tejió también
un puente entre la espiritualidad propia de la religión y la administración en los
negocios y la sociedad de la vida cotidiana. En medio de ambos intereses surge la
filosofía de Confucio, erudito, profesor y cortesano que vivió entre el siglo III y IV a.C.
Para Confucio, la filosofía, la política y la religión estaban íntima- mente vinculadas;
su pensamiento giró en torno a la vida del hombre poderoso, la manera correcta de
gobernar y ser gobernado y la rectitud en la propia vida, así como también tuvo
un gran interés por reflexionar sobre los negocios y cómo estos pueden hacer rico
a un hombre sin corromper su corazón, sino ennoblecerlo para que busque el bienestar
suyo y de los otros. Uno de los pilares más importantes de sus meditaciones se
encuentra en los cinco principios que deben guiar a la humanidad:

La humanidad debía ser regulada por las cinco relaciones: afecto entre padre e
hijo, respeto entre gobernante y gobernado, amor entre marido y mujer, afecto
entre her- mano mayor y hermano menor y lealtad entre amigos. Era esto lo
que diferenciaba al hombre de las aves y las bestias (Petech, 2002, p. 175).

La dedicación sagrada al cultivo de las relaciones entre las personas era, para
Confu- cio, la clave de una vida guiada por la rectitud. Pero esta rectitud estaba
cimentada sobre un principio transversal, el de las responsabilidades individuales con
el grupo, como indica Witzel (2014). En efecto, las cinco relaciones que debían
guiar a la humanidad habían de mantenerse de este modo porque primaba el grupo
sobre el individuo. El gobernado debe pensar en el gobernante y viceversa, la esposa
en su esposo para conservar la familia, el hermano en su hermano y el amigo en

18
su amigo. La estructura social para Confucio debe estar basada en la
reciprocidad y la conciencia grupal.

19
 Capítulo 1. Administración en la antigüedad

Además del pensamiento de Confucio, la China presenció el desarrollo de otro

hori- zonte de ideas no contrario, pero sí distinto, el taoísmo. Durante mucho
tiempo se dudó que Lao Tsé hubiera sido un hombre real, más bien, se trataba de
un nombre bajo el cual se reunían varios escritores durante varias épocas distintas y
diferentes interpretaciones. Inclusive, se habla de la existencia de hasta tres
versiones distintas del Tao te Ching o Daodejing. Sin embargo, no interesa aquí
tanto abordar estas discusiones dadas al deta- lle, sino evidenciar uno de los
aspectos más relevantes que influyó directamente en la forma como en el taoísmo
se concebía a un gobernante.

En el libro del Tao te Ching se expone una doctrina de carácter filosófico, pero tam-
bién político y social que se denominó como wu wei o inacción. De acuerdo con Román
(2008), se trata “de no intervenir en el curso natural de las cosas; no hacer nada que no
sea espontáneo y natural (es decir, exento de designio y no deliberado); no esforzarse
de ninguna manera; ausencia de toda actividad volitiva, intencional o forzada” (p. 49).
Para el Tao, el buen gobernante no se esfuerza por ser reconocido por sus SÚBDITOS ni
tampoco realiza ninguna actividad de manera forzada u obligatoria; su actitud pasiva,
casi ataráxica, impide que las malas consecuencias puedan llegar, pero también las
buenas. Si su nobleza y rectitud son naturales, prevalecerá victorioso sobre las
adversidades sin esfuerzo alguno, pero si no es un líder por naturaleza, tampoco tiene
que esforzarse en demostrarlo, pues será evidente para los SÚBDITOS. Como indica
Witzel (2014), los taoístas proponían una economía de no intervención gubernamental.
El gobierno debía permanecer alejado lo más posible de los movimientos naturales de la
economía y la sociedad, con la finalidad de que estas mismas se regularan y buscaran
sus propias reglas en el libre juego.

Este modelo no tuvo demasiada acogida en los círculos de negociantes en la época

en que fue formulado debido a que no se veía beneficioso el actuar caótico de la
economía para mantener a flote la estructura social y las transacciones comerciales.
Como aclara Witzel (2014), “el gobierno y los negocios chinos le dieron la espalda por
igual a este modelo de liderazgo y optaron por algo más autoritario y estructurado” (p.
33). En efecto, la ausencia de una administración explícita en el taoísmo lo excluyó
como una teoría válida en su tiempo, e inclusive en la contemporaneidad. No obstante,
el confucianismo y el taoísmo dan cuenta, como en las otras civilizaciones, de que los

19
chinos de la anti- GÜEDAD estuvieron interesados en construir un sistema de
pensamiento para organizar su sociedad y su gobierno.

20
 Capítulo 2.
Escuelas de la
administración y sus
principales autores
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Introducción
Una escuela se comprende como un conjunto de ideas, preceptos y conceptos que se
sustentan a partir de un modelo de comprensión de la realidad. Estos modelos hacen
énfasis en determinados aspectos de lo real para así crear una serie de valores con-
ceptuales, epistemológicos y procedimentales que marcan rutas de acción predefinidas
en un entorno complejo. Esto es fundamental. Para comprender mejor la función de las
escuelas de pensamiento es necesario entender que estas se crean como una
respuesta a la caótica complejidad del entorno en el que están envueltas las
organizaciones. Un modelo de pensamiento filtra la multitud inconmensurable de
fenómenos que componen una determinada realidad y la reducen a una cantidad
discreta, asimilable, fácilmente comprensible, que permite un mayor discernimiento de
la misma. Es decir, estos modelos en los que se basan las escuelas de pensamiento
operan como una especie de BRÚJULA que permite a las organizaciones orientarse en las
diversas complejidades de su actuar cotidiano. Si bien en términos generales la
administración se basa en conceptos univer- sales que la mayoría de las empresas
aceptan y utilizan para alcanzar sus objetivos a largo plazo, cada escuela de
pensamiento de la administración jerarquiza y enfatiza estos conceptos de forma
diferente, otorgándoles valores diferentes y creando a partir de esto vías de acción que
los hace divergir los unos de los otros. Como bien afirma Reyes (2004):

Deben considerarse como Escuelas de Administración Científica aquellos grupos

de autores que (…) sustentan criterios semejantes, no tanto en lo que respecta
a hechos administrativos, que todos aceptan, sino más bien en cuanto a su
ordenamiento, al énfasis en determinados aspectos, su importancia y las
consecuencias que de todo esto se derivan (p. 106).

Como se puede evidenciar en el estudio histórico del fenómeno administrativo que

hemos expuesto en este libro, la administración se fundamenta como un
acontecimiento valiosísimo de la larga travesía humana, desde los albores del hombre
primitivo hasta el día de hoy. Esta longeva existencia de la administración –tal vez tan
longeva como el hombre mismo– la ubica como un fenómeno pleno de conocimientos
y perspectivas MÚLTIPLES. “Así consideradas, las escuelas de administración representan
precisamente una riqueza, porque el hecho administrativo es complejo de lo humano y
de lo material, de lo estructural y de la realización personal de cada uno” (Reyes, 2004,

21
p. 106). Es decir, la

22
 administración se configura como un fenómeno complejo que posee una larga
trayectoria histórica, pletórica en modos de percepción, comprensión y acción. En
esto se funda- menta el despliegue de las diversas escuelas del pensamiento
administrativo.

Puede establecerse que las escuelas surgen precisamente cuando una materia
o dis- ciplina tiene ya suficiente riqueza e importancia como para que, viendo
los mismos hechos, los mismos principios y las mismas doctrinas, unos autores
contemplen prin- cipalmente unos aspectos, en tanto que otros destacan otros
distintos (Reyes, 2004, p. 106).

El objetivo de este capítulo es el de realizar una síntesis de algunas de las

escuelas más importantes del pensamiento administrativo, con el fin de que el
lector se haga un panorama amplio de las diversas perspectivas que fundamentan el
actuar administrativo contemporáneo.

Ahora bien, antes de iniciar este recorrido se hace necesario realizar una advertencia.
Esta misma abundancia de escuelas de la administración y de perspectivas diversas,
si bien puede entenderse como una fortaleza de la disciplina, también puede compren-
derse como una debilidad (Reyes, 2004, p. 107), pues la multiplicidad de visiones
inevi- tablemente desemboca en contradicciones y enfrentamientos entre una escuela y
otra, creando discordias y disputas respecto a la mejor manera de comprender el
fenómeno de la administración. Esto es consecuencia del hecho innegable de que la
administración es un acontecimiento complejo que se encuentra constantemente en
construcción y cuya comprensión nunca termina. Nadie tiene la ÚLTIMA palabra
respecto a cuál es el mejor modelo a seguir. Lo menos que podemos hacer es aceptar
con humildad esta multipli- cidad de perspectivas y tomar de cada una lo más
apropiado para nuestra concepción individual de lo que la administración debe ser. Sin
embargo, advertimos que incluso con esta humildad debemos ser precavidos, pues
como bien afirma Reyes (2004):

Puede ocurrir también que se trate de coordinar eclécticamente las diversas

escuelas, tomando ciertos aspectos de cada una de ellas, lo cual reviste el
peligro de caer en un sincretismo de ideas inconexas que provoque una visión
aparentemente orgánica y completa, pero en realidad con dañosas
superposiciones (p. 107).

22
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Se trata entonces de hacer un llamado al equilibrio. Sugerimos al investigador,

al administrador o al estudiante –aquel que trate de orientarse en lo que Koontz
(como se citó en Reyes, 2004, p. 107) llama la “jungla administrativa”– que se
adhiera al modelo administrativo que más se ajuste a su perspectiva.

Lo natural y necesario será seguir una de estas escuelas y tratar de aprovechar

todo lo que en las demás hay de bueno, quitando a la vez lo que en ellas se
presenta como débil o reduciendo su importancia, para que no llegue a la
exageración y se armonice con sus ideas básicas (Reyes, 2004, p. 107).

El enfoque clásico
Toda disciplina tiene un comienzo. Si bien, como ya se afirmó anteriormente, la
adminis- tración es tan antigua como el hombre mismo, sus perspectivas a lo largo
de la historia humana han cambiado profundamente. No se puede hablar de
“escuela de administra- ción” propiamente sin hablar de una serie de principios
teóricos y axiológicos que la sustenten. Solo se puede hablar de “escuela” cuando
hay un intento de sistematizar a partir de una serie de conceptos generales el
acontecer administrativo. Es decir, “hay escuela de administración cuando hay
una serie de principios racionales y científicos que tratan de potenciar la
eficiencia de las organizaciones” (De Cenzo y Robbins, 2002,
p. 29). Los dos grandes pioneros de la teoría administrativa fueron Frederick
Winslow Taylor y Henri Fayol, quienes iniciaron un campo de reflexión respecto al
fenómeno de la administración que iba más allá de las meras intuiciones o del
carácter pragmático del día a día del entorno organizacional, tratando de generar
unos principios abstractos, sis- temáticos, axiológicos y epistemológicos, que
pudiesen aplicarse a todas las empresas y potenciar su eficiencia en la
consecución de sus objetivos. A estos primeros designios de una sistematización
teórica y científica del fenómeno administrativo se le denomina enfoque clásico y se
divide en la administración científica (Winslow Taylor, 1911) y en la
administración general (Henri Fayol, 1916)

23
La administración científica propuesta por
Taylor
Frederick Winslow Taylor, economista estadounidense e ingeniero mecánico
nacido en Filadelfia en 1856 y fallecido en 1915, hemos de enfatizar que fue un
gran observador. Su tremenda capacidad de observación, sutil e incisiva, le permitió
ver lo que sus contempo- ráneos no podían: los graves errores de administración,
logística y convivencia a los que estaban sujetas la mayoría de las empresas
después de la revolución industrial.

Si hemos enfatizar un solo dato de su biografía este será la debilidad congénita que
sufrió durante su adolescencia y la progresiva pérdida de la visión. Esto le obligó,
durante su juventud, a ocupar la banca en las actividades deportivas y asumir la
humillante fun- ción de no ser más que un observador (Winslow Taylor, s.f.). Sin
embargo, su inteligencia no se vio entorpecida por esta incapacidad. Al ocupar el lugar
de espectador, Taylor inició un proceso de análisis y observación con detenimiento del
desempeño de sus amigos y compañeros durante el juego, tomando datos empíricos
sobre su manera de jugar, la administración de sus energías, el cálculo de las fuerzas y
las resistencias y los avatares de la difícil convivencia del trabajo en equipo. Este
precoz entrenamiento en atención será el preámbulo de sus descubrimientos en el
ámbito empresarial y organizacional, siempre en la BÚSQUEDA constante de la máxima
eficacia.

El aporte fundamental de Taylor radica en la implementación de técnicas

analíticas y comparativas para medir el desempeño laboral de los empleados y las
máquinas de la empresa. Estas técnicas de análisis y su propulsión de la eficiencia
empresarial se verán reflejadas a partir del abandono de aquella figura que Taylor
denominaba como “el hombre del látigo” (como se citó en George, y Álvarez, 2005,
p. 80). Se propugna entonces por un campo de visión ampliado de la
administración, fundamentada esencialmente en el análisis, el cálculo de fuerzas,
de capacidades y de temporalidades, más que una visión basada en la intimidación,
la fuerza y las jerarquías arbitrarias de poder (George, y Álvarez, L. 2005, p. 80).

24
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Entre las cosas que Taylor pudo discernir con su aguda capacidad de
observación respecto al mal funcionamiento de las empresas en su época
están las siguientes:

Que la administración no tenía un concepto claro de las responsabilidades obrero

patronales; que prácticamente no se aplicaba NINGÚN estándar efectivo de trabajo;
que no se utilizaban incentivos para mejorar la actuación de los trabajadores; que
se seguía un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones
administrativas se basaban en premoniciones, intuición, experiencias anteriores o
en evaluaciones a “ojo de buen cubero”; que prácticamente no existían estudios
comprensivos que incor- poraran un concepto de flujo total del trabajo entre
departamentos; que los trabajado- res eran asignados y, finalmente, que la
administración aparentemente no tomaba en cuenta que la excelencia en la
actuación y operación significaría una recompensa tanto para la administración
como para los trabajadores (George, y Álvarez, 2005, p. 80).

Así, puede deducirse que el gran aporte de Taylor fue crear una perspectiva en
la que el entorno empresarial no es meramente un espacio en el que un pequeño
y selecto grupo de personas tienen poder sobre otras para comandarlas a realizar
tareas de pro- ducción exigentes. En realidad, el entorno empresarial es un complejo
sistema en el que todas las piezas desempeñan un rol fundamental. Es como una
gran máquina en la que cada pieza, cada engranaje, desde el más mínimo hasta el
más potente, debe estar en óptimas condiciones e interactuar activamente con
los otros. Esto se logrará mediante la observación, el análisis y el cálculo de
fuerzas y capacidades, pero más que nada a través de la cooperación. Winslow
Taylor (1911) fue el primero en poner el énfasis sobre la incentivación (aumentos
salariales) en vez de la intimidación (como se ve en la figura de “los hombres del
látigo”). “Un ambiente de una cooperación cercana y amistosa debería ser cultivada
entre la administración y los trabajadores, para asegurar la continuidad del medio
ambiente psicológico que haría posible la aplicación de principios científicos en la
administración” (George, y Álvarez, 2005, p. 82).

25
 Entre los principales aportes de Taylor al pensamiento administrativo se hallan
los siguientes:

1. El estudio de los tiempos de producción (tanto de los trabajadores como de las

máquinas) en un ambiente controlado, mediante el cual se puedan medir los des- empeños
y las capacidades. Esto con la finalidad de crear un estándar confiable mediante el
cual se puedan calcular las competencias de los procesos (George, y Álvarez, 2005, p.
81).

2. El primer intento de desarrollar un método estándar, rutinario y general, con el cual los
administradores pudiesen crear un entorno laboral coordinado, logísti- camente eficiente
y cronometrado en el que el desempeño de los trabajadores fuese medible y
predecible (George, y Álvarez, 2005, p. 81), esto con el fin de abandonar las intuiciones
y las premoniciones respecto a la producción; incerti- dumbres que impedían un aumento
progresivo de la eficiencia organizacional. A esto se suma que este proceso de cálculo
estandarizado habilita la posibilidad de
un crecimiento exponencial en las formas de producción.
3. Un método de observación mediante el cual se pueda determinar cuáles
indi- viduos se ajustan más a determinadas labores y cuáles no (George, y
Álvarez, 2005, p. 81). Esto implica la necesidad de un conocimiento
profundo de las com- petencias y capacidades de todos los trabajadores,
analizando constantemente su desempeño para determinar si se
encuentran ejecutando una función apro- piada a sus aptitudes.

En resumen, el gran aporte de Taylor puede describirse como la aplicación del

método científico de análisis y experimentación al entorno laboral. La observación
y el análisis abren la puerta al crecimiento exponencial de las empresas. Para
ponerlo en otras pala- bras, Winslow Taylor volcó la mirada de la organización
empresarial sobre sí misma, haciéndole ver a los líderes organizacionales que un
proceso de introversión (es decir, un análisis de los procedimientos internos de
producción) es absolutamente primordial si se quiere aumentar la eficiencia en el
rendimiento laboral.

26
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Pero viéndolo a un nivel más profundo, este planteamiento es mucho más

diciente, pues

lo que Taylor pedía era una revolución mental tanto por parte de la
administración como de los trabajadores, para que pudieran comprender estos
principios y cooperar con un espíritu de trabajo armonioso a fin de mejorar las
condiciones respectivas, obtener salarios más altos y un aumento en la
producción a menor costo para la admi- nistración (George, y Álvarez, 2005,
p. 82).

Lo que Winslow Taylor previó a través de la observación de las dificultades de

las organizaciones empresariales fue la urgente necesidad de un cambio en el
paradigma de las relaciones entre los trabajadores y los líderes. Un cambio que
habilitara la creación de un flujo de trabajo estable y creciente, organizado y
logísticamente eficiente (lo que hoy se denomina en inglés como workflow)
fundamentado en la armonía entre “obreros” y “capataces”, entre administradores
y trabajadores. Desde este nuevo paradigma mental, los líderes organizacionales deben
ser los garantes del orden, la coordinación, el análisis y
el cálculo de los procedimientos, creando mediante estas labores abstractas de sistema-
ticidad un workflow estable, sostenible y con posibilidades de crecimiento exponencial.
Esto sin minar la seguridad laboral, ni la comodidad de los trabajadores. Al
contrario, estimulándolos constantemente a mejorar en sus funciones dentro de la
empresa, a tra- vés de incentivos salariales y ascensos en la jerarquía
administrativa. En cierta medida, lo que Taylor (1911) planteó fue una mayor
exigencia a la función del líder administrador. Este no debe limitarse simplemente a
ser “el hombre del látigo”, el jefe que cicatea a los trabajadores, que los punza a
través de la intimidación o los amenaza con rebajas sala- riales o despidos. El
administrador debe ser un auténtico hombre de ciencia, aquel que analiza,
calcula, predice y experimenta. Y esta es una labor mucho más exigente, mucho más
demandante, pues esto implica que debe estar al tanto de todos los
procedimientos de la empresa, desde los procesos mínimos hasta los máximos;
debe saber con preci- sión cómo funcionan las máquinas; debe saber cómo opera
cada funcionario; debe saber hasta el más mínimo detalle de cómo cada uno de los
trabajadores debe realizar su labor. Y partir de este conocimiento superlativo de cómo
funciona la organización empresarial hasta en sus mínimos detalles, puede habilitar

27
nuevas posibilidades en los procedimien- tos, nuevas capacidades y nuevas rutas
para el crecimiento de la organización. Lo que Taylor hizo fue, en pocas palabras,
introducir la ciencia a la administración de empresas.

