INDICE

Objetivos generales y destrezas a adquirir del curso

Desarrollo del contenido

A- Desarrollo de negociaciones
Aspectos a tener en cuenta en el inicio de una negociación
Momento de iniciar la negociación
Separar Personas, Problema y Propuestas
Conocer a la otra parte
MAAN – Mejor alternativa para un acuerdo de trabajo

Etapas del proceso negociador

Fases de la negociación

Estrategias negociadoras
Estrategias y tácticas de la negociación competitiva

Tácticas negociadoras
Tácticas y trucos de negociación
Tipos de técnicas
Errores a evitar en una negociación

La negociación eficaz

Como romper los puntos muertos de una negociación

La negociación colectiva
Arreglo directo
Efectos del arreglo directo
Convenio colectivo de trabajo

B_ Resumen con planteo y Resolución de casos

- Caso Uno: “El Regateo”
- Caso Dos: “El Precio”

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- Caso Tres: Diversos criterios de valoraciones al margen de
del precio
C_ Ideas a retener
D_ Multiple choise
E_ Planilla corrección
F_ Glosario de términos
G_ Bibliografía

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Objetivos Generales y destrezas a adquirir en el curso
La negociación es una actividad que se manifiesta en todas las relaciones
importantes de la empresa.
Es una actividad estratégica que permite obtener mejores resultados y
solucionar en forma más eficiente problemas dentro de las relaciones con
terceros.
El objetivo de este curso avanzado y de especialización en negociación es:
1- Dotar a los asistentes de una metodología estructurada que permita
conseguir el mejor trato posible en cualquier tipo de negociación.
2- Aprender a comunicarse efectivamente durante la negociación.
3- Aprender a utilizar la creatividad para generar alternativas y opciones
originales que ayuden a mejorar los acuerdos.
4- Ofrecer a los participantes la posibilidad de analizar casos, y practicar
distintas técnicas de negociación.

Dirigido a:

1. Directivos y personal de empresas de todos los sectores productivos,

particularmente, aquellas que se enfrentan a diario a situaciones donde
incrementar la capacidad de negociación le permitirá incrementar sus
resultados y mejorar su actividad productiva.
2. Profesionales que por sus funciones tengan que negociar eficazmente
con otras áreas de la empresa así como con proveedores o clientes.
3. Toda persona que necesite representar los intereses de su empresa en
negociaciones, reuniones o presentaciones.

Metodología didáctica
El contenido del presente módulo está diseñado para ser utilizado como parte
de un programa de entrenamiento empresarial o como material de auto
consulta para aprender los conceptos, métodos y herramientas básicas
relacionadas a la dirección por objetivos y los impactos de los mismos en la
organización.
Cada concepto es expuesto en detalle, comenzando con las definiciones y
principales características, seguido luego por los principios, mejores prácticas y
las herramientas a ser utilizadas para cada nivel de madurez empresarial.
Al finalizar el estudio de este módulo el alumno habrá comprendido la
importancia a realizar una gestión efectiva mediante la Dirección por objetivos,
sus principales procesos y componentes.
Entender los procesos principales con sus respectivas ventajas y desventajas
según el tipo de organización.

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A- DESARROLLO DE NEGOCIACIONES
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL INICIO DE UNA NEGOCIACIÓN
Toda negociación precisa de dos o más personas que disputan algo o sobre lo
cual no están de acuerdo. Solo cuando existe un Conflicto entre uno o mas
sujetos se hace necesario negociar.

El objetivo básico de una negociación puede ser el llegar a un acuerdo que

satisfaga a las partes en conflicto pero esto no siempre es posible y en todo
caso lo que se busca es satisfacer la mayor cantidad de intereses.
Lo vital en la negociación es evitar la reacción natural de la persona que
negocia optando una postura de contraparte y obstinado en atacar, terminando
por provocar una reacción del oponente hasta dañar seriamente la relación.

Ahora bien, existen muchos elementos y factores a tomar en cuenta para una
negociación, pero hay un aspecto de singular desempeño y que se manifiesta
en las actitudes de negociación que emplean las partes, en forma consciente o
no sobre como forzar al oponente para decidir el acuerdo esperado favorable
para una sola parte.
La negociación es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe
duda de que el referente final de cualquier negociación no puede ser sino
alcanzar ese objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapié en que
todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuación a los
largo del proceso. El acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la
progresión ha sido la adecuada.

La negociación es un proceso dinámico al que debemos acercarnos bien

preparados y adiestrados, conscientes de sus dificultades, conocedores del
tiempo y el desgaste de su desarrollo, prevenidos contra el desaliento y
confiados en el éxito final.

La negociación también es un proceso psicosocial complejo en el que es

preciso desplegar innumerables habilidades. No hay un rasgo psicológico, una
estrategia o una táctica que nos garantice el éxito. Cuanto mejor dominemos la
dinámica del proceso negociador, cuanto más nos entrenemos
psicológicamente, cuánto más preparemos cada negociación, cuanto más nos
esforcemos en cada ocasión, más aumentaremos nuestras posibilidades de
éxito. No hay puertas secretas ni ascensores hacia el acuerdo, sólo
preparación, adiestramiento y concentración.

Momento de iniciar la negociación

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento

más oportuno para hacerlo.
Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado
para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta
conveniente esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre
del año anterior (demasiado pronto).

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Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una cadena
comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaña de
navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.

Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en

agosto se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece más lógico
esperar a septiembre para ponerlas en marcha.

Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.

Hay que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a poder
tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos más
inesperados, en cuyo caso no cabe más que reaccionar con agilidad.

Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra
posición negociadora sería muy débil, de lo que se podría aprovechar la otra
parte.

Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla

necesitamos vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin
tener medianamente avanzada la venta de la antigua.

Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con prisas,
habrá que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta
urgencia.

Por último, señalar que una vez que comienzan las negociaciones hay que
respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociación de la otra parte.

Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros
necesitan un periodo de reflexión antes de tomar una decisión. No es
conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que
se ponga a la defensiva dificultando la negociación.

Separar Personas, Problema y Propuestas

También deberemos tener en claro los próximos tres pasos, previo a ir a la

mesa con la otra parte, y quiero hablar de los próximos tres pasos, que van en
paralelo. Uno tiene que ver con las personas, otro con el problema y el tercero
con la propuesta. Lo que queremos hacer aquí en esta mesa con estos tres
pasos, lo primero en que debemos pensar es, una vez más, recordar la
diferencia entre las personas, el problema y la propuesta. Dos de los errores
más comunes que cometemos en la negociación surgen de confundir las
personas con el problema.
Un hecho fundamental de las negociaciones, es que se olvida con facilidad en
las transacciones internacionales y entre corporaciones, es que usted está
tratando con representantes abstractos de “la otra parte”, si no con seres
humanos. Ellos tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias y
puntos de vista; y son impredecibles. Lo mismo que usted.

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Tenemos un cliente importante, y decimos “Tengo que ser suave con este
cliente, porque necesito esta relación”. Y luego terminamos pensando “Bien, ya
que soy suave con la persona, termino siendo suave en el manejo del
problema; hago concesiones que realmente no me convienen. Me siento mal
por hacerlo pero lo hago por el bien de la relación”. Entonces, al ser suave con
la persona, termino siendo suave con el problema.
O a veces cometemos el error opuesto. Decimos “Tenemos que resolver este
problema, tenemos que ser duros con el problema”. Y en el proceso de ser
duros con el problema terminamos siendo muy duros con las personas con las
cuales estamos trabajando y luego ellos se enojan mucho.

La clave es separar mentalmente las personas del problema, para que de

forma simultánea podamos ser suaves con las personas y permanecer
muy duros en el manejo del problema.

Y luego, de la misma manera que hacemos esto, querremos separar el

problema de la propuesta. Querremos explorar el problema, ser abiertos, lograr
muchas ideas creativas antes de decidir conjuntamente una propuesta.
El primer desafío que se enfrenta es las personas. Tal vez ustedes quieran ser
parte de una negociación cooperativa y los seres humanos tienen sentimientos,
tienen emociones, pueden estar enojados, pueden ser desconfiados. Entonces
¿Cómo generamos una atmósfera agradable para la negociación?, uno de los
mayores poderes que tenemos en la negociación es el poder de la sorpresa, el
poder de hacer lo contrario de lo que espera la otra parte.
En la negociación, cuando la otra parte está enojada, en vez de responderle es
mejor hacer exactamente lo contrario: utilizar el poder de la sorpresa. En artes
marciales uno se pone de lado y después dirige la energía contra el problema,
no contra la persona. Es la capacidad de ponerse del lado de la otra parte, un
principio crítico cuando tratamos con seres humanos. No quiere decir
abandonar la propia postura, pero sí ponerse del lado del otro. Porque si
piensan en esto, ¿qué es la negociación?
Hay una realidad, una imagen de la realidad con la que abordamos el mundo
pero al mismo tiempo hay distintas personas que tienen distintas
interpretaciones de la realidad.
El autor William Ury utiliza la metáfora del balcón: subirse a un balcón.
Imagínense que están negociando y su mente sale a un balcón mental, por
encima del lugar donde se encuentran, donde ustedes pueden ver el panorama
general.
Tan importante para el éxito de la negociación como lo que ocurre en la mesa,
es lo que ocurre fuera de la mesa, cuando ustedes se encuentran en ese
balcón, tanto antes como durante la negociación y después de la negociación.
Esencialmente, si uno puede pensarlo como un modelo de negociación, hay
una secuencia que comienza con las personas. Hay que comenzar con los
seres humanos, hay que desarrollar una atmósfera favorable para una buena
relación. Luego intentamos explorar y resolver el problema y por último
intentamos tomar una decisión conjunta intercambiando propuestas, para llegar
a un acuerdo. Y lo hacemos tanto en la mesa como en el balcón.

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Volvemos a analizar los tres pasos, el que tiene que ver con las personas, con
el problema y con la propuesta.
El obstáculo más importante en una negociación somos nosotros. Y no
podemos tener una esperanza de influir en la otra parte, a menos que primero
podamos influirnos a nosotros mismos. Salir al balcón significa hacer tres cosas
críticas: ganar cierta perspectiva, poder mirar el panorama general, poder
concentrarnos en lo que deseamos, en nuestro propósito y esclarecer nuestro
poder, qué poder aportar a la mesa.
Perspectiva: salga al balcón.
Vamos a comenzar con la perspectiva, en cómo se sale al balcón. Se sale al
balcón tanto antes de la negociación - durante la preparación, lo cual es
esencial - como durante la negociación, donde también tenemos oportunidades
de salir al balcón.
Esencialmente, si uno puede pensarlo como un modelo de negociación, hay
una secuencia que comienza con las personas. Hay que comenzar con los
seres humanos, hay que desarrollar una atmósfera favorable para una buena
relación. Luego intentamos explorar y resolver el problema y por último
intentamos tomar una decisión conjunta intercambiando propuestas, para llegar
a un acuerdo. Y lo hacemos tanto en la mesa como en el balcón.
El problema: la clave es identificar los intereses e identificar opciones.
Tenemos tres reacciones naturales en una situación difícil: tendemos a
responder y a defendernos cuando nos atacan, interrumpimos la negociación, o
cedemos cuando la otra parte nos ataca. Ninguna de estas tres reacciones nos
sirve.
Pero tienen que ayudarnos de alguna manera. ¿Cómo controlamos nuestra
reacción natural para observar nuestros sentimientos y tomarlos como
indicadores, como señales de que estamos incómodos, pero también observar
el comportamiento de la otra parte?
Hay que tomar las decisiones importantes antes, cuando estamos en el balcón,
en vez de hacerlo en la mesa de negociación porque a menudo en la mesa
estamos bajo presión psicológica como para hacer una concesión que después
no sea provechosa para nosotros. Si la otra parte, dice “sí, usted lo puede
hacer en este plazo porque precisamos esta fecha”, tal vez es buen momento
para que usted le diga “¿me permite tomar una pequeña pausa, tomar un café?
Necesito hacer una llamada a la oficina para ver si esto es posible”.

