UNIDAD IV

SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT).

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1.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO.

El método de administración de la producción más importante de los últimos 50 años

es la producción Justo a tiempo (JIT) o llamada también producción esbelta. La
producción JIT se basa en la filosofía de solución continua y forzada de problemas y
al énfasis de eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios. Los movimientos
innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios son
objetivos para mejorar el proceso esbelto. Se ha utilizado la frase cadena de valor para
referirse al énfasis en que cada paso del proceso de la cadena de suministro que lleva
productos o servicios a los clientes, debe general un valor. Si un paso no genera valor,
debe suprimirse del proceso.

El término producción esbelta evolucionó del concepto de producción JIT ideado

por Toyota en Japón. Los sistemas JIT ganaron preponderancia mundial en la década
de 1970, pero parte de sus doctrinas se remontan a Estados Unidos, a comienzos del
siglo XX. Henry Ford aplicó conceptos de producción JIT cuando modernizó las líneas
móviles de montaje de automóviles. Por ejemplo, para eliminar los desperdicios, usó
el fondo de los cajones de embalaje de los asientos como piso de los autos. Aunque
elementos de producción JIT se han usado en Japón ya desde la década de 1930, no
se perfeccionó hasta la década de 1970, cuando Tai-ichi Ohno, de Toyota Motors,
aplico dicha producción JIT y llevó los autos de Toyota a la vanguardia en tiempos de
entrega y calidad.

En la década de 1990, muchas compañías adoptaron el término esbelta en lugar

de JIT para resaltar la meta de eliminar sistemáticamente los desperdicios de su
proceso. La producción JIT se ha enfocado en revisar principalmente los aspectos de
la producción, como los sistemas basados en empujar la demanda, que forman la
demanda, que forman la base de la doctrina esbelta.

La producción justo a tiempo o producción esbelta es un conjunto integrado de

actividades diseñado para lograr la producción utilizando inventarios mínimos de
materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente

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estación de trabajo “justo a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso con
rapidez. La producción JIT se basa también en la lógica de que no se va a producir
nada hasta que se necesite.

La necesidad de producción se crea con base en la demanda real del producto. En

teoría, cuando un artículo se vende, el mercado jala un reemplazo de la última posición
en el sistema; el ensamblado final, en
este caso. Esto da lugar a una orden en
la línea de producción de la fábrica,
donde un obrero jala otra unidad de una
estación hacia arriba en el flujo de
reemplazar la unidad tomada Esta
estación hacia arriba jala a su vez de la
Figura 4.1. Sistema JIT en Toyota Motors, Co
siguiente estación más arriba y así
sucesivamente, hasta la liberación de la materia prima. Para que este proceso funcione
sin problemas, la producción esbelta requiere de altos niveles de calidad en cada etapa
del proceso, fuertes relaciones con los proveedores y una demanda hasta cierto
predecible del producto final.

En un sistema JIT, los suministros y los componentes se “jalan” por el sistema

hasta que llegan al punto donde se necesitan, cuando se necesitan. El hecho de que
las unidades correctas no lleguen justo cuando se requieren pone en evidencia la
presencia de un “problema”. Esta característica hace de JIT una magnífica herramienta
para los administradores de operaciones que desean agregar valor, porque les ayuda
a eliminar el desperdicio y la variabilidad no deseada. Un sistema JIT que evita los
excesos de inventario y de tiempo, permite eliminar los costos asociados con el
inventario innecesario y mejorar el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios de este
sistema especialmente útiles como apoyo para las estrategias de respuesta rápida y
bajo costo.

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 Los buenos sistemas de producción JIT, requieren que los administradores de
operaciones aborden tres aspectos generales y fundamentales: eliminar el
desperdicio, eliminar la variabilidad y disminuir el tiempo de producción.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO.

Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente es un desperdicio. El
cliente es quién define el valor del producto. Si el cliente no quiere pagar por él, es un
desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por su trabajo en el sistema JIT, identificó siete
categorías de desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las
organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las organizaciones
desperdician o pierden su dinero. Los siete desperdicios definidos por Ohno son:

 Sobreproducción. Producir más de lo que ordena el cliente o producir por

adelantado es desperdicio.
 Filas. El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio (no agrega
valor).
 Transporte. El movimiento de materiales entre las plantas o entre centros de
trabajo y el manejo en más de una ocasión son desperdicio.
 Inventario. Las materias primas innecesarias, el trabajo en proceso, los bienes
terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son desperdicios.
 Movimiento. El movimiento de equipo o personas que no agrega valor es un
desperdicio.
 Sobreprocesamiento. El trabajo realizado sobre el producto pero que no agrega
valor es desperdicio.
 Producto defectuoso. Las devoluciones, las reclamaciones de garantía, el
retrabajo y los sobrantes son un desperdicio.

Una perspectiva más amplia, una que va más allá de la producción inmediata
sugiere que otros recursos, como energía, agua y aire, se suelen desperdiciar pero
que esto no debería suceder. La producción eficiente, ética y socialmente responsable
minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin desperdiciar nada.

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ELIMINACIÓN DE LA VARIABILIDAD.
Los administradores de operaciones buscan eliminar la variabilidad ocasionada por
factores internos y externos, con el propósito de lograr que los materiales se muevan
justo a tiempo. La variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega
puntualmente un producto perfecto, todas las veces. Variabilidad es una palabra
elegante para nombrar a los problemas. Entre menos variabilidad haya en un sistema,
menor será el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del
desperdicio o a la mala administración. Entre las muchas causas de la variabilidad
están:

 Los diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos.

 Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no
cumplen con los estándares, llegan en cantidades inapropiadas o llegan tarde.
 El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos los
diseños o las especificaciones
 Se desconocen las demandas del cliente

Muchas veces la variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios. A

esto se debe la efectividad de JIT. La filosofía de mejora continua de JIT permite
eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad desaparece, es posible mover los
materiales correctos justo a tiempo para su uso. La entrega justo a tiempo disminuye
la cantidad de material a lo largo de la cadena de suministro. Ayuda a que los
administradores se concentren en agregar valor en cada etapa.

DISMINUIR EL TIEMPO DE PRODUCCIÓN (SISTEMA JALAR).

El tiempo de producción es una media (en unidades o tiempo) de lo que se requiera
para llevar una orden desde la recepción hasta la entrega. Cada minuto que los
productos permanecen en los libros, se acumulan costos y se pierde ventaja
competitiva. El tiempo que una orden está en la planta se llama tiempo de ciclo de
manufactura. Éste es el tiempo que transcurre entre la llegada de la materia prima y

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el embarque de los productos terminados. La disminución en el tiempo de ciclo de
manufactura puede producir una mejora importante del tiempo de producción.