28
Henri Fayol: la administración industrial y
general
Henri Fayol fue un ingeniero de minas nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en
1925. Al igual que Taylor, su principal aporte al pensamiento administrativo fue
enfatizar la necesidad de que el líder administrativo opere como un gran coordinador de
procesos complejos organizacionales. Para lograr esto, Fayol (1916) plantea una serie
de principios axiomáticos que se pueden aplicar universalmente al día a día de
cualquier empresa. Sin embargo, debe comprenderse bien el sentido de la palabra
“principios”; este se diferencia del de palabras “leyes” o “reglas”. Las leyes y las reglas
describen procedimientos rígidos e inamovibles que deben cumplirse indefectiblemente
en cualquier situación. Los princi- pios no; estos describen normas flexibles, moldeables
y adaptables que pueden cambiar SEGÚN el tenor de la situación.

[Fayol] elige el nombre de “principios” para sus proposiciones en lugar de

“leyes” o “reglas”, con la sugerencia de evitar la rigidez en su aplicación, pues en
la dirección de negocios no puede haber nada rígido, todo es cuestión de
proporciones. Deben, por lo tanto, entenderse estos principios como algo
flexible capaz de adaptarse a cualquier necesidad (Marín, 1992, p. 52).

Similar a la perspectiva de Taylor, los principios de Fayol propenden más que nada
por una visión armoniosa entre los líderes gerenciales y los trabajadores. Se trata
de crear canales de comunicación clara y transparente mediante los cuales todos los
miembros de la organización empresarial puedan sincronizarse y coordinarse para la
obtención de un fin específico. Consisten en crear un entramado logístico que habilite
la creación de procesos medidos, calculados y predecibles, en el que cada parte de la
empresa cumpla su función a cabalidad. En este sentido, la empresa se concibe
como un organismo complejo que requiere de gran talento e inteligencia para ser
propiamente administrado. Para Fayol, las dos funciones primordiales que garantizan
esta coordinación compleja son la autoridad y la comunicación:

28
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Estas funciones están unidas fundamentalmente por dos operaciones: la

autoridad y la comunicación. Y todo su esfuerzo [Fayol] lo dedica a descubrir
los principios de relación que aseguren la máxima eficacia, o lo que es lo
mismo, el mejor modo de con- seguir una combinación en términos jerárquicos y
de comunicación entre las funciones que componen la estructura formal
(Marín, 1992, p. 50).

Entre los catorce principios que plantea Henri Fayol (1916), algunos de los más
impor- tantes son:

La disciplina: no se trata meramente de una forma de obediencia de los

trabajadores a los administradores. Se trata en realidad del acuerdo de unas normas
comunes entre “los que mandan y los que obedecen” (Marín, 1992, p. 52). Estos
consensos deben ser claros, transparentes y equitativos, tanto en los incentivos
como en las sanciones respecto al cumplimiento de los mismos.

Unidad de mando: se trata también de una cuestión de claridad. Una comunicación

transparente entre las jerarquías administrativas no tendrá por qué crear conflictos en
la ejecución de los procesos de producción. Las órdenes deben ser claras y provenir de
aquel que se encuentra al mando o, por lo menos, de un consenso entre los
líderes de la organización (Marín, 1992, p. 52). Un trabajador no tendrá por qué
recibir órdenes contra- dictorias de diferentes cadenas de mando. Estas deberán
estar coordinadas las unas con las otras, de tal manera que para el trabajador
sean claras y concisas. De nuevo, se trata más que nada de una cuestión de
comunicación.

Subordinación del interés individual al general:

De forma que los intereses de los individuos o grupos no deben prevalecer

sobre los de la empresa, ni los de ésta sobre los de la sociedad. Aunque es
claro, debe recordarse; pues la ambición, la pereza, los egoísmos y todas las
pasiones humanas hacen que se pierda de vista con frecuencia (Marín, 1992,
p. 53).

Espíritu de cuerpo: se trata de la unión armónica de todo el personal de la

empresa como un solo cuerpo (Fayol, como se citó en Marín, 1992, p. 53), como

29
un gran organismo vivo y complejo cuyas partes están sincronizadas, coordinadas,
para la consecución de

30
 un solo fin, de un objetivo preciso hacia el cual todos tienden: los líderes
administrativos y los trabajadores. La autoridad y la comunicación serán los
garantes de que este cuerpo funcione de manera adecuada a los propósitos
establecidos.

Remuneración personal: es el precio de los servicios prestados, que debe dar

satisfac- ción a la vez al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. Debe
asegurarse una remuneración equitativa, recompensar el esfuerzo ÚTIL y no sobrepasar
los límites de lo razonable (Marín, 1992, p. 52).

Algunas críticas al enfoque clásico

La crítica principal que se hace a las escuelas del enfoque clásico radica en su
visión simplista de lo que es el ser humano. El énfasis de estas sobre la medición,
el cálculo, la predicción y las capacidades de crecimiento exponencial termina por
mostrar una visión
del trabajador como un mero ente que obedece órdenes y reacciona positiva o negativa-
mente a incentivos y sanciones. Esta visión se debe probablemente a la teoría psicoló-
gica de estímulo-respuesta, muy de moda durante los años treinta (Marín, 1992,
p. 55), que veía al ser humano como una simple criatura pasiva que reacciona a
determinados estímulos. “Hay una tendencia constante a considerar al empleado
como un instrumento inerte, que es más una constante que una variable del
sistema” (Marín, 1992, p. 55).

Del mismo modo, esta visión simplista del ser humano se sustenta en la BÚSQUEDA
constante y obsesiva del aumento de la eficacia, de la aceleración de los procesos de
pro- ducción y el crecimiento empresarial. Desde esta perspectiva, el trabajador se
comprende como una especie de agente pasivo que responde de manera uniforme a
incentivos y san- ciones, como si fuese simplemente una pieza más en una gran
máquina de aceleración.

[Los teóricos del enfoque clásico] tienen unos planteamientos tecnocráticos,

de aumentar la eficacia. Prescinden o, mejor dicho, no se plantean otras

30
aspiraciones más profundamente humanas, que quedan ahogadas en la BÚSQUEDA
continua de una mayor productividad. Estamos, pues, ante unas suposiciones de
motivaciones muy pobres (Marín, 1992, p. 55).

31
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Estas críticas darán pie a la BÚSQUEDA de nuevas perspectivas en el pensamiento

administrativo que le hagan justicia a la profunda complejidad de la naturaleza humana
en el entorno empresarial. Perspectivas que sean menos ingenuas psicológicamente y
que comprendan al individuo como un ser con potencias afectivas, pasiones y
emociones que, inevitablemente, se verán reflejadas en el entorno laboral. La empresa
se compren- derá entonces como una dimensión en la que se debe estimular el
compañerismo, la idea de unidad de grupo, el afecto y el sentido de pertenencia, la
asimilación de una identidad, un espacio en el que las personas no asisten
simplemente a realizar un esfuerzo y a recibir un salario para subsistir, sino en el que
puedan encontrar un sentido de vida, una sensación de realización existencial; un
espacio en el que el trabajo se percibe como un esfuerzo gozoso en el que el empleado
puede sentir que hace parte de un organismo con una identidad positiva, una
organización que aporta a la sociedad y que, a través de su labor, puede hacer del
mundo un lugar mejor.

El enfoque humanista
El enfoque humanista del pensamiento administrativo emerge como una contradicción
a algunos de los planteamientos más importantes del enfoque clásico. Como se
afirmó anteriormente, uno de los principales defectos de las perspectivas de Taylor y
Fayol radi- caba en la aplicación de una psicología sumamente ingenua del carácter del
trabajador. A pesar de los grandes avances que plantearon ambos autores en las
mejoras del entorno organizacional de la empresa, su visión del individuo seguía
siendo excesivamente sim- plista, basada en teorías psicológicas obsoletas (sin
embargo, plenamente vigentes en la década de los treinta) en las que este se
muestra como un ente pasivo, sujeto como una marioneta a estímulos y respuestas,
a incentivos y sanciones. Posteriormente, hubo una caricatura que se hizo famosa
por parodiar de manera muy precisa este tipo de concep- ción psicológica: el
trabajador se muestra como un burro que carga un peso insostenible, mientras el
administrador sostiene delante de él un palo con una cuerda de la que cuelga una
zanahoria (Marín, 1992, p. 54).

Con el enfoque humanista, la teoría de la administración sufre una revolución

31
concep- tual: la transición del énfasis antes puesto en la tarea (por la
administración científica) y en la estructura organizacional (por la teoría clásica)
al énfasis en las personas que

32
 trabajan o que participan en las organizaciones. El enfoque humanista hace
que el interés puesto en la máquina y en el método de trabajo, en la organización
formal y en los principios de la administración ceda prioridad a la preocupación
por las personas y por los grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales
se pasa a los psicológicos y sociológicos) (Chiavenato, 2007, p. 84).

Es así como el enfoque clásico sienta sus prioridades sobre los procesos de
elabora- ción de productos (la denominada tarea), concibiendo al trabajador (el
ejecutor del pro- ceso) como una simple variable en los cálculos de producción. El
enfoque humanista fue plenamente consciente de esta ceguera psicológica de la que
adolecían las concepciones de Taylor y Fayol, por esta razón basa su visión de la
administración en una teoría fun- damentada en la persona, en el individuo como
tal y las relaciones humanas a las que está sujeto en el entorno laboral. “Así, la
teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la tendencia a
la deshumanización del trabajo que resultaba de la aplicación de métodos
científicos y precisos” (Chiavenato, 2007, p. 88). Debido a su obsesión por la
precisión y la optimización de los procesos, el enfoque clásico falla al no
reconocer que el trabajador es un ser humano y, como tal, un individuo
sumamente complejo y contradictorio que no puede ser reducido a la ecuación de
un cálculo de cre- cimiento exponencial. El trabajador no puede ser entendido
como una máquina rígida, fría, automática, que realiza sus tareas de una manera
uniforme e indiferente durante las jornadas laborales. Este debe ser comprendido
como un individuo, una persona en todo el sentido de la palabra, que posee un
pasado, una historia, una biografía, una ideología, unas creencias arraigadas,
fortalezas y debilidades, vulnerabilidades y prejuicios; todas estas cosas que,
quiéralo o no el administrador, juegan un papel importante a la hora de ejecutar
sus funciones en la organización empresarial. Es así como el enfoque humanista nace a
partir de “La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de
los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica a nuevos patrones de
vida” (Chiavenato, 2007, p. 88).

El crecimiento de las ciencias humanas a lo largo del siglo XX habilitó este cambio
de visión en el pensamiento administrativo. La pululación de teorías filosóficas,
antropoló- gicas, sociológicas y, más que nada psicológicas, permitieron a los nuevos
pensadores de la administración comprender que la complejidad de lo humano (que, a

32
pesar de la automatización de procesos, sigue siendo el NÚCLEO de la organización
empresarial) es un

33
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

fenómeno irreductible, que no puede ser simplificado en cálculos de producción,

predicti- bilidad y crecimiento exponencial. “Las ciencias humanas demostraron lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica” (Chiavenato, 2007, p. 88).

Ordway Tead
Tead (2012) sostiene que la administración requiere tanto talento, tanta creatividad,
tanta capacidad de adaptación y de improvisación que debería ser considerada
como una de las bellas artes:

Desde luego, tan penetrante en influencia, tan valiosa, tan correctamente instituida
es esa habilidad [la de la administración], que merece ser reconocida como
una de las bellas artes. Constituye desde luego un arte de la más elevada
categoría lograr la más fructífera colaboración posible en un mundo en el que el
esfuerzo combinado es la típica expresión de individuos que tratan de hacer su
vida productiva (Tead, como se citó en Sánchez, 2001, p. 127).

Este gran arte que es la administración consiste en coordinar el complejísimo

entorno empresarial, el cual se compone de seres humanos encaminados hacia un
objetivo espe- cífico. No se trata meramente de una labor de planeación y cálculo
(aunque ciertamente hacen parte fundamental de esta), sino que se trata también de
una labor de auténtico conocimiento de la naturaleza humana. El líder de talento sabrá
conocer a sus trabaja- dores y valerse de la psicología para operar la organización
como un solo cuerpo que, a pesar de componerse de individuos con personalidades y
creencias diferentes, pueda tender armoniosamente hacia un fin COMÚN.

El aporte fundamental de Tead está en concebir al trabajador como individuo.

Individuo que posee una complejidad humana que no debe ser ignorada en el entorno
laboral. La labor de un auténtico líder no radica en intimidar y presionar a sus
trabajadores. A través de un profundo conocimiento de la naturaleza humana, el líder es
capaz de persuadir y coordinar en la BÚSQUEDA de un fin COMÚN, no a través de
amenazas y sanciones, sino mediante argumentos y una toma de decisiones
inteligente, acorde con el conocimiento que tiene de sus empleados:

33
 En todas sus obras, Tead trata sobre las personas (cómo y porqué se
comportan como lo hacen, cómo influir sobre su comportamiento, cómo
organizarlas para que su com- portamiento logre resultados deseados) (…) trató de
mostrar la relación entre el temor, las ambiciones, actitudes y logros de los
trabajadores y las realidades de la naturaleza humana. Su objetivo era ver si en la
industria podía hacerse más inteligible a la luz del entendimiento existente sobre
los hábitos y predisposiciones psicológicas. Su conclu- sión fue que los instintos
son tan importantes como cualquier otro factor en el largo plazo para
determinar la conducta de las personas (George y Álvarez, 2005, p. 112).

Se hace necesario enfatizar en la palabra influencia. Se trata de influir sobre los

indivi- duos, quienes poseen caracteres variados y determinados, complementarios o
contradic- torios los unos con los otros. El arte de la administración radica en saber
conocer estos caracteres (con sus respectivos instintos, fortalezas y debilidades) y
conjugarlos hacia la consecución de un fin COMÚN. Esto se logra a través del debate y
la argumentación de los líderes administrativos con los trabajadores. Las normas, los
incentivos, las sanciones, etc., todos aquellos parámetros que van regir la convivencia
en el entorno empresarial, se
establecerán a través del consenso. Al enfatizar la importancia del debate, la argumenta-
ción y el consenso en el pensamiento administrativo, Tead democratiza la
empresa y la percibe desde una perspectiva igualitaria, en la que todos sus miembros
pueden discutir y llegar a acuerdos. A partir de esto podemos concluir que, si el
gran aporte de Taylor fue el de la introducción del método científico al pensamiento
administrativo, el de Tead fue la introducción de la democracia.

Mary Parker Follet

El gran aporte de Follet al pensamiento administrativo radica en trastocar la
concepción del poder que se tiene en la empresa. En cierta manera, lo que Follet logró
con sus reflexio- nes sobre liderazgo fue exponer el poder como una ilusión
(Duncan, 1991, p. 207; George y Álvarez, 2005), ilusión en el sentido de que el
poder no tiene una consistencia real, no pertenece enteramente a una persona, ni
tampoco puede ser absolutamente concretado en un objeto, como un bastón, una
corona, un diploma; el poder es simplemente un efecto colateral de la ejecución de

34
la tarea. Es decir, el poder no reposa sobre el administrador como algo que él haya
obtenido con méritos o sin ellos, por el contrario, el administrador

35
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

mismo no es más que un efecto de la organización hacia un fin determinado. Para

ponerlo en términos más simples, si las personas deciden agruparse para ejecutar una
tarea espe- cífica (en el caso de la empresa, un proceso de producción) ellas
deberán organizarse, coordinarse y sincronizarse para ejecutar dicha tarea. Para
lograrlo, este grupo requiere que uno de ellos asuma la función de coordinar a los
otros mientras ejecutan sus labo- res, pues estos, al estar inmersos en sus
procedimientos individuales para la ejecución de la tarea, no pueden vislumbrar
el panorama de todo el grupo durante el trabajo. Esto implica que uno de ellos se
dedique específicamente a coordinar a los otros para que se sincronicen
debidamente en sus funciones. Esta función es la del líder administrador. ¿En este
ejemplo se puede decir que el líder tiene el poder? ¿Quiere decir que está por encima
de los otros en la jerarquía empresarial? ¿Quiere decir esto acaso que él es el que
los domina? Desde la perspectiva de Mary Parker Follet, la respuesta sería un
rotundo no. En el ejemplo, el líder administrador no es más que un efecto de la
organización misma; es una función que emerge de la necesidad de coordinar a un
grupo de personas en una tarea compleja, pues cada uno de ellos, inmersos en su
función, no pueden ser conscientes de la totalidad del grupo. En este sentido, se
dice que el poder es una ilusión, porque no es nada más que un efecto necesario
de la estructura organizacional:

[Follet] creía que toda autoridad es “funcional”. Pertenece al puesto o tarea, y

cuando las personas hablan de los límites de la autoridad están hablando
realmente de la defi- nición de la tarea. Como Follet creía que la autoridad se
derivaba de la función o tarea, consideró que tenía poco que ver con la dimensión
vertical o jerárquica de la organiza- ción. SEGÚN ella, los jefes no delegan autoridad.
La amplitud y dirección de la delega- ción son inherentes al plan de organización
(Duncan, 1991, p. 207).

De esta perspectiva se deriva un giro en la visión de las jerarquías

administrativas. Se pasa de una concepción vertical a una horizontal del manejo
del poder en las organiza- ciones. El mando y la autoridad son simplemente
efectos de la función y de la estructura, un efecto de la necesidad organizacional. Si
cada individuo posee una tarea, una función específica en la cadena de producción,
entonces, en cierto sentido, todos los trabajadores tienen el poder. Visto así, la
autoridad se divide en pequeñas partes que se reparten entre todos aquellos que

35
ejercen una función en la empresa. Cada individuo tiene su porción de autoridad, que
es tan extensa como extensa es su tarea. Se puede concebir esto como

36
una continuación de la visión democrática de la empresa de Ordway Tead. Pero
Follet va más allá del consentimiento, pues la autoridad se reparte horizontalmente en
toda la organización, creando así un auténtico tejido de participación:

Declaraba [Follet] que la unidad funcional de las organizaciones es un objetivo

elevado y valioso que se alcanza cuando los individuos y grupos conocen su
función y cuando cada función corresponde tan estrechamente como sea posible a
las capacidades de los individuos y grupos que han de realizar las tareas. AÚN
más, cada individuo debería recibir la autoridad necesaria para conseguir realizar
su tarea, y debería ser responsa- ble de la realización de todas las tareas. El
resultado final de este tipo de relación es la participación: no meramente el
consentimiento, sino genuina participación. Participa- ción significa, desde el punto
de vista de Follet, que cada uno toma parte en el éxito de la organización de
acuerdo con las capacidades de cada persona. La verdadera participación da por
resultado un conjunto unificado, constituido por muchas partes y funciones
relacionadas entre sí que culminan en una organización sólida con la que todos los
directivos sueñan y desean. La participación verdadera no es autosacrificio sino
autocontribución (Duncan, 1991, p. 206).