La capacidad de salir al balcón antes de entrar a la negociación, cuando se

están preparando, durante la negociación y después de la negociación, cuando
están aprendiendo, es el primer principio y es la base de la negociación.
Ahora, ¿qué hacen cuando están en ese balcón mental? Lo primero que hacen
es preguntarse lo más importante: “¿qué quiero de esta negociación, cuál es mi
propósito?”
Parece todo lo mismo: la posición es lo que quiere, los intereses son lo que
queremos, pero sin embargo hay una diferencia crítica. La posición es eso
concreto y específico que decimos que queremos en una negociación. Es la
demanda concreta.
Los intereses son las motivaciones subyacentes, las necesidades, los deseos,
los temores, las preocupaciones, que nos motivan a tomar una decisión.

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Al considerar la relación no como una reacción de adversarios sino para que
ambas partes obtengan ganancias, la negociación empieza a funcionar.
Antes de entrar a la negociación precisamos aclarar las alternativas. Por
ejemplo, pregúntense qué va a pasar si no logramos un acuerdo con la otra
parte. Cuál es nuestro mejor curso de acción para la satisfacción de nuestros
intereses si no podemos lograr el acuerdo con la otra parte. Puede pasarles
que como se trata de su mejor cliente, o de su jefe, no tengan alternativa.
Aunque suele haber resistencia a este pensamiento, siempre tenemos que
pensar esta pregunta, que en la jerga de negociación llamamos nuestra
alternativa, que es La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado o “MAAN”.

Nosotros también buscamos poder en la negociación: cómo podemos

incrementar el poder, que es la habilidad de satisfacer los intereses, de obtener
lo que queremos. Lo interesante es que cuando se pregunta a la gente cuál es
el propósito de la negociación, la respuesta es “lograr un acuerdo”. Sin
embargo, sostendría que el propósito de la negociación no es necesariamente
lograr un acuerdo sino satisfacer sus intereses, asegurarse de que ustedes
obtienen lo que necesitan.

Estamos en un mundo donde podemos tener percepciones opuestas

igualmente válidas. Esta es la habilidad clave que precisamos en una
negociación. Y es la capacidad de pasar de una posición a la otra. Ver la
situación desde nuestro punto de vista y sin abandonar nuestro punto de vista,
ver la situación del punto de vista de la otra parte. Y al mismo tiempo nos
colocamos en el lugar del otra parte y tratamos de ver cómo ven la situación. Y
van a darse cuenta que se ve de manera muy diferente como la ven ustedes.
Tenemos que entender nuestras propias predisposiciones, las predisposiciones
de la otra parte y esto es clave en un proceso de negociación. Y el
comportamiento clave o la manera de hacerlo es escuchar. Lo que es muy
interesante, si ustedes observan el comportamiento de los negociadores
efectivos, aunque pensemos que la negociación consiste en hablar.
Los negociadores más efectivos pasan mucho más tiempo escuchando que
hablando. ¿Por qué? Porque constantemente tratan de ponerse de la otra parte
para poder entender que piensa, para poder influirlo.

“La mejor alternativa para un acuerdo negociado” MAAN

Dentro de la preparación para la negociación podemos prestar atención a esta

técnica muy usada.
La MAAN es una herramienta diseñada por expertos de Harvard, y tiene como
objetivo el determinar el valor mínimo aceptable para un negociador a lo largo
de un proceso de negociación. Si las partes no pueden llegar a un acuerdo
tendrán que conformarse con su MAAN. Cualquier acuerdo de igual o mayor
valor que el MAAN es mejor que un punto muerto en una negociación.

Como se prepara la MAAN

- Elabore una lista de acciones que se podrían realizar en caso de llegar a
un acuerdo.
- Analizar incluso las que pueda crear, en caso que no llegue a un
acuerdo

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 - Seleccione la mejor de las alternativas de su MAAN
- Fortalezca su MAAN: busque el mejor resultado posible para usted
desde dos posibilidades
- Si se retira de la negociación es por que tiene una buena MAAN
esperándolo.

Beneficios de la MAAN
- Manejar la Negociación con más equidad y racionalidad
- Sentirnos y hacer percibir al otro menos dependencia a los resultados de
la negociación
- Identificar hasta donde queremos negociar y hasta donde no, esto es,
determinar la zona de ruptura y abandono.

Conocer a la otra parte

Sobre todo en la fase de preparación, que la desarrollamos más adelante, hay

que dedicar una especial atención a tratar de conocer a la otra parte.
Cuando se negocia, las partes buscan la mejor forma de restar fuerza al
oponente, para luego llegar a una acuerdo que les sea mas favorable.
Casi siempre el oponente busca una serie de estratagemas para ganar ventaja
y salir con su cometido, por lo tratara de provocar reacciones personales y se
aprovechara de la ira, temores y sentimientos de culpabilidad que pueda lograr
en usted, con lo cual su posición se fortalecerá.
Es de vital importancia conocer la mascara que muestra el oponente al
negociar, a fin de darle a esas actitudes su real dimensión, sin sentirse
afectado o intimidado; siempre a la luz de ser conscientes de nuestras
fortalezas y limitaciones.
Alguna de las actitudes mas conocidas, que empleara su oponente tratando de
ganar espacio:

La actitud obstinada e inflexible

Algo así como "Las reglas están dadas" o algo así como "Solo tienes una
alternativa, Si o Si", "Lo Tomas o lo dejas".
En un clima de dura indiferencia, o una fría firmeza explicando una casi
indiferencia de una o de las dos partes.

Afectar e intimidar al oponente

En otros casos se busca incomodar, intimidar o despreciar Por ejemplo " Mire,
si no acepta usted perderá mucho mas" y otro caso "Usted es muy joven, aun
le falta experiencia". Posiciones sumamente lesivas, maltratando incluso la
estima del oponente.

Sorprender y engañar

Muy común es el caso de confundir, desorientar o engañar. Típicamente "mira,

concretemos ya, porque si lo haces con mi esposa va a ser mas difícil".

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Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados
estaremos para la negociación.

Otros datos importantes

Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:

* Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios,

gama de productos, mercados geográficos, cuota de mercados.

* Estrategias, objetivos, metas que persigue.

* Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear,

característica personales del los negociadores (modales, honestidad,
cordialidad, etc.).

Conocer toda esta información permite:

* Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

* Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.

* Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.

* Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

* Relación de poder

El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación

de poder durante la negociación:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.

No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una

compañía que tratar un asunto marginal.
Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

Así que según vemos el identificar estas posturas ya es una parte ganada, pero
ahora viene la otra parte y es como neutralizar o tomar esa postura o actitud
del oponente conociéndonos a nosotros mismos. Como?

Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tácticas que vamos a emplear.

También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los

que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar
criterios.

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Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde
podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán
autorización de los órganos superiores.
Cuando negociamos en equipo, a menudo se designa un vocero para ese
equipo, que va a hablar en nombre del grupo. Yo creo que también es
importante designar un escuchador o analista de comportamiento para el
equipo. Alguien cuya tarea sea sólo escuchar lo que está diciendo la otra parte.
A menudo es efectivo tener alguien que sólo se centre en escuchar porque va a
poder captar oportunidades que se podrían haber perdido de otra manera.
Escuchar es una mera forma de comprender a la otra parte. Pero también es
empezar a construir una relación, un respeto, una confianza para poder
enfrentar el problema. La negociación, aunque pensemos que se trata de
hablar, es más sobre escuchar.
Reconocer el punto no quiere decir conceder. No quiere decir que
reconocemos un punto de vista válido. No quiere decir que están de acuerdo
con ellos. Quiere decir que reconocen que ellos tienen un punto de vista válido.
Y si ustedes estuvieran en su lugar verían la situación de manera diferente.
Entonces ¿cómo vemos la situación dependiendo de que lado estemos? En
esta fase de la negociación es importante reconocer primero a la persona.
Reconocer que sabe mucho sobre la situación, que tiene autoridad, y hacer la
sugerencia después de haber reconocido su punto de vista para que no mal
interprete lo que usted está diciendo como un desafío hacia ellos. Es construir
respeto y confianza.

ETAPAS DEL PROCESO NEGOCIADOR

Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda
negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar.
Al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas
(si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a
exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen
cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de
maniobra por si tuviera que realizar concesiones. Ello explica el por qué la
posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante,
esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen
es dificultar la negociación.
Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador
pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a
renunciar a negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando
concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta
fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un
acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en
que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.

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Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o
cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte. Siempre que
uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de
igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener
contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue
quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer
concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos
cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales,
puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la
empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán
enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una
amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente
esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte crezca ante el éxito
de su estrategia y continúe presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal
de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de
que ha logrado un buen resultado.
Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan
las siguientes etapas o subprocesos:
1- Preparación y planificación de la negociación: La preparación resulta
esencial en cualquier proceso de negociación, William Ury afirma que para
cada minuto de negociación se requiere un minuto de preparación.
Es importante que se conozcan quienes toman las decisiones en la
organización con la que estás negociando, y cuales son las necesidades que
podría tener cada tomador de decisiones.
2- Definir el objetivo: es importante saber si cerrar el trato general y luego
negociar los puntos específicos, o bien empezar por los detalles. Si la finalidad
es formar una alianza estratégica, lo más acertado es negociar en lo general.
3- Ordenar la información: Ordena por importancia los intereses principales, por
ejemplo quizá que el precio no sea tan importante como el tiempo de entrega y
la calidad, entonces el orden de prioridad sería el tiempo de entrega, luego
calidad y precio.
4- Proposiciones iniciales: es importante tener valores de referencia, y saber
cuando y como usarlos. Los valores de referencia los determina el mercado. Y
propone alternativas que el cliente pueda analizar sin compromiso, por ejemplo
formas de pago, descuentos, etc.
5- Separar resultados: Concretar una negociación sin ligarlo a otra negociación.
Si concedes algo al llegar a un acuerdo, evita que la otra parte mantenga esa
concesión para otras futuras negociaciones.

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6- Dar seguimiento: formula un plan de hacino de la negociación. Es un plan de
pasos y acciones tácticas a seguir basadas en las estrategias y alternativas
consideradas, no pensar a largo plazo.
7- Incluye vigencia: es una forma de saber si la otra parte también esta
realmente interesada en cerrar una negociación. Cuando la fecha fijada se
cumple expira lo negociado.
8- Cierre de la negociación: reconoce el momento del cierre, es mejor cerrar en
el momento oportuno, que la otra parte se vaya a negociar con la competencia.

Fases de la negociación

En toda negociación se pueden distinguir tres grandes fases diferenciadas,

todas ellas igualmente importantes.