Una técnica utilizada para disminuir el tiempo de producción es un sistema de

jalar. Un sistema de jalar es aquél que jala una unidad al punto donde se necesita,
justo cuando se requiere. Los sistemas que jalan son una herramienta estándar de los
sistemas JIT. En los sistemas de jalar se usan señales para solicitar a las estaciones
anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen capacidad de
producción disponible. El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de
producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes
muy pequeños justo cuando se necesitan se elimina el excedente del inventario que
oculta los problemas, es decir, los problemas se hacen evidentes y se enfatiza la
mejora continua. La eliminación del colchón del inventario también disminuye tanto la
inversión en inventario como el tiempo del ciclo de manufactura. En contraparte de un
sistema de empujar, que traslada órdenes a la siguiente estación de trabajo, sin
importar los tiempos y la disponibilidad de recursos. Los sistemas empujar son la
antítesis del JIT. Por lo general, al jalar material a través del proceso de producción
cuando se requiere, en vez de “empujarlo”, disminuye los costos y mejora el
desempeño de acuerdo con el programa, mejorando así la satisfacción del cliente.

Figura 4.2. Eliminación de desperdicio.

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1.2. REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT.

Los requisitos necesarios para implementar un sistema de producción Justo a Tiempo

(JIT), se muestran en la siguiente figura. Estos requisitos están más dirigidos a los
sistemas de producción repetitivos, aquellos que fabrican los mismos productos una y
otra vez. Asimismo, hay que tener presente que estos requisitos están
interrelacionados, es decir, cualquier cambio en una parte del sistema de producción
tendrá un impacto sobre otras partes del sistema.

Distribución • Crear células de trabajo

• Reducción de distancias
física • Espacios pequeños para inventarios

• Usar sistema jalar para mover inventarios

Inventario • Reducir el tamaño de lote
• Entregas en el punto de uso

• Programas nivelados
Programación • Producir lotes pequeños
• Usar sistema kanban

• Usar control estadístico del proceso

Calidad • Métodos a prueba de fallos (poka-yoke)
• Retroalimentación inmediata

• Pocos proveedores
Proveedores • Proveedores cercanos
• Proveedores confiables

Delegación de • Decisiones por quién domina la tarea

• Mejora continua
autoridad • Liderazgo

Figura 4.3. Requisitos de implantación de un sistema JIT.

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1. DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y DISEÑO DEL FLUJO DEL PROCESO.

La producción JIT requiere que la distribución de la planta esté diseñada para

garantizar un flujo de trabajo equilibrado con un inventario mínimo de trabajo en
proceso. Cada estación de trabajo forma parte de una línea de producción, ya sea que
exista una línea física o no.

Una buena distribución física disminuye el desperdicio de movimiento. El

movimiento de material en la planta de una fábrica (o de papeles en una oficina) no
agrega valor. Por lo tanto, se requiere distribuciones flexibles que disminuyan los
movimientos de personas y materiales. La distribución JIT facilita el movimiento de los
materiales directamente al lugar donde se requieren. Cuando la distribución disminuye
las distancias, la empresa no sólo ahorra espacio, también elimina las áreas donde
podría acumularse inventario no deseado.

Las siguientes ideas tácticas son importantes considerar para el diseño de una
distribución física en base a la filosofía JIT:
 Crear células de trabajo por familias de productos.
 Minimizar la distancia
 Diseñar un espacio pequeño para inventario.
 Mejorar la comunicación entre los empleados.
 Usar dispositivos poka-yoke
 Crear un equipo flexible y portátil.
 Dar capacitación cruzada a los trabajadores para aumentar la flexibilidad.

Reducción de distancias.
Reducir la distancia es una contribución importante de las células de trabajo, los
centros de trabajo y las fábricas enfocadas. Se acabaron los tiempos de las largas
líneas de producción y los enormes lotes económicos, con artículos que pasan por
colosales máquinas de una sola tarea. En la actualidad, las empresas usan las células
de trabajo, con frecuencia arregladas en forma de U, con varias máquinas que realizan
distintas operaciones. A menudo, dichas células de trabajo tienen como base códigos

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de tecnología de grupos. Los códigos de tecnología ayudan a identificar las familias,
se crean células de trabajo para ellas. Se piensa en el resultado como en una
instalación pequeña orientada al producto, donde el “producto” es, de hecho, un grupo
de productos similares o una familia de productos. Las células producen una unidad
buena a la vez y en términos ideales, producen unidades sólo después de que el cliente
coloca un pedido.

Incremento de la flexibilidad.
Las células de trabajo modernas están diseñadas de manera que se pueda cambiar el
arreglo con facilidad para adaptarlas a los cambios en volumen, mejoras al producto o
incluso nuevos diseños. En eston nuevos departamentos casi nada está atornillado.
Este mismo concepto de flexibilidad de la disposición se aplica a los entornos de
oficina, donde no sólo se mueven casi todos los muevles y equipo, sino también los
muros, los contactos de computadora y las instalaciones de telecomunicación. El
equipo es modular. La flexibilidad de la distribución física favorece los cambios que
derivan en la mejora del producto y el proceso que son inevitables si se aplica la
filosofía de mejora continua.

Impacto en los empleados.

Con objetivo de aportar flexibilidad y efiiencia a la célula de trabajo, los empleados que
trabajan juntos reciben capactiación cruzada. Las distribuciones JIT permiten que los
empleados trabajen juntos y hablen entre sí de problemas y oportunidades para
mejorar el desempeño de sus tareas. Cuando la distribución física toma en cuenta las
operaciones secuenciales , la retroalimentación es inmediata. Los defectos son un
desperdicio. Cuando los trabajadores producen unidades de una en una, prueban cada
producto o componente en cada etapa subsiguiente de la producción. Las máquinas
de las células de trabajo que cuentan con funciones “poka-yoke” de autoprueba
detectan los defectos y se detienen automáticamente cuando estos se presentan.
Antes de los sistemas JIT, los productos defectuosos se reemplazaban con otros del
inventario. Como en las instalacines JIT no hay inventarios excedentes, no existe este
tipo de amortiguador. Es vital que las cosas se hagan bien la primera vez.

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Reducción de espacios e inventarios.
Como la distribución JIT reduce las distancias de recorrido, también disminuye el
inventario, al eliminar el espacio para él. Cuando hay poco espacio, las existencias
deben moverse en lotes muy pequeños o incluso por unidades. Las unidades siempre
están en movimiento porque no hay un almacén.

2. INVENTARIO.

En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen “por si acaso” algo
sale mal. Es decir, se usan sólo en caso de que ocurra alguna variación en el plan de
producción. En tal caso, el inventario “adicional” puede cubrir las variaciones o los
problemas. Las buenas tácticas de inventario requieren “justo a tiempo” y no “por si
acaso”. El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario par que un
sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto
de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno después.

Las ideas tácticas para lograr un inventario adecuado para el perfecto

funcionamiento de un sistema JIT, son:
 Usar un sistema de jalar para mover el inventario.
 Reducir el tamaño de lote
 Desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores.
 Entregar directamente en el punto de uso.
 Cumplir estrictamente la programación.
 Reducir el tiempo de preparación.
 Usar tecnología de grupos.

Reducción de la variabilidad.
La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidad
en el sistema de producción.

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Figura 4.4. El inventario sirve para ocultar los problemas.

Reducción del inventario.

