DHARMA CONSULTING Project Paperalecs ex @roct Management Management ad Institute POS - rsa Gein de Portals Sean! Hail de tecara SESION caprtutor — : INTRODUCTION CAPITULO TT: DESCRIPCION GENERAL —_Y ORGANIZACION DE LA GESTION DE PORTAFOLIOS CAPITULO TIT + PROCESOS DE GESTION DE PORTAFOLIOS CAPITULO I INTRODUCCION Este capitulo define varios términas dave y proporciona una visién general de The ‘Standard for Portfolio Management - Second Edition en las siguientes secciones principales 1.1 Propésito de Ef Esténdar para Ja Gestién de Portafolios 1.2 2Qué es un Portafolio? 1.3 £Qué es la Gestién de Portafolios? 1.4 La Relacién entre la Gestién de Portaf y el Gobierno Organizacional 1.5 La Relacién entre la Gestién de Portafolios y la Estrategia ‘Organizacional 1.6 Las Relaciones entre la Gestién de Portafolios, Programas y Proyectos 1.7 La Relacién entre la Gestién de Portafolios y ia Gestién de Operaciones 1.8 Rol del Portfolio Manager 1.9 Informes y Métricas de la Gestién de Portafolios 1.1 Propésito de E/ Estandar para la Gestién de Portafolios El propdsito primario de E/ Estandar para la GestiGn de Portafolios es describir las general mente reconocidas buenas précticas, asociadas con la gestién de portafolios. "Generaimente reconocidas" significe que el conocimienta y las précticas descritas son aplicables 2 la mayoria de portafolios, la mayor parte del tiempo, y que existe un difundido consenso acerca de su valor y su utildad. Este estandar es unaDHARMA CONSULTING Project sonata nee Management pecialiseas en Project Management : institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL expansion y un complements de la informacién previamente provista en Fundamentos para la Gestién de Proyectos (Guia del PMBOK®) - Cuarta Edicién, The Standard far Program Management - Second Eaition, y Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®@) - Second Edition. Como una referencia basica, este estandar no es ni pretende ser exhaustivo ni totalmente inclusivo. Este estandar se centra en la gestién de portafolios y se relaciona 2 las disciplinas de la gestién de proyectos y programas. Su aplicacién esté dirigida a todos los tipos de organizaciones (por ejem. lucrativas, sin fines de lucro, y gubernamentales). Cuando se use el término "organizacién", se aplicaré generalmente a estos tres tipos de organizaciones. Si cualquier porcién de este estandar fuera aplicable tipicamente 3 solo un subconjunto de éstas, se identificard explicitamente dicho ssubconjunto. Ademas de los esténdares que establecen directrices para los procesos de gestién de proyectos, herramientas, y técnicas, el Codigo de Etica y Conducta Profesional del PMI guia a los profesionales de la gestién de proyecto y describe las ‘expectativas de los profesionales que tienen de si mismos y de otros. El Cadigo de Etica y Conducta Profesional del PMI es especificamente la obligacién basica de responsabilidad, respeto, igualdad, y honestidad. Se requiere que las profesionales demuestren un compromiso con la ética y conducta profesional. Esto lleva la obligacién de cumplir con las leyes, reglamentos, y politicas organizacionales y profesionales. Dado que los profesionales vienen de diversos ambientes y culturas, el Cédigo de Etica y Conducta Profesional se aplica @ nivel mundial. Cuando se trate con cualquier stakeholder, los profesionales deben estar comprometidos con la honestidad y con las practicas justas y relaciones respetuosas. £1 Cédigo de Etica y Conducta Profesional de! PMI esta publicado en el sitio web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptacién del cédigo es un requisito para la certificacién PMP® del PMI 1.1.1 Audiencia para El Estandar para la Gestion de Portafalios Este estandar proporcona una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en gestionar un portafolio de proyectos y programas. Esto incluye, pero no se limita a: + Alta gerencia que toma decisiones sobre estrategias de empresas, + Staff de gestién responsable de desarrollar estrategias empresariales 0 aquellos que hacen recomendaciones a la alta gerencia sobre el tema, * Portfolio Managers, Program Managers y Project Managers, + Investigadores que analizan la gestion de portafolios, ‘+ Miembros de una oficina de gestién de portafolios 0 programas, * Jefes de Project Managers y Program Managers, ‘© Miembros de una oficina de gestién de proyectos, programas o portafolios, © Consultores y otros especialistas en gestian de proyectos, programas, portafolios, y en campos relacionadas,[D DHARMA CONSULTING Pret st Management a Anstirute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL fistas en P ‘+ Gerentes funcionales y duefios de proceses con recurses en un portafalio, * Clientes y otros stakeholders, y © Educadores que ensefian la gestién de portafolios y temas relacionados. 1.2. £Qué es un Portafolio? Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la gestidn eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos @ programas del portafolio no son necesariamente interdependientes 0 relacionadas directamente (Guia del PMBOK® - Cuarta Edicion) Estos componentes de un portatolio son cuantificables; es decir, pueden ser medidas, ordenados y priorizados. Un portafolio existe dentro de una organizacién y consiste de un conjunto de componentes actuales y planificados 0 iniciativas futures. Por lo tanto, los portafolios no son temporales como los proyectos o programas. Una organizacién puede tener mas de un portafolio, cada uno abordanda dreas de negocio u objetives Unicos. Las iniciativas propuestas se convierten en parte del portatolio cuando son identificadas, seleccionadas y/o aprobadas En cualquier momento dado, el portafolio representa una vista de sus componentes seleccionados y refleja los objetivos estratégicos de la organizacion sin embargo, los proyectos y programas especificos dentro de un portafolia na son necesariamente interdependientes 0 relacionadas directamente. Por lo que refleja las inversiones hechas o planificadas por una organizadén, la gestién de portafolios incluye los procesos para identificar las prioridades de la organizacién, toma las decisiones de inversién, y asigna los recursos. Por lo tanto, el portafolia representa el trabajo sefeccionade para hacer, pero no necesariamente el trabajo que debe ser hecho. Si los Componentes de un portafolia no estén alineados con la estrategia ‘organizacional, la organizacién puede cuestionar razonablemente por qué se debe emprender el trabajo. Por lo tanto, un portafolio es uns medicién real de la intencién, direccién, y progreso de una organizacién. 1.2.1 Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos Todos los componentes de un portafolio muestran ciertas caracteristicas communes Representan inversiones hechas o planificadas por la organizacén. Estan alineados con las metas y abjetivos estratégicos de la organizacisn. * Tipicamente tienen alguna caracteristica distintiva que permite a la organizacin agruparlos para una gestion efectiva, * Ellos son cuantificables por lo tanto pueden ser medidos, ordenados, y priorizades. La Figura 1-1 ilustra la relacién entre un portafolio y sus componentesDHARMA CONSULTING Project Taran Degree peat GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Z d im SE = fee Figura 1-1: Portafolios, Programas y Proyectos ~ Vista de Alto Nivel La gestién de portefolios asegura que las interrelaciones entre programas y proyectos sean identificadas y que los recursos (por ejem., personas, fondos) sean asignados de acuerdo con las prioridades organizacionales. Los programas, se enfocan en lograr las beneficios esperados por el portafolio, tal como ha sido determinada por los objetivos estratégicos de la organizacién. Las proyectos estén principalmente abocados 3 lograr los entregables especificos que apoyen los ‘objetivos especificos de la organizacién. Los atributos de os componentes del portafolio pueden diferenciarse adicional mente tal como se muestra en la Tabla 1-1. 1.3 éQué es la Gestién de Portafolios? La gestién de portafalios es la gestién coordinada de los componentes del portefolio para lograr los objetivos especificos de la organizacion. Si bien este estandar se enfoca en la "gestién de portafolias de proyectos", de ahora en adelante seré referida simplemente como "gestién de portafalios." La gestién de portafolios es una oportunidad pars que el cuerpo de gobierno tome decisiones que controlen a influencien la direccién de un grupo de componentes (un sub-portafolio, programa, proyectos, u otro trabajo), a medida que trabajen para lograr resultados especificos. Una organizaci6n utiliza las técnicas y herramientas descritas en este esténdar pare identificar, seleccionar, priorizar, gobemar, monitorear e informar las contribuciones de los componentes, y sus relativos alineamientos, a los objetives de la organizacién. No se involucra en la gestion de los Componentes. La meta de la gestién de portafolios es asequrarse que la ‘organizacién esté "haciendo el trabajo correcto", en lugar de que esté "haciendo un ‘correcto trabajo".DHARMA CONSULTING Especialistas en Project Management Projet Management Institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Tabla 1-1: Deseripeién Comparativa de la Gestién de Proyectos, Programas, y Portafolios. Proyectos Programas Portafalios Alcance Lee proyectos tienen ‘objetivos definidas. El aleanee es elaborado progresivamente a lo largo del delo de wide del proyecto. Is programa: tienen un amnlio alcance y proporcionan mayores beneficios significatives, Lae portafolios tienen un aleance de negocio que cambia con las metas estratégicas de ls organizacin. Ler Project Managers esperan el cambio & implementan procesos para mantener el cambiagestionade y ‘controlada, El Program Manager debe esperar el cambio, tanto dentro coma fuera del programs, y estar preparado para, gestionarla. las Portfolio Managers tienen que monitarear cantinusmente los cambiasen el entorna, Planificacién Les Project Managers ‘slaboran progresivamente infarmacién de alto nivel en planes detallades a lo larga del ciclo de vida del proyecto. los Program Managers deserrollan el plan general del programa y ean planes de alto nivel para orientar ts planificadiin detallada a mivel de componente. las Portfolio Managers ean y mantienen los pracesas necesanias y las camunicaciones relatives al portfolio total Gestién Los Project Managers gestionan al equips de proyecto para lograr los cobjetivos del proyecto, las Program Managers gestionan al staff del programa y 2 los Project Managers; ellos proporcionan la visién labal y el lider os Parifolio Managers pueden gestionar 0 coordinar al staff de gestidn de portafolias. El dito es medida por la calidad del producto y del prayecto, puntualidad, cumplimiento del presupuesto, y grado de sstisfacciin del cliente. El éxito es medida por el grado en que el programa satisface las necesidades y beneficios para el cual se llevé acaba, Ei ekito es medido en términos del rendimiento global de los componentes del portsfolio. Monitarea Ler Project Managers monitarean y cantrolan ‘el trabajo pars producir los praductas, servicios ‘9 resultados por el cual ‘el proyecto se love a ‘cabo para producir as Program Managers monitorean el pragreso de los componente: del programa para asegurar que las objetivas —_ganerales, cronogramas, presupuesto, y beneficios sean cumplidas por el programa. las Portfolio Managers monitorean Ey rendimiento global y los indicadores de valor.DHARMA CONSULTING Pret ee Management Especialseas en Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL 1.4 La Relacién entre la Gestién de Portafolios y el Gobierno Organizacional Las organizaciones tienen marcos conceptuales de gobierno para guiar la ejecucién de las actividades organizacionales. El gobiemo organizacional establece los limites del poder, las reglas de conducta y los protocolos que las organizaciones usan para gestionar el progreso hacia el cumplimiento de sus metas estratégicas. Esto se logra a través de controles destinados a maximizar la entrega de valor, mientras se minimiza el riesgo. Para los propdsitos de este esténdar, el gobiemo organizacional es el proceso mediante el cual una organizacién dirige y controla sus operaciones y actividades estratégicas, y mediante las cuales la organizacién responde 2 los legitimes derechos, expectativas, y deseos de sus stakeholders. El Gobiemo de Portafolio de Proyectos, es un conjunto de procesos orgenizacionales interrelacionados por el cual una organizacién prioriza, selecciona, y asigna recursos internos limitados para el mejor cumplimiento de los objetivos de la ‘organizacién La gestidn de portafolios es una disciplina dentro de! gobiemo organizacional. Las ‘organizaciones que no enlazan la gestién de portafalios al gobierno, aumentan el riesgo que iniciativas no alineadas o de baja prioridad consuman los recursos criticos. Por esto, aplicar las técnicas de gestin de portafolios dentra del contexta del gobiemo organizacional, proporciana una seguridad razonable de que se logrard Ia estrategis organizacional La gestién de portafolios es tanto un marco conceptual como una actividad de gestidn. El marca conceptual proporciona los medios para traslader la estrategia organizacional en un portafolio de iniciativas estratégicas y operacionales. La actividad de gestién asegura la realizacién de aquellas inidativas a través del uso de los recursos de la organizacién. La Figura 1-2 ilustra las relaciones entre el gobierno arganizacional, la gestién ‘operacional, y la gestién de iniciativas que conforman el portafolio. Los principios de gobernabilidad aseguran el alineamiento entre las actividades resultantes y la estrategia organizacional En esta figura, los controles que conforman el gobierno organizacional caen en cascada hacia los dominios de la gestidn de portafolios, programas y prayectos. A medida que se gestiona el portafolio, estos controles se aplican para maximizar la probabilidad de éxito de la estretegia de la organizacién. Gestionar estos controles sobre el portafolio, es la responsabilidad del Portfolio Manager, cuyo rol se detalla en la Seccién 1.8. Los procesos que guian la ejecucién del Gobierno de Portafolio se discuten en el Capitulo 4.