1.- Preparación

2.- Desarrollo

3.- Cierre

1.- Preparación

Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones

distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y
racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará
probablemente egoísta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un
enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legítimos como los nuestros.
Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente
hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que
las personas tengan que estar también enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un
colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de
encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la
negociación.
Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de
atrincherarse en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación
pero mostrando el máximo respeto hacia las personas.
Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con
un trato personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos
planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar
la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían
resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.

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Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una
disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras
que un ataque personal es muy difícil de olvidar.
Dejar actuar la improvisación, durante el proceso negociador, es permitir que la
suerte intervenga y esto requiere aprender que, en el azar, la estadística
siempre juega en contra.
Preparar una negociación es sin duda el camino más seguro para llegar a un
fin satisfactorio. Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se
revelerá una vez sentados en la mesa. Para ello debemos responder a cuatro
cuestiones importantes:

1. Establecer los objetivos claramente

2. Obtener toda la información posible
3. Hacer un listado de concesiones posibles
4. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay
un equipo de personas por cada una de las partes.

Es tan importante como la apertura en el ajedrez. Desde el primer momento

que nos sentamos en una mesa de negociación, ¿todo aquello que digamos
podrá ser utilizado en nuestra contra?, por lo tanto, intentemos que todo
aquello que hacemos y decimos vaya en la dirección de reforzar nuestra
posición, apoyar nuestros intereses y presentar una imagen de coherencia,
solidez y confianza.

Una vez que se inicia la negociación y estamos frente a la otra parte no hay
tiempos muertos. Todo vale, nuestras palabras, gestos, actitudes,
comportamientos; lo que decimos e incluso lo que callamos está siendo tomado
en cuenta por las partes. Desconfíe de los comentarios ¿off the record? o del
¿entre tú y yo?, puesto que no existen.

Todo cuanto diga forma parte de la presentación que usted está haciendo de sí
mismo y de su forma de plantear las cosas. Sea prudente: el oído debe ser
usado con largueza y generosidad, la palabra administrada con prudencia y
coherencia.

En esta fase es en la que hacemos una exposición general de nuestra posición,

de nuestros intereses, de los objetivos y acuerdos que esperamos conseguir y
de nuestra disposición y medios a nuestro alcance. Estamos pues enseñando
todas nuestras cartas, si bien es posible que no todas estén boca arriba. Es,
como decíamos anteriormente, nuestro despliegue inicial, nuestra apertura del
juego que condicionará en gran medida el desarrollo del mimo.

Es muy importante asegurarse de que hemos creado el clima propicio para la

negociación y el entendimiento mutuos. Si no ha sido así, intente crearlo en esa
fase, pues en las siguientes será más difícil.

Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que

hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición.
En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy
concienzudo.

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Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación,
permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo
que le hará sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.

Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las

circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a
permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta.

Hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas,

gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta,
condiciones de pago y financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un

resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado
mínimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).

Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si

estos objetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre
no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas
estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es
el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá
que remitir la propuesta a niveles superiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas
y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de
negociar, qué pueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo

comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En
qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado

(precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en
mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.

Para obtener información sobre los tres ultimos puntos se puede acudir a
diversas fuentes:

Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web,

consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

15
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección
aprendida, evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no
ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la
claridad de nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los
argumentos de menor peso.

El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y
personas:

No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en
absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".

La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer

ejemplo se daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que
decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".

El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente,
sin que por ello pierdan claridad los mensajes.

Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de
cortesía:

No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio),
no monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor,
etc.

Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para
dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar
una atmósfera más distendida.

Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en
la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las
partes.

Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociación de

la vertiente personal.

La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a
perder los nervios.

Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen

cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.

16
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo
de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).

Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener

la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de
entrar en una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación.
Además ganaremos en estatura moral.

Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar

perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se
corre el riego de sufrir un serio varapalo.

Y por último, una norma que siempre conviene recordar:

 Nunca subestimar al oponente.

 Conocer la propia oferta

Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento

muy exacto de la oferta que presenta.

Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.

Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).

Plazo de entrega.

Garantía.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra,

prontopago, etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia técnica.

Etc.

No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero,
etc.) que uno puede desconocer.

En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y

facilitar una respuesta lo antes posible.
También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de
ambas empresas.

17
Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso
inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad).

También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que
uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad
durante la negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad.
Además, uno proyectará una imagen de profesionalidad, ganándose el respeto
del oponente.

No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación

de poder entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el
interés que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.

Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue
más, es quién tendrá una posición negociadora más débil.
Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la
mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se
alcance dicho acuerdo.

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la

comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito
nacional que ésta posee.
En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de
vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años
anteriores), mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa
juguetera (son numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B).

En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es

sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una
posición de fuerza.
En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede
comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos
va a barrer: estaríamos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el mejor
resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos
inaceptables tan sólo nos quedará la opción de romper la negociación.

Para concluir señalamos como importante:

Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a
negociar.

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se

pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

18
Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

2.- Desarrollo

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de

negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus

posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de
paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la
otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.

Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que
obtenga.
Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo
obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este
rango vendrá determinado por los siguientes valores:

Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.

Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente

bueno para cerrar el acuerdo.

Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa
cerrar ningún acuerdo.

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la

negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa
(como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra

mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.

Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva.
Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá
obtener una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de
financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc.

De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y

procederé a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta
mensual de unos 1.000 euros, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas
mensuales de un préstamo de 200.000 euros.

19
Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de
200.000 euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa
antigua y solicitar un préstamo por esta cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es

conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar
nuestro mínimo aceptable.

Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte
imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría
nuestra posición negociadora).

Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase

posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros
previstos.

También hay que decidir en esta fase cual va a ser nuestra posición de partida.

Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se

encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente.

Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará

por encima incluso de nuestro resultado óptimo.

Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra
por si más tarde hay que hacer concesiones.

No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente

elevada ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio
(con la consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a
negociar.

Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.

El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime
más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar).

Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los
objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un
buen servicio post-venta, etc.

Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.

También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en

caso de que no hubiese acuerdo.

20
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a
frente con objeto de iniciar propiamente la negociación.

Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de

confianza:

En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica,

evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las
empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la
negociación.

Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de

sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle
la atención debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se
pretende establecer una relación duradera.

Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y

tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con
independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación
tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los
argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se
puede menospreciar.

Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos.

A continuación, las partes entrarán ya en materia.

Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una pre
Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la
posición de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que
les separa.

A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las

partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos,
argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas)
concesiones, etc.

El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que
tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser
contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con
rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual.

Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede

ganar en rapidez si:

Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta,

evitando malentendidos.

21
 Se consigue generar una atmósfera de confianza.

Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor

seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo
que la negociación vaya avanzando.

Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones

ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.

Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno

probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería
emplear, etc.

Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en
el que se encuentra la negociación.

Tras la primera exposición, realizada generalmente por los portavoces de cada

parte, viene una segunda fase de reconocimiento en el que las partes hacen
fundamentalmente dos cosas:

-Conocer más en profundidad y detalle el planteamiento de la otra parte,

normalmente mediante preguntas o solicitudes de aclaración o puntualización.

-Matizar el contenido y alcance de nuestras posiciones o planteamientos

iniciales, reorientándolos o corrigiéndolos levemente en función de la
exposición que la otra parte ha hecho de las suyas y de la consecuente
estrategia, que normalmente ya tendremos prevista. En esta fase, como en la
apertura del ajedrez, lo que se busca es incrementar las posibilidades propias
de negociar más y mejor, y reducir al mínimo los límites y condicionantes que
pueden coartar nuestra actuación (generalmente dando menos información y
matizando la que hemos dado).

Por su propio contenido, en esta fase suelen aparecer los primeros signos de
desconfianza y recelo, así como las primeras actitudes de encasillamiento y
rechazo. Cada síntoma negativo es un posible foco de incendio y conflicto para
la tercera fase. Intente apagar estos fuegos con tacto, respeto y cordialidad. No
es malo ni evitable que aparezcan las primeras discrepancias, pero si es
peligroso que se manifiesten como desconfianza u ofuscación. El desenlace de
esta fase es de vital importancia para el desarrollo de la fase de discusión.

Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al oponente,

siempre hay que tratar de darle una salida airosa.

Continuamos explicando las fases de la negociación, la discusión es la parte

central y probablemente la más difícil durante el desarrollo del proceso de
negociación. En ellas se intenta acercar lo más posible el acuerdo final a
nuestra posición. Para ello se utilizan argumentos que refuercen y apoyen
nuestras tesis y otros que debiliten la fuerza las tesis contrarias. Es también la

22
parte más compleja del proceso negociador, pues en ella se utiliza casi todo el
arsenal posible: sugestión, persuasión o disuasión.

Es preciso tener en cuenta que aún cuando en esta fase se sustancia el

desenlace final de la negociación, su desarrollo y resultado está ya muy
condicionado por la disposición y actitud de las partes que han venido
prefiguradas por cuestiones anteriores y ajenas a la propia discusión por
ejemplo, talante y actitud de los representantes; escenario y condiciones,
posicionamiento y estrategia elegida; presentación de las partes; exposición del
problema y fase de tanteo.
Este es el momento donde ambas partes muestran sus opiniones y creencias
sobre la cosa a negociar. Las partes tratan de persuadirse mutuamente
razonando. En esta fase hay que mantener la calma llevando a cabo una
discusión sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse nervioso pues son muestras
de inseguridad y necesidad lo que la otra parte utilizará en tu contra.
Tan importante son las palabras como las señales. Tocarse mucho el pelo,
frotarse las manos, moverse de la silla… son rasgos de nerviosismo que se
deben evitar. En el momento de las señales se debe ofrecer una imagen de
seguridad y convencimiento.

La preparación de las sesiones

Cuando las negociaciones se alarguen en el tiempo más de una jornada es

conveniente repasar diariamente el contenido de las sesiones, especialmente
en cuanto se refiere a:

-Nuevos planteamientos en escena.

-Nuevas informaciones.

-Cambios de actitud o disposición en las partes.

-Avances obtenidos.

-Dificultades aparecidas.

-Errores que se hayan cometido.

-Cualquier elemento que altere el marco inicial de negociación.

En base al análisis de la última sesión, deberemos preparar la siguiente,

poniendo especial atención a los siguientes puntos:

-Mantenimiento o cambio de objetivos.

-Mantenimiento o cambio de estrategia.

-Puntos esenciales a tratar en la siguiente sesión.

-Objetivos parciales para la siguiente sesión.

23
El uso del tiempo en la negociación:
El tiempo es uno de los parámetros más importantes de una negociación. No
es lo mismo negociar un flete con el cargamento embarcado que vender una
partida de adornos de Navidad en primavera. El tiempo tiene un valor
económico y también estratégico. Con el transcurso del tiempo se modifican las
circunstancias para todos. Pocas veces se puede negociar al margen del
tiempo.

Lo más frecuente es negociar contra él, es decir, lo corriente es que el paso del
tiempo suponga un coste añadido al de la propia negociación y represente un
acicate para llegar a un acuerdo lo antes posible.

El análisis del tiempo de negociación debe realizarse antes de entrar en ella.

