FeSP UGT Sector Postal Córdoba Curso 2018 de preparación a

examen de ingreso en Correos

Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Tema 11.
La relación con el
cliente: atención y
calidad.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

En la imagen y la calidad de servicio que percibe el cliente, el trato que recibe en su

comunicación con el personal de la Oficina tiene un gran impacto. De igual forma, un
asesoramiento comercial adecuado a las necesidades del cliente, no solo añade valor a la
venta, sino que además, incrementa la satisfacción que obtiene el cliente.

A continuación se detallan una serie de pautas básicas que debemos contemplar en nuestras
comunicaciones con los clientes. Estas normas deben conocerlas tanto el personal de reparto,
el personal de ventanilla, como el equipo directivo de la Oficina

Es necesario hacer un trabajo sistemático para erradicar los “malos modos” o simplemente las
formas poco adecuadas en nuestro trato con los clientes, interiorizando unos comportamientos
estándar en todas las Oficinas y puestos de atención al cliente y reparto.

1. El cliente
¿Qué espera el cliente de Correos?:

1. RESPETO

2. COMPRENSIÓN

3. INFORMACIÓN

4. CONOCIMIENTO

5. ACCESIBILIDAD

6. EQUIDAD

7. RESULTADOS

1. RESPETO: El cliente espera ser tratado respetuosa y amigablemente. Interpreta la cortesía,

amabilidad, confidencialidad…etc. Como signo de quienes le prestamos un servicio le estamos
tratando con profesionalidad.

2. COMPRENSIÓN: El cliente valora un servicio individualizado y prefiere ser atendido por

alguien que se esfuerza por entender su situación y necesidades específicas. Quiere que
quienes le prestamos un servicio le escuchemos, le expliquemos las cosas en términos que
pueda comprender y le aseguremos que los problemas se pueden resolver o que intentaremos
que sean resueltos.

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3. INFORMACIÓN COMPLETA Y EXACTA: El cliente valora la información. Quiere que le

contemos todos los hechos relacionados con su servicio, especialmente los posibles problemas
o dificultades con los que puede enfrentarse.

4. CONOCIENDO DE LO QUE VENDEMOS Y OFRECEMOS: El cliente suele juzgar el conocimiento

técnico de las personas que prestan los servicios que recibe, aunque no siempre utilice criterios
similares al prestador del servicio. En definitiva, el cliente juzga ese conocimiento según el
hecho de que se cubran sus necesidades o se resuelvan sus problemas.

5. ACCESIBILIDAD: El cliente quiere tener un acceso inmediato a los productos y servicios de

Correos. La facilidad de acceso a nuestras instalaciones y que prestamos el servicio con
prontitud son importantes. Pero el acceso también significa que los servicios son fiables,
económicamente apropiados y que no existen barreras.

6. EQUIDAD: El cliente desea que quienes le prestamos un servicio ofrezcamos un trato

igualmente profesional y agradable a todos por igual. Se molesta cuando ofrecemos
tratamiento especial a clientes que “nos caen mejor”, etc.

7. RESULTADOS: El cliente busca nuestros servicios por una razón específica. Se disgusta
cuando le pedimos que vuelva otro día, que vaya a otra oficina, o cuando actuamos como si
sus quejas y reclamaciones no tuvieran importancia para nosotros.

1.1. Los principios de la Calidad Total

Los diez principios sobre Calidad Total, aceptados por casi todas las organizaciones son:

1. La calidad se refiere a todas las actividades.

2. Responsabilidad individual sobre la calidad.

3. Importancia del cliente interno.

4. Énfasis en la prevención.

5. Promover la participación y la colaboración.

6. Trabajo bien hecho y mejora continua.

7. Trabajo en equipo.

8. Comunicación, información, reconocimiento.

9. Objetivos de mejora.

10. Satisfacer al cliente en calidad, coste y plazo.

1.2. El cliente y la calidad del servicio

La filosofía en que se basa un Sistema de Calidad Total es que son los clientes la razón
de ser de la empresa. En un mercado competitivo ellos determinan si un producto o servicio
es aceptable y satisface sus necesidades.

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Para mejorar la calidad de servicio

habrá que reducir o eliminar la diferencia
que existe entre las expectativas que tiene
el cliente con respecto al servicio y lo que
este recibe.

La Gestión de la Calidad
Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management)

¿Cómo se forman las expectativas del cliente?:

Las expectativas pueden ser creadas por: el propio cliente, otras personas o entidades.

Por el propio cliente:

 Por sus necesidades y aspiraciones, que hacen que lo que es importante para un cliente
no lo sea para otro.
 Experiencia personal.
 Cuestiones psicológicas: sus deseos. Un cliente siempre aspira a lo mejor, a un servicio
perfecto.
Expectativas creadas por Correos:

 Web corporativa www.correos.es

 Redes sociales.
 Publicidad.
 Imagen.
 La comunicación externa de los profesionales de Correos. Los mensajes directos o
indirectos que emitimos a los clientes.

Expectativas creadas por Otras personas:

 Lo que otras personas cuentan. Lo que el cliente escucha a otros clientes constituye
un factor fundamental en la construcción de exceptivas.
Expectativas creadas por otras entidades:

 Lo que ofrecen o logran.

 Sus estándares mínimos.
 Su trato al cliente y la eficiencia de sus empleados

1.2.1. Percepción y expectativas del cliente:

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Lo que el cliente espera de Correos varía y normalmente va en aumento. Las empresas

competidoras tratan de elevar al nivel de servicio ofreciendo más, de forma que los clientes
aumentan incesantemente sus expectativas sobre lo que es un servicio adecuado y un servicio
deseado. Precisamente por eso Correos pretende perseguir una mejora constante del servicio.

Si realizásemos una encuesta entre nuestros ex -clientes, probablemente muchos de ellos

no se han marchado de Correos porque el servicio que les ofrecíamos fuera malo, sino
simplemente porque nuestros competidores les ofrecieron un servicio mejor al nuestro.

Servicio deseado Es el que el cliente espera recibir.

calidad que el
o a aceptar.

1.2.2. Servicio adecuado y servicio deseado:

El servicio deseado y el servicio adecuado no están juntos. Entre el servicio deseado y el

adecuado hay un espacio de una cierta amplitud en el que el cliente puede admitir encontrarse,
al menos durante un período de tiempo.

Es decir los clientes admiten un cierto grado de discrepancia

entre el servicio deseado y el servicio adecuado, una “zona de
tolerancia” en la que están dispuestos a moverse, al menos
temporalmente. Pero si eso se convierte en estado constante, o
eso va cayendo hacía mínimos, entonces la zona de tolerancia se
diluye.

Sobrepasando esos límites, los clientes se van.

Evidentemente, cualquier servicio al cliente debe adaptarse a los distintos tipos de clientes.
No se satisface a todos igual, ni todos tienen los mismos intereses ni expectativas.

Definir categorías de clientes resulta complejo, ya que las personas tenemos

comportamientos singulares en función de nuestras experiencias previas, expectativas o
estados de ánimo; que pueden variar a lo largo del tiempo o las circunstancias.

No obstante, sí podemos especificar aquellos comportamientos que con mayor frecuencia

encontramos en los clientes. No existe una receta infalible en la relación con los clientes, pero
si podemos establecer unas pautas en el servicio que prestamos.

Un buen servicio: Con carácter general puede afirmarse que un buen negocio implica un
buen servicio. Y un buen servicio consiste en satisfacer y/o superar las expectativas y
necesidades de un cliente.

Por tanto, debemos tener en cuenta que:

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 Todo empleado que trata directamente o indirectamente con los clientes está
contribuyendo a ese buen o mal servicio que se presta a los clientes. Por tanto, la
función de servicio al cliente es de mucha responsabilidad y transparencia.
 Un “mal servicio” implica costes muy altos- en tiempo y en trabajo-: obliga a escuchar
y atender quejas, recibir reclamaciones, volver a repetir el trabajo mal hecho o buscar
soluciones que implican un coste añadido.
 En conclusión, el éxito y/o el prestigio de Correos dependerá en gran parte de la
opinión que tengan los clientes sobre el servicio que reciben.

1.2.3. Aspectos que el cliente externo valora de un servicio

Los diez criterios de un buen servicio:

Prestar un buen servicio al cliente e algo más

que tratarlo con amabilidad. La mayoría de los
clientes consideran que han recibido un buen
servicio si éste cumple los siguientes criterios:

Es servicio percibido por el cliente dependerá de

la valoración que realice de estos elementos.

1. Elementos tangibles

Apariencia de los empleados, las oficinas, los equipos, los materiales de comunicación. La
empresa se preocupa de que las evidencias físicas del servicio proyecten siempre una imagen
de la calidad.

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2. Fiabilidad

Habilidad para ofrecer el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Los clientes
pueden creer y confiar en la empresa y en la calidad constante. Los productos y servicios no
tienen defectos.

3. Capacidad de respuesta

Disposición de ayudar a los clientes y proporcionarles un servicio rápido. Los empleados

están siempre dispuestos a suministrar el servicio cuando el cliente lo necesita (no cuando la
empresa lo considera conveniente). Hay compromisos escritos de cumplimiento de plazos
(cortos). La empresa tiene “estructura” suficiente para cualquier eventualidad.

4. Profesionalidad

Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecución del servicio. Los

empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para prestar, de forma correcta
y precisa,(como expertos), los servicios solicitados por los clientes. Los clientes pueden
ponerse fácilmente en contacto con la empresa, a travñes de múltiples canales, todos los días,
a cualquier hora. Los directivos se muestran disponibles y accesibles.

5. Cortesía

Atención, consideración, respeto y amabilidad. Todo el personal de la empresa trata a los

clientes con atención, respeto y consideración, y con una actitud y disposición basada en la
cordialidad (los clientes son amigos, no “oponentes”). La empresa tiene protocolos y guiones
de cómo gestionar operativamente la relación con lo sclientes en cada situación que se pueda
producir.

6. Credibilidad

Veracidad, honestidad. En sus actuaciones y conversaciones, todo el personal proyecta una

imagen de confianza y honestidad reforzando, en su caso, posibles imágines publicitarias.

7. Seguridad

Inexistencia de riesgos o dudas. La empresa se preocupa y asegura que los clientes se

mantengan al margen de todo tipo de daños, riesgos y dudas.

8. Accesibilidad

Tanto los empleados, la empresa y las instalaciones son accesibles y es fácil contactar o
llegar a ellos.

9. Comunicación

Mantener informados a los clientes utilizando un lenguaje que puedan entender.

Escucharles. La empresa mantiene un flujo de comunicación, abierta y sincera, en ambos
sentidos con los clientes. Es una información fluida, bidireccional, intensa y funcional (de valor
para el cliente).

10. Comprensión del cliente

Hacer el esfuerzo de conocer y comprender las necesidades y expectativas del cliente.

Capacidad para ponerse en su lugar. La empresa posee mecanismos que le permiten conocer
con precisión las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sus cambios y tendencias

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y sus problemas y aspiraciones, usando un lenguaje afín, próximo y llano, que genera
vinculaciones emocionales en los diferentes segmentos.

1.2.4. Variables que intervienen en un servicio excelente

El único camino para la fidelización del cliente consiste en prestarle un servicio excelente.

Un servicio excelente está influido por cinco variables

distintas. Cuidar todas y cada una de ellas nos permitirá
diferenciarnos por la excelencia de nuestros servicios.

1. Visión positiva hacia los clientes.

2. Solucionar los problemas de los clientes.
3. Actitud de superar las expectativas de los clientes.
4. Solicitar opiniones a los clientes.
5. Crear relaciones a largo plazo.

1. Visión positiva hacia los clientes:

Un buen servicio comienza por tener una visión positiva

de los clientes. Las personas que disfrutan con el trato al cliente demuestran esa actitud en
sus interacciones. Para ello es fundamental verle como la parte más importante de la entidad,
no como una interrupción en nuestro trabajo diario, deseando “despacharle” lo antes posible
para que se vaya y nos deje seguir.

2. Solucionar los problemas de los clientes.

Esforzarse en solucionar los problemas de los clientes es una parte esencial de la calidad de
servicio. Los problemas de cada cliente pueden representar una buena oportunidad para que
Correos mejore todos los aspectos del servicio al cliente.

3. Actitud de superar las expectativas de los clientes:

Como hemos visto, la mejor oportunidad para satisfacer y retener a los clientes es
encontrar formas de superar sus expectativas hace que la experiencia del cliente sea digna de
recordar, lo que puede originar una mayor vinculación del cliente con Correos.

4. Solicitar opiniones a los clientes:

Para proporcionar un servicio excelente a los clientes, debemos conocer sus necesidades.
Animar a los clientes a que expresen sus opiniones tanto negativas como positivas es de vital
importancia para satisfacer esas necesidades.

5. Crear relaciones a largo plazo:

Las relaciones a largo plazo con el cliente suponen los mayores dividendos porque el valor
del cliente se incrementa con el tiempo. Para generar esas relaciones a largo plazo, debemos
llevar a cabo acciones concretas. Por ejemplo: en el caso de clientes habituales saludarles
empleando su nombre.

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2. ATENCION AL CLIENTE EN OFICINA

Antes de que los clientes accedan a la Oficina, todos los días hay que comprobar que el
VESTÍBULO está en perfecto estado. Conviene repasar el estado de conservación y limpieza
del local, de las instalaciones y del mobiliario. También hay que comprobar el estado de la
cartelería expuesta y las existencias de los folletos informativos.

Si la oficina tiene GESTOR DE TURNOS hay que comprobar la carga de rollo de papel y la
configuración de los puestos y servicios según las necesidades. Los lunes habrá que comprobar
que la cartelería, los folletos y los expositores de los mostradores son los que indica la
planificación semanal.

Cada persona es única, y cada cliente merece un trato personalizado.

2.1. BIENVENIDA AL CLIENTE

→ Saludar siempre al cliente: “Buenos días/ Buenas tardes.

Preguntar ¿en qué puedo atenderle?”

TRATAR AL CLIENTE SIEMPRE CON CORTESÍA:

→ Tratar al cliente con respeto. En general tratar al cliente de Usted.

→ No utilizar expresiones coloquiales, callejeras o de argot profesional postal que el cliente no

pueda entender como “rellene Usted el aviso de recibo”. Al utilizar términos del vocabulario
postal, explicarlos si se percibe que es necesario (ej.: remitente, destinatario).

→ Nunca emplear palabras malsonantes, tacos o expresiones irrespetuosas.

→ No tocar al cliente.

→ Expresarnos en un lenguaje adecuado al del cliente, que será distinto según su grado de
conocimiento del idioma, su edad, su nivel educativo, etc.

→ En caso de duda, confirmar que ambos nos referimos a lo mismo, aclarar las dudas.

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→ El volumen y tono de voz será suficiente para que el cliente nos oiga, nunca superior que
permita a los otros clientes enterarse del asunto que estamos tratando.

→ Si el cliente no se dirige a nosotros en castellano y conocemos el idioma, procurar contestar

siempre en el mismo (catalán, eusquera, gallego, valenciano, etc.)

Siempre es necesario hablar con el cliente, sin excepción, por más rápido, breve o
acostumbrados que estemos a prestar el servicio.

Nunca debemos abandonar la ventanilla dejando al cliente sin atender. Si por razones
inexcusables es imprescindible abandonarla hay que, pedir disculpas por tener que
ausentarnos, explicar el motivo de la ausencia y recomendar que debe hacer el cliente (esperar
brevemente o dirigirse a otra ventanilla para ser atendido de inmediato por otro compañero).

EL LENGUAJE CORPORAL

→ Establecer contacto visual mirando a la cara, al hablar con el cliente nunca debemos dar la
espalda.

→ Mantener una distancia aproximada de medio metro con el cliente.

→ El volumen de voz será suficiente para oír y que el cliente nos oiga, nunca superior.

→ Al atender a un cliente no debemos poner los codos ni reclinarnos sobre el mostrador.

→ Mantener una postura adecuada, sin poner los codos ni reclinarnos sobre el mostrador.

→No comer o beber mientras se habla con el cliente.

→ Cuando el cliente se disponga a entregar cualquier objeto, esperar su indicación o entrega

sin quitárselo de las manos.

→ Cuando el cliente va a recoger un envío, depositarlo con cuidado en el mostrador.

CONTACTO TELEFÓNICO:

→ Intentar descolgar el teléfono antes de que suene 4 veces.

→ Identificar la oficina al descolgar (Ej. Oficina de Correos de..., Buenos días...)

→ Si desviamos la llamada, comunicarle al cliente el nombre del mismo de la persona que le

va a atender, y al compañero los datos del cliente y el motivo de la llamada.

→ En caso de ausencia desviar el teléfono a un número donde seguro le vayan a contestar.

→ Si recibimos una llamada mientras atendemos a un cliente:

 Pedir disculpas al cliente que se está atendiendo.

 Tomar los datos y motivo de la llamada del interlocutor.
 Comprometernos y devolver la llamada posteriormente.

2.2. PAUTAS PARA LA PRÁCTICA COMERCIAL

 IDENTIFICAR A NUESTROS CLIENTES

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→ Identificar a nuestros clientes es clave para el desarrollo comercial de nuestra oficina

ayudando a potenciar las ventas en la misma.

→ Si conocemos a nuestros clientes podemos identificar sus necesidades y ofrecerles nuestros

productos y servicios.

 IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES

→ Escuchar con atención y sin interrumpir para identificar inequívocamente sus necesidades y
deseos.

→ Emplear un lenguaje claro y comprensible, adecuando el vocabulario al cliente. En caso de

duda o de dificultades de comprensión, hacerle preguntas concretas y sencillas que permitan
identificar sus necesidades y el servicio o producto que puede requerir.

→ Hay que tener en cuenta que tal vez no disponga del vocabulario necesario para expresar
sus ideas con precisión o exactitud, por lo que debemos hacer un esfuerzo por imaginar y
comprender lo que realmente necesita.

→ Realizar un breve sondeo hasta concretar su necesidad.

 ARGUMENTACION PARA LA VENTA

→ Presentar la amplia oferta de productos y servicios que tenemos a su disposición.

→ Argumentar las ventas y explicar las características de cada producto o servicio que pueda
ser interesante para el cliente (ej.: de un Paquete Azul: tiempo, precio, garantías, etc.).

→ Identificar el perfil del cliente, para tener una idea rápida de los servicios que puede
demandar, u otros complementarios que podemos ofrecerle en una venta cruzada.

→ Una vez concretadas las necesidades, no abrumar al cliente con detalles técnicos (pesos,
medidas, nomenclaturas etc.).

→ Mencionar exclusivamente los beneficios de la Línea o Producto.

→ Presentar las características técnicas del producto o servicio sólo si el cliente lo requiere o
como apoyo a los beneficios que se han mencionado.

→ En caso de duda del cliente, exponer el compromiso de Correos con el cumplimiento de los
beneficios ofrecidos.

→ En caso de que sea posible, ofrecer productos o servicios alternativos que combinen varios
tipos de relación beneficios-precio.

Facilitar obligatoriamente bolígrafos, rotuladores y rollo de cinta de precintar a los clientes

para la preparación de sus envíos, las oficinas deberán estar provistas de este material.

 ATENDER CORRECTAMENTE AL CLIENTE:

→ El cliente espera que el empleado que le atiende resuelva sus dudas. Cuando el cliente
no ve satisfechas sus dudas, percibe una mala imagen de Correos en general y esa mala
imagen repercute sobre todos.

→ Si el cliente manifiesta un malestar con un servicio no prestado directamente por la Oficina,

es fundamental no dar una imagen de división interna, ni tratar de desviar el problema,
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alegando que debe informar otra área. Para el cliente Correos es una única empresa y no tiene
por qué distinguir si se trata de un servicio de oficina, de las unidades de distribución (ordinaria
o urgente) o cualquier otra de la empresa.

→No interrumpir la prestación del servicio al cliente que estamos atendiendo, y en caso
ineludible (llamada telefónica, pregunta de otro compañero, etc.), pedir disculpas antes de la
interrupción, y recuperar el servicio lo antes posible. En caso de interrupción (no debe durar
más de 2 minutos) se da prioridad al cliente al que se está atendiendo. Si un compañero está
ocupado con un cliente, no se debe interrumpir.

→ En el caso de una consulta sobre un servicio de distribución que no está en el mismo local
de la oficina, se debe solicitar un número de teléfono al cliente, con el compromiso de llamarle
cuando la gestión haya sido realizada. Nunca debemos derivar al cliente a la Unidad de Reparto
o darle su número de teléfono.

→ Cuando un cliente nos consulta, debe responder la persona que le está atendiendo siempre
que sea posible y si es necesario se consulta la información para dar la solución satisfactoria
al cliente.

→Tratar los asuntos, comentarios o peticiones de los clientes de manera confidencial, no

comentar éstos con otros clientes, compañeros o terceros

→ En Conecta puedes consultar toda la información que necesites (tarifas, book de productos,
trazabilidad de los envíos).

→ Si no tenemos suficientes datos se informa al cliente de esta circunstancia, se le invita a

pasar al despacho, dejando libre el puesto de atención y le pedimos que espere unos instantes
mientras se avisa a la persona que podrá informarle correctamente.

→ Una vez que el cliente está en el despacho, solicitamos el apoyo de quien lo pueda resolver
y no se obligará al cliente a repetir lo ya explicado, por lo que debemos resumir el contenido
de la consulta, solicitando al cliente únicamente la confirmación de que lo que acabamos de
explicar es correcto.

→ Nunca se ha de decir nada que desvalorice la marca Correos.

→ No dejarnos influir por posibles comentarios o queja que exterioricen otros clientes
impacientes.

→ Explicar clara y educadamente la documentación requerida. La normativa postal define

claramente la documentación exigible y válida en cada caso.

→Antes de despedir al cliente preguntar si necesita o quiere algún otro servicio. En caso
afirmativo, se procede de acuerdo a las normas comerciales y de conducta explicadas. Hay
que concluir la relación comercial con el cliente con una despedida adecuada, mediante alguna
de estas frases: Buenos días/tardes. Hasta pronto. Buen fin de semana. Feliz Navidad. Darle
las gracias. Despedirse amablemente del cliente, sin esperar a que él lo haga primero. Una
despedida inadecuada, indiferente o fría puede reducir a la nada todo el trabajo precedente.

 CUANDO EL CLIENTE LO QUE SOLICITA ES INFORMACIÓN

Cuando un cliente acude a la oficina y solicita información, el empleado dispone de información

sobre: Códigos postales, Oficinas, Localizador de envíos, Calculador de tarifas, Book de
productos y Plazos, garantías y coberturas.

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Si solicita información sobre un envío, el empleado debe comprobar el estado del envío en los
sistemas de trazabilidad y realizar las averiguaciones oportunas para informar al cliente.

Es conveniente informar al cliente que para sucesivas ocasiones y si tiene acceso a internet,
en la web de Correos tiene acceso a toda la información de productos, servicios, oficinas,
localizador de envíos, etc.

¿Sabes que tu trabajo es esencial para Correos? Representas la imagen de nuestra

Compañía en nuestras oficinas. La atención que reciban nuestros clientes es muy importante
para su satisfacción. Sin duda, con tu actitud positiva, marcaremos la diferencia.

Antes que nada, saluda y empaliza con el cliente. El saludo es el primer mensaje que va
a recibir tu cliente, algo tan breve como un “Hola”, “Buenos días”,“Buenas tardes” … mirándole
a los ojos y acompañado de una sonrisa… es un buen comienzo.

La cordialidad, siempre. Tu trato no debe ser distante o indiferente, es importante que seas
amable y respetuoso… aunque el cliente esté enfadado o tú tengas un mal día.

¡A nadie le gusta esperar! Tenemos que valorar el tiempo del cliente.

Orienta adecuadamente al cliente. Escúchalo atentamente e indícale el producto o servicio

más adecuado para su necesidad. Si tienes alguna duda o necesitas más información sobre los
productos o servicios que ofreces, recuerda que formas parte de un equipo, solicita ayuda a la
dirección de la oficina.

La discusión no es una opción. Ante una opinión o queja del cliente, no es acertado discutir,
sino mantener una postura amable y abierta al diálogo.¡¡Importante!! Respeta la opinión del
cliente, aunque no la compartas, ofrécele soluciones o alternativas.

¡Está ejerciendo, simplemente, su derecho! Si el cliente solicita un impreso de reclamación

de servicio, facilítaselo; si quiere formalizar la queja en la oficina, atiéndele. No hay excusas.

