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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

AIPM
PROFESIONAL
ESTÁNDARES DE COMPETENCIA
POR
GESTIÓN DE PROYECTOS

PARTE C: PROYECTO DE PRÁCTICA CERTIFICADA

GERENTE (CPPM)

Febrero 2010 Versión 1.12

Derechos de autor:

Instituto Australiano de Gestión de Proyectos

Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

CONTROL DE DOCUMENTOS

Información del Documento

Titulo del documento Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión

de proyectos

autoridad que autoriza Presidente del Consejo de Desarrollo Profesional

Control de versiones

Versión Fecha Naturaleza del cambio

No
Versión 1.0 20 de junio Problema inicial
2008
Enmienda 1 11 de julio Sistema de numeración revisado para Elementos y
2008 Criterios de Desempeño
Versión 1.11 27 de noviembre Se eliminaron los comentarios de los criterios de rendimiento 1.1.6,
2008 1.2.1, 1.2.6 y la página 7 de gestión del alcance.
Versión 1.12 1 de febrero Borrador revisado que incorpora múltiples cambios de los
2010 comentarios de los miembros y el panel de revisión
recomendaciones, para aprobación de PDC

Propuestas de enmienda
Las propuestas de enmiendas o adiciones a este documento deben enviarse a:

Presidente del Consejo de Desarrollo Profesional

Instituto Australiano de Gestión de Proyectos
Nivel 9, 139 Macquarie St
SYDNEY NSW 2000

FEBRERO 2010 Versión 1.12 Página i

Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Tabla de contenido

Introducción................................................. .................................................... .................... 1

Unidad 1: Planificar, administrar y revisar el alcance .................................. ............................. 3

Unidad 2 - Planificar, gestionar y revisar el tiempo .................................. ............................... 6

Unidad 3 - Planificar, administrar y revisar los costos .................................. ............................. 9

Unidad 4 - Planificar, gestionar y revisar la calidad ............................................... ......................... 12

Unidad 5 - Planificar, gestionar y revisar los recursos humanos del proyecto ........................... 15

Unidad 6 - Planificar, gestionar y revisar la comunicación ........................................... .......... 19

Unidad 7 - Planificar, gestionar y revisar el riesgo del proyecto .................................. ................... 22

Unidad 8: Planificar, gestionar y revisar las adquisiciones .................................. .......... 25

Unidad 9 - Planificar, gestionar y revisar la integración.................................... ..................... 28

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Gerente de proyecto

Introducción
Estos Estándares de competencia proporcionan la base para el desarrollo y la evaluación de gerentes de proyectos de nivel
medio con experiencia moderada. Los solicitantes y evaluadores deben estar familiarizados con la introducción a estos
Estándares contenida en la Parte A.

Las Normas se han desarrollado como normas genéricas con el objetivo de ser aplicables en una amplia gama de
industrias y empresas. Pueden ser utilizados por industrias/empresas tal como están o como base a partir de la
cual cada industria o empresa puede contextualizar los estándares de gestión de proyectos.

Los Estándares se describen en términos de las unidades de gestión de proyectos. Dentro de cada unidad, los Estándares
detallan los elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, indicadores de rango, conocimientos y habilidades,
y guías de evidencia.

Las Unidades son:

- Unidad 1: planificar, administrar y revisar el alcance

- Unidad 2 - Planificar, gestionar y revisar el tiempo
- Unidad 3 - Planificar, administrar y revisar costos
- Unidad 4 - Planificar, gestionar y revisar la calidad
- Unidad 5 - Planificar, gestionar y revisar los recursos humanos del proyecto
- Unidad 6 - Planificar, gestionar y revisar las comunicaciones
- Unidad 7 - Planificar, gestionar y revisar el riesgo del proyecto
- Unidad 8 - Planificar, gestionar y revisar las adquisiciones
- Unidad 9 - Planificar, gestionar y revisar la integración

Si bien todas estas unidades abordan las competencias de gestión de proyectos, solo las unidades 5 y 7 mencionan la palabra
'proyecto' en su título. Esto es para ayudar a aclarar una confusión común entre las prácticas organizacionales típicas en estos
dominios y para reforzar que estos elementos de competencia se llevan a cabo dentro de los límites específicos del proyecto.

Trabajo realizado a nivel de Project Manager

A nivel de Project Manager, una persona administrará los equipos del proyecto y tendrá la responsabilidad de los resultados
generales del proyecto y utilizará una variedad de herramientas y metodologías de gestión de proyectos a diario con un alto grado
de competencia. El nivel de Project Manager emplea la aplicación autodirigida de conocimientos y habilidades de gestión de
proyectos, con una profundidad sustancial en herramientas y metodologías de gestión de proyectos donde se requiere juicio en la
planificación y selección de equipos, servicios y técnicas apropiados para uno mismo y para otros.

En el nivel de Project Manager, las personas participan en el desarrollo de iniciativas estratégicas, además de tener
responsabilidad personal y autonomía en la realización de operaciones técnicas complejas de gestión de proyectos.
Pueden participar en equipos de gestión de proyectos que se ocupan de las funciones de planificación y evaluación de
su proyecto, que pueden incluirse en programas o carteras más amplios.

El trabajo realizado a nivel de Project Manager está bajo la dirección de un Project Director, Executive Project
Director o senior manager.

Los estándares en el nivel de Project Manager se han asignado al nivel de Diploma del Marco de Cualificación de
Australia.

Indicadores de rango

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Los Estándares contienen Indicadores de Rango que describen las circunstancias dentro de las cuales se aplican los Criterios de
Desempeño.

Los indicadores de rango:

- enmarcar los límites dentro de los cuales se aplican la unidad de competencia y sus criterios asociados,
- permitir variaciones en el contexto entre industrias/empresas y proporcionar la base para la
contextualización para la industria/empresa específica

Los indicadores de rango pueden incluir información adicional como:

- metodología y procedimientos relevantes y/o prácticas actuales de la industria/empresa para la gestión
de proyectos;
- identificación de usuarios, simpatizantes y partes interesadas del proyecto y cómo están involucrados;
- identificación de qué instalaciones y recursos están disponibles y sus características;
- identificación de qué experiencia/asesoramiento está disponible dentro y fuera de la organización;
- identificación de los entornos organizacionales, tanto internos como externos, y cómo influyen en el
proyecto; y
- sistemas de información y comunicaciones utilizados dentro de la organización.

Autoridades superiores del proyectotal vez:

- el cliente / cliente
- el gerente del proyecto (en proyectos grandes donde el individuo es el jefe de sección o el líder del subproyecto)
- otro personal dentro del proyecto/organización autoridad específica designada sobre ciertos aspectos del
proyecto
- el gerente del programa
- alta dirección dentro de la organización

Partes interesadaspuede ser de: dentro del proyecto, otros proyectos afectados, el cliente/cliente,
proveedores/contratistas y/o la organización matriz.

El clientees la autoridad, o autoridades, para quienes se lleva a cabo el proyecto. El cliente puede ser interno
o externo a la organización. El cliente puede ser el cliente, el propietario, la autoridad patrocinadora en el
caso de proyectos en los que no exista un contrato, o puede ser una autoridad específicamente designada
como cliente.

Consejoyasistenciapueden ser proporcionados por otros directores de proyecto, el director del programa, los jefes de sección
y/o especialistas dentro de la organización. El enlace con la organización cliente y las autoridades externas normalmente
estaría dentro de los requisitos de autorización y presentación de informes acordados..

Elciclo de vida del proyectocomienza en el momento en que se concibe un proyecto y finaliza cuando se han
logrado los resultados deseados

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Gerente de proyecto

Unidad 1: planificar, administrar y revisar el alcance

Definición:El alcance de un proyecto comprende una combinación del proceso de planificación comercial y sus resultados,
los productos finales del proyecto y el trabajo requerido para entregar los entregables del proyecto requeridos utilizando
el pensamiento sistémico para asegurar la definición y entrega de los resultados requeridos del proyecto. La gestión del
alcance implica la justificación inicial del proyecto a través del proceso de planificación estratégica, el desarrollo del caso de
negocio, la gestión de la actividad inicial de puesta en marcha del proyecto seguida de la definición continua de los
entregables dentro de los objetivos y limitaciones del proyecto. El alcance del proyecto forma la base del plan del proyecto,
la base a partir de la cual se desarrollan todos los demás planes específicos del proyecto y es el enfoque para un enfoque
general de sistemas para la gestión de proyectos.