[9 DHARMA CONSULTING pase — Management Institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Gobierno Organizacional Figura 1-2: Relaciones entre Gobierno Organizacional, Operadones, y Gestion de Portafolios 1.5 La Relacién entre la Gestion de Portafolios y la Estrategia Organizacional Las organizaciones construyen estrategias para definir como se lograra su vision. La ‘obtencién de la visién se da por el cumplimiento de la misién, la cual dirige la ejecucién de la estrategia. Para propdsitos de este estdéndar, la estrategia organizacional es un plan que describe cémo se utilizarén las competencias y fortalezas de la compaiiia para: Capitalizar oportunidades, Minimizar el impacto de las amenazas, Responder a los cambios en el mercado, y Reforzar la concentracién en las actividades operacionales criticas. Este esténdar presume que la organizacién tiene un plan estratégico acompafiado de una misidn y visién asi coma metas y objetivos estratégicos. La finalidad de -enlazar la gestin de portafolios a la estrategia, es balancear el uso de los recursos para maximizar el valor de ejecutar la estrategia y las actividades operacionales. La estrategia organizacional, es un resultado de! ciclo de planificacién estratégica, donde la visién y la misién son trasladades a un plan estratégico. El plan ‘estratégico se subdivide en un conjunto de iniciativas que son influenciadas por las dinémicas del mercado, las solicitudes de dientes y socios, accionistas, regulaciones gubernamentales, acciones y planes de los competidores. Estas iniciativas establecen portafalios estratégicos y operacionales para ser ejecutados[D DHARMA CONSULTING Pret Management Especafiseas en Project Management ; : lia Insticate GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL en el periodo planificado. La Figura 1-3: Ilustra la relacién general entre los procesos estratégicos y operacionales en una organizacién. Recursos de la Organizacion Figura 1-3. El Contexto Organizacional de la Gestién de Portafolios “visién", “misién y “objetivos y estretegias de la omanizacién" ilustran los componentes usados para fijar las metas de performance de la organizacién. “Planificacién y gestién de alto nivel de las operaciones” y “planificacin y gestion de portafolio de proyectos", establecen las distintas iniciativas requeridas para lograr las metas de performance de la organizacién. "Gestién de operaciones en curso" y "gestién de programas y proyectos autorizados" corresponden 2 la ejeeucién de actividades operacionales, de programas y proyectos para lograr las metas de performance de la organizacién. La seccién sombreada, "planificacién y gestién de portafolio de proyectos", describe la relacién entre la éstrategia organizacional, la planificacién estratégica, y las actividades de gestién. Esta relacién se resalta debido al enfoque tradicional de la gestion de portafolios en la planificacién estratégica de proyectos. Pare guiar la "gestidn de programas y proyectos autorizados”, se crea un portafolio de proyectos. Este portafolio, el cual enlaza la estrategia organizacional a un conjunto de proyectos y programas pricrizados, aborda los factores relevantes de negacios, tanto internos como extemos, referenciados como abjetivos en el plan estratégico. El propdsito fundamental de enlazar la gestién de portafolios con la estrategia ‘organizacional, es establecer un plan balanceado y ejecutable que ayude a la ‘organizacién & lograr sus metas. El impacto del plan de portafolio sobre la estrategia, se logra mediante las siguientes cinco areas: 1, Mantener el Alineamiento del Portafolio. Cada componente debe estar alineado a una o mas metas estratégicas. El alinearniento no puede ocurrir sin una clara comprensin de estas metas, y cualquier propuesta deberia describir como apoyard estas metas.DHARMA CONSULTING Pret anes Se Management pecialiseas en Project Management : institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL 2. Asignacién de Recursos Financieros. La pricridad de cada componente, conduce a las decisiones de asignaciones financieras, mientras que al mismo tiempo cada componente requiere una asignacién para que pueda ser ‘ejecutado. 3. Asignacién de Recursos Humanos. La prioridad de cada componente conduce a la planificacion de recursos, la contratacién de esfuerzos, y las asignaciones de tiempo y habilidades 4, Medician de las Contribuciones de los Componentes. Si ¢! propdsito de abordar un componente es lograr una meta estratégica, su contribucién se debe medir en el contexto de dicha meta. 5. Estrategia de Gestion de Riesgos. Se debe evaluar cada componente por riesgos y cimo esos riesgos pueden impactar en el logro de los objetivos estratégicos. 1.6 Las Relaciones entre la Ges: y Proyectos n de Portafolios, Programas Un portfolio tiene una relacién padre-hijo con sus componentes, asi como un programa tiene una relacién padre-hijo con sus proyectos. Los componentes se gestionan de acuerdo a marcas conceptuales, tales como; Fundamentos para la Gestidn de Proyectos (Guia del PMBOK®) - Cuarta Edicién, The Standard for Program Management - Second Edition, y son medidos periddicamente para ‘evaluar la probabilidad de que los componentes logren sus metas. Una organizacién evaliia a los componentes del portafolio usando las herramientas y técnicas dentro de los procesos de la gestién de portafolio. Estos procesos, tales como los pracesos de Seleccién y Balance del Portafolio son detallados después en este estAndar. Al considerar el Gobierno de Portafolio; los roles de ejecutivo, gestién de Portafolios, programas, proyectos, y operaciones éstos estardn interrelacionados. Estas interrelaciones se muestran en la Figure i-4. En organizaciones pequefias, los roles de gestién ejecutivea y del portafolio se pueden combinar en una sola. Este esténdar presume que la organizacién tiene los procesos de gestién de proyectos para apoyar € implementar la gestién de portafolios.DHARMA CONSULTING Project Taran Degree peat GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Figura 1-4: Relaciones de Procesos de Gestién de Portafolios Inter-empresariales 1.7 La Relacién entre la Gestién de Portafolios y la Gestién de Operaciones La gestién de partafolios interactia e impacta con un niimero de funciones ‘organizacionales. Los grupos funcionales pueden ser stakeholders de! portafolio y también pueden servir como spansors de varios componentes. El logro de los ‘bjetivos del portafolio puede impactar a los grupos funcionales dentro de una organizacién en sus operacianes cotidianas. Mas aun, un presupuesta operacional puede ser influenciade por las decisiones de gestién de portafolios, incluyenda asignacién de recursos para apoyar a los componentes del portafol “Operaciones" es un término usado para describir las actividades orgenizacionales del dia a dia. Las operaciones de la organizacién pueden incluir: produccién, manufectura, finanzas, marketing, legal, servicios de informacién, recursos humanos, y servicios administrativos, entre otros. Los procesos y los entregables usados para la gestién operacional frecuentemente 'son Salidas de los Componentes del portafolia. Por Io tanta, el equipo de gestién del portafolio, debe gestionar eficazmente las relaciones e interfaces con operaciones si Se quiere obtener el valor campleto de cada componente. 1.7.1 La Relacién entre la Gestién de Portafolios y Proyectos Operacionales 20[D DHARMA CONSULTING Project Management Especafiseas en Project Management ; : ” Insticate G0POS0 ~ curso Getin de Prtafoos Ses: Maeraldetecera N° Frecuentemente los proyectos operacionales (grupos de actividades operacionales gestionadas como proyectos) son tan criticos como los proyectos estratégicos, y se incorporan en un portfolio distinto definido en el drea de la Figura 1-3 nombrada como ‘planificacién y gestion de alta nivel de las operaciones", Este Portafolio abarca el trabajo ejecutado en la "gestién de las operaciones en curso." El portafolia de proyectos operacionales une aquel subconjunto de actividades recurrentes gestionadas como prayectos a la estrategia organizacional. A medida que los. proyectos operacionales se entregan, la organizacién tendré una base sdlida para ejecutar los componentes estratégicos. Por Io tanto, las salidas de las éreas en ia Figure 1-3 nombrades como "planificacién y gestién de alto nivel de las operaciones" y" planificacién y gestion de portafolio de proyectos’ son portafolios que guien las actividades de progremes y proyectos en el periodo planificado. Esta idea se expande en la Figure 1-5. A medida que los componentes pasan a [a Iniciacién, las greas respectivas usan sus procesos de gestin para gestionar las entregas. A medida que se ejecutan, la gestin de portafolios mantiene las relaciones entre los componentes para monitorear el progreso y mantener el alineamiento con las metas estratégicas. Por lo tanta, al mas alto nivel, los portafolios estratégicos y operacionales se manejan al final como un simple y amplio portafolia de trabajos que deben ser abordados por la organizacién. La Figura 1-5 detalla el flujo légico desde la definicién de la ‘estrategia hasta Ia creacién de un comprensivo portafolio de prayectos. Estrategia y Objetives de la Organizacion eran Arnau sar tte aCe tee Belge Wire ley Figura 1-5: Construyendo un Comprensiva Portafolio de Proyectos 1.7.2 Stakeholders Operacionales en la Gestion de Portafolios El proceso de gestién de portafolios también debe involucrar a las stakeholders claves de las operaciones para asegurar el alineamiento entre los companentes del portafolio y los impactos potenciales en estas operaciones. Los siguientes ejemplos ilustran la relacién entre las operaciones y la gestién de portafolios. -1 Finanzas ilDHARMA CONSULTING Pret ee Management Especialseas en Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL La gestién efectiva del portfolio requiere informacién financiera tangible, oportuna y precisa. Ei Portfolio Manager considera las metas financieras y los objetivos en la gestién de un portafolio. Por lo tanto, la funcion financiera puede monitorear el presupuesto del portafolio, comparar los gastos de los proyectos con los presupuestos asignados, y examinar los beneficios logrados. Esto asegura que se hagan ajustes al plan financiero y que los ahorros proyectados sean cuantificados y entregados. .2 Marketing El andlisis del mercado, el benchmarking, y la investigacién, juegan un rol significative en la gestién de portafolios a medida que los componentes del portafolio son impulsados por consideraciones tales como; oportunidades de mercado o ventajas competitivas. Para organizaciones sin fines de lucro, gobierno © militares, también se necesita un anélisis similar de! valor-del- dinero o del valor-para-la-mision-organizacional, para seleccionar y gestionar los componentes. -3 Recursos Humanos Al observer el portafalio de componentes, la funcién de recursos humanos puede identificar las habilidades y calificaciones necesarias para el éxito y entonces trabajar pare asegurar que los recursos calificados estén ponibles cuando se necesiten. La funcién de recursos humanos tambien trabaja pare facilitar la reasignacién de los recursos y mitigar el impacto negativo en las personas resultante de los cambios organizacionales. que se tienen cuande se entregan los componentes del portafalio. -4 Tecnologia de Informacién Usualmente, la gestién de portafolios tiene un impacto significativo en las operaciones de tecnologias de informacién. A menudo, los componentes del portafolio requieren apoyo de las operaciones de tecnologia de informacian, incuyendo el andlisis de procesos del negocio, desarrollo, servicio, help desk, infreestructura de soporte, y mantenimiento de aplicaciones en marcha. Por ejemplo, un portafolio de manufactura puede contener un programa para instalar un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) para la arganizacién. Este portafolio podria potencialmente incrementar la ayuda de help desk, tréfico de la red, y abligaciones de soporte para el equipo de desarrollo de sistemas. El Portfolio Manager debe tener en cuenta estos impactos para asegurarse que la infreestructura y la formacién adecuada de recursos sean adecuadss para soportar los componentes del portafolio. 