FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

PROPUESTA DE MEJORA PARA REDUCIR LOS COSTOS DE

PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL VISA S.R.L.

INTEGRANTES:

N° APELLIDOS Y NOMBRES % DE PARTICIPACIÓN

1 AQUINO ARVINO SARITA ISABEL 100%

2 AZAÑA TEJADA DAYANA PRISCYLA 100%

3 RAMIREZ RIOS OSCAR SANTIAGO 100%

DOCENTE:
MBA. Ing. Aldo Rivadeneyra Cuya

Lima, 09 de JUNIO del 2020

ESQUEMA SUGERIDO PARA PROYECTO FINAL

1
1. Resumen:
 Objetivo del proyecto.
 Metodología y herramientas utilizadas para lograr el objetivo.
 Resultado general.
 Conclusión general.

2. Análisis del problema:

 Antecedentes y contexto.
 Identificación del problema y formulación.
 Definición de objetivos e indicadores [general y específicos].
 Requisitos del cliente.

3. Herramientas de Ingeniería utilizadas según la especialidad: [Entrega

Semana 8: Segundo avance]
 Selección de las herramientas y alineación con los indicadores
[fundamentar].
 Uso correcto de las herramientas: Recopilación de datos, análisis e
Interpretación y/o conclusiones.

4. Generación de Soluciones: [Entrega Semana 12: Tercer avance]

 Identificación y análisis de todas las restricciones, criterios y
suposiciones.
 Generación y análisis de múltiples soluciones.
 Criterios para seleccionar la solución (dentro de las restricciones
realistas: económicas, ambientales, sociales, políticas, ética, de
seguridad, entre otros).

5. Evaluación operativa y económica: [Entrega Final 16]

 Análisis de la viabilidad y/o beneficio económico [B/C].
 Definición de factores económicos.
 Uso de indicadores y ratios.

6. Bibliografía.

2
1.
2. PRESENTANCION DE LA EMPRESA
2.1. ANTECEDENTES

Tesis:
Villanueva Herrera, Alfredo, (México, 2007) presento la tesis titulada “Análisis y
propuesta de mejora de una empresa metalmecánica utilizando manufactura
esbelta”, el objetivo de la tesis es identificar las operaciones innecesarias para lograr
eliminarlas logrando obtener una manufactura esbelta y con oportunidades de
mejora. Se llegó a la siguiente conclusión, para lograr una implementación exitosa de
las herramientas de manufactura esbelta se debe contar con un equipo de trabajo
interdisciplinario que incluya a todos los empleados y empleadores; Las herramientas
usadas permiten una guía para la propuesta de mejora que se desarrollara en la
Tesis:
González Vargas, Alexandra; Salazar Ponce, Julio Cesar, (Quito, 2006), presento la
tesis titulada “Estudio de la productividad en la metalmecánica San Bartolo”, el
objetivo del estudio de la productividad en esta tesis es identificar los factores que
impiden el progreso y desarrollo en la metalmecánica y establecer indicadores de
evaluación para determinar oportunidades de mejora; se llegó a la siguiente
conclusión, utilizar un diagrama causas – efecto para el análisis de los factores que
afecta la productividad en la metalmecánica cumple con un papel muy importante
para la identificación de los principales problema; Los indicadores establecidos como
resultado del estudio permitirá relacionar la información con la del proyecto de tesis.
González Gil, Yiber Esteban, (Bucaramanga, 2007), presento la tesis titulada
“Mejoramiento del sistema de producción de la empresa Metálica Zuluaga”, tuvo
como objetivo diseñar e implementar mejoras en el sistema de producción que
permita realizar 29 eficientemente las actividades del proceso productivo de la
Metálica Zuluaga; se llegó a la siguiente conclusión, se identificaron los productos
que generan mayor porcentaje de ventas, y se logró mejorar la producción y
minimizar la diversidad de materiales para la elaboración del producto identificado;
nos permite una guía para el análisis del proceso productivo en la metalmecánica.
Tesis:
Huillca Choque, María Gimena; Monzón Briceño, Alberto Kenyo, (Lima, 2015),
presento la tesis titulada “Propuesta de distribución de planta nueva y mejora de
3
procesos aplicando las 5’s y mantenimiento autónomo en la planta metalmecánica
que produce hornos estacionarios y rotativos” tuvo como objetivo analizar los
factores para determinar los puntos críticos a mejorar; llego a la siguiente conclusión,
utilizando indicadores y herramientas de mejora como las 5’s se logró mejorar los
aspectos del proceso de producción; permite tomar como referencia para el
planteamiento de indicadores de los posibles indicadores a establecer.