En ningún caso son aceptables ciertas actuaciones en el puesto de atención al cliente

como …. atender el móvil personal, mantener conversaciones privadas con los compañeros,
etc… todo ello mientras el cliente espera… para ello utiliza otros espacios de la oficina fuera de
su vista.

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No olvides despedir al cliente y agradecer su visita. Con una frase corta como…. “Gracias
por su vista”, “Puedo ayudarle en algo más”, “Muchas gracias”, “Hasta pronto”, “Que tenga un
buen día”, etc. estarás demostrando que es importante para nosotros y conseguirás que se
sienta satisfecho de la atención recibida.

El cliente es lo primero. Siempre hay que priorizar la atención al cliente sobre el resto de
tareas de la oficina. Aunque sólo haya un cliente esperando.

3. Reclamación de servicio o de producto.

Las reclamaciones ofrecen una oportunidad para mejorar. La forma en que las empresas
responden a las reclamaciones afecta fuertemente a los niveles de satisfacción y lealtad de los
clientes. Hay que cambiar el enfoque desde “atender las quejas” a comunicarse estrechamente
con el cliente para maximizar sus niveles de satisfacción.

Las reclamaciones de los clientes comprenden sólo una medida de la insatisfacción. Además,
los reclamantes suelen ser personas que mantienen una relación clave y preferencial con las
empresas. De igual modo, si las reclamaciones son satisfechas, aumenta la probabilidad de
que se refuerce la lealtad con la empresa.

Las empresas cometen dos graves errores en la resolución de los problemas de los clientes:

1. Tardan demasiado tiempo en responder a los clientes.

2. Las respuestas normalmente son muy impersonales.

Los estudios realizados demuestran que:

En realidad, sólo el 4% de los clientes insatisfechos plantean sus quejas. El otro 96%
permanece insatisfecho, pero, por término medio, comunica su insatisfacción a otras nueve o
diez personas. Los reclamantes satisfechos repiten el 95% de las ocasiones.

Las reclamaciones pueden suministrar información de importancia sobre los fallos o

interrupciones del sistema. Si se recopilan y analizan y después, se informa a los empleados
que pueden corregir los problemas, las reclamaciones son una fuente continua y económica
de ajustes y mejoras en la prestación de servicios.

Una adecuada gestión por parte de la oficina de las reclamaciones de los clientes amplía el
conocimiento sobre sus expectativas, lo que permite introducir correcciones que mejoren su
percepción sobre el servicio recibido.

El Director de la oficina tiene que asumir como un aspecto crítico en la relación con sus clientes,
el tratamiento correcto de las observaciones de sus clientes, ya sean en forma de
reclamaciones de producto o de servicio.

3.1. CÓMO AFRONTAR SITUACIONES COMPLICADAS CON LOS CLIENTES:

En algunas ocasiones, especialmente cuando el cliente se siente defraudado con el servicio

que ha recibido, puede llegar a la ventanilla en un estado de alta excitación. En estos casos:

→ No te dejes contagiar por el nivel de excitación del cliente. Mantén la calma e intenta calmar
al cliente.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

→ Da únicamente las explicaciones que el cliente te solicita. Inicia la atención comercial lo

antes posible.

→ Si no consigues calmar al cliente, avisa al responsable para que sea el que continúe
atendiéndole en privado. Estos incidentes no deben contagiar al resto de los clientes, ni
perjudicar la marcha habitual de la Oficina.

Si el cliente se muestra muy excitado, se le atenderá en una zona privada, para que la situación
no distorsione la atención al resto de los clientes del vestíbulo y el empleado que le atiende ha
de remitirlo al Director o responsable en ese momento, que intentará buscar una solución
inmediata, siempre que sea posible, o en su defecto una solución satisfactoria para el cliente.

3.2. ACTITUD ANTE QUEJAS Y RECLAMACIONES:

Cuando el cliente hace una consulta, la respuesta la debe dar el empleado que le está
atendiendo. Cuando un cliente presenta una queja es porque está convencido de que tiene
buenas razones para ello. Todo lo que desea es poder manifestar su descontento y suprimir la
causa que lo ha provocado, obteniendo eventualmente una compensación. Las reclamaciones
y quejas son una parte más de la relación con los clientes y en muchos casos ayudan a mejorar
nuestro trabajo.

Una vez que se está atendiendo al cliente, es importante determinar desde un principio hasta
el final qué persona le va a atender. Si es el Director de la Oficina y la reclamación está
relacionada con distribución, debe tratar de resolver por teléfono con el Jefe de Distribución,
la consulta en cuestión hasta la solución final.

Cuando se trate de documentación archivada que hay que buscar, se pedirá a otra persona
que la localice mientras se atiende al cliente y si no es posible, permanecemos con él hasta
que se haya localizado toda la documentación necesaria.

QUÉ DEBEMOS HACER:

→ Escuchar sus explicaciones atentamente sin interrupciones, dejándole expresar todo lo que
desea.

→ Aprobar sus afirmaciones e intentar comprender su problema, manteniendo la calma.

→ Explicar clara y educadamente la documentación requerida. La normativa postal define

claramente la documentación exigible y válida en cada caso

→ Cuando se haya tranquilizado, resumir sus argumentos y minimizar su problema,

colocándolo en su verdadera dimensión.

→ Presentar disculpas en nombre de la organización por los errores cometidos y ofrecer

posibles soluciones.

→ Solicitar las aclaraciones necesarias y repetir los puntos que requieran confirmación por su
parte.

→ Si el cliente se muestra muy excitado, se le hará pasar al despacho del director, sin
mantener una situación que pueda distorsionar la atención al resto de clientes del vestíbulo.

→ Si a pesar de todo se marcha descontento, mantener la serenidad y despedirle

amablemente, es la última imagen que conservará.

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→Agradecer el esfuerzo, ya que es una vía para conocer la opinión de los clientes, el
funcionamiento de los servicios, y en definitiva, de mejora de Correos.

QUÉ NO DEBEMOS HACER:

→ Decir o hacer comprender al cliente que está equivocado.

→Cargar la responsabilidad sobre otra persona o unidad y mencionar la estructura interna de

Correos.

→ Pretender que no somos responsables. En ese momento somos el representante de la

organización y, aunque el error no se haya producido en nuestro ámbito de responsabilidad,
debemos hacer frente a la demanda del cliente como si así hubiera sido.

→ Cargar la responsabilidad sobre otra persona o unidad.

→ Interpretar el requerimiento del cliente como un ataque contra nosotros mismos

→No dejarnos influir por posibles comentarios o queja que exterioricen otros clientes
impacientes.

→Mostrar desacuerdo o contradecir las alegaciones del cliente.

→No decir nada que desvalorice a Correos, generalizando sus errores.

En lugar de decir Mejor decir Estaremos siendo

No me ha entendido, lo que Seguramente no me he Comprometidos
pretendía decirle es que… explicado bien, lo que yo
quería decirle es que …
¡Yo no he dicho eso! No se preocupe que yo se lo Gestores de calidad
vuelvo a explicar…
No es culpa mía, eso depende del Me preocuparé personalmente Comprometidos
centro de tratamiento de este tema..
Perdone por el tiempo que le ha Gracias por el tiempo que me Cercanos
quitado… ha dedicado.
¿Qué quiere decir con eso? ¿Es tan amable de aclararme Comprometidos
su explicación, por favor?
¿De dónde ha sacado eso? Por favor, ¿puede decirme de Gestores de calidad
donde proviene esa
información?
No antes del martes A partir del miércoles Comprometidos
No le puedo prometer nada. Haré todo lo que esté en mis Comprometidos
manos

Cuando hablamos por teléfono con un cliente,

somos los únicos representantes de correos, de
nosotros dependerá la imagen que transmitimos de
la empresa.

Trasmitir una actitud positiva requiere un esfuerzo por nuestra parte, solo
contamos con nuestra voz, no podemos usar un lenguaje corporal, ni imágenes
visuales.

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4. QUORUM. SISTEMA GESTION DE CLIENTES. QUEJAS Y

RECLAMACIONES.
QUORUM es el sistema de gestión relacionado con los clientes y se utiliza tanto para la gestión
de ventas como para la atención al cliente (quejas y reclamaciones) Correos es consciente de
que una política de orientación a los clientes conlleva una especial preocupación por el servicio
postventas.

Los clientes pueden acceder al servicio de quejas y reclamaciones a través de diferentes vías:

- Teléfono 902 197 197 también tenemos el 900

- En la oficina de Correos

- Desde la web de Correos www.correos.es

Actualmente, si bien no son los canales habituales, en la práctica se están tratando de forma
similar las reclamaciones y sugerencias recibidas por las redes sociales en las que está
presente Correos: Facebook, twitter, Instagram, etc.

También a través de los servicios comerciales se puede acceder al servicio de reclamaciones,

siendo estas vías exclusivas y obligatorias para grandes clientes.

*SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE (lunes a viernes de 8 a 21 horas y sábados de 9 a 13

horas) este servicio es prestado por una empresa externa; en la actualidad lo presta la
empresa ATENTO. El contrato incluye atención al cliente por parte de un agente físico y el de
atención al cliente de forma automatizada.

El servicio de atención al cliente personalizada atenderá las llamadas de solicitud de

información sobre los diferentes productos y servicios que ofrece Correos, como códigos
postales, ubicación de oficinas postales, asimismo se tramitan la imposición de telegramas,
quejas y reclamaciones o llamadas específicas sobre campañas comerciales o elecciones, entre
otras.

Todas las llamadas deberán ser atendidas a solicitud del cliente en Castellano, catalán,
euskera, gallego y valenciano, así como en inglés.

El servicio de atención al cliente automatizado, ofrece información sobre códigos postales,

oficinas postal más próxima, horarios y teléfonos o sobre el estado de un envío realizado.

4.1. RECLAMACIONES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

4.1.1. En formulario de Organismo Oficial

La oficina debe disponer siempre de formularios oficiales de la Comunidad Autónoma o del

organismo que corresponda según la ubicación geográfica para entregar al cliente que insista
en realizar la reclamación por esta vía.

El empleado entrega el formulario oficinal al cliente para que lo cumplimente y comprueba que
figuran todos los datos necesarios y la documentación o información necesaria para realizar
las investigaciones correspondientes al incidente manifestado por el cliente.

Los formularios tienen 3 copias, una para el cliente, otra para la Administración y otra para la
entidad sobre la que reclama el cliente, esto es, Correos. Entrega dos copias al cliente, la copia

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para la Administración (es responsabilidad del cliente entregarla en el órgano de la Comunidad

Autónoma o del organismo oficial, que corresponda, para la tramitación final de su
reclamación) y la copia para el cliente (que constituye el resguardo de imposición de la
reclamación).

Con la copia dirigida a la entidad sobre la que se reclama (Correos) se graban los datos en la
aplicación RECLAMACIONES INTRANET y se adjunta como archivo.

Toda comunicación posterior recibida en la oficina procedente de la Comunidad Autónoma o

del organismo oficial que corresponda, respecto a la reclamación formulada, se adjunta como
archivo desde la aplicación RECLAMACIONES INTRANET.

La respuesta a la reclamación será remitida al cliente por la Comunidad Autónoma u organismo

oficial correspondiente, nunca directamente por Correos, excepto en ANDALUCIA que, una vez
tramitada la queja, responde directamente Correos al cliente.

Nota:

El impreso oficial de la Comunidad de MURCIA se puede descargar de la intranet: Cómo

Trabajamos > Negocio > Atención al Cliente > Comunidad de Murcia. Se imprime un ejemplar
y se entrega al cliente para que lo rellene y la oficina realiza dos fotocopias del mismo.

4.1.2. En formulario de Correos

El formulario de Correos únicamente se utiliza cuando se produzca un fallo del sistema

informático que impida la grabación directa de la reclamación, o cuando lo exija el cliente,
pese a haberle explicado que no hay necesidad de ello.

En estos casos el empleado:

Facilita el formulario al cliente para que escriba la incidencia.

Recoge el formulario y comprueba que figuran todos los datos necesarios (campos de la
aplicación Reclamaciones Intranet) y la documentación o información necesaria para realizar
las investigaciones correspondientes al incidente manifestado por el cliente.

Asigna el número de orden que tiene la estructura: codired+ddmmaa+X, siendo X el secuencial

de ese día. Sella el formulario y hace una fotocopia que entrega al cliente como resguardo.

Cuando se restablezca el sistema, se tramita el alta en Reclamaciones Intranet con todos los
datos y es fundamental que en el campo 2ª Referencia figure el número dado al formulario
que rellenó el cliente.

Si la reclamación se produce en una oficina auxiliar o enlace rural, se tramita a través de la

oficina postal de la que dependa.

La oficina debe disponer siempre de formularios impresos por si la aplicación está

temporalmente fuera de servicio o el cliente opta por escribir personalmente el formulario.

Están en la aplicación en formato PDF y se puede descargar, guardar o imprimir directamente.

Pulsando en IMPRESOS DE RECLAMACIONES se accede a los impresos en blanco, en las
distintas lenguas cooficiales que existen en España. Al seleccionar la lengua, se abre una

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ventana que muestra el formulario y se puede imprimir desde las dos opciones posibles.

Desde IRIS 6.0 Llamadas a Sistemas Externos, se accede a Correos Online, Atención al Cliente:
Reclamaciones. La admisión de una reclamación en la aplicación se realiza, normalmente,
mediante la trascripción que el empleado de la oficina hace de la conversación con el cliente.

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Las reclamaciones de servicio que se dan de alta en la oficina son las que hace el cliente
directamente en la oficina y las admitidas por los servicios rurales (Oficinas Auxiliares o Enlaces
Rurales) dependientes de la oficina. En ambos casos se dan de alta en el sistema,
independientemente del motivo o causa de las mismas. Desde IRIS 6.0, Llamadas a sistemas
externos, se accede al link Atención al Cliente La clave de acceso es siempre el codired de la
oficina. Una vez dentro de la aplicación Reclamaciones Intranet hay tres opciones: ALTAS,
CONSULTAS o AÑADIR INFORMACIÓN.

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4.1.3. Si es una reclamación de servicio:

Desde la opción ALTAS, lo primero que debemos hacer es seleccionar el tipo de reclamante
(Particular o Empresa) y buscar si ya existe el cliente en el sistema.

Si es un particular, buscamos por apellido (se pueden teclear los datos en mayúsculas o
minúsculas. Las vocales acentuadas se consideran caracteres distintos). Si ya existe en la
aplicación, aparece en un listado ordenado alfabéticamente y lo seleccionamos. Si no
existe hay que crear un NUEVO CONTACTO con todos los datos del reclamante.

Si es una empresa, buscamos por CIF. Es imprescindible el CIF para introducir una empresa
en la aplicación. En caso de no conocerlo y de manera excepcional, se puede utilizar un CIF
comodín, que será: Q12345667D Si la empresa ya existe en la aplicación, aparece un listado
con todas las empresas, ordenado alfabéticamente, que tengan el mismo CIF (en el caso de
empresas con delegaciones) y se selecciona pinchando directamente sobre el nombre. Si
existen contactos, aparecen inmediatamente debajo de los datos de la empresa. Si la persona
que presenta la reclamación de servicio es una de las que aparecen en el listado, se pulsa
sobre el nombre para seleccionarla. Si por el contrario, no existe como contacto, se da de
alta uno nuevo en NUEVO CONTACTO y se rellenan los datos.

Si no existe la empresa en la aplicación, en NUEVA EMPRESA se introducen los datos de la

empresa y del contacto.

Una vez introducidos todos los datos correspondientes al reclamante, es necesario rellenar los
datos de la reclamación de servicio.

DATOS GENERALES DE LA RECLAMACIÓN DE SERVICIO, cuales son los datos que originaron
esta reclamación

Luego pasamos a rellenar los datos que nos solicita el sistema

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Idioma: (Seleccionar desplegable) El idioma elegido en este campo determina la lengua en la

que aparecen los TÍTULOS de los campos (no el contenido de éstos) y el texto referido al
cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de datos de Carácter Personal (LOPD) en el
formulario impreso de reclamación de servicio. Por defecto aparece el idioma castellano.

Fuente: (Seleccionar desplegable)

Codired Admisión

Referencia de la reclamación: Si no se pudo grabar en su momento en la aplicación debido a

un problema técnico y se admitió en papel, se consigna en este campo el número que se le
dio al cliente en el momento de la admisión.

Fecha Imposición

Texto de la reclamación: Se escribe la trascripción de la reclamación obtenida a través de la

conversación con el cliente. Cuando el idioma del reclamante sea el CASTELLANO o SE PUEDA
TRADUCIR directamente la reclamación a este idioma, se escribirá siempre en este campo. La
tendencia debe ser atender al cliente en el idioma de la Comunidad Autónoma y recoger la
reclamación en la aplicación en castellano, siempre que el reclamante no se oponga a recibir
su resguardo con el texto de la reclamación en este idioma.

Texto de la reclamación (en el idioma del reclamante): Cuando el cliente solicite el resguardo
de la reclamación en el idioma autonómico, se debe escribir el texto en este campo
(disponemos de 99 caracteres para el texto). Siempre que se utilice este campo, el formulario
de la reclamación del cliente se imprimirá con el texto introducido en él.

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Fecha Ocurrencia

OTROS DATOS

Observaciones

Método de respuesta: (Seleccionar desplegable) En este campo se indica cómo quiere recibir
el cliente la respuesta de Correos: por carta ordinaria o por e-mail.

E-Mail: Del cliente, campo obligatorio si el cliente ha indicado esta opción como Método de
respuesta.

Cuando se trate de una reclamación por tiempo de espera hay que indicar los datos del día y
la hora aproximados en que se produjo el incidente.

4.1.4. Reclamación de producto

Si es de PRODUCTOS hay que introducir el número del envío que le fue asignado en la
admisión. Esta numeración puede estar compuesta por una combinación alfanumérica. En
cualquier caso, éste será el primer dato que suministramos a la aplicación.

Se puede dar el caso que esta numeración esté compuesta por una cantidad igual o superior
a 11 caracteres o por el contrario, que sea inferior.

Numeración superior a 10 dígitos Una vez que introducimos el número, pulsamos ACEPTAR.
Para evitar que se produzcan reclamaciones duplicadas sobre un mismo envío, el sistema
comprueba que no existen reclamaciones asociadas a esa numeración.

Si existe una reclamación que hace referencia a ese número de envío, en pantalla aparece la
información existente sobre esa reclamación (nº de envío, productos y valores añadidos, fecha
de admisión, reclamante, remitente, destinatario, etc.) y el estado en que se encuentra. En
este caso, lo que procede es informar al cliente de la situación de la reclamación.

Numeración inferior a 11 dígitos Si el número del envío es inferior a 11 dígitos, se abre una
nueva pantalla que nos pide más información sobre el envío, ya que pueden existir varios
envíos con la misma numeración. En esta nueva pantalla hay que rellenar los campos
obligatorios: Codired de la oficina de admisión, Producto (Seleccionar en el desplegable)
situándonos sobre él y Fecha de depósito. Con estos nuevos criterios se puede acotar la
búsqueda de la reclamación. Una vez que rellenamos todos los datos, pulsamos ACEPTAR.

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Como en el caso
anterior, y para
evitar que se
produzcan
reclamaciones
duplicadas sobre un
mismo envío, el
sistema comprueba
que no existen
reclamaciones
asociadas que
coincidan con los
datos introducidos.

Plazos mínimos y máximos para reclamar Si el reclamante decide continuar con la imposición
de la reclamación, debemos comprobar si se encuentra dentro de los plazos necesarios para
imponerla. Para ello se completan los datos de la pantalla de cálculo de plazos, esta pantalla
puede tener 2 aspectos:

El primero se da cuando la numeración del envío es inferior a 11 dígitos. Esto se debe a que
ya se ha solicitado el producto y la fecha de depósito para comprobar que no existen
reclamaciones asociadas. Por este motivo ya aparecen completados estos campos. Para evitar
errores, en esta pantalla no podremos cambiar el producto.

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El segundo cuando la numeración es igual o superior a 11 dígitos. En este caso esa

comprobación se realiza solamente con la numeración, por lo que los campos de producto y
fecha de depósito están vacíos. Al seleccionar el producto de la lista desplegable, aparecerán
todos los valores añadidos que admite. Seleccionamos los valores añadidos pinchando en la
casilla que se encuentra a la izquierda del nombre.

En cualquiera de los dos casos debemos indicar si el destino del envío es local, provincial,
nacional o internacional. Una vez que tenemos todos los campos completados, pulsamos
ACEPTAR.

Si los plazos para imponer la reclamación no son válidos, salta una alerta que nos indica si se
ha superado el plazo para reclamar, o por el contrario si aún no se ha alcanzado el plazo
mínimo para reclamar. En estos casos se informa al cliente del plazo que dispone, o dispuso
para reclamar.

Si el plazo es correcto pasamos a la siguiente pantalla

Antes de tramitar una reclamación hay que comprobar el estado del envío en el sistema de
trazabilidad (MERCURIO) y en SGIE que el envío no ha sido devuelto.

Verificar que el reclamante es el remitente, destinatario o persona autorizada y ver si está en

plazo.

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Si la reclamación es por PRODUCTOS introduciremos:

1. Datos del envío Todos los productos nacionales e internacionales se graban directamente
en la aplicación introduciendo en número de envío y seleccionando en el desplegable el
producto objeto de la reclamación. Hay que grabar, con total exactitud, todos los datos que
exige la ficha de alta.

En este apartado sólo es necesario introducir la tarifa abonada y la hora de depósito del envío
en la oficina de admisión. El formato es de 24 horas.

2. Valor añadido En el caso de que el envío no llevase ningún valor añadido, este apartado no
se muestra. Si lleva valores añadidos, hay que introducir el importe de cada uno de los
conceptos. Importe del valor declarado Importe del reembolso

3. Oficina de Depósito Provincia: (Seleccionar en el desplegable). Población: (Seleccionar en

el desplegable). Oficina: A continuación se buscan todas las oficinas que hay en la población
seleccionada. El desplegable muestra todas las oficinas y seleccionamos situando el cursor
sobre ella.

4. Reclamante Coindice con: (Seleccionar en el desplegable) Remitente o destinatario.

5. Destinatario y 6. Remitente En estos apartados se pueden dar dos casos, que el

destinatario/remitente sea un particular o una empresa. Por defecto está seleccionado
“particular”. Si el reclamante ya ha efectuado alguna reclamación con anterioridad podemos
buscar sus datos. Para ello rellenamos algunos campos, por ejemplo el nombre y apellidos o
número de documento si es particular y con el CIF o razón social si es empresa. A continuación
se pulsa el botón BUSCAR.

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Introducidos los datos, la aplicación muestra un borrador con los datos de la reclamación que
se imprime para que el cliente compruebe que los datos que se van a grabar en el sistema son
los que efectivamente ha manifestado. Si el cliente quiere modificar algún dato pulsando
VOLVER aparece de nuevo el formulario para hacer la rectificación. Esta copia no sirve como
justificante ya que no aparece el número de reclamación.

Una vez que el cliente está conforme con los datos proporcionados, se graba en el sistema y
se imprime una copia que se entrega al cliente sellada como resguardo donde figura el
NUMERO DE LA RECLAMACIÓN.

No es necesario imprimir la copia para la oficina, puesto que se pueden hacer consultas en el
sistema.

Si hay que adjuntar archivos con documentación de la reclamación, éstos se deben escanear
y guardar en el ordenador, y desde la opción AÑADIR INFORMACIÓN se pulsa el botón
SELECCIONAR ARCHIVO.

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Si el cliente presenta la reclamación en el formulario de la Comunidad Autónoma o del

organismo oficial que corresponda, el resguardo para el cliente es la copia del formulario oficial
para el cliente y NO hay que entregar el justificante sellado que emite la aplicación.

En el campo INFORMACIÓN A AÑADIR se graba la nueva información. Para adjuntar archivos

con documentación, éstos se deben escanear y guardar en el ordenador y, desde la opción
ADJUNTAR ARCHIVOS se pulsa el botón SELECCIONAR ARCHIVO

Cualquier consulta que realice un cliente del estado de su reclamación se puede responder por
la oficina. No obstante, se informa siempre al cliente que en la web de Correos, si introduce el
número de la reclamación y el número de su NIF/ CIF puede realizar las siguientes acciones:

- Añadir nueva información al expediente de su reclamación.

- Consultar el estado de tramitación de su reclamación.