1.8 Rol del Portfolio Manager El Portfolio Manager, tipicamente un alto ejecutivo un miembro de un alto equipa de gestién, es responsable de establecer, monitorear, y gestionar los portafolios asignados de las siguientes maneras + Establecer y/o mantener un marco conceptual (una estructura conceptual de ideas) y metodologia (un cuerpo de métodos y reglas) para la gestién de portafolios dentro de la organizacién;DHARMA CONSULTING Pret Seen Management fiseas en Project Management : institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL © Establecer y/o mantener las procesos relevantes de la gestién de portafolios (por ejemplo, la Gestion de Riesgos); * Guiar la seleccién, priorizacién, y balance del portafolio para asegurar que los componentes estén alineados con las metas estratégicas y las prioridades organizacionales; * Establecer y mantener la infraestructura y sistemas apropiados para apoyar 2 los procesas de gestién de portfolio; + Revisar, reasignar, repriorizar, y optimizar el portafolio continuamente, y asegurer la continua conformidad involucrando las metas organizacionales y oportunidades de mercado; * Proveer @ los stakeholders daves de una evaluacién oportuna de la selecci6n, priorizacion y performance de los componentes, asi como de una temprana identificacién de (e intervencién en) temas y riesgos a nivel de Portfolio que estén impactando la performance; + Medir y monitorear el valor de la organizacién a través de los indicadores daves de performance, tales como retomo sobre la inversién (ROT), valor presente neto (VPN), periodo de recuperacién (PP), satisfaccién de requerimientos legales y regulatorios, y logro de necesidades educacionales de actuales y futuros stakeholders, etc. * Apoyo ala toma de decisiones de alto nivel asegurando la comunicacién consistente y oportuna a los stakeholders sobre el progreso, cambios, & impacto en los componentes del portafolio; + Participar en revisiones de programas y proyectos para reflejar | soporte, liderazgo e involucramiento de los niveles superiores en los temas importantes; y * Adherirse a los esténdares éticos de manera que se mantenga la integridad de la disciplina. Para tener éxito en este rol, el Portfolio Manager debe aplicar pericia en todas las siguientes 4reas, can el apoyo de una oficina de gestién de pragramas/proyectos, seguin lo que se necesite: 1.8.1 Alineamiento Estratégico Un Portfolio Manager debe entender las prioridades y metas estratégicas de la ‘organizacién, y cémo el portafolio las apoya. Se debe tomar en cuenta tanta los beneficios y riesgos financieras como los no financieros. Tipicamente, el Portfolio Manager no crea la estrategia de la oranizacién, pero puede participar en el proceso, dependiendo de la organizacién especifica. Sin embargo, el Portfolio Manager juega un rol dave en la implantacién de la estrategia mediante el monitoreo de la ejecucién de las iniciativas que la soportan y mediante la comunicacién de los resultados correspondientes. 3[D DHARMA CONSULTING Pret st Management a Anstirute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Especialistas en P 1.8.2 Métodos y Técnicas de la Gestién de Portafolios El Portfolio Manager debe tener experiencia en él uso de los métodos y técnicas de la gestién de portafolios que incuyen tanto mediciones cualitativas coma cuantitativas. Algunos ejemplas son: ‘+ Métodos de selecci6n de proyectos; + Herramientas y modelos de soporte de decisiones, tales como metas finanderas (retorno de la inversién (ROI), tase interna de retamo (TIR), etc.), técnicas de simulacién y gestién de restricciones; + Algoritmos de priorizacién; * Métodos y herramientas de modelamiento de habilidades y capacidades; + Técnicas de auditoria de proyectos y programas; y + Gestién de Riesgos Organizecionales y de Portafolios 1.8.3 Métodos y Técnicas en la Gestién de Programas y Proyectos El Portfolio Manager debe tener experiencia en la gestién de programas y proyectos para evaluar como estan progresando los componentes y el portafolio total. Mas atin, el Portfolio Manager debe entender tanto los informes de proyecta de alto nivel como los detalles necesarios para determinar si la gestion de cada componente es satisfactoria. Los métados de supervisién del ciclo de vida, tales ‘como el monitoreo de la conformidad con los estandares, la evaluacian del progreso a través del andlisis del valor ganado, etc., deben estar alineacos con los procesos de gestidn de proyectos y programas de la organizacisn. 1.8.4 Proceso de Desarrollo y Mejora Continua El Portfolio Manager debe ser conocedor sobre el proceso de desarrollo y mejora ‘continua. Esto ayudara 2 desarrollar los procesos de gestién de partafolios mas adeaiados. Ademés de las técnicas de modelamiento de procesos, el Portfolia Manager debe conocer las metodologias y los principios de calidad, tales como Gestién de Calidad Total (TQM), Mejora Continua de la Calidad (COI), Lean, y Six Sigma. 1.8.5 Hal idades Generales de Negocios Tipicamente, un Portfolio Manager efectivo, tiene una perspectiva de negocio bien desarroliada. £1 Portfolio Manager tiene conocimientos de mercados relevantes, base de clientes, competencias, tendencias, esténdares, ambientes legales y regulatorios, y cédigos de conducta apropiados Un Portfolio Manager también debe tener habilidades analiticas para monitorear el portafolio basado en informes y medidas de performance del portafolic. Estas competencias incluyen: + Entendimiento de los principios financieros daves; 14DHARMA CONSULTING Pret Seen Management fiseas em Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL + Capacidad de crear, usar, y aplicar apropiadamente Indicadores Claves de Performance (KPIs) en la medicion de performance del portafolio; © Capacidad de analizar informacién financiera y ejecutar anélisis de tendencias; y + Capecidad de evaluar efectivamente las oportunidades de negocio en el proceso de seleccion del portafalio. Un Portfolio Manager efectivo, tiene habilidades bien desarrolladas de liderazgo y gestién, y es capaz de interactuar eficazmente con ejecutivos, Is gerencia, y otros stakeholders. Adicionalmente, un Portfolio Manager es experto en gestionar personas a través del reclutamiento, retencién, fijacién de metas, evaluacion de performance, premios y reconocimiento, planificacién de sucesién, y desarrotio del empleado. El Deserrollo del empleado puede incluir tutorias, entrenamienta, motivacién, y entrenamiento del personal. Las habilidades generales de gestién deben ser ejercitadas en alineamiento con la cultura, madurez y politicas de la organizacién, y con respeto a diferencias culturales y de cualquier tipo entre los individuos. Asimismo, el Portfolio Manager usualmente posee y cjercita sus habilidades bien desarrolladas de comunicacién, desarrollo de equipo, planificacién, resolucién de conflicts, negociacién de contratos, fadilitacién de reuniones, toma de decisiones, y remocién de bamreras organizacionales pare lograr el éxito. El Portfolio Manager debe ser capaz de adaptarse a divergentes modelos organizacionales de toma de decisiones, variando desde autocréticos hasta colegiados, frecuentemente en la misma organizacién 1.8.7 Gestion de Stakeholders Un Portfolio Manager efectivo, es experto en trabajar con los stakeholders del portafolio para maximizar la performance organizacional y del portafolio. Un Portfolio Manager debe comunicarse frecuentemente con los stakeholders usando los modes y tecnicas apropiadas pare el contexto. El Portfolio Manager también debe tratar efectivamente con ejecutivos, gerentes, gestores de programas y proyectos y otros stakeholders intemos y externos de maneras apropiadas para cada individuo su rol. 1.8.8 Gestién de Riesgos y Oportunidad: El Portfolio Manager efectivo, entiende cémo gestionar los riesgos y oportunidades a un nivel compuesto, tomando en consideracién todas las dinémicas del portatolio, tal como las restricciones fiscales, ventanas de oportunidades, restricciones de componentes, y dindmicas de los stakeholders. La gestién de riesgos y ‘oportunidades es un proceso estructurado para evaluar y analizar los riesgos y aportunidades del portafolia con el objetiva de capitalizar sobre las oportunidades potenciales y mitigando aquellos eventos, actividades o circunstancias que puedan impactar negativamente al proyecto. La gestién de riesgos es critica donde existen interdependendas entre componentes de alta prioridad, donde el costo de la falla del componente es significative, 0 cuando los riesgos dé un componente elevan los riesgos en otro componente. La gestién de oportunidades identifica y explota las a5DHARMA CONSULTING Pret ee Management Especialseas en Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL mejoras potenciales en la performance de los componentes, que pueden incrementar la calidad, le satisfaccién del cliente, los niveles de servicio, y la productividad tanto pare los componentes como pars la organizacién. La gestién de oportunidades también podria generar nuevos componentes. 