2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa visa está ubicada en la av. Gerardo Unger 3377, independencia. Esta
empresa se dedica a transformar los plásticos reciclados y vírgenes en productos
terminados bajo la dirección de su propietario Víctor Salazar, esta empresa
pertenece al rubro de manufactura, que a diario generan productos terminados
hecho de material de plástico.
Productos que elabora:

 Gancho colgadores de ropa

 Boya para inodoro
 Paletas
 Otros

2.2.1. MISIÓN
Generar el bienestar a los clientes, trabajadores y proveedores a través de la
satisfacción de sus necesidades, mediante el desarrollo efectivo y eficiente de los
procesos de suministro, despacho y comercialización de nuestros productos y de la
gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de oportunidad,
calidad, eficiencia y competitividad, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad
de vida de la comunidad y el desarrollo del país.
2.2.2. VISIÓN
Ser líderes en el mercado de fabricación y comercialización de productos de PVC para
la industria manufacturera en el país y llegar a mercados exteriores.

2.2.3. VALORES
 Respeto

4
  Responsabilidad.
 Lealtad.
 Disposición al servicio.
 Honestidad.
 Compañerismo.

Estos puntos son desempeñados por todos los trabajadores desde un inicio en toda
parte de la Empresa. De esta manera, cada uno se enriquece con los valores y se
identifica con la Empresa día a día.

2.3 PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.3.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

PROPIETARIO
GERENTE GENERAL

ASESOR CONTABLE

JEFE DE OPREACIONES JEFE DE VENTAS JEFE DE ALMACÉN

5
 2.4 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
2.4.1 ANÁLISIS SEPTEG
 FACTOR SOCIAL
El surgimiento de más empresas y las constantes necesidades de la sociedad por adquirir
productos de PVC hacen que la demanda de los que fabrican estos productos no se
estanque por el contrario aumenten, es por eso que se pronostican oportunidades para
la empresa en este factor.
 FACTOR ECONÓMICO

Los productos de PVC hoy en día tienen mayor demanda potencial pues se puede
mecanizar de forma sencilla, esto quiere decir que los productos pueden ser utilizados
para diferentes áreas como la construcción, salud, hogar, energía, entre otros. Nuestro
pronóstico es muy bueno ya que estos productos son muy pedidos por la sociedad por lo
que siempre se van a estar fabricando por bien de la empresa.

 FACTOR POLÍTICO

En el Perú los productos de PVC importados son escasos, por lo que se le da mayor
prioridad a los productos de fabricación nacional, esto se convierte en una gran
oportunidad ya que la demanda de la empresa por los productos será mayor.

 FACTOR TECNOLÓGICO
Los avances de la tecnología han servido para mejorar procesos en las empresas,
creando nuevos mecanismos que ayudan a aumentar la calidad de los productos,
constantemente se empiezan a innovar nuevas cosas y a cambiar nuevos sistemas en la
empresa, y esto hace que la gestión de las empresas también cambie para bien, por lo
que el pronóstico en este factor se basa en que se puede llegar a mejorar la producción
sin alterar tanto los costos siempre y cuando se usen los mecanismos adecuados.
 FACTOR ECOLÓGICO
Las principales cualidades en cuanto al impacto ecológico de fabricar productos de PVC
tienen que ver con los escasos desperdicios en su producción, el ahorro energético
durante su proceso y su potencial de reciclabilidad, motivo por el cual las mermas
generadas durante el proceso son reutilizadas.