Esto deriva en un gran respeto por la tarea del trabajador, pues por más mínima que
sea la función, es imprescindible en el complejo entramado empresarial. Cada individuo
se ajusta a su tarea SEGÚN sus capacidades y sus fortalezas. Ejecutarla, el individuo
ejerce un poder y una autoridad dentro de la organización, pues cada parte cumple una
función que afecta inevitablemente a las otras.

Al especializarse en esa tarea, el individuo adquiere una especie de

“sabiduría”, un conocimiento específico de la tarea que ejecuta a diario en la
organización. Este conoci- miento es fundamental para la empresa y es esencial
para su crecimiento progresivo en los procesos de producción. En esta concepción
del conocimiento, Follet se adelanta por décadas a la actual corriente de la gestión del
conocimiento empresarial. Cada trabajador adquiere, mediante la ejecución de su
tarea, un conocimiento profundo de su labor, saber que ninguno de los otros
miembros de la organización puede llegar a tener, pues ellos no se encargan de
ejecutar el mismo trabajo. El intercambio de estos conocimientos es esencial para
el crecimiento de la empresa y profundiza el efecto de las labores de pro-
ducción. Follet concibe así, por primera vez, la visión de la organización empresarial

36
como una auténtica sociedad de conocimiento:

37
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Follet anticipates much of what organizational theorists (including agency theorists)

preach today: that we should recognize that knowledge does not reside solely
at the top of the organization; that knowledge specific to the performance of
a task may lie with those who are most intimately involved in doing the task;
that workers should thus be valued not only for their labour but also for their
knowledge; and that by treating everyone as a knowledge-worker and creating a
learning organization, we can more fully realize the potential of any
organization2 (Graham, 1995, p. 154).

Esta concepción inédita del conocimiento en las organizaciones empresariales

contri- buye al enriquecimiento de la horizontalidad de la autoridad. Si todos los
trabajadores son sujetos de conocimiento que al especializarse en una tarea específica
adquieren un tipo especial de “sabiduría” en su labor, entonces estos también
comparten una porción de poder con las jerarquías más altas del liderazgo
empresarial.

Es así como Follet (2012) llega a la conclusión de que el poder en la empresa

no debe- ría ser algo que se ejerce sobre alguien, sino con alguien. Esto se
configura como una
visión participativa y compartida del poder. Para ponerlo en términos más simples, lo que
el líder ideal de Follet le diría a un trabajador sería lo siguiente:

Yo no ejerzo el poder sobre ti. TÚ ejerces el poder conmigo. Los dos tenemos el
poder porque los dos ejercemos tareas esenciales en la cadena de producción y
los dos tenemos conocimientos específicos de nuestras tareas que pueden
impulsar el crecimiento de nuestra organización. “Whereas power usually means
power-over, the power of some person or group over some other person or group,
it is posible to develop the conception of power-with, a jointly developed power, a
co-active, not a coercive power”3 (Follet, como se citó en Graham, 1995, p. 156).

En síntesis, el aporte de Follet al pensamiento administrativo radica en la

aplicación de un trastocamiento profundo a la manera en la que se conciben el
poder y la autoridad en las organizaciones. La subordinación de la cadena de
mando dejó de ser vertical. La

37
2
Follet anticipa mucho de lo que los teóricos de la organización (incluidos los teóricos de la agencia) predican hoy: que debemos reconocer
que el conocimiento no reside ÚNICAMENTE en la parte superior de la organización; que el conocimiento específico para el desempeño de una
tarea puede recaer en aquellos que están más íntimamente involucrados en la realización de la tarea; que los trabajadores deberían ser
valorados no solo por su trabajo sino también por su conocimiento; y que al tratar a todos como un trabajador del conocimiento y al crear
una organización de aprendizaje, podemos comprender más plenamente el potencial de cualquier organización
3
Mientras que el poder generalmente significa poder, el poder de una persona o grupo sobre otra persona o grupo, es posible
desarrollar la concepción del poder, con un poder desarrollado conjuntamente, un poder coactivo, no coercitivo

38
autoridad se dispersa y se diluye en un sentido horizontal: todas las partes de la
organi- zación comparten una porción de ella, pues todas poseen un conocimiento
específico de sus tareas que las demás no conocen y que impulsan el avance de
la empresa:

Ses travaux [el de Follet] portent surtout sur la question du pouvoir et de l

autorité. Selon elle, le pouvoir est commun, mais l autorité découle de la fonction.
A l époque, la these de Mary Parker Follet est relativement différente de celle
de ses pairs. Elle met l accént sur l idée que le management doit s intéresser
au travail des équipes et des groupes a tous les echelons de la hieérarchie. De
plus, elle considere que la simple soumission des subordonnés est insuffisante
et que ces derniers doivent participer a tous les niveaux hiérarchiques4
(Rouleau, 2007, p. 18).

George Elton Mayo y el experimento

de Hawthorne
Un experimento científico puede generar resultados inesperados, que ni los
mismos científicos pueden prever completamente. Tratando de arrojar luz sobre un
determinado fenómeno de la realidad, el experimento puede fallar de manera
estrepitosa y no predecir ninguna de las respuestas esperadas. Sin embargo, ese
mismo desacierto puede reve- lar una verdad inaudita, inesperada, sobre un
fenómeno enteramente diferente que los investigadores nunca planearon estudiar
de antemano. Un fracaso epistemológico, sin esperarlo, puede derivar en un gran
triunfo teórico. Este es el caso del experimento de Hawthorne, dirigido por George
Elton Mayo, profesor de Harvard, sociólogo, teórico de las relaciones humanas,
psicólogo industrial, nacido en 1880 y fallecido en 1949.

Para efectos de este trabajo, se realizará una síntesis del experimento. Debido a
que el carácter de este libro es didáctico y divulgativo no se hará un análisis
exhaustivo de todas sus fases, ni se incluirán las diferencias comparativas entre el
grupo experimental y el de control. Sea este acápite una invitación para ahondar
más en la historia de un expe- rimento fascinante y que ha sido de importancia

38
capital en el pensamiento administrativo.

4
Su trabajo [las de Follet] se centra en la cuestión del poder y la autoridad. SEGÚN ella, el poder es COMÚN, pero la autoridad proviene de la
función. En ese momento, la tesis de Mary Parker Follet era relativamente diferente a la de sus pares. Pone el acento en la idea de que la
gerencia debe estar interesada en el trabajo de equipos y grupos en todos los niveles de la jerarquía. Además, considera que la mera
sumisión de los subordinados es insuficiente y que deben participar en todos los niveles jerárquicos.

39
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

En principio, la intención del experimento era estudiar los efectos de la

luminosidad sobre el desempeño de los trabajadores. A mayor intensidad lumínica,
mayor produc- ción. A menor intensidad, menor producción. Esta era básicamente
la hipótesis que los investigadores trataban de comprobar: que la eficacia o
ineficacia de los empleados en la ejecución de su labor podía estar más o menos
determinada por los cambios de la luz en las instalaciones de la empresa. Una
investigación experimental fundamentada en los presupuestos de la administración
científica. A Mayo se le asignó esta investigación, pues anteriormente había tenido
un éxito notable en la reestructuración de una empresa textil con alta rotación de
empleados, dialogando con los operarios, negociando con ellos tiempos de descanso y
contratando personal de salud para la atención de sus demandas (Chiavenato,
2007, p. 88).

Hawthorne era una división de la Electric Company, ubicada en Chicago. El

experimento se realizó en el departamento de montaje de interruptores
telefónicos, compuesto por mujeres jóvenes, “quienes ejecutaban tareas simples y
repetitivas que dependían de su rapidez” (Chiavenato, 2007, p. 88).

El experimento fue extenso y se compuso de varias fases. Iniciado en 1927 y

finalizado en 1932, los científicos a cargo no estaban satisfechos con los
resultados y les incomo- daba particularmente una variable que, cada vez con mayor
intensidad, empezaba a mos- trar su importancia: el factor psicológico (Chiavenato,
2007, p. 89). Los trabajadores sí respondieron en su eficacia de acuerdo con la
intensidad lumínica, pero no por una mera necesidad técnica de mayor
visualización de los materiales en el espacio o porque la luz les facilitase en sí la
ejecución de sus tareas, sino porque sentían que los cambios de la iluminación
eran una especie de mandato para que trabajaran más rápido. Su aumento en la
rapidez de los procedimientos dependía de una sensación psicológica subjetiva res-
pecto a lo que se esperaba de ellos:

Los operarios reaccionaban de acuerdo a una suposición personal, es decir,

conside- raban que tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la
iluminación aumentaba, y de producir menos cuando disminuía. Se comprobó la
preponderancia del factor psicológico sobre el factor fisiológico: las condiciones
psicológicas afectan la eficiencia de los operarios. Al darse cuenta del factor

39
psicológico, sólo por su influencia negativa, los investigadores trataron de aislarlo o
eliminarlo del experimento, por con- siderarlo inoportuno (Chiavenato, 2007,
p. 89).

40
 El factor psicológico, subjetivo, de la respuesta de los trabajadores
incomodaba de manera profunda a los investigadores porque el experimento que
pretendían realizar era de un corte enteramente clásico, científico, cuantificable,
medible y predecible, al estilo de Taylor y Fayol. La impredictibilidad y la
asistematicidad de la subjetividad humana no era algo que esperaran encontrar
como factor determinante en los resultados; sin embargo, ese era tan solo el
comienzo.

En un intento por descartar la intrusión de la psicología humana en el

desarrollo de la investigación, los científicos introdujeron nuevas variables en el área
laboral: cambio del espacio de trabajo, variación en los horarios del inicio y el final de
la jornada laboral; adi- ción, sustracción y cambios en la posición de los periodos
de descanso; implementación de beneficios salariales; entre otras. En la doceava
fase del experimento retiraron todos los cambios y los beneficios para retornar a la
jornada rutinaria. Sorpresivamente, durante esta fase la producción fue la más alta
de todas, superando con creces a todas las otras fases. ¿Qué fue lo que sucedió?
¿Por qué la producción aumentó justo durante la fase en

la cual se retiraron todas las variaciones y los incentivos?

Los científicos notaron ciertas diferencias creadas por las condiciones del
experi- mento. El espacio en donde se realizó la investigación con las trabajadoras
era más rela- jado y la supervisión menos estricta. “No había temor al supervisor,
pues éste funcionaba como orientador” (Chiavenato, 2007, p. 90). Allí se creó una
atmósfera de amistad y de trabajo en equipo, en el que las empleadas crearon lazos
significativos entre ellas, ya que podían conversar libremente mientras ejecutaban sus
labores. Esta desenvoltura, esta libertad en el entorno laboral, habilitó un
fortalecimiento de las relaciones humanas que, inesperadamente, derivó en una
mejora sustancial de la producción. La amistad fortale- cida conllevó a que se
formara un espíritu de grupo y a que las trabajadoras se propusie- ran objetivos
comunes, metas para superar los estándares de producción, incluso cuando todos los
incentivos habían sido retirados (Chiavenato, 2007, p. 90).

Estos resultados sorprendieron a los científicos. El factor psicológico era innegable.

La influencia de las relaciones humanas, en este caso, era mucho más fuerte que la del
entorno físico y las condiciones fisiológicas. El sentido original del experimento (probar

40
que las condiciones lumínicas afectaban la eficacia de la producción), ya no tenía
NINGÚN propósito. Ahora era imposible negarse a la predominancia de la psicología
humana en los

41
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

procesos de producción. “Los investigadores se apartaron del objetivo inicial de

verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las
relaciones huma- nas en el trabajo” (Chiavenato, 2007, p. 90).

Percibiendo estos cambios en la actitud de las trabajadoras, los

investigadores realizaron un ambicioso programa de entrevistas en toda la empresa,
para lograr una mayor comprensión de cómo operaba la subjetividad en el entorno
laboral. Se entrevistaron a más de 21.200 empleados de todos los departamentos,
adoptando la técnica de la entrevista no dirigida, en la cual el entrevistador permite que
los individuos hablen libremente sin NINGÚN tipo de manipulación o direccionamiento a
través de las preguntas (Chiavenato, 2007, p. 90).

Mediante este extenso proceso de entrevistas, en el cual los empleados hacían

suge- rencias, quejas y observaciones respecto al manejo de los directivos,
descubrieron que existía una inconformidad respecto a los manejos de la
organización, los estándares de producción y los incentivos laborales. Los
directivos de la empresa no estaban al tanto de estas inconformidades. Esto es
sorprendente, debido a que la Electric Company y, particularmente la división de
Hawthorne, mantenía hasta la fecha una política de aper- tura y discusión con sus
trabajadores. Sin embargo, todas estas inconformidades habían pasado
desapercibidas.

Pero lo más fundamental que los investigadores hallaron durante el proceso de

entre- vistas fue que dentro de la misma organización existía un tipo de
organización informal entre los trabajadores, con su propia jerarquía y su propia
visión de cómo debían ser los estándares de producción. Esta organización informal
se contraponía a la organización for- mal de la empresa y socavaba sutilmente los
procesos de producción diarios. A pesar de que la Electric Company sostenía una
política de expresión y solidaridad con sus emplea- dos, ellos seguían
percibiendo a las directivas con cierta hostilidad soterrada.

Esto se reflejó de manera patente en los procesos de producción: la organización

infor- mal de los trabajadores tenía su propia visión de los patrones operarios, los
resultados y las cifras finales de las jornadas laborales. Lo que los directivos fijaban
como una produc- ción “normal”, para los trabajadores no lo era, y la organización

41
informal garantizaba que ninguno cumpliera esos estándares de producción fijados
por los administradores.

42
 Lo más sorprendente es que dentro de esta organización se establecían unas
leyes no escritas en las que se estipulaba que ninguno de los miembros del grupo
debía sobrepa- sar el estándar establecido. Aquel que incumpliera esta condición era
sancionado social- mente por la organización y considerado como un traidor o un
saboteador de los principios del equipo (Chiavenato, 2007, p. 90).

Mediante la organización informal, los operarios se mantienen unidos por vínculos

de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal también a la empresa, esa lealtad
dividida entre el grupo y la empresa trae consigo conflicto, tensión, inquietud y
descontento (Chiavenato, 2007, p. 90).

Es así como se crea un conflicto de intereses entre la organización formal y la

informal. Las lealtades se dividen y se crea un tejido complejo y contradictorio de
relaciones huma- nas en las que se juegan la amistad, la fidelidad, el compromiso,
la traición, la mentira y la sinceridad.

Ante estos resultados nos hallamos sumamente alejados de la concepción tayloriana

de la empresa, aquella que opera como una máquina perfecta, en la que cada pieza está
ensamblada a la perfección; en la que los engranajes están aceitados y ajustados con
precisión para operar a la máxima eficiencia. Nos encontramos ahora de lleno en
el caos impredecible de las relaciones humanas, en los dobles, triples y cuádruples
juegos de las alianzas sutiles, de las lealtades soterradas, de las emociones
ocultas; factores que van más allá de los aspectos físicos de las instalaciones
empresariales o del cálculo de las capacidades fisiológicas de los operarios, y que
distan mucho de ser calculables o prede- cibles. Ahora comprendemos la
consternación de los investigadores ante la intrusión de la psicología humana en
los resultados experimentales.

Los operarios desarrollaron cierta uniformidad de sentimientos y uniformidad

grupal. El grupo desarrolló métodos para garantizar sus actitudes, considerando
delator al miem- bro que perjudicara a ALGÚN compañero y presionando a los más
rápidos para que “estabilizaran” su producción por medio de sanciones simbólicas
(Chiavenato, 2007, p. 91).

Este es un descubrimiento fundamental: la predominancia que tiene el grupo sobre

el individuo en el entorno laboral.

42
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

El trabajador no es un átomo aislado que trabaja aparte de los otros, enfrascado en

sus propios intereses personales. El ser humano es por naturaleza gregario. Desde los
albores de la especie, hace millones de años, hemos necesitado de los otros para
sobrevivir. Para no perecer hemos formado grupos en la persecución de nuestros
fines y sin tales alian- zas nos habríamos extinguido como especie. El gregarismo
se ha entallado en nuestro cerebro a lo largo del tiempo y sigue siendo una parte
fundamental de lo que nos hace humanos: necesitamos los unos de los otros para
alcanzar nuestras metas. Ello explica la importancia de la formación de las
agrupaciones no formales en las empresas.

No deja de sorprender que los trabajadores del experimento Hawthorne

estuviesen dispuestos a bajar la rapidez de sus procesos de producción
(sacrificando así los incenti- vos salariales que ofrecían los administradores) solo para
mantener la cohesión del grupo y no sufrir el rechazo de los demás. Se comprende
entonces la potencia profunda de este gregarismo: estamos dispuestos a sacrificar
sumas económicas adicionales solo porque no queremos sentirnos rechazados
por nuestro grupo social.

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones

sociales. Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma
socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas.
Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus
relaciones amistosas con sus colegas (Chiavenato, 2007, p. 91).

El enfoque clásico percibía al individuo como homo economicus, como un sujeto

cuyas motivaciones residen en el dinero. Por esta razón se enfatizaba el manejo de los
incenti- vos salariales para la aceleración de la producción. La caricatura del burro y la
zanahoria colgante a la que se aludió anteriormente no está muy alejada de la
descripción de la inge- nuidad psicológica de la administración científica. Si los
trabajadores están dispuestos a sacrificar sus incentivos salariales para mantener la
cohesión grupal, nos hallamos ante un fenómeno más complejo e impredecible,
difícilmente mensurable bajo los estándares del taylorismo.

Los precursores de la administración científica se basaban en el concepto de

hombre economicus (SEGÚN el cual al hombre lo motivan estímulos salariales) y

43
elaboraban planes de incentivos salariales para elevar la eficiencia y reducir los costos
operacionales. Para la teoría de las relaciones humanas, la motivación económica es
secundaria en la deter-

44
minación del rendimiento del trabajador. SEGÚN esta teoría, lo que motiva a las
personas es la necesidad de “reconocimiento”, de “aceptación social” y de
“participación” en las actividades de los grupos sociales con los que conviven. A esto
se debe el concepto de hombre social (Chiavenato, 2007, p. 92).

Los resultados del experimento presentan un giro respecto a la manera en la

que se percibía la empresa en el enfoque clásico. El aumento de la producción no
está determi- nado por las energías, fuerzas y capacidades fisiológicas de los
empleados; está definido por la complejidad de las relaciones humanas, por la
cohesión de grupo; por el sentimiento de pertenencia, lealtad o deslealtad hacia una
organización informal dentro del trabajo.

La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de

competencia y de eficiencia, más no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes
dentro de un tiempo establecido. Entre mayor sea la integración social en grupo de
trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado presenta excelentes
condiciones físicas y fisiológi- cas para el trabajo pero no está integrado socialmente,
su eficiencia sufrirá el influjo del desajuste social (Chiavenato, 2007, p. 91).