Primero es preciso determinar cuál es el momento adecuado para cada
negociación. En muchas empresas son las fechas de cierre de los ejercicios
fiscales o contables los que acaban determinando las fechas de negociación de
compra o venta de muchos bienes y servicios. Revise esta práctica y estudie si
existe otro momento del año más adecuado para negociar cada situación, cada
negocio o cada contrato. La necesidad suele salir más cara que la mera
conveniencia; procure no esperar al último momento para negociar. El tiempo
jugará contra usted y será un aliado de la otra parte. Evite las prisas y ponga el
tiempo de su lado.

Pese a que lo deseable es no negociar contra el tiempo, en muchas

circunstancias esto es inevitable. Procure al menos que la parte contraria no
sea consciente de su premura y de sus costes, pues de lo contrario además de
presionarle se lo cobrará. Administre bien el tiempo de que disponga y no se
deje un minuto para la jugada final.

Los últimos tramos de tiempo de la negociación son especialmente delicados.

Si usted tiene prisa, evite que se le note; si la urgencia es de sus interlocutores,
no les apremie ni les recuerde la precariedad de su tiempo. No anticipe nunca
el final de la negociación ni anuncie el tiempo que cree usted que resta para
acabar.

Propuestas parciales e intercambio:

Una vez desplegado todo el arsenal de argumentos (sugestivos, persuasivos o

disuasorios) llega el momento de las primeras propuestas de solución,
generalmente parciales y destinadas a ir resolviendo los aspectos más
fácilmente acordables del conjunto. Con ello se contribuye también a ir
despejando o aligerando el contenido y la agenda de la negociación.

Durante esta misma fase se producen los primeros intercambios en los que las
partes hacen algunas cesiones a cambio de otras, obteniendo así los primeros
acuerdos parciales. La suma de acuerdos parciales va engrosando el conjunto
de los puntos en común y creando un ánimo colectivo que propicia la entrada y
el desenlace positivo del acuerdo final.

24
A la vista de este desarrollo se comprende fácilmente la inconveniencia de
entrar a negociar en primer lugar los aspectos más importantes o cruciales de
la negociación. Si estamos en desacuerdo en lo más importante y no
conseguimos avanzar, la negociación quedará bloqueada. Por el contrario, si
vamos cerrando acuerdos y consiguiendo transacciones, aunque sea en los
temas secundarios, estaremos creando un clima de entendimiento y
colaboración mutua que nos facilitará enormemente el camino hacia el acuerdo
final.

Es preciso tener en cuenta que estos acuerdos parciales tienen técnicamente

el carácter de preacuerdos o acuerdos provisionales, supeditados como es
lógico al acuerdo global. Aunque no es deseable el volver sobre preacuerdos o
acuerdos provisionales, supeditados como es lógico al acuerdo global.
Además, no es infrecuente que alguno de estos acuerdos pueda convertirse en
moneda de cambio en el intercambio final en torno al tema o temas
fundamentales. No desdeñe el hacerlo y no lo tome, si otros lo utilizan, como
una traición o una deslealtad. En una negociación no hay acuerdo hasta que
éste no es total. Mientras haya cartas en la mesa o piezas en el tablero, no
importa cuantas, la partida continua y se sigue negociando.

Aquí es cuando, una vez debatido el asunto de la negociación, se debe

formular la oferta o petición diferente a la posición inicial. Se trata de enumerar
las debidas concesiones y peticiones con el objetivo de alcanzar un
determinado acuerdo. Lo habitual es que, una vez hechas las propuestas,
existan discrepancias y es en este momento cuando se busca obtener algo a
cambio de renunciar a algo.

Fase de materialización y formación del acuerdo

Normalmente se llega a él como un resultado lógico y natural de un proceso en

el que ambas partes buscan un acuerdo.
Evite el acuerdo precipitado, el acuerdo rápido o forzado por las circunstancias
o las prisas. Si alguno de estos factores cambian, el acuerdo o su puesta en
práctica pueden resquebrajarse. Un acuerdo es aquel que toman
voluntariamente las partes convencidas de que es la mejor opción. Cualquier
acuerdo obtenido por error o por engaño es precario, inseguro e inestable.
Antes de aceptar en firme el acuerdo final, asegúrese de que cumple todos los
requisitos que estableció en el marco de negociación. Contrástelo con cada
uno de sus intereses, revise minuciosamente cada uno de los puntos del
acuerdo. Si necesita alguna verificación, comprobación o autorización final pida
tiempo y cerciórese, ya que la prisa es uno de los enemigos del buen acuerdo.

Con frecuencia se recomienda ensalzar la habilidad del contrario, amplificando

el logro obtenido por la otra parte. Es una postura hipócrita que nadie creerá y
por ello debe evitarla y limitarse a agradecer la colaboración y el esfuerzo de la
otra parte por la consecución del acuerdo final.

3.- Cierre

25
Las propuestas e intercambio final: esta fase es la definitiva ya que, en ella, las
partes se concentran al máximo en los aspectos más difíciles. Se acercan
posiciones y se buscan propuestas y soluciones globales; se liman diferencias,
se reducen distancias y se busca un acuerdo total y definitivo.

En la mayor parte de los casos, la negociación ha ido creando un clima y una

actitud general proclives al acuerdo. Esto es, en general, bueno y deseable
pero, no obstante, es preciso prevenirse contra el deseo, casi natural en esta
fase, de precipitar el acuerdo. Por ello, vigile y revise minuciosamente cada
nueva propuesta que haga o reciba. No caiga en el acuerdo, alcáncelo.

El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito.

Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.

Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no

puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.

Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución

surgen diferencias.

Sirve de modelo para futuras renovaciones.

El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que

intervinieron en la negociación no continúen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que
incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo
de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-
venta, etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento
quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás.
Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien
persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial.
La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo
de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a
la hora de tomar una decisión de esta importancia).

La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada,
debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar
un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo
que uno ha negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier
eventualidad que se pueda presentar.

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Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido
tratados, suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran
transcendencia durante la vida del acuerdo.
Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán
cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir
posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del
que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los
tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo
que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la
redacción del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura
reposada.
Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador
verifique si cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el
contrario, requiere la autorización de una instancia superior.

Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la
mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma,
después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su
empresa en una operación para la que no estaba facultado.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar
muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan
tratado.

Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o

expresas, jurisdicción pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que
quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.
La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.

Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar
con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.

La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente.

Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.

27
ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS
Es cierto que la filosofía y la tecnología del grupo de la Harvard, como de la
mayoría de la bibliografía sobre negociaciones, (quizás bajo la influencia del
modelo de la Harvard) se centra en las estrategias de “Ganar-Ganar”, que
suponen un nivel de colaboración entre ambas partes que no es frecuente
encontrarse. Por esto existe el planteamiento de que mucha gente piensa que
ésta es la única forma de negociar. Sin embargo, sirve sólo para el 50% de los
casos, cuando el otro está dispuesto a colaborar. Pero si no lo hace, aunque yo
genere valor, ¿cómo lo distribuyo después?".

La “competencia” en el manejo de conflictos.

Algo que ratifica la existencia de comportamientos “no colaborativos”, está

reconocido en la teoría y las técnicas para el manejo de conflictos. Entre los
estilos en el manejo de conflictos, se identifica el comportamiento de “Competir
-Forzar”, que es cuando la energía se centra en tratar de obtener el resultado
que nos interesa, aunque esto pueda afectar los intereses de la otra parte. En
este estilo, las relaciones interesan poco. Las personas que tienen esta filosofía
para enfrentar los conflictos asumen, como tendencia preferente, los siguientes
comportamientos:

* Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.

* Trato de ganar en mi posición.
* Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
* Presiono para obtener mis objetivos.
* Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
* Mantengo con firmeza mis deseos.

Cuando se analiza el Estilo de “Competir - Forzar” como una “Estrategia para

manejar conflictos organizacionales” se recomienda utilizarlo en las siguientes
situaciones:

* Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter a

consenso.
* Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
que pueden ser impopulares.
* En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro de que
tiene la razón.
* Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no
competitivos (es decir colaborativos).
* En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por encima
de todo. En última instancia Ud. es el que tiene que responder por las
decisiones que tome.

A la pregunta “¿Por qué discrepa la gente?”, y respondemos:

28
 1. Porque ve las cosas de forma diferente.
2. Porque quieren cosas diferentes.
3. Porque su estilo de pensamiento lo estimula a esto.
4. Porque suponen que deben discrepar, para que no se aprovechen de ellos.

Mucha gente disfruta más la confrontación que la colaboración, porque sienten

que, con la primera, expresan mejor su poder. Inclusive Fisher y Ury, máximos
exponentes de la colaboración en las negociaciones, reconocen que:

“En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos

pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más
dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema
común”.

Podemos concluir que la “competencia, las presiones y la confrontación” son

comportamientos con los que tenemos que aprender a convivir y a manejar.
Las negociaciones, que son interacciones entre seres humanos, no son una
excepción.

Por eso, es bueno reconocer que existen dos modos, tipos, o estrategias de
negociación, como le llaman indistintamente los especialistas. La “Negociación
Competitiva” y la “Negociación Colaborativa”. Nos referiremos en este trabajo a
la primera.

La “Negociación Competitiva”. ¿Por qué? ¿Para qué?

La “Negociación Competitiva”, también es denominada de otras formas:

* “Negociación de “Suma Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es a costa
de lo que “recibe de menos” “B”. Por ejemplo, si el valor del “pastel” de la
negociación es 100, y “A” recibe 60, es porque “B” recibe 40. La suma
aritmética de las diferencias, con respecto a la media de 50, es “Cero”.
* “Negociación de Ganar-Perder”, porque lo que gana una parte es a costa de
lo que pierde la otra.
* “Negociación Distributiva”, porque todo el proceso de intercambio se centra
en “cómo distribuir el pastel”, no en la generación de más valor.

El objetivo de la “negociación competitiva” es “Maximizar los resultados

propios”, sus características principales son:

* Los objetivos de cada parte están enfrentados.

* Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
* Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se
intercambia.
* Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
* Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del “pastel”
que se negocia.
* Las relaciones no son importantes.

29
Es la situación típica que encontramos cuando vamos a comprar algo en un
“mercado libre”, donde lo que predomina es el regateo y la comparación con lo
que “vimos en otra tarima”. Recuerdo una ocasión en que, en un recorrido con
un amigo por el mercado, vimos un artículo que nos interesaba, regateamos
algo, nos pareció que habíamos obtenido el mejor precio posible. Cuando
salíamos, encontramos el mismo artículo a la mitad del precio que habíamos
pagado. Sin embargo, a nadie se le ocurre una negociación “competitiva” en
una tienda por departamentos, donde el precio está encriptado en una etiqueta
con el código de barras, es decir, tiene legitimidad, que es uno de los factores
que otorga poder en una negociación.

Estrategias y tácticas de la negociación competitiva

Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación
son las siguientes:

* Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un

comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte,
presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor.
* Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido
lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando implicará
mayores costos”.
* Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se
evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la
empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que
negocia.
* Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar
concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o
concederlas como algo excepcional.
* Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como
chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de su
posición.

Por mucha experiencia que se tenga nunca se está seguro de que se vaya a
tener la atención, concentración y rapidez necesarias. No deje las cosas al azar
porque ya habrá momentos en que pese a una concienzuda preparación tenga
que improvisar. Si es así, procure que no se note demasiado; las ideas que se
perciben como improvisadas provocan fácilmente la desconfianza.

