Instituto Superior de Formación Docente “Prof.

Rogelio Leites”

Profesorado para la Educación Secundaria en Geografía.

Espacio Curricular: Análisis y organización de las instituciones educativas.

Curso: Tercer año.

Profesora: Berón, Miriam.

Practicante: Anderson, Silvina

Estudiante: Perier Natanael

ACTIVIDAD:

1- Teniendo en cuenta el texto de Inés Aguerrondo “La escuela como

organización inteligente” cap. 1 La escuela transformada: una organización
inteligente y una gestión efectiva, les propongo recuperar aportes y desafíos
que la autora considera importantes para poder gestionar instituciones
educativas que aprendan, innoven, que conduzcan y respondan.

2- Desafío:
Les propongo puedan describir EL PERFIL DE UN DIRECTOR para llevar
adelante la gestión de una escuela secundaria de este tiempo, lo pueden
realizar en forma de ítems
LA ESCUELA TRANSFORMADA: UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Y UNA
GESTIÓN EFECTIVA

El cambio constante y el progreso han sido desde hace tiempo el sello distintivo de la
era moderna. Los avances de la ciencia y la tecnología han reportado enormes
beneficios. Mucha gente se siente desconcertada por este cambio veloz. Pero el
problema no radica en la aceleración del cambio propiamente, sino en la incapacidad
de nuestras sociedades para hacer frente a las transformaciones sin sufrir una crisis. A
las necesidades que surgen de este cambio cultural debemos dar respuesta desde la
educación, pero no solamente proponiendo transformar los aspectos curriculares, sino
teniendo en cuenta también que la organización y la gestión deben formar parte de
este cambio tanto en lo que se refiere al plano del gobierno central cuanto en lo que
hace específicamente a las unidades escolares.

El lugar de la gestión y la organización

Se pueden considerar buenos analizadores para una evaluación global de la situación

de la educación. Por otra parte, la posibilidad de cumplir con los objetivos de calidad y
equidad en educación, involucra aspectos esenciales de la gestión y organización del
sistema educativo. Son también facilitadores o condicionantes del cumplimiento de los
objetivos políticos de la educación. Ambos aspectos son complementarios. El campo
de la organización hace referencia fundamental a los aspectos de estructuración de la
forma institucional. El campo de la gestión es el campo de la ‘gerencia’, es decir aquél
que se ocupa de poner en práctica los mecanismos necesarios para lograr los
objetivos de la institución y de resguardar su cumplimiento.

El conjunto del sistema educativo puede verse como una serie de organizaciones que
traban o facilitan la provisión de un servicio equitativo de calidad. Es en la institución
escolar como ‘unidad de servicio’ donde se juega la suerte de la calidad y la equidad
de la oferta educativa.

La importancia de los aspectos de la organización

¿Qué organizaciones escolares tenemos?

Siguiendo a Gore, existen tres tipos de conceptualizaciones básicas (metáforas) que

describen a la organización:

 La organización como instrumento;

 La organización como escenario para la interacción humana;
 La organización como sistema viviente.

Primera perspectiva: La organización como herramienta

Sustentada por Frederick Taylor, Elton Mayo, Max Weber y Herbert Simon, entiende a
las organizaciones como instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr
ciertos objetivos. Son sus características: una estructura formalizada, con división
horizontal del trabajo y división vertical de la autoridad, objetivos escritos, y un futuro
predictible en términos de una causa única o casi única. El aprendizaje organizacional,
es decir la capacidad de la organización de adaptarse a las nuevas situaciones, se
concibe como la suma de los aprendizajes individuales. El aprendizaje organizacional
es un agregado de conductas individuales.