1.9 Informes y Métricas de la Gestién de Portafolios Informar en el contexto de la gestién de portafolios, se refiere al entendimiento del contenido del portafolio y la medicién de la performance de las companentes. Tales informes estén estrechamente ligados = otros tipes de informes organizacionsles, para dirigir decisiones relacionadas a la prioridad, balanceo, y direccién del portafolio. El informe del portafolio, también facilita la comunicacién efectiva entre el sponsor del partafolio y los stakeholders del portafolio (por ejemplo, Program Managers, Project Managers, Portfolio Managers y gerencia de operaciones). El informe del portafolio debe enfocarse en satisfacer las necesidades de informacién de los sponsors del portafolla y proporcionaries métricas que ellos puedan usar para asegurar que los portafolios estan logranda los objetivos de los sponsors y de la organizad6n. Este informe debe permitir a los sponsors del portafolio entender rapidamente el estado de la posici6n financiera del portafolio, los riesgos, y problemas. Asimismo debe permitir a los sponsors entender si sus portafolios estan lagrando las beneficias que estaban tratando lograr. En menor grado, el informe de portafolio también debe proporcionar a los individuos responsables de ejecutar los componentes del portafolio, con informacion significativa sobre el estado de sus respectivos componentes en el contexto de los atras componentes del portafolio. Este nivel de informe del partafolio es importante para optimizar el uso de los recursos 1.9.1 Informe del Portafolio y la PMO Muchas organizaciones asignan la responsabilidad de informar la efectividad de los componentes del portafolio a la Oficina de Gestién de Proyectos (PMO). La PMO puede proporcionar informacién sobre Is inversién total en un componente para servir como una entrada al monitoreo del valor del componente. Algunas ‘organizaciones cuentan con un tablero de mando para presentar la informacion de un solo vistazo. Ejernplos de vistas potenciales de un tablera de mando son = Salud Total del Portafolio de la Organizacién: Informa el estado total del portafolio. Esto proporciona al sponsor del portafolio con una vista répida, cémo se esté ejecutando el portafolio, comparada con indicadores daves de performance (KPIs) predefinidas. + Logro de las Metas Estratégicas de la Organizacién: Informa el grado en el cual las componentes contribuiran o han contribuida a las metas estratégicas de la organizacién. Esta es un drea clave del informe que frecuentemente es omitida. Si un portafolio no apoya directamente las metas de la organizacién, el sponsor del portafolia debe cuestionar el valor de invertir en el portafolio. * Perfil de Riesgos de la Organizacién: Informa el nivel de riesgo del portafolio y el impacto de un riesgo del componente al riesgo total del 16Management institute GoPas0 - Crso Gestin de Portaflos Seba 1: MatsaldeLecara L Especialistas en Project Management [D DHARMA CONSULTING Pret Portafolio. El sponsor del portafolio debe ser capaz de determiner a través del informe, que los riesgos aceptados por la organizacién son apropiados para los beneficios que se lograrén mediante el portafolio. La evaluacién del fiesgo es critica para determiner si se incluye o no un componente en el portafolio. La gestién de riesgos es un criterio dave para el éxito de los ‘componentes del portafolio. + Capacidad de Recursos de la Organizacién: Informa el uso de recursos de la organizacién y de los componentes individuales en un portafolio, induyendo lo planificado versus lo real. Los stakeholders del portafolio deben asegurar que los recursos correctos estén centrados en los proyectos comectos en el momento correcto. Los informes ayudan 2 optimizar los recursos dentro y @ través de los portafolios para lograr las objetivos estratégicas de la organizacién © Informacién Financiera de la Organizacién: Los informes de las datos financieros (datos utilizades para medir el progreso y mantener el control) y el valor recibide del componente; son igualmente importantes para seleccionar los componentes, induirlos y mantenerlas dentro del portafolio. ste et Crenogyama el Petts foe crogara ‘dais Poem panes 0] rasan ingen ot Petts Tome] Pregame Ys cl enge — = Pryor Ts cu Reape [=| . ns = Propet 8 Yeu ot eage a) = Figura 1-6: Ejemplo de un Tablero de Mando de Portafolio 1.9.2 Métricas dela Gestién de Portafolios El Portfolio Manager debe basar el informe del portafolio en un conjunto predefinide preaprobado de métricas, que monitoreen el lagro de los objetivos estratégicas, la contribucién financiera, satisfaccién de los stakeholders, el perfil de riesgos, y la utilizacién de recursos. Las métricas miden informacion cuantitativa y cualitativa agregada de los componentes del portafolia. Las métricas seleccionadas deben ser relevantes para los objetivos de la arganizacién y deben estar alineadas con otras métricas de performance. El Portfolio Manager debe estar preparado para desarrollar nuevas meétricas cuando sean apropiadas y remover métricas que no sean relevantes para los stakeholders 0 que no apoyen mucho a los objetivos de la organizacién. La cantidad de métricas, 7DHARMA CONSULTING Pret anes Se Management pecialiseas en Project Management : institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL no debe abrumar a los stakeholders de manera que se asegure que las métricas son seguidas y entendidas activamente. Algunas ejemplos de métricas son * Mediciones Cuantitativas: Incremento de ingresos atribuidos al portafolio, Desarrollo de nuevos mercados y expansién de Ia base de clientes como resultado del portafolio, © Reduccién de costas atribuible al portafolio, © Cambios en el valor presente neto (VPN) del portafolio, © Retorno sobre la inversién (ROI) del portafolio, > Tasa intema de retomo (TIR) del portafolio, © Grado en el cual los riesgos del negocio y del portfolio, han sido reducidos mediante la ejecucicn de los componentes del portafolia, Disponibilidad de los recursos necesarios para apoyar a los componentes del portafolio, tanto planificado como en ejecucion, Porcentaje en que se han raducida los tiempos de ciclo dabido al portafolio, y © Cambios en las calificaciones de mejoras de calidad atribuibles al portafolio + Beneficios Cualitativos: Grado de alineamiento estratégico, y Reconacimiento de conformidad legal y regulataria Existen similitudes entre la gestién de proyectos, programas, y portafolios, Particularmente por la necesidad de medir si el valor esperado se logré. Sin embargo las métricas de portafolio deben satisfacer las necesidades de toma de decisiones de las stakeholders del portafolio, y asi enfocarse mas en el progreso hacia las metas financieras, en la satisfaccién del cliente, eficiencia, riesgo, y diversificacién de la organizacion. Como resultado, las métricas de portafolio estan menos interesadas en los ciclos de vida especificos y mas centradas en el monitoreo del progreso hacia el logro de las metas de una organizacién. Por contraste, las métricas de la gestién de proyectos y programas, ilustran la salud en un punto dado en el tiempo, y el progreso hacia la produccién de entregables: Las métricas del proyecto se enfocan en los proyectos individuales y se les da seguimiento a través del tiempo, de manere que se identifican, analizan y abordan las tendencias. Mientras las métricas similares se pueden aplicar a un programa, las métricas de programa tienden @ consolidar y resumir la performance de varios 18DHARMA CONSULTING Project Se Management Especialseas en Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL CAPITULO II DESCRIPCION GENERAL Y ORGANIZACION DE LA GESTION DE PORTAFOLIOS La gestién de portafolios es un proceso que permite a la gestién ejecutiva, lograr las metas y objetivos de la organizacién, a través de Ia eficiente toma de decisiones con respecto a los proyectas y otros trabajos, ye sea directamente o segin a los programas. La gestién de portafolios se lleva @ cabo en un ambiente mas amplio que él propio portafolio: sus roles y procesos abarcan la organizacién. En este capitulo se describen los componentes daves en el contexte de la gestion de portafolios, a través de las siguientes secciones 2.1. Descripcién General de los Procesos de Gestién de Portafoli 2.2, Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio. 2.3. Influencias de la Organiz: 2.1 Descripcién General de los Procesos de Gestién de Portafolios 2.1.1 Alineamiento de Estrategia e Inversion La gestién de portafolios incluye procesos para identificar, categorizar, evaluar, seleccionar, priorizar, balancear, y autorizar los componentes dentro del portatolio. Los Portfolio Managers pueden evaluar a los componentes del portefolia y al portfolio como un toda, con la finalidad de saber cudn bien se estén ejecutando en relacién con |os indicadores claves y el plan estratégico. Durante un ciclo tipico de negocios, el Portfolia Manager monitoreara y validaré las componentes en relacién alo siguiente: * Alineamiento con la estrategia corporativa, * Viabilidad como parte del portafolio, basdndose en los indicadores claves de performance y en un nivel aceptable de riesgo, ‘© Valor y relacién con otras componentes del portafalio, + Disponibilidad de recursos y prioridades del portafolio, y * Adiciones y supresiones de los companentes del portafolio. El nivel ejecutivo, a través de la definicién y articulacién de las metas y objetivos estratégicos, determina la estrategia global de la organizacién. La estrategia ‘organizacional y las correspondientes metas del negocio, son entradas pare el proceso de gestion de portafolias. Ellos dirigen el proceso de gestién de portafolios 20st Management a Anstirute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL fistas en P Espec [D DHARMA CONSULTING Pret Para asegurar que los componentes estén alineados con el |ogro de las metas de la organizacién. Basados en estas entradas, el equipo de gestién de portafolios, holisticamente seleccionard, priorizaré y aprobara los componentes propuestos del portafolio. A través de la revisién de las capacidades y deficiencias estretegias y tacticas, el proceso de gestin de portafolios, proveen retroalimentacién Util para ia planificacién y gestién de la demanda de recursos, asi coma para el monitoreo de la salud del portafolio. El Portfolio Manager debe reportar la performance del portafolio en relacién al logro de la estrategia planificada de la organizacion El equipo de gestién de portfolios también debe revisar el portafolio para lograr el balance (retorno a corto plazo vs largo plazo, y riesgo vs beneficio) y negociar acuerdos con los stakeholders estratégicos relevantes (por jem., gerencia ejecutiva, operaciones y/o gerencia de programas). Una entrada estratégica importante para el proceso de gestion de portafolios, es la gestion de recursos. El balance de un portafolio tiene que ser realizable dentro de los niveles de los recursos estratégicos. La seleccién de componentes y su priorizacién, deben ser consistentes can la disponibilidad total de recursos, teniendo en cuenta que varios recursos pueden ser limitantes. Algunos ejemplos Son; gastos corrientes 0 capital, habilidades de los empleados de la empresa, 0 ¢l equipamiento técnica. Una vez que se autoriza un componente del portatolio, el Program/Project Manager, asume el control del componente y aplice los procesos correctos de gestién para asegurar que el trabajo sea realizado de manera eficaz y eficiente. Los Program/Project Managers responsables, monitorearén la performance planificada y real (cronograma, presupuesto, recursos, calidad, y alcance) y proporcionarén retroalimentacién al equipo de gestién de portafolio. Este equipo debe establecer ‘criterios para aeciones de gobierno, tales como decidir cuando los proyectos y/o programas deberian prosequir, darse por conduidas, o suspenderse antes de lo que se habia previsto inicialmente. Los procesos para la gestién de programas y proyectos son descritos en los siguientes esténdares del PMI: The Standard for Program Management - Second Edition y Fundamentos para la Gestién de Proyectos (Guia del PMBOK®) - Cuarta Ecicién, respectivamente. El proceso de gestién de portafolios también requiere integracién con el proceso de planeamiento estratégico en relacién al andlisis de los estados futuros y actuales. Esto dirige a los cambios estratégicos para asegurar que los componentes planificados (activos y futuros) contintten para apayer 2 las metas estratégicas. Por ejemplo, si el planeamiento estratégico determina que una meta ya no es vélida para la organizacién, el equipo de gestién de portafolio deberd revisar el portafolia y recomendar la revaluacion de cualquier componente que se esté ejecutando para lograr una meta que ahora es obsoleta Las organizaciones normalmente aplican alguna forma de control sobre los ccomponentes del portafolio. Por ejemplo, comiinmente se aplica una fase de revisién a los proyectos de los portafalios que se concentran en actividades de investigacian. A menudo, los procesos de gobiemo se caracterizan por revisiones regulares (reuniones de revisién) en los hitos claves de decisidn, durante el ciclo de vida del prayecto Los stakeholders senior en roles de gobiemo, analizan el riesgo y la recompensa asociada con la continuidad del proyecto. El propdsito es evaluar la probabilided de éxito de todos los aspectos del proyecto a medida que progresan. Esto significa que cada aspecto del proyecto es evaluado en cada reunién de revisién. Por ejemplo, los aspectos legales, de ingenieria, financeras, y comerciales del producto, son 21DHARMA CONSULTING Project a Nae GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL incluides en las evaluaciones de las fases iniciales, cuando las decisiones de inversién tratan sobre investigacién y desarrollo. A medida que el proyecto progresa, los aspectos legales, de ingenieria, cientificos, y otros aspectos; contindan siendo evaluados. La importancia de esto para el Portfolio Manager, es que los resultados de la evaluacién pasarén a formar parte de la informacion del portafolio. 