Motivación y Productividad en Puno
Cargado por
Fernando RomeroMotivación y Productividad en Puno
Cargado por
Fernando RomeroUNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN
TESIS
ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD COMO
FACTORES RELEVANTES EN LA EFICIENCIA DE LA CALIDAD DE
SERVICIO AL CLIENTE EN ENTIDADES FINANCIERAS DE LA
CIUDAD DE PUNO
PRESENTADA POR:
GINA ELIZABETH ROMANI ALEJO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER SCIENTIAE EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
PUNO, PERÚ
2017
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN
TESIS
ANÁLISIS DE LA MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD COMO FACTORES
RELEVANTES EN LA EFICIENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO AL
CLIENTE EN ENTIDADES FINANCIERAS DE LA CIUDAD DE PUNO
PRESENTADA POR:
GINA ELIZABETH ROMANI ALEJO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER SCIENTIAE EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
APROBADA POR EL SIGUIENTE JURADO:
PRESIDENTE : ………………………………………
Dr. GERMAN MEDINA COLQUE
PRIMER MIEMBRO : ……………………………………………….
Dr. AMPARO CATACORA PEÑARANDA
SEGUNDO MIEMBRO : ……………………………………………
M.Sc. REYNALDO ALCOS CHOQUE
ASESOR DE TESIS : …………………………………………………
M.Sc. ROLANDO RODRÍGUEZ HUAMANI
Puno, 04 de enero de 2017.
ÁREA: Gestión empresarial.
TEMA: Calidad de servicio.
DEDICATORIA
A Dios y en memoria de mi Padre Felix
Romani Pio Huamán y mi abuelo Pablo
Alejo Mamani, por enseñarme a forjar un
camino.
A mi hijo Maximiliano mi razón de ser y
ser el pilar fundamental en mi vida.
A mi madre Elizabeth Alejo Catacora
por apoyarme en cada proyecto, logro,
éxito o fracaso y motivarme siempre a
ser perseverante con los sueños que se
puede cumplir.
i
AGRADECIMIENTOS
- A la Universidad Nacional del Altiplano y a la Escuela de Posgrado por
haberme acogido en la maestría de Administración y Finanzas.
- A los destacados docentes del Programa de Maestría de Ciencias
Contables y Administrativas por su valiosa contribución académica.
ii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA.................................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ II
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................ III
ÍNDICE DE CUADROS ..................................................................................... VI
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... VII
ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................... VIII
RESUMEN ........................................................................................................ IX
ABSTRACT ........................................................................................................ X
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................... 4
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA .............................................................. 6
1.2.1 Problema general .......................................................................... 6
1.2.2 Problemas específicos .................................................................. 7
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 7
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 9
1.4.1 Objetivo general ............................................................................ 9
1.4.2 Objetivos específicos .................................................................... 9
1.5 HIPÓTESIS Y UNIDADES DE INVESTIGACIÓN .................................... 9
1.5.1 Hipótesis principal ......................................................................... 9
1.5.2 Hipótesis específicas .................................................................. 10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 11
2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 15
2.2.1. Motivación ................................................................................... 15
2.2.2. Tipos de motivación ..................................................................... 18
2.3. MOTIVACIÓN LABORAL ...................................................................... 23
2.4. MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ......................................... 24
iii
2.5. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN ............................. 27
2.5.1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ...................... 27
2.5.2. Teoría X y Y de McGregor .......................................................... 31
2.5.3 Teoría de los dos factores de Herzberg ...................................... 34
2.5.4. Teoría ERC de Alderfer ............................................................... 37
2.5.5. Factores de motivación ............................................................... 39
2.6 ¿QUE ES CALIDAD? ............................................................................ 46
2.7. SERVICIOS ........................................................................................... 51
2.8. CALIDAD TOTAL .................................................................................. 56
2.9 CALIDAD DEL SERVICIO ..................................................................... 63
2.9.1. Satisfacción del cliente ................................................................ 65
2.9.2. Servicio Atención al cliente .......................................................... 66
2.9.3. Eficacia del Servicio de atención al cliente .................................. 67
2.9.4. Ventaja competitiva ..................................................................... 68
2.10. PRODUCTIVIDAD ................................................................................. 69
2.10.1. Antecedentes de la productividad .............................................. 69
2.10.2. Definición de Productividad ....................................................... 69
2.10.3. Productividad laboral ................................................................. 72
2.10.4. Medición de la Productividad ..................................................... 74
2.10.5. Indicadores de Productividad .................................................... 74
2.10.6. Factores para mejorar la productividad ..................................... 75
2.10.7. Motivación para la Productividad ............................................... 79
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 DISEÑO Y MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 83
3.1.1 Diseno de la investigación .......................................................... 83
3.1.2 Métodos aplicados a la investigación ......................................... 84
3.1.3 Análisis y tratamiento de datos ................................................... 85
3.2. POBLACIÓN.......................................................................................... 98
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................... 99
iv
4.1.1 Analizar el grado de relación de la motivación y productividad
como factores relevantes en la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente ......................................................................... 99
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................... 108
4.2.1. Objetivo específico 1 ................................................................. 108
4.2.2. Objetivo específico 2 ................................................................. 111
4.2.3. Objetivo específico 3 ................................................................. 116
4.3. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ................................................... 118
4.3.1 Hipótesis específica 1: Es posible que la motivación influye en
alcanzar la mejora en la la calidad de servicio al cliente en las
entidades financieras de la ciudad de Puno.............................. 119
4.3.2. Hipótesis específica 2: La productividad influye en alcanzar la
mejora en la la calidad de servicio al cliente en las entidades
financieras de la ciudad de Puno .............................................. 119
4.3.3. Hipótesis específica 3: Existira factores relevantes para facilitar
la eficiencia de la calidad de servicio al cliente en las entidades
financieras de la ciudad de Puno .............................................. 119
4.3.4 Hipótesis general: La Motivación y Productividad se relacionan
con la eficiencia de la calidad de servicio al cliente en las
entidades financieras de la ciudad de Puno.............................. 120
CONCLUSIONES .......................................................................................... 139
RECOMENDACIONES .................................................................................. 142
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 144
ANEXOS ........................................................................................................ 148
v
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
1. Teoría de los dos factores motivacionales ........................................... 36
2. Grado de asociación de la motivación con la eficiencia de la calidad
de servicio en la CMAC Cusco. ........................................................... 100
3. Grado de asociación de la Productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Cusco. ............................................... 100
4. Grado de asociación de la motivación con la eficiencia de la calidad
de servicio en la entidad bancaria MI BANCO. .................................... 102
5. Grado de asociación de la productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio en la entidad bancaria MI BANCO. ....................... 102
6. Grado de asociación de la motivación con la eficiencia de la calidad
de servicio en la CMAC Arequipa. ....................................................... 104
7. Grado de asociación de la productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Arequipa............................................ 104
8. Influencia de la motivación con la eficiencia de la calidad de servicio
en la CMAC Cusco. ............................................................................. 108
9. Influencia de la motivación con la eficiencia de la calidad de servicio
en la entidad financiera MI BANCO. .................................................... 109
10. Influencia de la motivación y productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Arequipa............................................ 109
11. Influenca de la motivación con la eficiencia de la calidad de servicio. . 110
12. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad de
servicio en la CMAC Cusco. ................................................................ 111
13. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad de
servicio en la entidad financiera MI BANCO. ....................................... 112
14. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad de
servicio en la CMAC Arequipa. ............................................................ 112
15. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad de
servicio. ............................................................................................... 115
16. Factores relevantes para facilitar la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente en entidades financieras de la ciudad de Puno. ...... 116
17. Porcentaje de los factores de explicación (coeficiente de
determinación). .................................................................................... 118
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
1. Recompensas intrínsecas. .................................................................... 27
2. Necesidades de MASLOW………………………………………………….29
3. Cadena de valor dentro de la organización. .......................................... 47
4. Calidad de servicio ……………………………..……………………………64
5. Modelo Regresión de paso a paso ……………………………………….88
6. Ranking del sistema fnancero y participacón de mercado a sep -16.
(En millones de s/.) ................................................................................ 89
7. Diagrama de dispersión para la eficiencia de la calidad de servicio
en función de la motivación y productividad para la CMAC Cusco. ..... 101
8. Diagrama de dispersión para la eficiencia de la calidad de servicio
en función de la motivación y productividad para la entidad bancaria
MI BANCO. .......................................................................................... 103
9. Diagrama de dispersión para la eficiencia de la calidad de servicio
en función de la motivación y productividad para la CMAC Arequipa. 105
10. Grado de relacion entre la motivacion y productividad en la calidad de
servicio al cliente……………………………………………………………106
11. Diagrama de dispersión y ajuste de la curva de regresión lineal para
la relación de la motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Cusco. ............................................... 113
12. Diagrama de dispersión y ajuste de la curva de regresión lineal para
la relación de la motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio en la entidad financiera MI BANCO. ..................... 113
13. Diagrama de dispersión y ajuste de la curva de regresión lineal para
la relación de la motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Arequipa............................................ 114
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
1. Encuesta de Motivación y productividad en la calidad de atención al
cliente. ................................................................................................. 149
viii
RESUMEN
Esta investigación “análisis de la motivación y productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio en la ciudad de Puno durante
el año 2015”, El objetivo es analizar el grado de relación de la motivación y
productividad como factores relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio
al cliente de las entidades financieras de la ciudad de Puno durante el año 2015
y el método de la investigación estuvo enmarcada en un diseño no experimental,
de campo y de carácter descriptivo. Para la recolección de información se
utilizaron encuestas dicotómicas, al área de negocios de cada empresa teniendo
como muestra dos agencias por cada empresa; Cmac Arequipa, Cmac Cusco y
Mibanco mostrando en cada uno su análisis, fundamentado en las bases teóricas
consultadas e indicando los aspectos observados. Se concluye la existencia de
una relación directa de la motivación y productividad como factores relevantes
sobre la eficiencia de la calidad de servicio al cliente de las entidades financieras
de la ciudad de Puno. Y luego de la evaluación del análisis de regresión paso a
paso los factores relevantes para facilitar la eficiencia de la calidad de servicio
fueron la atención, el cuidado en la imagen al momento de prestar servicio a los
clientes de la entidad financiera, el entrenamiento para realizar adecuadamente
el trabajo, la oportunidad de desarrollo profesional de los funcionarios, el
reconocimiento de la entidad con sus trabajadores al realizar un buen trabajo y
la mejora de cada funcionario en la calidad de atención al cliente.
Palabras clave: Atención al cliente, calidad, eficiencia del financiero, entidades
financieras, factores, personal y productividad.
ix
ABSTRACT
This research "analysis of motivation and productivity as relevant factors in the
efficiency of the quality of service in the city of Puno during the year 2015",
objective is to analyze the degree of relationship of motivation and productivity
as relevant factors on the efficiency of the quality of service the client financial
institutions of the city of Puno during the year 2015 and the method of research
was framed in a non-experimental design, field and descriptive. For the collection
of information used dichotomous survey area of each company's business as it
shows two agencies by each company; CMAC Arequipa, Cusco Cmac and
Mibanco showing in each analysis, based on the theoretical foundations
consulted and indicating the observed aspects. We conclude the existence of a
direct relationship of motivation and productivity as relevant factors on the
efficiency of the quality of service the customer of the.
Keywords: Attention to the customer, factors, financial institutions, personnel,
productivity and quality and efficiency of the financial.
x
INTRODUCCIÓN
En la investigación “análisis de la motivación y productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente en entidades
financieras de la ciudad de Puno“; tiene como la finalidad analizar si existe
relación entre la motivación y productividad, en nuestro país existe varias
instituciones financieras que día a día compiten por ser líderes en el mercado
para esta investigación nos centramos en tres entidades financieras importantes
del mercado financiero Mibanco, Caja Arequipa y Caja Cusco de lo cual nos
conlleva a varias interrogantes ¿si es un problema interno o externo de la
institución?, ¿son los lideres o son los empleados?
Se observa una débil motivación dentro de las instituciones financieras: Mibanco,
Cmac Arequipa y Cmac Cusco lo que se refleja en los bajos índices de
productividad que se tiene en la ciudad de Puno, con respecto a los diferentes
departamentos de la zona Sur. Esta investigación se propone investigar a fondo
la relación que existe entre ambas variables, entendiendo que la motivación y
demostrando como esta es la que afecta a la productividad en estas tres
entidades financieras mencionadas.
En la investigación se justifica por lo siguiente; la relevancia social de la presente
investigación es que fue aplicada a la realidad del departamento de Puno y para
tres empresas del sector de micro finanzas de importancia, que además, puede
servir para otras instituciones financieras y así mejorar la calidad de servicio
financiero.
El principal objetivo de esta investigación es analizar el grado de relación de la
motivación y productividad como factores relevantes en la eficiencia de la calidad
1
de servicio al cliente de las entidades financieras de la ciudad de Puno, durante
el año 2015. Conocer la correlación que existe entre ambas variables es de gran
importancia para cualquier organización sobre todo que la motivación es uno de
los pilares fundamentales para cualquier empresa que busque el éxito,
permitiendo a los integrantes de la empresa sentirse más identificados con los
objetivos, siendo más productivos y por ende comprometidos al logro de
objetivos.
En el primer capítulo; se plantea el problema de la investigación, establece la
problemática que enfrentan las entidades financieras Mibanco, Cmac Arequipa
y Cmac Cusco de la ciudad de Puno, y establece que a mayor motivación, mayor
productividad en la empresas.
En el segundo capítulo; explica las diferentes teorías y enfoques respecto a la
motivación y productividad como factores relevantes en la eficiencia de la calidad
de servicio al cliente. Se toma en consideración las diversas teorías de la
motivación que explican la manera de conceptualizar y como existen diferentes
instrumentos para medir la productividad.
El tercer capítulo; muestra el método de investigación se explica el instrumento
de medición tanto como factores relevantes de la motivación y la productividad,
se explica la manera en cómo fue seleccionada la muestra, recolectada y
procesada en el trabajo de investigación.
El cuarto capítulo; se presenta los resultados obtenidos de la investigación, hace
una análisis e interpretación de los datos recopilados a través del instrumento de
medición detalladamente con cuadros y graficas estadísticas. De igual manera,
los resultados obtenidos de la investigación permiten confirmar la hipótesis
2
planteada en un principio y posteriormente se establecen las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.
3
CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Planteamiento de la Investigación
En qué medida la Motivación y Productividad influyen en la eficiencia de la
calidad de servicio en atención al cliente en las entidades financieras de la ciudad
de Puno.
¿Sera que la aplicación de la motivación y productividad influyen en alcanzar la
mejora en la calidad de servicio al cliente en las entidades financieras de la
ciudad de Puno durante el año 2015?
¿Qué factores serán relevantes para facilitar la eficiencia de la calidad de servicio
al cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno durante el año 2015?
En microcréditos las tres entidades financieras tomadas para el estudio, son
percibidas como entidades de gran proyección; sin embargo estos problemas
como cualquier otra entidad. Los problemas van por los servicios y productos
que ofrecen y especialmente en el servicio de calidad atención al cliente. En las
4
tres entidades financieras Mi Banco, Cmac Cusco y Cmac Arequipa laboran
personal profesional, técnico y auxiliar que apoyan los procesos administrativos
y operativos que se dan en cada una de las dependencias. Dicho personal se ve
afectado por diversos factores que inciden en su eficiencia laboral, algunos de
ellos son los diferentes estilos de liderazgo y los cambios que se dan; otro
aspecto es el deficiente empleo de la comunicación, la misma no fluye en todos
los aspectos de la entidades financieras la alta rotación del personal sin previo
aviso; el choque entre los valores de la entidad y los valores individuales; y otros
genera un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo,
desarrollando climas laborales ambiguos, tensos y autoritarios que merman la
eficacia de la calidad servicio de atención al cliente.
La espera que realizan los usuarios o el tiempo prolongado sentado mirando los
monitores a la espera de su turno, la cara de malhumor y nada agradable del
personal, hace que los clientes se desalienten y pierdan confianza por las
entidades.
Las entidades financieras se debe preparar y motivar a los empleados para
mejorar la calidad de atención al cliente, y un empleado motivado atenderá con
calidad. Los empleados de la empresa son "el primer cliente" en las entidades
financieras, si no se les satisface a ellos, es difícil pretender satisfacer a los
clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano
de las estrategias de marketing.
La calidad de servicio lo hace el cliente interno hacia el cliente externo, aunque
existan indicadores de gestión elaborados dentro de las entidades financieras
para medir la calidad de servicio no se encuentran direccionados hacia el
incremento de la productividad, la única verdad seria; es que los clientes son
5
quienes califican y recomiendan a otros clientes sobre la eficiencia de la calidad
de servicio, cuanto se fidelizan con la empresa y con cada funcionario que le
brinda el servicio hará que el usuario retorne a la entidad financiera.
Se debe entender que cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un
equipo. Los equipos de trabajo no sólo deben funcionar para detectar fallas o
para plantear soluciones o estrategias, cuando así se requiera, todas las
personas de las entidades financieras deben estar dispuestas a trabajar en
generar un ambiente de armonía y por tanto la satisfacción del cliente. Y cuando
se trate de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto, cada uno de
los trabajadores deben estar dispuestos a solucionar las debilidades
presentadas, dado que en resumen se traducirá en un buena productividad de
sus indicadores de gestión y mejorando sus ingresos de cada uno de los
empleadores, actualmente falta sinergia entre las dependencias, entre los
trabajadores y especialmente con los clientes que son la verdadera razón de ser
del caso, teniendo una baja motivación y productividad.
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general
¿En qué medida la Motivación y Productividad influyen en la eficiencia de
la calidad de servicio en atención al cliente en las entidades financieras
de la ciudad de Puno durante el año 2015?
6
1.2.2. Problemas específicos
a) ¿Sera que la aplicación de la motivación influye en alcanzar la
mejora en la calidad de servicio al cliente en las entidades
financieras de la ciudad de Puno durante el año 2015?
b) ¿Sera que la aplicación de la productividad influye en alcanzar la
mejora en la calidad de servicio al cliente en las entidades
financieras de la ciudad de Puno durante el año 2015?
c) ¿Qué factores serán relevantes para facilitar la eficiencia de la
calidad de servicio al cliente en las entidades financieras de la
ciudad de Puno durante el año 2015?
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La importancia de la presente investigación se justifica en la medida que es un
problema de actualidad.
Teórico, mediante un enfoque apoyado en concepciones, definiciones y
premisas, se busca orientar la calidad del servicio como base para el
funcionamiento eficiente del área de Atención al Cliente de las entidades
financieras Mibanco, Cmac Cusco y Cmac Arequipa que contribuyan a fomentar
el desarrollo y crecimiento de la organización. Por esta razón, el estudio cobra
importancia ya que se utilizan fundamentos teóricos que en el ámbito gerencial
han demostrado su utilidad.
Metodológico, Se busca con la presente investigación aportar aprendizajes que
puedan ser utilizados como herramientas que sirvan de guía en futuras
investigaciones, pues su estructuración, se encuentra establecida y dirigida bajo
7
métodos científicos, utilizando instrumentos de recolección de datos acordes
para el caso, bibliografía y referencias actualizadas del tema.
Organizativo, en virtud a los resultados de la presente investigación son
utilizados de manera inmediata por las entidades financieras Mibanco, Cmac
Cusco, Cmac Arequipa, así como otras financieras, debido a que estés rinden
una información adecuada y pertinente acerca de la dinámica del trabajo. Al
realizar la evaluación interna de la organización, determinando las fortalezas y
debilidades que ofrecen en sus servicios al cliente, con el propósito de definir
tanto las amenazas como las oportunidades que ofrece el entorno, se logra medir
la habilidad de la compañía para reaccionar ante determinadas circunstancias.
Un aspecto importante es conocer la opinión de los usuarios con la finalidad para
mejorar las fallas encontradas y realizar los correctivos necesarios, a manera de
reducir los reclamos y mejorar la calidad del servicio, pues por este medio, se
desea encontrar soluciones que permitan un funcionamiento eficiente de la
organización, haciéndose necesario que el personal, se esmere en ofrecer un
servicio de la mejor calidad, contribuyendo a reducir el número de quejas y
reforzar una filosofía de servicio financiero, ya que la prestación de un servicio
de atención al cliente de alta calidad estimula la captación de nuevas inversiones
y el mantenimiento de las que ya existen, así como el propiciar futuros negocios
que favorezcan el desarrollo de la institución.