 FACTOR GLOBAL

6
 El PVC es el tercer plástico más utilizado en el mundo, en estos últimos años la demanda
mundial del PVC creció a una tasa promedio compuesta anual de 4%, esto debido a que
este plástico muy versátil ya que tiene numerosas aplicaciones de uso cotidiano.

2.4.2. LAS 5 FUERZAS PORTER

 FUERZA 1: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES
Al realizar el análisis del poder de negociación del cliente, podemos decir que esta fuerza
es MEDIA ya que los clientes de la empresa presionan más en lo que concierne a la
calidad de productos y el tiempo de entrega, ya ha pasado que anteriormente los
clientes devolvían ciertas cantidades de productos que habían solicitado, esto porque
algunos productos les llegaron con fallas, lo que originaba desconfianza y pérdidas,
entonces debido a este problema el gerente en la actualidad hace una revisión estricta
en el área de procesos priorizando la calidad, además que buscó nuevos proveedores.
Otros clientes no fueron tan exigentes en este aspecto, lo que facilitaba el trabajo.
Debido a esto nos damos cuenta que si el poder de negociación del cliente es bajo la
industria es más atractiva y aumenta el potencial de ganancias para el proveedor, y si el
poder de negociación del cliente es alto la industria es menos atractiva y disminuye el
potencial de ganancias para el vendedor. Se negocia de manera productiva, dándole
toda la información necesaria al cliente y enlazando el tema de oferta, para que así
pueda ver una buena negociación y recomendación. También cumpliendo con el tiempo
de entrega, calidad y puntualidad.

 FUERZA 2: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

Hay varias características que indican el grado de poder de un proveedor y uno es que
son capaces de aumentar sus precios sin que esto tenga un efecto perjudicial sobre el
volumen de ventas. Otra es la capacidad de crear acuerdos informales o incluso
formales que controlan los precios y la oferta.
Nuestra materia prima es el polietileno de alta densidad, colorantes y productos
reciclados, de las cuales existe varios proveedores, por lo tanto, VISA SRLTDA, tiene
buena capacidad de negociación, ya que cuenta con varios proveedores, resistiéndose
así, antes los altos precios.
Por lo que esta fuerza la clasificamos como BAJA por parte del poder de negociación de
los proveedores.

 FUERZA 3: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

7
 Amenaza de los nuevos entrantes e indica cuán difícil es entrar en un mercado. Hay
menos opciones de triunfar si existen barreras de entrada fuertes en la industria como
estrictas regulaciones, conocimiento y tecnologías específicas o alto requerimiento de
inversión. Por el contrario, si en la industria hay pocas barreras de entrada o estas son
débiles, la opción de triunfar aumenta significativamente.

Por el lado de competencia, tenemos 3 de las cuales marcan más competitividad.

 POR LA IMAGEN DE CADA EMPRESA
 POR EL MARKETIN DE CADA EMPRESA

EMPRESAS:
 PERU PLAST S.A
 SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET S.A
 XIMESA S.A.C
 Por lo que la amenaza de nuevos competidores es analizada como BAJA

 FUERZA 4: AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Es generalmente mayor cuando el valor de un producto no es relevante es decir si el
precio y las características de este no son únicos. Esto puede lastimar a una empresa
cuando por ejemplo el precio de un producto similar en el mercado va hacia abajo. A
medida que aparecen más sustitutos, tanto la demanda y el precio de los productos se
hace más elástica. Como el precio de los sustitutos cae, los fabricantes pueden
asegurarse subiendo los precios o la propia empresa se ve forzada a bajar sus propios
precios. Los sustitutos también pueden venir de fuera de la industria del producto
original y pueden servir para la misma función o para un propósito similar. Uno de las
amenazas son los productos chinos, ya que ellos entran al mercado con un precio bajo y
se corre el riesgo de que las tiendas y empresas ya no quieran solicitar los servicios de
VISA SRLTDA. Por lo que la amenaza de esta fuerza es MEDIA.