Elemento Criterio de rendimiento

1.1 Gestión del alcance del plan 1.1.1 Confirmarautorización del proyectocon mayor autoridad y dentro de
los parámetros de gobernanza actuales

1.1.2 Identificarpartes interesadas del proyectoy sus intereses, con la

orientación deautoridad superior del proyecto

1.1.3 Definir, comunicar y confirmar el acuerdo del proyecto

contexto y objetivos con todospartes interesadas clavey una autoridad superior
del proyecto

1.1.4 Identificar externodependenciaspara garantizar que se acuerde y

documentelímites entre el proyecto y el cliente / cliente

1.1.5 Desarrollar elcarta del proyectoen consulta con superiores

autoridades del proyecto

1.1.6 Examinar críticamentelecciones aprendidasde proyectos anteriores a

mejorar la definición del alcance de este proyecto

1.1.7 Establecer proyectosuposiciones, restriccionesydependencias

en consulta con las partes interesadas clave

1.1.8 Desarrollar unestructura de desglose del trabajopara reflejar el proyecto

alcance

1.1.9 Desarrollar y acordar losplan de gestión del alcanceen consulta con las
partes interesadas relevantes y la autoridad superior del proyecto

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Elemento Criterio de rendimiento

1.2 Administrar el alcance del proyecto 1.2.1 Implementar procedimientos y procesos de gestión del alcance
acordados de acuerdo con el plan de gestión del alcance

1.2.2 Uso acordadoIndicadores clave de rendimientopara monitorear el

eficacia de la entrega del alcance frente a los resultados del proyecto
acordados

1.2.3 Identificar y gestionar el impacto decambio de alcancedentro de

marco de gobernanza establecido

1.3 Revisar los resultados de la gestión 1.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del proyecto
del alcance para evaluar la eficacia de la gestión del alcance de forma continua

1.3.2 Identificar las lecciones aprendidas de gestión del alcance y recomendar

mejoras a la autoridad superior del proyecto para su aplicación en
proyectos

Indicadores de rango

Elciclo de vida del proyectocomienza en el momento en que se concibe un proyecto y finaliza cuando se han
logrado los resultados deseados.

Autorización de proyectopuede que ya se haya decidido antes de la participación del individuo, o puede ser
necesario en una serie de puntos críticos de revisión a lo largo del proyecto. Puede ser en forma dedeclaración
del alcanceque explica brevemente por qué se ha formado el proyecto, qué espera lograr y cómo se medirá el
éxito.

Proyectos Deliverablepuede incluir todos los productos y servicios definidos dentro del alcance del proyecto.

Alcancepuede definirse de manera integral al comienzo del proyecto, o puede refinarse progresivamente a
medida que mejora la precisión de la información y se aclara la comprensión del requisito

El alcance puede expresarse en una declaración de alcance que cubra cualquier elemento medible u observable que demuestre
que se ha cumplido el propósito del proyecto. Los factores de medición del alcance pueden incluir:
- porcentaje de reducción de costos operativos o generales
- rendimiento cuantificado o aumento de la eficiencia
- aumento cuantificado de los ingresos o de la cuota de mercado

- otros medios de medida

Plan de gestión del alcancecubre los requisitos del producto/servicio, la definición del alcance, la estructura de desglose del trabajo, la
verificación del alcance, los procesos de control del alcance, la línea base del alcance, el acta de constitución del proyecto, la declaración del
alcance del proyecto

Definicion del alcancepuede expresarse mediante límites designados y claramente definidos, tales como:
- estructura de desglose del producto (una cascada de productos, subproductos, ensamblajes y componentes),
- estructura de desglose de la organización (una cascada de tipos de recursos, tipos de habilidades o actividades),
- estructura de desglose del trabajo (una cascada de productos y actividades de trabajo), y/o
- alguna otra forma que defina exhaustivamente productos y actividades.

Gestión del alcancepuede incluir:

- refinamiento progresivo del alcance a lo largo del ciclo de vida del proyecto
- identificando y reportando la fluencia del alcance

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

- identificar los factores que influyen en los cambios en el alcance

- determinar que un cambio de alcance ha ocurrido o está por ocurrir
- solicitar autorización para cambios en el alcance del proyecto
- implementar cambios de alcance acordados
- monitorear e informar el efecto de los cambios de alcance en otras áreas y en el logro de los objetivos del
proyecto

Procedimientos de control de cambiospuede ser necesario para:

- elementos principales del proyecto susceptibles de cambio, por ejemplo, diseño, ingeniería, finanzas
- documentación del proyecto, incluidos planes, cronogramas, declaraciones, directivas, pautas e instrucciones
- acuerdos formales, por ejemplo, contratos, subcontratos, memorandos de entendimiento

Dependencias externaspuede incluir:

- información proporcionada por el cliente, equipo

Conocimientos y habilidades de base

Un amplio conocimiento y comprensión de:

- procesos organizativos que conducen a la autorización del proyecto, puesta en marcha y designación del director del proyecto
- el lugar de la gestión del alcance y el control del alcance en el contexto del ciclo de vida del proyecto
- la necesidad de definición del alcance durante el inicio del proyecto y en curso durante el ciclo de vida del proyecto
- métodos para definir productos y actividades, por ejemplo, trabajo, organización y estructuras de desglose de productos
- los componentes de una declaración de alcance
- la práctica del control de cambios

Habilidades

- habilidades de alfabetización comercial suficientes para interpretar y analizar los planes y la documentación del proyecto
- habilidades de planificación y organización para monitorear el alcance y responder a cambios potenciales y reales
- habilidades analíticas y de resolución de problemas para abordar los problemas y desafíos de la gestión del alcance del proyecto
- habilidades de negociación para abordar los cambios en el alcance con una variedad de partes interesadas

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- documentación del alcance del proyecto, incluidos planes, cronogramas, declaraciones, directivas, pautas e
instrucciones
- el acta de constitución del proyecto, declaración de trabajo, matriz de responsabilidad y plan de comunicación
- desglose del trabajo, desglose del producto y estructuras de desglose de la organización
- otros documentos de definición de alcance
- solicitudes de cambio/órdenes de cambio
- registros de control de cambios de alcance
- registros que analizan el alcance e incorporan las lecciones aprendidas

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Gerente de proyecto

Unidad 2 - Planificar, gestionar y revisar el tiempo

Definición: La gestión del tiempo del proyecto, a través de la gestión de las actividades de planificación y programación, se
relaciona con las actividades asociadas con el desarrollo, análisis, seguimiento y control de los cronogramas del proyecto.
Cumplir los objetivos del proyecto dentro del marco de tiempo identificado es un factor crítico para determinar el éxito del
proyecto junto con la capacidad, el costo y la calidad.

Elemento Criterio de rendimiento

2.1 Planificar la gestión del tiempo 2.1.1 Determinar la duración, secuenciación, dependencias y esfuerzo de trabajo
de tareas del alcance acordado, junto con las partes
interesadas clave como base para el cronograma del proyecto

2.1.2 Aplicar métodos, técnicas y herramientas adecuadas para determinar el

proyectocalendarioy requisitos de recursos

2.1.3 Desarrollar y acordar losplan de gestión del tiempoen consulta con

partes interesadas relevantes y autoridad superior del proyecto

2.2 Administrar el tiempo y el 2.2.1 Implementar y utilizar mecanismos para medir, registrar y reportar el progreso de las
horario actividades del proyecto en relación con el cronograma acordado

2.2.2 Obtener la aprobación de las partes interesadas y de las autoridades superiores del
proyecto para utilizar el cronograma del proyecto como base para la medición del
progreso

2.2.3 Revisar el progreso contra el cronograma acordado y garantizar la alineación del

cronograma con todos los cambios aprobados en el alcance, objetivos,
limitaciones y riesgos

2.3 Tiempo de revisión 2.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del proyecto para evaluar
administración y la eficacia de la gestión del tiempo de forma continua
programar resultados
2.3.2 Identificar lecciones aprendidas de gestión del tiempo y recomendar
mejoras a la autoridad superior del proyecto para su aplicación en proyectos

Indicadores de rango

Plan de gestión de horariosidentifica la metodología de programación, las herramientas de programación, el formato y los
criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

Las herramientas y técnicas de programación pueden incluir:

- diagramas de ruta crítica
- cronogramas de actividades clave

- diagramas de Gantt

- nivelación de recursos

FEBRERO 2010 Versión 1.12 Página 6

Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

- cronograma del proyecto diagramas de red

- Gestión de la cadena crítica
- herramientas de software de planificación y programación de gestión de proyectos estándar de la industria
- análisis de varianza
- compresión y análisis de horarios

Gestión del tiempolas actividades pueden:

- hacerse de forma independiente dentro de una orientación amplia o tomando el liderazgo de un equipo
- implicar la consulta con otros miembros del proyecto, equipos y partes interesadas internas
- Implican la selección, el uso y la supervisión de métodos, herramientas y técnicas de gestión del tiempo
apropiados.
- llevarse a cabo de forma rutinaria o según lo dicten las circunstancias cambiantes
- tener en cuenta el cambio organizativo interno y el cambio ambiental externo

plan de gestión del tiempo,incluye instrucciones para:

- Visibilidad de la línea base del cronograma actual
- Documentación de los supuestos del cronograma
- Control de versiones del cronograma
- Responsabilidades, frecuencia y método para el análisis del progreso del cronograma
- Métodos de análisis de varianza
- Procedimientos de notificación del estado de progreso
- Protocolos de control de cambios para actualizaciones de horarios

Informaciónpara ser utilizado puede incluir:

- directrices e instrucciones de la organización
- el cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos
- legislación y convenciones designadas que afectan la práctica de gestión de proyectos

Herramientas y técnicas de gestión del tiempo.puede implicar:

- uso de experiencia personal y/o expertos en la materia,
- realizar o supervisar análisis de tiempo cualitativos y/o cuantitativos, como simulación de cronogramas, análisis de
decisiones, planificación de contingencias, desarrollo de estrategias alternativas
- utilizar herramientas especializadas de análisis de tiempo para ayudar en el proceso de toma de decisiones

Comunicaciónel asesoramiento y la asistencia pueden ser proporcionados por otros directores de proyecto, el director del programa, los
jefes de sección y/o especialistas dentro de la organización. El enlace con la organización cliente y las autoridades externas normalmente
estaría dentro de los requisitos de autorización y presentación de informes acordados..