Podemos concluir que para el administrador es fundamental el conocimiento

de las relaciones humanas si quiere ejercer bien su labor. Además de saberse orientar
entre las complejidades de los procesos de producción, conocer de antemano las
tareas de todos sus empleados e instruirse en los manejos de la máquinas y
artefactos de la empresa; debe también ser, a su manera, un buen “psicólogo”; debe
saber orientarse también entre los meandros complejos de la naturaleza
humana.

Si el aporte de Taylor fue el de la introducción del método científico en el

pensamiento administrativo y el de Tead fue el de la democracia, el de Mayo (a
partir del experimento de Hawthorne) fue el de la introducción de la psicología a la
administración de empresas.

44
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Chester Barnard
Chester Barnard fue un economista estadounidense que reflexionó profundamente sobre
la complejidad de las organizaciones humanas, a partir de sus propias experiencias en
diversas empresas. Su principal preocupación fue el pensar en los complejos
intersticios de los problemas de la organización. Para Barnard (1993), esta
complejidad radica en el hecho de que los individuos que se congregan con un
objetivo COMÚN, en el fondo tienen sus propios intereses que, de manera inevitable,
terminarán por reñir con las metas de la organización: “Barnard s primary concern was
the problem of organizing, the complexities involved in coordinating numerous actors of
potentially divergent interests under conditions of enviromental uncertainty and
instability”5 (Williamson, 1995, p. 11).

Naturalmente, incluso cuando se supone que todos los individuos se conjugan en la

BÚSQUEDA de un bien COMÚN, los intereses personales, en un momento u otro, serán
diver- gentes de los del colectivo. Esto creará un conflicto de objetivos y una
desincronización
en los procesos de la organización. La pregunta de Barnard siempre estará latente en la
dirección de cualquier empresa: ¿cómo conjugar de manera eficiente los deseos
egoístas personales con las metas de la organización colectiva?

Por la importancia de esta pregunta latente en toda organización, gran parte del
pen- samiento de Barnard se enfoca en la negociación. ¿Cómo convertir el conflicto en
coope- ración?6 “The problem of organizing was seen as one of transforming a conflict
(political) system into a cooperative (rational) system” (Williamson, 1995, p. 12). La
racionalidad se constituye en este sentido como el intento de consensuar la
necesidad y los intereses de ambas partes sin que ninguna salga perjudicada y,
por el contrario, las dos se beneficien de la cooperación mutua. Es un esfuerzo que
se denomina como “racional” debido a que, para cualquier individuo, siempre será
mucho más difícil adaptarse a los intereses del otro que seguir ciegamente los
propios. La racionalidad se halla en ese punto delicado y espi- noso en el que las
dos partes sacrifican lo necesario cada una para ganar lo suficiente.

45
5
“La principal preocupación de Barnard era el problema de la organización, las complejidades involucradas en la coordinación de
numerosos actores de intereses potencialmente divergentes en condiciones de incertidumbre e inestabilidad ambiental”.
6
El problema de organizar fue visto como uno de transformar un sistema de conflicto (político) en un sistema cooperativo (racional) “

46
“[Barnard] saw the signifcance of strategic action on the part of self-interested actors
in organizations and the difficulties of discovering and negotiating jointly satisfactory
sets of exchanges and agreements”7 (Williamson, 1995, p. 12).

La acción estratégica fundamental está en encontrar el consenso entre las partes.

Las negociaciones son diálogos sostenidos y extensos en los que se barajan muchas
varia- bles y en los que poco a poco va emergiendo la posibilidad de un acuerdo.
Sin embargo, también se trata de una cuestión de confianza y de mutuo respeto.
Los consensos de una negociación son un acto de fe, un voto de confianza en que
la otra parte cumplirá con lo prometido. Es un juego complejo de cálculo, de
probabilidades, pero también de creer en el otro. Por esta razón, las relaciones
laborales y empresariales deben cultivarse constan- temente y mantenerse lo más
transparentes posible, porque en los procesos de negocia- ción, aquellos en los que se
tratan de conjugar las cosas que personalmente interesan con las que interesan a la
empresa, la confianza es fundamental.

A consistent theme is the need to find a set of incentives such that self-interested
actors act cooperatively in the interest of the organization. Moreover, [Barnard]
anticipated the recent interest among economic theorists of cooperative games
in faith and trust as important elements in developing incentive structures8
(Williamson, 1995, p. 12).

Para construir esta confianza, los líderes empresariales deben crear una cultura, un
tejido de ideales y creencias alrededor de la organización, una visión, unos valores y
unos principios. Los empleados se adherirán a esta cultura y pondrán su
certidumbre sobre esta; confianza fundamental para arreglar los conflictos de
intereses. No se trata enton- ces de generar incentivos salariales o de alcanzar un
punto en la negociación en la que se mejore una de las partes sin que ninguna se
perjudique (eficiencia de Pareto). Se trata de construir unas creencias y una
seguridad alrededor de la organización, un sentido de grupo, de unidad. De esta
manera, los intereses personales y egoístas de los individuos se diluirán en un bien
mayor. Por esta razón es fundamental que las empresas tengan una visión precisa
de qué es lo que quieren, de cuál es el impacto que quieren generar, cuál

46
7
[Barnard] vio la importancia de la acción estratégica por parte de los actores interesados en las organizaciones y las dificultades para
descubrir y negociar conjuntos de intercambios y acuerdos conjuntamente satisfactorios.
8
Un tema constante es la necesidad de encontrar un conjunto de incentivos para que los actores interesados ACTÚEN cooperativamente en
interés de la organización. Además, [Barnard] anticipó el interés reciente entre los teóricos económicos de los juegos cooperativos en la fe
y la confianza como elementos importantes en el desarrollo de estructuras de incentivos

47
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

es su lugar en la sociedad, cuál es su gran aporte a la humanidad. Con este sentido de

visión, de un bien mayor, los egoísmos de los individuos que componen la organización
se diluirán y se unificarán en la BÚSQUEDA de este ideal.

In modern terms, Barnard proposed that an executive create and sustain a

culture of beliefs and values that would support cooperation. The appeal is not
to exchanges, Pareto Optimality, or the search of incentive schemes; it is to the
construction of a moral order in which individual participants act in the name of
the institution (not because it is in their self-interest to do so, but because they
identify with the institution and are prepared to sacrifice some aspects of
themselves for it)9 (Williamson, 1995, p. 13).

Esta creación de una cultura, de una transparencia, esta creación de una

imagen es fundamental también en el ambiente externo a la empresa. La organización
empresarial no opera como un átomo apartado de la sociedad y las otras
empresas; no es una entidad aparte de las demás que se sostiene por sí sola. La
empresa hace parte de un entramado sistémico en el que depende
necesariamente de otras empresas, de otras entidades, de
otras organizaciones. Hace parte de una “ecología”, de un entorno en el que todos depen-
den de otros para sobrevivir. Es una relación de codependencia que el administrador
debe saber cultivar. En este sentido, la creación de una imagen, de una cultura, de
una reputa- ción, es tan fundamental como la negociación interna de la organización.
Es decir, tanto en lo interno, como en lo externo, el administrador debe saber cultivar
una confianza que beneficiará en futuras negociaciones:

Una parte considerable del éxito de la organización, en opinión de Barnard,

dependía de que mantuviera buenas relaciones con las personas y las
instituciones con las que interactuaba normalmente. Al reconocer que la
organización dependía de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras partes
interesadas del exterior, Barnard introdujo la idea de que los gerentes tenían que
estudiar el contexto externo y, después, adaptar la organización para mantener el
equilibrio. Independientemente del grado de eficiencia que pudiera alcanzar la
producción de la organización, si la gerencia era incapaz de garantizar el ingreso
constante de materiales y suministros, o de encontrar mercados para sus
productos, entonces su supervivencia estaría amenazada (De Cenzo y Robbins,
2002, p. 35).

47
9
En términos modernos, Barnard propuso que un ejecutivo creara y mantuviera una cultura de creencias y valores que respaldaría la
cooperación. La apelación no es a los intercambios, la optimalidad de Pareto o la BÚSQUEDA de esquemas de incentivos; es para la
construcción de un orden moral en el que los participantes individuales ACTÚAN en nombre de la institución (no porque les interese hacerlo,
sino porque se identifican con la institución y están dispuestos a sacrificar algunos aspectos de sí mismos). para ello

48
 La responsabilidad social de las empresas, su percepción como pertenecientes a un
nicho ecológico (tanto competitivo como cooperativo), y la BÚSQUEDA de un balance
armo- nioso de oportunidades, se basa en la reflexión de Barnard sobre la confianza en
la nego- ciación (De Cenzo y Robbins, 2002, p. 35).

Se trata entonces, tanto en lo interno como en lo externo a la organización, de

encon- trar un balance de intereses. Al igual que con el experimento de
Hawthorne, la comple- jidad de la organización radica en la intrusión del factor
humano, del interés subjetivo, personal, que difiere y se contrapone al de la
empresa. Nos hallamos muy lejos de la con- cepción cuantificable, mensurable, del
enfoque clásico. En estos balances de intereses, el líder administrador parece más un
equilibrista en la cuerda floja que un científico frío, observador y calculador. “The
possible interrelations between adapting to preferences and shaping them, the
subtleties of simultaneously feeding a hunger and changing it”10 (Williamson,
1995, p. 13). Esto nos remite de nuevo a la frase de Ordway Tead (1993)
mencionada anteriormente: la administración es más una aptitud artística que una
cientí- fica. Y desde la perspectiva de Barnard parece el arte del equilibrismo entre los
intereses en conflicto.

La Escuela del Comportamiento

La escuela del comportamiento es el término que engloba conceptos generales del pen-
samiento de los autores estudiados anteriormente. Esta plantea una perspectiva que se
centra en el individuo y reconoce con énfasis que la complejidad de las organizaciones
empresariales radica en el factor humano. Una empresa se constituye como una unión
cooperativa entre individuos que plantean un objetivo COMÚN. Pero su extrema
compleji- dad radica en el mismo hecho de que esos sujetos poseen una subjetividad
propia, unos intereses personales, individuales, que inevitablemente divergirán de los
de la organiza- ción. A esto se suma que dichos sujetos poseen una biografía, una
historia pasada que determina y moldea su manera de ver el mundo; poseen creencias
arraigadas, prejuicios y posturas personales e intransferibles respecto a la realidad.
Necesariamente estos fac-

48
10
Las posibles interacciones entre la adaptación a las preferencias y la configuración de las mismas, las sutilezas de alimentar
simultáneamente el hambre y cambiarla

49
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

tores entran en juego durante la cooperación organizacional y empresarial. La empresa

es un gran hervidero de perspectivas MÚLTIPLES y deseos cruzados. La tarea
fundamental de la escuela del comportamiento es

reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su

razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan cosas a
través de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en los
trabajadores y sus relaciones interpersonales (George y Álvarez, 2005, p.
134).

La complejidad radica, por lo tanto, en las relaciones humanas. La escuela del

com- portamiento se vale de la psicología, la antropología y la sociología para
fundamentar la necesidad de la comprensión del individuo en el tejido de
relaciones sociales que se dan en el trabajo. “Los estudiosos del comportamiento
se concentran en las motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales,
relaciones de grupos, etc.” (George y Álvarez, 2005, p. 134). Lo que se debe
comprender es que a la empresa ingresa un individuo ple- namente constituido.
Un sujeto en su totalidad. Esto significa que lo que ingresa es un sistema complejo
de deseos, creencia, ideologías, aversiones y prejuicios que inevitable- mente
jugarán un papel determinante en la organización.

Si bien el enfoque clásico, científico, de la administración logró un avance enorme

en la concepción de lo que el trabajador es como individuo (aboliendo la figura del
“hom- bre del látigo” y reconociendo al empleado como un ser que tiene unos deseos y
unas capacidades para alcanzar esos deseos –homo economicus–), esta perspectiva
AÚN se valía de una psicología ingenua y simplista de la naturaleza humana. El hombre
no es una máquina que pueda acelerar sus procesos a través de cálculos mensurables
y análisis de capacidades y energía. El hombre tiene una personalidad, emociones
complejas, deseos contradictorios, necesidad de sentido, necesidad de pertenencia a
un grupo, entre otras características; el reconocimiento de este factor humano,
intrincado y sutil, es inaplazable en la labor del administrador.

Un ejemplo de cómo el enfoque clásico y la escuela del comportamiento difieren en

su visión del trabajador, lo podemos tomar de uno de los descubrimientos del
experimento de Hawthorne: desde la perspectiva clásica, un trabajador que realiza la

49
misma tarea día tras día, año tras año, adquirirá una “sabiduría” esencial en la
ejecución de su función que aumentará su capacidad, su rapidez y, por lo tanto,
derivará en un beneficio tangible para

50
la empresa al acelerar los procesos de producción. Esto se puede lograr si se le
asigna al trabajador la misma tarea durante el mayor tiempo posible para que así
acumule más experiencia. Pero la escuela del comportamiento plantea que esto es
contraproducente.

Si bien de manera potencial es posible que durante la repetición extendida de la

tarea el trabajador pueda acelerar los procesos de producción a través de la
experiencia adqui- rida, eventualmente terminará por producir el efecto contrario y
ralentizarlos. Ello se debe a que la repetición misma de la función, extendida por un
largo periodo de tiempo, terminará por volverse monótona y mecánica para el
individuo, lo que derivará en un aburrimiento y en una desmotivación que lo fatigará
emocionalmente y, poco después, físicamente, por lo que se hará más lento y pesado
en su labor. Durante el experimento de Hawthorne los investigadores descubrieron
que los empleados intercambiaban tareas de manera clan- destina sin que los
supervisores lo supieran. Esto con el fin de sacudirse el aburrimiento que se
apoderaba de ellos al repetir de manera incesante los mismos movimientos una y
otra vez. Mayo descubrió que estos intercambios en las labores son importantes
para mantener alta la moral del grupo. Si bien se sacrifica parte de la aceleración
potencial de los procesos de producción, la motivación de los trabajadores se
mantiene a un nivel elevado y estable, lo que a la larga es mucho mejor para el
conjunto de la organización.

Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte en la

comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales
en cuanto a la situa- ción de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar
los grupos de trabajo como subculturas antropológicas (George y Álvarez,
2005, p. 134).

Desde esta perspectiva se debe abandonar la visión de la empresa como una

máquina precisa e infalible en la que cada individuo tiende hacia el mismo fin de
manera ciega y obediente. Como ya se observó anteriormente con el experimento de
Hawthorne, dentro de la organización formal se crean subgrupos informales que tienen
sus propios intereses, su propia visión de lo que son los patrones de producción
“normales”, los cuales difie- ren de los de la administración. El término “subculturas
antropológicas” es significativo porque estos grupos informales se constituyen como

50
auténticas tribus, con sus propias creencias e, incluso, con sus propios ritos de
iniciación. De esto se deriva que el adminis- trador de talento debe ser a su
manera un buen psicólogo, un buen sociólogo y un buen antropólogo.

51
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

La psicología industrial y la administración científica, debían de unirse porque

ambas proclamaban la misma verdad –que la eficiencia nunca podría lograrse a
través de una dirección abusiva–. En lugar de ello, debería venir a través del
análisis científico del trabajo y la adaptación del obrero a su trabajo y a su
psicología, de tal manera que pudiera lograr un puesto floreciente y una perfecta
armonía interna (George y Álvarez, 2005, p. 135).

En este esfuerzo por entender la naturaleza humana del trabajador se

encuentra un nuevo respeto por el individuo en la organización empresarial. El
empleado ya no se per- cibe como una pieza que se ajusta de manera obediente
al engranaje de la empresa. Se constituye ahora como un ser humano con
dignidad, con deseos y creencias propias a las que la administración debe saber
adaptarse y con las cuales debe saber negociar. Esto lleva al pensamiento
administrativo a considerar que “el hombre es primero” (Sheldon, como se citó en
George y Álvarez, 2005, p. 136). Y a considerar a “la industria no como una masa
de máquinas, sino como un grupo de hombres, un complejo humano” (George y
Álvarez, 2005, p. 136).

Aunque esta complejidad humana puede llevar a innumerables tensiones y a MÚL-

tiples conflictos de carácter impredecible, a pesar de lo asistemáticos y difíciles que
puedan parecer los vínculos humanos en la empresa, necesitamos los unos de los
otros para lograr nuestros objetivos. La empresa misma se constituye como una
agrupación de individuos vinculados para realizar juntos lo que no pueden ejecutar
separados. Como se afirmó anteriormente, somos seres gregarios. Requerimos
necesariamente de los otros, de la pertenencia a un grupo, para sobrevivir. Esto ha sido
así desde tiempos inmemoria- les. Pero esta misma necesidad de los otros se configura
como una fuente de conflicto porque tenemos subjetividades diferentes, prejuicios
arraigados, ideologías e historias personales que chocan las unas con las otras. Si se
quiere cultivar el talento en el arte de la administración, es necesario que no se evada
esta verdad y que, por el contrario, se reconozca lo antes posible. Esto se hace patente
desde la postura de George y Álvarez:

Para ellos, la organización era un sistema de interacciones cuya continuación

dependía del balance entre las contribuciones de cada miembro individualmente y
de las satis- facciones que obtenía. Así, reconociendo el comportamiento

51
individual, veía la función del administrador como la de distribuir “satisfacciones”
(dinero, status, etc.) para obte- ner un comportamiento individual, coordinado y
preescrito (…) esta escuela levantó

52
 el velo psicosociológico que hasta entonces había oscurecido al obrero y
confundido a los administradores con respecto a la selección de la mejor
supervisión (George y Álvarez, 2005, p. 137).

Es así como el pensamiento administrativo enfoca su visión en el individuo. De

esta concentración en el sujeto pasa a la relación con otros sujetos, pasa de lo
intrapersonal a lo interpersonal. El individuo siempre se encuentra inserto en un
grupo, en una rela- ción intersubjetiva, en este caso, establecida en el entorno
laboral. El administrador debe comprender que los trabajadores no son individuos
atomizados que trabajan solamente para cumplir sus intereses personales. Se hallan
entrecruzados en un haz de relaciones complejo, en el cruce de la intersección
entre sus propios deseos, los deseos del grupo y los deseos de la administración.
Actuar ante la complejidad de estos cruces de intereses requiere de gran talento y
sutileza por parte del administrador. Esto nos lleva a reconocer “la necesidad de que
el administrador comprenda los principios del concepto de grupo” (George y
Álvarez, 2005, p. 136); para lograrlo, debe asumir una postura estratégica para
persuadir a sus subordinados, encontrar las tácticas que incitan a la cooperación;
adap- tarse y adaptar los deseos propios y de los trabajadores a los deseos de
la organiza- ción. Esto es fundamental; se trata de un doble movimiento, de una
doble adaptación. Se requiere de cierta flexibilidad, de cierta resiliencia intrínseca
para inducir a los individuos del entorno laboral a la cooperación conjunta. Gran parte
de la complejidad de los procesos de negociación radica en este principio descubierto
por la escuela del comportamiento.