Lo primero que hacen los administradores de operaciones para establecer un sistema
JIT es eliminar el inventario. Reducir el inventario deja al descubierto las “rocas” (Figura
5.3. a) que representa la variabilidad y los problemas tolerados en ese momento.
Cuando los administradores reducen el inventario, van eliminando los problemas que
quedan expuestos hasta que el lago queda limpio. Después de esta primera limpieza,
efectúan más recortes al inventario y comienzan a eliminar los problemas que quedan
expuestos en el siguiente nivel (Figura 5.3. b). Al final, prácticamente no quedará
inventario ni problemas (variabilidad).

Shigeo Shingo, uno de los desarrolladores del sistema JIT de Toyota dice: “el
inventario es el mal” y no está lejos de la verdad. Si el inventario en sí no es el mal,
oculta los males a un costo muy alto.

Reducción del tamaño de lote.

Justo a tiempo también significa eliminar el desperdicio mediante la reducción de la
inversión en inventario. La clave de JIT es fabricar un buen producto en lotes
pequeños. La reducción del tamaño de los lotes se vuelve una gran ayuda para reducir

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el nivel de inventario y sus costos. Como se vio anteriormente cuando el uso del
inventario es constante, el inventario promedio es la mitad del inventario máximo. En
la siguiente figura se muestra cómo al reducir el tamaño de la orden aumenta el número
de pedidos, pero baja el nivel de inventario.

Figura 4.5. Los pedidos frecuentes pero pequeños reducen el inventario.

En un entorno JIT, el tamaño ideal de la orden es una unidad y cada unidad se

jala de un proceso adyacente a otro. Dicho de manera más realista, para determinar
el tamaño del lote se toma en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de transporte y
los contenedores usados en el transporte. El resultado de este análisis suele ser un
lote pequeño, pero de un tamaño mayor que uno. Una vez determinado el tamaño del
lote, se puede modificar el modelo del lote económico de producción, CEP o EOQ,
para determinar el tiempo de preparación deseado. En la unidad de administración de
inventarios se determinó que en el modelo de lote económico se utilizan las fórmula:

* 2DS * 2DS
EOQp = Qp = √ d y EOQ = Q = √
H[ 1 - ( ) ] H
p

Para que funcione el flujo de materiales en lotes, sólo es necesario hacer dos
cambios. Primero, se deben mejorar el manejo de materiales y el flujo del trabajo. Con
ciclos de producción cortos, sólo puede haber muy poco tiempo de espera. Mejorar el
manejo de materiales suele ser una tara sencilla y sin problemas. El segundo cambio
representa un reto más grande y consiste en reducir, en forma radical, los tiempos de
preparación.

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Reducción de los tiempo de preparación.
Tanto el inventario como su costo de mantener bajan cuando disminuyen el punto de
reorden y el nivel máximo de inventario. No obstante, como el inventario requiere
incurrir en un costo de ordenar o de preparación que se debe aplicar a las unidades
producidas, los administradores tienden a comprar o producir pedidos grandes.
Cuando el pedido es grande, cada unidad adquirida o pedida sólo absorbe una
pequeña parte del costo de preparación. En consecuencia, la manera de disminuir el
tamaño de los lotes y reducir el inventario promedio es bajando el costo de preparación
que a su vez disminuye la cantidad óptima a ordenar.

Al reducir los costos de preparación disminuye en forma automática los costos

totales y el tamaño del lote. Más aún, los lotes más pequeños ocultan menos
problemas. En muchos entornos, el costo de preparación está estrechamente
relacionado con el tiempo de preparación. En una instalación de manufactura, las
preparaciones normalmente requieren gran cantidad de trabajo antes de que la
instalación esté lista en el centro de trabajo. Gran parte de los preparativos necesarios
para preparar una máquina se pueden realizar antes de apagarla o de detener el
proceso.

Igual que se reducen los costos de preparación en una máquina de la fábrica,

también se puede reducir el tiempo de preparación durante el proceso para tener listo
el pedido. No tiene sentido disminuir el tiempo de preparación de horas a minutos, si
los pedidos van a tardarse dos semanas para ser procesados o “preparados” en la
oficina. Esto es justo lo que ocurre cuando las organizaciones olvidan que los
conceptos JIT se deben aplicar tanto en oficinas como en fábricas. En resumen, reducir
el tiempo de preparación (y el costo) es una excelente forma de reducir la inversión en
inventario y mejorar la productividad.

3. PROGRAMACIÓN.

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Los programas efectivos, publicados tanto al interior de la organización como a los
proveedores, sirven de apoyo a JIT. Una buena programación también mejora la
capacidad para satisfacer las órdenes de los clientes, baja el inventario al permitir lotes
más pequeños y disminuye el inventario en proceso.

Se sugieren varios elementos que ayudan a lograr tener una programación

efectiva:
 Dar a conocer los programas a los proveedores.
 Elaborar programas nivelados.
 Congelar parte de la programación.
 Trabajar según el programa.
 Buscar la táctica: fabricar una pieza, mover una pieza.
 Eliminar el desperdicio.
 Producir en lotes pequeños.
 Usar kanbans
 Conseguir que cada operación produzca una parte perfecta.

Programas nivelados.
Los programas nivelados manejan lotes pequeños y frecuentes en lugar de unos
cuantos lotes grandes. Como esta técnica programa muchos lotes pequeños que
siempre están cambiando, se le ha llamado “caramelos”. La tarea del administrador de
operaciones consiste en fabricar y mover lotes pequeños de manera que el programa
nivelado sea económico. Esto requiere un buen manejo de los aspectos relacionados
que se centran en lotes pequeños. A medida que los lotes son más pequeños las
restricciones pueden cambiar y convertirse en un reto mayor. En algún punto procesar
una o dos unidades quizá no sea factible. Una restricción puede ser la forma de vender
y embarcar las unidades (cuatro por empaque, por ejemplo) o el cambio a una pintura
costosa (en una línea de ensamble de automóviles) o la cantidad adecuada de
unidades en un esterilizador (en una línea enlatadora de alimentos).

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 El programador debe darse cuenta de que congelar la parte del programa más
cercana a las fechas de vencimiento permite que funcione el sistema de producción y
que se cumpla el programa. Congelar significa no permitir cambios en esa parte del
programa. Los administradores de operaciones esperan que el programa se cumpla
sin desviaciones.

Kanban.
Un camino para lograr lotes de tamaño pequeño es mover el inventario a través de la
planta sólo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estación de
trabajo, independientemente de que el personal en ella esté listo o no para recibirlo.
Cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme se necesita, se trata de un
sistema que jala, cuyo tamaño ideal de lote es una unidad. Los japoneses llaman
kanban a este sistema.

4. CALIDAD.

La relación entre JIT y la cantidad es muy fuerte. Están relacionados de tres maneras.
Primera, JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se debe a que
los costos de desperdicio, retrabajo, inversión en inventario y daños están ocultos en
el inventario. Un sistema JIT obliga a disminuir el inventario y por tanro, se producen
menos unidades defectuosas y menos unidades que requieren retrabajo. En pocas
palabras, así como el inventario oculta la mala calidad, JIT la expone de inmediato.

Segundo, el JIT mejora la calidad. Como JIT encoge las líneas de espera y el
teimpo de entrega, conserva fresca la evidencia de los errores y limita el número de
fuentes de error potenciales. De hecho, JIT crea un sistema de pronto aviso de
problemas con la calidad, de modo que se producen menos unidades defectuosas y la
retroalimentación es inmediata. Esta ventaja se tiene en el interior de la empresa y en
los bienes que se reciben de vendedores externos.