Debemos tener siempre la situación controlada, pero aún en el indeseable caso

de que no sea así, tenemos que aparentar pleno dominio y conocimiento de lo
que estamos haciendo. Particularmente nefasto es andar consultando datos o
mirando papeles en los momentos previos a la negociación. Dará la impresión
de inseguridad y de no conocer bien lo que se trae entre manos.

Una retirada a tiempo: no siempre conseguimos nuestros objetivos o no

siempre podemos hacerlo al precio adecuado. Tanto si perseguimos un
acuerdo integrador como si buscamos el equilibrio distributivo, es posible,
aunque infrecuente, que en un momento dado comprendamos la imposibilidad
de llegar al final. Si tenemos la más mínima duda respecto a la viabilidad del

30
acuerdo, deberemos seguir negociando. Incluso si creemos vagamente que no
vamos a conseguir el cierre también tenemos que seguir intentándolo. En casi
todas las negociaciones, especialmente en la más largas, hay un momento en
el que se cree que todo está perdido y que no se alcanzará el acuerdo.

Pero si, por las razones que fueren, cree imposible el acuerdo, no trate de
obtener otras rentas o demostrar que es un gran negociador, llevando las
cosas al límite. No pierda el tiempo ni se lo haga perder a los demás. Si usted
quería vender un barco y se da cuenta de que no será posible, no intente
vender las velas; ya habrá otro tiempo para eso.

No desgaste a su equipo ni a sus interlocutores. La coherencia, la seriedad y el

respeto nos abrirán más puertas en el futuro que la obsesión por el pequeño
logro a corto plazo. Sepa retirarse a tiempo si llega el momento de hacerlo y,
sobre todo, recuerde el lema “una retirada a tiempo hoy es una victoria
mañana”.

Un día después: las secuelas de la victoria, las ideas de alcanzar el objetivo,

tener éxito, obtener un triunfo y conseguir la victoria nos parecen casi
equivalentes. Sin embargo, no siempre lo son. Existen múltiples situaciones en
la vida económica y comercial en las que no es posible que todo el mundo
gane y que nadie pierda.

Con frecuencia la competitividad no resulta demasiado compatible con la

integración de intereses. Si todos corremos hacia la misma meta y queremos
llegar el primero no será posible conciliar o negociar. Con el adversario no se
negocian más que algunas reglas de la guerra (que casi nunca se cumplen) y,
cuando ya se han tenido demasiados costes, llega el fin de la contienda. En la
guerra, nuestra victoria es incompatible con el triunfo de nuestro adversario.

Por el contrario, en la mayor parte de los casos, cuando nos sentamos a

negociar es porque ya existe un principio de acuerdo, algo que nos acerca y
que hace que las partes negociadoras nos necesitemos mutuamente.

Si ha elegido el camino del éxito, cosa probable y digna de alabanza, no lo

confunda con el destino del “gran guerrero”. Con frecuencia, al hablar del
proceso de negociación, empleamos una terminología obtenida del arte de la
guerra: estrategias, tácticas, posiciones, adversario, armas, disuasión, etc. Es
cierto que el juego de la negociación y el de la guerra tienen algunos esquemas
parecidos; sin embargo, sus similitudes no deben sobrepasar el nivel del
análisis. Trate de emular a grandes comerciantes y negociantes como Marco
Polo o Cristóbal Colón y olvídese de Atila y Napoleón. En la negociación hay
poco espacio para la victoria.

Recuerde que siempre hay un después de la victoria y que si va sembrando su

camino hacia la cumbre de engañados, derrotados, sorprendidos, está
preparándose un difícil e incierto futuro.

Las estrategias más importantes a tener en cuenta

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- Favorecer una comunicación eficaz, potenciando el diálogo.
- Fortalecer los vínculos entre los actores de la comunidad educativa.
- Prevenir la violencia, manejando constructivamente el conflicto.
- Generar una alfabetización de paz, el aprendizaje de modos de
convivencia pacíficos en cooperación y participación.
- Desarrollar la capacidad de escucha activa y la actitud de imparcialidad.
- Detectar los aspectos subyacentes del conflicto.
- Comprender los intereses de las partes.
- Impulsar la creación de opciones diversas para la solución del conflicto.
- Ejercitar la toma de decisiones con responsabilidad.
- Colaborar en la elección de la mejor propuesta que lleve al acuerdo.

TÁCTICAS NEGOCIADORAS
Tácticas y trucos de negociación
La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes
intelectuales y de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de
lo que es un proceso negociador.

El conocimiento de técnicas o tácticas específicas constituye una ayuda que

nos permite afrontar cada situación en mejores condiciones, con un mayor
dominio de nosotros mismos y del procesador negociador.

Sin embargo, hay que prevenirse contra la idea, demasiado frecuente, de que
una técnica o una artimaña nos va a abrir las puertas del éxito negociador.
Todos los trucos son “viejos trucos”, es decir, funcionan sólo en la medida en
que el contrario no haya leído los mismos libros o asistido a los mismos cursos
que nosotros.

Nunca podemos presuponer que la parte contraria sabe menos o está menos
preparada que nosotros. No procede tal suposición cuando busquemos un
acuerdo integrador para los intereses de ambas partes, pero tampoco cuando
estemos en una negociación distributiva del tipo gana-pierde. Uno de los
errores más frecuentes es subestimar la capacidad y la posición negociadoras
de la parte oponente.

Tipos de técnicas:

Existen muchas tácticas y técnicas derivadas de la inmensa casuística que el

comportamiento y la argumentación propician. En general, pueden dividirse en
tres grupos: obstructivas, ofensivas y engañosas.

1. Las tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a

las argumentaciones y las presiones de la otra parte.

2. Las tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte

ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.

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3. Las tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas
trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las
cosas.

La utilización de estas últimas entraña el riesgo de ser descubierta antes o

después por la parte contraria. Por ello, es mejor utilizarlas lo menos posible y
sólo si estamos seguros de que nadie desvelará el engaño. Son tales, por
ejemplo, afirmar que no se tiene autorización para cerrar el trato, cuando lo que
se busca es ganar tiempo o facilitar datos falsos sobre nuestros costes, entre
otras cosas.
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son
las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de
presión.
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un
ataque a la otra parte.
Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y
debilitar la del contrario.
Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las
partes. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte
quien vaya por delante.
Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer
paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de
la otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la
relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la
posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer

concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte
de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la
que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

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Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin
darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al
oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida
que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al
final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este
incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta
con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste
queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa,
que plantearán nuevas exigencias.
Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican
habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su
visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes:
una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés
de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la
negociación.
Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las
partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el
interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil,
sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le
ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana
por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la
mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con
llamadas de teléfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por
agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa
comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas
menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto
de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

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Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando
una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no
lo perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser
importante.
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de
las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de
los intereses.
Para finalizar y destacar algunas ideas:
Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a
seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación.
Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los
acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.
Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y
las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y
tomar las medidas oportunas.
Las tácticas son los comportamientos y acciones puntuales que se utilizan
durante el intercambio negociador.
La utilización de técnicas adecuadas para fortalecer los objetivos que desean
lograrse en una mesa negociadora, constituyen una herramienta fundamental
que fomentará sin duda, la conclusión de un acuerdo exitoso. En este caso, se
habla de “táctica” como “herramientas de juego”, que serán puestas sobre la
mesa para tratar de persuadir a nuestro interlocutor en relación al tema
planteado. Pero deberá tenerse mucho cuidado con las técnicas ó tácticas
adoptadas, pues, por ejemplo si se utiliza como táctica lo abrupto, lo impulsivo
ó hasta la propia ira, seguramente estaremos forzando a la otra parte a generar
una idéntica actitud hacia nuestra persona ó, lo que es peor, provocaremos su
retiro de la mesa negociadora.
Toda persona debe poner límites y de ser necesario interrumpir una mesa
negociadora cuando en ella se ha creado un clima tenso y agresivo. Por tanto,
esta táctica, debería no utilizarse y si nuestro interlocutor proviene del “tipo
negociador agresivo”, será necesario poner límites de tratos.
No obstante, sabemos que hay tácticas manipuladoras que, indefectiblemente,
son utilizadas con el objeto de persuadir a la otra parte. Estas sí son parte del
juego siempre que sean elaboradas dentro de un marco de honestidad. Es
decir, yo se que mi producto es bueno y trataré de venderlo con una frase que
más ó menos podría decir “No se va a perder este producto..., va a ir y
comprárselo a la competencia por obtener una mínima ganancia en precio?,
asegúrese un buen producto , como éste, que le resultará más beneficioso a
futuro”.

35
De hecho, en ese ejemplo, se estaría utilizando una táctica “manipuladora”,
pero en verdad, vale la pena, pues lo que se tiene para ofrecer no es
engañoso, su calidad es buena y seguramente Ud. querrá venderlo, pero
tampoco abusar, pues esta repetición de lo “glorioso” del producto, puede
cansar a la otra parte y por ahí decida cerrar la mesa negociadora sin llevarse
una decisión concreta porque fue aturdido con tanta frase halagadora.
“Hay, sin embargo ocasiones en una negociación en que una táctica limpia
contribuye a facilitar los progresos de ambas partes hacia un resultado
mutuamente satisfactorio

En cuanto a las tácticas, que son los comportamientos y acciones puntuales

que se utilizan durante el intercambio, las más habituales en este tipo de
negociaciones son:

* Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de

negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación,
con alguien que “promete”.
* El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no
aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por
qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta mas convincente”.
* Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un acuerdo
que implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir, ni
comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.
* El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio,
una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si Ud. no va
llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa
que Ud. no tenía previsto conceder.
* La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una
oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa
que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.
* El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador de “B”,
se muestra intransigente, presionando, con fuertes demandas; otro, con una
actitud “mas comprensible”, mas conciliadora. Si nos dejamos llevar por las
apariencias, terminamos accediendo a lo que nos parece más “racional”, que
ha sido inteligentemente concebido por ambos roles.
* Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra
parte, le plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto puede ser útil para
resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean
que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenia calculado que
“la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio
buscando una mejor alternativa.
* Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de llegar a
un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado
negociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas
que se han debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. Ud. tiene que
llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común,
pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia. Tiene dos
propósitos: uno, tratar de desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por
concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que
“B” no considera favorables.

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Errores a evitar en la negociación

Bloqueos en la negociación

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún

momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación
vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge
en el camino y que hay que tratar de superar.

Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de
parálisis:

1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la
otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente más relajado,
fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es
posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en

otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana
tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible
incluso dejar el problema acotado.

Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor

(entre 5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más adelante
tratarán de precisar.

El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en

numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos.

3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para

ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida.

4. Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de

asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante (arbitro).

5. También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación

menor que el inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se puede reducir su vigencia

a un año con posibles prórrogas, lo que permitirá ver como se desarrolla e irlo
ajustando.

Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional,

se puede limitar su aplicación a algunas regiones. O si estaba previsto un
acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta cláusula.

Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos,

se puede limitar inicialmente su aplicación a determinados artículos.

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En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso
menor ante la imposibilidad de llegar a uno más vinculante.

Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de

creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas
alternativas.

Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más

fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes, si la
negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y confianza.

Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo,
que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente
no se encuentran soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones
que llegar a un mal acuerdo.

