Modelos de diagnostico
organizacional.
1.9.1 Modelo FORD
El Análisis DAFO también conocido como
Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado
en algunos países "FODA“ o “FORD” es una
metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado
(situación externa) y de las características
internas (situación interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas o
Riesgos.
2
1.9.1 Modelo FORD
La situación interna se compone de dos factores
controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada
para conocer la situación real en que se encuentra la
organización.
3
El objetivo del análisis FODA es determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica a emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de
las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
O Análisis Externo
O Análisis Interno
O Confección de la matriz FODA
O Determinación de la estrategia a emplear
4
Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un
ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el
análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas
que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o
amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
A- Estableciendo los principales hechos o eventos del
ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización.
5
B- Determinando cuáles de esos factores podrían
tener influencia sobre la organización en términos de
facilitar o restringir el logro de objetivos.
Puede haber circunstancias o hechos presentes en el
ambiente que a veces representan una buena
OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar,
ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un
problema. También puede haber situaciones que más
bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
9
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el entorno y
que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el
mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se
están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de10
vida se están presentando?
Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar contra éste,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar
una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente
la actividad de la empresa? 11
Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar
durante el análisis FODA, corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, percepción de los consumidores, entre
otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y
debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de
12
los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y
positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se
tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
13
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos
aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la
empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se
brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo,
Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
14
Las Debilidades son problemas internos, que, una
vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una
debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del
proyecto ? deben eliminarse.
15
Matriz DAFO
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más
prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades
y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y
los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades),
determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán una cuidadosa consideración a la hora de macar el rumbo 16
que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
1.9.2 Modelo de sistemas
generales o tridimensional de
Patrick Williams
Este modelo considera a la organización integrada
por cuatro subsistemas básicos:
SUBSISTEMA HUMANO.
Compuesto por la gente que proporciona a la
organización habilidades, conocimientos e ideas
técnicas y administrativas. También incluye aspectos
tales como motivos, necesidades, expectativas,
modos de pensar y actuar.
17
SUBSISTEMA TECNOLÓGICO.
Está conformado por la tecnología, herramientas, maquinaria,
procesos y métodos técnicos requeridos para producir bienes y
servicios.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Configurado por la estructura organizacional, funcional y las
responsabilidades. Altamente influenciado por la tecnología de la
organización e incluye aspectos tales como políticas,
procedimientos, reglas administrativas, sistemas y estilos de
supervisión, la forma en que se toman decisiones, el sistema de
castigos y recompensas y todos los aspectos utilizados para facilitar
el proceso administrativo de la compañía.
SUBSISTEMA ENTORNO.
Considera el contexto externo, interno y competitivo.
18
19
1.9.3 Modelo de diagnostico tipo Sensing
de Leonard Schiesinger
Constituye una intervención positiva, estructurada y planeada
que nos permite identificar, organizar y valorar las
apreciaciones y pensamientos que el equipo humano tiene de
sus características como empresa
20
Diagrama de la Aplicación del
Sensing
21
1.9.4 MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE
ORGANIZATION) de Kurt Lewin y Weisbord
El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o
inadecuado de las estrategias de la
organización y la forma que ha seguido para
determinarlas, y el modo en que el líder ha
contribuido a esto. Por tanto, es importante que
se analicen las características de las personas
que ocupan el primer y segundo nivel de la
jerarquía, es decir el liderazgo.
22
Un HPO es una organización que se centra en aportar
lo mejor de la gente. Una organización que se
posiciona como un HPO se diseña para producir
resultados sostenibles.
La organización debe cumplir con cualidades
específicas normalmente atribuidas a ser de alto
rendimiento con el fin de ajustarse a este modelo.
El énfasis en el capital intelectual, es decir, el capital
intelectual es la base para HPOs.
23
1.9.5 ANALISIS DEL CAMPO DE
FUERZAS DE KURT LEWIN
DESCRIPCION.
En su aplicación se dan tres fases,
descongelamiento, movimiento y recongelamiento.
Su procedimiento se basa en determinar el o los
problemas, identificar o describir la situación actual, la
meta y los cambios deseados en términos concretos.
Se enlistan los factores que pueden influir sobre la
situación. Como factor básico se identifican las
fuerzas impulsoras y las restrictivas; por último se
desarrolla una estrategia para lograr el cambio. 25
¿Cuál es el propósito?
Identificar los obstáculos que se interponen en la
búsqueda de un objetivo.
¿Cuándo es útil?
Cuando se esta atascado
Cuando se busca causas y soluciones
posibles 27
¿Cómo funciona?
O Presenta los elementos positivos o fuerzas
frenadoras y los elementos negativos o
fuerzas dinamizadoras de una situación
para que sean comparados fácilmente.