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 Por último, una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores
y, por lo tanto, existirá un mejor sistema JIT y más fácil de usar. Con frecuencia, el
propósito de llevar un inventario es protegerse contra una calidad poco confiable. Si
existe una calidad estable, entonces JIT permite a las empresas reducir todos los
costos ligados al inventario.

Recomendaciones tácticas para la calidad en un entorno JIT.

 Usar control estadístico de procesos.
 Delegar autoridad en los empleados.
 Crear métodos a prueba de fallas (poka-yoke, listas de verificación, etc)
 Proporcionar retroalimentación inmediata.

5. PROVEEDORES.

Al igual que los clientes y los empleados son elemento básicos del sistema JIT, los
proveedores también son importantes para el proceso. El material que entra con
freuencia se demora con el transportista, está en tránsito, en el departamento de
rececpción o en la inspección del material que entra. De manera semejante, los bienes
terminados con frecuencia se almacenan o detienen en el almacén antes de enviarlos
a los distribuidores o clientes. Debido a que mantener inventario es un desperdicio, las
sociedades JIT se centran en reducir tal desperdicio.

Las sociedades JIT existen cuando un proveedor y un comprador trabajan

juntos con la meta común de reducir el desperdicio y bajar los costos. Este tipo de
relaciones son vitales para el éxito de un sistema JIT. Cada momento que se tiene el
material en la mano, debe tener lugar algún proceso que agregue valor. Para asegurar
que así sea, muchas organizaciones de vanguardia, consideran a sus proveedores
como una extensión de su propia organización. En consecuencia, esperan que los
proveedores estén tan comprometidos a mejorar juntos. Esta relación exige un alto
grado de apertura, por parte tanto del proveedor como del comprador.

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Características de las sociedades proveedor-comprador
PROVEEDORES
Pocos proveedores.
Proveedores cercanos
Repetición de la compra con los mismo proveedores
Análisis y apoyo para que los proveedores deseables puedan ofrecer o mantener precios competitivos
Licitaciones principalmente limitadas a nuevas adquisiciones.
Resistencia del comprador a la integración vertical y la aniquilación subsiguiente del proveedor
Se alienta a los proveedores a extender las compras JIT a sus propios proveedores (2º y 3er. nivel)
CANTIDADES
Tasa de producción estable
Entregas frecuentes en lotes pequeños
Acuerdos de contratos a largo plazo
Poca o ninguna documentación para la liberación de órdenes (internet)
Cantidades fijas de entrega durante la vigencia del contrato
Pocos o ningún excendente o faltantes permitidos
El proveedor empaca en cantidades exactas
El proveedor reduce el tamaño de sus lotes
CALIDAD
Se impone un mínimo de especificaciones del producto al proveedor
Ayuda a los proveedores para cumplir con los requerimientos de calidad
Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad de compradores y proveedores
Los proveedores usan poka-yokes y gráficas de control de procesos en lugar de inspección.
EMBARQUE
Programación de los fletes que entran
Obtener el control usando embarques y almacenes de la compañía o contratados
Uso de notificaciones avanzadas de embarque (ASN, advanced shipping notice)
Tabla 4.1. Características de las sociedades JIT (proveedor-comprador)

Objetivos de las sociedades JIT

Los cuatro objetivos más importantes que se persiguen con las sociedades JIT
entre proveedores-compradores son:
1. Eliminar actividades innecesarias Por ejemplo, un sistema JIT que tiene buenos
proveedores, no necesita las actividades de recepción e inspección del material de
entrada.
2. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y
cuando se necesitan. Un inventario de materia prima sólo es necesrio si existe un
motivo para suponer que los proveedores no son confiables. Además, las partes o
los componentes deben entregarse en lotes pequeños directamente al
departamento que los usa a medida que los necesita.
3. Eliminar el inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos
procuran ahora reducir el inventario en tránsito alentando a los proveedores

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 existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a
que envíen embarque pequeños y frecuentes. Cuanto más corto sea el flujo de
materiales en la línea de los recursos, menor será el inventario. También es posible
reducir el inventario mediante una técnica llamada consignación. El inventario a
consignación es una variación del inventario administrado por los proveedores y
significa que el proveedor conserva la propiedad del inventario hasta que la
empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de ensamble podría encontrar un
proveedor de hardware que esté dispuesto a ubicar su almacén cerca del almacén
del usuario. De esta forma, el hardware no está más lejos que el almacén del
usuario cuando éste lo necesita y el proveedor envía materiales desde ese almacén
a otros comprados tal vez más pequeños.
4. Eliminar a los malos proveedores. Cuando una empresa disminuye el número
de proveedores, aumenta sus compromisos a largo plazo. Para conseguir mayor
calidad y confiabilidad, proveedores y compradores tienen un entendimiento y
confianza recíprocos. La meta de sólo realizar entregas cuando es necesario y en
la cantidad exacta requiere además una calidad perfecta, también conocida como
cero defectos. Por supuesto, es necesario que tanto el proveedor como el sistema
de entregas sean excelentes.

Preocupaciones de los proveedores.

Para establecer una sociedad JIT, los proveedores deben atender varios
aspectos, que incluyen:
1. Deseos de diversificación. Muchos proveedores no quieren atarse a contratos de
largo plazo con un cliente. Los proveedores piensan que reducen su riesgo si tienen
varios clientes.
2. Mala programación del cliente. Muchos proveedores confian poco en la capacidad
del comprador para reducir sus pedidos a un programa equilibrado y coordinado.
3. Cambios de ingeniería. Los cambios frecuentes de ingeniería, con tiempos de
entrega inadecuados para que los proveedores realicen los cambios en el proceso
y las herramientas, son contraproducentes en un sistema JIT.

18
4. Aseguramiento de la calidad. Muchos proveedores consideran que la producci´n
con cero defectos no es realista.
5. Lotes pequeños. A menudo, los proveedores tienen procesos diseñados para lotes
grandes y consideran que las entregas frecuentes al cliente en lotes pequeños es
una forma de transferir a los proveedores los costos de mantener el inventario.
6. Proximidad. Dependiendo de la ubicación del cliente, los proveedores pueden
considerar que la entrega en lotes pequeños tiene costos prohibitivos.

6. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD A LOS EMPLEADOS.

Si bien algunas técnicas JIT requieren decisiones de políticas y estrategias, muchas

forman parte del límite de autoridad delegada en los empleados. Los empleados con
más autoridad pueden hacer que participación tenga que ver con la mayor parte de los
asuntos de la operación diaria que conforman la filosofía justo a tiempo. Esto significa
que las tareas que tradicionalmente se han asignado al personal administrativo ahora
se transfieran a los empleados en quiene se ha delegado autoridad.

El hecho de delegar autoridad en los emplados responde a la máxima

administración que dice nadie conoce mejor una tarea que la persona que la realiza.
Las empresas no sólo deben dar capacitación y capacitación cruzada, también
aprovechar plenamente esa inversión enriqueciendo el trabajo. Las empresas, con
ayuda de una capacitación cruzada intensa y menos clasificaciones del trabajo,
pueden involucrar las capacidades mentales y físicas de los empleados en el reto de
mejorar el lugar de trabajo.