Siempre será mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

A continuación te proponemos que te fijes y tengas en cuenta los siguientes

errores que se suelen dar en las negociaciones.
- Nunca facilite concesiones a la otra parte, en la negociación cada parte se
tiene que ganar su objetivo, el conseguirlo a través del esfuerzo provoca la
satisfacción.
- Nunca se comprometa desde el principio, deje transcurrir la negociación, así
la otra parte reduce sus posturas más extremas.
- En las negociaciones los asuntos de mayor importancia se tratan en la mitad
de la misma, nunca al final, ya que se agota el tiempo y no se tratan con la
profundidad que se merece.
- En una negociación las dos partes ganan, nunca debe aparentar haberse
salido con la suya, lo que se busca no es una victoria sobre un contrincante,
sino el entendimiento con un interlocutor.
- En la negociación siempre se debe estar abierto y dejar caminos distintos
para tratar las concesiones. No se debe pretender arrinconar a ninguna de las
partes.
- El buen negociador nunca debe perder la confianza en sí mismo: para ello se
deben preparar los temas a tratar en la negociación.
- En la negociación céntrese en los objetivos principales, a menos que lo
emplee como táctica. Su interlocutor puede aprovechar para eludir el tema
principal si considera que le perjudica o está en desventaja.

LA NEGOCIACIÓN EFICAZ
La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los
demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que,
con inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para ambas
partes.
Satisfacer necesidades más que deseos

Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente,

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contrapuestos. Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no
estén tan desalineadas. Los deseos expresados son sólo una exteriorización
incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se
está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que
negocian y el nivel de necesidades de las partes que los negociadores puedan
estar representado.
Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma
precisa las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.

Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte

El poder de las partes no es estático sino relativo, porque existen diversas

fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de
la empresa representada en el proceso, la situación (quién oficia de "local"), el
manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena, alternativa
que le queda a cada parte en caso de que no se cierre exitosamente la
negociación.

Posicionarse adecuadamente en el espectro "competitivo-colaborativo"

1) Marco competitivo:

Con un supuesto competitivo, uso mi alternativa (es decir mi poder) para forzar
un acuerdo que la supere o elijo mi alternativa abandonando la negociación. Es
decir, obligo a ceder al otro con la amenaza de irme de la mesa y dejarlo sin su
parte del acuerdo.

Así, logro una distribución de valor más conveniente. Ejemplo: "Si no me pagas
la plata que reclamo te hago juicio". En un marco de competencia, la amenaza
de irme a la alternativa sólo es útil para distribuir valor. La torta no se agranda,
sólo se reparte.

Hay negociadores netamente "competitivos", que consideran que como

resultado del proceso deberían "ganar" algo que la otra parte necesariamente
tendría que “perder”.
También están los puramente "colaborativos “, que creen que ambas partes
pueden ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para
el logro de sus objetivos. Estos casos no necesariamente siempre son
correctos.
En un marco de colaboración, el poder puede servir para CREAR valor. Nos
sentamos del mismo lado, unimos nuestros recursos y colaboramos
sinérgicamente para ampliar la torta antes de distribuirla.

En el ejemplo anterior de "pago o juicio" el poder de uno reduce la cantidad de

resultado que obtiene el otro. En un caso en que las partes se basan en
supuestos colaborativos, al combinar sinérgicamente los recursos y el poder de
ambos para lograr la satisfacción de los intereses de ambos, el poder del otro
aumenta los beneficios de ambos.

Pero, ¿Como hago para que el otro colabore?

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Para poder usar los recursos del otro a mi favor debo proponerle algo que le
parezca buena idea. Que satisfaga sus intereses al mismo tiempo que los
míos. Para eso debo conocer a fondo sus intereses.
En un marco de competencia no me los dice, en uno de colaboración quizá sí.
O sea que la relación es lo primero a trabajar. Una investigación realizada en
Gran Bretaña concluyó que los mejores negociadores utilizan tres veces más
tiempo en hablar de lo que ya están de acuerdo con la otra parte. (Suena
ilógico, ¿no? ¿para qué hablar de lo que ya está resuelto en lugar de atacar las
diferencias?).
En resumen, si no puedes vencerlos únete a ellos. Y si puedes, también. Esto
no implica ceder, sino crear una relación de trabajo con el otro en vez de
confrontación. Para aprovechar al máximo los recursos y la imaginación de
ambos y crear el valor que ambos tienen por objetivo.

A mi entender, así refuerzan el vínculo y en equipo pueden crear soluciones

para lo que todavía no están de acuerdo. Las emociones y la relación son la
parte sumergida del iceberg y la que determina el progreso de las
conversaciones hacia acuerdos mutuamente aceptables.

Establecer aspiraciones elevadas pero razonables

Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar
y permiten cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de
que las concesiones sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la
otra parte puede resentirse y tomar una posición hostil.

Desarrollar una estrategia de concesiones

Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia

creativa de concesiones determinará que se lleven objetivos a buen puerto.

Es improbable que las necesidades propias sean satisfechas por la otra parte
en su totalidad.
Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para
ambas partes.

Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran

importancia para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en
este factor mostrará flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones
señalan debilidad. Escasas concesiones provocan un punto muerto.

Administrar la información

Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre. Sin

embargo, es necesario evitar contestar preguntas delicadas y apoyar las
propias ideas con argumentos sólidos, hechos y datos.

A medida que avanza la negociación, es necesario sondear la información de la

40
otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido
escuchada
También hay que observar el lenguaje corporal, que da una idea de las
necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad
y poder.

Gestionar la relación interpersonal

En una negociación, no sólo se pone en juego el tema propio por negociar.

También cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados.
Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes consiste
en separar el problema de las personas.
Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su
autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la
discusión del tema en concreto.

Gestionar el uso del tiempo

El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en

su defecto, no dejar que lo perjudique a uno.

Cuando el tiempo empieza a agotarse, la tensión aumenta. Es hora de

estimular la creatividad para encontrar soluciones positivas, en vez de originar
desesperación y concesiones absurdas.

Realizar una adecuada preparación

La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo

posible, exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y
las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de
la información que se compartirá.

Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido

Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una

negociación determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo,
significa que se perdió la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.

COMO ROMPER LOS PUNTOS MUERTOS EN UNA NEGOCIACIÓN

Uno de los primeros, y más comunes, errores es el de no preparar la

negociación. Ya hemos repetido varias veces lo de “no dejar nada para la
improvisación” y sobra decir que una buena preparación conlleva tener claros
unos objetivos y prepararse para cualquier imprevisto antes de sentarse a
negociar. No hacerlo puede suponer una concesión que arruine nuestro
principal objetivo.

El segundo error más común hace referencia al tema de las emociones. Ante
determinadas reacciones, comentarios, puntos de vista u objeciones es común
actuar poniéndose a la defensiva. La defensiva puede ser de distintas formas:

41
callar y otorgar, contestar de mala forma, contestar con una evasiva…
Debemos evitar que nuestro instinto reaccione y nos gane la partida ya que
todas estas formas de reaccionar pueden tirar al traste con el proceso. Dicen
que los mejores negociadores son aquellos que saben controlar sus emociones
y ser ecuánimes durante el proceso de negociación.

¿Cuál cree que es el mayor obstáculo para una negociación de éxito? Por
ejemplo, ¿qué es lo que normalmente impide que dos personas cierren un
acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o
frustrados?
Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación.
La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los
intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente,
pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas
en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de
ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a
pensar en otras oportunidades de negocio.
La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión
durante el proceso de negociación… Esto incluye cosas como ir demasiado
deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las
reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara
a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones.
Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la
conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada
paso.
Y el tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la
psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o
malinterpreta las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado
cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil
insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará
un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA.
MARCO GENERAL DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

La Negociación Colectiva es un procedimiento en que los trabajadores,

colectivamente, se relacionan con su empleador o empleadores, para pactar
condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo
determinado. En nuestra legislación es la única instancia que permite a los
trabajadores ejercer el derecho a huelga, el que es la herramienta más
poderosa con que cuentan los trabajadores para concluir exitosamente la
negociación colectiva.
La Constitución Política reconoce en su artículo 19 Nº 16, al garantizar la
libertad de trabajo y su protección, el derecho a negociar colectivamente (inc.
5º ) y el derecho a huelga (inc. 6º ).

Llama la atención que el constituyente si bien ha consagrado esos derechos, le

impone restricciones, lo que denota la desconfianza de los autores de la
Constitución hacia las organizaciones sindicales y el derecho de huelga. En

42
este último caso, si bien debemos entender que hay un reconocimiento de ese
derecho, lo hace en términos negativos, vale decir, lo hace señalando que
trabajadores no pueden declararse en huelga. Contrario sensu, todos los
demás trabajadores podrán declararse en huelga.

La negociación colectiva está consagrada en los siguientes términos: “La

negociación colectiva con la empresa en que trabajen es un derecho de los
trabajadores, salvo los casos en que la ley expresamente no permita negociar.
La ley establecerá las modalidades de la negociación colectiva y los
procedimientos adecuados para lograr en ella una solución justa y pacífica. La
ley señalará los casos en que la negociación colectiva deba someterse a
arbitraje obligatorio, el que corresponderá a tribunales especiales de expertos
cuya organización y atribuciones se establecerán en ella”.

La negociación colectiva, en definitiva, es aquella que se realiza entre los

trabajadores de una empresa o sector, normalmente (aunque no siempre)
reunidos a través de un sindicato o grupo de sindicatos y la empresa o
representantes de empresas del sector. La finalidad de la negociación es llegar
a un acuerdo en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la generalidad
de los trabajadores del ámbito en el que se circunscribe la negociación
(contrato o convenio colectivo de trabajo)
En ocasiones, como medida de presión para la negociación y para hacer
cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido cumplidos, los
trabajadores pueden acudir a la huelga.
La negociación colectiva es una manifestación particular del dialogo social, y
está considerado como un derecho fundamental básico integrante de la libertad
sindical.
Se entiende por empresa un fundo o varios colindantes que explote un mismo
empleador. También es una empresa los fundos cuyo empleador sea una
misma persona jurídica (sociedad de responsabilidad limitada o anónima) y
cuyo giro sea la explotación forestal, frutícola, ganadera u otras parecidas.
Para que pueda haber negociación en una empresa deberá haber transcurrido
a lo menos un año desde el inicio de sus actividades.
Por otro lado, la negociación colectiva que involucre a más de una empresa,
siempre requerirá acuerdo previo de las partes.

Carlos A. Etala define la negociación colectiva en sentido estricto: que se

presenta como un proceso desarrollado entre dos partes –la parte empresaria y
la parte obrera- que invocan y defienden intereses distintos, en el curso del cual
ambas se comunican e interactúan influenciándose de manera reciproca y
como resultado de ese desarrollo por lo general se logra elaborar un producto
mutuamente aceptado, el convenio colectivo de trabajo, destinado a reglar -con
eficacia normativa- las condiciones de trabajo de la actividad, profesión, oficio o
categoría de que se trate y de modo eventual acordar materias que atañen a
las relaciones entre las asociaciones pactantes.
El objetivo principal del diálogo social es promover el consenso y la
participación democrática de los principales interlocutores del mundo del
trabajo. Cuando las estructuras y los procesos del diálogo social son exitosos,
tienen el potencial de resolver importantes temas económicos y sociales,

43
promover una buena gobernanza, avanzar en la paz y estabilidad social e
industrial, y estimular el progreso económico

Arreglo directo

El arreglo directo es una forma de negociación colectiva, que se da con la sola

intervención de las partes o sus representantes, con el fin de solucionar sus
diferencias, previo a iniciar un conflicto colectivo. Se trata de una acción
recíproca de diálogo.
El arreglo directo tiene varias características, entre ellas:
- Es una solución directa. Basta la intervención de las partes y su deseo
de negociar la solución a diferencias avenidas en las relaciones
laborales.
- Es extrajudicial, pues no intervienen dependencias jurisdiccionales.