8
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. Objetivo general
Analizar el grado de relación de la motivación y productividad como
factores relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente de
las entidades financieras de la ciudad de Puno durante el año 2015.
1.4.2. Objetivos específicos
- Determinar la Influencia de la motivación en la calidad de servicio al
cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno durante el
año 2015
- Establecer la Influencia de la productividad en la calidad de servicio al
cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno durante el
año 2015
- Evaluar los factores relevantes para facilitar la eficiencia de la calidad
de servicio al cliente en entidades financieras de la ciudad de Puno
durante el año 2015.
1.5. HIPÓTESIS Y UNIDADES DE INVESTIGACIÓN
1.5.1. Hipótesis principal
La motivación y productividad se relacionan con la eficiencia de la calidad
de servicio al cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno
durante el año 2015.
9
1.5.2. Hipótesis específicas
a) La motivación influye en alcanzar la mejora en la calidad de servicio
al cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno durante
el año 2015.
b) La productividad influye en alcanzar la mejora en la calidad de
servicio al cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno
durante el año 2015.
c) Existirá factores relevantes para facilitar la eficiencia de la calidad
de servicio al cliente en las entidades financieras de la ciudad de
Puno durante el año 2015.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Bernuy, Cárdenas, Loza & Barnett (2012), concluyen que los principales factores
motivacionales internos que influyen en el desempeño de los funcionarios del
sector bancario peruano son el poder y el reconocimiento y factores que influyen
en la motivación del personal del banco principalmente son poder, a diferencia
de los factores externos y medios en donde se halló pocas diferencias
significativas. Así mismo concluye que los factores motivacionales externos
relevantes manifestados por los funcionarios del sector bancario peruano son la
promoción y el salario. En relación a los medios preferidos por los funcionarios
del sector bancario peruano para obtener retribuciones en el trabajo, los
resultados evidencian que la dedicación a la tarea y requerimiento son los más
relevantes.
Larico (2014), concluye que la motivación se hace indispensable en todos los
trabajadores, pues la labor principal es por el bien de la sociedad. Los
trabajadores de la Municipalidad que por lo general pasan por algún problema
11
sea personal o de trabajo y algunas veces es necesario apoyarse en factores
motivadores para seguir adelante. Para motivar a alguien debemos conocerlo,
saber que le gusta y qué le disgusta, cuáles son sus metas y de qué huye. Sólo
así podremos ir al encuentro de sus deseos y ayudarlo a evitar lo que teme. En
el trabajo realizado en la municipalidad provincial de San Román, durante el
transcurso del tiempo se pudo observar que no se sentían conformes, tenía que
realizar esfuerzos físicos y mentales fuera de lo funcional para cumplir con sus
deberes, desenvolverse en un ambiente con poca seguridad. Asimismo, se
observaba poco reconocimiento laboral por parte de las autoridades del
municipio además de ser un servicio de múltiples funciones y/o tareas no contaba
con manuales de funciones y normas lo que representa un proceso
administrativo incompleto y con poca o nula participación en la toma de
decisiones de parte de los trabajadores.
Primero; se comprobó la existencia de vinculación significativa entre los factores
motivadores y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de San Román.
Segunda; se evidenció relación significativa entre las remuneraciones del
mínimo vital con el cumplimiento de responsabilidades, porque eso influye de
manera significativa en el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de San Román.
Tercera; se encontró relación significativa entre los incentivos que se les otorga
a los trabajadores como las resoluciones, carta de felicitación y becas de
capacitación con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de San Román.
12
Cuarta; se evidenció una vinculación directa entre las condiciones del ambiente
físico y estima como amor al trabajo, autorrealización puesto que influye de
manera relevante en el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de San Román.
Fernandez (2013), concluye sobre las variables de la motivación laboral de los
trabajadores y satisfacción de los usuarios de la universidad están relacionados
inversamente, esto significa que la proporción del nivel de motivación laboral de
los trabajadores es diferente al nivel de satisfacción del usuario universitario,
tiene las siguientes conclusiones.
Primero; los factores considerados para determinar la motivación intrínseca
como identidad con la institución, toma de decisiones en el entorno laboral de los
trabajadores de la Universidad, expresan que su motivación se encuentran en la
categoría de aceptable equivalente al 57.36%, esto significa que su condición
laboral es buena e integral, pero que esta afirmación requiere ser perfeccionada
para su validación, en vista de que no solamente los factores intrínsecos del
contenido del trabajo, pueden desencadenar de manera permanente la conducta
de los individuos en la organizaciones.
Segundo; los factores considerados para determinar la motivación extrínseca
como recompensa y reconocimiento, calidad de vida laboral y capacitación y
desarrollo de los trabajadores de la universidad expresan una motivación en la
categoría de aceptable, equivalente al 37.60%, esta afirmación requiere
evaluación, ya que la tendencia de los datos tiende a ser neutral y en posición
de desacuerdo, la personalidad, también, ahora se trata de analizar y humano,
13
las recompensas psicológicas de la participación en equipos, las relaciones de
poder.
Tercero; los alumnos de la Universidad Nacional del Altiplano expresan que el
nivel de satisfacción respecto al factor servicio al usuario es regular equivalente
al 32.53% y deficiente al 31.59% respectivamente durante el periodo académico
de 2013, los estudiantes investigados, expresaron no estar totalmente
satisfechos con el actual servicio que les brinda la institución donde se forman
profesionalmente.
Yarahuaman (2014), indica en los hoteles emplean diferentes factores de
motivación que influyen directamente y de manera elevada en el personal de las
áreas operativas donde el rendimiento y desempeño laboral es muy optimo,
permitiéndoles trabajar en un clima laboral cálido, donde prima, respeto,
amabilidad, armonía y esmero, generando trabajo en equipo.
La motivación laboral indirecta, son las instalaciones, condiciones físicas buenas
y bien equipadas, modernas que facilitan su desempeño laboral recibe apoyo de
sus superiores, supervisan junto a ellos, generando confianza y las motivaciones
directas en los hoteles, brindan oportunidades para desarrollar su carrera
profesional y lograr sus metas personales, siempre se les reconoce, cuando
introduce una mejora continua, cumplen labores extras, los hoteles estudiados
tienen por política premiar al colaborador del mes.
Teniendo una insatisfacción mínima, respecto al salario, horario, vacaciones,
rotaciones laborales, promoción y ascensos, beneficios sociales y equidad del
sueldo y su principal motivación es el sueldo, esto va seguido de aquellos
premios, reconocimientos que le brinda el hotel, mientras que los demás factores
14
no influyen significativamente en la satisfacción del personal de las áreas
operativas de los hoteles de la ciudad de Puno.
Carrazco (2014), concluye que las Mypes del sector lácteo carecen de
capacitación y asistencia técnica en el área de producción, organización y
gestión empresarial e influye negativamente en el desarrollo de los valores
humanos y organización comercial de la mypes y no practicando valores como
la honestidad, trabajo en solidaridad, respeto, solidaridad, equipo y trabajando
individualmente ocasionando una competencia desleal.
Una de las características de la Mypes es la deficiente organización que influye
directamente en su productividad y rentabilidad, a gran mayoría de las Mypes
operan solas, sin aprovechar el mejoramiento que pueden en forma conjunta,
el concepto de asociatividad significa una oportunidad para seguir
desarrollándose y tiene ventajas como reducción de costos, incorporación de
tecnología, posicionamiento en los mercados, capacitación en recursos
humanos y aumento de su productividad.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Motivación
Ramírez (2012), “La motivación está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La
motivación también es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al
15
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad
donde su acción cobra significado. La motivación es resultado de la
interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el
concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía,
tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en
momentos diferentes”
Stoner (1996), define la motivación como “Una característica de la
psicología humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y
sostienen la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen”.
Desde mi parecer en esta definición el autor nos da a entender que la
motivación viene siendo como un motor si lo comparamos con un
automóvil, es decir, que si las personas se encuentran motivadas estas
funcionan como el automóvil, en caso contrario habría que empujarlas,
pero cuanta energía no se gastaría durante todo este proceso.”
Robbins & Judge (2009), “La motivación es el deseo de hacer mucho
esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación
general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos
concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés
primordial por el comportamiento conexo con la motivación y el sistema
de valores que rige la organización.”
Chiavenato (2000), “Para que una persona esté motivada debe existir una
interacción entre el individuo y la situación que esté viviendo en ese
16
momento, el resultado arrojado por esta interacción es lo que va a permitir
que el individuo este o no motivado. Para mí esta interacción lo que
originaría es la construcción de su propio significado sobre la motivación
se relaciona con la conducta humana se basa en el comportamiento, es
originado por factores internos y externos. Los deseos, necesidades o
impulsos son los motivos del comportamiento se dirige hacia un objetivo.
Según la óptica desde que se mire algunas conductas es totalmente
aprendida; las cuales son moldeadas por la sociedad y por la
personalidad. Se nace con un leve instintivo, con un organismo; pero es
la cultura la que moldea el comportamiento y origina las necesidades. La
moral, las leyes, los hábitos, la religión y la ideología también influyen
sobre la conducta humana. En cualquiera de los casos, estas influencias
sociales externas que se conjugan con las capacidades internas del
individuo permitiendo en algunos casos la integración de la personalidad
del mismo”.
De acuerdo a las definiciones la motivación es un estado subjetivo de la
interacción entre empleador y empleado de una empresa, desde el interior
del individuo por deseos o necesidades que mueven acciones mediante
estímulos para lograr objetivos comunes de la organización en momentos
diferentes.
Fischman (2009), “ En este artículo indica que la motivación también es
el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción que
se presentan en una determinada situación, orientado a conseguir los
objetivos de la empresa que hace mención que el empleado hay que
impulsarlo a buscar nuevos objetivos para su desarrollo profesional.
17
La supervivencia en esto pudo cuando lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias
y secundarias (hambre, sed, abrigo, seguridad, protección, etc.). El
equilibrio entre aspiración y realidad es crucial para que la persona no
arrastre frustraciones y decepciones, la motivación está constituida por
todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo por hoy en día es un elemento importante en la
administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que
ello dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una
cultura organizacional sólida y confiable”
2.2.2. Tipos de motivación
”Los individuos buscan algo más en sus trabajos que las compensaciones
extrínsecas, valorando factores como un ambiente de trabajo en el que
puedan poner en práctica sus capacidades colaborar con gente
interesante poder trabajar en una atmósfera de respeto mutuo la
posibilidad de realizarse en el trabajo el ocio, poder y prestigio menor
ritmo de trabajo o que la organización tenga unos principios similares a
los suyos, la motivación intrínseca, así considerada, no es controlable, es
que los individuos comprometidos más por la parte emocional, e interna
de cada individuo, las motivaciones que tienen este tipo de personas para
compartir conocimiento estarán relacionadas con sus propios procesos de
aprendizaje individual.
La motivación intrínseca y extrínseca como facilitadores de la transmisión
del conocimiento por factores tales como el crecimiento personal, la
18
autonomía operativa o el éxito en la tarea y no tanto por recompensas
financieras.”
2.2.2.1. Motivación intrínseca
“Los individuos no solamente deben experimentar autoconfianza o
competencia percibida, sino que deben sentir que son ellos quienes
deciden su comportamiento para que la motivación intrínseca se
mantenga o, incluso, mejore y ejerza la transmisión de
conocimiento, mejorando la predisposición del individuo a poner en
común su conocimiento con otros miembros de la organización,
facilitando así los procesos de aprendizaje, aspecto que resulta
vital en un momento en el que la habilidad para aprender más
rápido que los competidores puede ser la única ventaja sostenible.
La motivación intrínseca favorece el desarrollo de grupos
informales al margen de las estructuras formales, lo cual permite la
rápida resolución de problemas, la transferencia de las mejores
prácticas y el desarrollo de habilidades profesionales al compartir
experiencias y conocimiento tácito. Un beneficio de la motivación
intrínseca es que incrementa el compromiso de los trabajadores
con la organización, ya que ayuda a que éstos tengan interés en
mejorar para poder apoyar a su organización, favoreciéndose el
desarrollo de capacidades para “aprender a aprender.
Los individuos se sientan seguros en sus puestos de trabajo y estén
dispuestos a analizar las causas de los problemas existentes,
19
recabar el conocimiento necesario y proponer soluciones de
mejora.”
Fischamn & Matos (2014), “Los motivadores intrínsecos, son
aquellos impulsos que nos llevan a realizar una acción por la
acción misma, por lo que aprendemos de ella o por el placer de
hacerla, aún sin recibir una recompensa.
Los seis motivadores intrínsecos son: autonomía, competencia,
novedad, aprendizaje, relación y pertenencia, y trascendencia.
- Autonomía. Una persona está más motivada cuando puede
elegir la actividad que hace y cuando puede elegir cómo la
hace; así se siente activo, libre y dueño de su destino.
- Novedad. La posibilidad de crear cosas nuevas es una gran
motivación que puede hacer la diferencia entre el trabajo
rutinario y el trabajo creativo.
- Aprendizaje. Las personas se motivan más cuando sienten
que van a aprender algo nuevo que les interesa: un idioma,
una especialidad, un oficio, una habilidad. El gran reto de
padres y escuela es enseñar a amar el conocimiento porque
sí.
- Competencia: La palabra competencia ha sido proscrita como
algo negativo, cuando bien usada resulta una poderosa fuerza
de motivación. La sana competencia hace que alguien admire
20
las virtudes de otro y busque superarlo, ofreciendo lo mejor
que puede dar.
- La relación: Poder relacionarse con otros es un gran
motivador, pues el ser humano es social y necesita amar y
sentirse amado. “Ningún logro en la vida tiene sentido si no
se tiene con quién compartirlo”, dice el autor.
- Trascendencia: Responde a la necesidad de los humanos de
dejar un legado. Quienes sienten que lo que hace les da un
propósito de vida estarán más motivados.
2.2.2.2. Motivación extrínseca
“La motivación extrínseca se considera como el conjunto de
recompensas monetarias, bien directas, pago de salarios,
incentivos, complementos por méritos o indirectas, tiempo no
trabajado, programas de protección, pagos en especie, formación
que a cambio de su trabajo, recibe un individuo. Esta motivación es
necesaria para lograr que los trabajadores lleven a cabo tareas que
son valiosas para la organización extrínsecamente motivada,
cuando son capaces de satisfacer sus necesidades de forma
indirecta, especialmente, por medio de las compensaciones
monetarias. Es bastante probable que un mayor énfasis en las
recompensas monetarias comience a atraer individuos que valoren
en mayor medida la riqueza material “
Fischamn & Matos (2014), Indica que los motivación extrínseca es
cuando la persona realiza una acción como medio para conseguir
21
un fin. Algunos motivadores de este tipo son: reconocimiento,
premios, incentivos, bonos, trofeos, diplomas, evaluaciones,
recompensas, notas, fechas límite y castigos. Sin embargo, son
riesgosos porque no se encuentra placer en el camino, sino en la
recompensa.
Estadísticas
- Según un estudio realizado por la empresa encuestadora
Gallup, en 147 países y en diferentes categorías laborales,
solo el 13 % de las personas que trabajan están motivadas, el
63 % está desmotivado y el 24 % está activamente
desmotivado.
- Estar activamente desmotivado significa que no solo no están
motivadas, sino que esparcen su descontento y negatividad
en su entorno.
- El que no existan los sucesos desmotivadores, tampoco
quiere decir que su presencia sea un motivador.
- El 25 % de las empresas con trabajadores más motivados
producen un 41 % menos de ítems defectuosos, reportan 48
% menos de incidentes relacionados con la seguridad, tienen
un 37 % menos de ausentismo, 25 % menos de rotación y un
22 % más de rentabilidad.
22
- Gallup reporta que el costo de trabajadores desmotivados es
de trescientos mil millones de dólares en pérdida de
productividad al año.
- La falta de motivación es un problema también en el colegio.
- Según el ‘National Research Council Report on Motivación e
Marshall 2013’, cerca del 40 % de los estudiantes de
secundaria manifiesta sentirse totalmente desmotivado para
estudiar.
2.3. MOTIVACIÓN LABORAL
Según Robbins & Judge (2009), “La motivación laboral es entendida como la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales,
condicionadas por la satisfacción de alguna necesidad individual por necesidad
un estado interno de la persona que hace que ciertas acciones resulten más
atractivas.”
Peiro (1990), “Es considerado el proceso estudio en mayor profundidad de la
psicología del trabajo. La motivación es útil en la medida que permite demostrar
qué estímulos o elementos aportan energía y dirección al comportamiento del
trabajador, que incida, incidiendo de esta manera en la conducta y voluntad de
las personas.
La motivación laboral es la fuerza impulsora que promueve al trabajador a
desarrollar determinados comportamientos o acciones para la consecución de
los objetivos de la empresa, siendo la retribución económica como tal no es
suficiente fuente de motivación laboral, el trabajador quiere recibir un salario
23
emocional, que podemos definir como toda retribución que recibe el trabajador
como es el del dinero y el reconocimiento por parte de los superiores y
compañeros, el fomento del sentimiento de autonomía y responsabilidad del
trabajador, son fuentes trascendentales de motivación. Las empresas deben
hacer hincapié en estos factores, que implican bajos costes e incrementos de la
motivación del trabajador. Un empleado motivado va a indagar en la consecución
de sus objetivos para conseguir sus expectativas, y del mismo modo, esos
objetivos serán los de la empresa, aumentando la productividad de la misma.”
Garcia (2010), “existen muchos conceptos y maneras de explicar el amplio
significado de la palabra motivación. Una de ellas la define como "aquellos
estímulos que guían a las personas a realizar determinadas acciones". La forma
cómo los individuos reaccionan ante esos estímulos, obedece a factores como
la personalidad, la educación y sistema de valores que se posea al nacer, el ser
humano posee instintos básicos de supervivencia y una determinada
constitución física. A medida que crece y se desarrolla, la cultura va influyendo
en su percepción del entorno y en su comportamiento, así como en la imposición
de necesidades. La combinación de estas influencias con las capacidades
innatas o recursos internos, determinan finalmente la personalidad integrada”.
2.4. MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Weihrich & Koontz (2007), “Se piensa que la motivación es un rasgo de la
personalidad humana que algunas personas poseen y otras no, hay quienes
creen que las personas con poca motivación son perezosas e indolentes. El
conocimiento actual en relación a la motivación demuestra que esos supuestos
son erróneos. La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo
24
y situación que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su impulso básico
de motivación, el mismo individuo puede tener diferentes niveles de motivación
que varían con el tiempo, es decir puede estar muy motivado en un momento, y
menos motivado en otra ocasión. De aquí se concluye que el nivel de motivación
varía entre las personas y en una misma persona. Además de las diferencias
individuales, existen variaciones en el individuo que dependen del momento y de
la situación. Mientras la motivación general está relacionada con el esfuerzo
dirigido hacia algún objetivo personal el foco se orientara hacia la situación de
trabajo. Por consiguiente, la motivación es el deseo de dedicar altos niveles de
esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la
capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales.
La motivación se relaciona con tres aspectos:
- Dirección del Comportamiento (Objetivo)
- Fuerza e intensidad del Comportamiento (esfuerzo)
- Duración y persistencia del Comportamiento (necesidad)
Los tres elementos fundamentales en esta definición de motivación son
esfuerzos, objetivos organizacionales y necesidades individuales. Cuando una
persona está motivada, intenta trabajar más, sin embargo, los niveles de
esfuerzo elevados no siempre conducen a un desempeño o resultado favorable,
a menos que el esfuerzo se canalice para beneficiar la organización, por tanto
se debe considerar la dirección del esfuerzo y su intensidad.
Weihrich & Koontz (2007),”Por último, la motivación es un proceso continuo de
satisfacción de necesidades individuales. Una Necesidad es una carencia de la
25
persona como hambre, inseguridad, soledad, etc. El organismo se caracteriza
por un estado de equilibrio que se rompe cuando surge una necesidad.
Necesidad es el estado interno que cuando no es satisfecho, crea tensión y
genera algún impulso originando un comportamiento de búsqueda e
investigación para localizar objetivos que si se alcanzan, satisfarán la necesidad
y reducirán la tensión. Este es el denominado ciclo de motivación; secuencia de
eventos que van desde la necesidad no satisfecha hasta la satisfacción y el
retorno al estado anterior de equilibrio. Así se puede decir que los empleados
motivados están siempre en estado de tensión. Para reducir esa tensión, hacen
esfuerzos y esperan alcanzar algo. Cuanto mayor sea la tensión, mayor será el
nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo se orienta y tiene éxito, conduce a la satisfacción
de la necesidad y se reduce la tensión. Como el interés radica en el
comportamiento de trabajo, esta reducción de la tensión se debe dirigir
simultáneamente hacia los objetivos organizacionales y hacia los individuales.