2.1.2 Cielo de vida de la Gestién de Componentes del Portafalio Tal como se describié anteriormente, cada componente pasa a través de un nuimero de procesas, antes de ser autorizado y posteriormente implementado. La Tabla 2-1 ofrece una visién general de los posibles valores de los estados de los ‘componentes. ‘Con el fin de prover un control efectivo en ta gestidn de portafolios, se llevan a cabo dos revisiones principales: la primera, al comienzo de! Grupo de Procesos de Alineamiento, una vez que se complete la seleccién de componentes; la segunda revisidn completa las procesos del Grupa de Procesos de Alineamiento, una vez que ‘el portafolio balanceado ha sido definido; los procesos del Grupo de Procesos de ‘Monitareo y Control, ya pueden comenzar. Tabla 2-1: Componente Principal de Procesamiento de Autorizacién = ‘tad tassmae | comanaire Identificar Companentes © Identificada | Categorizar Campanentes [© Categorizado Evaluar Componentes © Evaluada © Todas los ‘components: © Recomendsdo categorizados son evelusdos; s6lo algunos son recomendados. ‘Seleccionar Componentes © Seletcionade © Seleccionado significa que el © Rechazado componente esté en una Ista © Pendiente preliminar, no que —serd inmediatamente incorporado en ol portafolia © Pendiente es similar a inactivo, ‘excepto que nunea ha aleanzado el nivel de prioridad para ser autorizado; el componente permanece en la lista de componentes candidatos pare la préxima priorizacién. Priorizar Componentes © Priorizado © (8 prioridad de un componente, o_Repriorizado puede ser revisada. Balancear Componentes © Aprobado @ El rechazo puede ocurir en esta © Rechazado etapao antes, durante la seleccién. © Inactive © _Terminado ‘Autorizar Componentes © Autorizado 22DHARMA CONSULTING Pret Seen Management fiseas en Project Management : institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Las organizaciones tienen muchos procesos de negocias regulares. Los requisites extemos (como un reporte fiscal) requisitos intemos (como revisiones ‘rimestrales del presupuesto), pueden conducir @ estos procesas de negocio Mientras la gestion de portafolios es un proceso de negocio continuo, algunas actividades se realizan durante ciertas partes del aflo, segun sea apropiado para la organizacion. El proposito es representar las actividades del portafolio en aquellos otros procesos de negocios. Por ejemplo la seleccién y autorizacién de componentes, pueden ser parte de la planificacién anual o de una revisién estratégica con actualizaciones trimestrales a semestrales. Usualmente, el monitoreo de la performance del portafolio, suele ser continuo. La revisién del mix del portafolia puede ser necesaria cuando se producen perturbaciones en la empresa. Una vez establecido, el proceso de gestidn de portafolios no termina, excepto cuando la empresa opta por abandonar el enfoque de gestién de portafolins o la empresa deja de existir. 2.1.4 Establecimiento de un Proceso de Gestién de Portafolios Como se sefiala en este capitulo, la gestién de portafolios es un proceso con actividades regulares y repetitivas para Ia gestion de las decisiones relacionadas a los componentes del portafolia y la integracién con atras procesos. Este esténdar describe el proceso y él contexto en que éstos funcionan. Para establecer un nuevo proceso de gestién de portafolios donde no existe ninguno 0 se necesita uno nuevo como el resultado de una fusién o una adquisicién, debe haber una iniciativa para definir el proceso. El objetivo de una fase de "definicién’ es establecer lo siguiente © Estructura organizacional y sistema de medicién de performance que define los limites, las autoridades, responsabilidades y tareas; ‘+ Ejercicio de la autoridad y control para las inversiones del portafolio; y ‘© Funcidn y proceso de auditoria para el procesa de gestién de portafolios de proyectos. Los siguientes son ejemplos de documentos desarrollados durante la fase de "Definicién * Estructura organizacional de la gestion del portafolio de proyectos, + Roles y responsabilidades de la gestién del portafolio de proyectos, * Plan de gestidn del portafolio de proyectos, * Plan de gestion de riesgos de la gestion del portafolio de proyectos, ‘= Plan de comunicaciones de la gestién del portafolio de proyectos. ‘+ Procesas de autorizacién de componentes de Ia gestién del portafolio de proyectos, y 23[D DHARMA CONSULTING Pret st Management a Anstirute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL fistas en P + Proceso/plan de “gobierno’ del proceso de gestién del portafolio de proyectos. El producto a resultado de la fase de "Definicién" es el funcianamienta del proceso de gestion de portafolios, como se describié en este esténdar. 2.2 Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio Los stakeholders del portafolio son individuos o grupos cuyos intereses pueden estar afectados positiva o negativamente por los componentes del portafolio o procesos de gestién del portafolio. Ellas también pueden ejercer influencia sobre el portafolio, sus componentes, procesos y decisiones. El nivel de involucramiento de los stakeholders puede variar de una omanizacién a otra organizacién o de un portafolio s otro portafolio dentro de una organizacién. Dependiendo del enfoque de supervisién de un proyecto especifico (tales coma fases de entrada, etc.), ciertos stakeholders pueden ser especificamente identificados de acuerdo a las metas y estrategias de gestion de riesgo para el portafolio, Los roles y respansabilidades de los stakeholders se describen en las siguientes secciones. 2.2.1 Comité de Revi in Ejecutiva La gerencia ejecutiva evaliia, selecciona, prioriza, y controla la actividad del proyecto. Le multifuncional e integrads comisin de revisién ejecutiva, determina y autoriza, el alcance del control de! comité (s) de gestién de portafolios, para dirigir la activided operacianal de la gestion de portafolios. Una entrada al proceso de toma de decisiones sobre el alineamiento del proyecto induye, pero no se limita a, la visién del negacio, estrategia de implementacion, capacidad de recursos, y los planes de negocios @ corto y largo plazo. En organizaciones pequefias, la gerencia ejecutiva puede asumir todas o algunas de las responsabilidades de la gestién de portafolios, incluyendo la revisién de las decisiones del comité. 2.2.2 Grupo de Procesos de Portafolios El rol del Grupo de Procesos de portafolios, est enfocade en le administracién. Su misién es disefiar, validar, e implementar el marco conceptual, y dacumentar las mejores practicas, y apoyar el fluja de trabajo de las procesos, para gobernar y permitir a gestion de portafalios dentro de la organizacian. Un entregable ‘especifica puede ser un tablero de control para mostrar la performance del portafolio en relacién a las metas del negocio. 2.2.3 Comité de Gestién de Portafolios El rol del comité de gestién de portafolios, es tomar decisiones sobre inversiones y prioridades para los componentes del partafolio, y de asegurar que el proceso de gestién del portafolio de proyectos se cumpla. El comité esta formado por aquellos 24Management institute GoPas0 - Crso Gestin de Portaflos Seba 1: MatsaldeLecara L fistas en P Espec st Management [D DHARMA CONSULTING Pret individuos con la autoridad, conocimiento y experiencia requerida, para asegurar el alineamiento de la estrategia y_metas de le organizacién con los componentes del portafolio. El comité tiene la autoridad para evaluar la performance de! portafolio, y para hacer la asignacién de recursos, inversién, y priorizar decisiones segtin sea necesario. Algunas recomendaciones pueden incluir, nuevos componentes de portafolio, 2 suspensién a cambio de componentes existentes y la reasignacién de recursos escasos entre componentes. 2.2.4 Portfolio Managers Los Portfolio Managers @ las equipos de gestién de portafolias son los respansables de la ejecucién del proceso de gestién de portafolios pare un portafolio en particular. Los Portfolio Managers recibe informacién de la performance y el progresa de los componentes, y luego transmite al comité de gestién de portafolios, cémo los componentes en su conjunto, estén alineados con las metas estratégicas y suministran recomendaciones apropiadas u opciones para actuar. Los Portfolio Managers también aseguran que el cronograma pare los procesos de gestién de portafolios se actualice y cumpla, y que los gestores de componentes del portafolia (proyectos, programas y otros trabajos) reciban y proporcionen la informacién requerida para los procesos de gestién de portafolios. Los Portfolio Managers son el principal conducto entre los gestares de componentes del portafalio y el comité de gestién de partafalios. 2.2.5 Sponsors Los sponsors abogen por la aprobacién de sus componentes (proyectos, programas, portafolios, y otros trabajos). Con el fin de asegurar la aprobacion, un sponsor debe ayudar 2 suministrar una oportunidad de negocio viable para el Comité de gestién de portafolios u otro equipo de supervision. Una vez que el componente es aprobado, el sponsor debe ayudar 2 asegurar que se ejecute de acuerdo al plan y logros de sus metas estratégicas. 2.2.6 Program Managers El Program Manager es responsable de asegurar que la estructura del programa total y los procesos de gestién de programas permitan a los equipos de Componentes completar exitosamente su trabajo y que los entregables de los ‘componentes puedan ser integrados dentro del producto final, servicio, resultados ‘y/o beneficios del programa Los Program Managers ademés aseguran que los proyectos sean organizados y ‘ejecutados de una manera consistente y/o cumpliendo los estandares establecidos. E| PMO apoya al Program Manager brindéndole la informacién necesaria para tomar decisiones que guien el programa y brindando apoyo administrative en la gestion de cronogramas, presupuestos, riesgos, y otras dreas requeridas para una efectiva gestion de programa. 25DHARMA CONSULTING Pret ee Management Especialseas en Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL 2.2.7 Project Managers Los Project Managers son responsables de la efective planificacién, ejecucién, monitoreo y entrega de los pmyectos asignados en conformidad con sus correspondientes objetivos y especificaciones. Los Project Managers proporcionan indicadores de performance del proyecto, directa o indirectamente, al comité de gestién de portafolios. Esta informacién se utilizaré con otros ‘criterios para determinar qué proyectos van a continuar. El Project Manager también puede suministrar un plan de recuperacién para proyectos en peligro y ser responsable por el presupuesto y cronograma de todos Sus proyectos asignados. Adicionaimente, los otros gestores de proyecto del portafolio de proyectos, es un grupo stakeholder en el procesa de gestiin de portafolios. Tanto el Portfolio Manager y la gestidn de portfolios, se beneficiaran de les redes formales e informales de los Project Managers en la organizadién. Estas redes pueden ayudar a facilitar una distribucién balanceada de los recursos escasos através de la mejora de la comunicacién e intercambio de mejores précticas. 2.2.8 Oficina de Gestién de Proyectos /Programas La oficina de gestién de proyectos/programas (PMO) coordina |a gestién de aquellos componentes que estén en su dominio. El dominio puede ser un area especitica de le organizacién o una clase de proyectos o programas. Las responsabilidades de una PMO pueden incluir las siguientes actividades: brindando funciones de soporte a la gestién de proyectos, gestionar las operaciones cotidianas del sistema o sistemas de apoyo para la gestion de portafolios, prover recursas y gestionar directamente un componente o categoria de componentes. El rol y actividades de una PMO son abordadas en los estandares del PMI: Fundamentos para la Gestién de Proyectos (Guia del PMBOK") ~ Cuarta Edicién, y en The Standard for Program Management - Second Edition El establecimiento de una PMO puede ayudar a transformar la cultura de la ‘organizacién. Por ejemplo, la existencia de una PMO puede realzar la necesidad de un cuerpo y proceso de gobierno estructurado y formal, donde ninguno habia existido antes. Esto, a su vez, genera mds beneficias, disciplina, y entendimiento para la organizacién. El comité de revisién ejecutiva, recién establecido, padria establecer las expectativas de los beneficias derivados de la gestién de portafolios, ‘como autorizar la implementacian de procesos de la gestion de portafolios. 2.2.9 Equipo de Proyecto Un equipo de proyecto ejecuta actividades planificadas en su proyecto particular, para asegurar la continuidad del proyecto haste su terminacién exitosa. El equipo de proyecto también proporciona la performance de los proyectos y el estado de las métricas, como entradas al proceso de gestién de portafolias.. 