Efectos del arreglo directo

- En la medida que beneficie al trabajador, se incorporan sus

condiciones en los contratos de trabajo existentes.
- Pone término a los conflictos laborales.
- Da fin a las medidas de presión.

Convenio colectivo de trabajo

Contrato Colectivo de trabajo

El convenio colectivo de trabajo es un tipo peculiar de contrato celebrado entre

un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o
grupo de sindicatos y una organización o varias representativas de los
empleadores. También, en caso que no exista un sindicato, puede ser
celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente
elegidos y autorizados por estos últimos, de acuerdo con la legislación
nacional.

44
B- RESUMEN CON PLANTEO Y RESOLUCION DE CASOS PRACTICOS

- CASO UNO: El REGATEO

Condiciones planteadas por el vendedor, presentadas por escrito previamente

a sentarse en la Mesa de negociación:

A- Bonificaciones: 5% de descuento sobre el total de la factura (30 días con

cheque)

B- Formas de Pago:

 50 % contado conservando el precio final del producto

 25% contra entrega del 50 % del producto

 25 5 a 30, 60 y 90 días

C- Plazo de entrega: 45 días desde la fecha de pedido hasta la remisión.

D- Otras formas de pago:

 30 % a la nota del pedido

 30 % a los 45 días

 Saldo a 30, 60 y 90 días desde la fecha de entrega del producto

terminado.

Planteo en la negociación:

Comprador: necesito 100 bancos para un colegio privado, según las

especificaciones que constan en pliego.

Vendedor: El precio final es de $ 195 cada uno, sin flete, el flete lo deberá
pagar el comprador.

Comprador: con qué condiciones de pago?

45
Vendedor: las condiciones serían las planteadas en el punto B, ya remitidas
anteriormente por nuestro contador.

Comprador: consideramos que no podemos aceptar esas condiciones, nos es

casi imposible.

Vendedor: las condiciones serían las planteadas en el punto D. y las

bonificaciones como en el punto A.

Comprador: y no habría otra financiación o más plazo.

Vendedor: la oferta que le hemos hecho es nuestra última palabra, debe pensar
que si pide mejor precio o mas plazos, tenemos perdidas, el caño estructural
varía casi todos los días, la única forma de conservar el precio y otras
modalidades de pago sería abonando de la forma B, o sea mitad al contado,
así garantizaríamos la compra de los insumo. Los ajustes de mano de obra los
absorbemos nosotros.

Comprador: Su calidad es excelente, hemos hecho trato, firme aquí.

Nota: Esta es la forma de mantener firme la posición que se había establecido

al principio de la negociación por parte del vendedor, a fin de colocar sus
productos en el mercado. Es una negociación firme, segura, constante y con la
seguridad de que el producto ofrecido es el mejor y que deben llegar a un
acuerdo, además no se observa por parte del comprador que conozca o posea
otros contactos, eso a beneficio mutuo es utilizado por el Vendedor.-

46
- CASO DOS: “El precio”

Situación habitual: una Comunidad de Vecinos decide encargar las obras de

Rehabilitación de las fachadas de sus frentes. Encarga a un Estudio de
Arquitectura la redacción del Proyecto y la Dirección de Obra.

El Estudio de Arquitectura selecciona a los proveedores adecuados y solicita a

todos (normalmente 3 ó 4) presupuestos para la ejecución de las obras.

Debido a la acumulación de tareas, la negociación final a desarrollar por el

representante de la Comunidad de Vecinos y el Estudio de Arquitectura, se
realiza únicamente con los dos proveedores de ofertas más económicas.

Por el mismo motivo, dicha negociación se realiza de manera apresurada,

dado que las obras deben comenzar en breve para cumplir con el planning
establecido.

Solución propuesta por “el negociador”

No hay problema en negociar con todos los proveedores a la vez, aumentando

la competencia entre ellos y logrando un ahorro mayor que mediante la
negociación únicamente con dos de ellos.

Se realizaría una negociación a 2 rondas:

La primera ronda consistiría en una petición de ofertas a los proveedores, que

serviría para fijar el precio unitario base por partida de presupuesto. El importe
global total, calculado a partir de la suma de los importes de las partidas del
presupuesto, serviría de precio de salida de una segunda ronda negociadora.

La segunda ronda consistiría en una subasta inversa, a la que únicamente

accederían los 3 mejores ofertantes de la ronda inicial, y cuyo porcentaje de
reducción se aplicaría finalmente a los precios unitarios iniciales.

Además, el proceso se realizaría de una manera óptima, en un corto plazo de

tiempo, por lo que la premura para la entrada en obra no sería un factor que
penalizara al resultado de la negociación.

47
Resumen de la negociación

1- Selección de proveedores: Se seleccionaron tres proveedores más de los

inicialmente considerados, dado que no suponía una carga de trabajo adicional
para el Estudio de Arquitectura.

2- Facilidad de análisis: La auto documentación del proceso, permitió ayudar al

comprador a evaluar el conjunto de ofertas recibidas.

3- Sucesivas rondas negociadoras: Tras la primera ronda, en la que se fijaba el

conjunto óptimo de ofertas, una segunda ronda mediante subasta determinó
un nuevo porcentaje de ahorro a aplicar a todas las partidas del presupuesto.

Nota:

1- Mejoró del proceso: La ronda inicial de petición de ofertas y la posterior

subasta inversa, permitieron una clara mejora del proceso.

2 Sustancial reducción del costo: Un ahorro, se obtuvo una reducción sobre el

prepuesto inicial más económico.

3 Acortamiento del ciclo: La duración de todo el proceso desde la petición de

ofertas a los proveedores hasta la adjudicación fue de 21 días.

4 Proceso optimizado: Se pudo negociar con mayor número de proveedores

con menor esfuerzo y automatizando tareas.

Resumen

En este caso se ve plasmado las estrategias planteadas a utilizar. Las

negociaciones a varias rondas tienen como objetivo aumentar la competencia
al ir eliminando los proveedores menos competitivos, o buscar un conjunto
“óptimo” de ofertas sobre las que negociar posteriormente.

La subasta inversa utilizada como segunda ronda fomentó la competencia y

generó una significativa reducción sobre el precio total, que a su vez se
trasladó a los precios unitarios.

48
La Comunidad de Vecinos consiguió un ahorro adicional, sobre lo que se
consideraría un proceso de negociación tradicional, asegurando la calidad y
plazo de ejecución de los trabajos.-

49
- CASO TRES: Diversos criterios de valoraciones al margen de los
precios.

Situación y problemática a resolver: lanzamiento de un nuevo producto

presentado en frasco de vidrio transparente, en dos tamaños diferentes y
tapones dosificadores.

Se deseaba contratar suministro para tres meses. El precio unitario debía

amortizar el costo de los moldes y capacidad productiva.

La tarea fue muy laboriosa, muchos proveedores no suministraban todos los

datos, los analistas llevaban mal registros, se cometían errores al volcar las
peticiones.

Se contrato un negociador calificado, con antecedentes en negociaciones

exitosas.

Cuando el negociador ordenó los pedidos a los proveedores, se logro que

todos participaran y remitieran las cosas conforme lo había exigido el
negociador, solo uno abandono la negociación.

Resultados y beneficios:

1 Mejoro el proceso: la preparación de la negociación inicial remitida a los

proveedores permitió una clara mejora en el proceso.

2 Objetivos de Ofertas recibidas: todos los proveedores disponen de la misma

información y completaron sus ofertas con la misma estructura.

3 Acortamiento del ciclo, se redujeron los ciclos en un 40 % aproximadamente,

se cometían menos errores.

Resumen:

La complejidad de algunas negociaciones dificulta a veces la transparencia o

induce a errores consumiendo gran cantidad de tiempo a todas las partes.

50
Contratar una persona idónea mejoró la metodología, mejoró la información de
los pedidos y la información obtenida de los proveedores, estas pautas
permitieron cerrar trato con uno de los proveedores con un considerable ahorro
de esfuerzo y gran calidad pese a la complejidad del producto negociado.-

51
C- IDEAS A RETENER

En las negociaciones se dan distintos procesos de intercambios entre las

partes, para lo cual hay que tener aptitudes, actitudes y habilidades que te
ayudan a saber negociar y a utilizar la estrategia adecuada.

La gente se encuentra siempre frente a un dilema, se pueden observar dos

maneras de negociar, la suave o la dura, después de practicar con ellas,
llegamos a la conclusión que el mejor método es el poner en práctica los
principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de Harvard, que
consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos
mediante el proceso de regateo. Sugiere que busquen ventajas mutuas
siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistir
se en que el resultado se basa en algún criterio justo, independiente de la
voluntad de las partes. El método de la negociación según los mencionados
principios es duro para los argumentos y suave para las personas.

Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no
tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. Hay que tener
muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se
enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.

Siempre, al iniciar un proceso negociador lo Primero es conocer el problema,

qué esta pasando?. Lo segundo realizar el análisis de la situación, descubrir las
posibles causas del problema. Y de ahí puedo iniciar la preparación de una
estrategia de solución, en buscar cuales son las formas en que se puede
resolver. Finalmente buscaremos la forma en qué hacerlo, como? con qué
recursos?

Preparar una negociación es sin duda el camino más seguro para llegar a un
fin satisfactorio. Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se
revelerá una vez sentados en la mesa.
En la negociación hay pasos que no pueden obviarse para garantizar no perder
el objetivo, ni al cliente, y es que previamente hay que preparar la misma,

52
conociendo nuestros objetivos a lograr, el tiempo que estamos dispuestos a
darle, nuestra MAAN, las estrategias a utilizar; recién con eso listo no podemos
sentar a negociar, mostrando y ofreciendo nuestro producto como lo mejor a
ser adquirido, luego escucharemos diferentes propuestas de precios, formas de
pagos, cantidades, etc. cosas que serán importantes dentro de nuestra
negociación pero que debemos dejar que la otra parte plantee, para conocer
sus posibilidades y realmente conocer el alcance de interés que tiene hacia
nuestro producto.
También hay que resaltar que es importantísimo, conocer con quien nos vamos
a sentar a negociar, conocerlo por medio de otros proveedores, saber cuales
son sus precios, los precios del mercado, saber si negocia con alguien más,
cual es su necesidad.

Un gran negociador debe saber percibir y explotar su capacidad de

negociación, a través de una conducta asertiva, escucha activa y saber
preguntar.

La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de

las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de
los intereses.

Los negociadores más efectivos pasan mucho más tiempo escuchando que
hablando, constantemente tratan de ponerse de la otra parte para poder
entender que piensa, para poder influirlo.
Hay muchas tácticas a tener en cuenta para una negociación, pero es
importante destacar que debe ser limpia, honesta, y contribuir a facilitar los
progresos de ambas partes hacia un resultado satisfactorio.
Uno de los más comunes errores que hacen caer una negociación es el no
preparar la negociación.
Hemos hecho incapie en “no dejar nada para la improvisación” y que una
buena preparación conlleva tener claros los objetivos y prepararse para
cualquier imprevisto antes de sentarse a negociar. No hacerlo puede suponer
una concesión que arruine nuestro principal objetivo.