Esta es la complejidad que debemos asumir en nuestra labor como líderes y

adminis- tradores. Necesitamos del otro y el otro necesita de nosotros, pero cada uno
tiene su pro- pia agenda. La administración existe precisamente porque para lograr lo
que nos propo- nemos debemos sobrepasar nuestras barreras individuales y trabajar de
manera colectiva y así alcanzar lo que solos no podríamos. Ello requiere de
coordinación y sincronización; lo que incluye la necesidad de lidiar con los
intrincados laberintos de las individualidades conjuntas, de los seres humanos que se
agrupan. El entorno laboral se percibe así como sistema social y no como una
mera máquina que acelera procesos: “en la concepción de la organización como
sistema social, es fundamental la necesidad de solucionar de forma cooperativa las
diversas limitaciones que el hombre y su ambiente pueden encontrar” (Paniagua,

52
2005, p. 67).

53
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Una definición simple de lo que es un líder administrador podría ser: es alguien

que cumple objetivos a través de personas. Esto implica que debe ser un letrado, un
experto, un conocedor, un sabio de lo que una persona es. Un estudioso de la
naturaleza humana.

[La Escuela del Comportamiento] se basa en la idea de que la administración

consiste en hacer las cosas por conducto de la gente y, por lo tanto, para que
el administrador tenga éxito debe comprender las relaciones humanas, el
liderazgo y los demás enfo- ques de las Ciencias del Comportamiento. Esto le
permite establecer mejores rela- ciones interpersonales con los miembros de
la organización, que son considerados el componente más importante de la
administración (Paniagua, 2005, p. 66).

En consecuencia, se puede intuir que estos principios no se aplican solo a la

empresa. Se hallan latentes en toda forma de agrupación humana: la pareja, la
familia, la comu- nidad, la ciudad, los estados, las naciones, el mundo entero. El
gregarismo hace parte esencial de lo que nos hace humanos y está presente en
todos los momentos de la vida.
El computador en el que escribo estas palabras existe porque un grupo de personas se
congregaron y cooperaron para ejecutar lo que no podían hacer separados. Lo mismo con
la silla en la que estoy sentado, el escritorio en el que trabajo, la casa en la que vivo. Nada
de esto habría sido posible sin la administración, pues estos objetos son producto de
labores complejas que requieren de coordinación y sincronización, y ambas característi-
cas serían imposibles sin un líder que oriente y dirija los procesos intrincados de
creación y construcción colectiva. No serían posibles sin un líder que haya conjugado la
multiplici- dad de deseos encontrados de los individuos agrupados; si no hubiese
negociado en los conflictos de intereses y no hubiese adaptado la energía y los anhelos
de los demás a un fin COMÚN: hacer del mundo un lugar mejor.

Es así como la empresa puede percibirse como un fractal, un reflejo repetido a

menor escala de lo que la sociedad es, puesto que el conjunto social se compone a
su vez de organizaciones y empresas que tienen sus propias metas a cumplir. Toda
empresa nece- sita de otras para lograr lo que se propone. Ninguna está aislada y
atomizada, separada de las demás. Los mismos conflictos de intereses que se
presentan entre individuos y grupos en el entorno laboral se presentan a un nivel

53
macro entre empresas. En muchos casos pueden existir restricciones para alcanzar la
meta de la organización; sin embargo, el sistema social no necesita estar confiado a
una sola empresa. En un momento dado puede extenderse a un gran segmento de
la sociedad o incluso a toda la entidad social.

54
 En consecuencia se establece una relación recíproca entre el sistema
social y su ambiente. Esto ha hecho que también se le dé el nombre de
ecológico a este enfo- que, porque trata de ocuparse de las relaciones
recíprocas entre la organización, su ambiente interno y externo, y las fuerzas que
producen los cambios y ajustes organiza- tivos” (Paniagua, 2005, p. 67).

En conclusión, la Escuela del Comportamiento plantea un profundo cambio en el

pensa- miento administrativo al hacer énfasis en el factor humano y grupal de las
organizaciones. En esta se conjugan las ciencias del comportamiento que ganaron
fuerza globalmente a mediados del siglo XX. El individuo, el trabajador, es el eje de
esta visión, el punto de fuga alrededor del cual giran todos los conceptos de esta
escuela de pensamiento. Esto implica la necesidad de conocer la naturaleza humana
para liderar y orientar los objetivos de una organización, pero más que nada, se puede
comprender como una percepción ecológica del trabajo: los individuos se agrupan
siendo diferentes y poseyendo anhelos diversos y contradictorios para alcanzar un
bien mayor. Todos se hayan interconectados en un haz de relaciones complejo en el
que cada uno depende del otro. Insertos en un “ecosistema” codependiente en el que
el uno no puede existir sin el otro, los individuos se agrupan y tratan de adaptar
sus intereses y sus capacidades a los del colectivo. El trabajador no puede existir
sin el administrador, pero el administrador tampoco puede existir sin el tra- bajador.
Ambos se constituyen como individuos que poseen una subjetividad compleja y que
deben negociar constantemente, como semejantes, no para que uno salga
ganando y el otro perdiendo, ni siquiera para que los dos salgan beneficiados, sino
para que todo el conjunto de la sociedad obtenga el beneficio que requiere de
este trabajo colectivo.

La jerarquía de las necesidades

propuesta por Maslow
La motivación es aquello que nos impulsa a concentrar nuestras energías, a
enfocarnos en la realización de un objetivo, a esforzarnos por lograr algo que nos
proponemos; como se ha repetido ya varias veces, es mucho más compleja de lo
que parece.

54
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Los teóricos del enfoque clásico, si bien iniciaron un reconocimiento de la

dignidad del trabajador como persona, plantearon conceptos simplistas y limitados
respecto a la manera de comprender sus motivaciones más profundas. El
trabajador posee una densa psicología propia que debe ser entendida. Los
incentivos salariales son solo una parte del estímulo necesario para que pueda
sentirse más vinculado a sus labores en la orga- nización, pero no lo son todo. El
trabajador no quiere simplemente más dinero; busca algo más; tiene un propósito
de vida, una necesidad existencial de que lo que realiza en la empresa es parte de
algo más grande, más significativo, que un sueldo. Tiene una profundo deseo de
pertenencia, de ser parte de un grupo, de hacer parte de una unidad, de algo
mayor que él y que, sin embargo, sin él no sería lo mismo. Tiene la necesidad de
realizarse a sí mismo, de superarse, de reforzar su autoestima, de fortalecer su
ego al saberse como alguien que posee unas destrezas, unas habilidades y un
conocimiento que lo hacen esencial para el crecimiento de la empresa.

La jerarquía de las necesidades propuesta por Abraham Maslow (1943) se

configura como uno de los intentos más ilustres por comprender este carácter
complejo de la moti- vación humana. Enumera una lista de prioridades que ascienden
en orden jerárquico. En el ascenso de la jerarquía, cada una es el cimiento de la
anterior, siendo cada escalón el prerrequisito para subir al siguiente y alcanzar la
cima de la pirámide:

Acording to Maslow, there is a natural trend in which individuals become

aware of and therefore are motivated by each of these needs in ascending
order. Progress up the Maslow hierarchy may be thought of as roughly
equivalent to climbing a ladder one rung a time; awaresness of the next higher
rung presuposses succesful negotiation of the lower one. The very lowest,
consisting of physiological needs, reflects the individual s concern on
survival11 (Montana y Charnov, 2008, p. 239).

En orden ascendente, las necesidades son las siguientes: supervivencia, seguridad,

sen- tido de pertenencia, ego-reputación y autorrealización (Montana y Charnov, 2008,
p. 239).

La necesidad de supervivencia se trata del cubrimiento de las condiciones

básicas fisiológicas: alimentación, agua potable, una morada donde resguardarse y

55
protegerse (hogar), etc. Se configura como la base de la pirámide y es el escalón
más amplio, pues
11
SEGÚN Maslow, existe una tendencia natural en la cual los individuos toman conciencia y, por lo tanto, están motivados por cada una de
estas necesidades en orden ascendente. Se puede pensar que avanzar en la jerarquía de Maslow es más o menos equivalente a subir una
escalera un escalón cada vez; la cercanía del siguiente peldaño más alto presupone una negociación exitosa del inferior. La más baja, que
consiste en necesidades fisiológicas, refleja la preocupación del individuo por la supervivencia

56
este es el que cimenta a todos los demás. Las exigencias fisiológicas siempre
están ahí y su insatisfacción crónica puede inducir el derrumbe completo de la
pirámide. Este primer escalón describe una serie de requerimientos enteramente
biológicos, incluyendo incluso la respiración, que es el fundamento de toda la
vida.

La segunda en orden ascendente es la necesidad de seguridad. Esta se refiere a

la estabilidad en los aspectos fundamentales de la vida: la protección de una
familia, de seres a los que amamos y que nos aman y a los cuales podemos
recurrir en los momentos más arduos de la existencia. Una estabilidad salarial y
laboral dada por la confianza que ponemos en que nuestros servicios serán
remunerados continuamente de manera que podamos satisfacer nuestros
requerimientos básicos. Esto también incluye la seguridad en el espacio de trabajo,
la garantía de que nuestra salud física y mental tendrá estrate- gias de cuidado en
el entorno laboral y, por supuesto, la debida afiliación a servicios de seguridad
social y médica.

El tercer escalón es el de la necesidad de sentido de pertenencia. A partir de

este, la jerarquía, las necesidades y las motivaciones empiezan a hacerse más
abstractas y psicológicas, dependiendo así de la subjetividad psicológica del individuo.
Los eslabones anteriores deben tener una satisfacción mínima para que el ascenso
en la pirámide sea posible. Esta necesidad describe la demanda del individuo de
pertenecer a un grupo y sentirse estimado, validado, valorado y respetado por
este. Como se mencionó ante- riormente (en particular a partir del experimento de
Hawthorne), tal necesidad es funda- mental en el entorno laboral. El sujeto tiene un
interés profundo y una tendencia natural a vincularse a un grupo, a sentirse parte de
una unidad. Los sentimientos de rechazo o de exilio tienen consecuencias profundas
sobre su psique y pueden alterar el desempeño laboral. Esto se configura como una
auténtica necesidad que hay que tener presente en todo momento en la
organización empresarial. La empresa, en cierto sentido, debe tratar de suplir a su
manera esa condición de pertenencia; si a su interior el trabajador se siente
respetado y tiene una dignidad propia, puede sentir que la organización es una
segunda familia que le es grata; esto redundará en una mejora de sus relaciones
interpersonales, de su sentido de vinculación afectiva a la labor que ejerce

56
diariamente y, finalmente, en una mejora sustancial de sus capacidades de
producción.

57
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

El cuarto escalón es la necesidad de ego y de reputación. Se relaciona con la

sensa- ción subjetiva de ser reconocido y estimado por la labor que se ejerce
dentro de la orga- nización. El reconocimiento del grupo es fundamental para el
sujeto, pues refuerza su con- fianza y eleva la imagen que tiene de sí mismo. El ego
es el centro de la percepción que él tiene de sí, es el filtro nuclear mediante el
cual percibe la totalidad de lo real. De esto depende su adaptación a las
demandas de la organización; para crear una vinculación afectiva más profunda con
su trabajo, el individuo debe sentir que hace parte fundamental de un proceso que no
sería igual sin su presencia. La autoestima hace parte primordial de la
subjetividad de todo ser humano y debe ser cultivada y cuidada; lo que derivará
en una existencia más satisfactoria y el reconocimiento de los demás será el
garante del fortalecimiento de esta autoestima. Hace parte de la necesidad gregaria
del ser humano el querer sentirse reconocido, admirado y respetado dentro del grupo
al que pertenece. La fama, el éxito y el respeto son motivaciones poderosas que
pueden potenciar altamente las maneras en las que un individuo ejerce su labor; la
potencia de estas motivaciones debe ser reconocida por los líderes
administradores para ampliar las posibilidades de

crecimiento de la organización empresarial.

El quinto y ÚLTIMO escalón en la jerarquía es la necesidad de autorrealización; es la

más abstracta y subjetiva de toda la jerarquía propuesta por Maslow y, por lo tanto, la
más difícil de concretar en términos precisos o pragmáticos en el entorno laboral, sin
embargo, es fundamental y tan esencial e inaplazable como cualquiera de las otras
necesidades.

La autorrealización se refiere a una satisfacción moral y existencial. El individuo se

siente autorrealizado cuando percibe que la vida tiene un sentido, un significado;
cuando observa que su esfuerzo no es INÚTIL, que su labor contribuye a la
construcción de un bien mayor. A pesar de lo abstracto y subjetivo que esto pueda
parecer, esta necesidad afecta profundamente la psicología del trabajador. La relación
intrínseca entre esfuerzo y remuneración (el salario recibido por las tareas realizadas)
puede derivar en un sinsen- tido, en un absurdo, si el trabajador no percibe de alguna
manera que con su labor aporta a la construcción de un bien mayor. Parte del frenesí
consumista en el que se halla la humanidad actualmente tiene mucho que ver con la

57
insatisfacción de esta necesidad. Las personas gastan su dinero de manera compulsiva
en objetos que no necesitan, preci- samente porque pretenden darle un sentido al
esfuerzo realizado en sus labores, sentido

58
que muchas veces no se ve satisfecho directamente en su trabajo; de tal manera
que el salario que reciben por un esfuerzo y una energía gastados con dificultad,
se desvanece en consumos innecesarios. Como el individuo no puede hallar un sentido
existencial pre- ciso al esfuerzo que realiza, entonces ve la necesidad de
transferirlo (a través del gasto de su salario) en un objeto concreto que le dé
significado, pero la satisfacción pronto se desvanece y el esfuerzo vuelve a ser
percibido como absurdo, por lo que el individuo compra más objetos para sentir
que ese esfuerzo no es insignificante, creando así un bucle constante de
insatisfacción. Este es solo un ejemplo de lo compleja e importante que puede
ser la necesidad de autorrealización en la psicología del trabajador.

De ALGÚN modo, la organización empresarial debe buscar la manera de satisfacer

esta necesidad, pero no es algo que se pueda establecer en términos precisos y
pragmáti- cos, es algo que se halla en el sentido profundo de lo que la empresa es, de
cuál es su razón para existir. Esto se mencionó previamente cuando afirmamos que una
organización empresarial debe saber claramente cuál su visión y su misión, cuál es el
aporte que hace a la sociedad, cómo construye la posibilidad de hacer del mundo un
lugar mejor; es algo que se halla inscrito en el nacimiento mismo de la organización y
es algo que no debe ser tomado a la ligera. Cuando nos referimos al pensamiento de
Barnard y a las complejida- des de los procesos de negociación entre empleados y
administradores hacíamos hinca- pié en este factor. La negociación, a mayor escala, no
busca simplemente el alcance de la eficiencia de Pareto o el consenso sobre el
aumento de incentivos salariales; para que los individuos con intereses en conflicto
cooperen de manera abierta y honesta deben, primero que nada, sentir que trabajan en
la construcción de algo que es más grande que ellos, algo que tiene un sentido, una
misión, algo que los supera, un bien mayor. Solo así los egoísmos y los intereses
personales se equilibrarán y todas las partes estarán dispuestas a sacrificar algo por el
bienestar del colectivo organizacional; y esto sucederá solo si ven a la empresa como
una institución moral con un sentido existencial preciso y significativo. Esto hace parte
de la complejidad de la necesidad de autorrealización.

58
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Algunas aclaraciones respecto a la jerarquía de las

necesidades
La jerarquía de las necesidades de Maslow a menudo es criticada por plantear una
visión simplista de las motivaciones humanas. Algunas de estas opiniones plantean
que la estructura ascendente y lineal en los escalones de la pirámide es sumamente
rígida y no coincide con la profunda complejidad de la psicología humana; a esto
suman que no se puede ubicar con precisión la posición de la fe en un poder mayor,
las creencias religio- sas, trascendentales y metafísicas que son también
fundamentales porque nos dan un sentido de la existencia y un propósito espiritual que
nos estimula a seguir adelante en el día a día, a pelear y a darle un significado a las
dificultades y dolores constantes de la vida. Esta necesidad de trascendencia podría
ubicarse en el ÚLTIMO estadio de la pirámide, en la necesidad de autorrealización, pero
al ser una necesidad tan profunda y compleja es posible plantear un estadio en sí
misma que trate de describirla.

También se hace necesario comprender que las necesidades descritas por Maslow
nunca están enteramente satisfechas. Cada uno de los cinco estadios de la pirámide se
encuentra en un perpetuo movimiento de satisfacción e insatisfacción y nunca
alcanzan la totalidad o una definitiva completitud:

Maslow didn’t mean to imply that any need ever receives complete
satisfaction. Rather, he believed that some minimal degree of satisfaction is
required before a need ceases to preoccupy the individual to the exclusión of
higher needs. Once that point is reached, the person will be free to feel the
tensions associated with the next level in the hierarchy and to experiment
with a new set of behaviors designed to satisfy the new need12 (Montana y
Charnov, 2008, p. 239).

No se trata de que un estadio al estar enteramente satisfecho le permita al

individuo ascender al siguiente, más bien es un diálogo constante entre necesidad
y necesidad, una interacción, una dialéctica que nunca termina. Y lo que se debe
comprender es que esta insatisfacción es precisamente lo que motiva al individuo
a avanzar, a superarse a sí mismo y a expandir sus límites:

59
12
Maslow no quiso dar a entender que alguna necesidad recibe satisfacción completa. Más bien, él creía que se requiere un grado
mínimo de satisfacción antes de que la necesidad deje de preocupar al individuo por la exclusión de las necesidades más altas. Una
vez que se alcanza ese punto, la persona será libre de sentir las tensiones asociadas con el siguiente nivel en la jerarquía y de
experimentar con un nuevo conjunto de comportamientos diseñados para satisfacer la nueva necesidad (Montana y Charnov,
2008, p. 239).

60
 According to Maslow, only unsatisfied needs are prime sources of motivation.
This means that only if you are hungry will you buy, grow, or –depending on
the extent and duration of your hunger –even steal food to satisfy the primitive
physiological need to survive. Likewise, only if you have an intense craving to
suceed will you study and learn as much as you can in order tu fulfill this
ambition13 ( Montana y Charnov, 2008, p. 238).

Es así como la insatisfacción es el motor principal de la motivación. Cada una de

las necesidades de la pirámide ACTÚA en un movimiento circular de plenitud y
vaciamiento; un movimiento repetido en el que la necesidad se satisface pero, en el
mismo instante de su satisfacción, empieza a vaciarse para dar espacio de nuevo al
anhelo. Para ponerlo en términos más simples, cuando tenemos hambre, el comer una
vez no nos va a satisfacer de por vida; desde el momento en el que estamos llenos, los
procesos gástricos inician su procedimiento para vaciar el estómago y darle su lugar al
hambre nuevamente. Esto se puede aplicar metafóricamente a todas las necesidades
de la pirámide, incluso en los estadios más abstractos y subjetivos, como el del ego-
reputación o el de la autorrealiza- ción. Podemos lograr un éxito laboral y disfrutar del
reconocimiento y la fama que este nos otorga, pero al instante de disfrutarlo ya
estamos pensando en cómo ascender más, cómo ser mejores, cómo superar este éxito
recién logrado y llegar más alto. La jerarquía de las necesidades de Maslow puede ser
comprendida así como una dialéctica del ham- bre, tanto en el sentido fisiológico como
en el sentido psicológico y existencial. Compren- der que la satisfacción proviene
primariamente de la insatisfacción es fundamental en la organización empresarial. La
insatisfacción es movimiento; impulsa, energiza y obliga a los individuos a expandir sus
límites.