Registrospuede tomar la forma de:

- listas de variaciones y pronósticos de posibles eventos de programación
- Gantt, PERT y otros diagramas de programación
- diarios, registros de incidentes, informes de ocurrencia y otros registros similares
- registros de análisis, evaluación de opciones, cursos de acción recomendados y aprobados
- archivos y registros del proyecto y/o de la organización

Procesospuede incluir:
- establecer hitos clave
- medición del progreso real frente a los hitos planificados
- registro y notificación de variaciones importantes
- implementación de mecanismos de activación de control de horarios
- comunicación con las partes interesadas, resolución de disputas y procedimientos de modificación

Conocimientos y habilidades de base

Un amplio conocimiento y comprensión de:

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

- la necesidad de vincular tiempo, costo y recursos al cronograma del proyecto

- responsabilidades para la gestión del tiempo
- desarrollo de cronogramas de proyectos
- uso del cronograma como mecanismo de control
- el lugar de la gestión del tiempo en el contexto del ciclo de vida del proyecto y otras funciones de gestión del
proyecto
- metodologías adecuadas de gestión del tiempo, sus capacidades, limitaciones, aplicación y
resultados

Habilidades

- habilidades de alfabetización para leer, desarrollar e interpretar cronogramas de proyectos

- habilidades de autogestión para garantizar que la visión y las prioridades sean claras
- Habilidades organizativas para secuenciar tareas y ver que se cumplan los objetivos.
- Habilidades de comunicación para transmitir expectativas y asesorar a otros sobre el progreso.
- habilidades tecnológicas para usar el software apropiado para desarrollar cronogramas de proyectos
- Habilidades analíticas para revisar y evaluar el proceso.

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- estructura de desglose del trabajo del proyecto
- análisis de opciones para identificar desviaciones y la previsión del impacto de los cambios en el cronograma
- cronograma de actividades clave

- aplicación de los principios de precedencia y dependencia a la definición de tareas

- cronograma del proyecto

- informes periódicos a las partes interesadas y a la autoridad superior

- aplicación de mecanismos de seguimiento, revisión y presentación de informes
- aplicación del progreso real contra el progreso planeado
- registros de recomendaciones y acciones correctivas tomadas contra variaciones en el cronograma del
proyecto
- registros de lecciones aprendidas

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Gerente de proyecto

Unidad 3 - Planificar, administrar y revisar costos

Definición:La gestión de costos, la estimación de costos y la presupuestación de proyectos incluye los procesos necesarios para
identificar, analizar y refinar los costos del proyecto, la facturación del proyecto y el efectivo del proyecto para producir un
presupuesto del proyecto que luego se utiliza como base para monitorear y controlar la contabilidad del proyecto. La gestión de
costes y la elaboración de presupuestos son factores críticos para el éxito del proyecto, junto con la capacidad, la gestión del
tiempo, la planificación y la programación y la calidad.

Elemento Criterio de rendimiento

3.1 Planificación de la gestión de costes 3.1.1 Determinar los requisitos de recursos para personasTareascon
aportes y orientación de las partes interesadas clave

3.1.2 Usar métodos apropiados para estimar los costos del proyecto y desarrollar
presupuestos del proyecto, asegurandocontingencia presupuestariaestá
incluido

3.1.3 Desarrollar y acordar losplan de gestión de costesyproyecto

presupuestoen consulta con las partes interesadas relevantes y la autoridad
superior del proyecto

3.2 Administrar el presupuesto y los costos 3.2.1 Implementar el seguimiento y control del presupuesto del proyecto acordado
procesos

3.2.2 Supervisar y controlar la facturación real del proyecto, los gastos del proyecto
y el flujo de caja del proyecto contra el presupuesto del proyecto y el pronóstico

3.2.3 Analizar las variaciones presupuestarias, determinar las causas y recomendar acciones para
controlar el presupuesto dentro de las limitaciones

3.2.4 Implementar, monitorear y modificar las acciones acordadas para mantener el presupuesto
del proyecto alineado con los objetivos generales del proyecto a lo largo del ciclo de
vida del proyecto

3.2.5 Llevar a cabo el proyectocierre financierode acuerdo con los

procedimientos organizacionales

3.3 Revisar los resultados del presupuesto y 3.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del
los costos proyecto para evaluar la eficacia de la gestión de costos de forma
continua

3.3.2 Identificar las lecciones aprendidas de gestión de costos y recomendar

mejoras a la autoridad superior del proyecto para su aplicación en
proyectos

Indicadores de rango

Métodos de estimación de costosincluir:

- costo de la calidad

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

- estimación análoga
- estimación de abajo hacia arriba

- tasas de costo de los recursos

- conciliación del límite de financiación

- estimación paramétrica
- análisis de reservas
- Costo como Variable Independiente (CAIV)
- método Delphi o PERT
- Análisis de puntos de función

Técnicas y herramientas de gestión de costes.puede incluir:

- software de gestión de costos estándar de la industria
- sistema de información financiera empresarial
- metodologías como análisis de valor ganado, agregación de costos, sistema de control de cambio de costos

plan de gestión de costesidentifica cómo se controlarán los costos, estima las unidades de medida, estima la precisión, los
umbrales de variación permisibles, las reglas de valor ganado y los formatos de informes

control de costospuede incluir:

- pronóstico
- análisis de medición del desempeño
- gestión de variaciones
- valor del trabajo realizado
- valor agregado

Manejo de costoslas actividades pueden:

- hacerse de forma independiente dentro de una orientación amplia o tomando el liderazgo de un equipo
- implicar la consulta con otros miembros del proyecto, equipos y partes interesadas internas
- Implican la selección, el uso y la supervisión de métodos, herramientas y técnicas de gestión del tiempo
apropiados.
- llevarse a cabo de forma rutinaria o según lo dicten las circunstancias cambiantes
- tener en cuenta el cambio organizativo interno y el cambio ambiental externo

Informaciónpara ser utilizado puede incluir:

- directrices e instrucciones de la organización
- el cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos
- legislación y convenciones designadas que afectan la práctica de gestión de proyectos

Comunicaciónel asesoramiento y la asistencia pueden ser proporcionados por otros directores de proyecto, el director del programa, los
jefes de sección y/o especialistas dentro de la organización. El enlace con la organización cliente y las autoridades externas normalmente
estaría dentro de los requisitos de autorización y presentación de informes acordados..

Gestión financieraprocesos y procedimientospuede incluir:

- procesos de aprobación
- autorizaciones/delegaciones financieras
- procedimientos de facturación

- comunicación e informes

Precisión decoste estimadopuede tener en cuenta:

- la etapa del ciclo de vida del proyecto
- la disponibilidad de información en el momento
- contingencia para permitir la identificación de riesgos e incertidumbres
- requisitos organizativos, por ejemplo, gastos generales y margen de beneficio

Revisiones de proyectospuede llevarse a cabo al completar:

- principales hitos acordados, por ejemplo, fases, subcontratos
- entrega de los principales entregables

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

- cambio de personal clave

- finalización del proyecto y otros hitos acordados

Registrospuede tomar la forma de:

- listas de costos potenciales
- resúmenes de facturas y pagos
- presupuestos, compromiso y gasto
- planes de gestión de costes
- informes a la autoridad superior
- cursos de acción recomendados y aprobados
- archivos y registros del proyecto y/o de la organización
- lecciones aprendidas de gestion de costos

Conocimientos y habilidades de base

Amplio conocimiento y comprensión de:

- la necesidad de vincular tiempo, costo y recursos al marco del proyecto
- aceptación de responsabilidades para la gestión de costes
- los principios y la práctica de la gestión del valor ganado
- proceso de gestión de costes entradas, salidas y herramientas y técnicas
- los conceptos de estimación, presupuestación y control de costos
- los conceptos de valor planificado, valor ganado, costes reales y previsión para el control de costes
- elaboración de presupuestos de proyectos y previsiones de gastos
- uso de los presupuestos y previsiones de gasto como mecanismos de control
- el lugar de la gestión de costos en el contexto del ciclo de vida del proyecto y otras funciones de gestión de
proyectos
- metodologías apropiadas de gestión de costos, sus capacidades, limitaciones, aplicación y
resultados

Habilidades

- habilidades de aritmética y presupuestación para controlar los gastos y administrar los costos
- habilidades analíticas para pronosticar costos de actividades, evaluar procesos y recomendar mejoras
- habilidades tecnológicas para usar software para registrar gastos e informar sobre finanzas
- habilidades de alfabetización para documentar las razones de las variaciones y preparar informes financieros

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- coste estimado
- planes y estrategias de gestión de costes
- estructuras de desglose de costos
- análisis de variaciones fuera de los parámetros acordados
- presupuestos de proyectos y previsiones de gastos
- planes de transición financiera
- registros de las actividades de finalización del proyecto y disposición de los activos del proyecto
- informes de finalizacion de proyectos

- registros de lecciones aprendidas de gestión de costos

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Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

Gerente de proyecto

Unidad 4 - Planificar, gestionar y revisar la calidad

Definición:La gestión de calidad del proyecto comprende las actividades requeridas para optimizar la implementación de
la política de calidad actual y los procesos requeridos para el proyecto. La gestión de la calidad aplica estándares y
procesos objetivos para lograr la meta en gran parte subjetiva de la satisfacción del cliente a través de la aplicación
continua de la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de la calidad y la mejora continua a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.