53
D- MÚLTIPLE CHOISE

Marque con una cruz lo que corresponda

1- Negociación es una relación que establecen dos o más personas en relación

con un asunto determinado:
a) para acercar posiciones
b) para llegar a un acuerdo que sea beneficioso
c) para ganar posiciones

2- La negociación es un proceso dinámico al que debemos llegar estando:

a) esperando que aparezca el conflicto
b) concentrados
c) preparados y adiestrados

3- Cuando se negocia, ambas partes deben estar interesadas en.

A) ganar el objetivo
b) repartir las ganancias
c) alcanzar un objetivo.

4- Cuando se negocia uno se enfrenta con personas. Hay que buscar un

acuerdo que satisfaga:
a) sus necesidades
b) las necesidades de ambas partes
c) mis necesidades.

5- Cuando en las negociaciones buscamos “ganar”, se corre el riesgo de:

a) no volver a negociar con éxito
b) romper las relaciones
c) haber logrado el éxito

6- Es importante sentarse a negociar con alguien de la otra parte que:

a) tenga poder de decisión
b) que sea un superior jerárquico
c) que sea el dueño

54
7- En el proceso negociador lo conveniente es:
a) ser duro con la persona y el problema
b) ser suave con la persona y firme con el objetivo
c) ser blando con la persona y suave en el manejo del problema

8- El proceso negociador es:

a) algo estático
b) ver las posiciones desde otro punto de vista
c) ver algo diferente a como lo vemos nosotros

9- Antes de negociar es importante conocer:

a) el objetivo de la otra parte
b) a la otra parte
c) nuestras debilidades

10- En una negociación que nos interesa tener éxito, ante una presión de la
otra parte se debe:
a) responder con dureza
b) retirarse de la mesa negociadora
c) mantener la calma

11- Preparar una negociación es, sin duda:

a) esencial en cualquier proceso negociador
b) el camino más seguro para llegar a un fin satisfactorio
c) el último recurso a utilizar

12- Es necesario al momento de sentarse a negociar:

a) realizar concesiones
b) obtener toda la información posible de la otra parte
c) establecer el orden de prioridades

55
13- Lo mejor al momento de negociar es:
a) la improvisación
b) la sorpresa
c) la preparación

14- Una reacción natural cuando somos atacados en una mesa negociadora
es:
a) ceder
b) atacar
c) conciliar

15- Cuando se inicia una negociación es normal:

a) encontrarse cada parte con su posición
b) encontrarse ambas partes con la misma posición
c) encontrarse con un enemigo

16- Cuando ya no encontramos en la mesa negociadora delante de la otra

parte, es importante:
a) nuestra actitud y comportamiento
b) lo que decimos y lo que callamos
c) nuestros gestos y presencia

17- El uso del lenguaje apropiado será visto como:

a) un ataque hacia la otra persona
b) un ataque hacia el problema
c) algo útil para manejar la tensión en el ambiente

18- Una norma, que siempre es necesario recordar al momento de negociar es:
a) que no hay tiempos establecidos, alargarse en la propuesta es bien visto
b) salir del paso inventando respuestas
c) en qué medida, nuestro producto o servicio satisface la necesidad de la otra
parte

19- La fase de Desarrollo de la negociación es aquella:

56
a) que abarca desde que nos sentamos hasta que logramos un acuerdo
b) en la que ambas partes intercambian información y definen posiciones
c) la parte en la que uno debe conocer qué y como lo ofrece

20- Aceptar su propio MAAN (mejor alternativa para un acuerdo negociado)

quiere decir:
a) “perder” una negociación
b) “ganar” una negociación
c) conocer hasta donde se puede llegar

21- La posición inicial que llevamos a la mesa negociadora es:

a) lo concreto que se quiere alcanzar
b) lo más alejado de la oposición del oponente
c) muy elevada para tener un margen de maniobra

22- Los pasos óptimos de una negociación son:

a) conocer a las personas
b) desarrollar una buena atmósfera de relación
c) explorar y resolver el problema intentando llegar a una decisión conjunta.

23- Durante el desarrollo el proceso debe ser:

a) lento y tedioso
b) lento, realizando la presentación de cada posición
c) rápido, con un clima de precipitación, presentando nuestra posición

24- En la fase previa al acuerdo, en donde el desenlace final de la negociación

está próximo, el resultado dependerá:
a) de la disposición que las partes han venido llevando durante el proceso de
negociación
b) del manejo de la negociación, presentando nuestras posiciones y
escuchando a la otra parte
c) de nuestras manifestaciones de improvisación e inseguridad

57
25- En la fase definitiva, en donde las partes se concentran a lograr sus
objetivos, se debe:
a) plantear ahí nuevas exigencias
b) precipitar la firma del acuerdo
c) revisar los objetivos logrados

26- Cuando, finalmente, se alcanza el objetivo:

a) debe dejarse por escrito
b) deben quedar fijadas las especificaciones
c) deben relajarse y firmarlo

27- El análisis del tiempo que llevará una negociación, debe:

a) realizarse antes de entrar en ella
b) tiene un valor estratégico
c) poco importa, se puede negociar a la margen del tiempo

28- Cuando se utiliza la “Negociación Colectiva” como estrategia de

negociación quiere decir que:
a) cada parte reclama y presiona para lograr mayor parte del acuerdo
b) lo importante es mantener la relación
c) maximizamos los resultados propios

29- Poseer una estrategia clara al momento de negociar es signo de seguridad

y de estar bien preparado, y las más reconocidas son:
a) improvisar al momento de cerrar el acuerdo
b) desconocer a la otra parte
c) desarrollar una capacidad de buen lenguaje y escucha activa

30- Las tácticas de presión, al contrario que las tácticas de desarrollo son
aquellas que:
a) concretan la estrategia elegida
b) debilitan al contrario
c) esperan a que la otra parte presente su propuesta

58
E- PLANTILLA DE CORRECCIÓN

1- a) y b)
2- b) y c)
3- c)
4- b)
5- a) y b)
6- a)
7- b)
8- b) y c)
9- a), b) y c)
10- c)
11- a) y b)
12- b) y c)
13- c)
14- c)
15- a)
16- a), b) y c)
17- c)
18- c)
19- a) y b)
20- c)
21- a) y b)
22- a), b) y c)
23- b)
24- a) y b)
25- c)
26- b) y c)
27- a) y b)
28- a) y c)
29- c)
30- b)

59
F- GLOSARIO DE TERMINOS

Abstracción: un principio por el cual se aísla toda aquella información que no

resulta relevante a un determinado nivel de conocimiento.

Acicate: incentivo

Alternativa: es una de al menos dos cosas (objetos abstractos o reales) o

acciones que pueden ser elegidas.

Analista: persona que realiza un análisis.

Casuística: Parte de la teología moral que trata de casos difíciles de conciencia

y de conducta.

Competencia: en Derecho administrativo, es un concepto que se refiere a la

titularidad de una determinada potestad que posee un órgano administrativo,
utilizada la noción de competencia con la de interés.

Conceder: dar, otorgar.

Concesión: es el otorgamiento del derecho de explotación por un lapso de

tiempo determinado de bienes y servicios por parte de una empresa a otra,
generalmente privada. Dar algo.

Conflicto: hace referencia a una situación difícil, que conlleva un enfrentamiento

de intereses y valores considerados importantes.

Decisión: es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un

individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma
de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y
puede ser tanto una opinión como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o
aplicada.

60
Defensiva: tener actitud de defensa.

Desafío: reto, duelo, rivalidad.

Discrepancia: disentimiento, que no coincide.

Encriptado: (precio) oculto, en la antigüedad se denominaba así a los restos

humanos depositados en los sótanos y/o criptas de las iglesias.

Estratagemas: Astucia, fingimiento y engaño artificioso. Treta, artimaña.

Éxito: resultado feliz de una negociación.

Fase: conjunto de labores efectuadas en un mismo puesto de trabajo para la

misma unidad de producción.

Fundos: explotación agrícola de superficie más pequeña que la de la hacienda

y mayor que la de la chacra.

Gestión: tramite, paso, administración.

Impredecible: que no puede preverse.

Indicadores: miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el

"como" e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda
alcanzar el objetivo fijado.

Intereses: provecho, utilidad, ganancia, lucro.

Lesivas: que causa perjuicio, o daño de algún tipo.

Negociación: es el proceso por el que las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas.

61
Off the record: extraoficial, voces de pasillo.

Percepción: es la función psíquica que permite al organismo, a través de los

sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información proveniente de su
entorno.

Perspectiva: conjunto de circunstancias que rodean al observador, y que

influyen en su percepción o en su juicio; de ahí que se diga: "ver las cosas con
determinada perspectiva".

Poder: A un nivel básico, poder suele identificarse con la noción de fuerza. Sin
embargo la noción de poder suele estar más relacionada a la acción social
colectiva que a la fuerza física. También se entiende como la capacidad para
cambiar la realidad.

Posición: punto adonde se quiere llegar, conocida de antemano.

Predisposición: inclinación, propensión, aptitud.

Preverse: hacerlo de antemano.

Proceso: es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden

(alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.

Proceso psicosocial: Los riesgos psicosociales se originan por diferentes

aspectos de las condiciones y organización del trabajo. Cuando se producen
tienen una incidencia en la salud de las personas a través de mecanismos
psicológicos y fisiológicos.

Propuesta: idea, proyecto encaminado a un fin.

Servicio post venta: servicios de alto valor agregado, que se ofrecen luego de
concretar la venta o entrega.

62
Sinergia: es la integración de sistemas que conforman un nuevo objeto. Acción
de coordinación de dos o más causas (elementos) cuyo efecto es superior a la
suma de efectos individuales.

Sorpresa: resultado de un evento inesperado.

Subproceso: es parte un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta.

Varapalo: contratiempo. Disgusto o daño que una persona recibe en sus

intereses.

Vocero: o portavoz es el responsable dentro de una organización para dirigirse

a los medios de comunicación u otras organizaciones.

63
G- BIBLIOGRAFIA

ETALA, Carlos Alberto, “Derecho Colectivo del Trabajo, Segunda edición

actualizada y ampliada”, Ed. Astrea , Buenos Aires, 2007.

TOSTO, Gabriel A. “Los calificativos de la negociación colectiva, Cuestiones de

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(sector privado y público provincial) en homenaje al Prof. Dr. Ignacio Garzon
Ferreyra” , en Revista de Derecho Laboral 2006-IV, Ed. Rubinzal – Culzoni
Editores, 2006.

TITIRO, Pablo, “El auge de la negociación colectiva, el marco normativo como

condición orientadora” en Revista de Derecho Laboral 2006-IV, Ed. Rubinzal –
Culzoni Editores, 2006.

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FRED EDMUND JANDT, con la colaboración de Paúl Gillette. “Ganar, Ganar

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Continental, S.A. de D.V. México.

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WINKLER, J., “Como negociar para mejorar resultados” Editorial Deusto. Año
1986.

WILLIAM J. STATON, MICHAEL J. ETZEL, BRUCE J. WALKER,

“Fundamentos de Marketing”. Decimocuarta edición. Editorial Mc Graw Hil. Año
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64