2.2.10 Gerencia de Marketing El marketing realiza un andlisis, benchmarking, € investigacién para determinar la pasicién relativa del mercado y le competencia, Las decisiones de las companentes de un portafolio pueden ser llevadas por tales consideraciones como fijacién de precios, desarrollo de! producto, oportunidad de mercado, 0 ventaja competitiva Para una organizacién no lucrativa, gubernamental o militar, se necesita un andlisis 26st Management a Anstirute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL fistas en P Espec [D DHARMA CONSULTING Pret similar de valor de dinero o valor a la misién organizacional para a seleccién de componentes y la gestidn. 2.2.11 Gerencia de Operaciones La gerencia de operaciones es responsable de las operaciones en curso del negocio, incluyendo; manufacture, distribucion, y centros de servicio al cliente. Es normalmente en la gerencia de operaciones, donde se monitorea y se mide la realizacion de beneficios. 2.2.12 Gerencia de Ingenieria La gerencia de Ingenieria es responsable de establecer las facilidades mediante las cuales se suministraré la entrega continua de los productos. Durante el ciclo de vida del proyecto, Ja capacidad de crear la infraestructura de produccién esté asegurada por la funcién de ingenieria 2.2.13 Gerencia Legal La gerencia legal, es responsable de asegurar que las demandas del medio regulador sean satisfechas durante la ejecucién de los proyectos dentro del portafolio, y que los productos finales sean legalmente aceptables. La severidad de los requisites legales varia ampliamente de industria a industria y de un pais a otro. 2.2.14 Gerencia de Recursos Humanos La gerencia de recursos humanos es responsable de mantener el correcto balance del staff y de las competencias basada en factores conductores del plan estratégico y de las presiones del mercado. La estructura de la organizacion (por ejem., proyectizada, centralizada o descentralizada) es frecuentemente determinada en base a los factores criticos de éxito del plan estratégico de negocios. 2.2.15 Jefes Funcionales Los jefes funcionales aseguran que los recursos adecuados sean asignados a los componentes del portafolio, y que estos recursas se desempefien de acuerdo a los planes. Los jefes funcionales también pueden ser responsables de la operacién de los procesos o de otras actividades en curso del negocio. En este caso, ellos también son responsables de los recursos que apoyen estas operaciones, y tienen que asegurar la disponibilidad de recursos suficientes para las operaciones y pragramas/proyectas, Los jefes funcionales también son responsables de asegurar que las habilidades y ‘capacidades se mantengan actualizadas y alineadas a largo plazo, asi como las necesidades inmediatas de la organizacién. Los jefes funcionales pueden Proporcionar apoyo técnico y entrenamiento a su staff, seguin sea necesario. 2.2.16 Jefes Financieros Los jefes financieras ejecutan el andlisis financiero sobre los componentes, revisan la performance del presupuesto del portafolio, y hacen recomendaciones a la entidad de supervisién correspondiente. También se encargan de proporcionar 27DHARMA CONSULTING Pret ee Management Especialseas en Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Informacién de gestién necesitada por los Program y Project Managers; para ‘evaluarlas veriaciones y desarrollar los informes de estado. 2.2.17 Clientes Los clientes, tanto intemos como externos, se benefician del éxito de la implementacién y entrega de los componentes del portafolio. La satisfaccién del cliente puede ser uno de los caminas estratégicos que determinen la combinacién y prioridad de los camponentes dentro del portefolio. 2.2.18 Proveedores/ Socios del Negocio Los socios del negocio y proveedores son también stakeholders claves en la gestién del portafolio de proyectos. La mayoria de las organizaciones involucran a sus socios de negocio y/o proveedores en la ejecucién de diversos programas/proyectos. Es muy importante hacer que ellos participen en la medida necesaria, en el proceso general de la gestion de portafolios. 2.3 Influencias de la Organizacién Una gestion de portafolios exitosa significa que todos los niveles de gestién deben apoyar eficientemente al esfuerzo, y comunicar dara y consistentemente el valar de la gesti6n de portafolios a la organizacién. Cuando se toman decisiones de asignacién, las organizaciones son influenciadas por una variedad de restricciones y dingmicas’ producidas por los stakeholders. El arte de la gestién de portafolios es balancear los intereses de las stakeholders, tanto en el corto y largo plazo, siempre y cuando se mantengan alineados con las metas estratégicas del negocio. El Portfolio Manager necesita tomar decisiones con el mejor interés de la performance global del portafolio, independientemente de los impactos a las componentes individuales. Las fuerzas que influyen en la gestién de portafolios se identifican en las siguientes secciones. 2.3.1 Cultura Organizacional La organizacién como un todo, debe entender la necesidad que el negocio tiene de una gestién de portafolias, y comprometer su liderazgo, personas, procesos y herramientas para hacerlo exitoso. Es importante que la filosofia de gestion de portafolios se extienda en toda la organizacidn. Esto significa, que todas las demas actividades y procesos, tomen en cuenta el impacto o la influencia de la gestién de portafolios, aun si el efecto fuese leve. Por ejemplo, las mediciones generales de performance deben ser compatibles y complementarias con aquellas usadas para evaluar a los componentes del partafolio Se puede aplicar el término de madurez organizacional a la aceptacién de Ia gestién de portafolios de la misma manera que se aplica en la gestidn de proyectos. EI nivel de aplicacién y éxito de la gestién de portafolios, esté directamente afectada por el nivel de madurez en Ia organizacién. La falta de apoyo organizacional para el concepto y enfoque de Ia gestién de portafolios, podris ser un obstécule importante para el éxito de la gestidn de portafolios. El praceso de gestién de portafolios y las decisiones resultantes de este proceso, deben ser aceptadas en todos los niveles dentro de la organizacén. Existe el peligro de que, mientras se acepte 28DHARMA CONSULTING Pret ee Management Especialseas en Project Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL ‘conceptualmente ¢l proceso por la lata gerencia de la organizacién, las decisiones resultantes podrian no serio. Esta falla de aceptar la gestion de portafolios y actuar de acuerdo @ sus decisiones, puede difundirse en toda la organizacion ‘Otro elemento importante es la capacidad de la organizacién de aceptar e implementar los cambios recomendados por los process de gestion de portafolios. Este es un tema diferente de la descrito anteriormente acerca de la aceptacién de las decisiones resultantes del proceso de gestion de portafolios. No reconocer ni formalizar la capacidad de la organizacién para manejar el cambio, puede ser un gran obstéculo para la plena realizacién de las mejoras esperadas del portafolio. Cada componente del portafolio, debera aplicar consistentemente técnicas similares para facilitar y manejar el cambio organizacional. El grado de cambio organizacional que la organizacin esté dispuesta = aceptar como un todo, puede ser uno de los factores usados en la determinacién del balance del portafalio. Esto se relaciona con las metas estratégicas de la organizacidn, que sirven como entradas para el proceso de toma de decisiones de! portafolio. Las metas estratégicas precipitarén algunos niveles de cambio esperades en, las personas, procesos, productos y ‘tecnologias de la organizacién. 2.3.2 Impacto Econ6i Las condiciones financeras pueden dar lugar aun valor extra en, 0 una mayor oportunidad para, la gestién de portafolios de asistir en la toma de decisiones con respecto 3 los proyectos que estén fallando o que se estén desarrollando bien. El éxito del proyecto puede expresarse en términos de flujo de caja negative o Positive, tiempo para llegar al mercado, y balance de recursos. La intencién, es asegurar que Un gran porcentaje de los proyectos sea un éxito. 2.3.3 Impactos Organizacionales Este tema esté relacionado con la cultura organizacional descrita en la Seccién 2.3.1. La distincién con lo anterior es que los impactos organizacionales se refieren al impacto que tiene la gestién de portafolios en la organizacién, mas que en el entorno cultural en que opera la gestién de portafolios. Una efectiva gestién de portafolios puede tener impactos positivos en toda la organizacién, facilitando 1a planificacién local alineada con las metas estratégicas. En cambio, la falta de procesos y procedimientos eficaces y eficientes en otras reas funcionales de la organizacién, puede tener un impacto considerable en la gestian de portafolios. Un ejemplo de ello, es la falta de un proceso consistente de asignacion de recursos que apoye la ejecucién de los proyectos y programas aprobados @ través de las decisiones de gestién de portafolios. Aquellos involucrades en el proceso de gestién de portafolios, necesitardn dividirlos en decisiones y planes correspandientes. 2.3.4 Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de la empresa (EEFS) se refieren a cualquier, o a todos los factores ambientales extemos y a los factores ambientales internos de la organizacién descritos en las Secciones 2.3.1 y 2.3.3 que rodeano influyen en el éxito del portafolio. Estos factores se caracterizan por ser generados externamente 4 la organizacion, fuera de su control directo, aunque impactan en los procesos de decisién de la gestién de portafalios 29DHARMA CONSULTING £ project Esperatias ex Oryjert Management Management ™ Insticure GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Los factores ambientales de la empresa pueden limitar las opciones de la gestién de portafolios, y pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado. Los factores ambientales de la empresa incluyen, pero no estan limitados a: ‘© La culture y estructura organizacional descritas en las Seccianes 2.3.1 y 2.3.3) + Limitaciones legales; ‘+ Esténdares gubernamentales o industriales (por ejem., las regulaciones de una agencia regulatoria, cidigos de conducta, esténdares del producto , ‘estandares de calidad, y estandares de mano de obra); + Infraestructura (por ejem., instalaciones existentes y bienes de capital) ; = Recursos humanos existentes (por ejem., habilidades, discplinas, y conocimientos, tales como el disefio, desarrollo, derecho, contratacién, y compras); ‘+ Administracién de personal (por ejem., paliticas y reglamentos, r performance del empleado, y registros de entrenamiento); én de * Sistemas de autorizacién de trabajo de la empresa; * Condiciones del mercado; ‘© Tolerancia al riesgo de los stakeholders; + Base de datos comerciales (por ejem., datos de estimacién de costos estandarizatios, informacién del estudio de los riesgos en Ia industria, y base de datos de riesgos.); y + Sistemas de informacién de Ia gestién de proyectos (por ejem., un juego de herramientas automnatizadas, tales como un software de programacién, un sistema de gestién de la configuracién, un sistema de distribucién y recopilacién de infarmacién, 0 interfaces web con otros sistemas ‘automatizados en lines). 