Elemento Criterio de rendimiento

4.1 Calidad del plan 4.1.1 Determinarobjetivos de calidad del proyecto, normas y niveles, con
administración aportes de las partes interesadas clave

4.1.2 Identificar y acordar con las partes interesadas clave,métodos, técnicas y

herramientas de gestión de la calidadapropiado para el proyecto y la
organización

4.1.3 Identificarcriterios de aceptacion de calidady obtener el acuerdo de las partes

interesadas relevantes y las autoridades superiores correspondientes

4.1.4 Desarrollar y acordar losplan de gestion de la calidaden consulta con las partes
interesadas relevantes y la autoridad superior del proyecto

4.2 Gestionar la calidad 4.2.1 Medir y documentar los resultados de las actividades y productos del proyecto
rendimiento de acuerdo con los criterios de aceptación de la calidad acordados y
el plan de gestión de la calidad

4.2.2 Identificar las causas de los resultados de calidad insatisfactorios y, en consulta

con las partes interesadas clave, tomar las medidas correctivas acordadas

4.3 Calidad de revisión 4.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del proyecto para evaluar
resultados de la gestión la eficacia de la gestión de la calidad de forma continua

4.3.2 Identificar lecciones aprendidas de gestión de calidad y recomendar

mejoras a la autoridad superior del proyecto para su aplicación en
proyectos

Indicadores de rango

plan de gestion de la calidadincorporará cómo se implementarán las políticas de calidad. Abarca enfoques de
control de calidad, garantía de calidad y mejora continua de procesos para el proyecto.

Métodos, técnicas y herramientas de gestión de la calidad.puede incluir enfoques tales como,

Gestión de Calidad Total, Gestión Lean, Six Sigma y Kaizen.

Técnicas de gestión de la calidad.puede incluir:

- calidad por diseño,

FEBRERO 2010 Versión 1.12 Pagina 12

Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

- análisis de procesos de negocio,

- cuadros de mando integrales,

- evaluación comparativa y medición del rendimiento,

- mantenimiento productivo total
- efectividad general del equipo

Metodologías de mejora continuapuede incluir:

- Certificación AIPM Project Managed Organisation (PMO)
- Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM3),
- Modelo de madurez de la capacidad (CMM),
- Integración del modelo de madurez de la capacidad (CMMI)

Gestión de la calidadlas actividades pueden:

- hacerse de forma independiente dentro de una orientación amplia o tomando el liderazgo de un equipo
- implicar la consulta con otros miembros del proyecto, equipos y partes interesadas internas
- Implican la selección, el uso y la supervisión de métodos, herramientas y técnicas de gestión de la calidad
apropiados.
- llevarse a cabo de forma rutinaria o según lo dicten las circunstancias cambiantes
- tener en cuenta el cambio organizativo interno y el cambio ambiental externo

Informaciónpara ser utilizado puede incluir:

- directrices e instrucciones de la organización
- el cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos
- Normas de calidad australianas e internacionales
- legislación y convenciones designadas que afectan la práctica de gestión de la calidad

Comunicaciónel asesoramiento y la asistencia pueden ser proporcionados por otros directores de proyecto, el director del programa, los
jefes de sección y/o especialistas dentro de la organización. El enlace con la organización cliente y las autoridades externas normalmente
estaría dentro de los requisitos de autorización y presentación de informes acordados..

Sistemas de gestión de la calidadpueden basarse en la serie ISO 9000 o pueden ser designados específicamente por la
organización.

Planes de Gestión de la Calidadpuede incluir procesos establecidos, autorizaciones y responsabilidades para el

control de calidad, garantía de calidad y mejora continua. También pueden contener políticas de calidad respaldadas,
factores críticos de éxito, criterios de medición, requisitos de documentación de QM y procedimientos de inspección,
auditoría, informe y revisión.

Objetivos de calidadpuede determinarse en consulta con el cliente y otras partes interesadas, así como con el
asesoramiento de una autoridad superior del proyecto. Este proceso puede requerir priorización y compensación
entre costo, cronograma, desempeño y calidad, lo que puede afectar la satisfacción del cliente.

Normas de calidadpueden ser seleccionados o designados por una autoridad superior del proyecto entre:
- Directrices de la serie ISO 9000
- regulaciones gubernamentales (por ejemplo, Leyes de Prácticas Comerciales, Leyes de Protección Ambiental)
- normas, reglamentos y prácticas laborales de la industria
- estándares de organización y proyecto
- estándares de la organización del cliente

Control de calidadLas actividades pueden variar desde monitorear la conformidad con las especificaciones hasta recomendar
formas de eliminar las causas del desempeño insatisfactorio de productos o procesos. Las actividades de control de calidad
pueden implicar el seguimiento de inspecciones regulares por parte de agentes internos o externos.

Seguro de calidadlas actividades pueden incluir inspecciones y auditorías de conformidad con las pautas de control de
calidad.

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Mejora de la calidadpuede lograrse mediante prácticas formales como la gestión de la calidad total o la mejora continua o
mediante procesos menos formales que mejoran tanto la calidad del producto como los procesos del proyecto, por ejemplo,
encuestas de clientes para determinar la satisfacción del cliente con el desempeño del equipo del proyecto

Herramientas de gestión de calidad.se puede utilizar para trazar procesos, actividades de trabajo en grupo, clasificar a los solicitantes, definir límites
de control y/o indicar variaciones. Las herramientas de calidad pueden incluir: lluvia de ideas, análisis de costos y beneficios, diagramas de flujo,
evaluación comparativa, histogramas, gráficos de Pareto, diagramas de dispersión, gráficos de ejecución, gráficos de control.

Conocimientos y habilidades de base

Amplio conocimiento y comprensión de:

- los principios de la gestión de la calidad y su aplicación
- procesos de calidad, planificación de la calidad, realizar el aseguramiento de la calidad, realizar el control de calidad
- sistemas, metodologías y herramientas de gestión de la calidad
- metodologías de mejora continua
- conocimiento de los procesos y requisitos de auditoría de calidad
- aceptación de responsabilidades para la gestión de la calidad
- uso de sistemas y estándares de gestión de la calidad
- el lugar de la gestión de la calidad en el contexto del ciclo de vida del proyecto
- metodologías adecuadas de gestión de la calidad; sus capacidades, limitaciones, aplicabilidad y contribución
a los resultados del proyecto

Habilidades

- habilidades de alfabetización para desarrollar objetivos y criterios de calidad e informar sobre resultados de calidad
- Habilidades de comunicación para informar al personal y a las partes interesadas sobre el desempeño, transmitir expectativas y garantizar que se

cumplan los resultados.

- habilidades analíticas para monitorear el logro de los resultados del proyecto contra criterios de calidad y

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- requisitos de calidad documentados en el plan y los procesos del proyecto
- documentación sobre los resultados de las actividades del proyecto y el desempeño del producto que identifique el cumplimiento de los
estándares de calidad acordados
- aplicación de técnicas de gestión de calidad y mejora continua
- documentación de las causas de los resultados insatisfactorios que se presentaron a una autoridad
superior del proyecto con fines de mejora continua
- listas de objetivos de calidad, estándares, niveles y criterios de medición
- registros de inspecciones, acciones de rectificación recomendadas y resultados de calidad
- gestión del sistema de gestión de la calidad y planes de gestión de la calidad
- aplicación de procesos de control de calidad, garantía de calidad y mejora continua
- registros de revisiones de calidad
- listas de lecciones aprendidas y mejoras recomendadas

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Gerente de proyecto

Unidad 5 - Planificar, gestionar y revisar los recursos humanos del proyecto

Definición:El proceso de gestión de recursos humanos (HRM) del proyecto implica el desarrollo de personas en un equipo de
proyecto cohesivo con el propósito común de cumplir los objetivos del proyecto. HRM incluye la determinación de los recursos
necesarios para administrar las tareas del proyecto, tanto dentro del equipo central del proyecto como en la matriz organizativa
más amplia. El reclutamiento, la selección, la gestión del desempeño, la capacitación y el desarrollo del personal se llevan a cabo
para adaptarse a los cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Elemento Criterio de rendimiento

5.1 Planificar proyecto humano 5.1.1 Determinar los requisitos de recursos humanos del proyecto para tareas
Administracion de recursos individuales, con aportes de las partes interesadas y orientación de las autoridades
superiores del proyecto, para determinar los niveles de personal del proyecto y las
competencias requeridas.