- Acceder a la carta que le envía Correos con la resolución dada a su reclamación.

La aplicación permite acceder a tres opciones de consulta:

- Reclamaciones de servicio admitidas en la oficina,

- Reclamaciones de servicio imputadas a la oficina y

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- Peticiones de informes solicitados.

Desde esta opción se puede conocer el contenido y el estado de las reclamaciones relacionadas
con nuestra oficina y, en su caso, dar respuesta satisfactoria al cliente que pregunte por una
reclamación puesta en otra oficina, ya que también se puede consultar. La consulta más directa
consiste en introducir el número de referencia de la reclamación. Para consultar las
reclamaciones admitidas o imputadas a la oficina, se debe seleccionar la opción
correspondiente. Una vez seleccionado el tipo de consulta, se establecen los criterios de
consulta necesarios

Si un cliente desea saber en qué estado se encuentra una reclamación que ha puesto en la
oficina, seleccionamos un criterio de búsqueda: Referencia de la reclamación, primer apellido
o rango de fecha de alta de la reclamación.

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Si la fecha de la reclamación es conocida se pondrá la misma en los dos campos destinados

para la misma. Si no fuese conocida se pondrá el período aproximado en el cual se pudo dar
de alta la reclamación. Los campos de Rango de Fecha de alta son obligatorios.

Se puede introducir la fecha

manualmente utilizando el
formato dd/mm/aaaa o
utilizando el calendario situado a
la derecha del campo. Para
desplegarlo solo tenemos que
pinchar sobre él.

Una vez desplegado podremos

seleccionar el mes utilizando las
flechas de la parte superior y una
fecha pinchando directamente
sobre el día del mes
seleccionado.

Una vez introducidos los datos, aparece un listado con todas las reclamaciones que respondan
a los criterios tecleados anteriormente. Localizada la reclamación que nos interesa se accede
al detalle de la misma, pulsando en el código de referencia de la reclamación que se encuentra
subrayado. Cada reclamación tiene un hipervínculo en el campo 1ª Referencia.

Pulsamos para ver toda la información relativa a la reclamación: texto del reclamante, datos
del remitente y destinatario, etc. En el caso de que un cliente no esté conforme con la
contestación proporcionada por Correos, puede solicitar una nueva contestación (así como la
correspondiente investigación de las causas de la misma) mediante la opción AÑADIR
INFORMACION.

Archivos adjuntos a la reclamación:

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Se trata de documentos incluidos en la propia reclamación. Puede tratarse de resguardos de

imposición proporcionados por el cliente, documentos aportados tanto por el cliente como por
Correos para la tramitación de la reclamación, etc.

Archivos adjuntos a las actividades de la reclamación: Documentos asociados a las actividades

realizadas. Si al realizar una llamada o enviar un correo electrónico el tramitador de la
reclamación adjunta algún documento, se puede consultar a través de esta opción.

Archivos adjuntos a los informes de la reclamación: En la contestación a las peticiones de

informe de la reclamación, se pueden adjuntar documentos aclaratorios relativos al propio
informe. En el caso de que el texto de contestación a la petición de informe sea muy largo, se
incorporará a la reclamación como archivo adjunto al informe de la reclamación.

Correspondencia de la reclamación: La resolución de la reclamación siempre se traduce en una

carta que se envía al cliente. Mediante esta opción se pueden consultar las cartas enviadas al
cliente, en las que se muestra la contestación de Correos a la reclamación.

Las peticiones de informe

Se generan automáticamente cada vez que se imputa una reclamación a la oficina.

En la pantalla de consulta de reclamaciones de servicio se selecciona la opción de Consulta de

peticiones de informe solicitados a la oficina:

En la pantalla que aparece, se teclean los criterios por los que desea realizar la consulta:

1. Informes para los que se ha excedido el plazo para la contestación.

2. Rango de fechas de las peticiones de informe (campo obligatorio).

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Si no marcamos la primera casilla estamos seleccionando TODAS las peticiones de informe que
se han enviado a la oficina.

Si marcamos la casilla estamos seleccionando únicamente aquellas peticiones de informe que

NO FUERON CONTESTADAS POR LA OFICINA EN EL PLAZO DISPONIBLE y que, por tanto, ya
se encuentran fuera del plazo establecido para ello.

Después de realizar la consulta, aparece el resultado de la misma. Si la consulta devuelve más

de una reclamación, se localiza la deseada. Una vez localizada, se puede acceder al detalle de
la misma pulsando en el código de reclamación, de igual forma que en la consulta de
reclamaciones de servicio admitidas.

En el momento de dar de alta la reclamación, si se indica que ésta es imputable a la propia

oficina, se recibe un correo electrónico de forma inmediata en el que hay que redactar y enviar
el informe correspondiente.

Si no se indica nada, sólo se recibirá la petición de informe si el Área de Atención al Cliente

considera que la reclamación es imputable a la oficina.

Antes de elaborar la respuesta a la petición del Área de Atención al Cliente, se realizan cuantas
averiguaciones y diligencias se consideren oportunas para generar un informe lo más
fundamentado posible.
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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Es responsabilidad exclusiva del Director de la Oficina o persona que le sustituya, la emisión

del informe en tiempo y forma.

La generación del informe respuesta de la reclamación de servicio se realiza conforme a lo

establecido y en el caso de oficinas mixtas a las instrucciones de la Subdirección de Red de
Distribución.

Sólo se debe contestar dicha petición de informe por medio de correo electrónico, poniendo
siempre en copia al Jefe de Sector.

El informe se debe enviar al departamento de Atención al Cliente en las 48 horas siguientes

a su solicitud.

Las peticiones de informe sobre reclamaciones cuyo contenido exceda del ámbito de
competencia de la oficina, serán respondidas indicando que la oficina no puede dar una
respuesta adecuada, por no ser de su competencia el asunto de la reclamación.

Botones de navegación: ir al
inicio del proceso volver a la
pantalla anterior o salir.

Hipervínculo hasta los

documentos adicionales de la
reclamación y opción de
imprimir.

Datos de la reclamación:
Código de reclamación, fecha
de suceso, estado.

Motivos de la reclamación,
producto, valores añadidos y
texto de la reclamación.

Datos de Indemnización si la
hubiera

Datos de reclamante, remitente

y destinatario.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Documentos adicionales a la
reclamación. Pulsando en cada
hipervínculo, se accede al
documento asociado.

4.2. MOTIVOS DE LA RECLAMACIÓN (TIPO/SUBTIPO)

4.2.1. RECLAMACIÓN DE PRODUCTO

TIPO SUBTIPO
AD-Devolución indebida
AD-Devolución indebida SGIE
AD-Doble cobro
ADUANA AD-Error en cobro
AD-Extraviado ADT
AD-Extraviado ADT-SPEEDTRANS
AD-Extraviado Correos
Dev - Desconocido Burofax Telegrama
Dev-Rehusado Burofax Telegrama
Devuelto al remitente Burofax Telegrama
Giro ROS mal formalizado
Otros
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R Error Reclamación
RI Entregado
RI Importación
Entregado
RI No Entrado
RN Entregado
RN Fuera de Plazo
RN No Entrado
RN Reembolso Entrado
Entregado al destinatario. Aviso de Recibo
Entregado al remitente Sin fecha devolución
Abono en Cuenta
Giro OIC ROS mal f
Giro Sobrante
Giro ROS mal formalizado
Pago Adelantado
Reclamación GIRO
Resto Giros ROS mal f
Expolio
No entregado
Otros
Otros
Retraso
RI Error Web
R Error Reclamación
RN Falta datos admission

TIPO SUBTIPO
Pendiente Entrega
RI Avisado Retenido por aduana
Retraso
Devolución indebida
Devuelto a remitente expoliado
RI Devuelto
Devuelto al remitente
Entregado al remitente
Entregado al destinatario
Entregado diferido por Aduana
RI Entregado Entregado expoliado
Retraso
Retraso y Expoliado
RI Kahala 001
AUTORIZADO POR NO BV
Extraviado en Correos
No entrado en destino
RI No Entrado No respondido
Perdido dvto Correos
Perdido por Operador Destino
Respuesta insatisfactoria

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TIPO SUBTIPO
Entregado
Entregado Expoliado
Expoliado
Pendiente Entrega
RN Avisado
Reembolso Entregado
Reembolso Entregado Expoliado
Retenido por aduana
Retraso
RN Devolución indebida Devolución indebida
Avisado y entregado remitente
Dev-Desconocido
Dev-Rehusado
Devuelto a remitente expoliado
RN Devuelto Devuelto al remitente
Ent-Desconocido
Ent-Rehusado
Entregado al remitente
Retraso
Demora-ENTREGA DE PRODUCTO
Entregado al destinatario
Entregado diferido por Aduana
RN Entregado Entregado expoliado
No llevado a domicilio
Retraso
Retraso y Expoliado
FP-No entrado
RN Fuera de Plazo
FP-Retraso
Entregado al destinatario
RN Mal Indemnizado Entregado al remitente
Entregado destinatario ros
Destinatario-No entrado
Extraviado en DEVOLUCIÓN
RN No Entrado Extraviado en Oficina
No entrado-SÓLO ADMSIÓN
No entrado en destino
Entregado al destinatario
Entregado diferido por Aduana
Entregado expoliado
RN Reembolso Entrado
No llevado a domicilio
Retraso
Retraso y Expoliado
RN Varios Bur. CERTIFICACIÓN

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4.2.2. RECLAMACIÓN DE SERVICIO

CAUSA SUBCAUSA Detalle de la subcausa

221 Tiempo de espera Tiempo de espera
Falta grave de educación
2IF Información Mala actitud
224 Actitud/Trato/Mala actitud
trato espera
Mala actitud/Horarios
254 Información No información o información errónea
205 Ubicación o cierre Ubicación o cierre
Horario insuficiente para depósitos
206 Horarios Horario insuficiente para recogidas
Sin asignar
2LO Locales
Accesos
Continente estado del local
252 Elementos del local
Contenido elementos del local
Elementos publicitarios
241 Envíos correspondencia con incidencia Envíos correspondencia con incidencia
244 Apartados Apartados
Admisión
Admisión/desconocimiento del empleado
245 Admisión Factura
Falta de liquidez
Pago de recibos
Fotocopia DNI Giro
Datos solicitados para servicio de Giro
2RO Resto Identificación en servicio de Entrega
246 Discrepancia con normativa
Oficinas Sello de empresa en aviso de llegada
Sello de empresa en notificaciones
Sin asignar
Lenguas Oficiales
247 Otros Medios de Pago
Otros Oficinas
250 Falta existencias producto Falta existencias producto
Identificación/Error empleado
253 Entrega en Oficina Avisos no encontrados
Sin asignar

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

CAUSA SUBCAUSA
121 Aviso mal confeccionado
122 Aviso bien hecho no sube c
1ET Incidencias en la entrega 129 Retrasos en general
130 Embuzonado
131 Regularidad reparto
102 Actitud Person reparto act
103 Deterioro por manipulación
1EV Incidencia con envío otros 104 Extravío
105 Devolución
108 Otros
101 AVISO MAL CONFECCIONADO
102 DEJA AVISO NO SUBE
103 DETERIORO EN CURSO ENVIO
2IF Información trato espera
104 MALA ATENCIÓN TELEBEN
105 NO ATIENDEN TELEBEN
106 CORRESPONDENCIA EXTRAVIADA
IN Intranet 502 División Correos
CAUSA SUBCAUSA
309 Consultas
310 Otros
331 Call Center 902
3AC Atención al Cliente
332 Rec. Nacionales
333 Rec. Internacionales
334 Intern. escritos oficiales
322 Otros Deptm Centro Directivo
323 Correos on line
324 Web
3OD Otros Departamentos
328 Elecciones
329 Burofax PC
330 Campaña Coca Cola
IN Intranet 503 Otras Divisiones
400 Varios
VA Varios 401 Elecciones
402 Aduana
4.3. DESCRIPCIÓN DE LOS ESTADOS DE LA RECLAMACIÓN

Desde que se dan de alta (en una oficina de Correos, en el Call Center, etc.) hasta que se
comunican al cliente y se cierran las quejas, pasan por una serie de estados en los que realizan
determinadas operaciones. Estos estados proporcionan información acerca de la situación de
la queja. Esta información, a nivel de oficina, es útil cuando el reclamante, una vez presentada
la queja, quiere saber en qué situación se encuentra. Los estados son los siguientes:

ESTADO SUBESTADO DESCRIPCIÓN

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R.2 Abierta R2.0. Apertura normal Es el estado inicial de una reclamación. El

R2.1. Inconformidad cliente estado por defecto es apertura normal.
El estado "Inconformidad cliente" se produce
cuando se reabre la reclamación.
R.1 Pendiente R1.1. Por el cliente Si no se dispone de algún dato clave para la
datos R1.2. Por Correos gestión de la reclamación o falta algún dato
R1.3. Pendiente validar obligatorio, la reclamación se quedará
grabada en Pendiente de datos.
R.3 Pendiente R3.1. JJ.PP. Estado en el que se realizan las acciones
informe R3.2. Oficina necesarias para averiguar la causa de una
R3.3. Otros reclamación.
R3.4. Correos
R3.5. Rugby
R3.6. UPU
R3.7. Operador privado
R.10 En R10.1. Ajuste estadístico Fase en la que se determina la causa real de
resolución R10.2. Cálculo indemnizaciones la reclamación, se generará la indemnización
R10.3. Generar carta si le corresponde y se creará la carta de
contestación al cliente.
R.5 Comunicar R5. Sin subestado Estado en el que está la reclamación cuando
cliente se ha solicitado al Call Center que se ponga
en contacto con el cliente
R.8 Enviar R8. Sin subestado En esta fase, se enviará la respuesta al
resolución cliente. Podrá tratarse de un correo ordinario,
o si la reclamación nos ha llegado vía web a
través de un correo electrónico
R.9 Anulada R9.1. Por duplicidad Si una reclamación está en situación de
R9.2. Por falta de datos Pendiente de datos más de 48 horas (tiempo
R9.3. Por no respuesta de cliente administrable), se anula automáticamente
R9.4. Otros por el sistema
R.11 Cerrada R11. Sin subestado La reclamación se puede cerrar porque el
gestor decide cerrarla manualmente o porque
ya se ha enviado una carta y el
cierre es automático
R.30 Pendiente Si la reclamación se ha cerrado y le
pago corresponde indemnización, pasará a este
estado. Un proceso automático enviará los
datos de la indemnización a la aplicación de
giro o SAP
R.31 Pago R31.1. Pago efectuado La reclamación cambiará a este estado de
gestionado R31.5. No procede pago manera automática cuando la gestión del
pago se haya realizado

4.4. Una vez admitida la reclamación de servicio a través de la

aplicación Reclamaciones Intranet, se debe dar un
tratamiento inmediato:

Este tratamiento se desarrolla en dos niveles:

4.4.1. Actuaciones sobre las causas de la reclamación de servicio:

La reclamación de servicio será considerada como una incidencia, por lo que en el caso de
aquellas que sean imputables a la oficina, se procede a levantar una No Conformidad
(MG8/03). Si las causas que motivaron la reclamación de servicio se vienen repitiendo o se
detectan deficiencias graves en el servicio prestado se debe levantar una Acción Correctiva
(MG8/04)
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

4.4.2. Actuaciones sobre el Cliente:

Para aquellas reclamaciones de servicio imputables a la oficina, las actuaciones dirigidas al

cliente se tratan comúnmente mediante llamada telefónica a éste, expresándole nuestras
disculpas y la resolución del problema.

Este aspecto es especialmente importante de cara a cambiar radicalmente la percepción

negativa que el cliente pueda tener de la Oficina. La oficina solo debe ponerse en contacto con
el cliente en el caso de que verdaderamente tenga una solución que comunicarle en relación
a la reclamación de servicio planteada. Si se ha producido alguna comunicación con el cliente,
se debe poner el resultado en el informe de la reclamación de servicio.

4.4.3. GENERACION DEL INFORME

La generación del informe respuesta de la reclamación de servicio a solicitud de Atención al

Cliente se realiza conforme lo establecido en este proceso de Atención al Cliente. Será
responsabilidad exclusiva del Director/a de la oficina o persona que le sustituya por ausencia
del anterior. Una vez admitida una reclamación de servico en la oficina o cuando ésta haya
sido tramitada por otro conducto diferente -Web, correo electrónico o teléfono-, antes de
elaborar el informe a petición de Atención al Cliente, se realizarán cuantas averiguaciones y
diligencias se consideren oportunas para generar un informe lo más fundamentado posible. El
informe se envia al departamento de Atención al Cliente en las 48 horas siguientes a su
solicitud, poniendo en copia al Jefe de Sector.

4.4.4. REUNION MENSUAL DE SEGUIMIENTO

Bien en reuniones periódicas que realice el equipo directivo de la oficina, donde se incluirá un
punto específico en el orden del día, bien en reuniones monográficas, se realizará un
seguimiento de las reclamaciones de servicio generadas en la oficina, donde se analizan los
siguientes puntos:

 El número de reclamaciones de servicio generadas

 Las causas de las mismas

 Las acciones correctivas tomadas

 La eficacia de las acciones correctivas realizadas

 Las acciones a tomar (diseño de Acciones Preventivas o Acciones Correctivas )

5. Atención al Cliente en Reparto

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(Modelo del Proceso de Negocio) Reclamación directa presencial o telefónica (Entrada/Salida)

Empieza: Con la llegada de una reclamación (de servicio o de producto) a la Unidad de Reparto,
ya sea desde Atención al Cliente o directamente (personal o telefónicamente) desde un cliente.
Las reclamaciones de servicio se imputan directamente a las Unidades responsables, las
reclamaciones de producto no.

Incluye: La investigación de las causas que han motivado la reclamación y sus posibles
soluciones.

Termina: La respuesta a la reclamación, ya sea a Atención al Cliente o al cliente final

directamente.

5.1. Grabar reclamación

Grabación de la reclamación en el "Registro Informático de Quejas y Reclamaciones"

(perteneciente al archivo informático de la Unidad) anotando:

- Datos identificativos de la reclamación: número (si llega directamente desde el cliente se le

dará un nº identificativo en la Unidad), reclamante, dirección, fecha de llegada a la Unidad.

- Datos operativos relevantes: sección de origen de la reclamación, nombre del repartidor que
ese día cubrió el servicio, motivo de la reclamación.

5.2. Analizar reclamación

Para averiguar la causa concreta que ha podido originar la reclamación, el responsable de la

Unidad de Reparto la trasladará al ACR que atienda la sección de reparto correspondiente para
proceder al análisis de las causas del suceso.

El responsable de la Unidad debe intentar contactar personalmente con el reclamante para

contrastar información, aportación de datos, etc. que ayuden a un mejor análisis y resolución
de la reclamación para las reclamaciones que lleguen con el motivo 122 "Avisado no sube
cartero", o cuando así se considere.

5.3. Elaborar informe

El ACR elaborará un informe manuscrito explicando la incidencia y causa de la reclamación e

incluyendo los datos de la Sección de reparto y su NIP.

El informe se archivará en la Unidad.

5.4. Realizar Acciones Correctivas o Preventivas

Con los datos identificativos y operativos de la reclamación, se analizarán los motivos y la

concentración de reclamaciones por sección o por repartidor.

Una vez conocidas las causas de las reclamaciones, se actuará en dos sentidos, adoptando:

- Acciones correctivas que correspondan según el caso concreto.

- Acciones preventivas necesarias para evitar que vuelva a ocurrir.

Nota: Acciones correctivas o preventivas para el caso de reclamaciones con el motivo "122
Avisado no sube el cartero" pueden ser:

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- Entregar el Aviso de Llegada del envío por debajo de la puerta del domicilio, tras el
intento de entrega.

- Imprimir en el Aviso de Llegada, junto al teléfono de Atención al Cliente, el teléfono de

la Unidad de Reparto.

5.5. Responder a Atención al Cliente

Se elaborará un informe de cuyo contenido se derivará el escrito de contestación al

reclamante. Deberá elaborarse con claridad y lo más fundamentado posible, identificando
claramente el origen o causa de la reclamación y la solución propuesta, si es posible, evitando
contestaciones genéricas o contestaciones "tipo".

El informe debe enviarse a Atención al Cliente dentro de las 48 horas siguientes a su solicitud
con copia al Jefe de Sector de la Unidad, para su conocimiento, control y propuesta de las
acciones que correspondan.

Si se ha conseguido contactar con el reclamante, se incluirá siempre un informe con el

resultado de la comunicación en la respuesta a la reclamación.

5.6. Responder al cliente

Si la reclamación ha llegado directamente a través del cliente, ya sea de forma presencial o

telefónica, el responsable de la Unidad le responderá dándole las oportunas explicaciones y
tratando de aportar soluciones al problema.

Si el cliente se persona en la Unidad, se le atenderá de forma personalizada por el Responsable

de la Unidad o el Director de la Oficina, en el caso de Unidades Mixtas, en el despacho del
responsable o en un lugar adecuado, no en el vestíbulo de la Unidad.

5.7. Derivar a otros canales

Si la respuesta a la reclamación no satisface al cliente, se le indicará que puede acudir a otros

canales para formalizar una reclamación por el procedimiento oficial: Oficina Postal, Teléfono
de Atención al Cliente o Web de Correos.

5.8. Verificar respuestas

El Jefe de Sector verificará las respuestas, su coherencia con la reclamación presentada así
como la homogeneidad que debe existir en las respuestas de las Unidades ante situaciones
similares.

En el caso de que exista discrepancia entre la opinión del Jefe de Sector y la respuesta enviada
por la Unidad, y el Jefe de Sector lo considere oportuno, se repetirá el informe y se enviará de
nuevo a Atención al Cliente.

5.9. Evaluar periódicamente

Mensualmente se realizará una evaluación de las reclamaciones recibidas y de las Acciones

Correctivas que se han tomado, evaluando:

 El número de reclamaciones recibidas.

 Reclamante.
 Los motivos.

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 Las secciones de reparto afectadas.

 El cartero responsable.
 La coincidencia en secciones y carteros.
 Las acciones correctivas tomadas.
 Las acciones preventivas a tomar.
 La evolución anual, tendencia y comparativa con el mismo mes del año anterior y
acumulado.

Durante la evaluación, se tendrá en cuenta la opinión del Jefe de Sector.

En el archivo de la Unidad, se guardará acta o informe de la evaluación mensual o copia del

"Registro Informático de Quejas y Reclamaciones" del mes evaluado.

En el caso de que se produzcan reclamaciones reiteradas por una determinada causa o en una
determinada sección de reparto o cartero, se realizará un informe con las acciones preventivas
y correctivas llevadas a cabo, y se enviará al Jefe de Sector.

Se analizarán por separado las reclamaciones de servicio con causa "122 Avisado no sube
cartero" para tomar medidas específicas encaminadas a disminuir las reclamaciones por esta
causa.

5.10. Analizar tendencia

A nivel de Comité Zonal, periódicamente (mensual o con periodicidad menor si fuera

necesario), se analizarán y evaluarán las reclamaciones: motivos, tendencia, informes de los
Jefes de Sector y cualquier otra información relevante.

Se determinarán también las acciones operativas, organizativas, correctivas o preventivas que

sea necesario adoptar.

Se levantará acta donde se identificarán las Unidades más críticas para su seguimiento.

6. ¿Sabemos conectar con el cliente?

Veamos cómo ha ido evolucionando el mercado hasta llegar a donde estamos, sobre el
comportamiento del cliente, acciones de marketing, formación…

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Además de la necesidad de un acompañamiento post-venta del servicio o producto, tratábamos

un punto fundamental, que no hacemos más que desarrollar y profundizar aún más en este
nuevo recurso: Dar un valor real al cliente.

Vendemos humo o vendemos realidad, ¿Buscamos cubrir las necesidades del cliente o
primamos la venta de un servicio o producto por encima de éstas? ¿Qué nos puede suponer
cualquiera de las opciones?

Lo que los consumidores quieren, donde vemos que superada la etapa de los servicios, donde
primaba el mejorar y la calidad, a un servicio más personalizado donde prima el hacer y la
autenticidad, hablamos de la experiencia:

Fecha: 15/03/2018

Veamos cómo ha ido evolucionando el mercado hasta llegar a donde estamos. Hace más que
un par de semanas publicábamos algunos recursos orientados a la Orientación al Cliente
Digital. Entre ellos hablábamos en ¿Cómo superar el reto de mejorar la experiencia cliente?,
sobre el comportamiento del cliente, acciones de marketing, formación…

Pero además de la necesidad de un acompañamiento post-venta del servicio o producto,

tratábamos un punto fundamental, que no hacemos más que desarrollar y profundizar aún
más en este nuevo recurso: Dar un valor real al cliente.