30[D DHARMA CONSULTING Pret Seen Management fiseas en Project Management : institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL CAPITULO III PROCESOS DE GESTION DE PORTAFOLIOS La gestién de portafolias es un conjunto interrelacionada de pracesos de gestién de negocios, que facilitan una toma de decisiones informada, y decisiones de inversién ‘objetivas. Los componentes del portafolio y las procesos de gestién, son seleccionados para producir beneficios especificos (performance total) para la organizacién, por lo que la seleccién de los procesos de gestién de portafalios es una decision estratégica. Para tener éxito, el equipo de gestién de portafolios deberd: * Comprender ei pian estratégico de la organizacién, © Establecer criterios organizacionales estratégicos pare la gestién de portafolios, © Considerar todos los proyectos y programas de la organizacién, y otros componentes del portafolio, y © Seguir los procesos acordados por mandato de la organizacién, o seleccionados por el equipo. La gestidn de portafolios se realiza a través de procesos, utilizando conocimientos, habilidades, herramientas y témicas relevantes, que reciben entradas y generan salidas. Un proceso es un conjunto de acciones interrelacionadas y actividades ejecutadas, para lograr un producto, resultado, 0 servicio pre-definido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, herramientas y técnicas que puedan ser aplicadas, y sus salidas. Un Portfolio Manager debe entender el impacto de los procesos seleccionados de gestién de portafolias en los resultados esperados del negocio, entregados por el portafolio. No serd posible realizar la vision, misién y estrategia de Ia organizacién, a través de metas, objetivos, prioridades y procesos seleccionados; sin medir con precision los beneficios para el negacio. Este esténdar aborda los procesos necesarios pare la toma de decisiones sobre los componentes, e identifica aquellos procesos de gestién de portafolios que han sida reconocidas coma buenas précticas generalmente aceptadas, para la gestién de portafolios. Estos procesos se aplican globalmente y a través de grupos industriales. Una practica generalmente aceptada, significa que existe un acuerdo general, que la aplicacién de estos procesos de gestién de portafolios aumenta la prababilidad de éxito a lo largo del tiempo. 31Management institute GoPas0 - Crso Gestin de Portaflos Seba 1: MatsaldeLecara L fistas en P Espec st Management [D DHARMA CONSULTING Pret Esto no significa que los procesos descritos, siempre deban aplicarse uniformemente para todos ios portafolios. Cada equipo de gestién de portafolios siempre sera responsable de determinar qué proceso es apropiado para una organizacién determinada - y el grado apropiado de igor para cada proceso - y para cualquier portafolio dado. Los Portfolio Managers deben abordar cada proceso con sus entradas y salides respectivas. Ellos deben utllizer este capitulo como una guia de alto nivel para aquellos procesos que utilicen, cuando gestionen un portafolio. Este esténdar presenta y describe los elementos caves para la gestiin de portafolios. Este esténdar no es preceptivo por naturaleza y, por tanto, na especifica los medios por los cuales una organizacién debe aplicar los procesos de gestién de portafolia descritos en este documento. Este esténdar presume que la organizacién tiene un plan estratégico acompafiado por una misién y una visidn, asi como metas y objetivos estratégicos. Para implementar el proceso de gestién de portafolios, presentado en este estandar, se debe asumir que existen las siguientes condiciones: + La organizacién “incluyendo la gerencia- adopta la préctica de gestién de portafolios, + Los proyectos y programas propuestos, necesitan ser evaluados, * Personal debidamente calificada esta disponible para gestionar el portafolio, + Los procesos de gestién de proyectos existen, + Los roles y respansabilidades de la organizacién estan definidos, y + Existen mecanismos de comunicacién para comunicar las decisiones de negocio en toda la organizacisn, Los procesos de gestién de portafolios, se dividen en dos Grupos de Procesos de Gestion de Portafolios (ver Figura 3-1). Estos grupos tienen interdependencias y el equipo de gestién de portafolios ejecuta estas Grupos de Procesos en la gestién de cada portafolio. Los procesos constituyentes también pueden interactuer, tanto dentro de su Grupo de Procesos particular como con otro Grupo de Procesos de Gestion de Portafolios. El equipo de gestién de portafolios repite frecuentemente estos grupos y los procesos constituyentes individuales, durante el proceso gestién de portafolios. Los dos Grupes de Procesos de la Gestidn de Portafolios son los siguientes: + Grupo de Procesos de Alineamiento: Determina cimo los componentes serén categorizados, evaluados, seleccionados para inclusién, y gestionados en el portafolio, * Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Revisa periddicamente los indicadores de performance para el alineamiento con los objetivos estratégicos y verifica los beneficios para la organizacién, de los componentes del portafolio. 3[D DHARMA CONSULTING Pret eet Management Management lastirate GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Especiatistas en Grupo de Process de Grupo de Procesos de Alineaniento (3 Monitoreo y Control 4) Identifcar” Componemes © Monitor y Contwlar an los Riesyos del Portfolio ‘Caegorizar Componomes oa ay Rovisar yy Reparas Evahar Companemtes (43) Performan’ al Sclocsionar Componentes Poriafalio(49) aay Monitorear Canibios en ka Identificar Ricages dal Eswategia del Negocio Portfolio 45.1) 0) Auslizar —Risigos dal Postflis 452) Priorizr — Camponcates as) Dewnollar Respuestss a bbs Riesuos del Portfolio 83) ulanscae Postsfolio (4.6) Conunicar juste dal Porialio 44.7) Autorizar Componentes aay Figura 3-1: Grupos de Procesos de Gestién de Portafolios El resto de este capitulo ofrece informacién y procesos interelacionados para establecer y gestionar un portefolia de componentes, los detalles sobre los Grupos de Procesas, e incluye las siguientes secciones principales: 3.1 Interacciones de los Procesos de Gestion de Portafolios. 3.2 Grupos de Procesos de Gestién de Portafoli 3.3 Grupo de Procesos de Alineamiento. 3.4 Grupo de Procesos de Monitareo y Control 3.1 Interacciones de los Procesos de Gestidn de Portafolios Existe un vinaulo estrecho entre los Grupos de Procesos de Gestin de Portafolias y el ciclo continuo de procesos de negocios, para desarrollar una estrategia de negocios, alinear los proyectos y programas a esa estrategia, y monitorear los resultados de estas decisiones La Figura 3-2 muestra las relaciones entre las procesos de gestién de portafolios, Grupos de Procesos, y el plan estratégico de Ia organizacién. El diagrama ilustra: 33[D DHARMA CONSULTING Pee aaa te hae arog G0POS0 ~ curso Getin de Prtafoos Ses: Maeraldetecera N° + Elplan estratégico de la organizacion: La decisién base para cualquier Proceso de gestién de portafolio de proyectos, y la base para establecer factores determinados que hardn cada portafolio unico. + Los procesos de gestidn de portafolios: Una serie de procesos interrelacionados, desde la identificacién y autorizacién de las componentes de un portafolio hasta la revision del progreso de esos componentes. Estos Pprocesos se acomodan a los cambios del plan estratégico, mediante la repeticidn de los procesos de alineamiento. PROCESOS DE GESTION DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS Ren twempe ee Figura 3-2: Procesos de Gestidn de Portafolios - Tlustradién de Alto Nivel 3.2 Grupos de Procesos de Gestion de Portafolios En las siguientes secciones se identifican y describen los Grupos de Procesos de Gestign de Portafolios. Estos Grupos de Procesos tienen dependencias claras y son tipicamente ejecutados en Ia misma secuencia para cada portafolio. Ellos son independientes de las areas de aplicacién o tipos de industria. El equipo de gestien de portafolios puede repetir los Grupos de Procesas individuales y los procesos constituyentes individuales, antes de la autorizacién de componentes. El diagrama de flujo de la Figure 3-2, proporciona un resumen general del flujo base y de las interacciones entre los Grupos de Procesas, al plan estratégica y el 4[D DHARMA CONSULTING Pret st Management a Anstirute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Especialistas en P proceso de gestién de proyectos. Un Grupo de Procesos incluye los procesas de gestién de portafalios constituyentes, que estan relacionados con las entradas y Salidas respectivas, donde la salida o resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro. Los Grupos de Procesos no deben ser considerados camo fases de la gestion de portafolias: La Tabla 3-1 refleja la distribucién de los catorce procesos de gestidn de portafolios, en 2 Grupos de Procesos de Gestién de Portafolias y en 2 Areas de Conocimiento de la Gestién de Portafolios. Cada uno de los procesos clave de gestion de portafolios, se muestra en el Grupo de Procesos en donde la mayoria de actividades se lleva a ‘cabo. Tabla 3-1. Distribucién de los Procesos de Gestién de Portafalios en Grupos de Procesos de Gestion de Portafolios y en Areas de Conocimiento rere ony Contra! eee een Revisar y Reportar Performance del entificar Componentes (4.1) Portafoto (43) Monitorear fambios en la (Categarizar Componentes (€.2) Pea dal egos Ha Evaluar Componentes (4.3) Seleccionar Componentes (@.4) Priovizar Camponentes (4.5) Balancear Portafolio (4.6) Comunicar Ajuste al Portaf alia (4.7) Autorizar Componentes (4.8) Monitoraar y Controlar las Riesgas \dentifiar Riesgos del Portaotio(S3) | Sot ortatot ad} ‘onscadeninyendarertsie | Analizar Riesgos delPortafolio (5.2) Desarrollar Respuestas 2 los Riesgos del Portafolio (5.3) 3.3 Grupo de Procesos de Alineamiento El Grupo de Procesos de Alinearniento, depende de subprocesos dentro de la planificacién del ciclo del proceso de negocio y la fase de autorizacion. E! Grupo de Procesos de Alineamiento, asegura la disponibilidad de informacin en relacion a las metas estratégicas que el portefolio apaya, asi como las reglas aperacionales para la evaluacién de componentes y construccién del portafolio. Los procesos en este Grupo de Procesos, ayudan a establecer un meétoda estructurado para el alineamiento del mix de componentes del portafolia con la estrategia de la organizacién El Grupo de Procesos de Alineamiento, es el mas activo al momento en que la organizacién identifica y actualiza sus metas estratégicas, presupuestos a corto plazo y planes. Tradicionalmente, estas actividades tienen lugar en el presupuesto 35DHARMA CONSULTING ZBProject Se Management institute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL anual, aunque algunas organizaciones tienen ciclos mas o menos frecuentes. Tales actividades podrian ser programadas trimestraimente, por ejemplo, o pueden ejecutarse debido a cambios imprevistos en el clima de negocios. 3.3.1 Identificar Componentes El objetivo de este proceso es crear una lista actualizada, con informacién Suficiente, de los componentes nuevas y en curso, que seran gestionados a través de la gestién de portafolios (ver Figura 3-3), cor ar {Plan eatrtegien {2 Definicionas los components ‘ Deserptores claves ae ae componertes, A \ivermard 6 tod. ts compona tes ‘s Propusstas de nusves eomponertes 1 Usta de componentes 2 Descrpiores caves pera cada ‘componente 3 Lista de camponenios rechazares Figura 3-3. Identificar Componentes: Entradas y Salidas 3.3.2 Categorizar Componentes El proceso Categorizar Componentes, consiste en asignar componentes identificados a las categorias relevantes del negocio, utilizando un conjunto comin de filtros de decisiones y criterios, para [a posterior evaluacién, seleccién, priorizacién, y balance (ver Figura 3-4). El equipa de gestidn de partafolios define les categorias teniendo como base el plan estratégico. Los componentes de un grupo determinado, tienen abjetivos comunes y se pueden medir en las mismas condiciones, independientemente de su origen en la organizacion. La categorizacion de los componentes permite a la organizacién balancear sus inversiones y sus riesgos entre todas las categorias estratégicas y metas estratégicas. rs 1 Lista de componentes 1 Lista de componentes categorizadas, 12 Descriptores claves pave code componente 3 Dafriclones de catagorias 1 Plan de geaton aol porta Figura 3-4. Categorizar Componentes: Entradas y Salidas 3.3.3 Evaluar Componentes Evaluar componentes es el proceso de reunir toda la informacién pertinente para evaluar los companentes, con el fin de compararlas, para asi facilitar el proceso de seleccién (ver Figura 3-5). El equipo de gestin de portafolios, reine y resume la informacién de cada componente del portafolio. La informacién puede ser 36DHARMA CONSULTING £ pProject ‘Especialistas on Project Management Management me lnsirate GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL cualitativa y/o cuantitativa y proviene de una variedad de fuentes a través de la arganizacién. El equipo de gestién de portafolios repite la recoleccién de datos varias veces, hasta que se logre el nivel requerido de conclusién. Los graficos, diagramas, documentos y recomendaciones se praducen pare apoyar al proceso de seleccién. Por su definicién, la gestién de portafolio de proyectos sdla debe seleccionar proyectas que se alineen con la estrategia