La filosofía JIT de mejora continua ofrece a los trabajadores la oportunidad de

enriquecer su empleo y su vida. Cuando la delegación de autoridad se maneja con
éxito, las compañías ganan debido al compromiso y respeto recíproco entre los
empleados y la administración.

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1.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT.

La definición de JIT no da espacio para las existencias de reserva ni el excedente de

éstas, tampoco permite las existencias de reserva, porque si no usamos algo
inmediatamente, entonces no necesitamos fabricarlo enseguida, porque sería un
desperdicio.

Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar los
pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de valor. La idea
consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso que muestra con claridad
aquellas actividades que agregan valor, las actividades que no lo agregan y los pasos
que sólo comprenden una espera. Trazando un diagrama que identifica las actividades
que no agregan valor, se puede entender qué cambios podrían tener el mayor impacto
al volver esbelto el proceso.

El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los

procesos existentes. Los siguientes principios o elementos de diseño guían para la
eliminación del desperdicio:
1. Redes de fábricas enfocadas.
2. Tecnología de grupos.
3. Calidad en la fuente.
4. Producción justo a tiempo.
5. Carga uniforme en la planta.
6. Tiempo de preparación mínimos
7. Sistema de control de producción kanban

REDES DE FÁBRICAS ENFOCADAS.

Los japoneses construyen pequeñas plantas especializadas, en lugar de grandes
instalaciones de manufactura integrada verticalmente (Toyota tiene 12 plantas
ubicadas dentro y en los alrededores de la ciudad de Toyota y otras áreas en los
alrededores). Consideran que las operaciones extensas y sus burocracias son difíciles

20
de manejar y no van de acuerdo con sus estilos administrativos. Las plantas diseñadas
para un propósito se pueden construir y operar en forma más económica. Casi todas
las plantas japonesas, alrededor de 60,000 tienen entre 30 y 1,000 trabajadores.

TECNOLOGÍA DE GRUPOS.
La tecnología de grupos (TG) es una filosofía en la cual las piezas similares se agrupan
en familias y los procesos necesarios para hacer las piezas se organizan en una celda
de trabajo especializada. En lugar de transferir trabajos de un departamento a otro a
los trabajadores especializados. La TG considera todas las operaciones necesarias
para elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. Las celdas de la tecnología de
grupos eliminan el movimiento y las filas de espera entre las operaciones, reducen el
inventario y minimizan el número de empleados requeridos. Sin embargo, los
trabajadores deben ser flexibles para manejar varias máquinas y procesos. Debido al
nivel de habilidad avanzado, estos trabajadores tienen cada vez mayor seguridad
laboral.

CALIDAD EN LA FUENTE.
Calidad en la fuente significa hacer bien las cosas desde la primera vez y, cuando algo
sale mal, detener de inmediato el proceso o la línea de ensamblado. Los obreros de
las fábricas se convierten en sus propios inspectores y son responsables de la calidad
de su producción. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez, de
modo que descubren los problemas de calidad. Si el ritmo es demasiado rápido, si el
obrero descubre un problema de calidad o si encuentra algún problema de seguridad,
el trabajador está obligado a presionar un botón para detener la línea y encender una
señal visual. La gente de otras áreas responde a la señal de alarma y al problema. Los
trabajadores tienen la autoridad para realizar el mantenimiento hasta que el problema
se corrija.

PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO.

Justo a tiempo significa producir lo que se necesita cuando se necesita y no más.
Cualquier cantidad que exceda el mínimo requerido se considera un desperdicio,

21
porque se invierte esfuerzo y material en algo que no es necesario en ese momento.
Este enfoque contrasta con el almacenamiento de material adicional por si algo sale
mal.

La producción justo a tiempo se aplica en la manufactura repetitiva, que es

cuando se fabrican artículos iguales o similares uno tras otro. Esta producción no
requiere de volúmenes muy altos y se puede aplicar en cualquier segmento repetitivo
de un negocio, sin importar dónde aparecen. En la producción justo a tiempo, el
tamaño de lote ideal es uno. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar
geográficamente dispersas, los japoneses minimizan el tiempo de tránsito y mantienen
las cantidades a transferir en un nivel bajo, casi siempre una décima parte de la
producción de un día. Incluso los proveedores hacen envíos varias veces al día con el
fin de manejar lotes pequeños y mantener bajo el inventario. La meta es que todas las
filas de espera en el inventario queden en cero, minimizando así la inversión en
inventario y acortando los tiempos de entrega.

Cuando los niveles de inventario son bajos, los problemas de calidad se vuelven
muy visibles. La figura 5.4., muestra esta idea. Si el agua en un estanque representa
el inventario, las rocas representan los problemas que pueden ocurrir en la empresa.
Un nivel de agua alto oculta los problemas (las rocas). La gerencia supone que todo
está bien, pero cuando el nivel de agua baja durante una recesión económica), es
posible dejar expuestos los problemas y corregirlos antes de que provoquen otros
peores. La manufactura justo a tiempo deja expuestos los problemas que, de otra
manera, permanecerían ocultos por el exceso de inventarios y personal.

CARGA UNIFORME EN LA PLANTA.

El hecho de uniformar el flujo de producción para evitar las reacciones que por lo
regular ocurren como respuesta a las variaciones en la programación se conoce como
carga uniforme en la planta (o, en japonés, heijunka). Al realizar un cambio en el
ensamblado final, los cambios se amplifican en toda la línea y la cadena de suministro.

22
La única forma de eliminar el problema es realizar pequeños ajustes adaptando el plan
de producción mensual de la empresa para el cual se congeló el índice de producción.

Toyota descubrió que podía hacer esto creando la misma mezcla de productos
todos los días en cantidades pequeñas. Por lo tanto, siempre tienen una mezcla total
disponible para responder a las variaciones en la demanda. En la figura 5.6., se
muestra el ejemplo en Toyota.
Las cantidades de estilo de
autos mensuales se reducen a
las cantidades diarias
(suponiendo que el mes tiene
Figura 4.6. Mezcla de producción en Toyota (20 días/mes)
20 días) con el fin de calcular
un tiempo de ciclo del modelo (definido como el tiempo entre la terminación de dos
unidades idénticas en la línea) La cifra del tiempo de ciclo se utiliza para ajustar los
recursos con el fin de producir la cantidad exacta necesaria. La velocidad del equipo o
de la línea de producción se ajusta de modo que cada día se produce sólo la cantidad
necesaria. La producción justo a tiempo busca producir de acuerdo con lo programado,
el costo y la calidad.
TIEMPOS DE PREPARACIÓN MÍNIMOS.
Como la norma es manejar lotes pequeños, es necesario preparar las máquinas con
rapidez para producir los modelos mezclados en la línea. En un ejemplo muy conocido
de finales de la década de 1970, los equipos de operadores de prensas de Toyota que
producían capotas y defensas para autos pudieron cambiar una prensa de 800
toneladas en 10 minutos, comparado con un promedio de seis horas para los obreros
estadounidenses y cuatro horas para los alemanes (sin embargo, en la actualidad, esa
velocidad es común en casi todas las plantas automotrices de Estados Unidos). Para
lograr una reducción así del tiempo de preparación, el proceso se divide en actividades
externas e internas. La preparación interna se debe realizar mientras la máquina está
detenida. La preparación externa se puede llevar a cabo mientras la máquina está
operando. Con el fin de acelerar la preparación, también se utilizan otros dispositivos

23
que ayudan a ahorrar tiempo como tener por duplicado herramientas para sostener
aparatos.

SISTEMAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN KANBAN.

Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los
flujos justo a tiempo. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción”. En un sistema
de control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjeas. Los
contenedores o tarjetas constituyen el sistema de demanda kanban. La autoridad para
producir o suministrar piezas adicionales proviene de las operaciones hacia abajo.

Figura 4.7. Contenedores kanban

1.4. KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO.

La expresión kanban, que en japonés significa “tarjeta”, se refiere a las tarjetas que se
utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. En el sistema kanban más
elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de artículos producidos. El
contenedor almacena un porcentaje determinado de las necesidades diarias de
producción de ese artículo. Cuando el usuario de esas partes vacía el contenedor, la
tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor
vacío es llevado al área de almacenamiento y la presencia de la tarjeta en el depósito
indica que es necesario producir más de esas partes para llenar otro contenedor. Una
vez que éste se vuelve a llenar, la tarjeta se coloca de nuevo en el contenedor, el cual
se devuelve a un área de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario
de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.

24
 Figura 4.8. Sistema kanban elemental.

La “tarjeta” o kanban es la autorización para que se produzca el siguiente

contenedor de material. Cada kanban inicia una orden para “jalar” un contenedor del
departamento de producción o del proveedor. Una secuencia de kanbanes va “jalando”
el material por todo el proceso

Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que aunque se llame

kanban, en realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, algún tipo de señal, como
un banderín o una etiqueta, un lugar vacío; indica que ha llegado el momento de recibir
el siguiente contenedor.

Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso

funciona de la siguiente forma:
1. El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de
almacenamiento.
2. El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento
es una autorización para reabastecer el departamento o el área de
almacenamiento. Como el tamaño del lote es óptimo, el departamento de
producción debe hacer varios contenedores de una sola vez.

25
 Este sistema es similar a la forma en que se reabastece un supermercado. El
cliente llega, compra; el empleado del almacén observa el anaquel o recibe aviso de
la lista de ventas al término del día y reabastece. Cuando los abastos limitados (si los
hay) del almacén de la tienda se agotan, se envían una señal de “jalar” al almacén, al
distribuidor o al fabricante para reabastecer, normalmente en el transcurso de la noche.
El detalle que complica las cosas en una empresa de manufactura es la necesidad de
que, de hecho, tenga lugar la producción.

Confirmando entonces, las tarjetas no son el único medio para indicar la

necesidad de producir más unidades de una parte cualquiera. Existen también otros
menos formales:

a) Marcador de advertencia (banderín). Se puede usar un banderín o etiqueta, que

cuando se coloca en un lugar indica que la producción de esa parte debe iniciar. El
marcador se coloca de tal manera que los trabajadores pueden visualizarlo
fácilmente desde su lugar de trabajo.

Figura 4.9. Señal con un banderín.

b) Sistema de contenedores. A veces, el propio contenedor se usa como dispositivo

de señales; un contenedor vacío indica la necesidad de volver a llenarlo. La
cantidad de inventario de la parte en cuestión se ajusta agregando o suprimiendo
contenedores. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado

26
 especialmente para una parte específica y ninguna otra puede ser colocada
accidentalmente en él. Tal es el caso cuando el contenedor es en realidad una
tarima u otro accesorio utilizado para colocar la parte en su sitio durante un proceso
de precisión.

c) Cuadros kanban. En las operaciones de línea de ensamble, los operadores usan

áreas en sus áreas de trabajo para colocar las unidades terminadas en una
cuadrícula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. Cada cuadro
pintado representa un contenedor. Cuando el siguiente usuario retira una unidad
de uno de los cuadrados del productor, el cuadro vacío es la señal de que es
necesario producir otra unidad.

d) Pelotas de golf de colores. Cuando una pieza se utiliza en un subensamble está

más abajo del límite de piezas en cola de espera, el productor envía una pelota de
golf de colores por un tubo que llega hasta el centro de maquinado. Esto indica al
operador qué piezas se necesita a continuación.

BENEFICIOS DEL KANBAN.

Los contenedores por lo general son muy pequeños, normalmente lo que corresponde
a unas cuantas horas de producción. Este tipo de sistema requiere una programación
estricta. Deben producirse cantidades pequeñas varias veces al día. El proceso debe
funcionar sin problemas, con muy poca variación en la calidad del tiempo de entrega
porque un faltante tiene un efecto casi inmediato en todo el sistema. El sistema kanban
destaca de manera especial el cumplimiento de los programas, la reducción del tiempo
y el costo requerido para la preparación de las máquinas y el manejo económico de
los materiales.

Bien sea que se llame kanban o de otra forma, son muchas las ventajas de un
inventario pequeño y de jalar el material en la planta sólo cuando se necesita. Por
ejemplo, los lotes pequeños sólo permiten una cantidad muy limitada de material
defectuoso o atrasado. Los problemas resultan evidentes enseguida. Muchos
aspectos del inventario son negativos y sólo un aspecto es positivo: la disponibilidad.

27
Entre los aspectos negativos tenemos mala calidad, obsolescencia, daños, espacio
ocupado, activos comprometidos, aumento de la prima del seguro, mayor manejo de
materiales e inclusive un posible aumento de accidentes. Los sistemas kanban ayudan
a disminuir todos estos aspectos negativos del inventario.

Dentro de la planta, los sistemas kanban muchas veces usan contenedores

estándar, que se pueden volver a usar y protegen las cantidades específicas que se
moverán. Estos contenedores también son deseables en la cadena de suministro. Los
contenedores estándar disminuyen los costos de peso y desecho, permiten que se
desperdicie menos espacio en los camiones y requieren menos trabajo de empaque,
desempaque y preparación de los bienes.

Una más de las aportaciones del uso del kanban es conseguir un

reaprovisionamiento único del producto vendido, reduciéndose de este modo, los
inventarios no deseados.

1.5. TIPOS DE KANBAN.

SISTEMA KANBAN DE UNA TARJETA.

Figura 4. 10. Sistema kanban con una sola tarjeta.

28
 En la figura 4.10., se observa el funcionamiento de un sistema kanban con una
sola tarjeta, cuando una célula de fabricación alimenta dos líneas de ensamble.
Cuando la línea de ensamble necesita más partes, la tarjeta kanban correspondiente
a éstas se lleva al depósito de recepción y un contenedor lleno de dichas partes se
extrae del área de almacenamiento. En el depósito de recepción se acumulan las
tarjetas para las líneas de ensamble y se establece la secuencia de producción de las
partes que deben de reabastecerse. En este ejemplo, la célula de fabricación producirá
el producto 2 (negro) antes que el producto 1 (gris). La célula está formada por tres
operaciones diferentes, pero la operación 2 tiene dos estaciones de trabajo. Una vez
que la producción se ha puesto en marcha en dicha célula, el producto comienza en la
operación 1, pero podría proseguir su ruta hacia cualquiera de las estaciones de
trabajo que realizan la operación 2, dependiendo de la carga de trabajo que haya en
ese momento. Finalmente, el producto se procesa en la operación 3, antes de ser
llevado al área de almacenamiento.