Vendemos humo o vendemos realidad, ¿Buscamos cubrir las necesidades del cliente o
primamos la venta de un servicio o producto por encima de éstas? ¿Qué nos puede suponer
cualquiera de las opciones?

En el siguiente vídeo Joseph Pine nos traslada su conferencia acerca de los que los
consumidores quieren, donde vemos que superada la etapa de los servicios, donde primaba el
mejorar y la calidad, a un servicio más personalizado donde prima el hacer y la autenticidad,
hablamos de la experiencia:

Hablamos de la autenticidad, de la necesidad de ser auténticos, de hacer nuestros servicios

de manera real y consecuente para con nuestros clientes. Nos muestra estás tres reglas
básicas:

1. No digas que eres auténtico, a menos que seas auténtico.

2. Es más fácil ser auténtico, si no dices que eres auténtico.

3. Si dices que eres auténtico, es mejor que seas auténtico.

Los cambios permanentes, nos hace olvidar que el mundo de los negocios consiste en personas
interactuando con personas.

Las personas realizamos generalmente nuestras interacciones en base a la necesidad de un

servicio o producto, pero por debajo existen diversos mecanismos relacionados con las
emociones, que generan fidelidad o rechazo hacía un mismo producto. Hablamos de ellas cómo
base para acercarnos y conservar a los clientes.

En la experiencia del cliente influyen muchos procesos internos en los que cada uno de los
miembros de una organización tiene su parte de responsabilidad.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

¿Cómo crees que puedes aportar en tu día a día para que la experiencia cliente mejore?

¿Cómo acercarnos al cliente digital?

La globalización y el libre mercado han modificado las relaciones de compra-venta entre clientes
y proveedores y comercios. A consecuencia de ello se ha desarrollado una competitividad sin
límites, donde la localización ya carece en muchos casos de importancia. Las campañas de
marketing, la captación de los clientes y la fidelización de los mismos no pueden continuar siendo
concebidas del modo tradicional. Es necesario desarrollar acciones concretas, para lo cual es
vital contar con amplia información sobre las características, necesidades y evolución de
cada cliente. De esta manera podremos individualizar cada proceso dando una solución
atractiva y ajustada a sus requerimientos.

¿Sabes cuáles son las claves para acercarte a tu cliente digital?

1. La necesidad de un nuevo enfoque: La organización debe tener en cuenta el nuevo

enfoque en la orientación al cliente y comprender que los empleados son los encargados
de generar el valor añadido en los clientes, y si este se ejecuta a través de medios digitales
es fundamental que estén correctamente formados y mentalizados hacía la excelencia del
servicio. Debe de ser capaz de captar las necesidades e intereses del usuario y en base a
las mismas generar ideas y sobre todo dar respuestas que generen valor tanto para el
cliente como para la compañía.
2. Facilitar una experiencia positiva La experiencia del cliente no es solo la
transacción del proceso de compra-venta, comienza desde el momento que denota interés
por un producto o servicio, hasta su recepción y uso. Todos estos elementos bien
gestionados aportarán una experiencia positiva al cliente, y por lo tanto una inmejorable
oportunidad de fidelización del mismo.
Los clientes buscan la rapidez, facilidad y agilidad en la resolución de cualquier incidencia. Para
ello se deben innovar en canales y fórmulas de venta que agilicen el proceso de compra, y
ofrezcan experiencias útiles, simples y atractivas. Todos los procesos y etapas por los que
atraviese el cliente deben de ser lo más simple posibles.

3. Proporcionar valor añadido La relación y por lo tanto las interacciones que se den
por ambas partes deben darse conforme a los intereses y preferencias de los clientes a
través del análisis y usos de los datos del usuario. La organización necesita generar más
valor tanto para el cliente como para sí misma.
4. Por lo tanto, para aumentar la competitividad, se deben utilizar los datos extraídos de las
interacciones, e identificar aquellas necesidades innovadoras que le pueden dar valor a la
marca y que están directamente ligadas a la satisfacción del cliente. Conocer a tu cliente
desarrollará la capacidad de anticipación de la empresa, y que esta sea capaz de generar
la necesidad del servicio incluso antes de que lo ellos lo sepan.
5. A estos cuatro elementos principales sobre la orientación al cliente podemos sumar los 6
elementos de los que nos habla Alberto Delgado en su post Los 6 elementos de una
experiencia cliente memorable:

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6.1. Los 6 elementos de una experiencia de cliente

memorable

Digitalizándome...

Los clientes digitales buscan en cada interacción con nosotros una experiencia con 6 atributos
esenciales: comodidad, simplicidad, coherencia, control, relevancia y agilidad. El reto para los
profesionales de marketing y ventas en el mundo digital es entender esta realidad e invertir
para mejorar las experiencias que los clientes tienen con nosotros.

 Comodidad: Los clientes digitales quieren que les pongamos las cosas fáciles.
Disponen de poco tiempo y quieren que sus marcas les faciliten la vida. Esperan
dedicar el mínimo tiempo posible al proceso de compra, quieren opciones para la
recogida y envío que sean compatibles con su estilo de vida. Para crear una experiencia
de cliente potente tenemos que poner la comodidad de este en lo alto de la lista de
prioridades.
 Simplicidad: Los clientes digitales quieren que las experiencias sean lo más sencillas
posibles. Quieren evitar procesos de compra complicados, proporcionar información no
esencial, perderse en trámites irrelevantes. Las mejores experiencias de cliente son
las que no parecen complejas, aunque lo sean.
 Coherencia: No sólo tenemos que facilitar la vida al cliente, tenemos que proporcionar
una experiencia coherente a través de los diferentes puntos de contacto que tenemos
con él. Los clientes quieren confiar en nosotros, y necesitan que nuestra marca sea
reconocible en todos los puntos de contacto. Quieren tener una experiencia sin
soluciones de continuidad, que les hagamos las mismas ofertas en todos los canales,
que mantengamos coherencia en los precios, en definitiva, que el canal de compra no
sea relevante.
 Relevancia: El cliente digital quiere valor en cada interacción, busca experiencias
personalizadas, centradas en sus deseos y necesidades, en tiempo real. Se trata de
que, aprovechando la información de la que disponemos a través del análisis de las
transacciones que el cliente ha tenido con nosotros, creemos una intimidad superior
con el cliente, le conozcamos mejor. Diversos estudios muestran que los clientes están
dispuestos a compartir con nosotros datos personales, si esos datos son utilizados para
proporcionarles una experiencia más personalizada y ajustada a sus necesidades.
 Control: Los clientes digitales quieren tener el control sobre la relación con nosotros.
En el comercio digital estamos observando una transferencia del poder en la relación
desde el comercializador hacia el comprador. Cada vez más el cliente tiene la sartén
por el mango, rechaza cualquier intento del vendedor por hacerle cautivo, y quiere
participar más intensamente en el proceso de compra convirtiéndose en el principal
protagonista. Las marcas que quieran liderar el comercio digital tienen que darle el
poder al cliente, más que nada porque el cliente se lo va a tomar igualmente.
 Agilidad: Los clientes digitales quieren velocidad. Es más, quieren inmediatez.
Quieren tener ya aquello que compran. Para conseguir responder a esa solicitud de
inmediatez, los vendedores tienen que adoptar una estrategia de ser ágiles al máximo.
Los negocios tienen que pulsar continuamente el estado del mercado y reaccionar
rápidamente a los cambios en las tendencias de consumo. Para anticiparse a los

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

cambios, los vendedores digitales necesitan potentes tecnologías analíticas, como ya

hemos visto.

Para conseguir estas experiencias de cliente memorables tenemos que hacer

algunas cosas:

 Observar: El primer paso es obtener conocimiento sobre el cliente, recoger la

información necesaria para entender muy bien qué quiere el cliente, qué necesita, que
le interesa. Para ello, los comercios digitales tienen que recabar información sobre las
preferencias del cliente, su historial de compras, su comportamiento online y offline.
El análisis de esta información nos permitirá modular nuestra estrategia comercial y
proporcionar al cliente una mejor experiencia en las siguientes fases del ciclo.
 Aprender: Hay que poner ese conocimiento a trabajar. Los miembros del equipo en
cada uno de los canales de contacto tienen que tener acceso a ese conocimiento que
hemos generado sobre el cliente, además de información sobre inventarios,
devoluciones, etc.
 Delegar: El cliente digital quiere más control, pero a cambio está dispuesto a hacer
parte del trabajo por nosotros. Si ponemos a su disposición mecanismos tecnológicos
de autoservicio, mejorará su experiencia con nosotros y, en paralelo, reduciremos los
costes unitarios de transacción
 Compartir: El cliente digital quiere información para tomar sus decisiones. El comercio
digital tiene que incorporar el contenido dentro de la experiencia global que los clientes
tendrán, proporcionando mecanismos tanto para el aprendizaje del cliente como para
su participación.
 Simplificar: Incorpora herramientas en el proceso de compra, como Amazon con su
compra en un clic, que faciliten la labor del cliente y reduzcan sus costes en las
transacciones.
 Conversar: Establece un diálogo con los clientes utilizando herramientas sociales,
para entenderles y también para proporcionar servicio inmediato.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

¿Cómo
superar el
reto de
mejorar la experiencia del cliente?

La experiencia del cliente debe contemplar todo el recorrido que hace un cliente en su relación
con una empresa, desde el interés mostrado en la adquisición de un producto o servicio, hasta
su uso, proporcionando espacios para la comunicación y de información relevante para crear
valor en el proceso. El análisis proporcionado por las diferentes interacciones del cliente, para
con la plataforma o en los espacios de comunicación, nos facilitará la creación de acciones de
marketing y la creación de experiencias que el cliente percibirá como personalizada.

Pero obtener una experiencia positiva por parte del cliente, que realmente cubra sus
necesidades, y sobre todo expectativas, no es tarea fácil. Es el hándicap de cualquier empresa,
y por ende lo que llevará a ganar o perder frente al cliente.

La gestión de la experiencia del cliente impacta en tres aspectos del comportamiento

de los clientes con relación directa en el negocio:

La iniciativa de los clientes a comprar más.

La resistencia al cambio de proveedor.

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La actuación como prescriptor del producto y del proveedor actual.

Para profundizar en la experiencia cliente y en los cambios necesarios por parte de

las organizaciones y de quienes las conformamos, que llevan al éxito comercial son:

La importancia de la formación y preparación

Tanto para relacionarnos con nuevos clientes como con los clientes que ya tenemos,
necesitamos entender quién es/son nuestros distintos interlocutores.

¿Cuáles sus preferencias?

¿Cuáles sus reales necesidades?

¿Cuáles son sus miedos?

¿Qué dudas tiene en relación a nuestros productos/ servicios?

¿Qué competidores míos se relacionan con mis clientes?

¿Cómo se posiciona el mismo dentro de su propia cadena de valor?

Este punto es esencial para entender nuestra cartera, desarrollar la empatía entre el vendedor
y el cliente y asegurar que atendemos sus necesidades.

Dar un valor real al cliente

La Venta Consultiva y la Venta de Valor dan un empuje grade al comercial. Es alguien que
lucha por conseguir que el cliente alcance sus objetivos. La estrategia que hemos diseñado en
el punto anterior hay que saber llevarla a cabo con convicción y seguridad.

Tenemos que ser diferentes para el cliente en ese momento y para ello hay que saber decir
con tacto y asertividad lo que el cliente a lo mejor no le gusta escuchar.

Si no pensamos en el beneficio para el cliente, nuestra venta será una venta más. Muchas
veces “empujamos” productos o servicios menos complejos, para recibir una comisión o porque
hace parte de una campaña de venta que al fin del día responde a las necesidades del vendedor
y no a las del cliente. Así, si esta venta se concreta, probablemente tendremos una transacción
sin generar una buena experiencia de compra para el cliente, y no se conseguirás una venta
de éxito de largo plazo.

Acompañamiento al cliente

El contacto no debe ser finalizado después de la venta. El vendedor tiene que mantener
constante comunicación con el cliente, enfocando en la relación a largo plazo.

Así cuando haya necesidad de una nueva compra o la posibilidad de una recomendación
nuestra por parte del cliente seguro que él estará disponible para hacerlo.

He conocido a muchos clientes que decían, refiriéndose a un vendedor, “posiblemente ese

vendedor no sea el más simpático y carismático; pero lo cierto es que cumple con lo que se
compromete, por pequeño o grande que sea. Si te dice que te pasará una información te la
pasa aunque la tenga que buscar en mil sitios”.

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7. LA CALIDAD EN CORREOS
Correos es el operador responsable de prestar el Servicio Postal Universal en España, de
acuerdo a unos requisitos de calidad, regularidad, accesibilidad y asequibilidad que hacen
efectivo el derecho de todos los ciudadanos a las comunicaciones postales.

El cumplimiento de esta obligación legal se complementa con su configuración como

operador postal de referencia, con una oferta de servicios que da respuesta a las nuevas y
crecientes demandas de usuarios y clientes, y con el compromiso de lograr la satisfacción y
desarrollo profesional de sus empleados.

La necesidad impuesta por la UE de regular los servicios postales en España conlleva la

creación de un nuevo modelo de mayor eficacia y coherencia del Servicio Postal Universal
(SPU), con las siguientes características:

Calidad, que garantice:

• Demandas de ciudadanos y empresas.

• Derechos de los usuarios de servicios postales.

Proporcionar al mercado un marco justo y equilibrado, para ejercer la libre concurrencia y

que se base en la protección del interés general y ponderar los intereses de los diferentes
agentes públicos y privados que operan en este mercado.

Esta declaración de intereses tiene su punto de partida en la Directiva europea 97/67/CE,

relativa a las normas comunes para el desarrollo del mercado interior de los servicios postales
de la Comunidad y la mejora de la calidad del servicio.

En el Real Decreto 1829/1999, de 3 de diciembre fija lo parámetros de calidad para la

prestación del servicio Postal Universal.

Distintos planes estratégicos tienen como objetivo fijar las líneas claves de actuación,
gestionando los riesgos y las oportunidades que se le presentan mediante el compromiso de
toda la organización para conseguir afianzar a Correos como una empresa rentable a largo
plazo, ágil, y comprometida con la calidad y la prestación del Servicio Postal Universal.
Pretende establecer una estrategia competitiva para Correos como grupo, que se plasme en
una serie de iniciativas clave que aborden materias de especial relevancia como:

A) La sostenibilidad del negocio postal.

B) Las oportunidades de crecimiento de la organización en el medio y largo plazo.

C) Las capacidades del Operador Postal.

Hoy en día la búsqueda de la Calidad del Servicio es el factor diferenciador de las empresas
con éxito de aquellas que permanecen en la media. Es incomprensible no pensar en la calidad
como la base de la supervivencia de la empresa. La transformación de la sociedad basada en
la globalización de los mercados y en las innovaciones tecnológicas plantean un panorama
económico más abierto, más dinámico y más competitivo, donde los clientes demandan unos
servicios y elevan sus expectativas a la vez que plantean la calidad como un criterio
directamente exigible.

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A través de diferentes planes de Calidad, Correos y Telégrafos busca conseguir la apertura

de la organización en todos sus frentes.

Externamente: a través de la escucha de la voz del cliente, con índices de satisfacción

y el tratamiento gratuito de quejas y reclamaciones.

También informando públicamente, mediante las cartas de servicio, de los

compromisos adquiridos con nuestros clientes, utilizando el aprendizaje, como participación
activa en grupos de calidad, como la Asociación Española para la Calidad y el Club de Gestión
de la Calidad, y tomando parte en diversas experiencia de benchmarking ("aprender de
los mejores") con empresas de diferentes sectores.

Internamente: Correos y Telégrafos fomenta la participación y la innovación mediante el

Plan de Sugerencias y mejores prácticas y apoyando la formación de Equipos de Mejora. El
Instituto Postal de Estudios Superiores y la extensión de la Intranet Corporativa,
permitirán la difusión del conocimiento por toda la organización.

Correos está comprometido con la calidad del servicio, siendo uno de los pilares del trabajo
diario. Por eso, los procesos y la gestión diaria se apoyan en las directrices de los modelos de
calidad y excelencia de referencia ISO 9001:2008 y Modelo EFQM respectivamente, para lograr
la excelencia y la eficiencia en la prestación de nuestros servicios.

Y como prueba de ello está la certificación de calidad que desde 2001 se renueva
periódicamente y que incluye toda la red de oficinas (aproximadamente 2.200), los grandes
centros de tratamiento, la oficina de cambio internacional y el servicio de atención al cliente.

7.1. LA CALIDAD TOTAL

Desde el enfoque más reciente de la Calidad Total se detecta que la adecuación al uso
resulta insuficiente. Muchos productos o servicios son adecuados para el uso que se va a
hacer de ellos y sin embargo esto no es percibido igualmente por los clientes o los usuarios
a los que va destinado.

Este desfase entre la definición que se da de calidad y la percepción que de la misma tienen
los clientes origina la definición de calidad siguiente: la calidad es la adecuación a las
expectativas del cliente.

Las expectativas pueden ser diferentes entre los clientes y además variar con el tiempo. Bajo
la óptica de la Calidad Total, la definición de calidad como "satisfacción del cliente" aporta un
énfasis prioritario en el cliente.

La Calidad Total abarca a todas las personas y actividades de las empresas. La calidad Total
es un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de la Empresa en
dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y de la manera
más eficiente posible.

7.2. LA ESTRUCTURA DE CORREOS, PARTE DEL EXITO

Para cumplir con su misión contamos con una sólida estructura, cuya empresa matriz es
Correos. Para cumplir con su labor, el núcleo de negocio es la Dirección de Operaciones,
compuesta a su vea por distintas subdirecciones.

Estas subdirecciones tienen la responsabilidad de establecer y poner en marcha el conjunto de

actividades que permiten la prestación de los servicios postales en todo el territorio nacional,
garantizando diariamente la recogida, tratamiento, transporte y distribución de los envíos,
conforme a los objetivos de calidad, regularidad y accesibilidad que Correos tiene establecidos

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como prestador del Servicio Postal Universal. Estas prestaciones se completan con la oferta de
nuevos servicios electrónicos innovadores y el impulso de la paquetería y el marketing directo,
convirtiendo a Correos en un operador global de comunicación. Los proyectos de la Dirección
de Operaciones están encaminados a potenciar la eficacia, la calidad y la prestación rentable
del servicio postal. Para sistematizar estos objetivos, se articuló el Plan de Calidad, destinado
a mejorar los plazos de entrega y la regularidad en la distribución, incidiendo en todas las
fases del proceso postal, desde la admisión y tratamiento hasta la entrega final.

Ofrecer calidad y crecer en ella son los desafíos permanentes de Correos. Nuestra política en
este terreno tiene un significado claro: “Satisfacer los requisitos y expectativas de los clientes
a un precio razonable” Por eso, perseguimos que confluyan en un mismo punto la calidad
programada, la calidad realizada y la calidad necesaria. Porque tenemos claro que una mala
política en este terreno es la principal causa de pérdida de clientes y sin clientes no hay futuro
para Correos. Las líneas de actuación de la Dirección de Operaciones hacen que nuestro
servicio tenga una mayor calidad y que nuestro Grupo siga liderando su mercado. Estas líneas
son las siguientes:

1. Potenciación de la Recogida y Admisión: para ampliar la accesibilidad, se están abriendo

nuevas Unidades de Admisión Masiva y remodelando centros ya existentes.

2. Automatización de Tratamiento Postal: para la manipulación de envíos, en los Centros

de Tratamiento Automatizado (CTA`s) se están incorporando nuevas líneas de clasificación
tanto en envíos de correspondencia como de paquetería, que permiten continuar con la línea
de modernización y mejora en los procesos iniciados ya hace varios años en Correos.

3. Desarrollo de la red de Trasportes: mediante la adquisición de nuevos vehículos, muchos

de ellos ecológicos y cumpliendo así con el compromiso medioambiental, se ha modernizado e
incrementado el parque móvil, para lograr la puntualidad en las rutas de transporte, y la
implantación de aplicaciones informáticas para el control y seguimiento de recogida de
buzones.

4. Impulso de planes de mejora en Distribución: para aumentar la trazabilidad de los

envíos, se están sustituyendo los avisos de recibo físicos por digitales, continuando con la
dotación de PDA`s en grandes ciudades e introduciéndolas en entornos rurales, y avanzando
en la digitalización para la mejora de la entrega, tanto en domicilio como en oficina.

5. Mejora continua en nuestras oficinas, a través de la integración de nuevos servicios

electrónicos, para dar soporte a los nuevos mercados. La Red de Oficinas actúa como canal de
comercialización de los productos postales y, a la vez, se consolida como una red de puntos
de atención multiservicio.

El éxito en todas las líneas de actuación de la Dirección de Operaciones requiere del trabajo
en equipo de todos sus miembros. Este gran equipo de Correos, de la Dirección de
Operaciones; está formado por equipos más pequeños que también son muy importantes para
el éxito final.

En nuestro caso son las unidades de reparto (tanto ordinario de servicios especiales), las
oficinas de atención al cliente y los centros de tratamiento (Centros de Tratamiento
Automatizado o CTA`s, Centros de Admisión Masiva o CAM`s. Centros de Tratamiento
Provincial o CTP`s y el Centro de Tratamiento Internacional o CTI).

La medición de la calidad de servicio permite conocer los niveles alcanzados y detectar áreas
de mejora. Una empresa líder en calidad debe evaluar cuál es el grado de satisfacción de sus
clientes. De esta forma, la única forma de obtener un conocimiento preciso de la calidad de un
producto y servicio es preguntarle al que lo consume.

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Por este motivo se diseñan índices de satisfacción que tienen en cuenta los aspectos que el
cliente valora en la prestación de un producto o servicio. El objetivo final es saber en qué
medida se están cumpliendo los requisitos del cliente y poder establecer mejoras.

7.3. NIVELES DE COMPETITIVIDAD

Cada vez existe más competencia para ofrecer a los consumidores productos y servicios de
mayor calidad al menor coste posible. La competitividad obliga a una organización a
ofrecer a los clientes una calidad, un precio y una atención al cliente igual o mejor que
otras empresas del sector. En este sentido, podemos hablar de tres niveles de
competitividad de una empresa respecto a las demás:

- Nivel mínimo: significa cumplir las expectativas básicas del cliente. Tiene la desventaja
de que en cuanto otro competidor ofrezca un poco más ya no se es competitivo.

- Nivel superior: supone dar al cliente un poco más de lo que espera, y estudiar al mismo
tiempo lo que le ofrece la competencia.

- Nivel excelente: consiste en dar al cliente algo que este no tenía claro pero que en cuanto
lo ve dice:"¡Esto es lo que yo necesitaba!"

7.4. EL CLIENTE INTERNO

En una organización todos somos clientes y proveedores en el proceso de trabajo. Somos

clientes internos cuando recibimos material, información o un servicio de otro empleado
de la organización. Somos proveedores internos cuando ofrecemos material, información o
un servicio a otro empleado de la organización. Lo que recibimos son entradas y lo que
ofrecemos son salidas. Hacer el trabajo con calidad es añadir valor a la entrada que hemos
recibido.

7.5. LA CALIDAD EN PLAZO

En Correos la calidad en plazo se puede definir como el cumplimiento de los plazos

comprometidos de entrega de los diferentes productos. En la fijación de la norma de calidad
intervienen distintos departamentos.

Existen plazos definidos para la mayor parte de productos en función del destino (local,
provincial e interprovincial) a continuación se fija el porcentaje en que ese producto debe
cumplir el objetivo marcado. El ideal sería el 100%, pero este es prácticamente imposible dado
que son inevitables los fallos humanos y mecánicos en el proceso.

Hay que tener en cuenta los recursos de la organización (medios humanos y materiales) y fijar
objetivos alcanzables. Una vez establecidos, el siguiente paso es medir la desviación entre
estos y el nivel de calidad logrado. Es importante aclarar que los distintos plazos de entrega
asociados a las distintas líneas no hacen que, por ejemplo un paq. Premium tenga más calidad
que un impreso publicitario. Ambos productos han sido diseñados para satisfacer distintas
necesidades de los clientes.