Es imprescindible que las exigencias de las necesidades individuales de las
personas sean compatibles y coherentes con los objetivos organizacionales.
Cuando hay congruencia entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales, las personas están dispuestas a dedicar elevados niveles de
esfuerzo para tender los intereses de la organización y, simultáneamente, sus
propios intereses. Algunos empleados pasan mucho tiempo conversando con
sus amigos en el sitio y horario de trabajo, para satisfacer sus necesidades
sociales, lo cual representa un elevado nivel de esfuerzo personal totalmente
improductivo para la organización. Por otra parte, el empleado que sólo piensa
en alcanzar las metas de su trabajo también dedica esfuerzo personal totalmente
26
improductivo para sus propios intereses. En el primer caso pierde la
organización; en el segundo, pierde el empleado”.
Recompensas intrínsecas
Recompensas intrínsecas
O extrínsecas
Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad
No No No No No No
Satisfecha Satisfecha Satisfecha Satisfecha Satisfecha Satisfecha
(carencia) (carencia) (carencia) (carencia) (carencia) (carencia)
Retroalimentación
Figura 1.Fuente:
Recompensas intrínsecas.
(Weihrich, 2007)
Fuente: (Weihrich, 2007).
2.5. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN
De acuerdo a lo indicado por los autores en la década de 1950 fue un periodo
fructífero en el desarrollo de los conceptos de la motivación, teniendo como
relevantes tres teorías importantes, siendo fundamental la motivación de los
empleados, teniendo para un desempeño adecuado de su trabajo formulando
tres teorías que.se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow,
las teorías X y Y, y la teoría de los dos factores.
2.5.1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
Robbins & Coulter (2005),” La teoría de la jerarquía de necesidades de
Maslow postula que: “hay una jerarquía de cinco necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización. A
medida que se satisface cada una, la siguiente se convierte en la
dominante.
27
Se puede asegurar que la teoría de la motivación más conocida es la
jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, quién postuló que en cada
ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades
siguientes:
1. Necesidad Fisiológicas: Consiste en hambre, sed y las
necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico.
2. Necesidad de Seguridad: Consiste en la defensa y protección de
daños físicos y emocionales.
3. Necesidad Social. Consiste en el afecto, sensación de formar parte
de un grupo, aceptación y amistad.
4. Necesidad de Estima: Factores internos de estima, como el respeto
por uno mismo, autonomía y realizaciones, así como los factores
externos de estima como posición, reconocimiento y atención.
5. Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz
de ser, crecimiento, desarrollo del potencial propio y
autorrealización.
En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente
satisfechas, la siguiente se vuelve la dominante.
28
Educación Trabajo Desafiante
Religión Diversidad y Autonomía
Pasatiempos Participación en las
Crecimiento Personal Decisiones
Aprobación de la familia Crecimiento Profesional
Aprobación de los amigos Reconocimiento
Reconocimiento de la Responsabilidad
comunidad Orgullo y reconocimiento
Familia Ascensos
Amigos Amistad de los Colegas
Grupos sociales Interacción con los
Comunidad clientes
Libertad Jefe Amigable
Autorrealización Trabajo Seguro
Protección contra la
violencia Remuneración y
Ausencia de Estima Beneficios
Contaminación Permanencia en el
Ausencia de Guerras Sociales empleo
Comida Horario de trabajo
Agua Intervalos de descanso
Seguridad Comodidad Física
Sexo
Sueño y Descanso
Fisiológicas
Figura 2. Nnecesidades de Maslow
Fuente: Robbins & Coulter (2005).
Maslow (1991), Considera que la motivación humana constituye
jerarquías de cinco necesidades, donde indica que el hecho de satisfacer
necesidades inferiores para poder dar pasó a necesidades superiores.
Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la subsistencia y
existencia del individuo, seguridad que garantiza la estabilidad física y
emocional; llevan a las personas a protegerse de cualquier amenaza o
privación. Tiene gran importancia, dado que en la vida organizacional las
personas están en una relación de dependencia con la organización y es
ahí donde las acciones gerenciales arbitrarias o incoherentes pueden
provocar inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el
trabajo.
En seguida las necesidades sociales, son las necesidades de asociación,
participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de
amistad, afecto y amor. Y por último, las necesidades de autorrealización
que es el impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse;
29
incluyen el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la
satisfacción plena con uno mismo.
Lo importante de esta teoría es que identifica las necesidades que puede
tener una persona para satisfacerla y así motivarla, de esta manera que
sea productiva para la empresa.
Maslow (1991), indica “motivar a una persona hay que comprender en qué
parte de la jerarquía se encuentra ahora y centrarse en satisfacer las
necesidades del nivel en que se encuentra en ese momento o de los
niveles superiores.
El sustento de esta teoría es que identifica las necesidades que puede
tener una persona para satisfacerla y así motivarla, de esta manera que
sea productiva para la empresa; el personal en sí desea obtener de la
organización determinados bienes, que son un medio para el logro de los
fines personales, por tal razón, estos fines deben ser tomados en cuenta,
una de las prioridades que busca un trabajador al ingresar a una empresa,
es obtener un salario o un sueldo justo y proporcionado según la actividad
que realiza para alcanzar sus objetivos personales. Cuando el sueldo
supera estos límites, puede ser un elemento secundario en su motivación,
mientras no sea así y no exista satisfacción de sus necesidades vitales, el
salario constituirá el primer motivo por el que trabaja, ya que es un medio
para lograr suplir su primera necesidad. Además del salario, el trabajador
puede considerar necesario otros factores para estar satisfecho y
motivado, tales como: ambiente físico, social, moral, etc.”
30
2.5.2. Teoría X y Y de McGregor
Robbins & Coulter (2005),”Teoría X y Y de McGregor“La teoría X postula
la suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son
perezosos, rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a
trabajar”
“la teoría Y; supone de que a los empleados les gusta el trabajo, son
creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos”.
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos:
Uno, negativo, llamado teoría X, y el otro, positivo, la teoría Y.
Observando la gestión en que los gerentes tienen la relación con sus
empleados, McGregor concluyó que la opinión de aquéllos sobre la
naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que
moldean su comportamiento hacia sus subordinados.
De acuerdo con la Teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden,
tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos
o amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán
instrucciones formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores
del trabajo y exhibirán pocas ambiciones.
31
La teoría X; prefieren ser dirigidos, no están interesados en aceptar
responsabilidades y quieren la seguridad por encima de todo. Junto a esta
filosofía se encuentra la creencia de que está motivada por el dinero, los
beneficios complementarios y las amenazas de castigo.
Los gerentes que aceptan las premisas de la teoría X se esfuerzan por
estructurar, controlar y supervisar de cerca a sus empleados en sus
funciones: siendo evidente que el control externo e interno es el adecuado
para manejar gente poco confiable e irresponsable.
Como diferencia con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana,
McGregor señaló cuatro premisas que llamó teoría Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como
descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con
los objetivos.
3. La persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar
responsabilidades
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida
entre la población y no es propiedad exclusiva de los puestos
administrativos.
La teoría Y; son independientes y no por naturaleza es perezosa y
honesta, se afirma que básicamente los individuos pueden direccionarse
y ser creativos en el trabajo si están motivados en forma adecuada; por lo
tanto, desatar el potencial del individuo tiene que ser una tarea esencial
32
de la administración. La gente motivada con propiedad alcanza mejor sus
propias metas dirige sus esfuerzos a la consecución de los objetivos de la
organización. La impresión que deja el estudio de la teoría X y la teoría Y
es que los gerentes que aceptan las suposiciones de la primera acerca de
la naturaleza humana acostumbran dirigir, controlar y supervisar de cerca
a la gente, mientras que los seguidores de la teoría Y apoyan y facilitan
su trabajo.
La administración está interesada en el trabajo, y el trabajo, de acuerdo
con McGregor, es tan natural y puede ser tan gratificante como el juego.
Después de todo, tanto el trabajo como el juego son actividades físicas y
mentales; en consecuencia, no tienen diferencias inherentes. En realidad,
sin embargo (sobre todo en la administración que sigue la teoría X), es
posible apreciar una clara diferencia, en la satisfacción de necesidades.
Mientras que el juego lo controlan internamente los participantes (ellos
deciden qué quieren hacer), el trabajo está controlado desde fuera por
otros la gente no tiene el control de su empleo). Así, la administración y
sus suposiciones acerca de la naturaleza humana han establecido una
distinción entre juego y trabajo que no parece natural. En consecuencia,
la gente se sofoca en el trabajo, de ahí que busque excusas para pasar
cada vez más tiempo lejos de su puesto y satisfacer sus necesidades de
estima y autorrealización (suponemos que tiene el dinero suficiente para
cumplir con sus necesidades fisiológicas y de seguridad). Dado que están
condicionados por una administración de teoría X, casi todos los
empleados consideran al trabajo como un mal necesario y no como una
fuente de satisfacción y retos personales.
33
En cambio las empresas que practican la teoría Y tienen equipos de
trabajo cohesionados y se han desarrollado al grado de que las metas de
los equipos son paralelas a las suyas. En tales empresas, la productividad
es elevada y la gente acude de buena gana a su puesto porque el trabajo
es inherentemente satisfactorio.
Las implicaciones para la motivación, si aceptamos el análisis de
McGregor? La respuesta se expresa mejor en el contexto del marco
teórico de Maslow. En la teoría X se supone que las necesidades de orden
inferior dominan a los individuos. En la teoría Y se asume que nos rigen
las necesidades de orden superior. El propio McGregor sostenía la
convicción de que las premisas de la teoría “Y” son más válidas que la
teoría X. Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de
decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así
como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al
máximo la motivación laboral en los empleados.
2.5.3. Teoría de los dos factores de Herzberg
Robbins & Judge (2009),”La teoría de los dos factores dice que: “los
factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral, en tanto que
los extrínsecos con la insatisfacción”. La teoría de los dos factores
(también llamada teoría de motivación e higiene) fue propuesta por el
psicólogo Frederick Herzberg. Convencido de que la relación de un
individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien
puede determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investigó en la pregunta
sobre qué quiere la gente en su trabajo. Así, pidió a las personas que
34
detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente
bien o mal con su puesto.
De las respuestas obtenidas por Herzberg concluyó que la contestación
dada por las personas cuando se sentían bien con su trabajo eran
significativamente distintas que cuando se sentían mal. Los factores
intrínsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros,
están vinculados con la satisfacción. Los entrevistados que se sentían
bien con su trabajo se atribuían a ellos mismos estos factores. En cambio,
los encuestados insatisfechos citaban factores extrínsecos, como la
supervisión salario, normas de la compañía y condiciones laborales.
De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfacción
laboral son distintos que los que llevan a la insatisfacción. Por tanto, los
administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción
traerán la paz, pero no por fuerza la motivación: aplacarán a los
trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia Herzberg denominó
factores de higiene a las condiciones de trabajo, como calidad de la
supervisión, salario, políticas de compañía, condiciones físicas del trabajo,
relaciones con los demás y seguridad laboral.
Las personas no se sentirán insatisfechas, aunque tampoco estarán
satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg
recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en sí o con
sus resultados concretos, como oportunidades de ascender,
oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad
35
y logros, que son las características que ofrecen una remuneración
intrínseca para las personas.”
Cuadro 1. Teoría de los dos factores motivacionales.
Factores motivacionales Factores higiénicos
(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo Contexto del cargo
(Cómo se siente el individuo (Cómo se siente el individuo en
en relación con su CARGO) relación con su EMPRESA)
Trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo
2. Realización 2. Administración de la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales
Fuente: Chiavenato (2000).
La teoría de los dos factores también tiene sus críticos. Entre las
objeciones en su contra están las siguientes:
1. El procedimiento que siguió Herzberg está limitado por su
metodología: Cuando las cosas salen bien, las personas se
atribuyen los méritos, cuando salen mal, culpan al entorno.
2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable,
quienes califican deben hacer interpretaciones, de modo que
contaminan los resultados porque entienden una respuesta de
cierta manera mientras que tratan una respuesta similar de manera
distinta.
36
3. No se empleó ninguna medida general de la satisfacción, es posible
que a una persona no le guste parte de su trabajo, pero que de
todos modos lo considere aceptable.
4. La teoría no concuerda con las investigaciones anteriores; la teoría
de los factores pasa por alto las variables situacionales.
5. Herzberg, presume una relación entre satisfacción y productividad,
pero su metodología de investigación se centró en la satisfacción y
no en la productividad. Para que tal investigación hubiera sido
relevante, se debe asumir una relación sólida entre satisfacción y
productividad. A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg ha sido
ampliamente estudiada y pocos administradores desconocen sus
recomendaciones. La popularidad de extender verticalmente los
puestos para dar a los trabajadores más responsabilidad en la
planeación y en el control de su trabajo puede atribuirse en buena
parte a los resultados y sugerencias de Herzberg.
2.5.4. Teoría ERC de Alderfer
Robbins & Coulter (2005), La teoría ERC postula que hay tres grupos de
necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento”Alderfer
argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia,
relación y crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC.
El grupo de existencia remite a la provisión de nuestros elementales
requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow
consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad.
37
La relación; el deseo que tenemos de mantener vínculos personales
importantes, estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse,
el trato con los demás y corresponden tanto a la necesidad social de
Maslow, como al componente externo de la necesidad de estima.
La necesidad de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal,
aquí se incluye el componente interior de la categoría de estima de
Maslow y las características propias de la autorrealización.
Maslow; aseveraba que un individuo debía quedarse en cierto nivel de
necesidades hasta que las satisficiera. En la teoría ERC se observa que
cuando una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el
deseo del individuo de compensar una necesidad inferior. Por ejemplo, la
incapacidad de satisfacer una necesidad de trato social aumentaría el
deseo de más dinero o de mejores condiciones laborales. Entonces, la
frustración puede originar una regresión a una necesidad inferior.
En resumen, la teoría ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfacción
de las necesidades de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las
superiores, pero varias necesidades pueden fungir, y al mismo tiempo la
frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar
una regresión a una necesidad inferior.
Varios estudios prestan apoyo a la teoría ERC, pero también hay pruebas
de que no funciona en algunas organizaciones. Como quiera que sea, la
teoría ERC representa una versión más válida de la jerarquía de
necesidades.
38
2.5.5. Factores de motivación
“En casi todas las teorías contemporáneas de la motivación se reconoce
que los empleos no son homogéneos, todos tienen diferentes
necesidades, también difieren en términos de actitudes, personalidad y
otras importantes variables individuales.
Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados
son proporcionales a los insumos invertidos, en el sistema de recompensa
se deberán ponderar probablemente los insumos en diferentes formas
para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo.
Se dice que el incentivo más poderoso que pueden utilizar los gerentes
es el reconocimiento personalizado e inmediato.
Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre
los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de
que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de
reforzador con uno de ellos, puede ser inútil con otro, esto hace que las
personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos
algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga,
promociones, autonomía, establecimiento de metas y en la toma de
decisiones.
Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que
sean justas y valoradas; en este punto nos referimos al sistema de salarios
y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe
ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan
39
satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar
acorde con sus expectativas.
Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los
pocos que tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir
diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades
futuras o usarse para producir más dinero. La gente no trabaja por el
dinero en sí mismo, que es un papel sin valor intrínseco; trabaja porque el
dinero es un medio para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la
única fuente de motivación en el trabajo.”
Aunque en los últimos años los beneficios cobraron mayor trascendencia,
para Koontz & Werhrich (1998), el salario básico sigue siendo el factor
más importante de motivación: "Hay teorías que sostienen que el sueldo
no motiva. Esto no es así, es verdad que cuando uno se levanta a la
mañana no lo hace pensando en la plata.
Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable,
beneficios, buen ambiente de trabajo, nombre y mística de la empresa",
dice Koontz "El escenario de cinco años a esta parte en materia de
compensaciones y beneficios cambió mucho continúa, antes los
empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no
recortar salarios o mantener la fuente de trabajo."
En este contexto entonces, es necesario cambiar las reglas del juego.
"Hay que desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya
que hay poco para repartir, al menos que esté bien administrado. Por eso,
40
hoy más que nunca, se debe componer un programa a medida de cada
persona", recomienda (Koontz & Werhrich, 1998).
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada
para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones.
Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que
podrían ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en
otras especies. Muchas compañías llevan a cabo programas de
reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los empleados
pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos,
certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo,
tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios
o eventos de capacitación pagados etc.”
Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador
es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber
además qué cosas valora el trabajador.
Se debe mencionar también, el dinero (salario) es un incentivo complejo,
uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayoría de las
personas, que tiene significado distinto para las personas. Para el
individuo que está en desventaja económica, significa preverse de
alimento, abrigo, etc., para el acaudalado, significa el poder y prestigio.
Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero
dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el trabajo.
41
Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una
comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y
desempeño que se desean. El entrenamiento para Chiavenato es un
proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea
compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
Ésta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva
su nivel de vida ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto
tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un
mejor salario. También eleva su productividad: esto se logra cuando el
beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades
de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Los programas
de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados
también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los
deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los
conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas
a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, también es
una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus
42
conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que
garantizan eficiencia.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organización.
Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:
- Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Crea mejor imagen.
- Mejora la relación jefes-subordinados.
- Se promueve la comunicación a toda la organización.
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
- Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de
problemas.
- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
43
- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Koontz & Werhrich (1998), “afirma que cualquier interacción de dos o más
personas, la cual no se da solo en la organización sino en todas partes.
Las relaciones humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones
cordiales, vínculos amistosos, basado en ciertas reglas aceptadas por
todos y fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad humana. El buen trato con los semejantes, respetando las
opiniones de los subordinados. Así el problema de la convivencia se
reduce a los términos del respeto recíproco que es uno de los engranajes
esenciales de las relaciones humanas.
Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es el grado de
cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa
propicie la cultura organizacional de sus integrantes, la que estará
constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o
rechazados dentro de la organización y que permitirá contar con un
material más humano y más rico.
Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compañeros de
trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza
siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin
44
en sí mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una
compañía de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando
de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes
y obligaciones.
Se considera también que aumenta la motivación el alentar la
participación, colaboración y la interacción social (relaciones
interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores
que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Las
personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con
otros, las investigaciones han demostrado que la satisfacción de las
aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las
personas con las que desea trabajar.
El Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias primas, las
instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir
grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la
organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos,
o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración?
La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte
de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo,
acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.”
45
2.6. ¿QUE ES CALIDAD?
Koontz & Heinz (2007), “dicen: Nunca se habló tanto de calidad como en esta
última década. En reuniones de dirigentes, seminarios de entrenamiento, en
investigaciones de mercado, en los medios académicos, el tema de la calidad ha
sido explotado extenso e intensamente.se habla mucho de calidad, pero al final,
¿Qué es calidad?
La palabra calidad tiene varios significados que dependen del contexto en que
se utilice. Para un ingeniero, calidad significa adherencia perfecta y conformidad
con las especificaciones y estándares de referencia del proyecto del producto.
Cero defectos es el nombre dado cuando esas especificaciones y estándares se
cumplen a plenitud. Para un estadístico, calidad significa el menor desvió
estándar posible frente a la media aritmética, mediana o cualquier medida
estadística de posición. Cuando esto ocurre, se denomina varianza cero. Pero
para un ama de casa, la calidad tiene otro significado diferente por completo.
Como cliente o consumidora, el ama de casa no está preocupada por los
conceptos del ingeniero ni del estadístico, sino que desea un producto o servicio
que satisfaga sus necesidades personales, algo que resuelva sus problemas. El
ingeniero y el estadístico formulan conceptos de calidad que se pueden utilizar
en el interior de las organizaciones para la generación de productos o servicios.
Pero de nada sirve la calidad interna, si el cliente o consumidor no está satisfecho
con el producto o servicio que compra y utiliza. Así existen dos tipos de concepto
de calidad: calidad interna: como una organización administra la calidad de sus
procesos, productos y servicios; calidad externa, que constituye: la percepción
que el cliente consumidor o usuario, tiene respecto del producto y/o servicio que
46
compra y utiliza. No queda duda de que, sin la calidad interna, no se puede
construir, ni mantener la imagen de la calidad externa.