5.1.2 Establecerorganización y estructura del proyectoalinear las

competencias individuales y grupales con los requisitos del
proyecto

5.1.3 Garantizar que se consideren los requisitos apropiados de S y SO para

su aplicación a lo largo del ciclo de vida del proyecto

5.1.4 Asignar personal dentro del proyecto, con la aprobación de una

autoridad superior del proyecto cuando sea necesario, para cumplir con
los requisitos de trabajo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

5.1.5 Desarrollar y acordar losplan de gestion de recursos

humanos del proyectoen consulta con las partes
interesadas relevantes y la autoridad superior del proyecto

5.2 Gestionar proyecto humano 5.2.1 Comunicar las responsabilidades del personal designado, la autoridad
recursos y los criterios de medición del desempeño personal para garantizar la
claridad de la comprensión del trabajo y proporcionar una base para la
evaluación continua.

5.2.2 Supervisar y tomar medidas para corregir cualquier brecha en las habilidades
y conocimientos individuales o grupales, para ayudar en el logro de los
objetivos generales del proyecto.

5.2.3 Monitorinfluencias internas y externasen el desempeño y

la moral individual y grupal y tomar medidas correctivas
cuando sea necesario

5.2.4 En consonancia con los requisitos de la organización, implementar

procedimientos establecidos para la comunicación interpersonal, el
asesoramiento y la resolución de conflictos para mantener un entorno
de trabajo positivo.

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Elemento Criterio de rendimiento

5.2 Gestionar proyecto humano 5.2.5 Revisar las expectativas de las partes interesadas para garantizar que el proyecto
recursos(continuado) esté en camino de entregar los resultados esperados, de manera continua

5.2.6 Supervisar y proporcionar retroalimentación de apoyo sobre el desempeño

individual y del equipo.

5.2.7 Gestionar e informar cualquier problema de S y SO que afecte al proyecto

5.3 Revisar proyecto humano 5.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del
Administracion de recursos proyecto para evaluar la eficacia de la gestión de recursos humanos del
resultados proyecto de forma continua.

5.3.2 Identificar las lecciones aprendidas de gestión de recursos humanos del

proyecto y recomendar mejoras a la autoridad superior del proyecto para
su aplicación en los proyectos.

Indicadores de rango

Los planes de gestión de recursos humanos del proyecto pueden ser un documento separado o formar parte del plan de
gestión del proyecto. El plan de gestión de recursos humanos del proyecto contendría información específica del proyecto
sobre:
- estrategias de contratación/adquisición de personal,
- funciones y responsabilidades,
- relaciones jerárquicas,
- plan de liberación de personal,

- estrategias de necesidades formativas,

- estrategias de recompensa y reconocimiento por desempeño,

- plan de sucesión del personal

- enfoques de cumplimiento de empleo, y

- Política y procedimientos de S y SO

Los proyectos pueden ser independientes o basados en una matriz.organización, Dependiendo de:
- politica organizativa
- dirección de la autoridad superior
- disponibilidad de personal
- tiempos de retraso en el reclutamiento

- requisitos cambiantes en diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto

Organización del proyecto y dotación de personal.puede verse afectado por respuestas organizacionales establecidas a influencias
externas tales como:
- contra la discriminación
- Igualdad de Oportunidades en el Empleo
- acción afirmativa
- seguridad y salud en el trabajo
- negociación en el lugar de trabajo

- practicas de trabajo aceptadas

El personal del proyectopuede provenir de:

- dentro de la organización
- préstamo de personal de otros proyectos

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- consultores
- contratistas
- autoridades externas, por ejemplo, auditores, control de calidad

Métodos, técnicas y herramientas de GRHpuede incluir respuestas de organizaciones establecidas a:

- identificación y desarrollo de competencias individuales y grupales
- Previsiones de gestión de recursos humanos, planes de dotación de personal y descripciones de puestos

- contratación y reasignación de personal

- monitoreo, evaluación e informes del desempeño
- la resolución de conflictos

Desarrollo y formación de recursos humanospuede llevarse a cabo de manera formal o informal, y puede incluir:
- conjuntos de aprendizaje de acción

- orientación y tutoría
- retroalimentacion de rendimiento

- team building y actividades de grupo

- redes
- formación y seminarios

Conocimientos y habilidades de base

Amplio conocimiento y comprensión de:

- la importancia de HRM en el entorno de gestión de proyectos
- prácticas de desarrollo de recursos humanos tales como mentoring, coaching, etc.
- Políticas, estándares y métodos organizacionales establecidos requeridos para lograr los resultados de GRH.
- el uso de herramientas establecidas de selección, asignación, capacitación, evaluación del desempeño y motivación de
HRM
- los problemas de conflicto y estrés asociados con las personas encargadas de la gestión de proyectos, especialmente
dentro de un entorno de gestión de matriz de recursos humanos
- Resultados de HRM, criterios críticos de éxito y fracaso y medidas de desempeño de HRM
- la aplicacion de habilidades interpersonales
- evaluación de las fortalezas y debilidades interpersonales
- las diferencias en el contenido del trabajo, los procesos y el riesgo que afectan los requisitos de HRM en las diversas fases del
ciclo de vida del proyecto

Habilidades

- habilidades de planificación para identificar las habilidades requeridas y asignar las responsabilidades del proyecto al personal

- habilidades de comunicación y liderazgo para motivar al personal, transmitir expectativas y garantizar que se cumplan los
resultados
- habilidades interpersonales para resolver conflictos
- Habilidades de coaching y mentoring para mejorar el rendimiento.
- habilidades analíticas para revisar proyectos e identificar mejoras

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- evaluación de los niveles de habilidad del personal del proyecto frente a los requisitos de la tarea del proyecto
- niveles de dotación de personal y competencias relacionadas con la tarea

- descripciones de puestos que incluyen medidas de desempeño

- identificación de conjuntos de habilidades del personal para el desarrollo del personal y los resultados de la capacitación

- organigramas de proyectos
- criterios de reclutamiento y seleccion de personal
- responsabilidades individuales y de equipo, niveles de autoridad y criterios de evaluación del desempeño
- matriz de asignación de responsabilidades/gráficos RACI

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- Métodos ágiles de asignación de tareas

- Planes y procedimientos de GRH

- registros de influencias internas y externas en el desempeño de HRM
- análisis de la eficacia de los procesos, procedimientos y herramientas de GRH, recomendaciones de
mejora y lecciones aprendidas

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Gerente de proyecto

Unidad 6 - Planificar, gestionar y revisar la comunicación

Definición:La gestión de las comunicaciones del proyecto proporciona un vínculo fundamental entre las partes interesadas, sus
ideas y la información en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto. La gestión de las comunicaciones del proyecto garantiza la
generación, recopilación, difusión, almacenamiento y disposición oportunos y apropiados de la información del proyecto a través
de estructuras y procesos formales para ayudar al logro de los objetivos del proyecto.

Elemento Criterio de rendimiento

6.1 Planificar la comunicación 6.1.1 Identificar, documentar y analizar los requerimientos de información, con
administración aportes de las partes interesadas y orientación de otras autoridades del proyecto, para
proporcionar una base para la planificación de las comunicaciones

6.1.2 Establecer y aplicar unsistema de informacion de gestion de proyectos, con

estructura y procedimientos apropiados para asegurar la calidad, vigencia,
oportunidad e integridad de la información y
comunicación

6.1.3 Desarrollar y acordar losplan de gestión de la comunicaciónen consulta con las

partes interesadas relevantes y la autoridad superior del proyecto

6.2 Administrar 6.2.1 Implementar, modificar, monitorear y controlarprocesos de validación de la

Comunicaciones informaciónpara optimizar la calidad y la precisión de los datos

6.2.2 Gestionar la generación, recopilación, almacenamiento, recuperación, análisis y difusión de

información por parte del personal del proyecto para ayudar a tomar decisiones
Procesos de fabricación a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

6.2.3 Implementar y mantener acuerdosredes de comunicación entre el personal del

proyecto, el cliente y otras partes interesadas para asegurar comunicaciones y
colaboración efectivas en los niveles apropiados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto

6.2.4 Supervisar las actividades de gestión de la comunicación y la información para

e identificar e implementar acciones correctivas acordadas para garantizar
que se cumplan los requisitos de comunicación del proyecto

6.2.5 Borradorinformes de proyectosy confirmar su contenido para garantizar la alineación

con la progresión real del proyecto para su lanzamiento a los destinatarios
establecidos

6.2.6 Mantener las relaciones con las partes interesadas dentro de las pautas establecidas para
garantizar el conocimiento de los objetivos del proyecto, la progresión del proyecto y
para ayudar a reducir los conflictos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

6.2.7 Gestionar la oportuna enajenación o transferencia al Negocio de

información y documentos del proyecto de acuerdo con las
directrices de la organización

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Elemento Criterio de rendimiento

6.3 Revisar los resultados de la 6.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del proyecto para evaluar
gestión de la comunicación la eficacia de la gestión de la comunicación de forma
continua

6.3.2 Identificar las lecciones aprendidas y

recomendar mejoras a la autoridad superior del proyecto para su
aplicación en los proyectos

Indicadores de rango

plan de gestión de las comunicacionespuede enumerar qué miembro del equipo responde a actividades de
comunicación particulares, qué partes interesadas necesitan qué información, cuándo se comunica y distribuye la
información, los protocolos para comunicar la información y los métodos de distribución

Requisitos de información del proyecto, incluye

- datos PMIS estándar, por ejemplo, alcance, tiempo, costo, etc.;
- documentación técnica del proyecto
- documentación comercial
- datos específicos del proyecto, como IP o registros de activos
- registros de correspondencia
- estructuras de directorios del proyecto

Informes de rendimientopuede incluir: actualizar a las partes interesadas con varios tipos de datos de rendimiento, como el estado del
proyecto, el valor ganado, la variación, las tendencias, el progreso, etc.