Segunda perspectiva: la organización como escenario de interacción social

Los objetivos deben ser explicados en términos de las interacciones humanas de las
que ellos emergen. Las tres aproximaciones que se incluyen en este grupo son la
escuela de relaciones humanas, la escuela institucional y la corriente culturalista. El
conocimiento y el aprendizaje tienen algunas características típicas. Primero, el
aprendizaje no es visto como una mera recepción de información: el aprendizaje es
activo, requiere el compromiso, la motivación y la participación de las personas.
Segundo, conocimiento y aprendizaje son explicados en términos del contexto en el
cual se producen: el aprendizaje no es memorizar o copiar información, sino recrearla.

Tercera perspectiva: Las organizaciones como sistemas vivientes

Se distinguen tres grupos:

a) Tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un

entorno dado y están gobernadas por normas impuestas
b) las que consideran distintas clases de organizaciones como especies
seleccionadas por el ambiente, que crecen o declinan de acuerdo con leyes
ecológicas.
c) las que consideran las organizaciones como sistemas de relaciones que
comparten características similares con los sistemas vivientes.

El aprendizaje es descripto como una corrección del error, donde el ‘error’ es un

desencuentro entre los resultados y las expectativas (objetivos). Hay distintos niveles
de aprendizaje organizacional:

 Memoria: es la mera recepción de información de un evento externo, de tal

modo que un evento similar provoque la misma conducta. No implica
corrección, sino la recepción de una señal.
 Programas de solución de problemas: es una lista establecida de instrucciones
con puntos de elección dentro de la lista misma que permiten manejar
situaciones diversas.
 Reorganización: es un proceso orientado a lograr que las operaciones que se
realizan sean cambiadas. Es un cambio en las premisas a partir de las cuales
se aprende (‘aprender a aprender’).

La importancia de la gestión

¿Qué gestión educativa tenemos?

La gestión educativa ha sido tradicionalmente un aspecto residual del quehacer

institucional dentro de la escuela, en la medida en que se ha restringido a los
‘aspectos administrativos’ los que, sin lugar a dudas, ocupaban en la teoría un lugar
secundario, pero en la práctica un lugar cada vez más central. El incremento de
concepciones educativas cada vez menos centradas en el conocimiento y más en los
valores, fueron elementos que no ayudaron a que los aspectos profesionales de la
gestión fueran valorizados. Los sistemas de gestión y administración que todavía
sobreviven no son profesionalizados.

En su origen, tanto el tamaño de las escuelas como la propuesta de enseñanza,

permitían la utilización de procedimientos administrativos simples, basados en
registros manuales. Gran parte de la documentación debía ser confeccionada a mano
y con letra cursiva. El personal dedicado a estas tareas lograba su idoneidad con la
experiencia y la práctica, por lo que es posible caracterizar estos procedimientos como
artesanales. Este estilo de gestión se caracterizó también por la no profesionalización
de sus miembros.

Lo más habitual es que la carrera docente se siga organizando sólo a partir de uno de
los parámetros de requerimientos: el que tiene que ver con el conocimiento de los
aspectos generales de la tarea (relativo a la educación y la enseñanza), pero no se
estructura reconociendo las diferencias en los requerimientos que surgen de los
papeles diferentes a cubrir dentro de la institución. Un buen profesor, no importa de
cuál de las asignaturas curriculares, puede ser promovido a director; un buen director,
promovido a supervisor. Existe, incluso, el reclamo de que los lugares de la
conducción política de la educación deben ser ocupados por ‘docentes’.

Los rasgos del nuevo modelo de gestión y organización escolar

El crecimiento y la expansión educativa no presentan a la decisión política sólo un

problema de escala (pongamos más profesores o maestros, más escuelas, más aulas)
sino que plantean desafíos cualitativos que suponen volver a pensar hacia dónde
deben ir y cómo deben organizarse y conducirse las escuelas. El agotamiento de las
propuestas escolares tradicionales, que se manifiesta de manera particular en el caso
del nivel medio, hace urgente llevar a la práctica propuestas curriculares más
adaptadas a los requerimientos de la vida productiva pero a la vez más respetuosas
de las necesidades particulares de la comunidad.