En la actualidad, la responsabilidad de la calidad esta descentralizada por
completo y se ha delegado en el nivel de la ejecución. Cada empleado u obrero
es responsable de la calidad de su trabajo y de la satisfacción de su cliente
interno. El cliente interno es el empleado u obrero a quien entrega el trabajo
realizado. En consecuencia, en la organización existe una extensa cadena de
calidad: cada funcionario u obrero tiene su proveedor (que le proporciona el
insumo) y su cliente interno (que recibe el resultado de su trabajo). La cadena
de calidad es la manera de como un empleado u obrero intenta mejorar su
trabajo para satisfacer el cliente interno y trata de comunicar al proveedor interno
cuáles son sus requisitos. Por consiguiente la cadena de calidad agrega valor a
la organización y a los empleados y se transforma en una cadena de valor que
sustituye la cadena jerárquica en las organizaciones que cambiaron la jerarquía
vertical por la organización horizontal.”
ORGANIZACIÓN
Proveedor Cliente
Externo Cliente Cliente Cliente Cliente Externo
A B C D
Entrada de Productos
Insumos o
Proveedo Proveedor Proveedor Proveedor
r Servicios
Cadena de Valor de proveedores y Clientes Internos
Procesos de Transformación
Figura 3. Cadena de valor dentro de la organización.
47
Deming (1989), Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado
para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente. Calidad ha avanzado rápidamente
en los últimos años, ya que constituye un tópico fundamental. Un servicio que
tenga rasgos evidentes de calidad, debe llevar consigo elementos propios de
una gerencia altamente efectiva orientada al logro, en la que se puedan
identificar y administrar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de
calidad en una organización.
Deming (1989),”Los 14 principios de Deming”
1. Crear constancia en el propósito de mejoras en el producto y servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Acabar la práctica de hacer negocios sobre la base de precio.
5. Mejorar siempre el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar el eslogan, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. Eliminar los estándares de trabajo, sustituirla por liderazgo.
48
12. Superar los obstáculos que impiden que la gente se enorgullezca de su
trabajo.
13. Estimular la educación y autoestima con programas vigorosos de
educación y auto mejora.
14. Actuar para lograr la transformación, esto es de todos en la organización.
Horovitz (1990), “La calidad no es más que el nivel de excelencia que las
empresas han escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave; representa
al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.” existen diferentes
componentes de calidad para la búsqueda de una mayor productividad. Estos
componentes son:
1. La puntualidad: Se debe ser puntual a la hora de realizar algún despacho
de producto al cliente, esto le permitirá a la organización contar con una
imagen de ente serio que cumple con las normas y pautas establecidas.
2. La atención prestada al cliente: Es importante considerar al cliente como
la piedra angular de toda la organización, donde es necesario ofrecerle un
servicio adecuado que satisfagan sus necesidades y estimulen el seguir
adquiriendo el mismo producto en la misma organización.
3. El concepto de honradez: Toda transacción debe mantener ciertas pautas
que permitan desarrollar un vínculo de respeto y honradez, para poder
hacer que el cliente se sienta más seguro de la transacción a realizar.
Dentro de estos componentes; el relacionarse con los clientes no implica restar
importancia a ventajas basadas únicamente en el producto, el precio o la imagen:
a la larga cualquiera de estas pueden ser alcanzada con una buena inversión.
49
En el enfoque de calidad, el cliente es el conductor del negocio, sin cliente no
hay empresa.
Deming (1989), “Calidad de un producto o servicio no se puede medir con tan
solo realizar ensayos de laboratorios, ni pruebas de funcionamiento. La calidad
sólo es mensurable cuando existe una interacción entre tres componentes
principales:
a) El producto mismo.
b) El usuario y cómo éste utiliza el producto, como lo instala, como lo cuida,
como lo manipula, entre otros.
c) El servicio ofrecido tanto a la hora de que el cliente decida adquirir el
producto, como el postventa, la calidad cumple con los requerimientos que
necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. Siendo su
característica más importante satisfacer sus necesidades de la manera
más óptima y esto trae como consecuencia que surja en las
organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
Por lo tanto, la calidad puede ser aplicada en cualquier proceso, etapa o actividad
a desarrollar. La calidad, busca la plena satisfacción del cliente, de manera tal,
que se debe estar muy atento a la voz del cliente, pues si se les presta la debida
atención y sobre todo se les escucha, grandes son las cosas que se pueden
cambiar o mejorar para no dar más clientes a los competidores. La meta es ser
realmente competitivos y productivos en un mundo de constante cambios donde
innovar con calidad implica saber y conocer las necesidades y deseo de los
clientes.”
50
2.7. SERVICIOS
Kotler & Armstrong (2012),”La calidad en un servicio es tan fácil de cuantificar,
medir y evaluar como las características de la calidad de un producto
manufacturado. La reacción del cliente del calificar como positivo o negativo, es
generalmente inmediata, mientras que la reacción a la calidad de un producto
manufacturado puede surgir con retraso. Hay que estar muy atento a que las
necesidades de los clientes pueden cambiar, dado que el servicio no sólo debe
ser de excelente calidad, sino que debe responder a los requisitos del cliente, un
cliente debe tener garantía que el servicio ofrecido tiene calidad.
Es por ello, que el concepto de servicio, ha avanzado muy rápidamente en las
últimas décadas, sobre todo en las organizaciones que no producen bienes, sino
que prestan un servicio, puesto que éstas deben producir satisfacción, logrando
cubrir las expectativas de los usuarios. un servicio: “ Es todo acto o función que
una parte ofrece a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado
ninguna propiedad, su producción puede o no vincularse a un producto físico”.
Horovitz (1990), “Señala como el servicio conjunto de prestaciones que el cliente
espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del
precio, la imagen y la reputación del mismo.” La afirmación de este autor
demuestra, que en las empresas se debe concebir al servicio como un efecto
que va más allá de la amabilidad y la gentileza, estando consciente que esto no
significa servilismo, se debe entender que es una actividad que busca satisfacer
necesidades de las personas que acuden a sus oficinas por ello es tan
importante que todos los involucrados por parte de la organización tengan claro
51
que las expectativas de los clientes se orientan a recibir un buen servicio de
atención al momento que acuden a una oficina de la empresa.
Podemos indicar que la calidad del servicio de atención al público es pieza
fundamental para que cualquier empresa logre cumplir con su misión, las
organizaciones consideran a esta actividad como un medio a través del cual la
empresa obtiene imagen favorable y se gana la aceptación de sus relacionados
comerciales, así como también le garantiza la permanencia en el mercado con
niveles altos de aceptación.
Es importante considerar, que la prestación del servicio siempre requerirá de la
interacción humana tan siquiera en algunas de sus fases o momentos, siempre
existirá un contacto entre el representante de la empresa y el cliente y ello se
presentará de una manera personal para dar origen al servicio de atención.
Asimismo, el autor señala que los factores más importantes para lograr la
satisfacción y retención; son la calidad y el servicio.
La meta final del negocio no debería ser producir un servicio o producto de
calidad, ni dar un servicio excelente a sus clientes. Su meta principal debería ser
producir clientes leales y satisfechos, que permanezcan con la empresa a través
del tiempo. Presenta los siete pasos que se deben seguir para desarrollar un
sistema de servicios al cliente, a saber:
1. Compromiso total de la gerencia: Los programas de servicio al cliente y
mejoras de la calidad tienen éxito únicamente cuando existe un
compromiso total y definitivo de la gerencia, el cual debe iniciarse con una
declaración de la visión de la empresa o con una declaración de la misión
en relación a la calidad del servicio.
52
2. Conozca a sus clientes: Esto significa saber lo que les gusta y lo que no
les gusta en relación al servicio; los cambios que quieren hacer; sus
necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras; qué los motiva a
comprar o a cambiar de proveedores; qué debe hacer para satisfacerlos,
retenerlos y convertirlos en leales a la empresa. Para conocer todo esto
de sus clientes simplemente hay que preguntárselos.
3. Desarrollar estándares de desempeño en calidad de servicio: Hay
aspectos tangibles de calidad de servicios que pueden ser medidos, la
cuestión está en preguntarle a los clientes. Ellos dirán qué es lo que
quieren y cómo juzgan la calidad del servicio que reciben, recordando que
la calidad del servicio y la satisfacción existen únicamente en la mente de
los clientes.
4. Contrate, capacite y compense a los buenos empleados: Únicamente se
puede dar un servicio superior al cliente y desempeño con calidad
mediante gente competente y bien calificada lo que trae como
consecuencia la satisfacción y retención de los clientes. Contrate gente
capaz, capacite y compense bien al personal y facultades para tomar
decisiones y hacer las cosas correctamente para satisfacer a sus clientes.
5. Recompense logros en calidad de servicio: Siempre reconozca,
recompense y refuerce las actuaciones de calidad superior. Haga esto
tanto para sus empleados como para sus clientes. Ayúdelos a motivarse
a ellos mismos para que lo hagan mejor; comunique y haga hincapié en
todos los logros de servicio que resulten en clientes más satisfechos.
53
Reconozca y recompense aún los pequeños éxitos de una manera similar
a lo que haría para los logros mayores.
6. Manténgase cerca de sus clientes: Manténgase en contacto con sus
clientes, haga investigaciones continuas para conocer los cambios de sus
expectativas y necesidades.
7. Trabaje hacia el mejoramiento continuo: Asimismo, las organizaciones
deben contar con una gerencia de servicio, que les permita no sólo
establecer estrategias para brindar y ofrecer una mejor atención al
usuario, sino para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes.
Por tanto, cada empresa de servicios desarrollará su propia estrategia de
calidad, distinta, única, innovadora si fuera posible, pero en función de dar
respuestas altamente efectivas y oportunas a éstos, para convertir el servicio
prestado en niveles de excelencia apoyados con una gerencia de calidad total.
Es decir, las organizaciones deben contar con estrategias de servicio, que les
permitan desarrollar programas de trabajo para brindar una excelente asistencia
al usuario. Asimismo, debe existir identificación por parte del personal, en la que
tengan una clara y definida percepción de las capacidades que poseen para
enfrentar cambios necesarios, en la que asuman retos para alcanzar las metas
y en definitiva, lograr un desempeño con calidad en sus actividades.
Kotler & Armstrong (2012), El servicio que se presta a nivel individual y con
características de excelencia tiene un efecto primordial para el éxito de la
empresa, se puede decir que un servicio bien prestado es fundamental para que
un cliente esté satisfecho y de esta manera genere lealtad hacia la empresa,
54
menciona diez mandamientos indispensables para ofrecer un buen servicio al
cliente:
1. Hacer que el cliente vuelva por gusto, preguntar a los clientes lo que
deseen y dárselo una y otra vez.
2. Sistemas no sonrisas, es decir, por favor y gracias no basta para
garantizarle que va a realizar el trabajo bien, en cambio los sistemas si
garantizan eso.
3. Prometer menos y dar más, los clientes siempre esperan que se le cumpla
la palabra, entonces hágalo con exceso.
4. Cuando un cliente pregunte, la respuesta siempre debe ser sí, hay que
complacer al cliente en todo lo que desea.
5. Deshacerse de los inspectores y del departamento de relaciones con los
clientes, todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener
autoridad para atender quejas.
6. Si nadie se queja, algo anda mal, se debe alentar a los clientes a que
digan todo lo que no les gusta.
7. Medir todo.
8. Los salarios son injustos, remunerar a los empleados como si fuesen los
socios.
9. Mamá tenía razón, mostrar respeto a las personas, ser atento.
10. Ser como los japoneses, investigar quiénes son los mejores y cómo hacen
las cosas.
55
En este mismo contexto, tanto la apariencia, la habilidad, cortesía, conocimiento,
responsabilidad y facilidad de comunicación como la dedicación, son
fundamentales para producir en el cliente la impresión de un servicio adecuado.
De lo anteriormente expuesto se puede inferir, que las organizaciones, empresas
e instituciones deben estar constantemente evaluando sus procesos, es decir,
cómo se vienen haciendo las cosas para saber, conocer y tener conciencia sobre
la percepción que tiene el cliente o el usuario del servicio que recibe.
Aun cuando a ello, las instituciones financieras específicamente, deben no
solamente evaluar el servicio como fin último que presta, sino que debe evaluar
todos y cada uno de los factores o elementos que forman parte de este proceso
y establecer los correctivos que sean necesarios en pro de una constante
búsqueda hacia la excelencia. Lo que se quiere es que los clientes permanezcan
en el tiempo e ir captando nuevos clientes que serán beneficiados con los
servicios prestados y recibidos.
2.8. CALIDAD TOTAL
Weihrich & Koontz (2007), “afirma: Es difícil encontrar una definición
universalmente aceptada de lo que significa Calidad Total. Para muchos,
significa control, estadístico de calidad o sistemas de calidad; para otros,
significa el trabajo en grupo y el involucramiento del personal. Sin embargo Jhon
Oakland destaca que la filosofía de la calidad total reconoce la satisfacción del
cliente, los objetivos de la empresa, la seguridad y consideraciones ambientales
como aspectos interdependientes y aplicables a cualquier organización. La
aplicación del concepto exige en primer lugar inversión en personal y en tiempo:
tiempo para implementar nuevos conceptos, para tratamiento, para que el
56
personal reconozca las ventajas y desarrolle nuevas o diferentes culturas
organizacionales.
La calidad total, es una filosofía de gestión que supone el involucramiento de
todos los miembros de la organización en la búsqueda constante de auto
superación y perfeccionamiento continuo (el involucramiento y la participación
de todas las personas en todos los niveles de la organización y la búsqueda del
mejoramiento constante y continuo).”
Chiavenato (2009), “Las definiciones más compartidas de lo que es la motivación
implican al conjunto de procesos que se interesan por las causas de que se
hagan o se dejen de hacer determinadas cosas, o de qué se hagan de una forma
y no de otra. Se trata, por tanto de un constructor teórico no sólo básico para la
psicología, sino, además, ambicioso en cuanto al alcance, atractivo por las metas
planteadas y tremendamente complejo por la diversidad de componentes que
conlleva, aunque la idea de motivación remite siempre a los factores causales
del comportamiento, es muy frecuente su utilización con un sentido meramente
descriptivo. Cuando se afirma, por ejemplo, que alguien está muy motivado por
el estudio, se suele argumentar esta afirmación describiendo minuciosamente,
el comportamiento de la persona en cuestión. En la calidad total influye como es
la motivación, productividad y se da mayor rentabilidad con la satisfacción de los
clientes, obteniendo mayores utilidades es por ello que definimos dentro del
círculo de calidad total a continuación de acuerdo a los siguientes autores:
La teoría de motivación laboral, las centradas en el contenido, y las centradas en
el proceso; las centradas en el contenido son: Jerarquía de las necesidades de
Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco
57
necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales,
de consideración y estima y de auto desarrollo; Necesidades aprendidas de
McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana;
logro, poder y afiliación; el Modelo Jerárquico de Alderfer; quien basa sus
investigaciones en el modelo de Maslow, las necesidades básicas están
englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o
desarrollo personal; Teoría de los dos factores de Herzberg: Ambientales y
motivadores. Las centradas en el proceso: Teoría de la equidad de Adams;
sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas
comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y
las retribuciones que reciben de la empresa (salidas); Teoría de las expectativas
de Vroom; que se basa en dos premisas: las personas saben lo que quieren de
su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las
recompensas deseadas; y, existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y
la ejecución o el rendimiento de trabajo; Teoría del esfuerzo de Skinner; se
fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa; Teoría
del establecimiento de metas, el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe
aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.”
Consolación & Pons (2005),”Los factores que motivan e inspiran a gerentes,
empleados y clientes, no son necesariamente racionales. La mayoría surgen del
lado derecho del cerebro. Sí es verdad que la motivación entendida como
estímulo-respuesta, damos una recompensa a cambio de la prestación de un
servicio, es una motivación pobre e insuficiente y que en ocasiones provoca un
efecto positivo sobre algunos, a otros deja totalmente indiferentes y otros incluso
les puede desmotivar. Un día en una conferencia del colegio, el director
58
comentaba que no es recomendable ni efectivo motivar a los niños con premios,
ya que en algunas ocasiones funciona pero en otras muchas no, aquí nos
referimos a éste tipo de motivación que sólo toca una faceta, doy un estímulo
material (moto, PlayStation, bambas Nike) a cambio de unas notas; en las
organizaciones también ocurre lo mismo, además todos estos incentivos tienen
un límite. Las personas no son robots, se mueven y actúan atendiendo a
diferentes impulsos que afectan a sus intereses profesionales (carrera
profesional), intereses económicos (remuneración), e intereses emocionales (lo
hago porque quiero, soy libre y responsable y hago todo lo que puedo, me siento
bien en la empresa). Cuando alguien entra a formar parte de una organización,
firma dos tipos de contrato, uno jurídico y otro psicológico. La teoría nos dice que
en el contrato psicológico el valor de las aportaciones que hace el individuo debe
guardar una equivalencia con el valor de las expectativas de recompensa. En
este razonamiento falta algo, ya que la remuneración puede ser espectacular y
así compensar la aportación realizada por el individuo, pero está demostrado
que esto no es suficiente para satisfacer al trabajador, quizá sí en el corto plazo
pero no en el medio y largo plazo. Así pues, para conseguir una motivación plena
de 360º, se requiere la suma de las tres motivaciones, intrínseca, extrínseca y
emocional creando un ambiente y entorno favorables dónde nuestros
colaboradores se impliquen y tengan ganas de sacar las cosas adelante; un día
el director de una compañía comentaba “los directivos que busco ya vienen bien
preparados en conocimientos, pero yo necesito personas que sepan mover a
otras personas.”, es por tanto necesario crear unas condiciones favorables.”
En la actualidad la productividad, la mayoría de las instancias gubernamentales
de América Latina vinculadas con el trabajo y la educación, así como las
59
organizaciones empresariales y de trabajadores, reconocen y subrayan la
importancia de la capacitación en la estrategia de mejoramiento de la
productividad en las empresas. La paradoja es que, pese al reconocimiento de
la importancia de la capacitación, esto no ha sido correspondido de igual manera
con acciones concretas en las empresas. Una de las razones de este rezago, es
la distancia que existe entre las acciones de capacitación y la mejora de la
productividad. Entre las causas de la deficiente articulación entre capacitación y
productividad figura el rezago de las metodologías de detección de necesidades
de formación, que no siempre han sabido acoplarse a la dinámica del cambio
productivo. Un elemento importante en este rezago es la ausencia de un sistema
integral de medición de la productividad.
Torrecilla (2002), “La productividad de los empleados se ha medido de muchas
formas. El indicador más sencillo son los ingresos por empleados, el cual
representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. A
medida que los empleados y la organización se vuelven más eficaces en la venta
de un mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor
añadido, deberían aumentar los ingresos por empleado. Es muy importante tener
en cuenta que, los ingresos por empleado, aunque sea una medida de la
productividad, sencilla y fácil de entender, tienen ciertas limitaciones,
especialmente si existe demasiada presión por alcanzar una meta ambiciosa.
Por lo tanto, cuando se acepta un negocio adicional por debajo de los costos
incrementales de proporcionar las mercancías o servicios asociados a este
negocio, los ingresos por empleados pueden aumentar mientras que los
beneficios disminuyen. Además, cada vez que se utiliza un ratio para medir un
objetivo, los directivos tiene dos formas de alcanzar los objetivos; la primera, que
60
acostumbra a ser la preferida, es aumentar el numerador, en este caso,
incrementar los resultados (ingresos) sin aumentar el denominador (el número
de empleados). El segundo método, y habitualmente el menos preferido, es
reducir el denominador; en este caso, reducir los empleados, lo que puede
producir beneficios a corto plazo pero que corre el riesgo de sacrificar las
capacidades a largo plazo.”
Reyes (2004), ”Establecen que la productividad se define como la relación entre
insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad
de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios bancarios, la medida de
productividad” estaría dada por la relación existente entre el número de
atenciones otorgadas por hora/trabajador. La productividad se mediría a partir
del producto, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el
trabajador, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese
evento particular, como pueden ser materiales de impresión, tiempo de demora,
etc.”
Martínez de Ita (2006), “En las empresas que miden su productividad, la fórmula
que se utiliza con más frecuencia es: Productividad: Número de servicios
prestados/ recursos empleados. Otras empresas miden su productividad en
función del valor comercial de los productos. Todas las medidas son cuantitativas
y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto
debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la
clientela). Todo costo adicional (reinicios, reemplazo, reparación después de la
venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto
también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás
productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, éste se
61
verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha
quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar
otros productos de la misma marca.”