 FUERZA 5: RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

En este aspecto cuando hay épocas de alta demanda de productos de plástico, las
empresas que están en el mismo rubro que VISA SRLTDA, tienden a mejorar sus precios,
ya sea con ofertas o publicidades, por ende, se convierte en una ventaja para ellos, por

8
 lo que VISA SRLTDA responde con su política de entrega de pedidos de calidad a un
precio no tan bajo ni tan caro, ya que un precio bajo haría dudar al cliente sobre la
calidad de sus productos. Asimismo, se están buscando nuevas maneras de aumentar las
ventas sin que eso signifique un gasto alto para la empresa.
Esta fuerza la hemos clasificado como BAJA

2.5 MODELO CANVAS

ACTIVIDADES CLAVE RELACION CON LOS CLIENTES SEGMENTO DE CLIENTES

PROPUESTA DE VALOR

PROCESO DE SOPLADO E - SERVICIO EFICIENTE

PRODUCTOS DE PVC VÍRGENES Y - EMPRESAS FABRICANTES
INYECTADO - DESCUENTO COMERCIAL
RECICLABLES, DE GRAN DE TUBERÍA U OTROS
VARIEDAD Y VERSATILIDAD, PLASTICOS
ASOCIACIONES CLAVE FABRICADAS AL GUSTO DEL - FERRETERIAS
CLIENTE - TIENDAS
CANAL DE COMUNICACIÓN Y - HOGARES
PROVEEDORES FIELES CON
MAS DE 5 AÑOS DISTRIBUCION
TRABAJANDO
RECURSOS CLAVE
- ATENCIÓN PERSONAL
MANO DE OBRA CALIFICADA - LLAMADA TELEFÓNICA
- REDES SOCIALES
MAQUINA EN ÓPTIMO
RENDIMIENTO

ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTE DE INGRESOS

- MATERIA PRIMA
- VENTA DE PRODUCTOS - MAQUINARIA
- INVERSION DE LOS SOCIOS - SALARIOS DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA
- MANTENIMIENTO

2.6 IDENTIFICACION DE LOS PRODUCTOS PATRON

La empresa VISA SRLTDA, produce productos como ganchos colgadores de ropa,
paletas, tapas de batería, mangos para destapador de baños, llantas de coche para
bebé, boyas de inodoro, y tapones de batería este último es el producto que más se
produce (producto patrón) ya que se comercializa más, y al ser las más pedidas, el
gerente tiene mayor rigurosidad en la calidad del mismo ya que esto le genera más
ganancia.

9
 2.7 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Y FORMULACIÓN

En este punto se diagnosticará los problemas en cuanto a los procesos y

procedimientos de la empresa, como la falta de un plan de producción, inadecuada
gestión de materiales, falta de control de calidad; mucho desorden, falta de limpieza y
elevados costos, se examinará estos puntos para poder saber que herramientas de
control son necesarias para una propuesta de implementación futura y así tener
buenos resultados en cuanto a la gestión del área. Se mostrará un cuadro resumen del
diagrama Ishikawa de producción y mediante un diagrama de Pareto se identificarán
los problemas más costosos para la empresa.

Para obtener el grado de importancia de cada uno de estos problemas se utilizó la

matriz Vester, para conseguir la identificación y determinación de las causas y
consecuencias en una situación problemática.

La empresa tiene un decrecimiento en sus ventas y un aumento de costos; en los

cuadros siguientes, se mostrarán el porcentaje exacto de decrecimiento de ingresos y
aumento de costos; esto se debe a los malos manejos en producción.