Ahora bien, debe comprenderse que estamos hablando de las necesidades más
abstractas, más que nada de los estadios tercero (necesidad de pertenencia),
cuarto (ego-reputación) y quinto (autorrealización) de la pirámide. Los primeros
dos estadios (supervivencia y seguridad) son absolutamente inaplazables. Su
satisfacción es de pri- mera prioridad en todas las facetas de la vida, muy
especialmente en la faceta laboral; solo si estos estadios están satisfechos en
primera instancia podrá el individuo abocarse de lleno a la satisfacción de los
estadios más elevados y complejos.

60
13
SEGÚN Maslow, solo las necesidades insatisfechas son fuentes principales de motivación. Esto significa que solo si tienes hambre
comprarás, crecerás o -dependiendo de la extensión y duración de tu apetito- incluso robarás alimentos para satisfacer la primitiva
necesidad fisiológica de sobrevivir. Del mismo modo, solo si tienes un intenso anhelo por lograr, estudiarás y aprenderás todo lo que
puedas para poder cumplir con esta ambición.

60
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Es así como podemos concluir que las motivaciones humanas son complejas y que
un intento de comprenderlas a profundidad es fundamental para la formación del líder
administrador. Si este es aquel que “logra cosas a través de personas”, entonces es
fundamental que su conocimiento de los motores de la acción humana sean lo más
com- pletos y exhaustivos posible. No se trata de aplicar la pirámide de las
necesidades como una plantilla que se coloca de manera igual a todos los casos; se
trata de comprender que los movimientos y las motivaciones del deseo humano son
intrincados y que en los contextos tácticos y estratégicos de las organizaciones
empresariales requieren de un amplio espacio de reflexión. Las necesidades ACTÚAN de
forma dialéctica, INTERACTÚAN las unas con las otras y constituyen el tejido de la
subjetividad del trabajador; hay unas que son absolutamente primordiales y no
negociables en NINGÚN tipo de contexto (superviven- cia y seguridad), las otras son
aquellas que impulsan la acción humana de sus resortes más profundos y su
estimulación en el entorno laboral es lo que permite que el trabajador crezca como
persona, busque ampliar sus propios límites y logre superarse a sí mismo. Comprender
esto es primordial para el crecimiento de cualquier empresa:

Acceder al ser humano a través de las necesidades permite tender el puente entre
una antropología filosófica y una opción política y de políticas (…) Comprender
las necesi- dades como carencia y potencia, y comprender el ser humano en
función de ellas así entendidas, previene contra toda reducción del ser humano a
la categoría de existencia cerrada. Así entendidas las necesidades –como
carencia y potencia– resulta impropio hablar de necesidades que se
“satisfacen” o que se “colman”. En cuanto revelan un proceso dialéctico,
constituyen un movimiento incesante. De allí que quizás sea más apropiado
hablar de vivir y realizar las necesidades, y de vivirlas y realizarlas de manera
continua y renovada (Manfred, Erizalde y Hopenhayn, 2006, p. 50).

Enfoque de organizaciones
Entre el enfoque clásico y el enfoque humanista existe un gran contraste teórico y
prag- mático respecto al funcionamiento de las organizaciones. El primero pone el
énfasis sobre la aplicación del método científico a los procesos de producción; el
segundo, a la comple- jidad impredecible de las relaciones humanas.

61
 El enfoque humanista emergió como una reacción teórica a la visión simplista e
ingenua que el enfoque clásico planteaba del trabajador. Pero como respuesta
filosófica y práctica también estaba sujeta a sus propios sesgos. Se puede
afirmar que ambas posturas presentan un desbalance proporcional respecto a la
manera en la que se percibe la administración; una se inclina excesivamente hacia el
lado del cientificismo, la mensu- rabilidad y el cálculo; la otra, hacia la subjetividad
humana, las organizaciones grupales informales y asistemáticas, y la sutileza de las
relaciones humanas; cada una, con sus propios sesgos, desconoce la armonía que
puede traer la conjunción de los contrarios. El énfasis en uno u otro de los factores
esenciales de la administración necesariamente lleva a negar los otros, que son
igual de importantes.

The human relations approach filled in the gaps of the classical approach, and
corrected its one-sidedness but in the process could not avoid the pitfalls of
becoming an equally one-sided theory on its own. Therefore, neither of the two
is a complete theory. With their opossing emphasis they very well supplemente
and correct each other. For a student of public administration the best course
would be t oread the two theories in conjunction with each other to get a near
picture of the total organisational reality as is possible by the present stage of
knowledge of organisational dynamics14 (Basu, 2004, p. 143).

Se hace necesario entonces el intento de una visión más integral y equilibrada del
fenómeno administrativo. Como una ley inevitable de la perspectiva, cada enfoque, al
posar su mirada en un aspecto específico de la realidad, niega la mirada a muchos
otros, creando de manera indefectible su propio punto ciego. En un intento por lograr
una com- prensión más completa y holística del fenómeno administrativo (decimos
intento porque no hay NINGÚN enfoque teórico que no tenga sesgos), las teorías a seguir
tratan de plan- tear una visión más matizada y equilibrada de la administración;
equilibrio que trata de reconocer tanto los aspectos formales y científicos de la
organización, como los informa- les y complejos de la naturaleza humana.

Se trata entonces de encontrar un balance entre los asuntos formales y no

formales de la organización. El conocimiento de ambos factores no debe ser
ignorado, si se quiere una visión menos parcializada y más completa de la
administración, puesto que el método
14
El enfoque de las relaciones humanas llenó las lagunas del enfoque clásico y corrigió su parcialidad, pero en el proceso no pudo evitar las trampas

62
de convertirse en una teoría igualmente unilateral por sí misma. Por lo tanto, ninguna de las dos es una teoría completa. Con su énfasis
opuesto, se complementan y corrigen mutuamente. Para un estudiante de la administración PÚBLICA, el mejor curso sería leer las dos teorías
en conjunto para obtener una visión más cercana de la realidad organizacional total, como es posible en la etapa actual de conocimiento de
la dinámica organizacional

63
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

científico, el análisis, el cálculo de velocidades y capacidades, igual que el

conocimiento de la psicología humana, la persuasión, la antropología y las relaciones
interpersonales, son fundamentales para hacerse una imagen precisa de lo que la
administración es. Los siguientes enfoques configuran los ejemplos más reconocidos
de hallar un equilibrio entre los factores formales e informales de la
administración.

Teoría burocrática
La teoría burocrática fue desarrollada por Max Weber, un sociólogo alemán de
principios del siglo XX. Weber (1923) define la burocracia como un sofisticado
sistema que se con- figura como una estructura por tareas (procesos, funciones,
etc.), en el que el trabajo se divide y se especializa. Esto siempre dirigido hacia un
fin específico cuyo logro depende siempre de esta sistematización, creando un
detallado y complejo conjunto de reglas y procedimientos de coordinación que ciñen
a los individuos para alcanzar el propósito de la organización.

Desde esta perspectiva, la burocracia se configura como la manera más racional y

eficiente de organización entre las personas. Su extrema forma de organización en los
pro- cedimientos que requieren de la coordinación entre un gran NÚMERO de personas, la
con- vierten en uno de los sistemas más necesarios a la hora de coordinar procesos
masivos a gran escala. La racionalidad se ubica en que los objetivos, los procesos y las
tareas se plantean como parámetros fijos, “objetivos”, impersonales, que superan la
individualidad de las personas que componen la organización. Los individuos se
adhieren a este sistema impersonal y responden, más que nada, ante las reglas
mismas que el sistema establece; esto garantiza la consecución de una máxima
eficacia en la realización de los pendientes, y se configura como una de las formas más
sofisticadas de organización formal precisa- mente por esta objetivación del sistema. El
sistema supera a los individuos, los sobrepasa en su individualidad y los coordina a
través de parámetros específicos; su impersonalidad habilita una pacificación temporal
de las subjetividades humanas y de las organizaciones informales en el entorno laboral,
es decir, los trabajadores responden a unas pautas y a

63
unos preceptos que van más allá de los administradores y los líderes de la
organización. “Whatever may be the evils of bureaucracy, it is simply
indispensable for the running of complex administrative structures”15 (Basu,
2004, p. 145).

Los principales factores que determinan la configuración de una burocracia eficaz

son los siguientes:

División del trabajo: esencial para la realización eficaz de la producción. La

burocracia establece una división precisa del trabajo basándose en las
competencias y en los méri- tos de los trabajadores (Basu, 2004 p. 146). En
procesos masivos de administración, la especialización es fundamental; esto es, el
trabajador debe tener un conocimiento pleno de su tarea y una orientación
específica de su lugar en la gran cadena de producción. La organización opera
entonces como una máquina en la que cada pieza cumple su función.

Jerarquía: las divisiones jerárquicas son esenciales en las organizaciones

burocrá- ticas. Una jerarquización clara de las cadenas de mando evita una
confusa emisión de órdenes contradictorias, las cuales pueden perjudicar
profundamente los procesos de producción. Cada jefe, cada líder, cada
administrador tiene su lugar preciso en la jerarquía y un poder que se limita con
claridad, una autoridad cuyas fronteras están previamente definidas y que el sujeto
no puede traspasar. Tanto el administrador como el trabajador no son más que una
parte de un sistema, unas reglas y unos parámetros que los anteceden y que,
eventualmente, los sucederán.

There is a clear separation between superior and subordinate offices each lower
office is under the control and supervisión of higher one. Remuneration is fixed in
accordance with the nature of the job and the grade of responsibility.
Promotion and career advancement are on the basis of seniority and merit16
(Basu, 2004, p. 146).

Reglas: este es uno de los factores cardinales de la burocracia y es primordial

para la consecución de su eficiencia. Las reglas son parámetros abstractos,
objetivos, que superan a los individuos, incluso a los líderes administradores; cada
trabajador, desde el estadio más bajo hasta el más alto de la jerarquía debe

64
ceñirse a estas reglas. “The role of rules has been stressed by Weber so that
personal favouritism, arbitrariness or
15
Cualesquiera que sean los males de la burocracia, es simplemente indispensable para el funcionamiento de estructuras administrativas
complejas. 16 Existe una clara separación entre las oficinas superiores y las subordinadas, cada oficina inferior está bajo el control y la
supervisión de la superior.
La remuneración se fija de acuerdo con la naturaleza del trabajo y el grado de responsabilidad. La promoción y el avance profesional se
basan en la ANTIGÜEDAD y el mérito.

65
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

nepotism may not hinder the working of an organisation. Every act of personal
direction of officials must be justified by impersonal ends”17 (Basu, 2004, p. 147). El
favoritismo, el nepotismo y otras formas de irrupción de la subjetividad humana
pueden minar la eficacia de los procesos de producción, por esta razón, la
burocracia establece reglas abstractas e impersonales que no puedan ser
modificadas por las arbitrariedades o los caprichos de los sujetos.

Impersonalidad: los caprichos humanos, las arbitrariedades, los egoísmos, los

sentimientos, los anhelos personales, etc., no tienen lugar en la organización
burocrática. El sistema al que se ciñen los trabajadores es totalmente objetivo e
impersonal; sobrepasa sus individualidades y cualquier intervención arbitraria del
factor humano; les antecede y les sucede y no puede ser alterado por ellos. “The
bureaucratic form has no place for personal whims, fancies or irrational
sentiments. Official activity is conducted in a bussinesslike manner with high
degree of operational impersonality”18 (Basu, 2004, p. 148)

Regla de orientación: “rationality and impersonality are mainly achieved

through formulation of rules and procedures which clearly define official spheres of
authority and conduct, which the employees are to rigidly maintain in discharging their
duties”19 (Basu, 2004, p. 148). Las reglas orientan a los individuos de modo que estos
deben entregarse de manera precisa a sus tareas y a sus porciones de poder bien
delimitadas. La organización opera así como una máquina con sus propias leyes y
mecanismos a la máxima eficiencia. NINGÚN departamento, ninguna oficina, ni NINGÚN
trabajador deben obstruir las labores del otro, pues todo está delimitado con precisión.

Racionalidad: para Weber (1923), la burocracia es el sistema de organización de

indi- viduos más racional que ha podido ser concebido por el hombre. La
racionalidad resume todos los principios enumerados anteriormente. Se dice
racional porque ejerce un con- trol imperativo sobre los seres humanos,
ciñéndolos a unas reglas y a unos protocolos claros de comportamiento en la
ejecución de sus labores, esto para evitar la intrusión de factores personales o
subjetivos que puedan minar la producción. Los objetivos de la
17
El papel de las reglas ha sido subrayado por Weber para que el favoritismo personal, la arbitrariedad o el nepotismo no obstaculicen
el funcionamiento de una organización. Cada acto de dirección personal de los funcionarios debe ser justificado por fines
impersonales.
18
La forma burocrática no tiene lugar para caprichos personales, fantasías o sentimientos irracionales. La actividad oficial se lleva a
cabo de una manera empresarial con alto grado de impersonalidad operacional.

65
19
La racionalidad y la impersonalidad se logran principalmente mediante la formulación de reglas y procedimientos que definen
claramente las esferas oficiales de autoridad y conducta, que los empleados deben mantener rígidamente en el desempeño
de sus funciones.

66
organización y los medios de los que se vale para alcanzarlos se abstraen, se
convierten en ideas y parámetros impersonales, casi tan rígidos como las leyes de
la física. Esto habilita una demarcación clara entre los asuntos personales y los
asuntos oficiales (Basu, 2004, p. 147).

Escuela Matemática
La Escuela Matemática se fundamenta en una sistematización cuantificable de todos
los procesos de producción de la organización empresarial. Esta se vale de modelos
matemá- ticos para calcular y predecir las capacidades de producción de la
empresa, buscando, ante todo, la precisión (Mercado, 2002, p. 31); en
consecuencia, mediante el cálculo y el análisis exhaustivo se tratan de reducir al
mínimo las incertidumbres de las decisiones administrativas.

Incluye [la Escuela Matemática] aquellos métodos matemáticos teóricos que consi-
deran la administración como un sistema de procesos y modelos matemáticos, entre
ellos la investigación operativa, el análisis de operaciones, etc. Es un enfoque
emi- nentemente cuantitativo y que aporta métodos que permiten interpretar y
solucionar situaciones o problemas de decisión, programación, control, etc., de la
administración, considerada esta en su conjunto (Jiménez, 2000, p. 70).

Esta visión enfatiza el proceso de la toma de decisiones; a partir de ello podemos

considerar toda decisión administrativa como una apuesta. Se toma una determinación
SEGÚN la favorabilidad de las probabilidades, pero toda decisión entraña un riesgo intrín-
seco y, a su vez, excluye necesariamente a todas las demás. La Escuela Matemática
trata de reducir al mínimo el riesgo a partir de una teoría de las decisiones relacionada
princi- palmente con la teoría de juegos y la estadística. Toda posible decisión
administrativa se analiza con base a sus posibilidades, consecuencias, ramificaciones,
incertidumbres y los riesgos que cada una implica, lo cual se trata de reducir a
cantidades discretas cuantifi- cables y calculables.

66
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

La perspectiva del proceso se concentra en la elección entre las posibles

alternativas de solución de aquella que produzca mejor eficiencia. Su énfasis está en la
BÚSQUEDA de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse por el
procedimiento y no por el contenido de la decisión. Existen modelos matemáticos que
retratan las opcio- nes de decisiones que serán tomadas y que varían desde la
racionalidad (medios para alcanzar los objetivos), hasta la irracionalidad (elección
basada en emociones e impulsos irracionales) (Chiavenato, 2007, p. 382).

Como se puede ver, es una perspectiva que se orienta principalmente a los

aspectos más formales de la administración. Si bien hace un intento por cuantificar
asuntos en los que el factor humano juega un papel fundamental (la toma de
decisiones), debe com- prenderse que esta perspectiva tiene sus limitaciones respecto
a características más informales de la organización empresarial (la psicología humana,
las relaciones interper- sonales, la sociología de los trabajadores, los saltos de fe en los
procesos de negociación, las motivaciones, etc.); en otros términos, el modelo
matemático de toma de decisiones es altamente sofisticado y tiene un futuro
prometedor (con los grandes y rápidos avances de la informática computacional), pero
además es limitado y desconoce gran parte de la incertidumbre que rodea el factor
humano (aspecto que ni siquiera los ordenadores cuán- ticos podrán llegar a
sistematizar y que sigue siendo esencial e inaplazable en las decisio- nes
administrativas). Podríamos afirmar que la administración es, simultáneamente, una
ciencia y un arte; depende del cálculo, el análisis y la predictibilidad y también del
talento y de la intuición, de un tacto sutil en las relaciones humanas que NINGÚN
algoritmo podrá reemplazar.

A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método

mate- mático, queremos hacer notar que un SINNÚMERO de elementos de la
administración esca- pan todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a esta; que
jamás podrán los métodos matemáticos substituir al criterio del administrador, sobre
todo en la apreciación de los aspectos humanos; y que, en ÚLTIMO término, las
matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro
simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la
coordinación es en su esencia, un problema subs- tancialmente humano, es innegable
(Reyes, 1978, p. 47).

67
 Teoría de sistemas
La teoría de sistemas se configura como un modelo conceptual que trata de
comprender todos los fenómenos de la realidad como interrelacionados entre sí. Un
sistema se inter- preta como una estructura compuesta por diversas partes cuya
función es parte integral dentro del mismo sistema. Estas funciones INTERACTÚAN las
unas con las otras creando un entramado de relaciones complejo que hace que el
sistema sea lo que es: una estructura eficaz que produce procesos.

La teoría de sistemas se enfoca en la interacción entre las piezas y no en sus

partes mismas o individualidades. Se trata de una cuestión de relación; esto es, lo
que consti- tuye al sistema es la “relacionalidad” de sus partes.

Este es un nuevo paradigma mental que va mucho más allá del pensamiento
admi- nistrativo. Es una teoría netamente interdisciplinar que permea todas las áreas
del cono-

cimiento. La teoría de sistemas plantea una reacción profunda a diversos conceptos que
han dominado al pensamiento occidental durante siglos, tales como el de sustancia, ente
o, incluso, el de sujeto. Ninguna cosa puede ser vista como algo separado, como
algo que es en sí mismo; todo está interrelacionado; todo está conectado.

La teoría general de sistemas puede ser considerada una teoría totalizante, ya que
los sistemas no se pueden entender plenamente sino sólo mediante el análisis
separado y exclusivo de cada una de sus partes sin perder de vista la visión del
todo mayor al que pertenecen (Boland, Lyytinen y Yoo, 2007, p. 30).