Theodore (2005), “El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad
debería estar incluido en la medida de la productividad. Con el fin de medir el
progreso de la productividad, generalmente se emplea el ÍNDICE DE
PRODUCTIVIDAD (P): = 100*(Productividad Observada) / (Estándar de
Productividad). La productividad observada es la productividad medida durante
un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (agencia
sucursal, matriz, sector económico, departamento, mano de obra, energía,
país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve
de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas
de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas,
recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es
ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través
del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin
de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a
considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano
como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus
miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos
y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo”.
Theodore (2005), “La satisfacción del cliente en la revisión del 2000 de la norma
ISO 9000 y los modelos de Excelencia (EFQM, Malcolm Baldrige, Premio
Deming, etc.), ha aflorado la cantidad de organizaciones que hacen evaluaciones
de satisfacción de sus clientes. Es claro que es muy importante conocer la
62
satisfacción del cliente ya que hay relación directa entre la satisfacción del cliente
y su fidelidad, y por tanto, con los ingresos de la organización. Obviamente, si
los clientes están más satisfechos, serán más fieles y por tanto nos darán
mayores ingresos y durante un mayor periodo de tiempo. Eficiencia consiste en
realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo,
sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez
implica calidad al hacer bien lo que se hace.
El servicio al cliente es una potente herramienta de mercadeo. Se trata de una
herramienta que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de
forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales y estas
son desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado a través de
una calidad de trato, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes
en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas.
También podemos decir que son las relaciones que se establecen entre el
personal de la empresa y los clientes con las cuales trata directamente. Esta
frase destaca que el servicio al cliente es una gama de actividades que en
conjunto originan una relación.
2.9 CALIDAD DEL SERVICIO
Berry, Bennett & Brow (1989), “La dinámica de los mercados donde se
desenvuelven las empresas que prestan servicios, hacen de la calidad de ese
servicio un elemento que se estudia desde diferentes enfoques. En lo que sí se
está claro es, en que el punto de partida de toda gestión de calidad consiste en
captar las exigencias y analizar la forma de ofrecerle soluciones que satisfagan
63
las necesidades, La calidad es “satisfacer las necesidades de los clientes y sus
expectativas razonables”.
Por lo antes planteado se puede considerar, que todos los componentes de una
organización deben tomar conciencia de la importancia del buen servicio,
atendiendo necesidades y cubriendo expectativas de los clientes.
Figura 4. Calidad de servicio.
Fuente: Horovitz (1990).
Por lo antes planteado se puede considerar, que todos los componentes de una
organización deben tomar conciencia de la importancia del buen servicio,
atendiendo necesidades y cubriendo expectativas de los clientes, para ello es
imprescindible niveles de comunicación óptimos y participativos dentro de la
organización internamente y de ésta hacia los clientes, además la calidad debe
planearse, lo que puede entenderse como diseñar un proceso en tiempo y
espacio para que las metas organizacionales se cumplan, ello permitirá mejorar
la calidad de servicio que se presta al cliente o lo que es igual se alcanzaran
niveles superiores en cuanto a la calidad superiores a los que comúnmente se
registran.
La organización debe entender que la calidad se presenta hoy día como
resultado de la buena gestión de la empresa y que esto tiene una importancia
estratégica para su consolidación.
64
2.9.1. Satisfacción del cliente
Entendiendo la importancia que tiene el cliente para la empresa se puede
tener lo fundamental es que se logre un alto nivel de satisfacción por parte
de éste para con los servicios de atención que se prestan.
Calidad de servicio que se le presta al cliente y todos estos tratados
confluyen en un solo punto que es preponderante el que se atienda, con
eficacia y eficiencia, al cliente por cuanto ello será la única garantía de
tener a un cliente satisfecho con el servicio que se le presta y por ende
con la organización.
Kotler & Armstrong (2012), indica el siguiente decálogo para la
satisfacción de clientes:
1. Son las personas más importantes para cualquier negocio.
2. No dependen de nosotros. Nosotros dependemos de ellos.
3. No son una interrupción en nuestro trabajo. Son su fundamento.
4. Nos hacen un favor al venir a vernos. No nosotros a ellos al
servirlos.
5. Forman parte de nuestro negocio. No son “Gente de Fuera”
6. Son algo más que estadísticas. Son seres humanos de carne y
hueso, con sentimientos y emociones al igual que nosotros.
7. Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y sus
deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
65
8. Merecen que le demos el trato más atento y cortes que podamos.
9. Representan el fluido vital de este negocio o de cualquier otro sin
ellos nos veríamos forzados a cerrar.
Los clientes son los responsables de que ocurran todos los procesos
dentro de cualquier organización, sea por que trabajen en ella o
sencillamente adquieran lo que éstas producen o crean.
2.9.2. Servicio a atención al cliente
López (2013),”el servicio de atención al cliente es el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece la empresa con el fin de que el
cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure
un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente
herramienta de marketing. Para determinar cuáles son los servicios que
el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan
identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer
la importancia que le da el consumidor a cada uno. Se debe tratar de
comparar con las empresas competidoras más cercanos, así se detecta
verdaderas oportunidades para adelantar y ser los mejores. Cuando ya se
conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a
varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas
periódicas a consumidores, buzones de sugerencias y sistemas de quejas
y reclamos. Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. El
servicio de atención al cliente comprende los siguiente elementos:
contacto cara a cara, relación con el cliente, correspondencia; reclamos y
66
cumplidos; instalaciones, un buen servicio al cliente puede llegar a ser un
elemento promocional para las ventas tan poderosas como los
descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es
aproximadamente seis veces más caro que mantener uno”.
2.9.3. Eficacia del servicio de atención al cliente
Porter (1996),”Una de las herramientas más eficaces y usadas por las
empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja
competitiva sostenible es el servicio al cliente; al desarrollar una estrategia
de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones básicas, qué
servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la
mejor forma de ofrecer los servicios.
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no
puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que
no hay nada más inútil que hacer eficientemente, algo que no tiene ningún
valor y que no contribuye en nada para la organización. Por eso es
necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una
persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio,
pero esto no significa que sea eficiente ni eficaz, más aun cuando su labor
no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos
con que cuenta su organización. es necesario precisar que en la
actualidad las empresas pasan por una serie problemas por la falta de
recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un
buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual
queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en eficiencia.
67
La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de
su organización. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en
la administración, dice que "un líder debe tener un desempeño eficiente y
eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún
más decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una
organización es la eficacia”.
2.9.4. Ventaja competitiva
Porter (1997), Sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima
de la rentabilidad media del sector en el que se desempeña. Para ser
realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: difícil de imitar,
única, posible de mantener, netamente superior a la competencia,
aplicable a variadas situaciones. Son ejemplos de características de un
banco que pueden constituir una ventaja competitiva: orientación al
cliente, valor de la vida del cliente; cualidad superior del producto; valor
de marca acumulado y buena reputación; técnicas de producción de bajo
costo, liderazgo en costos; equipo profesional altamente cualificado.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo un banco para
tratar de desarmar las empresas rivales y obtener una ventaja competitiva.
La estrategia de un banco puede ser básicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En
el mundo los bancos han tratado de seguir todos los enfoques concebibles
para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
68
2.10. PRODUCTIVIDAD
2.10.1. Antecedentes de la productividad
La Productividad se menciona en revistas, periódicos, boletines
administrativos, informes a gerentes, conferencias, etc.
A menudo cada individuo le da un significado diferente, los economistas
se centran en las inversiones y reglamentos del gobierno, los industriales
se basan en los métodos de trabajo, los psicólogos y administradores a
las relaciones humanas y al diseño del trabajo.
La palabra productividad se mencionó por primera vez en Inglaterra 1766,
en un artículo de François Quesnay; un siglo más tarde, en 1883, Littre la
definió como la facultad de producir. Sin embargo, fue hasta principios del
siglo XX que el termino adquirió un significado más preciso, como una
medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para
cumplir con los objetivos específicos deseados, en el tiempo programado.
En 1950, la Organización para la Cooperación Económica Europea
(OCEE), ofreció una definición más formal de Productividad:
2.10.2. Definición de productividad
Der Berghe (2005), Indica “la productividad laboral es como el acto más
valioso de la empresa en el capital humano, pero especialmente los
colaboradores que utilizan su experiencia y conocimientos en el cambio,
la innovación continua, la calidad del trabajo, mejores productos y
servicios lo cual conlleva a un incremento de la productividad de la
organización, pues en ellos está asegurado el futuro y el crecimiento de
69
la empresa por lo tanto se debe considerar como un activo, no como un
costo para tener en cuenta sus resultados y no un salario, pero para
hacerlos más productivos, la gerencia y la organización deben cambiar de
actitud.
La Productividad puede definirse como la relación que existe entre los
productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que
requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y
energía. La productividad en las máquinas y equipos está dada como
parte de sus características técnicas.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. La
productividad, busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está
basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que
ayer. En un enfoque sistemático, decimos que algo o alguien son
productivos cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un
periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos.
También puede decirse que la productividad es eficacia por eficiencia;
tanto a nivel de persona, institución o nación. Productividad en términos
de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de
productos.
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.
70
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en
la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios
se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía,
Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Las compañías requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista,
que las haga sobre salir dentro del contexto empresarial y suministre las
bases para una permanencia en el mercado; así el gerente del futuro debe
realizar los principios, siempre con su personal y analizar el entorno
macroeconómico, tener como meta el aumento en la productividad, y por
ende una mayor competitividad y ganancia para la empresa. Los
principios para una buena productividad son:
Despertar el sentido de pertenencia hacia la empresa
Motivar al personal
Considerar la importancia de cada cargo
71
Permitir tomar decisiones
Compensar salarialmente acorde con los resultados
Aplicar la mega gerencia
2.10.3. Productividad Laboral
Salazar, Guerrero, Machado & Cañedo (2009), un trabajador es un ser
biopsicosocial. Por tanto, su salud, bienestar y felicidad son partes
integrantes no sólo de la vida sino también del trabajo. Pero el bienestar
y la felicidad no se pueden administrar, porque son reflejo de la armonía
física y psicológica con el medio, su percepción es también vital.
No existe receta alguna capaz de garantizar la salud de un individuo: brota
de su actitud; de su espíritu de crecer y auto superarse; de la voluntad de
competir solidariamente y vencer; de la responsabilidad por una vida
sana; de la aceptación de las incertidumbres de la vida, de incluir y
compartir; así como de defender firmemente sus valores y un objetivo para
su vida. La salud proviene entonces, en gran parte, de las relaciones
humanas y con el entorno, y es el resultado del desarrollo armónico de la
sociedad (en su conjunto) sobre la base del cual es posible brindar a los
ciudadanos diversas opciones políticas, económicas, legales,
ambientales, educativas, de bienes y servicios, de ingreso, empleo,
recreación y participación social, con vista a que, tanto individuo como
sociedad, desarrollen sus potencialidades en aras de un bienestar pleno.
Para que el ambiente laboral se convierta en fuente de salud debe existir
un clima que cree confianza y favorezca la eliminación de sentimientos y
72
actitudes negativas hacia la organización o algunos de sus miembros.
Deberá sentirse que se hace algo útil, algo que proporciona un sentido al
esfuerzo que se realiza. Cada individuo debe sentir la preocupación de la
organización por sus necesidades y problemas.
Un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos generales que
persigue la organización a partir de la existencia de un mayor sentimiento
de pertenencia hacia ella. Por el contrario, un clima negativo supone una
falta de identificación con sus objetivos y metas, así como un deterioro del
ambiente de trabajo, que ocasiona situaciones de conflicto, bajo
rendimiento, ausencias e ineficacia.
El descontento puede manifestarse de muchas formas. Su expresión más
directa es la fluctuación laboral, que puede ser real, según el número de
bajas ocurridas en la organización en un período determinado, y potencial,
que se expresa en el deseo de cambiar de trabajo. A esta última se debe
prestar especial atención porque, de no variar las condiciones que
provocan insatisfacción, puede convertirse en una fluctuación real.
Estos afectos y comportamientos también están acompañados
generalmente de cambios psicológicos, que constituyen una alerta.
Cuando uno o más de los factores estresantes se mantienen activos, las
respuestas, que al inicio pueden ser reversibles a corto plazo, pueden
originar modificaciones más estables y menos reversibles de la salud
mental, como el agotamiento, las psicosis o un trastorno depresivo mayor.
El logro de un clima organizacional apropiado es una responsabilidad de
la alta dirección de la institución.
73
2.10.4. Medición de la productividad
Gaither & Frazier (2000), indica que productividad como la cantidad de
productos y servicios realizados con los recursos utilizados y propusieron
la siguiente medida.
Productividad = Cantidad de productos o servicios realizados
Cantidad de recursos utilizados
Es la medida de desempeño que abarca la consecución de metas y la
proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para
conseguirlos.
2.10.5. Indicadores de productividad
Koontz & Weihrich (2004), indican que existen tres criterios comúnmente
utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están
relacionados con la productividad.
Eficiencia
Es la relación con los recursos o cumplimiento de actividades, como la
relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos estimados o programados y el grado en el que se aprovechan
los recursos utilizados transformándose en productos.
La eficiencia esta vinculada en la productividad; pero si sólo se utilizara
este indicador como medición de la productividad únicamente se
asociaría la productividad al uso de los recursos, sólo se tomaría en
cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, se pone un énfasis
74
mayor hacia adentro de la organización buscar a toda costa ser más
eficiente y obtener un estilo eficientista para toda la organización que
se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento de
los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles y otros.
- Efectividad
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Se considera la cantidad como único criterio, se cae en
estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no
importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a
través de impactar en el logro de mayores y mejores productos.
- Eficacia
Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se
presta. No basta con producir .
2.10.6. Factores para mejorar la productividad
Señala que existen dos factores externos e internos que pueden contribuir
al mejoramiento de productividad.
a) Factores internos
Como algunos factores internos se modifican mas fácilmente es útil
clasificarlos en dos grupos, duros (no fácilmente cambiables) y
blandos(fácil de cambiar).
75
- Factores duros
Producto. La productividad de este factor significa el grado en el que
el producto satisface las exigencias de la producción, “el valor del uso,
es la suma de dinero que cliente está dispuesto a pagar por un
producto de calidad determinada.
Planta y equipo. Se determina por un buen mantenimiento y el
funcionamiento de la planta y el equipo en las condiocnes optimas, el
aumento de la capacidad de planta mediante la adopción de medidas
correctivas, reducción del tiempo parado y el increneto del uso eficaz
de las máquinas y capacidades de las plantas.
Tecnología. La innovación tecnológica constituye una fuente
importante de aumento de la productividad, ya que se puede lograr un
mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la
calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, entre
otros, mediante una mayor automatización y una mejor tecnología de
la información.
Materiales y energía. En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por
reducir el consumo de materiales y energía puede producir notables
resultados. Además se pone énfasis en las materias primas y los
materiales indirectos.
- Factores blandos
Persona. Se puede mejorar la productividad de este factor para
obtener la cooperación y participación de los trabajadores, a través de
76
una buena motivación, de la constitución de un conjunto de valores
favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa
de sueldos y salarios, de una buena formación y educación, y de
programas de seguridad.
Organización y Sistemas. Para mejorar su productividad se debe
volver más flexible, capaz de prever los cambios del mercado y de
responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la
mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una
buena comunicación en todos los niveles.
Métodos de trabajo. Se debe realizar un análisis sistemático de los
métodos actuales, la eliminación del trabajo innecesario y la
realización del trabajo necesario con más eficacia, a través de un
estudio del trabajo y de la formación profesional.
Estilos de dirección. es el responsable del uso eficaz de todos los
recursos sometidos al control de la empresa, debido a que influye en
el diseño organizativo, las políticas de personal, la descripción del
puesto de trabajo, la planificación y control operativos, las políticas de
mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de capital,
los sistemas de elaboración del presupuesto, las técnicas de control
de costos y otros.
b) Factores externos
La productividad determina en gran medida los ingresos reales, la
inflación, la competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual
77
las organizaciones se esfuerzan por descubrir las razones reales del
crecimiento o de la disminución de la productividad.
- Ajustes estructurales. los cambios estructurales de la sociedad
influyen a menudo en la productividad nacional y de la empresa
independientemente de la dirección adoptada por las compañías. sin
embargo a largo plazo los cambios en la productividad tienden a
modificar a esta estructura.
- Cambios económicos. El traslado de empleo de la agricultura a la
industria manufacturera; el paso del sector manufacturero a las
industrias de servicio; y por otro lado las variaciones en la composición
del capital, el impacto estructural de las actividades de investigación,
desarrollo y tecnología, las economías de escala, y la competitividad
industrial.
- Cambios demográficos y sociales. Dentro de este aspecto destacan
las tasas de natalidad y las de mortalidad, ya que a largo plazo tienden
a repercutir en el mercado de trabajo, la incorporación de las mujeres
a la fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la edad de jubilación,
y los valores y actitudes culturales.
- Recursos naturales. Comprenden la mano de obra, capacidad
técnica, educación, formación profesional, salud, actitudes,
motivaciones, y perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de
erosión que tiene, la contaminación del suelo, la disponibilidad de
tierras, la energía y su oferta, las materias primas y sus precios, así
como su abundancia.
78
- Administración pública e infraestructura. Comprende las leyes,
reglamentos o prácticas institucionales que se llevan a cabo y que
repercuten directamente en la productividad.
2.10.7. Motivación para la productividad
Publicado por Ramírez (2012), Una de las técnicas más efectivas y
eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es
mediante el enriquecimiento del puesto. En este caso se incrementa el
grado en que el obrero o el empleado controla la planificación, ejecución
y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a
fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su
libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona
retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir
su propio desempeño.
En el articulo indica para el incremento de la productividad existen cinco
acciones específicas.
1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades
naturales de trabajo significa que las tareas que desempeña un
empleado forman un todo identificable y significativo. Esto
incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y
mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como
significativo e importante, en lugar de considerarlo como
inadecuado y aburrido. La idea es que cada persona sea
responsable de todo un proceso del trabajo identificable.
79
2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar
las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para
formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto incrementa
la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por
ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de
principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en
operaciones separadas.
3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el
usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado
(puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible,
los administradores deben tratar de establecer una relación directa
entre los trabajadores y sus clientes, puede ser facilitar la
posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de
escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en
la que participa. Establecer las relaciones con el cliente incrementa
la variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación para el
empleado.
INDICADORES DE EFICACIA
Fleitman (2008), Indica “que son comparaciones de lo que se forma con
los objetivos previamente establecidos, es decir, mide si los objetivos y
metas se cumplen. Ya sean estos a corto o a largo plazo.
Algunos indicadores de eficacia se describen a continuación:
80
Comparación de lo realizado con el objetivo previamente
establecido dentro de la organización y en el puesto que se
desenvuelve cada colaborador.
Se determina si, de acuerdo con lo planeado, los objetivos y metas
han sido llevados a buenos términos, para el crecimiento de la
organización y del puesto.
Se verifica la parte del proceso que sirve para medir la eficacia en
las diferentes áreas que cada uno de los colaboradores ocupa
dentro de la organización en cuestión a sus destrezas y
habilidades.
La eficacia es la relación de la magnitud entre las metas y objetivos
previstos en los programas y presupuestos, que se tienen para alcanzar
las metas establecidas.
INDICADORES DE EFICIENCIA
Son el resultado de comparar el rendimiento real del personal en las
acciones o condiciones actuales con una norma de rendimiento
previamente definida y aceptada. La eficiencia es la relación entre el
trabajo útil desarrollado por el individuo y el esfuerzo y tiempo empleado
en realizarlo.
El criterio de eficiencia toma en cuenta la productividad en el uso de los
recursos disponibles para conseguir terminados fines.
La Eficiencia, se refiere a la mejor forma de hacer o realizar las cosas, a
fin de que los recursos (personas, maquinas, materia prima) se apliquen
81
de la forma más racional posible la productividad puede definirse como la
relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar
el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
82
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. DISEÑO Y MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1. Diseño de la investigación
Según indica Hernandez (2004), la investigación se desarrolló para
obtener la información de la investigación el diseño no experimental,
transversal, descriptivo, correlacionar.
La investigación abarca un enfoque experimental que va relacionado con
lo teórico y el establecimiento de hipótesis que se contrastan lo indicado
por el autor.