Al hablar de calidad, comparar artículos diseñados con distintos objetivos no tiene sentido ya
que, por ejemplo, en el caso de Correos, una carta nacional entregada en D + 3 tiene tanta
calidad como un paquete paq. Premium entregado en D + 1, en tanto cumplen los objetivos
de calidad comprometidos.

7.5.1. OBJETIVO CALIDAD CORREO NACIONAL.

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La prestación del servicio postal universal, establecida con criterios de regularidad, requerirá
el cumplimiento de los plazos medios de expedición, en cómputo anual, medidos de extremo
a extremo, según la fórmula D+n, en la que "D” representa la fecha de depósito y "n” el
número de días laborables que transcurren desde tal fecha hasta la de su entrega al
destinatario.

A estos efectos, el plazo de expedición de extremo a extremo es el transcurrido desde la fecha

de depósito en el punto de acceso a la red hasta la fecha de entrega al destinatario.

La fecha de depósito que se tomará en cuenta será la del mismo día en que se deposite el
envío o que sea impuesto el giro, en el caso de los servicios financieros, siempre que el depósito
se realice antes de la última hora de recogida señalada para el punto de acceso a la red de
que se trate. Cuando el depósito se realice después de esa hora límite, la fecha de depósito
que se tomará en cuenta será la del siguiente día de recogida.

Los plazos medios de expedición y normas de regularidad, en el ámbito nacional, serán:

a) Para cartas y tarjetas postales, un plazo de D+3, que deberá cumplirse para el 93 por 100
de estos envíos. Este cumplimiento deberá alcanzar el 99 por 100 de los envíos en el plazo
D+5.

b) Para paquetes postales de hasta 10 kilogramos de peso, un plazo de D+3 en el 80 por 100
de los envíos y de D+5 en el 95 por 100.

c) Para los giros, el plazo será de D+3 en un 95 por 100 y de D+5 en un 99 por 100.

Los porcentajes establecidos en el apartado anterior podrán ser revisados y actualizados

mediante orden del Ministro de Fomento, según el artículo 45.3 del reglamento

En los servicios transfronterizos intracomunitarios, los plazos serán fijados por la normativa
comunitaria. Mientras estos plazos no se modifiquen, serán los establecidos por la Directiva
97/67/CE del Parlamento y del Consejo, de 15 de diciembre, relativa a las normas comunes
para el desarrollo del mercado interior de los servicios postales de la Comunidad y la mejora
de la calidad del servicio, siendo éstos, en relación con el plazo medio de expedición de la
categoría normalizada más rápida, de D+3 en un 85 por 100 y de D+5 en un 97 por 100.

7.5.2. ACUERDO REIMS V (remuneration of international mails)

Desde 2012 Correos forma parte de este acuerdo internacional y los objetivos para el correo
prioritario internacional de exportación e importación son:

IMPORTACION (desde la entrada en Barajas hasta la distribución en España)

D + 1 = 90%

D + 2 = 97,5%

El objetivo de índice ponderado de D+1 y D+2 importación es del 95%

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EXPORTACION (desde el depósito en España hasta la entrada en el país de destino)

D + 1 =80%

-IPC (International Post Corporation)

IPC es una asociación cooperativa de 24 operadores postales nacionales de Europa,

Norteamérica y del Pacífico Sur, fundada en 1989 a iniciativa de varios directores generales
de Correos, para afrontar la dinámica de los mercados postales emergentes y la competencia,
fortaleciendo al mismo tiempo la cooperación. Los miembros IPC manejan el 65% del tráfico
postal.

La misión de IPC es proporcionar asistencia a sus miembros para facilitar el desarrollo y la

mejora de los servicios postales. Sus actividades se desarrollan alrededor de 4 ejes
fundamentales:

Medida de la calidad del servicio, especialmente en los flujos internacionales

Mejora de la calidad del servicio

Recopilación y suministro de información estratégica y comercial sobre los mercados postales,

así como el apoyo en el desarrollo de productos y servicios.

Gestión de un sistema multilateral de gastos terminales (REIMS), así como la recopilación y el

suministro de información en materia regulatoria.

GRUPO IPC (INTERNATIONAL POST CORPORATION): ES UN GRUPO FORMADO POR LOS

OPERADORES POSTALES DE 24 PAISES: ALEMANIA, AUSTRALIA, AUSTRIA, BELGICA,
CANADA, CHIPRE, DINAMARCA, ESPAÑA, EEUU, FINLANDIA, FRANCIA, GRAN BRETAÑA,
GRECIA, HUNGRÍA, IRLANDA, ISLANDIA, ITALIA, LUXEMBURGO, HOLANDA, NORUEGA,
NUEVA ZELANDA, PORTUGAL, SUECIA Y SUIZA.

7.5.3. UNEX (extenden country system)

Es un Sistema gestionado por la red IPC. Analiza diversos tramos de la cadena postal (D+1 y
D+3) y además el End to End (desde el inicio hasta el fin en D+3) del correo ordinario
internacional de importación (desde la entrada en la oficina de cambio hasta su entrega en
España) y de exportación (desde el depósito hasta la oficina de cambio del país de destino).
En el informe sobre el control y medición de los indicadores de calidad del SPU correspondiente
al 2014 que publica la comisión nacional de los mercados y la competencia, los resultados en
el conjunto de países europeos de los plazos de entrega del correo prioritario durante el
ejercicio de 2014 superaron, como en años anteriores, los objetivos de la Unión Europea. De
acuerdo con el sistema de medición IPC-UNEX, el 90,6% de las cartas se entregaron dentro
de los 3 días siguientes al depósito y el 97,8% dentro de los 5 días.

7.6. SISTEMAS DE MEDICION CALIDAD

Los principales sistemas de medición de la calidad ofrecidos por Correos son los siguientes:

7.6.1. SISTEMA SPEX

Es un sistema de panelistas externos que mide todo el proceso de la cadena postal desde su
depósito hasta la entrega para ámbito nacional e internacional de las cartas ordinarias en D+1
y D+3. El sistema SPEX utiliza etiquetas RFID (radio frequency identification – identificación
por radiofrecuencia) que se introducen en las cartas y que posibilitan que sean detectadas
cuando pasen por debajo de las antenas situadas en los centros de tratamiento.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

De esta manera, se mide todo el proceso y paso intermedios. Permiten la trazabilidad de la

correspondencia a lo largo de todo el proceso postal, lo que posibilita optimizar la gestión
logística y establecer medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

El sistema SPEX ha sido verificado y certificado por una empresa independiente conforme a la
norma UNE – EN – 13850 “CALIDAD DEL SERVICIO. MEDICION PLAZO DE ENTREGA (CALIDAD
EN PLAZO), EXTREMO A EXTREMO, PARA ENVÍOS INDIVIDUALES DE CORREO PRIORITARIO Y
DE PRIMERA CLASE”. Esta certificación ha permitido que el órgano regulador del mercado, la
comisión nacional del mercado y la competencia, pueda emplear los resultados SPEX para su
propia evaluación de cumplimiento de la calidad de entrega por parte de Correos.

7.6.2. -MODALIDAD DE EXTREMO A EXTREMO (End to End)

Sistema de medición de calidad de ámbito nacional e internacional. Realiza el seguimiento del

envío desde que se deposita en un buzón u oficina hasta su entrega en el buzón del
destinatario. Es desarrollado por dos panelistas que pueden ser internos y organizaciones
internacionales, dos internos (nacional), y uno nacional y otro internacional (internacional). En
el sobre se introducen una tarjeta con la fecha del día que se deposita el envío y la fecha en
la que se ha recibido por el destinatario.

Las ventajas de este sistema son:

- Permite dividir el plazo en tramos, es decir, puede comprobarse separadamente la

admisión (fecha desde el depósito del matasellado) y el transporte/entrega (desde
matasellado a entrega).

- También controlan el número de envíos que no llegan a destino.

7.6.3. -MODALIDAD CONTROL CON TARJETAS CHIP

Es un sistema más caro que el SPEX y se utiliza para ámbito internacional. Se introduce una
tarjeta con chip en una carta y se anotan la fecha y hora manualmente. Por medio del chip
quedará registrada la fecha de entrada en la oficina de cambio de origen y la fecha de salida
hacia el país de destino, la fecha de entrada en el país de destino y la fecha de salida hasta la
oficina que se encarga de realizar la entrega. Como último paso el receptor abrirá el sobre y
anotará manualmente la fecha y hora que recoge la carta.

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utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

7.6.4. MUESTREO DE CORREO REAL

La toma de datos se realiza en la oficina de destino y recoge las muestras el personal interno
de correos de auditoría. Se tiene en cuenta la fecha del matasellado y la llegada a la oficina
de destino. La principal ventaja es su bajo coste y rapidez. El inconveniente es que las cartas
depositadas en buzón no se sabrá con certeza la fecha del depósito. Se puede medir en ámbito
nacional e internacional.

7.7. CONTROL DE CALIDAD

-COCAL (control de calidad) Es un sistema informático para la medición y análisis de la

información de auditoría interna y End to End de la calidad sobre el servicio prestado por
Correos. Se necesita usuario y contraseña, así como tener permiso del administrador para
tener acceso. Todos los informes de calidad de analizan en el comité de calidad gestionado por
la subdirección de organización.

-MERCURIO Es un sistema que está en la intranet de correos CONECTA y sirve para consultar
tanto los envíos como los pasos intermedios de los despachos que incluyen el envío. Sirve
también para hacer seguimiento de calidad en plazo de los productos registrados.

-TNS Es la empresa externa que elabora informes sobre el seguimiento de calidad de los
productos postales. Desde logística y auditoría tienen acceso directo para la consulta de
informes de calidad.

7.8. MEJORA DE PROCESOS

Los procesos postales están integrados en lo que se denomina Circuito General de la

Correspondencia, o sea el recorrido de un envío desde que sale de manos del remitente
hasta que llega al destinatario (admisión, clasificación, transporte, distribución y entrega)

Por parte de Auditoría e Inspección y de la Dirección de Operaciones, de Correos, se realizan

distintos controles de calidad de procesos:

- Control de recogida de buzones.

- Control de matasellado.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

- Control de envíos mal encaminados (lo "malo" en el argot postal).

- Control de regularidad en el encaminamiento de bandejas y sacas.

La calidad se define como conformidad con los requisitos y necesidades del cliente.

Estas mediciones de calidad abarcan también otros parámetros:

- Condiciones de la oficina (limpieza, señalización, accesos... ).

- Trato al cliente.

- Información al público.

- Control de seguridad de procesos.

7.8.1. PRINCIPIOS BASICOS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

- Gestión participativa.

- El método es la prevención.

- La meta es conseguir productos y servicios libres de fallos.

- Consideración de los costes.

- Actitud de mejora continua.

7.8.2. El ciclo de Deming

El ciclo de Deming es el eje en el que se apoya cualquier gestión de la calidad. Los pasos
fundamentales son determinar objetivos, establecer responsables y gestionar los recursos con
el fin de adoptar una planificación de actividades que posteriormente se llevarán a cabo.

La realización viene vinculada a los procesos.

Tras la realización necesitamos un tipo de control que nos permita saber cómo se está
desarrollando lo previamente planificado. El control se realiza a través de los indicadores de
los procesos que se publican mensualmente, las incidencias que se detectan, el ISC (Índice de
Satisfacción del Cliente) y las recomendaciones de Auditoría Interna. Una vez efectuado el
control y determinadas las desviaciones se deben plantear acciones de mejora que las corrijan
o mejoren.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

7.9. COSTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD

Se dividen en dos categorías

COSTES DE CALIDAD

Prevención: son los desembolsos que se realizan para prevenir o minimizar errores en los
procesos, podemos incluir

Estudios de mercado / formación / planificación de la calidad / diseño de proceso

Evaluación: Son los originados por las acciones de medida y control para conocer la situación
de la calidad y detectar los errores. Ejemplo: inspección.

COSTES DE LA NO CALIDAD

Medir los costes de la mala calidad es fundamental ya que son altos, desconocidos y producen
un impacto importante en la cuenta de resultado, además de coste (tiempo y dinero) hay que
sumar el coste de la pérdida de imagen y credibilidad.

Estos costes pueden ser:

-INTERNOS: detectados en el proceso de control, ejemplo: envíos mal encaminados.

-EXTERNOS: se detectan cuando ya han afectado al cliente final, ejemplo: quejas y

reclamaciones.

Los costes que se producen por fallos, incumplimiento de plazos, tratamiento de quejas y
reclamaciones, errores en la facturación, etc., pueden alcanzar millones de euros al año estos
costes se pueden evitar si se gestionan correctamente.

Los costes de evaluación (controles e inspección de la empresa) apenas influyen, estos

controles por si solo no crean calidad.

Los costes de la calidad son un indicador para la dirección de como se está gestionando la
calidad, las empresas competitivas invierten en costes de prevención.

Aumentando los costes de calidad (prevención y evaluación) disminuyen los costes de no

calidad (fallos y errores).

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

7.10. GRUPOS DE MEJORA

La incorporación de los empleados en estos grupos permite no solo obtener mejores

resultados, sino obtener un clima laboral de motivación e integración que consolide las
mejoras a largo plazo.

Como regla general, el grupo de mejora no superará las 9 personas. Los participantes serán
voluntarios sin que tengan que tener el mismo nivel jerárquico.

Una acción de mejora debe concluirse en 2/3 semanas como máximo y precisará de otras
tantas reuniones de grupo a lo largo de este periodo.

7.11. AUDINTER Y CALIDAD

Audinter es, en CORREOS, sinónimo de calidad. Nació a mediados de la década anterior

para homogeneizar y automatizar las actividades de auditoría y para ayudar a implantar el
modelo europeo de excelencia EFQM en la red de oficinas. Esta herramienta es hoy la
utilizada por la Dirección de Auditoría e Inspección para ejercer sus labores de auditoría y
control, y sigue extendiéndose su aplicación y utilidades a otras áreas y actividades.

Cada año CORREOS realiza cerca de 1.000 auditorías en sus centros operativos, con la doble
función de disponer de un control interno de los procesos y de medir la calidad. Gracias
a Audinter, el papel tiende a desaparecer, y un ordenador portátil es la única herramienta
que necesita el auditor, lo que ha simplificado un trabajo cada vez más completo y complejo.

Además, el sistema incorpora todos los programas de ofimática, lo que facilita la operativa,
ya que el uso de tablas de cálculo o bases de datos es constante en las oficinas, donde
el auditor chequea aspectos como el estado de los balances de tesorería, existencias en
almacén, control de las máquinas de franquear o de las operaciones bancarias. Así, los
auditores responden a un cuestionario preestablecido con 300 ítems agrupados conforme a
los nueve criterios que recoge el modelo europeo de excelencia.

Para medir la calidad, CORREOS ha adaptado el modelo EFQM a sus métodos de trabajo
en oficinas y unidades de reparto. Una vez finalizada la auditoría, se realiza la evaluación
y se detectan las áreas de mejora; por último, se emite un informe con las recomendaciones
que se entrega a los responsables de Zona, según proceda, para velar por su cumplimiento.

Además, Audinter facilita el buen uso de la información almacenada. Ello hace más
sencillo el seguimiento de las auditorías y la elaboración de informes bajo demanda.

Audinter ha impulsado un salto de calidad en CORREOS.

Debe recordarse que los datos que reúne y los informes que proporciona ayudan a
tomar decisiones estratégicas en la gestión de las oficinas y determina cuáles y base del
premio Oficina Excelente y asimismo el lugar que ocupan en la Liga de la Excelencia.

CORREOS trabaja ya en la aplicación de Audinter en los procesos de los centros de

tratamiento para adaptar su gestión al modelo EFQM desde 2007. También existe la posibilidad
del acceso a la información que facilita este sistema a través de Conecta, la intranet de
Correos.

Con esto se ha mejorado la accesibilidad de los responsables del Centro Directivo y zonales
a los informes de un centro o a los comparativos que elabora Audinter.

7.12. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia son los principios básicos que constituyen los
cimientos esenciales para que cualquier organización, independientemente de su sector,
tamaño, estructura o madurez, alcance una excelencia sostenida y constituyen la base del
Modelo EFQM de Excelencia.

Añadir valor para los clientes

Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo,
anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.

Crear un futuro sostenible

Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque
incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas,
ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.

Desarrollar la capacidad de la organización

Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera

eficaz dentro y fuera de ellas.

Aprovechar la creatividad y la innovación

Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora
continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.

Liderar con visión, inspiración e integridad

Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad,
actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.

Gestionar con agilidad

Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para

identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas

Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de
delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos
personales como los de la organización.

Mantener en el tiempo resultados sobresalientes

Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el

tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el
contexto de su entorno operativo.

EL MODELO EFQM

Para alcanzar el éxito, las organizaciones necesitan establecer un sistema de gestión

apropiado. El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que permite a Red de
Oficinas:

Evaluar dónde se encuentran las oficinas en su camino hacia la excelencia, ayudándoles a

identificar sus fortalezas clave y posibles carencias. Establecer un nivel de excelencia
(puntuación) en cada uno de los aspectos clave. Disponer de un único lenguaje y modo de
pensar en red de oficinas, lo que facilita la eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la
misma. Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar
carencias. Establecer las prioridades sobre dónde actuar. Disponer de una estructura básica
para el sistema de gestión.

La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos
de interés de la organización.

1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

•La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

2. ORIENTACION AL CLIENTE

•La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

3. LIDERAZGO Y COHERENCIA EN LOS OBJETIVOS

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

•Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los
demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

4. GESTION POR PROCESOS Y HECHOS

•Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos,

interdependientes e interrelacionados.

5. DESARROLLO E IMPLICACION DE LAS PERSONAS

•Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e

implicación.

6. PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACION Y MEJORA

•Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje

para crear innovación y oportunidades de mejora.

7. DESARROLLO DE ALIANZAS

•Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

8. RESPONSABILIDAD SOCIAL

•La Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse
por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la
sociedad

CRITERIOS DEL MODELO EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia representado en el siguiente diagrama, es un marco de trabajo

basado en nueve criterios. Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”.

Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador” tratan sobre lo que la organización
hace.

Los criterios que hacen referencia a “Resultados” tratan sobre lo que la organización logra y
cómo lo logra.

Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”, y los “Agentes Facilitadores”
se mejoran utilizando la información procedente de los “Resultados”.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que el aprendizaje, la
creatividad y la innovación ayudan a mejorar los “Agentes Facilitadores” que, a su vez, dan
lugar a la mejora de los Resultados.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

ESQUEMA LÓGICO REDER

El esquema lógico REDER de Evaluación y Gestión es el método de evaluación utilizado para

puntuar el rendimiento de una organización en los nueve criterios del modelo EFQM.

Según la lógica REDER, toda organización necesita:

 Establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su estrategia.

 Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados

que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

 Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación.

 Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el seguimiento

y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una
organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación respecto al Modelo aumenta. REDER
asigna un 50% del total de puntos a los Agentes Facilitadores y el 50% restante a los
Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en
el futuro.

Matriz REDER para Agentes Facilitadores

Enfoque
Se reconoce como
Despliegue No se puede Limitada capacidad Se puede demostrar
Se puede demostrar modelo de referencia
Evaluar, Revisar y demostrar para demostrar plenamente
global
Perfeccionar
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Matriz REDER para Resultados

Relevancia y Se reconoce como

No se puede Limitada capacidad Se puede demostrar
Utilidad Se puede demostrar modelo de referencia
demostrar para demostrar plenamente
Rendimiento global

Escala 0% 25% 50% 75% 100%

Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del
Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados a la oficina
de Correos, en una escala de 0 a 1000 puntos.

El peso específico de cada criterio en el procedimiento es:

La distribución de la puntuación máxima por criterios y subcriterios es:

PUNTUACIÓN MÁXIMA DE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

CRITERIO 1. LIDERAZGO 100,00

1. Liderazgo 100,00

CRITERIO 2. ESTRATEGIA 100,00

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

1. Política y Estrategia 100,00

CRITERIO 3. PERSONAS 100,00

1. Personas 70,00

2. Prevención de Riesgos Laborales 30,00

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS 100,00

1. Gestión de alianzas externas 10,00

2. Gestión de los inmuebles, equipos, materiales y 20,00

recursos naturales

3. Gestión de la tecnología, la información y el 20,00

conocimiento

4. Gestión contable 50,00

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 100,00

1. Admisión 50,00

2. Tratamiento 20,00

3. Entrega en oficina 30,00

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 150,00

1. Satisfacción Clientes 100,00

2. Imagen 50,00

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS 100,00

1. Satisfacción trabajadores 100,00

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 100,00

1. Resultados en la sociedad 100,00

CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE 150,00

1. Ingresos 100,00

2. Indicadores de procesos 50,00

PUNTUACIÓN MÁXIMA 1000,00

EL MODELO ADAPTADO PARA OFICINAS MIXTAS

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El procedimiento para las Oficinas Mixtas está adaptado a una escala de puntuación máxima
de 700 puntos. El peso específico de cada criterio y la puntuación máxima por criterio es

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

CRITERIO 1: LIDERAZGO

El Director y el equipo directivo actúan como

modelo de referencia para sus empleados, son
flexibles en la gestión de la oficina,
anticipándose y reaccionando de manera
oportuna con el fin de asegurar un éxito
continuo.

SUBCRITERIOS:

1a. Cómo el Director establece y comunica una clara dirección y orientación estratégica en la
oficina y actúa como modelo de referencia.

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1b. Cómo el Director define, supervisa, revisa e impulsa tanto la mejora del sistema de gestión
de la oficina como su rendimiento.

1c. Cómo el Director se implica con clientes, proveedores y representantes de la sociedad.

1d. Cómo el Director refuerza una cultura de excelencia entre los empleados de la oficina.

1e. Cómo el Director se asegura de que la organización de la oficina sea flexible y gestiona el
cambio de manera eficaz.

HERRAMIENTAS:

-Compromiso con la calidad

-Implicación de todos los colaboradores

CRITERIO 2: ESTRATEGIA

Cómo la misión y visión de la organización se despliega en la Red, desarrollando políticas,

planes, objetivos y procesos para su consecución en cada oficina. SUBCRITERIOS:

2a. Cómo se analizan y comprenden las necesidades y expectativas de la organización,

clientes, personal, proveedores y sociedad.

2b. Cómo se analiza la tendencia del rendimiento operativo de la oficina para comprender sus
capacidades actuales y potenciales e identifica qué es necesario desarrollar para alcanzar los
objetivos de calidad y estratégicos.

2c. Cómo se desarrollan, revisan y actualizan planes de acción y de mejora para alcanzar los
objetivos.

2d. Cómo se comunica, implanta y supervisa la política y estrategia estableciendo metas y

objetivos en la oficina para alcanzar los resultados planificados.

HERRAMIENTAS:
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

-Proceso de planificación

-Cuadros de mando

-Despliegue de objetivos

PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Describir los objetivos (la situación deseada). Es la definición del resultado que se
quiere conseguir. En función de cual sea, se deben realizar los esfuerzos de la unidad.
Los objetivos deben ser:
Apropiados organizativamente
Exigentes, pero alcanzables
Claros y breves

Medibles
Concretos y precisos
Coherentes entre sí
Coordinados
Con límite de tiempo

2. Definir la situación actual. Desde el aquí y ahora, la distancia hasta los objetivos y los
recursos para alcanzarlos.

3. Identificar oportunidades y amenazas para el logro de los objetivos. Análisis de los

PUNTOS DÉBILES (AMENAZAS) y los PUNTOS FUERTES (OPORTUNIDADES).

4. Propuesta de alternativas de acción. Analizar las posibles acciones que nos pueden
permitir alcanzar el objetivo.

Diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt o gráfica de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar
el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo

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total determinado. Es especialmente útil para la planificación temporal de los planes de acción,
identificando las diferentes tareas y la planificación de metas y objetivos.

Distintos tipos de gráfica de Gantt

CRITERIO 3: PERSONAS

Cómo la oficina gestiona, desarrolla y hace que

aflore todo el potencial de las personas que la
integran, tanto a nivel individual como de equipo.
Se preocupa, comunica y da reconocimiento a las
personas para, de este modo, motivarlas e
incrementar su compromiso con la organización
logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.

SUBCRITERIOS

3a. Cómo se planifica y mejora la gestión del personal.

3b. Cómo la experiencia y capacidades de las personas se mantienen y desarrollan por medio
de su formación y cualificación.