Las reglas de operación para el sistema con una sola tarjeta son sencillas y
tienen el propósito de facilitar el flujo de materiales, al tiempo que se mantiene el
control de los niveles de inventario.
1. En cada contenedor debe de haber una tarjeta.
2. La línea de ensamble siempre retira los materiales de la cédula de fabricación. Ésta
nunca empuja las partes hacia la línea de ensamble porque tarde o temprano se
suministrarán partes que todavía no se necesitan para la producción.
3. Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un área de almacenamiento
sin haber colocado primero un kanban en el depósito de recepción.
4. Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen
estado. El uso de contenedores no estándar o llenados en forma irregular trastorna
el flujo de producción de la línea de ensamble.
5. Sólo partes sin defectos deben enviarse a la línea de ensamble, para hacer el mejor
uso de los materiales y el tiempo de los trabajadores.

29
6. La producción total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los kanbanes
del sistema.

SISTEMA KANBAN DE DOS TARJETAS.

Toyota emplea un sistema con dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro y una tarjeta
de producción, a fin de controlar más estrictamente las cantidades retiradas. La tarjeta
de retiro específica el elemento y la cantidad que el usuario del mismo deberá retirar
del productor correspondiente, así como los lugares de abastecimiento tanto para el
usuario como para el productor. La tarjeta de la orden de producción específica el
artículo y la cantidad que habrá de producirse, los materiales requeridos y dónde
localizarlos, además del lugar donde deberá almacenarse el artículo terminado. Los
materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro y producción no debe iniciar
sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. Las tarjetas se colocan en los
contenedores cuando la producción se pone en marcha.

Figura 4.11. Sistema Kanban de dos tarjetas.

En la figura se muestra una línea de ensamblado que recibe las piezas de un

centro de maquinado. El centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos
piezas se almacenan en contenedores localizados junto a la línea de ensamblado y
junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto a la línea de ensamblado tiene

30
un kanban de retiro y cada uno de los que están junto al centro de maquinado tiene un
kanban de producción. Esto se conoce como un sistema kanban de dos tarjetas.

Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno,

un trabajador toma el kanban de retiro del contenedor y lleva la tarjeta al área de
almacenamiento del centro de maquinado. En el área del centro de maquinado, el
trabajador encuentra un contenedor de la pieza A, quita el kanban de producción y lo
reemplaza con el kanban de retiro. La colocación de esta tarjeta en el contenedor
autoriza el movimiento de éste a la línea de ensamble. El kanban de producción se
coloca en un anaquel cerca del centro de maquinado, lo que autoriza la producción de
otro lote del material. Un proceso similar se sigue para la pieza B. Las tarjetas en el
anaquel se convierten en la lista de despachos para el centro de maquinado.

1.6. INFORMACIÓN EN LA TARJETA KANBAN.

Las tarjetas kanban pueden estar hechas de papel, de metal o de plástico. Toman el
lugar del papeleo del taller empleado en la producción repetitiva en masa de tipo
tradicional. Generalmente contiene la información siguiente:
 Número de parte o código del material
 Descripción del material.
 Cantidad requerida de ese material (resaltado y en grande)
 Capacidad del contenedor
 Número del contenedor
 Origen (Proceso precedente)
 Destino (Proceso subsiguiente)
 Localización en el almacén
 Información del proveedor
 Código de barra
 Otra información del material que puede ser útil

31
 Puede agregarse o restarse información, dependiendo de la magnitud y
naturaleza de la organización, lo importante que sea útil y que cumpla con el objetivo
que se persigue. A continuación vemos unos ejemplos de tarjetas kanban.

Figura 4.12. Tarjeta Kanban 1

Figura 4.13. Tarjeta kanban 2

1.7. CÁLCULO DEL NÚMERO DE KANBAN.

Al establecer un sistema de control Kanban es necesario determinar la cantidad de

tarjetas (o contenedores) Kanban requeridos. En un sistema de dos tarjetas, se busca
el número de grupos de tarjetas de retiro y producción. Las tarjetas Kanban
representan la cantidad de contenedores de material que fluye hacia adelante y hacia
atrás entre el proveedor y las áreas de usuarios (cliente). Cada contenedor representa
la producción mínima por suministrar. Por lo tanto, el número de contenedores controla
directamente la cantidad de inventario de trabajo en proceso en el sistema. Es decir,
el número de tarjetas o contenedores Kanban establece el volumen de inventario
autorizado.

Para establecer la cantidad de contenedores se debe conocer el tiempo de

espera necesario para producir las piezas de un contenedor y el inventario de
seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre en el sistema.

32
 El cálculo preciso del tiempo de entrega de producción o de los proveedores es
la clave para determinar el número de contenedores. Este tiempo de entrega esta en
función del tiempo de procesamiento del contenedor, cualquier tiempo de espera
durante el proceso de producción y el tiempo requerido para transportar el material al
usuario. Son necesarios suficientes kanbanes para cubrir la demanda esperada
durante este tiempo además de la este tiempo además de la cantidad adicional de
existencias de seguridad.

El cálculo del número de tarjetas kanban o contenedores, es el siguiente:

No de kanbanes (k) =
demanda durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad
tamaño del contenedor

d ∙ L + ss
k=
C
donde:
k = Número de tarjetas kanban o contenedores (kanbanes)
̅ = Demanda promedio por periodo (día, semana, mes, año…)
d
L = Tiempo de entrega (días, semanas, meses, años…)
ss= Inventario de seguridad.
C = Tamaño del contenedor (número de piezas)

Observe que un sistema Kanban no produce cero inventario; en vez de ello,

controla la cantidad de material que puede estar en proceso en un momento
determinado; el número de contenedores de cada artículo. El sistema kanban se puede
ajustar con facilidad a la forma en que opera el sistema, porque los grupos de tarjetas
se pueden agregar o quitar con facilidad del sistema. Si los trabajadores se dan cuenta
de que no pueden reabastecer el artículo a tiempo, es posible agregar un contenedor
más del material, con las tarjetas kanban correspondientes. Si se dan cuenta de que
se acumulan demasiados contenedores de material, es posible eliminar tarjetas con
facilidad, reduciendo así la cantidad de inventario.