De acuerdo al autor Hernandez (2004), existen dos tipos de diseños
experimental y el no experimental, la que se está utilizando en la presente
tesis la cual se divide en diseños transaccional o transversal, y diseño
longitudinales, ninguno es más importante que otro, cada uno tiene sus
características y su valor propio y el diseño se aplica de acuerdo a los
objetivos y las hipótesis de la tesis. La investigación no experimental, es
83
la que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, se observan
los hechos tal y como se dan en su contexto natural para contar con
resultados.
Así mismo indica Hernandez (2004), que la consiste en la recolección de
datos y describir las variables y analizar la incidencia en un momento
dado, tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifiesta las variables de la investigación.
En el diseño transversal o transaccional describe las relaciones existentes
entre una o más variables en un determinado momento puede limitarse a
establecer relaciones entre variables, sin precisar el sentido causalidad o
pueden analizar relaciones de causalidad, así cuando puedan abarcar
diferentes variables.
Después de analizar la metodología de la investigación que se necesita
para realizar el trabajo de investigación se llega a la conclusión que se
utiliza tres tipos de fuentes de información antes mencionados por el autor.
3.1.2. Métodos aplicados a la investigación
Bernal (2010), Están orientados a la comprobación de hipótesis causales
de tercer grado; esto es, identificación y análisis de las causales y sus
resultados, los que se expresan en hechos verificables. Asimismo, debe
señalar las razones por las cuales el estudio puede considerarse
explicativo, su realización supone el ánimo de contribuir al desarrollo del
conocimiento científico.
84
Se tomó en cuenta el método inductivo y descriptivo, considerando así, la
inducción es un procedimiento mediante el cual a partir de hechos
singulares se pasa a generalizaciones, lo que posibilita desempeñar un
papel fundamental en la formulación de hipótesis. Algunos autores la
definen como una forma de razonamiento por medio de la cual se pasa
del conocimiento de casos particulares a un conocimiento más general
que refleja lo que hay de común en los fenómenos individuales. Este
proceso de investigación siempre está unido a la deducción, ambos son
momentos del conocimiento dialéctico de la realidad indisolublemente
ligados y condicionados entre sí.
El método descriptivo describe situaciones o eventos, así mismo buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Y
miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones y componentes del
fenómeno o fenómenos a investigar, desde el punto de vista científico,
describir es medir.
La aplicación lógica permite encontrar una explicación satisfactoria desde
la construcción de la hipótesis hasta la interpretación de datos obtenidos
en la aplicación de los instrumentos medibles en la situación de la
problemática.
3.1.3. Análisis y tratamiento de datos
Para el análisis y tratamiento de datos se planteó el uso de técnicas
estadísticas para cada uno de los objetivos según el siguiente detalle:
85
Para el objetivo e General: “Análisis del grado de relación de la
motivación y productividad como factores relevantes sobre la eficiencia de
la calidad de servicio al cliente de las entidades financieras de la ciudad
de Puno”; se planteó el uso de la técnica estadística de análisis de
correlación cuya estimador es:
La correlación puede tomar valores en el intervalo [-1,1], indicando el
signo el sentido de la relación:
- Si r = 1, existe una correlación positiva perfecta. Si 0 < r < 1, existe
una correlación positiva.
- Si r = 0, no existe relación lineal.
- Si -1 < r < 0, existe una correlación negativa.
- Si r = -1, existe una correlación negativa perfecta.
Además se pueden dar interpretaciones para la asociación de las
variables según el siguiente detalle Hinkle, Wiersma & Jurs (2003).
Applied statistics for the behavioral sciences:
- Perfecta 0.90 a 1.00 (-0.90 a -1.00) correlación bien fuerte positiva
(negativa).
- Excelente 0.70 a 0.90 (-0.70 a -0.90) correlación fuerte positiva
(negativa).
86
- Buena 0.50 a 0.70 (-0.50 a -0.70) correlación moderada positiva
(negativa).
- Regular 0.30 a 0.50 (-0.30 a -0.50) correlación baja positiva
(negativa).
- Mala 0.00 a 0.30 (-0.00 a -0.30) si existe correlación, es pequeña.
Para el Primer objetivo Específico: “Demostrar que la motivación y
productividad influyen en la mejora continua de la calidad de servicio al
cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno”; se realizó
mediante un análisis de Regresión Lineal múltiple que además permite el
cálculo del coeficiente de correlación que nos indica el porcentaje de
explicación de la variable dependiente en función de un conjunto de
Variables independientes cuyo modelo estadístico es:
Donde:
Yt: Variable Dependiente.
X1, X2,…,Xp: Variables Explicativas.
B0, B1,…, Bp: Coeficientes de Regresión.
Y además para el cálculo del coeficiente de determinación en función de
la regresión lineal fue calculada mediante la fórmula:
87
Segundo objetivo Específico: “Determinar qué factores son relevantes
para facilitar la eficiencia de la calidad de servicio al cliente en entidades
financieras de la ciudad de Puno”; para la verificación de este objetivo se
utilizó la técnica estadística de regresión paso a paso (Stepwise
regressión) con el siguiente procedimiento.
Figura 5. Modelo regresión de paso a paso.
AMBITO DE ESTUDIO
La población está conformada por el personal del área de negocios de la
entidades financieras Mibanco (Agencia Bellavista, Agencia Matriz), Cmac
Cusco (agencia bellavista, agencia matriz) y Cmac Arequipa (agencia
bellavista y agencia matriz) de la ciudad de puno considerando las tres
empresas representativas en el segmento de colocaciones en
microcréditos.
88
Figura 6. Ranking del sistema financiero y participación de mercado a sep
– 16. (En millones de s/.)
MIBANCO
HISTORIA
En 1998, se fundó la Edpyme Edyficar con la participación de CARE Perú
como accionista mayoritario, una organización internacional de desarrollo
sin fines de lucro. Edyficar inicia operaciones en Lima, Arequipa y La
Libertad sobre la base y experiencia del programa de apoyo crediticio de
CARE Perú dirigido a segmentos de pobladores de menores recursos. En
el año 2005, Edyficar participa en la primera operación a nivel mundial de
titularización de cartera para microfinanzas (BlueOrchard) y en el 2007,
consiguió ser la primera empresa micro financiera no bancaria en acceder
con gran éxito en el Mercado de Capitales. En el 2009, Edyficar pasó a
ser parte del Grupo CREDICORP al convertirse en subsidiaria del Banco
de Crédito del Perú.
Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la
experiencia de Acción Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil
sin fines de lucro con 43 años operando en el sector del micro y pequeña
empresa. En el año 2006, el BID reconoce a Mibanco con el Premio a la
89
Excelencia en Microfinanzas y en el 2008 gana el Effie de Plata por la
campaña "Créditos Aprobados". Además de estos reconocimientos,
Mibanco ganó una calificación Global de Desempeño Social otorgado por
Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo el grado de inversión BBB con
perspectiva estable otorgado por Standard & Poor's.
A principios del 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar y es en ese
momento que se produjo el gran proceso de fusión entre Financiera
Edyficar y Mibanco para brindar lo bueno de estar juntos.
MISIÓN
Transformar las vidas de nuestros clientes y colaboradores a través de la
inclusión financiera, impulsando así el crecimiento del Perú.
VISIÓN
Ser el socio reconocido de los clientes de la micro y pequeña empresa, el
principal promotor de la inclusión financiera del país y un referente a nivel
mundial, convocando a un equipo de colaboradores talentosos y con
sentido de trascendencia.
PRINCIPIOS CULTURALES
- Integridad en todas nuestras acciones.
- Logramos resultados trabajando en equipo, con calidad y
eficiencia.
- Gestionamos los riesgos con responsabilidad.
- Apasionados por servir responsablemente al cliente.
90
- “Comprometidos con el desarrollo de nuestra gente”.
- Somos pioneros y promovemos el cambio.
PRODUCTOS: Se ha identificado las necesidades de los emprendedores
para el negocio, concibiendo una serie de productos y servicios diseñados
para cubrir los financiamientos de los emprendedores como son:
- Capital de trabajo.
- Agropecuario.
- Grupo solidario.
- Bienes muebles.
- Locales comerciales.
- Construcción de vivienda.
- Crédito hipotecario.
- Consumo personal.
- Ahorros.
CAJA AREQUIPA
HISTORIA
La Caja Arequipa se constituyó como asociación sin fines de lucro por
Resolución Municipal Nro. 1529 del 15 de julio 1985 al amparo del Decreto
Ley Nro. 23039 otorgándose la Escritura Pública de constitución y estatuto
el 12 de febrero de 1986 ante el Notario Público Dr. Gorky Oviedo Alarcón
91
y está inscrita en los Registros Públicos de Arequipa en el rubro “A” ficha
1316, de personas jurídicas. Su único accionista desde su constitución es
el Municipio Provincial de Arequipa. Su funcionamiento fue autorizado por
Resolución de la Superintendencia de Banca y Seguros Nro. 042-86 del
23 de enero de 1986, la misma que le confiere como ámbito geográfico de
acción las provincias del departamento de Arequipa, además comprender
todo el territorio nacional.
La Caja Arequipa, empresa líder dedicada a la micro intermediación
financiera, nació el 10 de marzo del año 1986 con el objetivo de beneficiar
a los diversos sectores de la población que no contaban con respaldo
financiero de la banca tradicional, promoviendo el crecimiento, desarrollo
y el trabajo de la colectividad arequipeña así como el apoyo y atención a
todos nuestros clientes en las diferentes ciudades del Perú.
En estos más de 30 años de impecable trabajo, Caja Arequipa, viene
cumpliendo este objetivo, beneficiando a sus más de 1 000,000 clientes,
ofreciendo productos y servicios financieros para todas las necesidades
de la población, y promoviendo el ahorro, lo que la ha convertido en
indiscutible líder de la categoría.
Hace más de tres décadas la Caja Arequipa, inició sus operaciones con
una única agencia ubicada en el distrito de Selva Alegre en la ciudad de
Arequipa; hoy en día la Institución cuenta con más de 113 agencias,
distribuidas en todo el país. Al cierre del 2016 ya contamos con presencia
en el norte del país con 6 agencias distribuidas en Chiclayo, Trujillo,
Chimbote, Huaraz, Tarapoto y Tocache.
92
Actualmente contamos con una creciente Red de Atención, compuesta
por más de 879 Agentes Caja Arequipa colocados estratégicamente en
diferentes lugares para facilitar la atención a nuestros clientes, más de
147 cajeros automáticos propios, así como 365 cajeros de la Red Unicard
en el Norte del país.
VISIÓN
Ser el líder en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes en
la industria de Microfinanzas a nivel nacional.
MISIÓN
Mejorar la calidad de vida de los emprendedores del Perú, ofreciendo
servicios financieros rápidos y flexibles.
NUESTROS PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES:
HONESTIDAD
Es anteponer la verdad en los pensamientos, expresiones y acciones,
actuando con sinceridad y transparencia.
INTEGRIDAD
Es actuar con rectitud.
RESPETO
Es el reconocimiento del valor propio, honrando el valor de los demás, así
como la consideración al orden institucional.
93
MERITOCRACIA
Impulsar la gestión basada en el mérito y la responsabilidad con factores
determinantes para otorgar y conseguir reconocimiento y beneficios
dentro de la empresa. El mérito incluye otorgar el desempeño, los
conocimientos técnicos, la perseverancia y habilidades profesionales de
las personas.
COMPROMISO
Es demostrar constantemente voluntad y confianza con los clientes y la
organización, dando lo mejor de sí, para alcanzar los objetivos
institucionales.
TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar de forma coordinada complementando habilidades y
conocimientos entre áreas funcionales para alcanzar metas comunes,
tanto por iniciativa propia como por espacios y mecanismos que así lo
faciliten.
NUESTROS OBJETIVOS:
Teniendo en cuenta la misión de la institución, la Caja Arequipa se ha
planteado 3 objetivos estratégicos, los cuales se presentan a
continuación. – Triplicar los activos totales (US$ 2.500 millones). – Lograr
una rentabilidad superior al promedio de las 5 más grandes del sector
(ROE). – Incursionar exitosamente en al menos un país de América
Latina.
94
PRODUCTOS
a) Capital de trabajo.
b) Creditopagadiario.
c) Crédito paralelo.
d) Línea de crédito para crédito preferencial.
e) Crédito convenio pyme.
f) Crédito micropyme puntualito.
g) Crédito para micropymes.
h) Línea de crédito.
CMAC CUSCO
HISTORIA
La Caja Municipal Cusco, inició sus operaciones el 28 de marzo de 1988
en su local institucional de la Calle Afligidos N° 118, contando con la
Asesoría Técnica del Convenio Perú Alemania GTZ. Al inicio, sus
operaciones se concentraron en la atención de los créditos prendarios, en
el año 1,989 la Superintendencia de Banca y Seguros autorizó a la Caja
Municipal Cusco la captación de ahorros del público en sus modalidades
de Ahorro Corriente y Plazo Fijo, ese mismo año se empezó a operar en
moneda extranjera en la modalidad de compra- venta y posteriormente el
año 1,993 captó ahorros en moneda extranjera.
95
En 1990, la Caja Municipal Cusco obtiene autorización para operar y
otorgar créditos no prendarios, cumpliendo de esta forma con los objetivos
institucionales: fomentar la Pequeña y Microempresa, constituyéndose
desde entonces en líder en la atención créditos PYMES.
En 1994, como resultado de una eficiente gestión la Caja Municipal Cusco
adquiere el local ubicado en Portal Espinar N° 146, donde instala su
Oficina Principal, dejando el anterior local para el funcionamiento de la
Agencia Afligidos.
MISIÓN
“Contribuimos al desarrollo de los emprendedores siendo la mejor
alternativa de financiamiento y ahorro con calidad de servicio, impulsamos
el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores,
generamos el desarrollo económico de la sociedad mediante la inclusión
financiera y garantizamos el crecimiento sostenible de la organización”.
VISIÓN
“Ser la mejor opción micro financiera, reconocidos por brindar un servicio
rápido y confiable enfocado en la satisfacción de los clientes”.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN
La Caja Municipal Cusco, realiza sus operaciones bajo el ámbito del D.S.
N° 157-90-EF, norma con rango de Ley de Cajas Municipales de Ahorro y
Crédito, Ley N° 26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema
de Seguros y Orgánica de la S.B.S., por las resoluciones y directivas de
la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP., y el Banco Central de
96
Reserva del Perú, su Estatuto Social, Ley General de Sociedades y
aplicando los principios de gestión:
a. Autonomía administrativa, económica y financiera.
b. Tecnología crediticia orientada al micro y pequeña empresa.
c. Plena cobertura de costos.
d. Orientación regional.
e. Combatir la usura.
f. Estrategia de desarrollo definida.
g. Identificación del personal con la cultura organizacional.
h. Fidelización del cliente a través de la calidad en el servicio.
PRODUCTOS Y SERVICIO
a. Quiero Ahorrar.
b. Cuenta de Ahorros.
c. Órdenes de Pago.
d. Ahorro Inversión.
e. Depósito Infantil.
f. Ver todos los productos.
g. Empieza a ahorrar.
h. Necesito un préstamo.
97
i. Crédito Personal Directo.
j. Crédito Consumo Institucional.
k. Credi Personal.
l. Crédito Personal.
m. Tarjeta VISA Débito.
n. Micro Seguro Vida.
o. Carta Fianza.
p. Giros.
3.2. POBLACIÓN
MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
La muestra estará conformada por el personal del área de negocios conformado
por 120 personal de planillas de las tres entidades financieras entidades
financieras como Mibanco, Cmac Cusco y Cmac Arequipa, y población de la
ciudad de Puno.
Para definir el tamaño de la muestra se ha aplicado la fórmula metodológica para
poblaciones finitas.
98
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación se exponen los resultados obtenidos al evaluar la hipótesis
principal de investigación y las dos hipótesis alternas objetivo de la presente. En
el ítem 4.1 se muestra los resultados del objetivo principal a continuación en el
ítem 4.2 se muestran los resultados de los objetivos específicos detallados en
los ítems 4.2.1, 4.2.2, y el ítems 4.2.3.
4.1. OBJETIVO GENERAL
4.1.1. Analizar el grado de relación de la motivación y productividad
como factores relevantes en la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente
Para determinar el grado de relación de la Motivación y productividad
como factores relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente
de las entidades financieras de la ciudad de Puno, se realizó un análisis
de relación mediante la estadístico de correlación de Pearson, estos
resultados se observan desde el cuadro 2 hasta el cuadro 7.
99
Cuadro 2. Grado de asociación de la motivación con la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Cusco.
Correlaciones entre Motivación y Eficiencia CMAC CUSCO
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
Puntaje servicio al
Motivación cliente
Puntaje Motivación Correlación de Pearson 1 ,824**
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson ,824** 1
calidad de servicio al
Sig. (bilateral) ,000
cliente
N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
El Cuadro 2 muestran los resultados evaluados en la CMAC Cusco el cual
indican que el grado de relación de la eficiencia de la calidad de servicio
al cliente y la motivación de los funcionarios de la CMAC Cusco, es
positiva pues lo calculado es de 0.824 (Cuadro 2), es decir existe una
relación significativa entre la motivación de los funcionarios de la CMAC
Cusco y la calidad del servicio brindado por sus funcionarios hacia sus
clientes.
Cuadro 3. Grado de asociación de la productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Cusco.
Correlación entre Productividad y Eficiencia CMAC CUSCO
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
servicio al Puntaje de
cliente productividad
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson 1 ,727**
calidad de servicio al
Sig. (bilateral) ,000
cliente
N 41 41
Puntaje de productividad Correlación de Pearson ,727** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
100
En el Cuadro 3, los resultados evaluados en la CMAC Cusco con respecto
a la relación de la aplicación de productividad y la eficiencia que indican
que el grado de relación de la eficiencia de la calidad de servicio al cliente
y la productividad de los funcionarios de la CMAC Cusco, es positiva pues
él lo calculado es de 0.727 (Cuadro 3), es decir existe una relación
significativa entre la productividad de los funcionarios de la CMAC Cusco
y la calidad del servicio brindado por sus funcionarios hacia sus clientes.
Figura 7. Diagrama de dispersión para la eficiencia de la calidad de
servicio en función de la motivación y productividad para la CMAC Cusco.
La figura 7. Muestra el diagrama de dispersión de la eficiencia de calidad
de servicio al cliente en función de los puntajes obtenidos para la
motivación y en función de los puntajes de productividad de la CMAC
Cusco de la ciudad de Puno, en ellos se puede apreciar una tendencia
lineal de las observaciones.
101
Cuadro 4. Grado de asociación de la motivación con la eficiencia de la
calidad de servicio en la entidad bancaria MI BANCO.
Correlación entre Motivación y Eficiencia en Mi Banco
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
Puntaje servicio al
Motivación cliente
Puntaje Motivación Correlación de Pearson 1 ,808**
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson ,808** 1
calidad de servicio al Sig. (bilateral) ,000
cliente N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Los resultados del cuadro 4, la información recolectada de los funcionarios
de la entidad bancaria Mi banco los que muestran que el grado de relación
de la eficiencia de la calidad de servicio al cliente y la motivación de los
funcionarios de la entidad Bancaria Mi banco es fuerte pues lo calculado
es de 0.808, es decir existe una relación significativa entre la motivación
de los funcionarios de la entidad bancaria mi Banco y la calidad del
servicio brindado por sus funcionarios hacia sus clientes.
Cuadro 5. Grado de asociación de la productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio en la entidad bancaria MI BANCO.
Correlación entre Productividad y Eficiencia en Mi Banco
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
servicio al Puntaje de
cliente productividad
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson 1 ,804**
calidad de servicio al Sig. (bilateral) ,000
cliente N 41 41
Puntaje de productividad Correlación de Pearson ,804** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
102
El Cuadro 5. los resultados hallados luego de evaluar la información
recolectada de los funcionarios de la entidad bancaria Mi banco los que
indican que el Grado de relación de la Eficiencia de la calidad de servicio
al cliente y la productividad de los funcionarios de la entidad Bancaria Mi
banco, es fuerte pues el r calculado es de 0.804, es decir existe una
relación significativa entre la productividad de los funcionarios de la
entidad bancaria Mi Banco y la calidad del servicio brindado por sus
funcionarios hacia sus clientes.
Figura 8. Diagrama de dispersión para la eficiencia de la calidad de servicio en
función de la motivación y productividad para la entidad bancaria MI BANCO.
