CAPÍTULO 8.
- OBSTÁCULOS POTENCIALES
Necesitamos ser competitivos, mas productivos, orientarnos hacia aspectos que
mejoren atributos de la calidad y que el cliente identifiquen como valiosos, de lo
contrario alguna otra empresa le proporcionará los satisfactores.
Como resultado de esta necesidad vemos que han surgido esfuerzos encaminados a la
gestión de la calidad en la empresa; algunas algunos de ellos son:
• Desarrollo Organizacional.
• Justo a Tiempo.
• Benchmarking.
• Reingenieria
• ISO 9000:2000.
• Calidad Total.
• Premios de calidad, etc.
Los enfoques y herramientas no son necesariamente unos mejores que otros;
dependen en gran parte de la intención y naturaleza de su uso.
Lo fundamental es que ningún programa o proyecto logrará resultados buenos si la
alta dirección comete los errores clásicos que se describen a continuación:
a) Inercia y tradición: ¡ Siempre lo hemos hecho así !
b) Falta de compromiso de los altos directivos de la empresa. Cuando solo se inicia un
programa de calidad por moda.
c) La responsabilidad de mejora de la calidad es delegada totalmente a una persona o
un departamento.
Hay casos en que la alta gerencia o dirección está de acuerdo con el programa, pero
no tiene el tiempo para hacer el seguimiento y crea un departamento especial para
eso o lo delega a un área de la empresa.
d) No está claro como hacerlo.
Desconocimiento de como iniciar el proceso y de una metodología para
implementarlo, por ejemplo:
• Poca claridad en la misión, visión y políticas.
• Gerentes que no quieren delegar.
• La estructura organizacional de la empresa no funciona para el aspecto de
calidad.
e) Inadecuado tiempo de iniciar el programa.
Cuando se desea iniciarlo hasta “saber todo” lo relacionado con el , hasta el mas
mínimo detalle, hay riesgo de parálisis o bien cuando se desea arrancar sin saber
nada, excepto que hay que mejorar.
f) Falta de cultura de la calidad dentro de la empresa.
g) Falta de capacitación, en la calidad, de todos los participantes. (Directivos,
Supervisores, Ingenieros de producción y obreros). tener conocimientos de aspectos
como: análisis de problemas, trabajo en equipo, etc. puede crear problemas ya que
la forma de trabajo
para la calidad es diferente al trabajo comúnmente realizado.
h) Poca claridad de los verdaderos problemas.
Frecuentemente se está tratando de solucionar el problema equivocado o
problemas de poco impacto, por ejemplo, aplicar control estadístico y gráficas de
control a las máquinas que no son criticas para la calidad.
i) Falta de trabajo en equipo.
Un grupo no es la simple suma de individuos. Para funcionar de manera efectiva es
necesario aprender a trabajar en equipo, lo cual implica entender la dinámica que se
establece y los procesos humano que se presentan al tratar de solucionar problemas
en grupo.
j) No tener medidas de lo que se trata de corregir.
Es muy difícil de saber si se está en el camino correcto cuando no existe una forma
de medir lo que tratamos de solucionar. Además no se tienen mecanismos claros y
precisos de evaluación de la gente.
Es fundamental contar con una visión articulada a largo plazo y metas concretas al
corto plazo.
k) Falta de participación del sindicato.
Se le debe involucrar lo antes posible, por que de lo contrario puede verse como
algo extraño o contrario a sus intereses.
l) Costos iniciales de consultoría y capacitación.
Los costos no deben ser muy altos, si se busca al consultor adecuado. No se deben
esperar resultados espectaculares en poco tiempo, este proceso puede llevar de dos
a cuatro años.
Algunas veces existe mucha actividad: Juntas, presentaciones y capacitación, pero
los resultados inmediatos son los mismos y se suspende el programa o se deja morir
lentamente.
m) Tratar de innovar y mejorar sin control básico.
Es muy difícil hacerlo por que es necesario primero poner orden en el sistema,
entender cuales son las variables críticas, controlarlas, mejorar el desempeño del
sistema y solo entonces dedicarse a la innovación.
n) Falta de comunicación con clientes y proveedores.
o) Los clientes y proveedores no tienen el concepto de calidad.
Un sistema de gestión de la calidad es un arma de dos filos; bien estudiado,
analizado e implantado producirá beneficios.
Cuando se hace a la ligera, sin un buen análisis, solo provocará desorientación,
papeleo administrativo y a veces hasta el caos.
Hay que evitar también:
a) Creer que la serie de normas ISO 9000:2000 es una panacea que resolverá todos los
problemas de la empresa.
Las normas proporcionan la estructura para poder administrar, controlar y
asegurar la calidad y dan la metodología para poder demostrar, con evidencias
documentadas que los productos son confiables.
b) No tomar en serio la definición e implementación del sistema de calidad.
La implementación requiere de un cambio de cultura de la empresa que provoca
por necesidad cambios en la organización y requiere un gran esfuerzo de cambio y
la eliminación de prácticas perjudiciales a la calidad.
c) concentrarse solo en un área determinada.
Esto hará deficiente al sistema; deberá orientarse a tener calidad en la empresa
como un todo.
d) Que las políticas y objetivos del sistema de gestión de la calidad no sean fijados y
avalados por la alta gerencia.
Cuando esos sucede las políticas y objetivos de calidad entran en conflicto con otros
objetivos.
e) Adoptar el manual de calidad de otra empresa.
El manual de la calidad debe ser único para cada empresa ( y para cada una de sus
obras en el caso de las constructoras) ya que depende del giro, del tamaño de la
empresa, del mercado, de las políticas y objetivos, de los recursos de personal y
maquinaria y de la tecnología.
f) Que solo el responsable de la calidad elabore los procedimientos.
Si sucede esto, el resto del personal siente que son una imposición y pondrá muchos
obstáculos para su implementación.
g) Hacer los procedimientos solo por cumplir el requisito de tenerlos.
Cuando esto sucede, no reflejan la realidad.
Con el esfuerzo para eliminar todos estos obstáculos, podemos obtener los siguientes
beneficios.
• Funcionalidad de la estructura organizacional de la empresa, con la presencia de
un coordinador de la calidad.
• Mayor efectividad en los planes estratégicos, a mediano y largo plazo.
• Disminución de los costos con la aplicación de una nueva cultura para la calidad.
• Disminución de desperdicios de materiales y tiempos muertos.
• Mejoría en los canales de comunicación entre cliente, constructor, empleados y
proveedores.
• Se pueden seleccionar a los subcontratistas y proveedores óptimos para la empresa.
• Con la motivación a los empleados, aumenta la productividad.
• Prestigio a nivel sectorial.
• Acumulación de experiencia por medio de la auto evaluación y la
retroalimentación.
• Aumento de obra ejecutada nacional e internacional.