33
Ejemplo: La empresa que hace silenciadores para los tres grandes productores de
autos, utiliza el sistema Kanban para tomar el material en todas las celdas de
manufactura.Se diseño cada celda para fabricar una familia específica de
silenciadores. La fabricación de un silenciador comprende cortar y doblar las piezas
de tubo que van soldadas a éste y a un convertidor catalítico. Los silenciadores y
convertidroes catalíticos se llevan a la celda con base en la demanda actual. Los
convertidore catalíticos están hechos en una celda especializada.
Los convertidores catalíticos se producen en lotes de 10 unidades y se mueven
en carros manuales especiales hasta las celdas de fabricación. La celda del converidor
catalítico está diseñada de modo que es posible hacer distintos tipos de convertidores
en un tiempo aproximado de cuatro horas. Como la celda para los convertidores
catalíticos está junto a la celda de fabricación de silenciadores, el tiempo de transporte
es casi de cero.
La celda de fabricación de silenciadores produce un promedio de ocho
ensambles por hora. Cada ensamble uitliza el mismo convertidor catalítico. Debido a
cierta variablidad en el proceso, la gerencia decidió tener existencias de seguridad
equivalentes al 10% del inventario necesario?
¿Cuántos tarjetas kanban se necesitan para manejar la reposición de los
convertidores catalíticos?

Solución:
̅ = 8 unidades por hora
d
L = 4 horas
C = 10 unidades
ss = 10%demanda = (0.1)(8x4) = 3.2

(8)(4) + 0.8 32 + 3.2 35.2

k= = = = 3.52 ≈ 4 contenedores
10 10 10

NOTA: En todos los casos, al calcular k, se redondea el número hacia arriba porque
siempre se necesita trabajar con contenedores llenos de piezas.

34
1.8. PRINCIPIOS SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA.

Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motors reciben el crédito del diseño del Sistema
de Producción Toyota (TPS). Los tres componentes centrales del TPS son: la mejora
continua, el respeto por las personas y la práctica del trabajo estándar.

MEJORA CONTINUA.
La mejora continua bajo el TPS significa construir una cultura organizacional e inculcar
en su gente un sistema de valores que acentúe el hecho de que el proceso se puede
mejorar de hehco, esa mejora es parte integral del trabajo de cualquier empleado.
Inculcar estos valors comienza en el reclutamiento y continúa a través de una extensa
y continua capacitación. Debemos destacar que una de las razones por las que la
mejora continua funciona en Toyota es que esta compañía tiene como valor central el
respeto por las personas.

RESPETO POR LAS PERSONAS.

En Toyota, las personas se reclutan, se capacitan y son tratadas como empleados
conocedores. Con la ayuda de una fuerte capacitación cruzada y pocas clasificaciones
de trabajo, el TPS involucra las capacidades mentales y físicas de los empleados en
la desafiante tarea de mejorar las operaciones. Se delega autoridad en los empleados.
Éstos pueden realizar mejoras. Tienen capacidad para detener máquinas y procesos
cuando existan problemas de calidad. De hecho, los empleados en quienes se delega
autoridad son una parte necesaria para el TPS. Esto significa que aquellas tareas
asignadas tradicionalmente al personal directivo se transfieren a los empleados.
Toyota reconoce que los empleados saben más acerca de sus trabajos que cualquiera.
El TPS respeta a sus empleados al darles la oportunidad de enriquecer tanto su trabajo
como su vida.

PRÁCTICA DEL TRABAJO ESTÁNDAR.

35
La práctica del trabajo estándar en Toyota, incluye los siguientes principios
subyacentes:
 El trabajo se especifica por completo en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y
resultados.
 Las conexciones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas,
especificando personal, métodos, tiempos y cantidad.
 Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos. Los bienes y
servicios se dirigen a una persona o máquina específica.
 Las mejoras en los sistemas deben estar en concordancia con el “método
científico”, e´n el nivel más bajo de la organización.

El TPS requiere que las actividades, conexiones y flujos incluyan pruebas

integradas para señalar los problemas de manera automática. Cualquier vacío entre lo
que se espera y lo que ocurre se vuelve evidente de inmediato. La eduación y la
capacitación de los empleados de Toyota, y la capacidad de respuesta del sistema a
los problemas hace que un sistema aparentemente rígido sea flexible y adaptable al
cambio en las circunstancias. Como resultado se obtienen mejoras continuas en
confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia.

Figura 4.14. Sistema de Producción Toyota

36
MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)

Se puede pensar en la producción esbelta como el resultado final de una función de

AO bien manejada. Mientras que el JIT y el TPS tienden a tener un enfoque interno, la
producción esbelta inicia externamente con un enfoque en el cliente. Enteder lo que el
cliente quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentación son los puntos
de partidas de la producción esbelta. Las operaciones esbeltas significan identificar el
valor que es importante para el cliente mediante el análisis de todas las activides
requeridas para elaborar el producto y después optimizar todo el proceso desde el
punto de vista del cliente. El administrador de operaciones descubre qué crea valor
para el cliente y que no.

Si existe alguna diferencia entre JIT, TPS y Producción Esbelta, es que JIT hace
incapié en la mejora continua y resolución continua de problemas; el SPT en el respeto
a las personas, que los empleados aprendan y tengan autoridad en el entorno de la
línea de ensamble y la Producción esbelta en entender al cliente. En la práctica hay
poca diferencia y los términos con frecuencia se emplean indistintamente.

La transición a la producción esbelta no es fácil. Es todo un reto crear una

cultura organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma. NO
obstante, encontramos que las organizaciones que se concentran en los sitemas JIT,
en la calidad y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia son productores
esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan valor a los ojos del
cliente; incljuyen a líderes como: Toyota, United Parcel Service (UPS) y Dell Computer.

Las empresas con producción esbelta adoptan la filosofía de minimizar el

desperdicio, luchando por lograr la perfección mediante el aprendizaje continuo, la
creatividad y el trabajo en equipo. El éxito requiere el compromiso y la participación
plena de todos los empleados y proveedores de la compañía. Las recompensas
consechadas por los productores esbeltos son espectaculares. Los productores

37
esbeltso a menudo se convierten en puntos de comparación o benchmarks. Estas
compañías comparten los atributos siguientes:

 Usan técnicas justo a tiempo para eliminar prácticamente todo el inventario.

 Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas
las veces.
 Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una
parte.
 Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores ayudándoles a entender sus
necesidades y las de sus clientes.
 Enselan a los proveedores a aceptar su responsabilidad de ayudar a satisfacer las
necesidades de los clientes.
 Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la
inspección, el inventario y el retrabajo se cuentan entre las metas posibles porque
no agregan valor al producto.
 Desarrollan la fuerza de trabajo mejorando constantemente el diseño del trabajo,
la capacitación, la participación y el compromiso de los empleados y el trabajo en
equipo.
 Hacen que los trabajos sean más estimulantes llevando la responsabilidad al nivel
más bajo posible.
 Disminuyen el número de categorías de trabajo y aumentan la flexibilidad de los
trabajadores-

Los productores esbeltos centran su atención en la perfección: cero partes

defectuosas, ningún inventario y sólo actividades que agregan valor. Los productores
tradicionales tienen metas limitadas y acetan, por ejemplo, la producción de algunas
partes defectuosas y tener algo de inventario.

38
BIBLIOGRAFÍA.

Chase, R. B., & Jacobs, F. R. (2014). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.

Producción y cadena de suministros (13a. ed.). México: McGraw-Hill.

Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2009). ADMINISTRACIÓN DE

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OPERACIONES. Procesos y cadenas de valor (8a. ed.). México: Pearson
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39