La imagen de la figura 8. Muestra el diagrama de dispersión de la
eficiencia de calidad de servicio al cliente en función de los puntajes
obtenidos para la motivación y en función de los puntajes de productividad
de la entidad financiera Mi Banco de la ciudad de Puno, es posible
apreciar en ellos una tendencia lineal en las observaciones.
103
Cuadro 6. Grado de asociación de la motivación con la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Arequipa.
Correlación entre Motivación y Eficiencia en CMAC Arequipa
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
Puntaje servicio al
Motivación cliente
Puntaje Motivación Correlación de Pearson 1 ,689**
Sig. (bilateral) ,000
N 39 39
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson ,689** 1
calidad de servicio al Sig. (bilateral) ,000
cliente N 39 39
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
En el Cuadro 6. Los resultados hallados corresponden a los resultados de
la evaluación a los funcionarios de la CMAC Arequipa con respecto al
Grado de relación de la Eficiencia de la calidad de servicio al cliente y la
motivación de los funcionarios de la CMAC Arequipa que indica que esta
es moderada pues el r calculado es de 0.689, es decir existe una relación
significativa entre la motivación de los funcionarios de la entidad bancaria
mi Banco y la calidad del servicio brindado por sus funcionarios hacia sus
clientes.
Cuadro 7. Grado de asociación de la productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Arequipa.
Correlación entre productividad y Eficiencia en CMAC Arequipa
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
servicio al Puntaje de
cliente productividad
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson 1 ,515**
calidad de servicio al Sig. (bilateral) ,001
cliente N 39 39
Puntaje de productividad Correlación de Pearson ,515** 1
Sig. (bilateral) ,001
N 39 39
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
104
En el Cuadro 7. Los resultados corresponden a los resultados de la
evaluación de los funcionarios de la CMAC Arequipa con respecto a la
relación entre la aplicación de la productividad y eficiencia muestra que la
relación de la eficiencia de la calidad de servicio al cliente y la
productividad de los funcionarios de la CMAC Arequipa, es moderada
pues el r calculado es de 0.515, es decir existe una relación significativa
entre la productividad de los funcionarios de la entidad Bancaria Mi banco
y la calidad del servicio brindado por sus funcionarios hacia sus clientes.
Figura 9. Diagrama de dispersión para la eficiencia de la calidad de
servicio en función de la motivación y productividad para la CMAC
Arequipa.
En la figura 9. Muestra el diagrama de dispersión de la eficiencia de
calidad de servicio al cliente en función de los puntajes obtenidos para la
motivación y en función de los puntajes de productividad de la CMAC
Arequipa de la ciudad de Puno, es posible apreciar en ellos una tendencia
lineal débil en las observaciones.
105
ANALISIS DEL OBJETIVO GENERAL
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
CMAC CUSCO MI BANCO CMAC AREQUIPA
MOTIVACION COMO FACTOR
RELEVANTE EN LA EFICIENCIA
0.824 0.808 0.689
DE LA CALIDAD DE SERVICIO AL
CLIENTE
0.824 0.808 0.689 0.727 0.804 0.515
Figura 10. Grado de relación entre la motivación y productividad en la
calidad de servicio al cliente.
En el cuadro se muestra el análisis el grado de relación de la motivación
y productividad como factores relevantes en la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente podemos indicar que se confirma que existe una relación
significativa entre la motivación y productividad con la eficiencia de la
calidad de servicio de las entidades financieras de la ciudad de Puno pues
las correlaciones halladas para la CMAC Cusco y la entidad Bancaria Mi
Banco son de 0.82 y 0.80 a diferencia de las Cmac Arequipa que muestra
un valor no representativo con respecto a la motivación, lo cual podemos
indicar que los encuestados se acepta, así la motivación es el conjunto de
estímulos intrínsecos y extrínsecos según indica el autor (Fischamn &
Matos, 2014) que se puede utilizar esta metáfora para entender que “eleva
a realizar diferentes actividades desempeñándolos de la mejor manera,
es decir son seis motivadores intrínsecos autonomía, trascendencia,
novedad, competencia, relación y aprendizaje (entonces para que una
106
persona esta intrínsecamente motivado necesita poder tomar sus propias
decisiones a la hora de trabajar, que estas en constante innovación,
teniendo oportunidades de ascender de puesto, relacionándose de la
mejor manera con sus compañeros y en permanente aprendizaje) y la
motivación extrínseca, la cual se da por bonos, recompensas o castigos,
esta motivación no es la ideal para que la persona trabaje, ya que con
esta se puede perder la motivación intrínseca, pero puede servir como
una ayuda a lograr una motivación intrínseca para el impulso interior que
mueve a estas tres entidades financieras como Mi Banco y Cmac Cusco
y la Cmac Arequipa para así logra un objetivo en común, y que se
considera como factores relevantes las interrogantes de la encuestas
realizada al personal de negocio en tres características importantes que
resaltan en el análisis para la motivación, logros, reconocimiento y
capacitación.
Entre tanto en la productividad que es de 0.72 en Cmac cusco, 0.80 en
mi banco y la CMAC Arequipa, existe una correlación moderada de 0.689
para la variable motivación y de 0.515 para la variable productividad
indicándonos que existe una relación directa a la motivación en la calidad
de servicio de las entidades financieras y los recursos utilizados para
obtener dichos resultados como positivos y concluir que la que la
motivación pueda alcanzar los trabajadores, así como la mejora de los
niveles de la productividad institucional, que contribuye a la eficacia del
servicio al cliente.
107
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
4.2.1. Objetivo específico 1
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN LA
CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE EN LAS ENTIDADES
FINANCIERAS DE LA CIUDAD DE PUNO
Para la determinación del nivel de influencia de la motivación y la calidad
de servicio al cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno se
utilizó un modelo de regresión lineal para cada entidad para determinar el
coeficiente de determinación “R cuadrado” R2.
Así el cuadro 8: muestra el coeficiente de determinación calculado para la
regresión entre la motivación y la calidad de servicio que es del 67.1% por
lo que se concluyó que en la entidad financiera CMAC Cusco, el 67.1%
de la calidad de servicio al cliente esta explicada por la motivación de los
funcionarios.
Cuadro 8. Influencia de la motivación con la eficiencia de la calidad de
servicio en la CMAC Cusco.
Resumen del modelo
Error
R R cuadrado estándar de
Modelo R cuadrado ajustado la estimación
1 ,824a ,679 ,671 3,51642
a. Predictores: (Constante), Puntaje Motivación
El Cuadro 9, muestra el coeficiente de determinación R2 calculado que
indica que el 65.3% de la eficiencia de la calidad de servicio de la entidad
108
bancaria Mi Banco esta explicada por la motivación de los funcionarios de
la mencionada entidad.
Cuadro 9. Influencia de la motivación con la eficiencia de la calidad de
servicio en la entidad financiera MI BANCO.
Resumen del modelo
Error
R R cuadrado estándar de
Modelo R cuadrado ajustado la estimación
1 ,808a ,653 ,644 3,37655
a. Predictores: (Constante), Puntaje Motivación
A continuación el Cuadro 10, muestra el coeficiente de determinación R2
calculado indicando que el 47.5% de la eficiencia de la calidad de servicio
de la CMAC Arequipa esta explicada por la motivación de los funcionarios
de esa entidad.
Cuadro 10. Influencia de la motivación y productividad con la eficiencia
de la calidad de servicio en la CMAC Arequipa.
Resumen del modelo
Error
estándar de
Model R R cuadrado la
o R cuadrado ajustado estimación
1 ,689a ,475 ,460 3,21630
a. Predictores: (Constante), Puntaje Motivación
109
ANÁLISIS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO 1
Cuadro 11. Influencia de la motivación con la eficiencia de la calidad de
servicio.
80%
67% 65%
70%
60%
48%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
CMAC CUSCO MI BANCO CMAC AREQUIPA
En el cuadro de 11, se ve influencia de la motivación en la calidad de
servicio al cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno se
denota que la Cmac Cusco cuenta con un 67% de aceptación positiva
respecto a la motivación, siendo el impulso que inicia, guía y mantiene el
comportamiento de los trabajadores de la entidad financiera hasta
alcanzar su meta u objetivo, por tanto la motivación incide de manera
importante en el comportamiento laboral.
Mi banco representa en un 65% de los encuestados indica que el
desarrollo de la motivación permanente del personal, existe incrementos
de productividad del personal son los factores relevantes para facilitar la
eficacia de la calidad de servicio de Mi banco.
El 48% de los encuestados de la Cmac Arequipa refleja los resultados que
independientemente de las motivaciones extrínsecas (remuneraciones)
se debe fortalecer la motivación a sus funcionarios de modo que estos
estén mejores condiciones para facilitar los servicios.
110
4.2.2. Objetivo específico 2
INFLUENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CALIDAD DE SERVICIO
AL CLIENTE EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS DE LA CIUDAD DE
PUNO
Para la determinación del nivel de influencia de la productividad en la
mejora continua de la calidad de servicio al cliente en las entidades
financieras de la ciudad de Puno se utilizó un modelo de regresión lineal
para cada entidad para determinar el coeficiente de determinación “R
cuadrado” R2.
Se aprecia en el cuadro 12, muestra el coeficiente de determinación
calculado para la regresión entre la productividad y la calidad de servicio
que es del 52.9% por lo que se concluyó que en la entidad financiera
CMAC Cusco el 52.9% de la calidad de servicio al cliente esta explicada
por la productividad de los funcionarios.
Cuadro 12. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad
de servicio en la CMAC Cusco.
Resumen del modelo
Error estándar
R cuadrado de la
Modelo R R cuadrado ajustado estimación
1 ,727a ,529 ,516 4,26409
a. Predictores: (Constante), Puntaje de productividad
El Cuadro 13, muestra el coeficiente de determinación R2 calculado que
indica que el 63.8% de la eficiencia de la calidad de servicio de la entidad
111
bancaria Mi Banco esta explicada por la productividad de los funcionarios
de la mencionada entidad.
Cuadro 13. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad
de servicio en la entidad financiera MI BANCO.
Resumen del modelo
Error estándar
R cuadrado de la
Modelo R R cuadrado ajustado estimación
1 ,804a ,647 ,638 3,40759
a. Predictores: (Constante), Puntaje de productividad
A continuación el Cuadro 14, muestra el coeficiente de determinación R2
calculado indicando que el 26.5% de la eficiencia de la calidad de servicio
de la CMAC Arequipa esta explicada por la productividad de los
funcionarios de esa entidad.
Cuadro 14. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad
de servicio en la CMAC Arequipa.
Resumen del modelo
Error estándar
R cuadrado de la
Modelo R R cuadrado ajustado estimación
1 ,515a ,265 ,245 3,80361
a. Predictores: (Constante), Puntaje de productividad
112
Figura 11. Diagrama de dispersión y ajuste de la curva de regresión lineal
para la relación de la motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Cusco.
La figura 11, resume la tendencia de la ecuación de la curva y la relación
entre las variables motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio al cliente de la CMAC Cusco en ella se aprecia el ajuste
casi lineal de las observaciones sobre la curva de regresión lineal.
Figura 12. Diagrama de dispersión y ajuste de la curva de regresión lineal
para la relación de la motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio en la entidad financiera MI BANCO.
113
La figura 12, resume la tendencia de la ecuación de la curva y la relación
entre las viables motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio al cliente de la entidad financiera Mi Banco en ella se
aprecia el ajuste casi lineal de las observaciones sobre la curva de
regresión lineal.
Figura 13. Diagrama de dispersión y ajuste de la curva de regresión lineal
para la relación de la motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio en la CMAC Arequipa.
La figura 13, resume la tendencia de la ecuación de la curva y la relación
entre las viables motivación y productividad sobre la eficiencia de la
calidad de servicio al cliente de la CMAC Arequipa en ella se aprecia el
ajuste casi lineal de las observaciones sobre la curva de regresión lineal.
El resumen podemos indicar que si existe indicios estadísticos para
indicar que hay influencia de la productividad sobre la calidad de servicio
de las entidades financieras de la ciudad de Puno tal como evidencia los
114
coeficientes de determinación calculados para las entidades financieras
CMAC Cusco y Mi Banco, y a un nivel más moderado en la CMAC
Arequipa pues esta no supera el 50%.
ANÁLISIS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO 2
Cuadro 15. Influencia de la productividad con la eficiencia de la calidad
de servicio.
70% 64%
60% 53%
50%
40%
30% 27%
20%
10%
0%
CMAC CUSCO MI BANCO CMAC AREQUIPA
De acuerdo al grafico la influencia de la productividad con la eficiencia de
la calidad de servicio representa que existe una relación directa de la
productividad con la calidad de servicio por lo tanto podemos indicar que
mi banco representa de los encuestados en 64% que la productividad va
relacionada a los resultados por el Banco y el tiempo utilizado para la
atención del cliente, cuanto menor sea el tiempo que lleva obtener el
resultado, más productivo es el banco y por lo tanto podemos indicar que
se refleja en la mayor participación de Mercado de las entidades
financieras.
Y Cmac Cusco que cuenta con un valor representativo de 53% que la
productividad va relacionada con la mejora continua de los trabajadores,
con relación a la atención de los estándares de servicios brindados, de tal
115
manera que si existe un incremento de estándares, hay mayor ahorro de
recursos que se refleja en el aumento de beneficios la entidad financiera.
Y en cuanto a la Cmac Arequipa en 27% de los encuestados podemos
indicar que cuenta con una menor productividad a diferencia de las dos
entidades financieras y podemos concluir que mediante el incremento de
la productividad del personal se puede alcanzar un incremento de la
calidad de servicio al cliente de la Cmac Arequipa.
4.2.3. Objetivo específico 3
FACTORES RELEVANTES PARA FACILITAR LA EFICIENCIA DE LA
CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE EN ENTIDADES FINANCIERAS
DE LA CIUDAD DE PUNO
La determinación de los factores relevantes para facilitar la eficiencia de
la calidad de servicio al cliente en entidades financieras de la ciudad de
Puno se realizó utilizándose el método de Stepwise Regression
(Regresión paso a paso) luego de efectuar la regresión se obtuvo que los
factores relevantes son los 6 hallados en el Cuadro 16.
Cuadro 16. Factores relevantes para facilitar la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente en entidades financieras de la ciudad de Puno.
Resumen del modelo
R cuadrado Error estándar
Modelo R R cuadrado ajustado de la estimación
1 ,615a ,379 ,373 4,30326
2 ,727b ,528 ,520 3,76647
3 ,799c ,638 ,629 3,31110
4 ,818d ,669 ,657 3,18256
5 ,830e ,689 ,676 3,09669
6 ,841f ,707 ,692 3,01870
116
Estos factores corresponden a las siguientes interrogantes del
instrumento de recolección de datos elaborados los cuales son:
- Pregunta número 29.- ¿La entidad financiera donde labora, se
preocupa que el personal se motiva por su desempeño productivo
en la calidad de servicio?
- Pregunta No 32.- ¿Considera que la apariencia personal influye
en la calidad del servicio que presta a los clientes de la entidad
financiera?
- Pregunta No 10.- La empresa me ofrece entrenamiento
necesario para realizar adecuadamente mi trabajo,
- Pregunta No 13.- La empresa existe oportunidades desarrollo
profesional,
- Pregunta No 16.- Recibo reconocimiento cuando realizo un buen
trabajo,
- Pregunta No 35.- La productividad de cada funcionario influye en
mejorar la calidad de atención al cliente.
Las interrogantes 29, 13, 16 corresponden a la Motivación; las
interrogantes 32 y 10 corresponden a la calidad de servicio y la numero
35 corresponden a la productividad.
117
ANÁLISIS DEL OBJETIVO 3
Cuadro 17. Porcentaje de los factores de explicación (coeficiente de
determinación).
80%
68% 69%
70% 64% 66%
60%
52%
50%
40% 37%
30%
20%
10%
0%
motivación por el cuidado en la entrenamiento para oportunidad de el reconocimiento mejora de cada
desempeño imagen al momento realizar desarrollo de la entidad con funcionario en la
productivo de sus de prestar servicio a adecuadamente el profesional de los sus trabajadores al calidad de atención
funcionarios los clientes de la trabajo funcionarios realizar un buen al cliente
entidad financiera trabajo
En el cuadro se determina los factores relevantes de la calidad de servicio
al cliente de las tres entidades financieras podemos indicar que se
encuentran relacionados en cuanto motivación y productividad en la
calidad de servicio, reconocimiento, logros , imagen capacitación y la
calidad de atención son indicadores que se deben alcanzar las tres
entidades, para facilitar la eficacia del servicio, como se observa cuenta
con representativos porcentajes que consideran lo encuestados estos
factores importantes en relación al cliente.
4.3. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
De acuerdo el proceso de análisis de información es necesario llevar a cabo de
la contrastación de la hipótesis planteada en el presente trabajo de investigación.
118
4.3.1 Hipótesis específica 1: Es posible que la motivación influye en
alcanzar la mejora en la calidad de servicio al cliente en las
entidades financieras de la ciudad de Puno
- Por los resultados obtenidos después de hacer un análisis a través
de la encuesta como la observación, denotados en la información
que se considera en el análisis del objetivo es especifico No 1
donde se determina que la la motivación influye en la calidad de
servicio al cliente en las entidades financieras de la ciudad de puno,
por lo tanto seda por aceptada la hipótesis especifica N° 1.
4.3.2. Hipótesis específica 2: La productividad influye en alcanzar la
mejora en la calidad de servicio al cliente en las entidades
financieras de la ciudad de Puno
- Al haber analizado los resultados de la encuesta realizada a los
trabajadores de la entidades financieras se evidencia que el
objetivo específico planteado presentan Influencia de la
productividad en la calidad de servicio al cliente en las entidades
financieras de la ciudad de Puno, tal como se muestran en los
resultados obtenidos por lo que se da aceptada la hipótesis
especifica 2.
4.3.3. Hipótesis específica 3: Existirá factores relevantes para
facilitar la eficiencia de la calidad de servicio al cliente en las
entidades financieras de la ciudad de Puno
- De acuerdo al análisis realizado se ha determinado que existen
factores relevantes para facilitar la eficiencia de la calidad de
119
servicio al cliente en entidades financieras de la ciudad de puno de
acuerdo al objetivo específico No 3 donde se determina que se
cuenta con factores relevantes para la atención del cliente, tal como
se muestra en los resultados obtenidos por la encuesta donde se
verifica que se cuenta con factores importantes , por lo que se da
aceptada la hipótesis especifica N° 3.
4.3.4 Hipótesis general: La Motivación y Productividad se relacionan
con la eficiencia de la calidad de servicio al cliente en las
entidades financieras de la ciudad de Puno
De acuerdo a la obtención de los resultados obtenidos se determinó que
se encuentra relación entre la motivación y productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente de acuerdo
al análisis de los resultados, por lo tanto se da aceptada la hipótesis
general.
Prueba de hipótesis estadística para la correlación
Analizar el grado de relación de la motivación y productividad como
factores relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente
Cmac Cusco: relación entre la motivación como factor relevante en la
eficiencia de la calidad de servicio.
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: (p = 0): No existe relación entre la motivación como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
120
Ha: (p <> 0): No existe relación entre la motivación como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
r = 0.824
Definición del estadístico de prueba
𝑛−2
𝑇 calculado = r√ ; 𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 − 2 𝑔. 𝑙
1 − 𝑟2
Calculo del estadístico
𝑇 calculado = 11.03
De forma análoga en cuadro resumen del análisis de correlación obtenido
mediante el procesamiento con el software SPSS se aprecia un valor de
significancia bilateral de 1,7732E-11 e indica que la correlación es
significativa a un nivel de error del 1% (0.01).