O Fuerza a las personas a pensar juntas cerca
con respeto a la prioridad relativa de los
factores que se encuentran a cada lado de
la hoja de balance.
O Promueve la reflexión honesta acerca de las
verdaderas raíces de un problema y acerca
de su solución
29
1.9.5 ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
DE KURT LEWIN
32
1.9.5 ANALISIS DEL CAMPO DE
FUERZAS DE KURT LEWIN
SUBSISTEMAS.
- Fuerzas impulsoras.
- Fuerzas restrictivas
Establecido en el área de desarrollo organizacional.
26
1.9.6 MODELO DE MARVIN
WEISBORD
PROPÓSITOS, FINES Y OBJETIVOS.
Se refiere a la misión, objetivos estratégicos y operativos
de la organización.
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y
responsabilidades dentro de la compañía.
DIRECCION-LIDERAZGO.
Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos
los niveles organizacionales. 33
1.9.6 MODELO DE MARVIN WEISBORD
RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.
Referido a las formas en que se desarrolla la
interacción entre los integrantes de la empresa, tanto
a nivel formal como informal, es decir, como se lleva a
cabo la comunicación.
ESTÍMULOS ECONÓMICOS Y DE DESARROLLO.
Se refiere a los modos en que la institución incentiva a
sus miembros, tanto en el plano económico, pago de
sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de
hacer carrera en la empresa.
MECANISMOS DE AYUDA.
Sistemas de apoyo administrativo, computadoras,
maquinaria, equipo de oficina, etc.
Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacional
34
INDICADORES
DE GESTION
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INDICADORES DE GESTION
QUE SON?
Son mediciones de los logros y el
cumplimiento de la misión y objetivos
de un determinado proceso.
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INDICADORES DE GESTION
PARA QUE SIRVEN ?
Sirven como herramienta a los dueños de
ese proceso para el mejoramiento continuo
de la calidad en la toma de decisiones, lo
cual se traduce en una mejor calidad del
producto o del servicio resultado de este
proceso
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INDICADORES DE GESTION
CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR DE
GESTION
Objetivo
Cuantificable
Verificable
Que agregue valor al proceso de toma de
decisiones
Comunicados y divulgados
Establecidos en consenso
Que reflejen el compromiso de quienes lo
establecieron
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FILOSOFIA DEL MANEJO DE LOS INDICADORES (I)
Los indicadores se refieren básicamente a procesos, programas o en
algunos casos a proyectos, los cuales deben encontrar siempre 2
niveles adicionales de subprocesos con información para su manejo.
Son entonces tres los niveles de los procesos:
NIVEL ESTRATEGICO: El nivel en el cual se encuentra el proceso
en el que Usted participa o lidera. Define las áreas de éxito basado
en la Misión y Objetivos respectivos.
NIVEL TACTICO: Los procesos o actividades que soportan los
subprocesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base
que soporta los resultados operativos de los niveles superiores.
NIVEL OPERATIVO: Los procesos o actividades que soportan los
procesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base que
soporta los resultados operativos de los niveles superiores.
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Si se define al primer nivel (Gerencia, Presidencia o Dirección) se podrá
encontrar entonces el proceso de la siguiente manera.
RESPONSABLE NIVELES
MISION Y ESTRATEGICO
GERENCIA
OBJETIVOS
(Areas de éxito)
UNIDAD DE
NEGOCIO
SUBGERENCIAS TACTICO
(Negocios)
AREAS
DIVISIONES OPERATIVAS
OPERATIVAS DEL NEGOCIO OPERATIVO
(Actividades)
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Si se define a nivel de negocio (Subgerencia) se podrá encontrar entonces el
proceso de la siguiente manera.
RESPONSABLE NIVELES
MISION Y ESTRATEGICO
SUBGERENCIA
OBJETIVOS
(Areas de éxito)
DIVISIONES O
OPERATIVOS Y TACTICO
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVOS
(Negocios)
SECCIONES OPERATIVOS Y OPERATIVO
ADMINISTRATIVOS (Actividades)
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PROCESO EN CASCADA A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACION
CLIENTES
MISION
ALCANCE INDICADORES 1er
ESTRATEGICO NIVEL
(E)
ALCANCE INDICADORES
(E) 2o. NIVEL
TACTICO
(T) ALCANCE INDICADORES 3er
(E) NIVEL
(T) OPERATIVO
(O)
(E) ALCANCE INDICADORES
(T) 4o. NIVEL
(O)
(T)
(O)
(O)
PRODUCTOS Y SERVICIOS
CLIENTES
SATISFACCION
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DIAGRAMA DE ARBOL DE NDICADORES DE GESTION
FACTORES
AREAS DE CRITICOS INDICADORES
OBJETIVOS EXITO DE GESTION
MISION DE ÉXITO METAS
ESTRATEGICOS PROCESOS COMO MEDIR
QUE MEDIR
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SEIS FORMAS DE PRESENTAR UN INDICADOR