Ya se puede intuir que esta perspectiva se aplica plenamente a las

organizaciones empresariales. La empresa es un sistema compuesto de
subsistemas en el que cada parte (los trabajadores) juega un papel esencial; ninguna
de estas partes puede ser consi- derada por separado, pues lo que es la interacción
entre estas es lo que crea a la empresa. Y es la compleja labor del administrador
liderar este sistema, verlo en su totalidad, como una estructura sistémica en la
que el todo es más grande que sus partes.

68
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

El concepto de sistema se vincula a la idea de una unidad compleja integrada por

varias partes que sirven a un fin COMÚN. Si bien la palabra sistema puede tener muchas
connotaciones, todas ellas se acercan a un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y
cuyo resultado será mayor que el resultado de las unidades o partes si funcionaran en
forma independiente (Boland et al., 2007, p. 30).

Es fundamental que el administrador no fraccione su percepción de la empresa;

debe verla como una estructura sistémica operacional compleja. La interacción entre
las par- tes es más importante que las partes mismas, lo que significa que la
función de cada empleado afecta indefectiblemente a la de los otros. La eficiencia de
la producción recae sobre este principio primordial.

Es necesario estudiar no solo las partes y procesos de modo aislado, sino

también resolver los problemas decisivos hallados en la organización y el orden
que los unifica, resultantes de la interacción dinámica de partes (Bertalanffy,
como se citó en George y Álvarez , 2005, p. 176).

Algunos conceptos importantes de la teoría de sistemas aplicada a la

administración son los siguientes:

Importación de energía: se comprende como la interacción de la organización

con otras organizaciones, socios, competencia, individuos, con el propósito de
adquirir los elementos esenciales para la producción que la empresa misma no
está en capacidad de crear (George y Álvarez, 2005, p. 176). Aquí nos remitimos
de nuevo a la percepción ecológica de la administración. La empresa hace parte
de un sistema complejo en el que depende de otras entidades para su
supervivencia.

Procesamiento: “los insumos se procesan internamente y se crean productos o

servi- cios” (George y Álvarez, 2005, p. 176)

Exportación de productos: “los productos que se crearon se envían al exterior”

(George y Álvarez, 2005, p. 176)

69
 Carácter cíclico del intercambio: este proceso crea un ciclo de interacción con
las otras empresas y entidades del entorno. De nuevo regresamos a la concepción
ecoló- gica de la administración. La organización necesita de otras para
sobrevivir, y las otras organizaciones, a su vez, necesitan de ella para subsistir;
esto se configura como algo plenamente sistémico. Lo que permite la mutua
sobrevivencia de las organizaciones es su interacción, su “relacionalidad”; se necesitan
los insumos de otras entidades para crear los productos propios y, viceversa, los
productos propios son requeridos para la produc- ción en otras entidades. Es un
círculo sistémico que se convierte en un bucle en el que la cooperación es
fundamental para la mutua sobrevivencia.

Entropía negativa: “para perdurar, los sistemas abiertos importan más energía de la
que gastan, lo que les permite almacenarla y liberarla para satisfacer la demanda y
evitar la entropía y la tendencia al caos” (George y Álvarez, 2005, p. 176).

Insumo de información, retroalimentación negativa y proceso de codificación: La

infor- mación es considerada un insumo para el sistema, que le permite evaluar su
funciona- miento con respecto al ambiente y evita las desviaciones. Cuando la
retroalimentación es negativa, indica fallas en el sistema para que éste rectifique y se
mantenga en un curso de acción. Debido a que la información es mucha, se necesita un
mecanismo de codificación que seleccione la que es pertinente para el buen
funcionamiento. Esta es la función del proceso de codificación (George y Álvarez,
2005, p. 176).

Teoría de la contingencia
No existe el santo grial de la teoría organizacional; no hay ninguna panacea que
certifique la estructuración ideal y perfecta de una empresa; este parece ser el credo
de la teoría de la contingencia. No existen principios universales, ni reglas metódicas
que puedan esta- blecer de manera determinante cómo debe dirigirse una organización
empresarial. Las estructuras son móviles y mutan de situación en situación. Una
organización no es igual a la otra, pues todas difieren en tamaño, formas de
producción, estructura jerárquica, divi- sión del trabajo, tecnología y relación con el

70
entorno y demás entidades y organizaciones.

71
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Todos estos factores contribuyen a que cada organización sea ÚNICA, posea un carácter
propio; y es partir de ese carácter específico que ella misma debe crear sus propios
prin- cipios para orientarse en los procesos de producción.

La teoría de la contingencia reconoce la gran variedad de tipos de

organizaciones que existen, y cuestiona la idea de que hay una mejor y única
manera de administrar- las como proponen las escuelas científicas y de las
relaciones humanas. Este enfoque considera importante saber qué factores hacen
distintas a las organizaciones y cómo se pueden hacer recomendaciones
diferenciadas para su administración. No obstante, la teoría acepta que existen
suficientes diferencias y similitudes sistemáticas para que sea posible hacer
algunas generalizaciones, lo que debe descubrirse son los patrones de variación
que sean válidos a pesar de la singularidad de las empresas (George y Álvarez,
2005, p. 201).

Los “patrones de variación” son factores que influyen a las organizaciones y les dan
un carácter u otro, un tipo de estructura que las diferencia de las demás. El ambiente,
la tecnología, las formas de producción, el tamaño de la organización, su burocracia
interna, la incertidumbre, todos estos son elementos que cambian los modos de ser de
las empre- sas. A esto se suma que están sujetas a cambios políticos, climáticos,
ecológicos, socia- les y tecnológicos que las tocan profundamente; todo lleva a ampliar
AÚN más el espectro de los patrones, pues asumiendo que estos factores las afectan,
se hace necesario un marco interdisciplinario para comprender estas relaciones
complejas (George y Álvarez, 2005, p. 201).

Hay empresas en la que la relación entre tecnología y estructura es muy estrecha y

los avances tecnológicos alteran drásticamente las formas de producción. En las
empresas de producción unitaria, el poder y la autoridad se manejan de manera
diferente; los niveles de mando son menores, hay menos reglas rígidas en los
procedimientos y los empleados tienen mayor libertad en la ejecución de sus labores
(Fox & Meyer, 1995, p. 27). Las empresas de producción masiva tienen una mayor
cantidad de jerarquías, los procesos son más rígidos y estandarizados, por lo que los
empleados tienen menos libertad en la ejecución de su labor. Algo similar sucede con
las organizaciones PÚBLICAS; para ser efi- caces requieren de una compleja y sofisticada
burocracia al estilo de Weber donde unas reglas abstractas e impersonales deben regir

71
las funciones de los empleados.

72
 Los patrones también determinan la creación informal de grupos y las relaciones
inter- personales entre los trabajadores, lo que pone en cuestión algunas de las
hipótesis del enfoque humanista. Por ejemplo, en una empresa de producción
unitaria, las relaciones interpersonales no tienen por qué ser fomentadas por los
directivos, la tecnología y las formas de producción ya incitan a los empleados a
relacionarse entre ellos (George y Álvarez, 2005, p. 202). En las empresas de
producción en serie sucede todo lo contrario; los directivos deben fomentar las
relaciones interpersonales entre empleados porque lo que en la empresa de
producción masiva la estimula, en la de producción en serie la difi- culta (George
y Álvarez, 2005, p. 201).

El ambiente afecta profundamente los patrones de comportamiento de una

organiza- ción. Las organizaciones no son sistemas cerrados, están abiertas a un
entorno cambiante e impredecible. Estos cambios y estas impredictibilidades las
obligan a ser flexibles en sus estructuras internas y a adaptarse constantemente a
estas variaciones. Por ejemplo, cuando los cambios en el entorno son distanciados y
poco usuales, la organización puede equilibrarse fácilmente en estándares fijos y
predecibles, cadenas de mando inamovibles, jerarquías establecidas y protocolos de
tareas rígidos (George y Álvarez, 2005, p. 203).

Pero cuando el entorno es móvil, cambiante e impredecible, se hace necesario que

la estructura se distienda y recurra a la adaptabilidad y la flexibilidad. Este tipo de
entorno impide que las acciones corporativas sean estandarizadas, asignadas en
preceptos fijos. Los métodos específicos y protocolarios no responden a estas
exigencias que continua- mente son inesperadas y requieren del conocimiento
específico del trabajador, tanto como un alto de grado de adaptación e
improvisación, lo que da más libertad para ejercer su labor (George y Álvarez,
2005, p. 203).

Esto también se da en los subsistemas mismos de la organización. Las áreas

departa- mentales que tienen contacto con porciones más fijas y predecibles del
entorno tienden a tener una estructura con métodos fijos y protocolos que se repiten
sin mucha diversidad; pero los departamentos que están en relación con partes más
caóticas e impredecibles del entorno deben ser más flexibles para adaptarse a los
cambios a los que están some- tidos constantemente (George y Álvarez, 2005,

72
p. 203).

73
 Capítulo 2. Escuelas de la administración y sus principales autores

Estos son solo algunos ejemplos de cómo los patrones de comportamiento de

las empresas se adaptan a las exigencias internas y externas a las que están
sometidas. Se podría tejer una metáfora alrededor de esto y afirmar que la
“ecología” del mundo empresarial es similar a la selección natural de Darwin. Al
igual que las especies a lo largo de los milenios, las empresas deben ser flexibles y
adaptarse a los cambios del entorno, tanto en las variaciones sutiles como en las
variaciones masivas y repentinas. De esto depende su supervivencia, su
permanencia en el medio y, finalmente, su victoria en el nicho ecológico.

73
 Capítulo 3.
Tendencias actuales de la
administración
 Capítulo 3. Tendencias actuales de la administración

Just in time (Justo a tiempo)

Just in time (JIT), o justo a tiempo (JAT) en su traducción al castellano, es una
metodo- logía que llegó a occidente desde Japón en los años 80, de la mano
de teóricos como Monden (1996) que vieron en ella un enorme chance para que
la industria creciera, pues se estaba quedando rezagada por el mal uso de los
conceptos clásicos de administra- ción como la eficiencia. Durante esta época,
muchas empresas se vieron afectadas por grandes pérdidas económicas que se
traducían en bancarrotas y cierres masivos. El JIT se trataba de una estrategia de
producción muy efectiva creada en Japón que se propo- nía reducir costos y
agilizar procesos mediante la eliminación de todo tipo de espacios, tiempos,
materias primas, entre otros, que retrasaran y acumularan los productos en las
empresas. Como indican Marín y Delgado (2000), el JIT se trata de “un sistema
que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente
calidad y sin desperdiciar recursos” (p. 36).

Es COMÚN encontrar empresas que producen muchos más productos de las canti-
dades que se especifican en los pedidos de sus clientes, para mantener un inventario
actualizado de los mismos. El sistema JIT precisamente trata de erradicar esta
práctica para evitar la acumulación innecesaria de producción y que los empleados se
concentren solo en hacer justo lo que se requiere, lo que el pedido del cliente
demanda. Por otro lado, el factor temporal también es profundamente considerado
en este sistema porque la eficacia alcanzada por medio de determinadas
modificaciones al proceso de producción, permite que las entregas se hagan justo a
tiempo, cuando se necesitan; de esta manera, los clientes permanecen
satisfechos con el producto y el cumplimiento de los plazos. La calidad es
fundamental en el JIT porque se busca que las organizaciones empresariales
optimicen tanto sus procesos que puedan producir ajustándose a sus propios
requisitos. Finalmente, el desperdicio de recursos es un asunto que se encuentra
en el centro del sistema. Para confrontarlo, el JIT propone una revisión constante
de cada uno de los pasos del proceso de producción para percatarse a tiempo de
posibles fallas, fugas, atra- sos, incumplimiento de plazos, entre otros factores que
puedan afectar seriamente a la empresa.

75
 Uno de los divulgadores más conocidos de la filosofía JIT, Edward J. Hay (1988)
privi- legia el tema de la calidad por considerarlo un requisito indispensable para
poder aplicar el sistema en cualquier empresa. Retomando a Phil Crosby, (1999)
indica que la idea sobre la calidad en occidente ha girado siempre en torno a la
perfección, lo cual ha provocado que se considere como casi imposible de
alcanzar. Es de anotar que este imaginario sobre la perfección viene desde los
tiempos de la civilización griega, que consideraba un objeto perfecto cuando se
ajustaba a una representación preconcebida del mismo. Este pensamiento sobrevivió
y se instaló en la base de la producción como una garantía de la calidad de un
producto. Sin embargo, en palabras de Hay (1988), Crosby considera que la idea de
perfección es realmente perjudicial para las empresas porque precisamente se
encuentra en la esfera de lo irrealizable (pp. 156-157). Por el contrario, cuando la
calidad adquiere un significado distinto desde los requisitos cumplidos por el producto,
se puede considerar al alcance de la mano. De acuerdo con Hay (1988), si un
producto es distinto a otro, no hay por qué buscar cuál es más perfecto, sino
indicar si cumplen con los requi- sitos propuestos para su fabricación; si es así,
el producto es de alto rango.

Otro de los factores que está a la base del JIT es el nuevo papel que
desempeñan los operarios en la cadena de producción. Se trata de una estrategia
que busca la mejor asociación del empleado con la maquinaria. Como indica
Juárez (2002), en el JIT hay “una combinación organizacional original y muy
cuidadosa del desempeño del trabajo humano y el uso de la automatización” (p. 41).
El sistema propone, de acuerdo con el tipo de producción que se deba completar,
que la cadena de trabajadores y maquinaria esté dispuesta de tal manera que se
economice tiempo, espacio y movimientos en la mayor medida posible. Por
ejemplo, si es preciso que un operador tome un producto varias veces para elaborarlo,
es necesario garantizar que la cadena de producción se lo permita hacer sin que se
vea interrumpido el trabajo de otros o el suyo. Este vínculo entre el trabajo
humano y la automatización conduce, junto con todos los anteriores, a un factor
impres- cindible de todo proceso administrativo y que el sistema JIT no deja atrás:
la reducción de costos. En palabras de Juárez (2002), en el JIT se “busca desde
sus inicios el equilibrio entre los factores de la producción, centrada en la
reducción de costos, con el estado de la demanda” (p. 41). De acuerdo con este

76
sistema, no es rentable tener productos acu- mulados, pero sí elaborarlos
conforme los clientes hacen sus pedidos. Eso quiere decir

77
 Capítulo 3. Tendencias actuales de la administración

que el estado de la demanda influye completamente en el comportamiento del sistema

de producción, porque si no se elaboran productos fuera de pedidos específicos,
se evita la acumulación y a lo que conlleva esta, el derroche de recursos. Por lo
tanto, si la empresa maneja adecuadamente estos aspectos de la producción,
podrá tener un nivel alto de calidad porque controlará todos los puntos muertos o
fugas que retrasan y no gastará sus recursos innecesariamente.

Outsourcing
Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas empresas alrededor del mundo
decidie- ron confiar todos sus procesos a sus propios empleados, por miedo o
desconfianza de las prácticas de otras entidades. Así se crearon grandes, pero
complicadas organizaciones, que se empeñaban en hacer todas las tareas por sí
mismas para evitar ALGÚN contacto exterior y el gasto innecesario de recursos que ello
suponía por el pago de un servicio que se podía realizar dentro de ellas (Schneider,
2004, p. 34). Con el cambio de siglo, el desarrollo gigantesco de las
telecomunicaciones y la evolución de perspectiva en los negocios y la economía, las
empresas se vieron en la urgencia de transformar sus prácti- cas administrativas
porque se percataron de que contratar algunos servicios de empresas externas les traía
muchos más beneficios y ventajas, que desventajas. El outsourcing es una práctica
administrativa que surgió como resultado de este cambio de mentali- dad; se trata de
una herramienta que ha ido incrementando sus usuarios paulatinamente durante finales
del siglo XIX y lo que va del XXI. El outsourcing, traducido del inglés como
subcontratación o tercerización, implica el pago de servicios de entidades que no están
afiliadas a la empresa, pero trabajarán para ella en determinado proyecto o
departamento; “Es la delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista
contratado. Esta posibilidad les permite a las empresas ser más flexibles en su
estructura organizacional y optimizar su estructura de costos operativos” (Schneider,
2004, p. 33).

Como indica Schneider (2004), una organización que emplee de manera

adecuada los servicios de outsourcing tiene la posibilidad de ampliar su estructura
organizacional y hacerla más flexible porque estará involucrando en sus procesos

77
internos a agencias o

78
entidades externas que se encargarán de realizarlos por ella. La confianza de los
dirigentes es fundamental en este tipo de acción porque garantiza que se está dejando
a la empresa en buenas manos. Ahora bien, es imprescindible que una empresa
que adquiera estos servicios esté dispuesta a optimizar su estructura de costos
operativos porque significa que no destinará tantos recursos a la realización de tareas
que posiblemente sean ajenas a sus objetivos principales, así que podrá realizar la
subcontratación con la finalidad de no verse en la obligación de crear y mantener
un departamento o sección dentro de ella dedicado a una tarea que bien podría
realizarse por fuera de las instalaciones y estar bajo la responsabilidad de alguien
experto.

Cuando las empresas no se dedican de lleno a mejorar la calidad de sus

servicios prin- cipales, van descuidándolos y prestan atención a tareas de segunda
importancia que no son su razón de ser. El gran beneficio que el outsourcing trae
a las empresas es que estas pueden subcontratar para liberar su carga y
concentrarse en lo que es realmente impor- tante dentro de la organización. La
naturaleza de estos servicios puede ser muy diversa, pueden ser “para resolver
conflictos tanto técnicos (tecnología, costos, innovación, etc.) como sociales
(adiestramiento, aprendizaje, laboral, etc.)” (Andrade, 2004, p. 10). Una empresa
puede recurrir a otra por cualquiera de estas razones, a las que se pueden agre-
gar publicidad o marketing. Finalmente se dirá que el outsourcing es una herramienta
que está siendo cada vez más usada porque genera facilidades para las empresas y
permite crear vínculos duraderos entre organizaciones que promuevan el
intercambio de ideas innovadoras.

Administración de la calidad total

El concepto de calidad ha existo durante mucho tiempo entre las preocupaciones

de los empresarios; sin embargo, el modelo total quality management (TQM, por sus
siglas) fue diseñado especialmente para que los encargados de este tema en las
organizaciones puedan enfocarse en mejorar los índices de sus productos. A lo

78
largo de la historia de la administración, muchos teóricos han definido el
concepto de calidad, entre ellos se encuentra Crosby (como se citó en Carro y
González, 2012), para quien la calidad es

79
 Capítulo 3. Tendencias actuales de la administración

“adecuación con los requerimientos” (p. 3), o Deming (como se citó en Carro y
González, 2012), quien indica que la calidad es “un grado predecible de uniformidad y
dependencia a un bajo costo y de acuerdo al mercado” (p. 2).