Correlaciones entre Motivación y Eficiencia CMAC CUSCO
121
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
Puntaje servicio al
Motivación cliente
Puntaje Motivación Correlación de Pearson 1 ,824**
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson ,824** 1
calidad de servicio al
cliente Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Conclusión
Concluimos mediante el valor calculado de T que como T calculado igual
a 11.03 es mayor a T de tabla igual a 2.0227 y cae en la región de rechazo
entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna
por lo que podemos afirmar que la correlación es mayor que cero y
concluimos que existe relación de la motivación como factor relevantes en
la eficiencia de la calidad de servicio al cliente. O de forma similar
concluimos mediante el valor de probabilidad calculado (p-valor;
significancia bilateral de la tabla de correlaciones entre Motivación y
Eficiencia CMAC CUSCO) que da mayor precisión al análisis y que tiene
un valor de 1,7732E-11 (0.000000000017732) que es menor a alpha igual
a 0.05 por lo que se concluye que existe relación de la motivación como
factor relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
CMAC CUSCO: RELACIÓN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD COMO
FACTOR RELEVANTE EN LA EFICIENCIA DE LA CALIDAD DE
SERVICIO
122
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: (p = 0): No existe relación entre la productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Ha: (p <> 0): No existe relación entre la productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
r = 0.727
Definición del estadístico de prueba
𝑛−2
𝑇 calculado = r√ ; 𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 − 2 𝑔. 𝑙
1 − 𝑟2
Calculo del estadístico
𝑇 calculado = 9.01
De forma análoga en cuadro resumen del análisis de correlación obtenido
mediante el procesamiento con el software SPSS se aprecia un valor de
123
significancia bilateral de 3,6682E-8 e indica que la correlación es
significativa a un nivel de error del 1% (0.01).
Correlación entre Productividad y Eficiencia CMAC CUSCO
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
servicio al Puntaje de
cliente productividad
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson 1 ,727**
calidad de servicio al
cliente Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
Puntaje de productividad Correlación de Pearson ,727** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Conclusión
Como T calculado igual a 9.01 es mayor a T de tabla igual a 2.0227 y cae
en la región de rechazo entonces rechazamos la hipótesis nula y
aceptamos la hipótesis alterna por lo que podemos concluir que la
correlación es mayor que cero y concluimos que existe relación de la
productividad como factor relevantes en la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente. También mediante la interpretación del p-valor hallado
concluimos que el valor de probabilidad calculado (p-valor; significancia
bilateral de la tabla de correlaciones entre productividad y Eficiencia
CMAC CUSCO) que da mayor precisión al análisis y que tiene un valor
de 3,6682E-8 que es menor a alpha igual a 0.05 por lo que se concluye
que existe relación de la productividad como factor relevantes en la
eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
124
MI BANCO
MI BANCO: RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACION COMO FACTOR
RELEVANTE EN LA EFICIENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: (p = 0): No existe relación entre la motivación como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Ha: (p <> 0): No existe relación entre la motivación como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
r = 0.808
Definición del estadístico de prueba
𝑛−2
𝑇 calculado = r√ ; 𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 − 2 𝑔. 𝑙
1 − 𝑟2
Calculo del estadístico
𝑇 calculado = 10.6
125
De forma análoga en cuadro resumen del análisis de correlación obtenido
mediante el procesamiento con el software SPSS se aprecia un valor de
significancia bilateral de 8,356E-11 e indica que la correlación es
significativa a un nivel de error del 1% (0.01).
Correlación entre Motivación y Eficiencia en Mi Banco
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
Puntaje servicio al
Motivación cliente
Puntaje Motivación Correlación de Pearson 1 ,808**
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson ,808** 1
calidad de servicio al
cliente Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Conclusión
Como T calculado igual a 10.6 es mayor a T de tabla igual a 2.0227 y cae
en la región de rechazo entonces rechazamos la hipótesis nula y
aceptamos la hipótesis alterna por lo que podemos concluir que la
correlación es mayor que cero y concluimos que existe relación de la
motivación como factor relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio
al cliente. También es posible llegar a esta conclusión de manera más
precisa mediante la interpretación del p-valor hallado en la tabla que es
de 8,356E-11 y que es menor al alfa de 0.05 por lo que se concluye que
existe relación entre la motivación como factor relevantes en la eficiencia
de la calidad de servicio al cliente.
126
MI BANCO: RELACIÓN ENTRE LA PRODUCTIVIDAD COMO FACTOR
RELEVANTE EN LA EFICIENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: (p = 0): No existe relación entre la productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Ha: (p <> 0): No existe relación entre la productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
r = 0.804
Definición del estadístico de prueba
𝑛−2
𝑇 calculado = r√ ; 𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 − 2 𝑔. 𝑙
1 − 𝑟2
Calculo del estadístico
𝑇 calculado = 10.5
127
De forma análoga en cuadro resumen del análisis de correlación obtenido
mediante el procesamiento con el software SPSS se aprecia un valor de
Significancia bilateral de 1,1995E-10 e indica que la correlación es
significativa a un nivel de error del 1% (0.01).
Correlación entre Productividad y Eficiencia en Mi Banco
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
servicio al Puntaje de
cliente productividad
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson 1 ,804**
calidad de servicio al
cliente Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
Puntaje de productividad Correlación de Pearson ,804** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 41 41
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
128
Conclusión
Como T calculado igual a 10.5 es mayor a T de tabla igual a 2.0227 y cae
en la región de rechazo entonces rechazamos la hipótesis nula y
aceptamos la hipótesis alterna por lo que podemos concluir que la
correlación es mayor que cero y concluimos que existe relación de la
productividad como factor relevantes en la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente. Similarmente mediante el análisis del p-valor calculado
podemos apreciar que tiene un valor de 1,1995E-10 que es menor a alfa
igual a 0.05 por lo que se puede concluir de forma más precisa que existe
relación de la productividad como factor relevantes en la eficiencia de la
calidad de servicio al cliente.
CMAC AREQUIPA
CMAC AREQUIPA: RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACIÓN COMO
FACTOR RELEVANTE EN LA EFICIENCIA DE LA CALIDAD DE
SERVICIO
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: (p = 0): No existe relación entre la motivación como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Ha: (p <> 0): No existe relación entre la motivación como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
r = 0. 689
129
Definición del estadístico de prueba
𝑛−2
𝑇 calculado = r√ ; 𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 − 2 𝑔. 𝑙
1 − 𝑟2
Calculo del estadístico
𝑇 calculado = 8.62
De forma análoga en cuadro resumen del análisis de correlación obtenido
mediante el procesamiento con el software SPSS se aprecia un valor de
significancia bilateral de 6,2329E-7 e indica que la correlación es
significativa a un nivel de error del 1% (0.01).
Correlación entre Motivación y Eficiencia en CMAC Arequipa
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
Puntaje servicio al
Motivación cliente
Puntaje Motivación Correlación de Pearson 1 ,689**
Sig. (bilateral) ,000
N 39 39
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson ,689** 1
calidad de servicio al
cliente Sig. (bilateral) ,000
N 39 39
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
130
Conclusión
Como T calculado igual a 8.62 es mayor a T de tabla igual a 2.0227 y cae
en la región de rechazo entonces rechazamos la hipótesis nula y
aceptamos la hipótesis alterna por lo que podemos concluir que la
correlación es mayor que cero y concluimos que existe relación de la
motivación como factor relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio
al cliente. También mediante la interpretación del p-valor que tiene un
valor de 6,2329E-7 menor a alfa de 0.05 se puede concluir que la
correlación es mayor que cero y concluimos que existe relación de la
motivación como factor relevante en la eficiencia de la calidad de servicio
al cliente.
CMAC AREQUIPA: RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACIÓN COMO
FACTOR RELEVANTE EN LA EFICIENCIA DE LA CALIDAD DE
SERVICIO
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: (p = 0): No existe relación entre la productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Ha: (p <> 0): No existe relación entre la productividad como factores
relevantes en la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
r = 0.515
131
Definición del estadístico de prueba
𝑛−2
𝑇 calculado = r√ ; 𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 − 2 𝑔. 𝑙
1 − 𝑟2
Cálculo del estadístico
𝑇 calculado = 7.28
De forma análoga en cuadro resumen del análisis de correlación obtenido
mediante el procesamiento con el software SPSS se aprecia un valor de
significancia bilateral de 0,000399 e indica que la correlación es
significativa a un nivel de error del 1% (0.01).
Correlación entre productividad y Eficiencia en CMAC Arequipa
Puntaje
Eficiencia de
la calidad de
servicio al Puntaje de
cliente productividad
Puntaje Eficiencia de la Correlación de Pearson 1 ,515**
calidad de servicio al
cliente Sig. (bilateral) ,001
N 39 39
Puntaje de productividad Correlación de Pearson ,515** 1
Sig. (bilateral) ,001
N 39 39
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
132
Conclusión
Como T calculado igual a 7.28 es mayor a T de tabla igual a 2.0227 y cae
en la región de rechazo entonces rechazamos la hipótesis nula y
aceptamos la hipótesis alterna por lo que podemos concluir que la
correlación es mayor que cero y concluimos que existe relación de la
productividad como factor relevantes en la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente. De forma similar mediante la interpretación del p-valor
calculado y mostrado en la tabla se puede observar que tiene un valor de
0,000399 menor a alfa de 0.05 es decir hay evidencia estadística para
concluir que existe relación de la productividad como factor relevantes en
la eficiencia de la calidad de servicio al cliente.
PRUEBA DE HIPÓTESIS PARA EL ANÁLISIS DE VARIANZA DE LA
REGRESIÓN
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN CON LA EFICIENCIA DE LA
CALIDAD DE SERVICIO EN LA CMAC CUSCO
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: Beta = 0.
Ha: Beta <> 0.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
Definición del estadístico de prueba
𝐹 (alfa,1,n−2)
133
Calculo del estadístico
ANOVAa
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 1021,805 1 1021,805 82,635 ,000b
Residuo 482,244 39 12,365
Total 1504,049 40
a. Variable dependiente: Puntaje Eficiencia de la calidad de servicio al cliente
b. Predictores: (Constante), Puntaje Motivación
Conclusión
Como el valor de la significancia de F calculado del Análisis de Varianza
es menor al nivel de significancia de alfa igual a 0.05 se concluye que el
valor de Beta es mayor de cero y que el modelo es significativo.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN CON LA EFICIENCIA DE LA
CALIDAD DE SERVICIO EN LA ENTIDAD FINANCIERA MI BANCO.
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: Beta = 0.
Ha: Beta <> 0.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
Definición del estadístico de prueba
𝐹 (alfa,1,n−2)
134
Calculo del estadístico
ANOVAa
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 837,358 1 837,358 73,446 ,000b
Residuo 444,642 39 11,401
Total 1282,000 40
a. Variable dependiente: Puntaje Eficiencia de la calidad de servicio al cliente
b. Predictores: (Constante), Puntaje Motivación
Conclusión
Como el valor de la significancia de F calculado del Análisis de Varianza
es menor al nivel de significancia de alfa igual a 0.05 se concluye que el
valor de Beta es mayor de cero y que el modelo es significativo.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN CON LA EFICIENCIA DE LA
CALIDAD DE SERVICIO EN CMAC AREQUIPA.
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: Beta = 0.
Ha: Beta <> 0.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
Definición del estadístico de prueba
𝐹 (alfa,1,n−2)
135
Calculo del estadístico
ANOVAa
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 345,609 1 345,609 33,410 ,000b
Residuo 382,750 37 10,345
Total 728,359 38
a. Variable dependiente: Puntaje Eficiencia de la calidad de servicio al cliente
b. Predictores: (Constante), Puntaje Motivación
Conclusión
Como el valor de la significancia de F calculado del Análisis de Varianza
es menor al nivel de significancia de alfa igual a 0.05 se concluye que el
valor de Beta es mayor de cero y que el modelo es significativo.
INFLUENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD CON LA EFICIENCIA DE LA
CALIDAD DE SERVICIO EN CMAC CUSCO.
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: Beta = 0.
Ha: Beta <> 0.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
Definición del estadístico de prueba
𝐹 (alfa,1,n−2)
136
Calculo del estadístico
ANOVAa
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 794,931 1 794,931 43,720 ,000b
Residuo 709,118 39 18,183
Total 1504,049 40
a. Variable dependiente: Puntaje Eficiencia de la calidad de servicio al cliente
b. Predictores: (Constante), Puntaje de productividad
Conclusión
Como el valor de la significancia de F calculado del Análisis de Varianza
es menor al nivel de significancia de alfa igual a 0.05 se concluye que el
valor de Beta es mayor de cero y que el modelo es significativo.
INFLUENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD CON LA EFICIENCIA DE LA
CALIDAD DE SERVICIO EN LA ENTIDAD FINANCIERA MI BANCO.
Formulación de la Hipótesis estadística
H0: Beta = 0.
Ha: Beta <> 0.
Definición del nivel de significancia
Alpha = 0.05 (5% de error de la prueba)
Definición del estadístico de prueba
𝐹 (alfa,1,n−2)
137
Calculo del estadístico
ANOVAa
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 829,144 1 829,144 71,406 ,000b
Residuo 452,856 39 11,612
Total 1282,000 40
a. Variable dependiente: Puntaje Eficiencia de la calidad de servicio al cliente
b. Predictores: (Constante), Puntaje de productividad
Conclusión
Como el valor de la significancia de F calculado del Análisis de Varianza
es menor al nivel de significancia de alfa igual a 0.05 se concluye que el
valor de Beta es mayor de cero y que el modelo es significativo.
138
CONCLUSIONES
- Se concluye la existencia de una relación de la motivación y productividad
como factores relevantes sobre la eficiencia de la calidad de servicio al
cliente de las entidades financieras de la ciudad de Puno. Pues las
correlaciones halladas para la relación de la motivación y la Eficiencia de
la calidad de servicio en la CMAC Cusco fue de 0.824 representando una
correlación fuerte y en la relación de la productividad y la eficiencia de la
calidad de servicio al cliente es de 0.727 también representando una
correlación fuerte entre las variables. De forma análoga con la entidad
financiera Mi Banco pues las correlaciones halladas para la relación de la
motivación y la Eficiencia de la calidad de servicio fue de 0.808
representando una correlación fuerte y en la relación de la productividad
y la eficiencia de la calidad de servicio al cliente es de 0.804 también
representando una correlación fuerte entre las variables. Finalmente con
respecto a la CMAC Arequipa se obtuvo la correlaciones para la relación
de la motivación y la Eficiencia de la calidad de servicio en la CMAC
Arequipa que fue de 0.689 representando una correlación moderada y en
la relación de la productividad y la eficiencia de la calidad de servicio al
139
cliente de 0.515 que también es una correlación moderada entre las
variables.
- Se concluye también que la motivación influyen en la calidad de servicio
al cliente en las entidades financieras de la ciudad de Puno, esto se
evidencia en los resultados hallados en los coeficientes de determinación
calculados para cada entidad financiera. Así en los coeficientes de
determinación que indican el porcentaje de la calidad de servicio al cliente
que es explicada por la motivación es del 67.9% para la CMAC Cusco, el
65.3% para la entidad financiera mi Banco y el 47.5 % para la CMAC
Arequipa.
- Con respecto a la influencia de la aplicación de la productividad y la
calidad de servicio se logró determinar que la calidad de servicio al cliente
esta explicada en 52.9% para la CMAC Cusco, el 64.7% para la entidad
financiera mi Banco y el 26.5 % para la CMAC Arequipa.
- Finalmente en función del último objetivo y luego de la evaluación del
análisis de regresión paso a paso se concluye que los factores relevantes
para facilitar la eficiencia de la calidad de servicio al cliente en entidades
financieras de la ciudad de Puno fueron la atención de la entidad
financiera en la motivación por el desempeño productivo de sus
funcionarios en la calidad de servicio, el cuidado en la imagen al momento
de prestar servicio a los clientes de la entidad financiera, el entrenamiento
para realizar adecuadamente el trabajo, la oportunidad de desarrollo
profesional de los funcionarios, el reconocimiento de la entidad con sus
trabajadores al realizar un buen trabajo y la mejora de cada funcionario en
140
la calidad de atención al cliente; Cuales corresponden a las interrogantes
29, 13, 16 (Motivación), 32, 10 (calidad de servicio) y la numero 35
(productividad).
141
RECOMENDACIONES
- Debido a que se encontró la existencia de una relación de la motivación y
productividad como factores relevantes sobre la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente de las entidades financieras de la ciudad de Puno se
recomienda evaluar permanente el desempeño de los funcionarios y las
políticas institucionales de las entidades financieras con respecto a los
factores de motivación y productividad.
- Se recomienda también evaluar otros factores no contemplados en la
presente pues esta evidencio que los resultados obtenidos en la influencia
de la motivación y productividad sobre la eficiencia de la calidad de
servicio al cliente de las entidades financieras fueron fuertes en la CMAC
Cusco y entidad financiera Mi Banco y moderada en la CMAC Arequipa
atribuible a una distinta política de estímulos y políticas de atención al
cliente.
- Finalmente se recomienda invertir los recursos contemplados por las
entidades financieras hacia sus funcionarios en motivación por el
desempeño productivo en la calidad de servicio, el cuidado en la imagen
142
al momento de prestar servicio a los clientes de la entidad financiera, el
entrenamiento para realizar adecuadamente el trabajo, la oportunidad de
desarrollo profesional de los funcionarios, el reconocimiento de la entidad
con sus trabajadores al realizar un buen trabajo y la mejora de cada
funcionario en la calidad de atención al cliente.
143
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Grado. Puno, Peru.
147
ANEXOS
148
Anexo 1. Encuesta de Motivación y productividad en la calidad de atención al
cliente.
Nombre y Apell. : ______________Edad:_____Puesto:_____Agencia: ______
Motivación y productividad de esta empresa. Marca con una X el número que
consideres que conteste a la
Afirmación, tienes
Afirmación, tienes una
una escala
escala del
del uno
uno al
al cinco
cinco que
que corresponde
corresponde a:
a:
1. Nunca
1. Nunca 2.
2. Casi
Casi Nunca
Nunca 3.
3. Eventualmente
Eventualmente
4. Casi
4. Casi Siempre
Siempre 5.
5. Siempre
Siempre
1. Mi trabajo me permite desarrollarme.
1 2 3 4 5
2. Me gusta trabajar en equipo.
1 2 3 4 5
3. Me motiva que mi jefe me felicite por mi trabajo.
1 2 3 4 5
4. Es importante para mi destacar entre mis compañeros de trabajo.
1 2 3 4 5
5. Me motiva que aumente mi sueldo.
1 2 3 4 5
149
6. Me motiva a trabajar la amistad que hay en mi grupo de trabajo .
1 2 3 4 5
7. Me Motiva recibir bonos por mi desempeño.
1 2 3 4 5
8. El trabajar Tiempo extra me motiva.
1 2 3 4 5
9. Las condiciones de mi trabajo me permiten ser productivo .
1 2 3 4 5
10. La empresa me ofrece entrenamiento necesario para realizar
Adecuadamente mi trabajo.
1 2 3 4 5
11. Considerando el cargo que ocupo, mi remuneración es adecuada en
Relación el Mercado.
1 2 3 4 5
12. La empresa promueve el equilibrio entre mi vida profesional y personal .
1 2 3 4 5
13. La empresa existe oportunidades desarrollo Profesional.
1 2 3 4 5
150
14. Mi jefe directo me brinda retroalimentación de como realizo mi trabajo.
1 2 3 4 5
15. Mi jefe directo dedica tiempo acompañándome en mi desarrollo .
1 2 3 4 5
16. Recibo reconocimiento cuando realizo un buen trabajo.
1 2 3 4 5
17. Tengo una idea clara de los resultados que esperan de mi trabajo.
1 2 3 4 5
18. Mi jefe directo me motiva a contribuir más allá de lo que mi cargo requiere.
1 2 3 4 5
19. La Entidad financiera promueve nuevas formas de hacer las cosas.
1 2 3 4 5
20. En la entidad financiera la atención al cliente externo es adecuada
(Flexibilidad, capacidad de respuesta, entre otras).
1 2 3 4 5
21. La entidad financiera Está orientada hacia el cliente externo comprende y
Satisface sus necesidades y exigencias.
1 2 3 4 5
151
22. En el área de atención al cliente la entidad financiera, le dedica el tiempo
Necesario, a la hora de atenderlo cumpliendo las Expectativas esperadas
Por el cliente?
1 2 3 4 5
23. ¿Existe tardanza en los procesos crediticios que se tramitan en la entidad
Financiera?
1 2 3 4 5
24. ¿Considera que en la entidad financiera que labora, tiene usted facilidad
de acceso a los servicios que ofrece para los clientes?
1 2 3 4 5
25. ¿Cuenta la entidad financiera, con los mecanismos necesarios para
procesar con prontitud los tramites solicitados?
1 2 3 4 5
26. ¿Usted se preocupa por el servicio que presta la entidad financiera?
1 2 3 4 5
27. ¿Hace lo posible por cubrir las necesidades de cada cliente en la entidad
financiera?
1 2 3 4 5
28. ¿Las políticas de incentivo que ofrece la entidad financiera, le motiva para
actuar con mayor interes en su labor diaria?
152
153
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