3c. Cómo se consigue la implicación y el compromiso de las personas de la oficina y asumen

su responsabilidad. 3d. Cómo se consigue una comunicación efectiva ascendente, descendente
y lateral con todos los empleados.

3e. Cómo se recompensa, reconoce y atiende a las personas de la oficina.

HERRAMIENTAS:

-Motivación

-Gestión de los Recursos Humanos en la oficina.

Factores higiénicos y motivadores

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

En toda situación laboral existen una serie de factores (higiénicos) que no son motivadores en
sí mismos, pero cuya existencia es esencial para que no se produzca insatisfacción.

Hay otra serie de factores (motivadores) que son inexcusables para que se produzca
satisfacción laboral. Su presencia facilita el rendimiento, pero su ausencia no es causa
necesariamente de insatisfacción.

Reforzar comportamientos

Los elogios dan resultado cuando el Director:

 Ha anticipado a los empleados que opinará sobre su marcha en el trabajo.

 Elogia inmediatamente cuando lo merecen.

 Comunica su satisfacción por su progreso y cómo éste beneficia a la Organización y a

sus compañeros.

 Anima a seguir procediendo de la misma forma.

Las reconvenciones dan resultado cuando el Director:

 Ha anticipado a los empleados qué les dirá si trabajan bien o mal.

 Les dice, concretamente, qué es lo que han hecho mal y lo que piensa de ello.

 Da a entender que cuando la reconvención se acabó, ¡se acabó!

 Ha de tener lugar en el momento en que se constata la falta o negligencia.

El trato / tacto personal

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Cómo la oficina planifica y gestiona las alianzas

externas, proveedores y recursos internos para
el eficaz funcionamiento de sus procesos.
Cómo se asegura de gestionar eficazmente su
impacto social y ambiental.

SUBCRITERIOS

4a. Gestión de las alianzas externas y proveedores para obtener un beneficio sostenible

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. 4c.
Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos.

4c. Gestión de la tecnología.

4d. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

HERRAMIENTAS

-Gestión de las alianzas externas

-Gestión de los recursos en la oficina

5. CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

Cómo se diseñan, gestionan y mejoran los

procesos, productos y servicios para generar
cada vez mayor valor para sus clientes y otros
grupos de interés.

SUBCRITERIOS

5a. Los Procesos se gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

5b. Los Productos y Servicios se desarrollan de acuerdo a las necesidades en continuo cambio
de sus clientes actuales y potenciales.

5c. Se desarrollan estrategias para promocionar los Productos y Servicios entre los clientes y
grupos de usuarios a los que se dirigen.

5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan. 5e. Las relaciones con los
clientes se gestionan y mejoran.

HERRAMIENTAS

-Definición de procesos

-Procesos de la Red de Oficinas

-Mapa de procesos

-Indicadores de desempeño de los procesos

-Objetivos de Calidad

-Los procesos y el ciclo de mejora continúa

-Sistema de Gestión de Calidad

Listado de Procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS
Control de gestión y seguimiento de indicadores
Descripción y mejora de procesos
Gestión de la Calidad
Gestión de No Conformidades e Incidencias Control de la información documentada

Gestión de los Recursos Humanos

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PROCESOS OPERATIVOS
Admisión de Rurales
Admisión de Rurales Oficinas Auxiliares Gestión y Liquidación de SSRR Oficinas Auxiliares

Apartados
Renovación de Apartados Suscripción de Apartados

Burofax/Fax
Admisión de Burofax/Fax Recepción de Burofax en Oficinas

Buzón de Vacaciones
Certificaciones
Emisión de Certificaciones Solicitud de Certificaciones

Cobro de Recibos
Cobro de recibos con aviso de pago y sanciones de tráfico Cobro de recibos
Cobro de recibos sin aviso de pago

Elecciones
Entrega
Devoluciones de Oficinas Posibles fraudes en la entrega de envíos
Entrega de envíos Recepción y almacenaje de envíos
Liquidación de Oficinas

Envío de Dinero
Envío de Dinero Recepción de Dinero

Recargas
Recargas Telecor Venta de productos de telefonía

Reenvío Postal
Anulación de Reenvío Modificar datos de Reenvío
Cancelación de Reenvío Suscripción de Reenvío

Registro Digital
Telegramas
Admisión de telegramas Recepción de telegramas
Envío de telegramas

Venta de Correspondencia

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Admisión de cartas y documentos Admisión de publicidad y publicaciones

Admisión de envíos con albarán Admisión unitaria con contrato
Admisión de envíos con trámites aduaneros. Gestión DUA Cobro de caja
Admisión de envíos prerregistrados en OV2 Contenerización
Admisión de paquetería Venta de correspondencia
Admisión de Postal Exprés Logística inversa Paq 10, 14, 24 y paq libre servicio internacional

Venta de Productos
Pago de premios de Lotería Venta de productos
Venta de productos mediante reembolso

Mapa de Procesos

Los procesos se representan en lo que se denomina “Mapa de Procesos”.

En el Mapa de Procesos de Red de Oficinas se representan todos sus procesos y subprocesos.

Todos los años la Dirección Adjunta de Operaciones fija los objetivos de calidad y se publican
en Conecta para conocimiento de todas las oficinas. Es responsabilidad del Director el
cumplimiento de estos objetivos en el ámbito de su oficina.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Para medir el grado de cumplimiento de estos objetivos, existen los “Indicadores de

Procesos”, que reflejan de manera objetiva el comportamiento de las oficinas en el
cumplimiento de los procesos, del objetivo, así como sus desviaciones.

Con los resultados obtenidos comenzamos con la nueva planificación y así sucesivamente.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Red de Oficinas tiene implementado un sistema de gestión de calidad basado en la Norma ISO
9001:2008, por ello cada año opta a la certificación.

Todas las oficinas (excepto OS1 y OS2)(Oficinas Satélite) entran dentro del alcance del sistema
y abarca todos los procesos, tanto los estratégicos, operativos como los de apoyo.

El alcance es “La comercialización de servicios postales (envíos de correspondencia ordinaria,

registrada, paquetería y paquetería urgente), de servicios complementarios para
correspondencia (certificaciones, reenvío postal, apartados, buzón de vacaciones, registro
digital), de telecomunicación (fax/burofax, telegrama), parapostales, servicios financieros
(envío de dinero) y otros servicios (cobro de recibos y recargas de telefonía). Así como la
admisión, pretratamiento y entrega de productos postales (envío de correspondencia
ordinaria, registrada, paquetería y paquetería urgente) y de telecomunicación en las oficinas
de la red”

El Director tiene que asegurarse de la implementación y mantenimiento del sistema de gestión

en el ámbito de su oficina.

Estos requisitos actúan fundamentalmente sobre tres aspectos:

1. Desarrollo de las actividades de mantenimiento del sistema de gestión de calidad en

la oficina.

2. Adecuada gestión y archivo de la documentación del sistema.

3. Tratamiento de las incidencias operativas con planes de mejora (No Conformidades,

Acciones Correctivas y Acciones Preventivas).

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES Mide de manera exhaustiva los resultados

sobresalientes que alcanza la oficina con respecto a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de sus clientes y cómo los
mantiene en el tiempo.

SUBCRITERIOS

6a. Se refieren a la percepción que tienen los

clientes de la organización, y se obtienen, por
ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos
focales, felicitaciones y quejas.

6b. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y
mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de sus clientes.

HERRAMIENTAS

-La imagen de la oficina

-La satisfacción del cliente

La imagen de la oficina, tanto exterior (fachada y accesos) como interior (vestíbulo y zonas
internas), es otro de los elementos fundamentales a la hora de mejorar la satisfacción de
nuestros clientes respecto al servicio que reciben.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Para el Director, la mejora y mantenimiento de la imagen de la oficina debe ser una constante
en su trabajo cotidiano.

Los aspectos más relevantes son:

Fachada y exterior de la oficina:

 La fachada se debe mantener limpia, bien pintada y con el recubrimiento en perfecto

estado, que no falten losetas o ladrillos. Asegurarnos que no hay grafitis, publicidad ajena,
pegatinas ni restos de los mismos.

 La placa o luminoso identificador de Correos debe estar en el lugar preferente de la

fachada. Ajustado a los estándares corporativos y limpio. Debe permanecer claramente legible.

 La placa multiservicio debe estar visible en la fachada. Ajustada a los estándares

corporativos y limpia, sin pegatinas ni restos de las mismas. Debe permanecer claramente
legible.

 El acceso para discapacitados, (barandilla, rampas) si existe, debe estar ubicado de

la forma que sea accesible, manteniéndose limpio y sin sustancias resbaladizas.

 El cartel del horario de la Oficina tiene que estar visible fácilmente. Debe ser
corporativo y no de fabricación propia, completamente legible y bien colocado, sin inclinar.
El cartel de local dotado con sistema de video vigilancia de la Oficina tiene que estar visible
fácilmente. Debe ser corporativo y no de fabricación propia, completamente legible y bien
colocado, sin inclinar.

 El cartel de adhesión al Sistema arbitral

de consumo de la Oficina tiene que estar visible
fácilmente. Debe ser corporativo y no de
fabricación propia, completamente legible y
bien colocado, sin inclinar. Las pegatinas
tienen que estar colocadas tal y como se indica
en la fotografía

 La puerta de acceso estará limpia, con las bisagras bien engrasadas y sin chirridos,
con la manivela en perfecto estado o, si tiene sistema de apertura automático, funcionando
correctamente.

Para el mantenimiento y acciones correctoras que se precisen en las fachadas de sus locales,
la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos SA contrata los servicios de empresas especializadas.
Por contrato, estas empresas están obligadas a la eliminación integral de las pintadas y/o
pegatinas que se hayan realizado sobre ellas. Este mantenimiento también alcanza a las
ventanas, carpintería puertas, rejas, rótulos identificativos, o cualquier otro elemento existente
en la fachada hasta la altura de los rótulos identificativos (incluidos éstos) o de tres metros,
en el caso de la no existencia de ellos.

CRISTALERAS / ESCAPARATE

Las cristaleras únicamente deben tener los soportes publicitarios corporativos con la publicidad
en vigor.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Los soportes publicitarios exteriores deben ser únicamente los corporativos y en la cantidad
establecida. Se mantendrán en el lugar más visible y bien colocados, sin inclinar, limpios, sin
desperfectos, sin rayones, sin roturas y sin marcas de huellas dactilares.

La publicidad exterior de las campañas en vigor, debe ser únicamente la corporativa. La

cartelería se expondrá en los soportes publicitarios adecuados a tal fin y bien colocada, sin que
sobresalga del soporte. La publicidad debe mantenerse en buen estado, sin dobleces ni roturas.

Los cristales deben estar limpios y en buen estado, sin rayones, ni roturas.

VESTÍBULO

Las distintas partes del vestíbulo deben estar debidamente señalizadas para facilitar al cliente
su rápida localización.

El directorio cuando el tamaño de la Oficina lo requiera, debe estar en un lugar bien visible.
Siempre debe estar actualizado, limpio y sin roturas.

El cartel de información sobre quejas y reclamaciones en la oficina debe estar en un lugar

visible

Los folletos de tarifas, cuando se disponga de ellos, deben estar actualizados y en un lugar
bien visible. Han de ser siempre los corporativos.

Los bancos de espera y escritorios a disposición del público deben ser mobiliario de Oficina.
Tienen que estar situados en el lugar adecuado para que no interrumpan el paso, frente a
mostradores y vitrinas expositoras.

Si la Oficina cuenta con mostrador adicional de atención al público para minusválidos, debe
estar ordenado, limpio, sin desperfectos y bien iluminado. Contará con la carta de servicio,
folletos publicitarios y bolígrafos.

Los folletos publicitarios deben ser suficientes, actualizados y tienen que estar bien colocados
en el mostrador o en sus expositores, de cartón o metacrilato. Éstos se mantendrán limpios y
sin roturas.

La cartelería interna del vestíbulo será únicamente la corporativa, tiene que estar siempre
actualizada y sin dobleces. Debe estar situada en los lugares más visibles de la Oficina y
colocada en el sitio para el que ha sido diseñada (tótem o soporte de metacrilato, de pared o
de mesa, sin que sobresalga del mismo).

La vitrina expositora de productos tendrá un lugar preferente en la Oficina, con los productos
que estén en campaña y aquellos cuya venta queramos incrementar. Nunca se deben exponer
los productos en sus cajas o embalajes. Se mantendrán ordenados y limpios.

El suelo debe estar limpio y en buen estado.

Las paredes, techo y placas de escayola o metálicas se mantendrán en perfecto estado de

conservación, tanto la pintura como el material que lo recubra, sin restos de celo ni grapas.

MOSTRADORES DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

La zona de atención al público debe estar separada de la destinada a producción. Tiene que
estar bien señalizada con los servicios prestados.

Los mostradores de atención al público tienen que estar bien iluminados, ordenados y limpios,
sin polvo, sin machas y sin desperfectos. La distribución de sus elementos debe ser apropiada.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

La carta de servicios, folletos publicitarios y de tarifas deben ser suficientes, actualizados y

tienen que estar correctamente situados en sus expositores de cartón o metacrilato, éstos se
mantendrán limpios y sin roturas.

La cartelería de mesa tiene que estar actualizada y situada en los soportes de metacrilato de
los mostradores, bien colocada, sin inclinar y sin que sobresalga. .

Los bolígrafos deben ser suficientes.

Mensualmente la oficina rellenará el cuestionario de imagen y buenas prácticas, la finalidad

del mismo es recoger todas las preguntas y presentarlas de una manera resumida para que
se puedan anotar las deficiencias detectadas en la Oficina, su fecha de corrección y la persona
encargada de la misma.

Es la herramienta que deben utilizar tanto el Director de Oficina como el Jefe de Sector para
realizar el seguimiento y control de la calidad en la imagen y, si es necesario, poner en marcha
las acciones correctoras o planes de trabajo necesarios.

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Mide los resultados sobresalientes que alcanza

la oficina respecto a la satisfacción de las
personas que la integran y cómo los mantiene
en el tiempo.

SUBCRITERIOS

7a. Percepción que los empleados tienen de la organización.

7b. Mediciones complementarias para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento

de los empleados y su satisfacción.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

HERRAMIENTAS

-Clima laboral y absentismo

-Satisfacción de empleados

Motivar Colaboración para alcanzar los

Reconocer logros objetivos Propuestas para la mejora
Fomentar trabajo en Mejor clima laboral
equipo Delegar Mayor implicación de los
colaboradores

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Mide los resultados sobresalientes que alcanza

la oficina a la hora de satisfacer las
necesidades y expectativas de los grupos de
interés relevantes de la sociedad y cómo los
mantiene en el tiempo.

SUBCRITERIOS

8a. Percepción que la sociedad tiene de la actividad de la oficina.

8b. Mediciones complementarias relativas al impacto de la oficina en los grupos de interés

relevantes de la sociedad.

HERRAMIENTAS

-La gestión medioambiental en mi oficina.

-Integración en el entorno social

LA GESTION MEDIOAMBIENTAL EN MI OFICINA

El desarrollo de la actividad laboral tiene que apoyarse en unas prácticas respetuosas con el
medioambiente. Consecuentemente, la oficina debe participar de forma activa, a través de
planes de actuación, en la implantación de buenas prácticas en el control y reducción de
consumos energéticos, de agua y de papel.

Las áreas fundamentales de trabajo para la reducción del consumo son:

 Racionalizar y controlar el gasto de iluminación, aire acondicionado y

calefacción y equipos informáticos.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

 Racionalizar y controlar el gasto de agua.

 Racionalizar y controlar el consumo de papel.

En 16 Oficinas Principales hay implementado un Sistema de gestión integrado de Calidad y

Ambiental y cada año optan a la Certificación ISO 9001 y 14001.

Las Oficinas Principales son:

• ALICANTE OP • MADRID OP

• PALMA OP • ALCALA DE HENARES OP

• BARCELONA OP • PAMPLONA-IRUÑA OP

• CIUDAD REAL OP • SALAMANCA OP

• CORDOBA OP • SEVILLA OP

• A CORUÑA OP • VALENCIA OP

• SANTIAGO DE COMPOSTELA OP • BILBAO OP

• LLEIDA OP • ZARAGOZA OP

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

Este criterio se refiere a qué consigue la oficina

en relación con los elementos clave de la
política y estrategia: resultados económicos,
financieros, tecnológicos, conocimiento y
calidad.

SUBCRITERIOS

9a. Medida de los resultados económicos de la oficina.

9b. Medida del resultado de los procesos de la oficina.

HERRAMIENTAS

-Cuadros de Mando de la oficina.

CM de Ingresos

El cuadro de mando de ingresos, se envía periódicamente desde la Dirección Adjunta de

Operaciones a las Jefaturas de Red de oficinas de las diferentes zonas. En él se muestran los
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

ingresos mensuales y acumulados anuales de las Jefaturas, Sectores y Oficinas en las

diferentes partidas. Estos ingresos están relacionados con el objetivo a cumplir, mostrando al
Director de la oficina el grado de cumplimiento y si es necesario realizar campañas de venta
en su oficina para conseguir el objetivo.

Resumen de objetivos de calidad e indicadores de procesos

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8. MODELO DE GESTIÓN UNIDADES DE REPARTO Y

UNIDADES DE SERVICIOS ESPECIALES

El Modelo de Gestión UR’s y USE’s es una herramienta para la gestión de la calidad en Unidades
de Reparto.
Se trata de un modelo de mejora continua en el que cada uno de sus cinco criterios, se
desglosan en subcriterios que se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la Unidad
hacía la excelencia.

HERMES

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Liderazgo y Estrategia: cómo los responsables de las Unidades organizan la misma para lograr
la consecución de los objetivos, reconduciendo a la Unidad cuando hay desviaciones y cómo
estos cambios y logros se dan a conocer en la Unidad.
✓ Acciones encaminadas a la consecución de objetivos: conocimiento,
despliegue, seguimiento y consecución de los objetivos de la Unidad.
✓ Comunicación interna: información que se difunde en la Unidad y el canal
utilizado para ello.
✓ Acciones para fomentar la participación del personal de la Unidad.
✓ Gestión de la comunicación con otras Unidades de Correos (Oficina Postal,
Centro de Tratamiento, otras Unidades de Reparto): mecanismos utilizados
para establecer relaciones con otras Unidades buscando aprendizaje y
fomentando mejores prácticas.
✓ Gestión de la comunicación con clientes institucionales o particulares
(comunidades de vecinos): sistemática utilizada en la Unidad para alcanzar el
mayor grado de colaboración posible con los distintos organismos públicos y
entidades que afecten a la actividad de la empresa.

Gestión de los Recursos Humanos: son las prácticas relacionadas con el

desarrollo del personal de la Unidad que fomenten las capacidades y la
participación, la motivación y el reconocimiento del esfuerzo.
✓ Acogida al personal de nueva incorporación: prácticas empleadas para facilitar
la acogida al personal de nueva incorporación.
✓ Formación respecto a nuevas funcionalidades en los procesos: metodología
empleada para identificar las necesidades de formación del personal y para dar
a conocer las modificaciones y características de nuevos procesos.
✓ Gestión, planificación y control de ausencias: como se realizan en la Unidad la
planificación de ausencias por asuntos propios, vacaciones, reparto en sábados
y control del absentismo.

Gestión de los Recursos Materiales: los recursos han de ser gestionados

eficazmente para una mayor eficiencia en los procesos. Alcanzando un equilibrio
entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad, la comunidad y el
medioambiente.
✓ Plan de limpieza de cascos: sistemática establecida para el mantenimiento de
la limpieza de cascos.
✓ Mantenimiento y limpieza de vehículos: planes y acuerdos establecidos para la
limpieza y mantenimiento preventivo de los vehículos.
✓ Evaluación de los proveedores: asegurar que se cumplen las obligaciones de la
limpieza de las instalaciones.
✓ Gestión del conocimiento y la información: gestión y frecuencia de acceso a la
información disponible en la Intranet y aseguramiento de la disponibilidad de
las instrucciones operativas, circulares y manuales.
✓ Pautas medioambientales: utilización de un programa para reciclar papel u otro
tipo de residuos, difusión de medidas de sensibilización medioambiental y
cartelería de buenas prácticas medioambientales.
✓ Garantías del equipamiento: conocimiento, seguimiento y control de ciertas
garantías ofrecidas por el fabricante sobre el nuevo equipamiento.
✓ Plan de limpieza de bolsas de reparto: sistemática establecida para el
mantenimiento de la limpieza de bolsas.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Gestión de los Procesos: todos los procesos de la Unidad deben ser gestionados y controlados
eficazmente para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y así satisfacer a los clientes.

Planificación de la jornada y despliegue de responsabilidades: como actúa la Unidad para

realizar la planificación de responsabilidades del personal de la Unidad, fomentando la
polivalencia y rotación del personal.
Organización del mobiliario de los procesos operativos adecuados a las características propias
del local.
Gestión de la documentación de la Unidad: sistemática establecida para la elaboración,
distribución y actualización de la documentación de cada sección.
Estudio y control de los procesos operativos: método utilizado para controlar y mejorar los
procesos.
Gestión de los aspectos críticos de la organización: sistemas implantados en la Unidad para
controlar aspectos críticos dentro de la misma.

Resultados: son lo que la Unidad consigue, los resultados han de mostrar tendencias positivas,

9. MODELO DE GESTIÓN EN CENTROS DE TRATAMIENTO

El Modelo de Gestión Centros de Tratamiento es una herramienta para la gestión de la calidad
en estos centros.

Es un modelo para la mejora continua que contempla:

▪ La orientación de los procesos a sus clientes (clientes externos de depósitos masivos,

unidades de reparto, oficinas de entrega y otros centros de tratamiento).

▪ La gestión de los centros a través de procesos determinados, definidos e interrelacionados.

▪ La gestión, en el ámbito de su alcance, de los recursos e información necesaria para la

ejecución, el control y seguimiento de los procesos, así como el control y la evaluación de
los proveedores.

▪ La autoevaluación por parte del equipo directivo del centro, a través de los indicadores de
los procesos y de las herramientas de análisis del sistema de gestión de la calidad.

▪ Las auditorías internas de la Subdirección de Control y Seguridad, mediante la herramienta

Audinter dos.

La autoevaluación y auditorías se estructuran por aquellas áreas o ámbitos de gestión que contempla el
sistema, asignando a las mismas unas ponderaciones en función de las políticas y objetivos para la calidad
que se establecen para un determinado periodo. Concretamente, para el momento actual, las áreas de
gestión, y sus ponderaciones, son las siguientes:

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Liderazgo y estilo de gestión: Evalúa cómo los responsables de las Unidades

sirven de motor del modelo, sirviendo de guía y ejemplo para el resto del personal, así como
gestionando eficaz y eficientemente los recursos para el logro de los objetivos establecidos.
Entre los aspectos concretos a valorar se encuentran:

a) el control de los procesos mediante indicadores,

b) la capacidad y metodología de análisis de la información para el establecimiento de mejoras

y correcciones ante las desviaciones de los resultados,

c) la iniciativa en el establecimiento de acciones de mejora continua

d) el liderazgo y empuje en la creación de equipos de personas para la mejora continua.

e) la comunicación interna de objetivos y resultados,

f) gestión de la comunicación con proveedores y clientes del centro

g) desarrollo y mantenimiento de la motivación del personal del centro.

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Política y estrategia: Evalúa cómo se recogen y analizan las necesidades y expectativas de

los clientes, traduciéndolas en acciones a medio y largo plazo para la mejora de los procesos
clave, aquellos que tienen una relación directa con la satisfacción de dichas necesidades.

Gestión de las personas: Evalúa aquellos aspectos relacionados con la formación y

preparación de los recursos humanos para el cumplimiento de los objetivos de calidad, la
optimización de estos recursos, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a los puestos
de trabajo, la programación y gestión de descansos, vacaciones, etc.,.

Gestión de recursos: Evalúa la gestión de los inmuebles, equipos y materiales, para que
sean útiles para el cumplimiento de los objetivos de calidad. Se tienen en cuenta la gestión de
espacios, la gestión de stocks, la limpieza, el mantenimiento, etc.,. Evalúa también la gestión
de la tecnología, con el mantenimiento actualizado de los datos relativos al centro, la grabación
de eventos establecida, etc.,. Así mismo, se evalúa en este capítulo la gestión de la información
y el conocimiento, la gestión de los recursos económicos y la gestión de la seguridad en el
centro.