La definición de Crosby (como se citó en Carro y González, 2012) apunta a que la

calidad es llegar a solventar todos los requisitos que una empresa establece para su
producto, y no necesariamente debe alcanzar la perfección, como se indicaba más
arriba; mientras que la definición de Deming (como se citó en Carro y González, 2012)
se dirige hacia las utilidades inmediatas, en términos de bajos costos, que puede traer
un producto a la empresa y, además, también indica la adecuación de este producto a
los requerimien- tos del mercado. A pesar de las diferencias, hay algo en COMÚN entre
estas definiciones y es que en ambas se acepta la necesidad de que las empresas
tengan a la calidad como una de sus prioridades máximas, pues es lo que les permite
ganar la confianza del cliente mediante buenos productos que cumplen sus deseos.
Ahora bien, la dirección de calidad (o TQM), método basado en el mejoramiento
continuo de la empresa, puede ser definida

de la siguiente manera:
La dirección de la calidad es un sistema de dirección que implanta la calidad
en toda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad,
caminando hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y
utilizando todos los recursos disponibles con el menor coste posible (Tarí,
2000, p. 35).

De acuerdo con Tarí (2000), una de las cuestiones que pertenece

exclusivamente al TQM y lo diferencia de otras tendencias similares en el campo
de la administración, es que le permite trazarse a los directivos de las empresas el
objetivo de mejorar continua- mente todos los ámbitos de la empresa usando el
patrimonio disponible para generar la menor cantidad de costos. En este sentido,
el TQM obliga a quienes lo implementen a estar atentos a cualquier cambio en los
niveles de rendimiento y a los requisitos de cali- dad para mejorarlos
constantemente, y además, a no permitir que estos bajen porque, de ser así, la
rentabilidad de la empresa disminuiría indudablemente.

Ahora bien, cuando una organización se percata de que tiene inconvenientes

79
en el área de calidad, lo primero que debe hacer es considerar la posibilidad de
implementar un TQM para mejorar sus estándares de calidad. Tarí (2000), indica
una serie de principios

80
para lograr estos objetivos; los más destacados son: la satisfacción del cliente,
porque esta es la meta de la empresa y si el cliente no está contento con el
producto, la meta de la empresa no se cumple; compromiso irrevocable de la alta
dirección, porque si las directivas de la entidad no están comprometidas con el
mejoramiento de raíz, es difícil que sus empleados puedan hacerlo.

El trabajo en equipo es otro de los temas centrales en el TQM pues, una vez se
tiene el compromiso de los altos mandos y de los trabajadores, es imprescindible que
todos estén de acuerdo y listos para implementar el plan de acción de mejoramiento.
Esto se requiere porque en una empresa normalmente NINGÚN trabajador hace su labor
solo, por lo tanto, debe estar en la capacidad de unir sus habilidades con las de los
demás. Tarí (2000), también menciona que el proyecto de calidad no solo debe
desarrollarse dentro de la empresa, además en él deben estar incluidos los proveedores
y todos aquellos que estén vinculados con la cadena de producción. De este modo, la
calidad se convierte en un asunto que incumbe a todos los que estén relacionados con
la empresa. El TQM es entonces una herramienta propicia que todas las empresas
deberían implementar en sus planes de acción porque implica una evaluación constante
de sus estándares de calidad.

Benchmarking
En la segunda mitad del siglo XIX surgieron paulatinamente varias herramientas de
admi- nistración, como el Just In time o el TQM, centradas en las estrategias para
hacer mejorar a las empresas aprovechando al máximo las fortalezas y los
recursos. Entre estos instru- mentos se encontraba el benchmarking, una técnica o
estrategia hoy en día muy conocida en el ámbito del managment por haber sido
exitosa en algunos casos en el pasado. Se presume que es de origen japonés, sin
embargo, debido a la forma inestable en que ha crecido y a las transformaciones
que ha sufrido, se considera más como una construcción teórica y práctica conjunta
de muchas publicaciones que han ido acumulando metodolo- gías comunes y, a su
vez, han dado origen a artículos y estudios especializados que hacen más
conocido al benchmarking en la actualidad.

80
 Capítulo 3. Tendencias actuales de la administración

Sin embargo, no fue siempre así. A pesar de que ya se venían usando este tipo
de téc- nicas mucho antes, no fue sino con la publicación en 1997 del libro
Benchmarking, escrito por Camp que fue reconocido como una práctica exitosa;
especialmente porque en este texto se analizaba la experiencia de la empresa
Xerox, que justo por la misma época se recuperaba de una grave crisis gracias a la
aplicación de la herramienta y fue merecedora del Premio Nacional de Calidad
Malcom Baldrige (Intxaurburu y Ochoa, 2005, p. 76). Fue así que el benchmarking
fue adquiriendo paulatinamente su reputación en el mundo del managment, gracias a
casos exitosos como el de Xerox y el de la empresa Toyota, que se presume, hizo
uso de este.

Como otras herramientas administrativas, el benchmarking está fundamentado en

cono- cimientos que, podría decirse, hacen parte del comportamiento natural de un
ser humano, pero que son llevados al ámbito de la empresa. Se trata de analizar de
una manera detallada las empresas más exitosas en sus propios sectores,
estudiarlas de tal modo que se pueda establecer una comparación fructífera entre
los patrones de comportamiento de la empresa examinada y los de la propia
empresa, para determinar cuáles son más beneficiosos que otros. En palabras de
Boxwell (1995), el benchmarking es

reunir información sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas,

analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una visita al lugar,
grabar lo que se ha aprendido mientras está fresco en la mente y practicar
cuanto antes lo que se ha aprendido (p. 16).

Esta práctica puede ser definida también como un seguimiento continuo a los
mejores desempeños de una empresa en una determinada área, ya sea mercadeo,
producción, almacenamiento, distribución, etc., con el fin de obtener conclusiones
contundentes que puedan conducir a la creación de estrategias de mejora dentro de la
organización. Ahora bien, a pesar de que no existe unanimidad en cuanto a la definición
exacta y tipos preci- sos del benchmarking, autores como Boxwell (1995) se atreven a
indicar unas tipologías generales y usuales que no pueden ser tomadas como las
ÚNICAS, pero sí como algunas de las más usuales. El benchmarking se divide entonces
en competitivo, cooperativo e interno. Cada una de esas modalidades trae
desventajas y beneficios tanto para la empresa encargada de hacer el estudio, como

81
para la empresa que es objeto de estudio.

82
 El benchmarking competitivo es una modalidad en la que una empresa de corto
alcance escoge como centro de su investigación a otra que muestra mejores
desempeños inter- nos en alguna área específica, y se encarga de investigarla a
profundidad para conocer, muchas veces sin que sus directivos se enteren, los
comportamientos exitosos. Este tipo de benchmarking suele hacerse en completo
secreto para evitar inconvenientes entre las corporaciones (Boxwell, 1995).

Otro tipo es el benchmarking cooperativo. En este, las empresas están

enteradas de las intenciones investigativas de sus colegas y aceptan participar
como objetos de estu- dios para procurar las mejoras de otra organización porque,
como indica Boxwell (1995), no se trata de competidores declarados, sino de
entidades que también están dispues- tas a compartir información valiosa que
puede ser aprovechada en beneficio de ambas empresas.

Y, finalmente, el benchmarking interno, en el que la propia empresa se mira para

deter- minar cuál de sus sectores tiene mejor rendimiento, lo analiza y trata de sacar
enseñanzas y recomendaciones para el resto de la planta (Boxwell, 1995).

Reingeniería
La extrema complejidad de una organización empresarial a veces puede llevarla a cier-
tos errores o estancamientos que en su momento no son vistos por los directivos. Las
empresas pueden perder su eficacia en la multiplicación de departamentos, en la
perma- nencia de protocolos de producción desactualizados, inercia burocrática, etc.; la
estruc- tura puede cerrarse sobre sí misma y no responder a la demanda del entorno y
de sus clientes; entonces, un cambio profundo y determinante se hace imperativo si
la orga- nización quiere sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. La necesidad
de una reestructuración es evidente y se debe realizar un estudio exhaustivo de los
errores y los aciertos cometidos, de aquello que funciona y lo que no, aquello que está
desactualizado y que no responde a las demandas actuales, una tajante distinción entre
lo ÚTIL y lo INÚTIL dentro de la organización; aquello que, en principio sin saberlo,
obstruye la consecución de sus objetivos. A partir de este análisis exhaustivo se
establecerá un plan de acción,

82
 Capítulo 3. Tendencias actuales de la administración

una reestructuración; a esto se le denomina reingeniería o downsizing. “El

downsizing significa disminuir el tamaño de la organización con el objetivo de hacerla
más eficiente y competitiva” (González y Reverter, 2006, p. 319).

[La reingeniería es] una comprensión fundamental y profunda de los procesos de

cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño
en profun- didad de los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes,
calidad, servicio, productividad, rapidez) modificando al mismo tiempo el propósito
del trabajo y los fun- damentos del negocio, de manera que permita establecer
si es preciso unas nuevas estrategias corporativas (Alarcón, 1998, p. 15).

Este proceso de disminución del tamaño de la empresa puede valerse de

varios medios. Se puede intentar una eliminación de niveles de burocracia (González y
Reverter, 2006, p. 319), pues la proliferación de procesos burocráticos puede
ralentizar la produc- ción y la fluidez de la organización. Se puede emplear una fusión
o eliminación de departa-

mentos y divisiones (González y Reverter, 2006, p. 319), ya que la proliferación de estos

puede complicar la comunicación entre los empleados y los directivos y diluir las cadenas
de mando y hacerlas confusas para los miembros de la organización. Y se puede
dar la expulsión de personas (p. 319); esta no se reduce a despidos en los niveles
inferiores de la jerarquía, se aplica igualmente a altos mandos, administradores y
directivos, pues sus formas de proceder también afectan la fluidez de la organización y
pueden ir en contra de sus objetivos.

La traducción exacta al español de la palabra downsizing es casi imposible.

Puede significar: empequeñecimiento (disminución de la cantidad de empleados de la
empresa reduciendo secciones innecesarias), compactación (eliminación de jefes y
directores intermedios para acelerar la ejecución de proyectos), agilización
(modificación de pues- tos y organigramas), fortalecimiento (dotar de confianza y
decisión a los empleados de la empresa) (Alarcón, 1998, p. 45).

Se comprende que estos cambios profundos requieren de una gran claridad, un

plan bien establecido y una comunicación transparente y constante con los empleados
y todas las cadenas de la jerarquía. Esto es fundamental. Una de las críticas más

83
constantes que se le hacen a la reingeniería es que en muchas ocasiones solo es
una excusa de los

84
directivos para despedir empleados y reducir costos. Para que todos los miembros
de la organización respeten la decisión de reestructurar la empresa y no se
desmotiven y des- crean los ideales del colectivo, es esencial que los directivos
planteen argumentos claros y transparentes respecto a las necesidades de reforma;
esto con la intención de que no parezca simplemente un pretexto para reducir
el personal.

La reingeniería implica que la información y la responsabilidad se desplacen a los

niveles jerárquicos inferiores, de modo que los empleados tomen decisiones, se les
valore y recompense SEGÚN los resultados obtenidos. La reingeniería no tendrá éxito
sin una reeducación y reformación del personal (González y Reverter, 2006, p. 319).
Entre estas formas de reeducación se hayan: “transición de una estructura jerárquica
a una orga- nización por equipos”, “polifuncionalidad”, “delegación de responsabilidad y
autoridad”, “transformación de la función directiva hacia responsabilidades más
globales”, “nuevos valores, los ascensos no deben basarse en la calificación para el
nuevo puesto”, “forma- ción continua” (González y Reverter, 2006, p. 319).

Joint Venture
Joint venture es una modalidad en la que dos organizaciones empresariales
forman una alianza momentánea para lograr lo que solas no pueden. En un medio
competitivo y com- plejo las alianzas son fundamentales; por más grande que sea
una empresa, esta no puede lograr todo lo que se propone por sí sola, depende de
los insumos que consigue de otras entidades y tiene una capacidad limitada de
producción. Por esta razón, la perspec- tiva de una alianza estratégica puede ser
beneficiosa.

En síntesis, puede definirse como el acuerdo entre dos o más partes que ponen en
COMÚN sus recursos y su colaboración para llevar a cabo una actividad comercial a
tra- vés de la cual pueden obtener un beneficio mutuo, compartiendo el riesgo que
conlleva toda operación empresarial en función de la estructura concreta a través
de la cual acuerden desarrollarla (Echarri, Pendas y Sanz, 2002, p. 16).

84
 Capítulo 3. Tendencias actuales de la administración

Son muchos los factores que pueden inducir a los empresarios a iniciar una
joint venture, pero esencialmente se basa en la comprensión de que, ante
determinadas presiones cambiantes del entorno, la organización empresarial no
puede responder de manera individual a estas complicaciones. Los costos de los
insumos pueden subir. El mercado puede exigir procesos técnicos más complejos o
la renovación de productos establecidos (Echarri et al., 2002, p. 16).

En otras palabras, podemos decir que una joint venture es un proyecto creado por
dos o más empresarios que combinan sus habilidades y recursos para obtener unos
objetivos específicos; un acuerdo entre empresas que ponen en COMÚN capital,
activos u otras fuentes necesarias para llevar a cabo la explotación de un negocio
(Echarri et al., 2002, p. 15).

85
 Consideraciones
finales
Este libro ha realizado un sucinto recorrido por toda la historia de la administración, que
nos lleva a afirmar que la organización formal de los individuos es una parte
fundamental de aquello que nos hace humanos. Requerimos necesariamente los unos
de los otros para sobrevivir; está inscrito en la naturaleza de nuestra especie que
debemos asociarnos para ayudarnos mutuamente y perdurar, debemos asociarnos
para lograr aquello que no podemos alcanzar solos. Nuestra historia a lo largo de la
evolución ha sido una joint venture; de no ser así habríamos perecido como especie, y
a pesar de que nos agrupamos y nos conjugamos de forma cooperativa en la
BÚSQUEDA de un solo objetivo, somos individuos diferentes, con perspectivas de la
vida contradictorias, anhelos e intereses que no siempre armonizan con los del
colectivo. Esto crea tensiones y conflictos en el seno del grupo. Es el caso de las
organizaciones empresariales, las cuales se componen de sujetos diversos, de muchos
contextos diferentes, psicologías divergentes, lugares sociológicos mezclados.

Pero, a su vez, la empresa es el lugar de la eficiencia, el espacio de la

optimización de recursos, del cálculo de energías y capacidades, de la aceleración
de los procesos de producción; la dimensión del análisis y la estadística, del
método científico aplicado al esfuerzo laboral.

La administración de empresas se configura como un fenómeno bello y

fascinante por la conjunción de estos factores profundamente contradictorios en un
solo espacio: la mensurabilidad analítica de la ciencia y la impredictibilidad
asistemática de las relaciones humanas. Ha sido una de las pugnas más espinosas
del pensamiento administrativo.
 Consideraciones finales

¿Cómo conjugar la matemática, la sistematización formalizada de procesos

aprobada experimentalmente con las volubles motivaciones del trabajador, con las
arbitrariedades del deseo humano, con las asociaciones informales de grupos que
no siempre están en sintonía con los objetivos de la organización formal? Estas son
preguntas fundamentales que siguen presentes en el pensamiento administrativo.
El administrador debe ser un individuo de gran talento e inteligencia para
orientarse y navegar entre los intersticios de esta contradicción latente en toda
organización empresarial. De un momento a otro debe ser matemático, al siguiente,
estadista; después, psicólogo, antropólogo, persuasor, sofista incluso, solo para
después retornar al análisis racional, exhaustivo, de la realidad cotidiana de los
procesos de producción. Se requiere de versatilidad y adaptabilidad para pasar de un
lado a otro entre estas dos posturas encontradas.

¿Es la administración arte o ciencia? A veces el debate sobre esta cuestión ha

subido de tono. En su etapa actual de desarrollo, podemos decir que si la
administración es la aplicación de una habilidad o técnica, es arte; y que si
andando el tiempo algunos de sus elementos se llegan a utilizar en forma
sistemática, constituirá una ciencia. “Es indudable que la administración es un
arte elevado” (Sánchez, 2001, p. 129).

La pregunta sobre si la administración es un arte o una ciencia no tiene una

respuesta tajante; debemos conformarnos con afirmar que tiene mucho de ambas.
Ni el arte ni la ciencia son enteramente contradictorios. La ciencia también requiere
de intuición, de creatividad, de improvisación, de hacer y rehacer. El arte incluye
análisis, observación paciente de la realidad, proporción, cálculo y armonía. Y
todos estos factores son esen- ciales en la administración.

La totalidad de este libro es un intento por hacerle justicia a esta dualidad. La

intención original que ha latido desde su gestación es que el lector, sea estudiante o
administrador en ejercicio, vea en la historia del pensamiento administrativo un apoyo
constante a su labor; pruebe y falsee las teorías expuestas en este libro. La historia de
la administración es la historia de un crecimiento constante, de un pensar la eficiencia
desde MÚLTIPLES perspectivas enriquecedoras. Esta historia no ha estado exenta de
errores y de polémi- cas, pero son estos mismos los que hacen que su estudio sea
fundamental. El estudiante

87
o el administrador encontrará gran utilidad al aprenderlos y contrastarlos con la
realidad de su labor cotidiana. El viejo adagio que ronda por las facultades de
historia y filosofía también es aplicable a la administración: el que no conoce su
historia está condenado a repetirla.

Sea este libro una incitación, una invitación, a que los líderes administradores
asuman de lleno y le hagan justicia a la complejidad del bello arte-ciencia que es la
administración.

88
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93
 Información
de los
autores
Jaime Alberto Beltrán Ríos

Administrador de Empresas y Magíster en Administración (MBA). Durante sus 25 años

de trayectoria laboral se ha desempeñado en cargos administrativos y directivos de
empre- sas privadas y PÚBLICAS; a lo que se suma su desempeño como docente
investigador en proyectos referidos al liderazgo e innovación y liderazgo y violencia
ocupacional; y como coordinador del Área de Gerencia de la Universidad Católica Luis
Amigó; además, ha sido asesor y consultor empresarial en temas de liderazgo,
planeación estratégica y reingenie- ría de procesos.

Correo electrónico: jaime.beltranri@amigo.edu.co

ORCID 0000-0001-9194-4864

José Antonio López Giraldo

Licenciado en Español y Literatura, Administrador de Empresas, Especialista en

Gerencia, Especialista en Formación Empresarial, Candidato a Magíster en
Gerencia del Talento Humano. Como docente investigador de la Universidad
Católica Luis Amigó ha partici- pado en proyectos relacionados con el liderazgo e
innovación, y el liderazgo y violencia ocupacional. A su experiencia académica y
laboral se agrega el haber sido docente cáte- dra en la Universidad Eafit, el
Politécnico Jaime Isaza Cadavid, el CEIPA, instructor SENA, y líder del Proceso de
Formación en el Grupo Éxito y en Comfenalco Antioquia.

Correo electrónico:
jose.lopezgi@amigo.edu.co ORCID 000-0002-
4510-2145
 Evolución
Administración

Reseña
Este libro tiene como finalidad explicar de forma clara el proceso
evolutivo de la administración desde sus orígenes hasta las más
recientes tenden- cias aplicadas al interior de las organizaciones.
Los autores esperamos que, con la lectura de este libro, quienes se
acerquen a él fortalezcan sus conocimientos en la disciplina
administrativa, y que este sea el insumo, apoyo y referente para la
toma de decisiones a nivel administrativo y gerencial.