del negocio y cumplan con ciertos criterias. Sin un buen proceso de seleccién y evaluacién, los proyectos innecesarios 9 mal planificados pueden entrar al portafolio y aumentar la carga de trabajo de la organizacién, obstaculizando asi los beneficios realizados de suma importancia y de los proyectos estratégicos. Entradas ar 1 Pl estrogen 2 Lista de componentes categoricades 3 Daserptores claves para cada eomponene 1 Lista de commponanias evahiaves 2 Valero purtueitn para cada componente 3 Reprasentacionas gratieas “4 Recomendaciones dal proceso de vwalurean Figura 3-5. Evaluar Componentes: Entradas y Salidas 3.3.4 Seleccionar Componentes Este proceso es necesario para producir un subcanjunto de componentes de la arganizacién, dignos de lograr, basadas en las recomendaciones de la evaluacién y en los ctiterios de seleccién de la organizacién. El proceso Seleccionar Componentes, produce una lista de componentes con informacin necesaria acerca de cada uno de estas, para asi establecer las prioridades (ver Figura 3-6). Sr 1 Prnesteatégnn 2 Lista de compeneetes evaluation 3 or de puntuacén para cada componente 4 Represeniaciones gritcas 5 Recut os Gel oganizacien (6 Recomendaciones del proceso evaluacicn 1 lista de components calogotzaioe, eveuadon, ‘slecsonartos, y rechazados 2 Recomendsscsanes ol paces saleoson Figura 3-6, Seleccionar Componentes: Entradas y Salidas 3.3.5 Identificar Riesgos del Portafoli La identificacién de riesgos determina qué riesgos podrian afectar al portafolio y documenta sus caracteristicas (ver Figura 3-7). Un portafolio comprende diferentes categorias de companentes, por lo que el impacto potencial de cada categoria de Componentes en Ia gestién de riesgos, podria ser diferente 7Management 4 institute GoPas0 - Crso Gestin de Portaflos Seba 1: MatsaldeLecara L Especiaistas en Project Management [D DHARMA CONSULTING 4 BProject Entradas Factores anbianiales dela erpresa ‘2Acivos delos proorsoadela organcea 3 Leia de companentes sdleccionads del potato 4 Pian de gestitn dl parafoto 5 Resagee ceeaintes te componantes Figura 3-7, Identificar Riesgos de! Portafolio: Entradas y Salidas 3.3.6 Analizar Riesgos del Portafolio El proceso Analizar los Riesgos del Portafolio, incluye métodos para priorizar los riesgos identificados para la adopcién de futuras medidas (ver Figura 3-8). Las organizaciones pueden mejorar la performance del portafolio efectivamente, centréndase en los riesgos de alta prioridad. E! analizar los riesgos, determina la prioridad de los riesgos identificados usando su probabilidad de ocurrencia, el correspondiente impacto en los abjetivos del portafolio, tales como el mejoramienta del negocio, retome de las inversiones, 2si como otros factores. El andlisis también tiene en cuenta, la tolerenda al riesgo de la organizacién y 2 cada uno de los stakeholders. Entradas 1 Repisvo de riesgas cel portaolio £2Plan de gestan del poraolio Figura 3-8. Analizar Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas 1 Actuateaciones del registra de ‘iesgos del portaioue {2 Diagramas de exposi 'iesg0s del porsfoio éndie los 3.3.7 Priorizar Componentes El objetivo de este proceso es ordenar los componentes dentro de cada estrategia o categoria de financiacién (por ejem., innovacién, aharra de costos, crecimiento, mantenimiento y operaciones), plazo de inversidn (corto, mediano y largo plazo), perfil de riesgo versus rendimiento, y enfoque organizacional (como cliente, praveedor, o intema) de acuerdo con los criterias establecidos (ver Figura 3-9). Este paso ordena los componentes para apoyar los posteriores andlisis requeridos para validar y balancear el partafolio er 1 List de cornponantes seicecionados 2 Recomendaciones del prooseo de | Lista de los componentes pravizades dent de cada categoria earsages 2 Documentos de soporte ala sia de componentes previzsaas. 38Management institute GoPas0 - Crso Gestin de Portaflos Seba 1: MatsaldeLecara L ct Management [D DHARMA CONSULTING 4 BProject Figura 3-9. Priorizar Componentes: Entradas y Salidas 3.3.8 Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolia, es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas en los abjetivos del portafolio (ver Figura 3-10). Este proceso sigue al proceso de Analizar Riesgos del Portafolio. Incluye Ia identificacion y asignacién de responsabilidades @ una o mas personas (los “propietarios de riesgos”) para cada respuesta de riesgo acordada y consolidada. La planificacién de Respuestas a Riesgos, aborda los riesgos sequin su prioridad, e inserta recursos y actividades en el presupuesto, cranograma y plan de gestién del portafolio, sein sea necesario Ce 1 Plan de gesiin del portfolio {2 Registro de riesqos. do potaflio -S Lista de components prionzedos dentro de cada categoria estratdgica 1 ctuateaciones del registra de 'esg0s del porstoio 2 Lista de las components el Potato eategonzacios,evaluados, yy selecoonados [3 ACluaizacones del plan de gestion ‘ol portato Figura 3-10. Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafol 3.3.9 Balancear Portafol El objetivo de este proceso, es desarrollar un mix de companentes del portafolio, con el mayor patencial para apoyar las iniciativas estratégicas de la organizacién y lograr los objetivas estratégicos (ver Figura 3-11). El balance del portatolio, apoya los beneficios primordiales de la gestién de portafolios y la habilidad para planificar y asignar recursos (como financieros, actives fisicos, activos Tl, y recursos humanos), de acuerdo con la direccién estratégica y la capacidad para maximizar el retomo del portafolio dentro del perfil de rlesgos esperado por la organizacién. Entradas Brey 1 Lists de componertes aproosdos det pota'eto {Lista maesta de acualizacones ‘3 Acluaizacones de ls asigracanes \elos corponentes aprobados dei postafoto 1 Lista de os components prorieados dentre de cada categoria estratigics 2 Catan dle gestion de portatotns ‘3 Mebieat ce performance de gestsn ‘ie portals 4 Restnosiones de capacisad ‘5 Recomendaciones de rebaianes de! portfolio I Regis oe riesgat de portatolis Figura 3-11. Balancear Portafolio: Entradas y Salidas 3.3.10 Comunicar Ajuste del Portafolio 39Management institute GoPas0 - Crso Gestin de Portaflos Seba 1: MatsaldeLecara L ct Management [D DHARMA CONSULTING 4 BProject El equipo de gestién de portafolios comunica los cambios del portafolio 2 los stakeholders, para establecer expectativas y proporcionar una comprensién clara de los Impactos de las cambios. Baséndose en retroalimentacén, la orgenizacién puede evaluar el impacto de los cambios en las metas de performance del portafolio las principales estrategias de negocios de la organizacién El propésita de comunicar los ajustes del portafolio, es satisfacer las necesidades de los stakeholders, resolver problemas, y asegurar que el portafolio permanezca en el camino para lograr sus metas (ver Figura 3-12). ed 1 Nuevos erterins 2 Actualzacion Gal plan estateyico 5 Salidas de fa revision y teporte de 1 Document ce roles responsabiiases de le gestion de portaoios Portafolo £2 Plan de Comunicaciones de ia 4 Aetives de los procesos de Ia ‘gostin de poratoios organieaciin 3 Comunicaciones del potatcto 5 Expectativas y requerimientos de los stakenolders Figura 3-12. Comunicar Ajuste de! Portafolio: Entradas y Salidas 3.3.11 Autorizar Componentes El propésito de este proceso es asignar formalmente los recursos requerides para ejecutar los componentes seleccionadas, y comunicar formalmente las decisiones de balance del portafolio (ver Figura 3-13). Entradas ar «f Adiones al directorio de los ‘omponenins actives -BActualzacanes de las ex dels componente ‘3 Fondos y exoepcionet: de los ‘omponenies aprobados #Asignaciones y excepciones de recursos para los companies ‘aprobacios .S Componentes excluidos ‘Billo del porifolia 1 Lista de cornponentes prozac de portafoha| £2 Requerimlentos oe fonds para las componeries| 3 Requertmieatos 6 recursos para los ‘componeries 4 Lista de Componentes desactvedos Y caneetados Figura 3-13. Autorizar Componentes: Entradas y Salidas 3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control El Grupo de Procesas de Monitoreo y Control lleva a cabo las actividades necesarias para asegurar que el portafolio en su conjunto, sea ejecutedo para alcanzar las métricas previamente determinadas por la organizacién. Las métricas, tales como el retomo total de la inversién (ROT) 0 los umbrales del valor presente neto (VPN), pueden ser monitareadas por categorias o en todo el portafolio. En algunos casos, el equipo de gestién de portafolio evalia y sigue los componentes de interés. El 40[D DHARMA CONSULTING £ pProject peciafistas'en Gongert Senagement Management Anstirute GOPOSO - Curso Gestiin de Portafolas Sesion t: Materialde Lecura NL Espec st Management Grupo de Procesos de Monitoreo y Control incluyen los procesos de gestion de portafolios en las Secciones 3.4.1 hasta 3.4.3, 3.4.1 Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio aplica técnicas tales ‘como anélisis de varianzas y tendencias, que requieren de! uso de datos de performance generadas durante la ejecucién de componentes (ver Figura 3-14). Otros propdsitos de este proceso son determinar si: * Las hipstesis del portafolio siguen siendo validas, El riesgo, tal como fue evaluado, ha cambiado desde su estado inicial, Politicas y procedimientos apropiades para la gestién de riesgos se estén siguiendo, y © Las reservas para contingencias de costo o cronograma, deben ser modificadas segiin los riesgos actuales. Er 1 Plan de gestion del portatole 22 Registro de riesgo del portato ‘3 Raportes del progreso de los componeries Datos de los componentes 1 Soketudes de cambio del portafoso ‘2Acusteacionss del registra de 'iesgos dal ponstoio Ss Aelves de ls prsceace de lt corganizacién Figura 3-14. Monitorear y Controlar las Riesgos del Pertafolio 3.4.2 Revisar y Reportar Performance del Portafolio El propdsito de este proceso es reunir y reportar los indicadores de performance, y revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada (ver Figura 3-15). De este modo se garantiza tanto la alineacién con Ia estrategia organizacional como el uso efectiva de los recursos. El ciclo de revisién examina todos los componentes, y se ejecuta en un cronograma especificado por la organizacién. Cada ciclo puede contener varias revisiones con distintos enfoques y profundidades de andlisis, aplicados en cada ciclo. Los indicadores claves de performance también varian en cada componente, ya que el propésita de cada revisién varia. En Ultima instancia, el propésite del proceso de revisién es asegurar que el Portafolio contenga solamente componentes que apayen el logro de las metas estratégicas. Para lograr ese fin, €l equipo de gestién de portafolios debe agregar, repriorizar, 0 excluir componentes, basandose en su performance y en su alineamiento continuo con | estrategia definida. atManagement institute GoPas0 - Crso Gestin de Portaflos Seba 1: MatsaldeLecara L ct Management [D DHARMA CONSULTING 4 BProject Entradas 1 Direcivas respacto alos 1 Dstas ce tos componentes 2 Asnynecion de recursos y datos de Componentes ‘capacidad {Recomendaciones de rebalance det 3 Restiocones amblentais portafoto ‘3 Recomendaciones al negecie ‘6 Gaterios de seleozion reinads ‘sIncicadores caves de performance (6's). ecuaizaos 1 Reporie det logro de metas esrategcas ‘4Estindares, controle, y Testvicciones del gobiema corganzaconal ‘Cras ce evaluacsn y seleccion 1 Indicadoras claves de pesformance (66), actuaizados 1 Netas estratepices yestratogia 1 Crterios de estion de poxtatoios Figura 3-15. Revisar y Reportar Performance del Portafolio 3.4.3 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio Este proceso permite al proceso de gestién de portafolins responder a los cambios en la estrategia de negocio (ver Figura 3-16). Generalmente, los cambios incrementales en el plan estratégico, no requieren cambios en el portafolio. Sin embarga, los cambios significativos en el ambiente de negocio, frecuentemente dan como resultado una nueva orientacién estratégica, impactando asi en el portatolio. Un cambio significative en la direccién estratégica tendré un impacto en la categorizacién o priorizacién de los componentes y para ello seré necesario el rebalanceo del portafolio Figura 3-16. Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas y Salidas ere «1 Reparie y revision periédica det portato 2 Aedualzacién del plan extretéaico 42