Procesos: En este criterio se pondera el cumplimiento y la calidad de ejecución de los

procedimientos operativos establecidos. Se analiza la correspondencia y normalización de las
tareas realizadas con las descritas por la Subdirección de Centros de Tratamiento, así como el
seguimiento de los criterios comunicados para el control y gestión de los procesos.

Resultados relativos a los clientes: En este criterio se ponderan los resultados en la relación
con los clientes externos, o clientes que depositan sus envíos en las unidades de admisión
masiva. Las evidencias para la medición de estos resultados se encuentran en las encuestas
que se realizan a estos clientes, así como hojas de quejas, reclamaciones y las propias
observaciones de los auditores.

Resultados relativos a las personas: En este punto se tienen en cuenta la gestión y

resultados sobre el capital humano del centro. Se deben establecer acciones para la mejora y
el mantenimiento de un buen clima laboral, la disminución del absentismo, la participación y
grado de compromiso del personal para el logro de los objetivos, etc.,.

Resultados relativos a la sociedad: Se deben desarrollar acciones encaminadas a la mejora

y conservación del medioambiente, a fomentar la buena imagen y las buenas relaciones con
vecinos y ciudadanos en relación con el centro, etc.,.

Resultados relativos a la Producción: La gestión del centro debe ir dirigida a conseguir los
objetivos de producción fijados. Los resultados de la producción se controlan y siguen mediante
los datos diarios de la aplicación SIE, los indicadores del sistema de RFID y del resto de
indicadores que conforman el cuadro de mando del centro.

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10. Política de excelencia y sostenibilidad.

En “Conecta” podemos acceder a toda la información necesaria para la gestión y control, los
reconocimientos, guías y posición de la unidad en la liga de la Excelencia.

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11. LOS RESULTADOS DE LA CALIDAD

11.1. La calidad proyetada a la satisfacción de su personal

Este programa de formación en calidad comprende a todos los niveles de la organización. Se

cuenta en algunos casos con asociaciones externas y mayoritariamente con personal de la
Escuela de Correos y Telégrafos. Se ha hecho énfasis en la formación para el desarrollo de su
personal, al que cada vez se le pide más especialización, conocimiento, uso de nuevas
tecnologías y orientación comercial. Se trata de proyectos que pueden o no estar
activados en un momento dado pero que siempre están presentes en aras a mejorar la
empresa por parte de las aportaciones de sus empleados.

11.2. Equipos de mejora como herramienta de calidad

"Nadie conoce mejor su trabajo que quien lo realiza, por tanto, nadie mejor para mejorarlo”.

Bajo este paraguas se integra la filosofía de los Equipos de Mejora, mediante la que
Correos ha perseguido y persigue construir el mejor entorno posible para la solución de
problemas, así como introducir las innovaciones aceptadas como las mejores. Con los
equipos de mejora, Correos pretende:

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

- Facilitar la implicación y participación organizada de las personas y fomentar el trabajo

en equipo.

- Contribuir a una mejora de las relaciones y las comunicaciones, en sentido horizontal

y vertical.

- Implantar la cultura de la mejora permanente.

- Fomentar la aportación de ideas y su aplicación práctica.

- Facilitar la satisfacción personal y la motivación en el trabajo.

- Mejorar los resultados de la empresa.

Un equipo de mejora es un grupo de personas, no muy numeroso, que se unen con el objetivo
de elaborar un plan de mejora. Se reúnen con la periodicidad que ellos determinen,
fundamentalmente fuera de horas de trabajo, con una metodología fija y con unos plazos
de inicio y finalización. Sus esfuerzos y resultados serán evaluados y reconocidos.

El Director de Zona autoriza la constitución de los equipos de mejora que operen en su

ámbito de actuación, aprueban el tema o problema en el que trabajará el equipo de mejora,
asignan un lugar de reunión y los medios necesarios para el trabajo del grupo.

El grupo de trabajo puede surgir de dos formas:

- A petición del Director de Zona o jefe inmediato.

- Un grupo de personas que decide mejorar un aspecto concreto de su ámbito de trabajo.

Los temas de trabajo de los equipos de mejora:

- deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la Organización.

- no pueden dar lugar a la desnormalización de los procesos.

- no implicarán sistemas de información o aplicaciones informáticas.

- no abordarán temas que estén regulados por Ley o que afecten a problemas de tipo
laboral, como horas extra, productividad, salarios, evaluación del rendimiento, traslados,
etc.

Este sistema de participación busca la mejora basada en planes de acción que no

requieran una gran inversión, planes que puedan ser implantados con los recursos de las
zonas y gestionados por la misma.

Los equipos de mejora tienen como misión identificar, analizar y proponer soluciones a
ineficiencias del propio trabajo o actividad, en aras a una mejora constante de la calidad.

En la medida de lo posible, el equipo de mejora seguirá la metodología de los 7 pasos para

la resolución de problemas.

- Fase O: preparación del grupo y conocimiento del proceso. El objetivo de esta fase
es conocer el proceso en el que el grupo va a centrar sus esfuerzos. No se trata de estudiar
en profundidad, documentar y cambiar el proceso, sino de conocerlo.

- Fase 1: identificar el tema de forma sistemática. El tema seleccionado debe estar

dentro del ámbito de control del equipo. Debe estar orientado a conseguir la mejora en
relación con los clientes. Se deben fijar indicadores y si es posible metas.
Este material se encuentra en proceso de registro en la Propiedad Intelectual de Andalucía por lo que queda totalmente prohibido 1340
la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

- Fase 2: situación actual del problema a trabajar. En esta fase se pretende recoger
datos del proceso según los indicadores fijados. Se definirá bien el problema midiendo y
explicándolo objetivamente.

- Fase 3: análisis de las causas. Esta fase identificará las causas potenciales, seleccionará
las causas raíz, comprobando si son causas realmente. Se elegirá la causa raíz para solucionar
el problema.

- Fase 4: planificar e implantar las acciones de mejora. En esta fase se diseñará un

plan de acción para la causa elegida, que se presentará al responsable de la aprobación de
las mejoras, decidiendo sobre la conveniencia o no de implantarlas. Cuando el equipo ha
alcanzado la Fase 4 se acuerda, con el responsable de la aprobación de las mejoras, el plan a
implantar y se comunica al Coordinador de Calidad la decisión.

- Fase 5: verificar la mejora. Durante un tiempo se comprobará la consolidación de la

mejora. Si las acciones de mejora no han sido eficaces, volver al paso 4.

- Fase 6: evitar que el problema vuelva a repetirse. Esta fase puede incluir aspectos
relativos a normalización de la mejora, a la comunicación de los cambios, formación e
información. - Fase 7: planificar las actividades de problemas pendientes y evaluar
internamente la eficacia del equipo. Una vez superada la Fase 7, el equipo de mejora
ayudado por el Coordinador de Calidad, prepararán una presentación para exponerla ante
el Director de Zona y ante el jefe inmediato. Esta presentación debe estar centrada en tres
puntos fundamentales:

* Explicar los aspectos más relevantes de cada fase y cómo el equipo ha completado y
desarrollado cada uno de ellos.

* Justificar las mejoras conseguidas de forma cuantitativa a través de los resultados

obtenidos según los indicadores que el equipo fijó.

* Exponer los aspectos que el equipo considere significativos o relevantes. Indicadores y

estándares de calidad.

11.3. ACCIONES DE COMUNICACIÓN INTERNA

REVISTA CONECT@DOS

La reciben los empleados laborales fijos, laborales fijos-discontinuos y funcionarios en sus

domicilios con periodicidad trimestral. En CONECTA se pueden consultar en formato flash y
PDF. En ellas se recoge toda la actualidad de la empresa así como las distintas iniciativas
puestas en funcionamiento, las opiniones recabas entre miembros de la plantilla y otras
noticias.

TABLONES DE ANUNCIOS

A través de las notas internas se da información puntual de las distintas decisiones que adopta
Correos y que en muchos casos, afecta a los trabajadores, noticias nuevos productos,
participaciones de nuestra empresa, concursos de traslados, ayudas, reajustes… Esta
información llega por correo electrónico a las unidades y tienen la obligación de colocarla en
el tablón de anuncio; las mismas traen la fecha en la que tienen que ser retiradas. Son enviadas
por la unidad de comunicación central o zonal.

CONECTA

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utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Es la intranet de correos, se accede con el código de usuario corporativo (C123456) y se

pueden visitar los distintos contenidos clasificados por PERSONAS, APLICACIONES,
ACTUALIDAD, COMO TRABAJAMOS, QUIENES SOMOS, COLABORA, DOCUMENTA.

Con esta herramienta el empleado disponen de información actualizada y de calidad en tiempo

real, de modo que pueden participar comentando noticias o artículos.

La última innovación introducida fue en Abril de 2016 cuando se universaliza y queda

disponible para todos los empleados, desde cualquier dispositivo instalado fuera de la
compañía a través de https://conecta.correos.es

PORTAL PROCESOS

Se puede encontrar información muy útil. Desde todos los detalles relacionados con los
procesos que realizáis cada día y sus novedades, hasta los manuales de instrucciones,
información detallada de los organigramas de todas las direcciones corporativas, book de
productos, un potente buscador y mucho más.

Para acceder a la nueva web, podréis hacerlo en Conecta, desde la página de Excelencia, que
encontraréis dentro de Procesos en el canal Cómo Trabajamos. Además, todos los que trabajáis
en oficinas, unidades de reparto y centros logísticos, dispondréis de un acceso directo
al portal en el escritorio de vuestros equipos.

El nuevo portal supone una importante mejora, ya que toda la información está organizada
por bloques de procesos, los cuales están estructurados por unidades operativas lo que
facilita el acceso a toda la información sin necesidad de visualizar la de otras áreas de actividad.
Esta herramienta sustituye a la actual Web de Procesos.

11.4. CAMINO A LA EXCELENCIA CORPORATIVA

Se basa en la participación de los empleados con el fin de lograr la excelencia en la

Empresa, todo en base a sus aportaciones. El enfoque es abrir iniciativas a base de incentivos
y qué mejor que los concursos:

11.4.1. PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA (liga excelencia)

El Premio Nacional a la Excelencia refuerza la cultura de la excelencia entre las unidades

operativas de Correos, premiando a aquellas que emplean eficientemente sus recursos, utilizan
adecuadamente la información y realizan correctamente los procesos, contribuyendo con ello
a alcanzar los objetivos de Correos. Este premio sirve para identificar las unidades Excelentes
y reconocer a su personal que, día a día, trabaja en equipo para ofrecer a los clientes la mejor
calidad de servicio.

CATEGORÍAS

Se establecen las siguientes categorías para el Premio Nacional a la Excelencia 2018:

a) Categorías superiores de nivel Nacional

 CTA: Centros de Tratamiento Automatizado

 URO A: Unidades de Reparto Ordinario en capitales y localidades atendidas por una

Use.

 URO B: Unidades de Reparto Ordinario en Localidades con más de 15 Secciones.

 URO C: Unidades de Reparto Ordinario en Localidades hasta 15 Secciones.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

 USES A: Uses con mayor densidad de población.

 USES B: Uses con menor densidad de población.

 ONA: Oficina Nacional A.

 OM: Oficinas Mixtas.

b) Categorías intermedias de nivel Nacional

 ONB1: Oficina Nacional B1.

 ONB2: Oficina Nacional B2.

c) Categorías de nivel Sectorial

 SO: Sectores Oficinas.

d) Categorías de niveles zonales

 Oficinas zona 1.

 Oficinas zona 2.

 Oficinas zona 3.

 Oficinas zona 4.

 Oficinas zona 5.

 Oficinas zona 6.

 Oficinas zona 7.

Criterios para formar las categorías.

CTA / OM

En las categorías de Centros de Tratamiento automatizado, y Oficinas Mixtas, las unidades se

asignarán a una única categoría de nivel superior nacional.

UROS / USES

En las categorías de Distribución Ordinaria y Urgente, las unidades se asignarán en función

de su categorización operativa.

El cálculo de las secciones en unidades de reparto ordinario, se realiza teniendo en cuenta

todas las secciones urbanas y todas las secciones rurales sin excepción.

OFICINAS

En la categoría de Oficinas las unidades se asignarán en función de su posición, puntuación y

zona en la liga de la excelencia del año anterior.

Se seguirá aplicando el sistema de ascensos y descensos entre las categorías nacionales y

zonales:

 A la categoría “Oficinas Nacional A” se le asignarán 150 oficinas, independientemente

de su tipología: 90 que mantienen la categoría gracias a su puntuación del año

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

anterior. 60 que ascienden desde las categorías inferiores (categorías nacional B1 y

B2)

 A las categorías “Oficinas Nacional B1” y “Oficinas Nacional B2” se les asignarán 200
oficinas a cada una de ellas. (400 oficinas entre las dos categorías) 105 unidades
mantienen la categoría debido a su puntuación del año anterior. (210 entre las dos
categorías) 30 unidades que han descendido de la categoría nacional A. ( 60 unidades
entre las dos categorías) 65 unidades que han ascendido de las categorías zonales.(
130 unidades entre las dos categorías) Para estas dos categorías, las unidades, tanto
las que ascienden como las que descienden a ellas, se les asignarán la categoría B1 o
B2, dependiendo de la posición ocupada en su categoría de origen. Las oficinas que
ocupasen posición impar se asignarán a la categoría “Oficinas nacional B1” y las que
ocupasen posición par se asignarán a la categoría “Oficinas nacional B2”.

 A las “categorías zonales” se asignarán las oficinas restantes en función de la zona a

la que pertenezcan.

El criterio general para ascender o descender consistirá en estar en las primeras o últimas
posiciones de cada categoría respectivamente, teniendo en cuenta la puntuación del año
anterior de la Liga de la Excelencia (no se tendrá en cuenta la puntuación Audinter o cualquier
otra diferente) y disponer de, al menos, 8 meses con el 60% de los indicadores puntuables.

SECTORES

La Categoría de sectores está compuesta por los 112 sectores de la red de oficinas. Cada
sector incluirá tanto a oficinas como a oficinas mixtas que queden dentro de su ámbito.

Elección de las unidades finalistas y ganadoras en las categorías superiores de nivel nacional.

En la segunda quincena de marzo de 2019 se realizará la evaluación del premio y se

seleccionará la unidad ganadora de cada categoría superior de nivel nacional. (El periodo de
evaluación es del 1 de Enero al 31 de Diciembre)

El listado definitivo de ganadores se publicará en la página del Premio de la Intranet en la

segunda quincena de marzo de 2018

11.4.2. PREMIO COMPROMISO AMBIENTAL

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Correos, dentro de su apuesta por la sostenibilidad, quiere reconocer a los equipos de trabajo
que hayan contribuido activamente a reducir el impacto medioambiental de los inmuebles
donde trabajan, principalmente a través del ahorro en sus consumos energéticos y a la
implantación de pautas de eficiencia energética.

Este reconocimiento trata además de recoger ideas que contribuyan a proteger el medio
ambiente y a disminuir el impacto de los procesos productivos y operativos de Correos, ya sea
mediante el ahorro de recursos energéticos o a través de una mejor gestión de residuos, para
lograr una menor emisión de CO2.

Además, se busca promover iniciativas que sensibilicen a los empleados sobre las acciones
que pueden realizar en su lugar de trabajo para la reducción de los consumos y la protección
del medio ambiente. En este sentido se seguirán las pautas de eficiencia energética marcadas
por el Comité de Eficiencia Energética de Correos.

CATEGORÍA

EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EDIFICIOS

Tiene como objetivo premiar a los edificios que implanten mejores prácticas de Eficiencia
Energética que permitan mejorar su gestión energética produciendo un aumento de la
puntuación en el cuestionario de autoevaluación. También se tendrán en cuenta mejores
prácticas en el ámbito del ahorro de agua y la segregación de residuos.

En cada edificio se creará un equipo de trabajo que implantará las mejores prácticas de

Eficiencia Energética. En cuanto a la formación de cada equipo, tendrá un máximo de 10

componentes, debiendo estar destinados en el edificio objeto del trabajo como mínimo el 50%
de los componentes.

Dentro de esta categoría se establecen tres clasificaciones (A, B y C), según la siguiente
tipología de inmuebles:

El periodo de trabajo será del 1 de enero al 31 de diciembre del año en curso. Todos los
edificios podrán consultar a través de Conecta los datos relativos al consumo de energía
correspondientes al año natural 2018.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

11.4.3. PREMIO ATENEA A LAS PERSONAS Y MEJORAS PRÁCTICAS

El premio ATENEA A LAS PERSONAS Y A SUS MEJORES PRÁCTICAS se presenta como

reconocimiento a las personas y equipos que con su liderazgo, compromiso
y trabajo excelente consiguen que nuestra empresa se mantenga como líder
del sector postal y cumpla sus objetivos de gestión y de servicio.

Este premio, pone en valor el compromiso con la gestión de las personas,

como objetivo organizativo.

En el año 2010 nace el PREMIO ATENEA A LAS PERSONAS Y A SUS MEJORES

PRÁCTICAS. En la mitología griega la diosa Atenea representa la sabiduría,
siendo su dominio la estrategia y las tácticas. La presencia de Atenea era
sinónimo del consejo prudente y del juicio sabio. Con este reconocimiento,
Correos quiere premiar todos los años, a las personas y equipos excelentes
que destacan por su liderazgo y compromiso con las políticas y valores de
capital humano de nuestra Organización.

Dando continuidad a los objetivos previstos en convocatorias anteriores, el

PREMIO ATENEA A LAS PERSONAS Y A SUS MEJORES PRÁCTICAS en la
presente edición, tiene como objetivo premiar a las unidades o equipos transversales de las
Zonas que implanten la mejor práctica de RR.HH. en cada una de las categorías que se reseñan
a continuación.

CATEGORIAS ATENEA 2018

Dentro de este premio se establecen 7 categorías reflejadas en 7 áreas de trabajo específicas

de RR.HH. y un área de mejora continua y eficiencia enlos procesos que son las siguientes:

A. Organización y estructura:

Posibles temas:

Específicos de Recursos Humanos. Cambios organizativos que:

 Promueven el trabajo en equipo dentro de la unidad.

 Actúa sobre la polivalencia en el desempeño de tareas.

 Incide de manera decisiva en la calidad percibida y el ambiente de trabajo.

 Contribuye a un mejor cumplimiento de los objetivos de la unidad.

 Aspectos medibles asociados a las prácticas adoptadas y que puede traducir en indicadores
de gestión sobre: planificación general de recursos humanos, distribución de tareas,
contratación, gestión de absentismo, accidentabilidad, productividad, otros.)

B. Eficiencia y procesos:

Proyectos de mejora continua con una metodología específica, por ejemplo “Lean”.

Posibles temas:

 Mejora en la eficiencia de un proceso de trabajo o varios claves de la unidad.

 Optimización de la organización de los espacios de trabajo.

 Motivación, comunicación e implicación del personal en la mejora continua.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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examen de ingreso en Correos
Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

 Mejora en la gestión de la calidad.

Se valorarán los siguientes aspectos:

 Posee un plan de acción resultante e implantación del mismo con fechas y responsables

 Puede llevarse a cabo una medición de la mejora obtenida (resultados tangibles obtenidos)

 Carácter innovador o de mejora continua.

 Posee una metodología clara y específica.

 Puede incorporarse en otras unidades similares.

 Su implantación se mantiene en e tiempo.

C. Desarrollo profesional:

Posibles temas:

 Generar un ambiente motivador: Describir como se ha creado un ambiente centrado en

las personas, donde se debate abiertamente, existe respeto, se celebran logros, se
experimenta y se aprende de los errores.

 Construir sinergias: Como se ha conseguido que el equipo comparta su saber hacer y

conocimientos.

 Impulsar el desarrollo y la carrera profesional del equipo: Que acciones se han llevado
a cabo para impulsar el desarrollo profesional del equipo, apoyando a las personas preparadas
para asumir más responsabilidades y ayudándoles a mejorar sus habilidades (innovación,
trabajo en equipo, orientación al cliente…).

 Dirigir el equipo hacia un objetivo retador: Describir como se superaron los obstáculos
para alcanzar el éxito, como se coordinó, priorizo y organizó y se alinearon los esfuerzos del
equipo para alcanzar el objetivo más retador al que os habéis enfrentado.

D. Prevención de Riesgos Laborales y absentismo:

Posibles temas:

 Identificación y comunicación de riesgos.

 Plan y ejecución de acción preventiva.

 Investigación de accidentes de trabajo.

 Empleo de indicadores para comunicación y concienciación.

 Gestión de las condiciones de las instalaciones.

 Prácticas de control y mejora del absentismo.

 Prácticas de empresa saludable.

E. Comunicación y trabajo en equipo:

Posibles temas:

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utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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examen de ingreso en Correos
Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

 Prácticas que potencien el trabajo en equipo, actuaciones que fomenten la comunicación

intragrupal (a nivel de centro de trabajo, actuaciones dirigidas a potenciar la comunicación
entre las diferentes unidades organizativas a nivel de zona /provincia).

 Reuniones.

 Comunicación de objetivos y resultados.

 Acciones de comunicación intergrupal.

F. Diversidad:

Posibles temas:

 Actuaciones que potencien el intercambio de experiencia y conocimiento entre diferentes

generaciones que trabajen en un mismo centro (diversidad intergeneracional).

 Actuaciones que fomenten la diversidad de género y edad.

 Actuaciones que potencien la integración de personas con minusvalías dentro del centro de
trabajo.

G. Formación:

Posibles temas:

 Mejores prácticas: Aplicación de la formación en el día a día para mejorar el desempeño

en los puestos de trabajo, teniendo en cuenta que la formación propuesta no debe existir
dentro de plan de formación de Correos; en todos los casos se deberán incluir los indicadores
utilizados para la medición de los resultados que demuestren una mejora con dicha aplicación,
bien en las mejoras de procesos de trabajo, la modernización y transformación digital, o las
mejores prácticas orientadas a la satisfacción del cliente.

 Impacto de la formación: Evidencias de la formación recibida (contemplada en el plan de

formación de Correos) y de su aplicación e impacto en los resultados y objetivos de la Unidad
/Centro de trabajo, incluyendo el detalle de los indicadores de negocio asociados a la medición.
Se ha de especificar los indicadores de negocio utilizados para medir la mejora producida por
la formación realizada, incluyendo la medición antes de la acción formativa y después de la
misma, indicando en todos los casos el periodo o periodos en los que se realiza la medición y
los resultados obtenidos.

 Competencias digitales / transformación digital/ Soy Digital:

Dirigido a las personas han tratado de desarrollar sus competencias digitales a través de las
distintas acciones propuestas en la plataforma digital, esta categoría va ligada al ranking de
empleados digitales que se ha establecido en la plataforma Soy Digital.

Los comportamientos digitales que se recompensan para conseguir un buen ranking en el

programa:

1. Índice de Sensibilidad Digital: Proporciona una medida de la sensibilidad digital del

empleado calculada a través de la calificación del test inicial que necesita pasar para darse de
alta en el programa, más la cantidad de contenidos de la misma que el empleado lee, aprende
o aplica.

2. Comentar: El empleado demuestra mediante sus comentarios su interés en los contenidos

de la plataforma, su motivación y el concepto de compartir información en red.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

3. Crear post: El empleado muestra compromiso al dedicar su tiempo en crear contenidos que
pueden aportar valor al resto de sus compañeros.

4. Compartir– Invitar: En la sociedad digital uno de los comportamientos más característicos

es el de “compartir”.

5. Compartir vídeos relacionados con las destrezas digitales: No sólo es otra muestra de
compromiso sino la misma acción de grabar y compartir los videos es un indicador claro de
sus avanzadas competencias digitales.

Todas estas acciones tendrán que hacerse a través de los espacios del CVC que el programa
“Soy Digital” proporciona. Las acciones de este tipo que se realicen en espacios distintos al
Campus Virtual de Correos (CVC) no podrán ser contabilizadas

Dentro de este premio se establecen 6 categorías reflejadas en 6 áreas de trabajo específicas

de RR.HH. que son las siguientes:

A. Organización y estructura:

 Específicos de Recursos Humanos. Cambios organizativos que:

 Promueven el trabajo en equipo dentro de la unidad.

 Actúa sobre la polivalencia en el desempeño de tareas.

 Incide de manera decisiva en la calidad percibida y el ambiente de trabajo.

 Contribuye a un mejor cumplimiento de los objetivos de la unidad.