Gestión de comunicacioneslas actividades pueden:

- hacerse de forma independiente dentro de una orientación amplia o tomando el liderazgo de un equipo
- implicar la consulta con otros miembros del proyecto, equipos y partes interesadas internas
- involucrar la selección, uso y supervisión de métodos y herramientas de gestión de comunicaciones apropiados

- llevarse a cabo de forma rutinaria o según lo dicten las circunstancias cambiantes

- tener en cuenta el cambio organizativo interno y el cambio ambiental externo

Redes de comunicación formales e informalespuede mantenerse dentro del proyecto, la organización, con la
organización cliente y con los usuarios finales, dentro de los límites de autorización del personal involucrado

Sistemas de información de gestión de proyectos(PMIS) van desde sistemas complejos basados en computadora hasta sistemas
manuales simples. Es posible que una organización designada como PMIS deba modificarse para satisfacer los requisitos únicos del
proyecto, tales como:
- complejidad y duración del proyecto
- tecnología disponible
- restricciones financieras
- capacidades del usuario

Conocimientos y habilidades de base

Amplio conocimiento y comprensión de:

- los principios de la gestión de las comunicaciones y su aplicación
- aceptación de responsabilidades para la gestión de las comunicaciones
- mantenimiento de sistemas de información de gestión de proyectos y redes de comunicaciones
- redactar, investigar, aprobar, obtener respaldo y remitir informes a una autoridad superior

FEBRERO 2010 Versión 1.12 Página 20

Estándares de competencia profesional AIPM para la gestión de proyectos - Parte C

- el lugar de la gestión de las comunicaciones en el contexto del ciclo de vida del proyecto y otras funciones de
gestión del proyecto
- tecnologías apropiadas de gestión de la comunicación; sus capacidades, limitaciones, aplicabilidad y
contribución a los resultados del proyecto

Habilidades

- habilidades de alfabetización para redactar informes y comunicar cuestiones clave

- habilidades tecnológicas para facilitar la comunicación efectiva

- Habilidades organizativas para gestionar la información.
- habilidades de análisis para validar información e informes

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- planes de gestión de comunicaciones
- actividades de comunicación y correspondencia con el personal y las partes interesadas
- Estructura y procedimientos del PMIS
- Informes de progreso del proyecto

- registros de recopilación, validación, almacenamiento, recuperación, análisis y/o difusión de información

- actas de reuniones
- modificaciones del proceso posterior a la validación
- registros de problemas de comunicación y soluciones

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Gerente de proyecto

Unidad 7 - Planificar, gestionar y revisar el riesgo del proyecto

Definición:Los riesgos son factores que pueden afectar los resultados del proyecto. El proceso de gestión de Riesgos
consta de siete pasos: comunicar y consultar; establecer el contexto; identificar el riesgo; analizar el riesgo; evaluar el
riesgo; tratar el riesgo y monitorear y revisar el riesgo para maximizar la oportunidad y minimizar las consecuencias de los
eventos adversos. El proceso de gestión de riesgos se completa mediante la revisión del plan y el registro de las lecciones
aprendidas

Elemento Criterio de rendimiento

7.1 Planificar el riesgo del proyecto 7.1.1 Determinar apropiadoprocesos y métodos de gestión de riesgos
administración para permitir la gestión y comunicación efectivas de los eventos de
riesgo del proyecto, las respuestas y los resultados

7.1.3 Establecer un registro de riesgos del proyecto de acuerdo con los

requisitos de la organización

7.1.3 Identificar, documentar y analizar los riesgos y oportunidades del proyecto

en consulta con las partes interesadas

7.1.4 Uso establecidotecnicas y herramientas de gestion de riesgospara evaluar

los riesgos, evaluar las opciones y determinar el tratamiento apropiado del
riesgo y los planes de mitigación subsiguientes (según corresponda)

7.1.5 Asignar la gestión de personasplanes de riesgoa aquellos que están en la

mejor posición para hacer frente a los riesgos

7.1.6 Desarrollar y acordar losplan de gestión de riesgos del proyectoen

consulta con las partes interesadas relevantes y la autoridad superior del
proyecto

7.2 Gestionar los riesgos del proyecto, 7.2.1 Implementar acordadoestrategias de gestión de riesgos, modificando según sea necesario

oportunidades y problemas para reflejar las condiciones emergentes, las necesidades de las partes interesadas o los

objetivos cambiantes del proyecto

7.2.2 Identificar y presentar el proyecto.oportunidadesy acciones de reducción

de amenazas a la autoridad superior para su consideración y aprobación,
implementando los cambios aprobados según sea necesario

7.3 Revisar el riesgo del proyecto 7.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del
resultados de la gestión proyecto para evaluar la eficacia de la gestión de riesgos del proyecto de
forma continua

7.3.2 Identificar las lecciones aprendidas de gestión de riesgos y recomendar

mejoras a la autoridad superior del proyecto para su aplicación en
proyectos futuros.

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Indicadores de rango

Procesos de Gestión de Riesgospuede incluir:

- establecer hitos clave en puntos significativos durante el proyecto y al finalizar
- medición del progreso real frente a los hitos planificados
- registro y notificación de variaciones importantes
- implementación de mecanismos de activación del control de riesgos
- comunicación con las partes interesadas, resolución de disputas y procedimientos de modificación
- comprensión de los problemas actuales de ocupación, salud y seguridad

Métodos de gestión de riesgosincluir:

- lluvia de ideas
- modelado de causa y efecto
- probabilidad de riesgo y evaluación de impacto
- matriz de probabilidad e impacto
- evaluación de la calidad de los datos de riesgo

- categorización de riesgos
- evaluación de urgencia del riesgo

Técnicas y herramientas de gestión de riesgospuede implicar:

- uso de los sistemas informáticos de gestión de riesgos,

- recurriendo a la experiencia personal y a expertos en la materia,

- realizar o supervisar análisis de riesgos cualitativos y/o cuantitativos, como simulación de cronograma basada en
escenarios, análisis de Monte Carlo, análisis de decisiones, planificación de contingencias, desarrollo de estrategias
alternativas
- utilizar herramientas especializadas de análisis de riesgos para ayudar en el proceso de toma de decisiones

Plan de gestión de Riesgoscontiene información para todos los interesados en el proyecto sobre:
- cómo se identificarán los riesgos del proyecto
- métodos de riesgo apropiados que se utilizarán
- herramientas, roles y responsabilidades con respecto a la gestión de riesgos
- categorías de riesgo y prioridades apropiadas para el proyecto
- definiciones de probabilidad de riesgo e impacto
- tolerancias de las partes interesadas

- estrategias específicas de gestión de riesgos

- cómo se rastrearán los riesgos del proyecto

Seguimiento de riesgospuede implicar:

- Reevaluación de riesgos
- Auditorías de Riesgo

- Análisis de Varianza y Tendencia

- Información de rendimiento técnico
- Análisis de Reservas
- Reuniones de estado
- análisis de varianza y tendencia
- Registro de Riesgos y actualizaciones

- cambios solicitados
- acciones correctivas recomendadas
- acciones preventivas recomendadas

Estrategias de gestión de riesgosincluir;

- determinar el apetito por el riesgo organizacional y los umbrales para la aceptabilidad del riesgo
- transferir el riesgo a otra parte
- evitando el riesgo

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- reducir el efecto negativo del riesgo

- aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular

Conocimientos y habilidades de base

Amplio conocimiento y comprensión de:

- Importancia del Riesgo en la Gestión de Integración de Proyectos
- planificación de la respuesta al riesgo que abarca, evitación, transferencia, mitigación, aceptación y distribución.
- planificación de gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos, planificación
de respuesta a riesgos, seguimiento y control de riesgos
- actitudes personales ante la incertidumbre y el riesgo, y cómo podrían impactar en el enfoque del proyecto para la
gestión de riesgos
- el lugar de la gestión de riesgos en el contexto del ciclo de vida del proyecto
- metodologías apropiadas de gestión de riesgos, sus capacidades, limitaciones, aplicabilidad y
resultados

Habilidades

- habilidades de alfabetización para redactar planes de gestión de riesgos

- habilidades de comunicación para discutir riesgos y oportunidades con las partes interesadas
- habilidades de resolución de problemas para controlar riesgos y problemas

- habilidades de pensamiento lateral para identificar riesgos potenciales del proyecto