Ventas anuales

VENTAS 2018 2019 2020

ENERO S/ 103,458.04 S/ 27,556.58 S/ 118,081.55
FEBRERO S/ 121,426.51 S/ 206,428.46 S/ 58,714.79
MARZO S/ 184,218.32 S/ 122,681.70 S/ 66,413.60
ABRIL S/ 280,014.28 S/ 99,133.93 S/ 54,807.33
MAYO S/ 158,647.21 S/ 175,617.72 S/ 57,239.36
JUNIO S/ 200,587.02 S/ 74,598.15 S/ 119,397.32
JULIO S/ 168,523.42 S/ 130,032.84 S/ 95,869.84
AGOSTO S/ 110,547.03 S/ 159,526.97 S/ 165,291.65
SETIEMBRE S/ 158,947.00 S/ 152,912.15 S/ 166,774.98
OCTUBRE S/ 100,215.69 S/ 63,936.14 S/ 87,869.34
NOVIEMBRE S/ 170,147.20 S/ 63,519.84 S/ 118,658.89
DICIEMBRE S/ 3,505,872.83 S/ 137,543.29 S/ 244,689.60

10
 Como se puede apreciar la caída de ventas, se debe a la gran competencia que se tiene
hoy en día; sin embargo, esta caída se debe también a factores internos que han
provocado esta disminución, como son problemas en producción, elevados costos y un
mal abastecimiento de insumos.

CUADRO DE SOBRE COSTOS 2018 2019 2020

MATERIALES EN MAL ESTADO S/ 890.00 S/ 1,230.00 S/ 1,528.00
PRODUCTOS DEFECTUOSOS S/ 1,250.00 S/ 1,760.00 S/ 2,110.00
TIEMPO OCIOSO DE PERSONAL Y
MAQUINARIA S/ 8,750.00 S/ 10,800.00 S/ 13,295.00
PIEZAS DE MAQUINA DESGASTADAS S/ 3,750.00 S/ 5,900.00 S/ 6,750.00
ERRORES EN LOS PROCESOS DE PRODUCCION S/ 1,590.00 S/ 1,800.00 S/ 2,313.00
LLEGADA RETRASADA DE MATERIALES S/ 10,900.00 S/ 11,500.00 S/ 12,624.00
COSTOS TOTALES S/ 27,130.00 S/ 32,990.00 S/ 38,620.00

a) Diagrama de Ishikawa

Para la elaboración consiste en identificar las ideas principales y ubicarlas

directamente en los “huesos primarios” y después comenzar a identificar causas
secundarias, que se ubicaran en los “huesos pequeños”.

Un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para ayudar a los
equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con todos sus
elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido
(Zapata y Villegas, 2006).

11
Diagrama de Ishikawa

12
 A través del diagrama de Ishikawa se obtuvieron los problemas y causas que la empresa
mantiene para sus altos costos que se vienen registrando.

  PROBLEMAS CAUSA RAIZ

Falta de supervisión en los procesos
Errores en el proceso de producción productivos
MANO DE OBRA
Tiempo ocioso de operarios Falta de programación de producción
Excesivos productos defectuosos Falta de control de calidad
Llegada retrasada de materiales Deficiente control logístico
MATERIALES
Materiales en mal estado Almacén desordenado
Piezas desgastadas Falta de mantenimiento
MAQUINARIAS
Llegada retrasada de insumos Falta de control logístico adecuado

b) Matriz de Vester

TOTAL
Descripción A B C D E F G
  INFLUENCIA
Falta de supervisión en los   3 2 0 0 1 1 7
A procesos productivos
Falta de programación de
3   2 3 0 3 0 14
B producción

13
C Falta de control de calidad 2 2   0 0 1 1 6
D Deficiente control logístico 3 2 0   1 3 2 11
E Almacén desordenado 0 0 1 1   0 1 3
F Falta de mantenimiento 3 2 0 3 0   2 10
Falta de control logístico
2 1 0 2 2 0   7
G adecuado
TOTAL DEPENDENCIA 13 10 5 9 3 8 7 55

TOTAL TOTAL
Descripción  
DEPENDENCIA INFLUENCIA
Falta de supervisión en los procesos productivos A 13 7
Falta de programación de producción B 10 14
Falta de control de calidad C 5 6
Deficiente control logistico D 9 11
Almacén desordenado E 3 3
Falta de mantenimiento F 8 10
Falta de control logistico adecuado G 7 7

Interpretación: Mediante la matriz de Vester se observa que la falta de programación de

producción y deficiente control logístico son las causas principales ya que se encuentra en los
puntos críticos del plano cartesiano.

c) Diagrama de Pareto

Del diagrama de Ishikawa y Matriz Vester obtenemos las causas y seleccionamos las
más importantes para realizar las medidas correctivas frente a la causa de mayor
gravedad.