Si bien la ‘autonomía institucional’ es un concepto hasta ahora aceptado, falta llenarlo

de contenido. El significado más general que se le asigna se refiere a la capacidad de
los establecimientos para generar las decisiones técnico-pedagógicas adecuadas para
satisfacer en calidad y cantidad las necesidades educativas de las comunidades en las
que están insertos.

Una organización que aprenda

Peter Senge plantea la idea de la organización inteligente. Estas organizaciones

inteligentes son las que están abiertas al aprendizaje. La disciplina no alude a un
‘orden impuesto’ o ‘un medio de castigo’, sino a un corpus teórico y técnico que se
debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. La práctica de una disciplina
supone un compromiso constante con el aprendizaje. Estas disciplinas de la
organización inteligente son cinco, estas son:

1. Pensamiento sistémico: son los conocimientos y herramientas que permiten

relacionar teoría y practica
 2. Dominio personal: permite aclarar la visión personal y ver la realidad
objetivamente
3. Modelos mentales: son supuestos arraigados, que influyen sobre nuestro modo
de comprender el mundo y nos impiden actuar.
4. Construcción de una visión compartida: se refiere a la necesidad de que las
metas, los valores y las misiones sean profundamente compartidos dentro de la
organización.
5. Aprendizaje en equipo: prioriza la necesidad del ‘diálogo’, la capacidad de los
miembros del equipo para ‘suspender los supuestos’ e ingresar a un auténtico
‘pensamiento conjunto’.

¿Qué se requiere para tener organizaciones inteligentes?

a. Disminuir drásticamente las jerarquías.

b. Crear espacios de interacción.
c. Incrementar el tiempo de los docentes en la unidad escolar.
d. Rediseñar las escuelas con el fin de reducir las pérdidas.
e. Necesidad de realizar mayores innovaciones.

Una gestión que conduzca

Cuando se trata de enfrentar cambios, las escuelas tienen un doble problema.

Primero, en general están bastante burocratizadas lo que quiere decir que tienen
problemas de rutina, resistencia al cambio y falta de flexibilidad. Segundo, la
educación en sí misma tiene un ritmo de cambio relativamente lento no sólo porque
forma parte de los aspectos de la conservación de la cultura, sino porque la cultura en
sí misma es un campo en el que las transformaciones toman muchos años.

Frente a la necesidad de una conducción eficiente y de una gestión institucional

comprometida con el mejoramiento de la calidad educativa, aparecen dos grandes
temas: el primero tiene que ver con el contenido del cambio; el segundo tiene que ver
con la probabilidad de que una vez tomada esta decisión, el cambio se concrete. Este
último es el campo de la gestión. Este estilo de gestión eficiente se basa en un modelo
de planificación opuesto a la planificación clásica normativa. Sus características
principales son:

 No se basa en las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de lo posible.

 No trata de hacer todo junto sino de priorizar en función de la importancia de
los problemas.
 Lo que hoy no es posible, puede serlo mañana, si se van abriendo las
condiciones de su factibilidad.
 No se trata de administrar la institución sino de guiarla hacia su transformación.

Los desafíos para la gestión y la organización

Primer desafío: enfrentar la masividad

La incorporación masiva de población al sistema educativo fue la resultante de

políticas que tuvieron como motivación básica el principio de la equidad o igualdad de
oportunidades de acceso a la educación formal. Este enfoque de la equidad ha
provocado la expansión de las instalaciones físicas y del número de docentes, pero sin
garantizar a las escuelas las condiciones mínimas indispensables para ofrecer una
enseñanza eficaz.

La inusitada expansión de los sistemas educativos entre las décadas de los 60 y 80,
presentó desafíos que se tradujeron en una serie de problemas de diferente índole, y
también en problemas de gestión. En primer lugar, cambió la naturaleza de los
problemas de gestión. En segundo lugar, obligó a desviaciones organizacionales y
administrativas que volvieron ineficientes los modelos originales y en tercer lugar, la
incorporación de diferentes tipos de clientela hizo entrar en crisis la respuesta de un
servicio homogéneo.