- habilidades de planificación y organización para monitorear el progreso del proyecto

- habilidades analíticas para revisar los resultados del proyecto en términos de gestión de riesgos

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- la identificación y priorización de riesgos
- aplicación de lecciones aprendidas de proyectos anteriores en la planificación de nuevos proyectos
- el analisis de riesgos y oportunidades
- comunicación de eventos de riesgo, respuestas y resultados a las partes interesadas
- listas de posibles eventos de riesgo
- registros de identificación y priorización de eventos de riesgo
- planes de gestión de riesgos
- informes de variación y recomendaciones para la acción
- detalles de la realización de la reevaluación del riesgo

- la eficacia de los procesos, procedimientos y herramientas de gestión de riesgos, recomendaciones de

mejora y lecciones aprendidas de gestión de riesgos

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Gerente de proyecto

Unidad 8 - Planificar, gestionar y revisar las adquisiciones

Definición:La gestión de adquisiciones de proyectos implica la gestión de las actividades de contratación desde la
formación, como la definición del producto y el contrato, el análisis de mercado a través del proceso de licitación hasta la
formación del contrato, la ejecución del contrato, la gestión y la administración después de la adjudicación del contrato. La
gestión de adquisiciones del proyecto concluye con los aspectos contractuales de los procesos de finalización del
proyecto. Si la participación en el proceso de adquisición es como cliente, contratista principal o subcontratista, puede
influir en la perspectiva desde la que se abordan las actividades de adquisición, sin embargo, normalmente se aplicarían
procesos de gestión de proyectos similares.

Elemento Criterio de rendimiento

8.1 Planificación de adquisiciones 8.1.1 Identificar los requisitos de adquisición, con aportes de las partes interesadas
requisitos y la orientación de las autoridades superiores del proyecto, como base para la
planificación y contratación de adquisiciones.

8.1.2 Obtener información de fuentes capaces de cumplir con los requisitos

de adquisición para determinar en qué medida se pueden cumplir los
objetivos del proyecto

8.1.3 Adoptar procesos y criterios de selección establecidos y comunicarlos

a las partes interesadas y posibles contratistas o proveedores para
garantizar una competencia leal

8.1.4 Desarrollar y acordar losplan de gestion de adquisicionesen consulta

con las partes interesadas relevantes y la autoridad superior del
proyecto

8.2 Gestionar contrato y/o 8.2.1 Comunicar los requisitos y/o especificaciones a los posibles
obtención contratistas o proveedores para garantizar la claridad de la
comprensión de los objetivos del proyecto.

8.2.2 Evaluar las respuestas de los proveedores potenciales y

seleccionar el proveedor preferido de acuerdo con los requisitos
legales vigentes y los procesos de selección acordados.

8.2.3 Llevar a cabo negociaciones con el contratista o proveedor preferido, con

la orientación de una autoridad superior del proyecto si es necesario, para
acordar los términos y condiciones del contrato, establecer objetivos
comunes y minimizar la incertidumbre.

8.2.4 Gestionar los problemas de adquisiciones y los cambios dentro del

alcance aprobado para garantizar la finalización oportuna de las
tareas, la resolución de conflictos y el logro de los objetivos del
proyecto dentro del marco legal del contrato.

8.2.5 Asegúrese de que los pagos a los proveedores reflejen los servicios prestados y los
productos entregados

8.2.6 Identificar e informar problemas de adquisiciones, junto con

recomendaciones, a una autoridad superior del proyecto cuando sea
necesario, implementando las acciones correctivas autorizadas.

FEBRERO 2010 Versión 1.12 Página 25

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Elemento Criterio de rendimiento

8.2 Gestionar contrato y/o 8.2.7 Gestionar las actividades de finalización para garantizar que los entregables de

obtención(continuado) adquisiciones cumplan con los requisitos contratados/acordados

8.3 Revisar contrato y 8.3.1 Revisar el progreso, los problemas y los resultados del proyecto para
obtención determinar la eficacia de la gestión de adquisiciones de forma continua
resultados de la gestión

8.3.2 Identificar las lecciones aprendidas en adquisiciones y recomendar

mejoras a la autoridad superior del proyecto para su aplicación en otros
proyectos

Indicadores de rango

Plan de gestión de adquisicionespuede incluir tipos de contratos utilizados, administración de contratos, cierre de
contratos, criterios de adquisición, declaraciones de trabajo de adquisición, criterios de selección, proveedores
preferidos y describe cómo se gestionará y ejecutará la adquisición

Herramientas de administración de compras

- Sistema de control de cambios de contrato
- Revisiones de rendimiento realizadas por el comprador
- Inspecciones y Auditorias
- Informes de rendimiento
- Sistema de pago
- Administración de Reclamos
- Sistema de gestión de registros

Actividades de gestión de adquisicionesmayo:

- hacerse de forma independiente dentro de una orientación amplia o tomando el liderazgo de un equipo
- implicar la consulta con otros miembros del proyecto, equipos y partes interesadas internas
- implicar la selección, el uso y la supervisión de métodos, herramientas y técnicas de gestión de adquisiciones
apropiados
- llevarse a cabo de forma rutinaria o según lo dicten las circunstancias cambiantes
- tener en cuenta el cambio organizativo interno y el cambio ambiental externo
Actualizaciones y modificaciónpuede llevarse a cabo:
- de forma independiente o con el respaldo de una autoridad superior del proyecto si es necesario
- regularmente a lo largo del ciclo de vida del proyecto
- en consulta con los miembros del equipo del proyecto, los jefes de sección, el director del proyecto y las partes interesadas
- teniendo en cuenta el cambio organizativo interno y el cambio ambiental externo
Contratos o arreglos formalesnormalmente sería designado por una autoridad superior del proyecto, y puede
tomar la forma de:
- un solo contrato
- varios contratos
- memorandos de entendimiento
- acuerdo estándar
- acuerdos verbales

Política de contratación de proyectospuede estar influenciado por:

- leyes gubernamentales, reglamentos y directrices
- normas y directrices de la industria

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- política, prácticas y procedimientos de la organización

- factores limitantes dentro del proyecto

Registros de adquisicionespuede tomar la forma de:

- Especificaciones del producto
- planes de gestion de compras
- documentación del contrato
- criterios, procesos y recomendaciones de selección de contratistas
- documentación de negociación de contrato
- propuestas de cambio de contrato y aprobaciones
- procedimientos y documentación de prueba y aceptación
- registros de liquidación de contratos y enajenación de activos

Planes de gestión de adquisicionespuede definir tareas y asignar responsabilidades para el desarrollo,

gestión, administración, desempeño, prueba y aceptación y procedimientos de descarga de acuerdo con la
política organizacional aprobada.

Conocimientos y habilidades de base

Amplio conocimiento y comprensión de:

- los principios de la gestión de adquisiciones y su aplicación
- los principios de los contratos y los requisitos legales contractuales desde la perspectiva de la gestión de
proyectos
- la selección de arreglos formales apropiados y las implicaciones legales de tales acuerdos
- habilidades de negociación de contratos

- procesos y procedimientos de gestión de adquisiciones

Habilidades

- habilidades de resolución de problemas para resolver problemas contractuales y logísticos

- habilidades de negociación para obtener el acuerdo requerido en las discusiones de adquisiciones y contrataciones
- Habilidades de planificación y organización para identificar los requisitos de adquisiciones y contratos y para ajustarlos
y secuenciarlos adecuadamente.
- Habilidades de alfabetización y aritmética para producir y trabajar con una variedad de documentación de
adquisiciones y contratos.
- Habilidades tecnológicas para usar software de gestión financiera y adquisiciones.

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:
- plan de gestión de adquisiciones, estrategias y procesos documentados
- documentación del contrato, especialmente anexos relacionados con un proyecto
- registros de evaluación y selección de contratistas preferidos
- registros de participación en negociaciones de contratos
- registros del proceso de medición del progreso y resolución de conflictos
- documentación y procedimientos de cambio de contrato
- registros de pruebas y procedimientos de aceptación y documentación
- registros de procedimientos y documentación de terminación de contrato
- informes sobre la eficacia de los procesos, procedimientos y herramientas de gestión de riesgos,
recomendaciones de mejora y lecciones aprendidas en gestión de riesgos

FEBRERO 2010 Versión 1.12 Página 27

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Gerente de proyecto

Unidad 9 - Planificar, gestionar y revisar la integración

Definición:“No existe una sola forma de gestionar un proyecto... La Gestión de Integración de Proyectos se trata de
aplicar "...conocimientos, habilidades y procesos de gestión de proyectos en diferentes órdenes y grados de rigor para
lograr el rendimiento deseado del proyecto", PMBOK®Guía Cuarta Edición.

La Gestión de Integración de Proyectos comienza cuando se concibe un proyecto y continúa a lo largo de la

planificación, ejecución y cierre. La necesidad de integración es evidente cuando la información o las actividades del
proyecto se superponen o interactúan; por lo general, esto se relaciona con: todas las áreas de competencia de PCSPM;
metodología de proyectos y políticas y procedimientos organizacionales; y la interacción entre el proyecto y el entorno
que lo rodea en factores que tienen el potencial de influir en el éxito del proyecto y, en última instancia, en la
realización de los beneficios definidos en el Business Case.