14
CATEGORIA COSTOS % Porcentaje % Acumulado
Falta de programación de producción S/. 13,295.00 34% 34%

Deficiente control logistico S/. 12,624.40 33% 67%

Falta de mantenimiento S/. 6,750.00 17% 85%

Falta de supervisión en los procesos S/. 2,313.00 6% 91%

productivos

Falta de control de calidad S/. 2,110.00 5% 96%

Falta de control logistico adecuado S/. 1,528.63 4% 100%

  S/. 38,621.03    

15
 Pareto de problemas
S/. 12.00 120%
S/. 10.00 96% 100% 100%
85% 91%
S/. 8.00 80%
S/. 6.00 67% 60%
S/. 4.00 34% 40%
S/. 2.00 20%
S/. 0.00 0%

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FA

COSTOS % Acumulado

Interpretación: Con la herramienta de Pareto arroja que las dos principales causas de los
problemas son falta de programación de producción y deficiente control logístico, porque
mantienen los mayores costos.

2.8 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS:

2.8.1 Objetivo General:
Reducir los costos de la empresa INDUSTRIAL VISA S.R.L. mediante un diseño de
mejora.

2.7.2 Objetivos Específicos:

 Diagnosticar el estado actual de la empresa.

 Desarrollar la propuesta de mejora en el área de producción con la herramienta del
MRP II en la empresa INDUSTRIAL VISA S.R.L.
 Desarrollar propuesta de mejora con las herramientas de SRM.
 Evaluar la situación actual de la empresa en relación a la propuesta de mejora en el
área de producción.

16
 2.9 INDICADORES

INDICADORES FORMULA
%De hora maquina parada por la falta Horas de maquina parada/horas
de control logistico adecuado. programadas de jornada laboral X 100
%De horas maquina parada por falta de Horas de maquina parada / horas
programación de producción. programadas de jornada laboral X 100
% De tiempo ocioso de personal por Tiempo ocioso de personal / tiempo
falta de programación de producción. programado de jornada laboral X 100

%Reducción de costos Ahorro/sobrecosto antes de mejora X 100

2.10 REQUISITOS DEL CLIENTE:

La empresa INDUSTRIAL VISA S.R.L, cuenta con años de experiencia abasteciendo al

sector de plásticos, fabrican y venden al por mayor logrando gracias a la innovación
constante, creatividad y exclusividad de modelos variados, según requerimiento de
sus clientes.
Es por ello que los clientes de esa prestigiosa empresa requieren la llegada de sus
productos a tiempo, sin embargo últimamente EMPRESA INDUSTRIAL VISA S.R.L
desean disminuir sus costos en su producción para obtener mejores ganancias, ante
esto se realizó una investigación y conocer de manera más especifica el motivo de
las causas y problemas más frecuentes que se encuentran en esta empresa.

17
 3. HERRAMIENTA DE INGENIERÍA UTILIZADA SEGÚN LA ESPECIALIDAD:

3.1 Selección de herramientas con fundamento:

CAUSA-RAÍZ INDICADOR FORMULA HERRAMIENTAS DE MEJORA

N° de horas anuales de Nos ayudará a identificar los

maquina parada/Nª de problemas de capacidad del plan
Porcentaje de
maestro de producción, y facilitar la
FALTA DE tiempo perdido horas programadas anuales
evaluación y ejecución de las
PROGRAMACIÓN por falta de MRP II
modificaciones oportunas en el
DE PRODUCCIÓN programación Nª de horas hombre de paro
planificador, para controlar, detectar y
de producciòn anual/Nª de horas hombre
corregir las incidencias generadas de
programadas anual una manera eficaz.