40
1. NUMERADOR 2. 3.
%
30
DENOMINADOR
20
10
0
ENE FEB MAR ABR MAY
4. TENDENCIAS 5. GRAFICO DE 6. VALOR
40 CONTROL PROCESO
30 LSC (+) LC
20 55 xxx
10
0 (ACEPTABLE) LIC (-)
ENE FEB MAR ABR MAY
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HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR
NOMBRE : APODO O SEUDONINO
AREA DE ÉXITO : PROCESO
FACTOR CRIRICO DE ÉXITO : VARIABLE A CONTROLAR
OBJETIVO : JUSTIFICACION- PARA QUE ?
DESCRIPCION : FORMULA MATEMATICA
ORIGEN DE LOS DATOS : DE CADA UNO DE LOS DATOS
RESPONSABLE CALCULO : CARGO QUE LO CALCULA
PERIDOCIDAD : CADA CUANTO
METAS : - 1 - 2 - o -3 -
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Clasificación de Indicadores según
Su Vigencia
I Tienen un lapso finito, se
N TEMPORALES
asocian regularmente al
D cumplimiento de un objetivo o
I ejecución de un proyecto
C
A
D
O Se asocian a variables o factores
R PERMANENTES que están presentes siempre en la
E organización
S
Clasificación de Indicadores según
Factores Claves del Éxito
• CALIDAD
I EFECTIVIDAD • SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
N • RESULTADO
D
I • TIEMPOS DE PROCESO
C
EFICIENCIA • COSTOS OPERATIVOS
A
• DESPERDICIOS
D
O
R • ENTREGA.
E EFICACIA • CALIDAD.
S • CANTIDAD
Matriz de Mejoramiento Continuo
Eficacia I IV
Lo correcto Lo correcto
incorrectamente correctamente
III II
Lo no correcto Lo no correcto
incorrectamente correctamente
Eficiencia
INDICADOR DE EFICACIA
Un sistema de gestión es eficaz cuando los resultados son
correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos
de la calidad especificados por el cliente.
Resultados Obtenidos
Eficacia =
Resultados Requeridos
Piezas Producidas* 480
Eficacia = = = 0,80
Piezas Programadas 600
* Cumpliendo con la especificación y demás requisitos del cliente
INDICADOR DE EFICIENCIA
Un sistema de gestión es eficiente cuando se logran los
resultados requeridos a través de una utilización óptima de
los recursos.
Recursos Utilizados
Eficiencia =
Recursos Presupuestados
Operadores Utilizados 50
Eficiencia (mano de obra)= = = 1,25
Operadores Presupuestados 40
Bolívares Utilizados 120.000
Eficiencia (financiera)= = = 0,80
Bolívares Presupuestados 150.000
INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
Es una medida de lo bien que se han utilizado los recursos
disponibles para lograr los resultados requeridos por el
cliente. Es una medida relativa.
Resultados Obtenidos
Productividad =
Recursos Utilizados
Personal en nómina 300
Productividad (mano de obra)= = =5
Casas construidas 60
Productividad año 2008 = 4,5 Productividad año 200
2009
9 = 5.0
Aumento en productividad = 11,1%
INDICADORES OPERACIONALES
PRODUCCION
Datos:
Producción mes X = 140.000 cajas de aceite
Producción Planificada = 150.000 cajas de aceite
Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas;
Reales = 140 hrs.
Indicadores:
Disponibilidad de la Envasadora = 140/168 = 0,83 = 83%
Promedio de producción = 140.000/140 = 1000 cajas/hora
Eficacia del desempeño = 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%
INDICADORES OPERACIONALES
VENTAS
Datos:
Ventas mes X = 10.000 cajas de aceite
Meta del mes X = 12.000 cajas
Clientes visitados = 50
Clientes que compraron = 35
Pedidos urgentes =7
Pedidos urgentes entregados =6
Indicadores:
Ventas por cliente = 10.000/35 = 286 cajas/cliente
Eficacia de las ventas = 10.000/12.000 = 0,83 = 83%
Eficacia de las visitas = 35/50 = 0,70 = 70%
Adaptabilidad = 6/7 = 0,86 = 86%
INDICADORES OPERACIONALES
ADMINISTRACION
Datos:
Facturas emitidas = 850
Facturas cobradas = 750
Cursos programados = 30
Cursos dictados = 25
Indicadores:
Eficacia de cobranza = 750/850 = 0,88 = 88%
Eficacia de la formación = 25/30 = 0,83 = 83%