Elemento Criterio de rendimiento

9.1 Integración del proyecto del plan 9.1.1 Revisar (o desarrollar y obtener aprobación si es necesario) el
Autorización de proyectoDocumento

9.1.2 Identificar y acordar, con la autoridad superior del proyecto y las

partes interesadas pertinentes,Metodología de Gestión de
ProyectosySistema de control de proyectosrequisitos para
gestionar el proyecto

9.1.3 Confirmar la posición de la organización patrocinadora sobre el

uso de unMetodología del proyectoyMarco de Gestión de
Proyectos(si existe), para identificar los procesos integradores del
proyecto se adoptan

9.1.4 Desarrollar y acordar losPlan de gestión de proyectoscon las partes

interesadas relevantes y la autoridad superior del proyecto, en
consideración de los documentos de autorización del proyecto para
lograr los objetivos del proyecto

9.2 Gestionar la integración del proyecto 9.2.1 SolicitarSistemas de control de proyectosidentificado en elPlan de
gestión de proyectos

9.2.2 Asegurar laSistemas de control de proyectosestán proporcionando datos e

información para que los revise el director del proyecto y los utilice en la
gestión del proyecto y en la verificación de que estos procesos sean efectivos

9.2.3 En los puntos apropiados del proyecto, tal como se define en el Plan de
Gestión del Proyecto, garantizar que se obtengan las aceptaciones y
aprobaciones pertinentes como requisitos previos paraTransición al servicio

9.2.4 Revisarexpectativas de las partes interesadaspara resolver la variación de las

expectativas y asegurar que el proyecto esté encaminado para entregar los
resultados acordados y esperados

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Elemento Criterio de rendimiento

9.2 Gestionar la integración del 9.2.1 SolicitarSistemas de control de proyectosidentificado en elPlan de

proyecto (continuado) gestión de proyectos

9.2.5 Gestionar la entrega deTransición al servicio

9.2.6 Garantizar que se obtenga la aceptación y aprobación pertinentes como requisito

previo paraFinalización del proyecto

9.2.7 Iniciar y gestionar la finalización del proyecto

9.3 Revisar los resultados de la integración 9.3.1 Revisar y registrar el progreso, los problemas y los resultados del
del proyecto proyecto para evaluar la eficacia de la gestión de la integración de forma
continua

9.3.2 Identificar las lecciones aprendidas de gestión de integración y

recomendar mejoras a la autoridad superior del proyecto para su
aplicación en otros proyectos

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Indicadores de rango

Documento de autorización del proyecto:El documento que autoriza formalmente el proyecto. Esta autorización podría
estar contenida en documentos con diferentes nombres según la organización, la metodología o el contexto de la
industria. Por ejemplo, Project Charter, Business Case o Project Mandate. El Project Manager debe utilizar este documento
para identificar información importante que se integrará en un Plan de Gestión del Proyecto.

Marco de gestión de proyectos:Una estructura formal, que podría incluir: metodología, estándares, políticas,
procedimientos, procesos, plantillas, herramientas, empleadas por una organización para gestionar proyectos.

Metodología del proyecto: Un enfoque de "sistemas" estructurados para administrar un proyecto, con la cantidad de
documentación escalada adecuadamente. Es un sistema de fases, procedimientos, actividades y tareas interrelacionadas que
definen el proceso del proyecto desde el principio hasta su finalización. Su estructura permite el control de proyectos, alinea el
trabajo con los entregables y la toma de decisiones con la gobernanza.

ElPlan de gestión de proyectos(PMP) define e integra todos los planes subsidiarios (ya sea directamente o por
referencia a un documento externo) en un solo PMP. Su contenido variará según las circunstancias y la
complejidad de cada proyecto individual. El PMP se revisa y actualiza regularmente a lo largo de la vida del
proyecto, y se gestiona bajo un proceso de control de cambios formal acordado.
El PMP define cómo se ejecutará, monitoreará, controlará y cerrará el proyecto. El proceso de desarrollo del PMP DEBE
ABORDAR TODAS las áreas de competencia. (NOTA: según el proyecto, es posible que no se requieran algunos procesos).

El Plan de Gestión del Proyecto contendrá (ya sea directamente o con referencia a un documento separado):
- Plan de gestión del alcance del proyecto Plan de gestión
- del tiempo del proyecto Plan de gestión de costos del
- proyecto Plan de gestión de la calidad del proyecto Plan
- de gestión de recursos humanos del proyecto Plan de
- gestión de la comunicación del proyecto Plan de gestión
- de riesgos del proyecto
-
- Plan de Gestión de Adquisiciones del Proyecto
- Plan de Gestión de Integración del Proyecto

Expectativas de las partes interesadas:Las partes interesadas pueden tener objetivos variados y conflictivos. Sus expectativas pueden
relacionarse con cosas como: desempeño del proyecto (tiempo, costo), calidad de los entregables, beneficios comerciales, adherencia al
proceso, reconocimiento/recompensa personal. Como tal, la gestión de las expectativas requiere la integración en la planificación y la
gestión en áreas funcionales tales como: riesgo, comunicación, calidad, tiempo, costo y alcance.

Sistemas de control de proyectosse utilizan para monitorear, controlar y administrar el desempeño del proyecto. El control del proyecto
comienza temprano en el proyecto con la planificación y termina tarde en el proyecto con la revisión posterior a la implementación, con
una participación completa de cada paso en el proceso. El nivel de control del proyecto debe ser proporcional a las necesidades del
proyecto (teniendo en cuenta la complejidad, el riesgo y las obligaciones legales). Demasiado control es ineficiente y agrega poco valor;
muy poco control podría aumentar el riesgo para el desempeño del proyecto y la realización de beneficios.

Los Sistemas de Control de Proyectos pueden ser muchos y variados de acuerdo a las necesidades del proyecto. Pueden
incluir: Alcance, Gobierno, Costo, Riesgo, Problemas, Elementos configurables, Seguridad, Calidad, Comunicación, Tiempo,
Cambio, Adquisición, Gestión de documentos e información y Recursos humanos.

Elambiente internopuede incluir:

- ubicación física del proyecto
- disposición del personal y el equipo del proyecto
- condiciones personales de trabajo
- dinámica de equipo

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- identidad y diferenciación del proyecto dentro del entorno más amplio

Elambiente externopuede incluir:

- la organización matriz, la empresa, la industria
- grupos representativos de empleados, por ejemplo, sindicatos, asociaciones profesionales, grupos de presión
- influencias políticas, sociales y sociales
- interés público y de los medios
- el entorno físico, por ejemplo, geografía, ecología, sensibilidad
- expectativas de las partes interesadas externas

Finalización del proyectolas actividades pueden incluir:

- transición de responsabilidad/propiedad de los entregables/productos del proyecto
- transferencia de activos al cliente o propietario originario
- requisitos de garantía
- evaluacion de proyecto
- auditoría/conciliación final
- liquidación de pasivos financieros
- finalización de códigos de cuenta y otra documentación financiera
- enviar el informe de finalización a la autoridad superior del proyecto

Los problemas de gestión de la integración y las mejoras recomendadas pueden incluir la evaluación de la eficacia de los criterios de
éxito y fracaso establecidos y las sugerencias de mejora. Las lecciones aprendidas pueden reflejarse en cambios en el conocimiento,
programas de capacitación, registros de datos e instrucciones de proceso.

Conocimientos y habilidades de base

Amplio conocimiento del PMBOK®Guía

Un amplio conocimiento y comprensión de:

- el proceso del proyecto, el ciclo de vida del proyecto y la relación entre las fases del proyecto
- procedimientos de planificación y control, gestión de recursos y gestión de riesgos
- una gama de metodologías, técnicas y herramientas adecuadas disponibles para los gerentes de proyecto
- la aplicación del liderazgo y la gestión dentro de un entorno de proyecto
- factores ambientales internos y externos que pueden afectar el proyecto

Habilidades

- habilidades de alfabetización para escribir planes de proyectos, informes de progreso y comunicaciones de proyectos

- habilidades de análisis para determinar las fases apropiadas del proyecto, los puntos de aprobación y los puntos de revisión
- trabajo en equipo y habilidades de comunicación para liderar el equipo del proyecto y tratar con las partes interesadas
- habilidades de gestión del tiempo para garantizar que se aborden las prioridades

- habilidades de planificación y organización para gestionar la integración de las actividades del proyecto

Guía de evidencia

La siguiente documentación o componentes de la documentación, completados por el individuo, pueden

proporcionar evidencia de respaldo:

- registros de procesos de evaluación y consulta para determinar los objetivos alcanzables del proyecto
- planes y subplanes de proyectos que cubren las nueve funciones de la gestión de proyectos
- demostración de procesos de vinculación y coordinación de mecanismos de control de proyectos
- registros de evaluación del impacto de la organización y otro entorno en los objetivos del proyecto
- registros de implementación de las fases e hitos del proyecto
- registros de medición e informes de progreso en relación con las líneas de base establecidas
- planes de finalización

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- listas de problemas de gestión de integración y mejoras recomendadas

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