Nª de horas anuales de
maquina parada/Nª de Las soluciones modernas de SRM
Porcentaje de
horas programadas anuales permiten capturar la información que
FALTA DE tiempo por
conllevan las interacciones con los
CONTROL falta de control SRM
proveedores e integrarlas con todas
LOGISTICO logístico Nª de horas hombre de paro
las funciones, dando visibilidad y
adecuado anual/Nª de horas hombre
transparencia a todo el proceso.
programadas anual

18
 3.2 USO CORRECTO DE LAS HERRAMIENTAS:
3.2.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES

El proceso inicia con las compras de materia prima tanto para el proceso de la máquina de
inyectado y soplado, seguidamente se realizan las verificaciones y mezclas para la realización
del molde y producto final. Cabe añadir que las mermas son llevadas al molino para ser
reutilizadas.

19
 3.2.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO DAP

La secuencia es parecida para las dos operaciones, tanto para el proceso del inyectado como para el
proceso del soplado, con la diferencia que si un producto sale defectuoso retorna al proceso n°5
que es el molido y mezclado para ser reutilizado y no se desperdicie, tal y como se muestra en el
cuadro de diagrama de análisis del proceso propuesto

20
 3.2.3 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO

La empresa cuenta con un área de maestranza donde se realizarán los moldes, también cuenta con un área de
inyectado, y un área de soplado, los cuales tienen 3 máquinas inyectoras y 2 máquinas de soplado respectivamente.
También cuenta con un almacén donde estarán todos los productos terminados, la oficina del gerente y un área de
triturado donde se muelen las mermas para ser reutilizadas.

En el grafico podemos observar el recorrido que hacen los operarios para cada producto tanto para los productos de
soplado y también para los del inyectado.

21
 3.3 Recopilación de Datos:
3.3.1 Costos

Para determinar las principales causas raíces de los problemas, primero se

necesita costear cada uno de ellos; para poder obtener esta información; se
tuvo una entrevista con el jefe de Producción y se pudo determinar los costos
de cada problema de la siguiente manera.

A) FALTA DE CONTRO LOGISTICO ADECUADO:

Este problema consiste en que los insumos y materia prima llegan a destiempo, esto
genera retrasos y paradas de máquina y mano de obra; el jefe de producción, estima
que la maquina inyectora esta parada un promedio de 80 horas durante el año y el
personal de acabados tienen un promedio de 280 horas de tiempo ocioso lo que
ocasiona un costo de S/. 12,624.40. A continuación se presenta un cuadro donde se
explica los cálculos de estos costos.

costo-hora
Horas de maquina paradas costo del retraso
maquina

80 S/. 135.00 S/. 10,800.00

Como se puede apreciar el costo hora maquina es de S/.135.00; entonces, el gerente

de producción estima que la maquina esta parada 80 horas; el costo sería entonces de
S/. 10,800.00

HORAS
N° DE COSTO HORA HOMBRE
COSTO HORA
FUNCION SUELDO OPERADORE HOMBRE PERDIDA POR COSTO
HOMBRE RETRASO DE
S TOTAL
MATERIAL
MAQUINISTA 1500 2 S/. 6.12 S/. 12.24 50 S/. 612.00
AYUDANTE 1200 1 S/. 4.90 S/. 4.90 70 S/. 343.00
PERSONAL DE ACABADOS 1350 4 S/. 5.50 S/. 22.00 70 S/. 1,540.00
            S/. 2,495.00

A continuación, se presenta un cuadro donde figura el costo por las horas perdidas en
la mano de obra: Las horas hombre perdidas por retraso de material, fueron datos
22
 proporcionados por el departamento de producción, cada operador tiene su
respectivo costo hora hombre, y cada área tiene la estimación de horas perdidas.
Arrojando un costo de S/. 2,495.00.