Ninguna de estas respuestas resolvió los problemas de la ineficacia de la educación,

en la medida en que cada uno de estos aspectos no fue integrado con modelos de
organización y administración diferentes. Las escuelas siguieron teniendo los mismos
horarios y las mismas rutinas, y las aulas siguieron reproduciendo las lógicas clásicas
del modelo frontal.

Segundo desafío para la gestión: Responder por sus resultados

A pesar de que por un lado puede considerarse que la escuela ha tenido un éxito
extraordinario en el sentido del sostenido crecimiento de su demanda, por otro lado
puede leerse un fracaso si se miran las cifras que expresan en qué medida fue capaz
de cumplir con sus resultados. La estrategia de demanda de más educación por parte
de los sectores populares es clara también en el caso del ingreso al nivel medio.

La pregunta es: ¿con qué organización se logran resultados eficaces? ¿Con qué estilo
de gestión se pueden revertir estas cosas? la efectividad puede ser comprendida
como un término relativo. Algunas escuelas son más efectivas que otras en dar a los
alumnos una oportunidad real de alcanzar metas educacionales, independientemente
del estrato social de su familia.

Las gestiones educativas tienen más probabilidad de ser electivas cuando:

a. Son capaces de transmitir prioridades claras que ordenen la tarea de toda la

unidad escolar.
b. Se focalizan sobre lo académico. Para esto se requiere un currículum estable y
bien definido, ordenado, estructurado y bien diseñado.
c. Instalan prácticas de evaluación y seguimiento permanente, no sólo del
resultado final del aprendizaje sino de otras dimensiones del proceso
educacional.
d. Incrementan el tiempo instruccional a través del control efectivo de las pérdidas
de días de clase, de la buena organización de los sistemas de suplencias de
profesores, del uso del tiempo en clase, etc.
e. Establecen incentivos para los profesores, tales como status y reconocimiento
profesional y de méritos por llevar a los alumnos a altos niveles de aprendizaje.
f. Instalan instancias de ‘entrenamiento en la enseñanza de técnicas prácticas
efectivas’ antes de llevar a la práctica innovaciones en los programas y
contenidos de la enseñanza.
g. Generan un clima positivo o ethos escolar.
La gestión de la innovación:

¿Qué se necesita para innovar?

Conducir la transformación de la organización es un compromiso concreto de la

gestión efectiva, que tiene altos riesgos ya que debe producirse conjuntamente con el
cambio de los modelos de gestión. En primer lugar, para poder cambiar las bases
estructurales del modelo de organización escolar, la institución debe cambiar su
mirada. En segundo lugar, se requiere una profunda revisión de los procedimientos de
gestión usados hasta el presente. En tercer lugar, se deben tomar reales
DECISIONES. Las decisiones, para ser realmente tales, tienen que tener algún
impacto en la realidad. Si no, se quedan en meras intenciones. Las decisiones deben
ser CORRECTAS en cuanto a contenido y en cuanto a procedimiento. Son correctas
aquéllas cuyo contenido esté de acuerdo con lo que se sabe del tema sobre el que se
va a decidir, y aquéllas cuyo procedimiento contempla la elección entre alternativas.
Las decisiones que se toman deben también ser las ADECUADAS.

2- El perfil de un director debe ser:

 Agilidad en la toma de decisiones.

 Versatilidad para adaptarse a distintos entornos.
 Receptividad para ser aconsejado, asesorado y criticado.
 Fomento de un liderazgo compartido.
 Impulso del crecimiento del profesorado.
 Estar abierto a la innovación.
 Creación de un buen clima escolar.
 Capacidad de negociación y participación.
 Eficiencia en la gestión
 Gestionar el talento humano y recursos