Caso Diseño de Redes de Distribución
Departamento de licencias para choferes y automovilistas de Ohio
Como miembro de la comisión de planeación para el estado de Ohio, Dan Rogers
estaba preocupado acerca de la forma como el estado podría conservar dinero de
impuestos al proporcionar servicios a sus residentes. Los recortes esperados en
los fondos federales al estado, las dificultades para incrementar tasas de
impuestos, y la tendencia general creciente de los costos operativos alentaban
una cuidadosa revisión de la forma como los costos podían reducirse a lo largo
del estado. Dan tenía un interés particular en la forma como los departamentos de
licencias de conductores y automóviles podían operar de forma más eficiente.
Dan pensó que debía realizarse un estudio para analizar las ubicaciones, tamaños
y número de departamentos de licencias en el estado. Los departamentos de
licencias emiten calcomanías de licencias para vehículos automotores, licencias
de conducir, y registros de vehículos.
Los departamentos estaban ubicados a lo largo del estado para conveniencia de sus
residentes; sin embargo, el número de departamentos debe ser limitado, debido a
los costos fijos asociados con la apertura y mantenimiento del sitio del
departamento y con el costo de operarlo. Ya que la población se ha desplazado
desde las ciudades centrales hacia los suburbios a lo largo del estado y que la
red de departamentos de licencias no ha sido evaluada en años, Dan pensó que
existían demasiadas ubicaciones de departamentos y que probablemente estaban en
lugares incorrectos. Creía que no solo podían reducirse los costos, sino que el
servicio podía mejorarse.
El área metropolitana de Cleveland, Ohio, representa un área de servicio típico
que Dan creía que sería una buena región de prueba para ver si podían efectuarse
mejoras. En la figura 1 se muestra un mapa de la región. Se sobrepuso una
cuadrícula lineal sobre el mapa, con divisiones aproximadamente de 2.5 millas
cuadradas.
La población de utilizó para representar la actividad relativa en un sitio de
departamento de licencias. En la tabla 1 se proporcionan los niveles de población
aproximados para cada bloque de cuadrícula, con agrupamiento en el centro de la
cuadrícula. Se muestran sobre el mapa las ubicaciones de las oficinas existentes.
Los residentes en general seleccionan una ubicación de oficina que esté lo más
cercana a su residencia. Con excepción de las calcomanías de automotores, las
cuales pueden también adquirirse mediante un programa de correo, no existe
competencia para los servicios de una oficina de licencias. Un elemento principal
del servicio al cliente es la distancia que un residente debe recorrer para
llegar a una oficina. Dan realizó algunos estimados generales acerca de los
costos involucrados. Los costos de operación de un sitio incluyen cargos de renta
de espacio, salarios del personal, y servicios. En la tabla 2 se proporcionan los
costos del espacio, personal y otros.
Para propósitos de planeación, se estima que las tarifas de renta anual serían de
$22 por pie cuadrado, los salarios del personal promediarían $21,000 por año
incluyendo prestaciones, y que los servicios promediarían anualmente $4 por pie
cuadrado. El espacio del sitio necesario sería un mínimo de 500 pies cuadrados
para cada 100,000 habitantes de población atendida superior a 100,000. Se
necesitaría un mínimo de cuatro empleados, con una persona adicional por cada
100,000 personas por encima de las 100,000 inicialmente atendidas.
Dan pensó que podría emplearse una metodología del tipo de centro de gravedad
para enfrentar sus preguntas de planeación. El cierre de un sitio existente
implicaría desplazar equipo y pagar gastos de liquidación a cualquier empleado
que no sea transferido a otras ubicaciones. El desplazamiento del equipo contaría
$10,000 para cada sitio, y los gastos de liquidación serían aproximadamente de
$8,000 por miembro del personal, si alguna posición existente fuera eliminada.
Existirían también gastos únicos. Para propósitos de planeación, cualquier equipo
no utilizado sería considerado sin valor y se daría como donación de caridad.
Para abrir un nuevo sitio más allá de las ocho oficinas actuales se requeriría la
adquisición de equipo nuevo ($60,000), si otro sitio no fuera a ser cerrado de
forma que el equipo se transfiriera. Los costos iniciales de contratación de
personal no transferido serían de $3,000.
Dan se encontraba asombrado por el valor que los residentes daban a la ubicación
del departamento. Ya que los residentes utilizaban sus propios medios de
transporte y rara vez expresaban su nivel de satisfacción con el efecto de la
ubicación del departamento, no existía una forma directa de determinar los
beneficios de la ubicación. Sin embargo, él calculó que los residentes incurrían
en costos de recorrido y que su proximidad con los departamentos era importante.
Con base en el número promedio de recorridos que los residentes realizaban al
departamento, el costo de transportación y la proporción de población que utiliza
los departamentos, un estimado del costo anual de recorrido entre la ubicación
del residente y el departamento era de 12 ¢ por milla por residente. La cobertura
territorial de los departamentos actuales no se conocía.
PREGUNTAS
1. ¿Cree usted que existe algún beneficio de cambiar la red de oficinas de
licencias en el área de Cleveland? Si es así, ¿cómo debería ser configurada
la red?
2. ¿Cree usted que el estudio de Dan Rogers tiene sentido?
3. ¿Qué consideraciones, además de las económicas, debería tener Dan antes de
sugerir cualquier cambio en la red?