B) FALTA DE PROGRAMACION DE PRODUCCION:

Este problema conlleva a que en repetidas ocasiones la máquina inyectora y el

personal de acabados estén parados, pues la falta de planificación de producción
conlleva a que diferentes fases del proceso productivo desconozcan sus respectivas
tareas. El costo de este problema es de S/. 12,624.40 Si bien es cierto la persona quien
conoce las tareas de cada fase del proceso productivo es el jefe de Producción; este se
encuentra muchas veces elaborando cotizaciones o en reuniones, por lo que se
dificulta el conocimiento de las tareas respectivas.

En el siguiente cuadro se ilustra los costos que conlleva este problema

HORAS PERDIDAS POR FALTA DE

COSTO HORA MÁQUINA PROGRAMACIÓN DE COSTO DE MÁQUINA
PRODUCCIÓN
S/135.00 60 S/8,100.00

El costo de máquina que conlleva este problema es de S/. 8,100.00 La mano de obra se
ve afectada también por este problema; en el cuadro se puede apreciar el costo que
conlleva este problema por cada operario dando un total de S/. 4,524.40.

COSTO HORA
N° DE COSTO HORA N°HORAS SIN
FUNCION SUELDO HOMBRE COSTO
OPERADORES HOMBRE PRODUCCIÓN
TOTAL
MAQUINISTA 1500 2 S/. 6.12 S/. 12.24 60 S/. 734.40
AYUDANTE 930 1 S/. 4.90 S/. 4.90 100 S/. 490.00
PERSONAL DE ACABADOS 1350 4 S/. 5.50 S/. 22.00 150 S/. 3,300.00
            S/. 4,524.40

C) Falta de mantenimiento:

Este sobrecosto se debe a las fallas y paradas que tiene la maquina offset inyectora por
falta de mantenimiento.

HORAS DE MÁQUINA COSTO

MÁQUINA COSTO HORA MÁQUINA
PARADA TOTAL

INYECTORA S/135.00 50 S/6,750.00

En el cuadro se puede apreciar el costo hora máquina, y la cantidad de horas

estimadas, que la maquina esta parada. Se tiene entonces un total de S/.6,750.00

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 D) FALTA DE CONTROL DE CALIDAD:

Este sobre costo, repercute en la empresa mediante los productos rechazados. No

existe un debido control en los procesos. Para costear este problema se recopilo
información acerca de las devoluciones de diferentes productos y lo que costo
reprocesar dichos productos. En el cuadro se puede observar los productos
rechazados, y sus respectivos costos de reprocesos, el costo de este problema es de
S/.2,110.00.

DEVOLUCIÓN DE PRODUCTOS
Mangos de desatorador de
  boyas Tapones de batería baño
CANTIDA COSTO DE COSTO DE COSTO DE
  D REPROCESO CANTIDAD REPROCESO CANTIDAD REPROCESO
S/. S/.
ENERO     1000 455.00 500 150.00
FEBRERO            
S/.
MARZO     300 255.00    
ABRIL            
MAYO            
S/. S/.
JUNIO 35 260.00 500 250.00    
JULIO            
S/.
AGOSTO         6000 300.00
SETIEMBRE            
OCTUBRE            
S/.
NOVIEMBRE         1200 200.00
S/.
DICIEMBRE     200 240.00    
S/. S/. S/.
    260.00   1,200.00   650.00
S/.
COSTO TOTAL 2,110.00

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 3.3.2 Pronóstico de demanda

3.4 Interpretación o Conclusiones

3.4.1 Conclusiones

4. GENERACIÓN DE SOLUCIONES
4.1. Identificación y análisis de todas las restricciones, criterios y suposiciones.
4.2. Generación y análisis de múltiples soluciones.
4.3. Criterios para seleccionar la solución (dentro de las
restricciones realistas: económicas, ambientales, sociales,
políticas, ética, de seguridad, entre otros).

5. EVALUACIÓN OPERATIVA Y ECONÓMICA: (ENTREGA FINAL 16)

 Análisis de la viabilidad y/o beneficio económico [B/C].

 Definición de factores económicos.
 Uso de indicadores y ratios.

5. Bibliografía

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