 Aspectos medibles asociados a las prácticas adoptadas y que puede traducir en

indicadores de gestión sobre: planificación general de recursos humanos, distribución
de tareas, contratación, gestión de absentismo, accidentabilidad, productividad,
otros.)

B. Eficiencia y procesos:

Proyectos de mejora continua con una metodología específica, por ejemplo “Lean”.

 Mejora en la eficiencia de un proceso de trabajo o varios claves de la unidad.

 Optimización de la organización de los espacios de trabajo.

 Motivación, comunicación e implicación del personal en la mejora continua.

 Mejora en la gestión de la calidad.

C. Desarrollo profesional:

 Generar un ambiente motivador: Describir como se ha creado un ambiente centrado

en las personas, donde se debate abiertamente, existe respeto, se celebran logros,
se experimenta y se aprende de los errores.

 Construir sinergias: Como se ha conseguido que el equipo comparta su saber hacer y

conocimientos.

Este material se encuentra en proceso de registro en la Propiedad Intelectual de Andalucía por lo que queda totalmente prohibido 1349
la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

 Impulsar el desarrollo y la carrera profesional del equipo: Que acciones se han llevado
a cabo para impulsar el desarrollo profesional del equipo, apoyando a las personas
preparadas para asumir más responsabilidades y ayudándoles a mejorar sus
habilidades (innovación, trabajo en equipo, orientación al cliente…).

 Dirigir el equipo hacia un objetivo retador: Describir como se superaron los obstáculos
para alcanzar el éxito, como se coordinó, priorizo y organizó y se alinearon los
esfuerzos del equipo para alcanzar el objetivo más retador al que os habéis
enfrentado.

D. Prevención de Riesgos Laborales y absentismo:

 Identificación y comunicación de riesgos.

 Plan y ejecución de acción preventiva.

 Investigación de accidentes de trabajo.

 Empleo de indicadores para comunicación y concienciación.

 Gestión de las condiciones de las instalaciones.

 Prácticas de control y mejora del absentismo.

 Prácticas de empresa saludable.

E. Comunicación y trabajo en equipo:

 Prácticas que potencien el trabajo en equipo, actuaciones que fomenten la

comunicación intragrupal (a nivel de centro de trabajo, actuaciones dirigidas a
potenciar la comunicación entre las diferentes unidades organizativas a nivel de zona
/provincia).

 Reuniones.

 Comunicación de objetivos y resultados.

 Acciones de comunicación intergrupal.

F. Diversidad:

 Actuaciones que potencien el intercambio de experiencia y conocimiento entre

diferentes generaciones que trabajen en un mismo centro (diversidad
intergeneracional).

 Actuaciones que fomenten la diversidad de género y edad.

 Actuaciones que potencien la integración de personas con minusvalías dentro del

centro de trabajo.

G. Formación:

 Mejores prácticas: Aplicación de la formación en el día a día para mejorar el

desempeño en los puestos de trabajo, teniendo en cuenta que la formación propuesta
no debe existir dentro de plan de formación de Correos; en todos los casos se deberán
incluir los indicadores utilizados para la medición de los resultados que demuestren
una mejora con dicha aplicación, bien en las mejoras de procesos de trabajo, la

Este material se encuentra en proceso de registro en la Propiedad Intelectual de Andalucía por lo que queda totalmente prohibido 1350
la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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examen de ingreso en Correos
Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

modernización y transformación digital, o las mejores prácticas orientadas a la

satisfacción del cliente.

 Impacto de la formación: Evidencias de la formación recibida (contemplada en el

plan de formación de Correos) y de su aplicación e impacto en los resultados y
objetivos de la Unidad / Centro de trabajo, incluyendo el detalle de los indicadores de
negocio asociados a la medición. Se ha de especificar los indicadores de negocio
utilizados para medir la mejora producida por la formación realizada, incluyendo la
medición antes de la acción formativa y después de la misma, indicando en todos los
casos el periodo o periodos en los que se realiza la medición y los resultados obtenidos.

 Competencias digitales / transformación digital/ Soy Digital: Dirigido a las

personas han tratado de desarrollar sus competencias digitales a través de las distintas
acciones propuestas en la plataforma digital, esta categoría va al ranking de empleados
digitales que se ha establecido en la plataforma Soy Digital.

SE PREMIARAN LAS MEJORES PRÁCTICAS QUE:

1. Tengan que ver con cada una de las 7 categorías. No obstante como orientación, se detallan
unos descriptores de los posibles temas que se puedan abordar en las mejores prácticas.

2. Mejoren ostensiblemente las prácticas de cualquiera de las categorías referenciadas.

3. Den respuesta a las actuales necesidades de los empleados.

4. Sean creativas y novedosas.

5. Se constate documentalmente el grado

En la categoría específica de Formación “Soy Digital” la puntuación final estará ligada al ranking
de empleados digitales que se establezca en el programa Soy Digital.

Se podrán presentar a esta categoría todos los empleados inscritos en el programa SOY
DIGITAL.

¿QUIÉN PODRA PRESENTARSE AL PREMIO?

Salvo en el caso específico de la categoría de Formación Competencias digitales /

transformación digital que será participación de aquellos empleados inscritos en el programa
SOY DIGITAL, al resto de las categorías de ATENEA se podrán presentar:

- Todas las Unidades de reparto. Unidades de Servicios Especiales, Oficinas y áreas de trabajo
específicas de los Centros de Tratamiento.

- También se podrán presentar equipos transversales de las zonas, centros de trabajo y

servicios centrales que estén elaborando y realizando una buena práctica en las categorías
referenciadas. Los equipos transversales tendrán un máximo de 10 componentes.

- Todos los proyectos de mejora continua desarrollados bajo la categoría de “Eficiencia y

Procesos”, deben de presentarse a través de un equipo de trabajo especificando el
proceso/procesos en los que se ha aplicado dicha metodología y la mejora obtenida.

- El equipo de proyecto estará constituido por un máximo de 10 personas que trabajen

directamente en el proceso, o como trabajador destinado en la unidad o como jefe de sector
de la misma, quedando acreditada su participación en la documentación del proyecto.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

- Cada unidad o equipo transversal, sólo podrá presentar una mejor práctica por categoría.

La Dirección de Recursos Humanos y los Jefes de Recursos Humanos zonales impulsarán,

coordinarán y prestarán ayuda a la gestión, implantación y definición de estas buenas
prácticas.

PREMIOS

Por cada categoría habrá una única práctica ganadora que será premiada con:

CATEGORÍA GANADOR 2º Y 3º PUESTO

A. Organización y  Un trofeo para la unidad. Diploma corporativo

estructura  Un regalo corporativo personal para a la unidad.
cada integrante de la unidad.
B. Eficiencia y  Un trofeo para la unidad Diploma corporativo
procesos  Un regalo corporativo personal para a la unidad.
cada integrante del equipo de trabajo.

C. Desarrollo  Un trofeo para la unidad. Diploma corporativo

profesional  Un regalo corporativo personal para a la unidad.
cada integrante de la unidad.
D. Prevención de  Un trofeo para la unidad. Diploma corporativo
Riesgos Laborales  Un regalo corporativo personal para a la unidad.
y absentismo cada integrante de la unidad.
E. Comunicación y  Un trofeo para la unidad. Diploma corporativo
trabajo en equipo  Un regalo corporativo personal para a la unidad.
cada integrante de la unidad.
F. Diversidad  Un trofeo para la unidad. Diploma corporativo
 Un regalo corporativo personal para a la unidad.
cada integrante de la unidad.
G. Formación  Un trofeo para la unidad. Diploma corporativo
 Un regalo corporativo personal para a la unidad.
cada integrante de la unidad.
 Para el premio Soy digital se premiará Diploma corporativo
con un diploma para el primer puesto. al segundo y tercer
 Un regalo corporativo para el ganador puesto del ranking.
del primer puesto del ranking.

SELLO DE RENOVACION

En esta convocatoria se reconocerá a través de un sello de carácter honorifico aquellas

prácticas ganadoras de la edición anterior (Atenea 2017) que justifiquen que persisten en su
implantación y la mejora continua de las mismas. Para ello, será necesario presentar una

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utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

memoria justificativa y un certificado de ejecución específico (Anexo 3), siendo el 31 de

diciembre de 2018 la fecha límite para hacer llegar la documentación a la siguiente dirección
de correo electrónico: premio.atenea.rrhh@correos.com

11.4.4. PREMIO ARTEMISA

El premio ARTEMISA, es un premio orientado a los empleados de la Dirección Comercial, tanto

para el personal perteneciente a la Red de Ventas como el personal del Servicio en Atención
al Cliente. Es un reconocimiento al trabajo y compromiso de los empleados que generen o
contribuyan a lograr nuevos clientes o a generar la mejor Experiencia para los Clientes.

Artemisa fue la diosa griega de la caza, el terreno virgen, los nacimientos y aliviaba las
enfermedades. A menudo se la representaba como una cazadora llevando un arco y flechas.
El ciprés le estaba consagrado por lo que también se le representa con dicho árbol.

CATEGORÍAS

El premio Artemisa, en su cuarta edición, 2018, tiene las siguientes categorías:

1. Gestores de Ventas.

El premio Artemisa, pretende ser un reconocimiento al trabajo y compromiso de los Gestores

de Ventas y a su actividad comercial. Cuyo esfuerzo y entrega es determinante para el logro
de unos óptimos resultados y la consecución de los objetivos por parte de la fuerza de ventas.
Premia los éxitos en captación, venta cruzada e instalación de Citypaq.

2. Servicio de Atención al Cliente

El Servicio de Atención al Cliente tiene un contacto diario con los clientes, y generan en ellos
una experiencia. La relación con ellos se realiza por diferentes vías; encuestas, teléfono, redes
sociales, cartas o emails y en muchas ocasiones los clientes realizan comentarios sobre la
experiencia vivida.

Este premio persigue identificar las buenas prácticas en experiencia del cliente llevadas a cabo
en las áreas de Servicio de Atención al Cliente, así como, incentivar nuevas prácticas originales
que puedan ser replicadas en el tiempo.

El premio Artemisa, en su cuarta edición, 2018, tiene las siguientes sub categorías para el
Servicio de Atención al Cliente:

1. Mejor Valoración de ISC

2. Mejor experiencia avalada por clientes

3. Mejor iniciativa de Experiencia del Cliente

11.4.5. REPARTIENDO SOLIDARIDAD

1. OBJETO

El premio REPARTIENDO SOLIDARIDAD se presenta como reconocimiento a las ideas, personas

y equipos que con su compromiso social consiguen transmitir valores y colaborar a mejora la
sociedad.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Este premio pone en valor el compromiso de los empleados de Correos con la sociedad y su
contribución para situar a la compañía como líder del sector postal, desde el punto de vista de
la RSC.

Este premio se crea en 2018 para reconocer la labor solidaria de los empleados tanto en su
entorno laboral como en el personal. Correos quiere premiar todos los años a las personas o
equipos que destaquen por su compromiso con los valores solidarios de la organización.

2. CATEGORÍA

El premio Repartiendo Solidaridad tiene una única categoría al empleado o empleados más
solidarios de toda la compañía.

Se premia a aquel empleado o empleados que:

‐ Demuestran su generosidad con la sociedad.

‐ Dedican parte de su tiempo a ayudar a los demás.

‐ Gracias a ellos mucha gente puede vivir un poco mejor.

‐ La difusión de los valores solidarios entre la población.

‐ La potenciación de actuaciones en favor de las personas más desfavorecidas de nuestra

sociedad.

‐ Las actuaciones o aportaciones ante problemáticas sociales específicas.

‐ La solidaridad manifiesta a lo largo de los años de cualquier persona o personas.

‐ La potenciación de actitudes tolerantes entre los empleados.

12. ACCIONES DE RELEVANCIA SOCIAL

12.1. Línea Verde

Una de las acciones de Correos en relación con el medio ambiente es la denominada Línea
Verde, que realiza en colaboración con sus clientes y con algunas ONGs.

Mediante la comercialización en nuestra red de oficinas de los productos de Línea Verde,

ponemos embalajes, cajas y sobres reciclables, fabricados con materiales respetuosos con el
medio ambiente, a disposición de nuestros clientes. Del precio de cada unidad destinamos dos
céntimos de euro para proyectos de reforestación.

Estos productos incorporan una leyenda en la que se informa al usuario de la contribución

que realiza, al adquirirlos, para la plantación de árboles. De esta manera, además se favorece
la concienciación de la sociedad hacia un comportamiento de compra de productos ecológicos.
En el marco de este programa, iniciado en el año 2000, se colaboró hasta 2010 con la
Fundación Bosques de la Tierra. Desde ese año se comenzó a colaborar con WWF (World
Wildlife Fund), sucesora de ADENA en España, así como, más recientemente con la Compañía
de Interés Comunitario (CIC) Plantemos para el Planeta. En todos los casos se realizan labores
de seguimiento (control y sustitución de marras, estado de la plantación, etc.) y se cuenta con
todos los sectores implicados (Administraciones, comunidades de agricultores de la zona, etc.)

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12.2. EMISIONES DE CO 2 DE CORREOS

Desde su anexión a la Iniciativa EMMS del lnternational Post Corporation en el año 2008,
Correos mide anualmente sus emisiones de C0 2 siguiendo las directrices del Greenhouse Gas
Protocol, y desde ese año ha realizado también importantes esfuerzos para la reducción,
implantado importantes medidas de eficiencia y ahorro energético que han tenido como
resultado un claro descenso en los consumos y las emisiones de la compañía. Durante estos
años se ha alcanzado una reducción próxima al 20% respecto a las emisiones del año 2008,
consolidando a Correos como una empresa responsable y concienciada con la problemática
ambiental.

Reducción emisiones C0 2 La subdirección de Organización, Eficiencia y Sostenibilidad,

responsable de evaluar el impacto del cambio climático en la organización así como de
gestionar y medir las emisiones de C0 2, es la que lidera junto con las subdirecciones de
Responsabilidad Social y de Inmuebles, el programa encargado de mitigar el impacto
ambiental de las actividades de la compañía.

El programa de actuación está construido sobre tres pilares fundamentales: la reducción de

emisiones, la eficiencia energética y la adaptación a un modelo de empresa sostenible.

Entre las medidas que se han puesto en marcha para lograr dichos objetivos, se encuentran:

- Medidas de eficiencia, que han logrado un ahorro del 4,8 % en el consumo energético
respecto a 2012, suponiendo un ahorro estimado en más de 1.000.000 de euros.

- Desarrollo del Plan 100 de Eficiencia Energética.

- Campañas de reforestación en colaboración con WWF España.

- Formación en Eficiencia Energética de los empleados, gracias al convenio marco de

colaboración firmado con el Instituto para la Diversificación y el Ahorro de la Energía.

- Formación sobre Conducción Eficiente. (Concurso anual para buscar al conductor más
eficiente de Correos que luego participa representando a Correos en el IPC Driver)

- El Premio al Compromiso Ambiental.

En 2014 Correos pone en marcha el Plan de Eficiencia y Sostenibilidad hasta 2020 para
afrontar los principales riesgos empresariales que presenta el cambio climático, entre los que
destacan:

- Creciente aparición de normativa, europea, nacional y local asociada a emisiones de C0 2.

- Aumento de la demanda de información por parte de los consumidores respecto al

desempeño ambiental de las empresas.

- Aumento de los precios asociados a los combustibles fósiles. A su vez, el plan pretende
aprovechar las oportunidades que también aparecen, como por ejemplo:

-Incorporar soluciones innovadoras más limpias, gracias a los programas europeos que se
están desarrollando.

- Lograr ahorros de coste gracias a la reducción de consumos que redunden en la

sostenibilidad a largo plazo.

- Posicionarse como empresa comprometida con el entorno en el que opera y referente

nacional de la sostenibilidad del sector postal.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

12.3. LA HORA DEL PLANETA

Correos participa, desde 2010, en la iniciativa La Hora del Planeta, organizada por WWF (Fondo
Mundial para la Naturaleza) bajo el lema "Apaga la luz, enciende el planeta", a fin de promover
la actuación conjunta de la sociedad, en la realización de un gesto simbólico, el de apagar la
luz durante una hora, para concienciarnos sobre el cambio climático y orientar nuestras
acciones hacía un futuro sostenible.

Además de apagar la luz de las fachadas de sus sedes territoriales, centros de tratamiento
automatizado, oficinas y otros centros de trabajo,

Correos apoya esta iniciativa a través de publicidad en los carros de reparto, insertó el banner
de La Hora del Planeta en la web e intranet corporativas, con la cuenta atrás del reloj y un
link de acceso a la página www.horadelplaneta.es, así como mostró su apoyo a través de las
redes sociales como Facebook o Twitter.

12.4. PNUMA

Organizada por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), por
iniciativa de la Premio Nobel de la Paz y fundadora del Movimiento Cinturón Verde de Kenia
Wangari Maathai, la campaña mundial Plantemos para el Planeta (2006-2009), tuvo por objeto
la plantación de 7.000 millones de árboles hasta finalizar el año 2009, es decir, un árbol por
habitante de la Tierra, con el fin de compensar las emisiones de C0 2 y luchar contra el cambio
climático.

Nuestra empresa se unió a esta iniciativa de carácter internacional con diversas acciones como
son: la emisión de un sello (febrero de 2009), dentro de la Serie 'Valores Cívicos'; la
confección, distribución y exposición de carteles de la campaña en nuestras oficinas postales
y el patrocinio de la Semana Forestal, celebrada en Madrid del 16 al 22 de marzo de 2009.

Asimismo, Correos ha comunicado al PNUMA para su cómputo las plantaciones que ha

realizado derivadas de la "Línea Verde''. España aportó 47 millones de árboles al balance
total, con la colaboración de diferentes administraciones y empresas, entre ellas, Correos.

Una vez conseguido el reto de plantar 47 millones de árboles en España (un árbol por
habitante), Plantemos para el Planeta pone en marcha, en 2011, la iniciativa Ardilla-
Connectinglife que tiene como objetivo conectar los bosques de España y Europa con la
colaboración de empresas responsables, Administraciones Públicas y voluntariado social. A
través de una red de corredores y subcorredores ecológicos se pretende restaurar las áreas
deforestadas, frenar la desertización, compensar las emisiones de C0 2, a la vez que se facilita
la migración de las especies y su adaptación al cambio climático. Correos también se ha unido
a este proyecto para paliar los efectos de la degradación de los bosques y contribuir a
conservar la biodiversidad en España y Europa.

12.5. CALCULADORA DE HUELLA DE CARBONO

Correos ha desarrollado una calculadora de huella ambiental que nos permite conocer el
impacto de nuestro servicio y además mejorarlo mediante la optimización de rutas,
permitiendo identificar las rutas y procesos más contaminantes y ofrecer la posibilidad de
compensarlo mediante el uso de energías verdes y nuevas tecnologías.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Además, la calculadora permite proporcionar a nuestros clientes informes detallados de

nuestra actividad:

1. Un informe con el cálculo de la huella de carbono.

2. Un informe DAP con todos los resultados del ACV especificados por diferentes categorías
de impacto.

Por lo tanto, este nuevo software ha sido desarrollado para juzgar nuestras rutas y uso de
energía, y realizar cálculos para un envío individual, a los fines de la investigación y los cálculos
para un envío masivo.

La idea surgió en noviembre de 2012 y la primera aplicación fue en junio de 2014. Correos
lleva años implantando medidas de eficiencia y ahorro energético, ofertando a los clientes
productos respetuosos con el medio ambiente (como por ejemplo la Línea Verde) y
controlando los procesos y los aspectos ambientales (certificación ISO 14001), para
reducir, entre otros impactos, sus emisiones de gases de efecto invernadero (verificadas de
acuerdo con la norma ISO 14064-1 :2006).

Para avanzar en la reducción de emisiones, el siguiente paso era aplicar la metodología de

análisis del ciclo de vida (ACV) a los productos de Correos, pues permite visualizar de forma
global el impacto sobre el medio ambiente de los productos y servicios, desde la extracción
de las materias primas necesarias para su fabricación hasta la fase de fin de vida, es decir, de
la cuna a la tumba.

Esta metodología permite identificar las principales variables de las que depende el impacto
medioambiental, permitiendo el desarrollo de una herramienta que devuelva la huella
ambiental del producto o servicio, dándole forma de declaración ambiental de producto al
haberse desarrollado de acuerdo con un PCR, tal como dicta la norma UNE-EN ISO 14025:201
O Etiquetas y declaraciones ambientales. Declaraciones ambientales tipo III. Principios y
procedimientos.

- En 2013, se aplicó la metodología del ACV a dos de los servicios con mayor proyección de
futuro de Correos: el envío de paquetería (antiguos: paq 48 y paq 72) y la realización de
campañas de marketing directo. Durante el proyecto:

* Se analizó el impacto de todas las etapas de un paquete o de una campaña. Desde la

obtención y fabricación de las materias primas de los embalajes hasta el fin de vida del
embalaje, incluyendo las distintas modalidades de admisión de los envíos, su transporte y
toda la variabilidad de escenarios de distribución y entrega.

* Se compararon diferentes alternativas en todas las etapas anteriores (modalidades

de admisión y entrega, tipos de embalajes, rutas y medios de transporte), para evaluar
todas las posibilidades y detectar aquellas mejores opciones que permiten reducir los
impactos asociados.

* Al final, todos estos estudios sirvieron de base para el desarrollo de una herramienta
que permite calcular la huella ambiental concreta para cada envío, de forma individual o
masiva para todos los envíos de una campaña, de manera que también se haga viable la
compensación de las emisiones producidas.

En este sentido, la evaluación medioambiental de los servicios postales de Correos

mediante la metodología del ACV ha seguido los requisitos definidos en la norma PCR

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

2014:01 Postal services (Versión 1.0)3, registrada en el Sistema Internacional EPD, un

organismo reconocido internacionalmente como referente en ecoetiquetas tipo III.

12.6. CONAMA

Correos patrocinó en 2014 el duodécimo Congreso Nacional de Medio Ambiente (CONAMA),

celebrado en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid. Este congreso tuvo como principal
objetivo el servir de punto de encuentro a agentes vinculados con el sector ambiental
(profesionales, académicos, empresas, ecologistas ... ) para establecer redes que permitan
avanzar en un desarrollo sostenible.

12.7. Un millón de compromisos por el clima (MAGRAMA)

Estos compromisos se suman a las acciones que se vienen desarrollando en nuestra apuesta
por la Sostenibilidad:

• Plan de Eficiencia Energética para la reducción del consumo energético un 25% en el periodo
2010-2020.

• Utilización de energías renovables: adquisición de electricidad 100% renovable con garantía

de origen y uso de biomasa y energía solar para calefacción y ACS.

• Incorporación de vehículos eléctricos en la flota.

• Realización de envíos neutros en carbono.

• Línea verde-Bosques de Correos, para fomentar la reforestación de zonas afectadas por

incendios forestales y la realización de envíos neutros en carbono.

Esta campaña de “Un millón por el clima”, es una ambiciosa iniciativa para sensibilizar a la
opinión pública sobre el Cambio Climático de cara a la próxima celebración de la Conferencia
de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático (COP21), una cita que reunirá en diciembre en
París a representantes de 196 países en busca de alianzas claves que permitan llegar a un
nuevo acuerdo climático internacional.

La iniciativa propone un DESAFÍO COLECTIVO, conseguir un millón de compromisos por el

clima, para poner en valor las acciones de mitigación del cambio climático y pedir a empresas,
entidades, ciudadanos y ciudadanas que adquieran un compromiso para luchar contra ese gran
reto que tiene planteado la Humanidad. No hay acción pequeña, TODAS CUENTAN, todas
valen, y son muchas las que podemos hacer como empresa o individualmente para luchar
contra el cambio climático. Cada vez que reciclamos, cada vez que cerramos el grifo del agua,
si colocamos el termostato del aire acondicionado o la calefacción a una temperatura adecuada
o cuando consumimos productos de temporada, por ejemplo, contribuimos a evitar la emisión
de CO2 a la atmósfera

13. PROYECTOS DE CALIDAD

Desde 1999, que fue nombrado "año de la Calidad" en Correos, se ha puesto en marcha el
diseño e implantación de una serie de proyectos tendentes a conseguir mejoras en la
organización. Se trata de incidir en los Procesos desde los cuatro resultados definidos en el
Modelo Europeo de Calidad: resultado en los clientes, resultado en el personal, impacto en
la sociedad y resultados de la organización.

Vamos a citar algunos de ellos:

- Control de cumplimiento de las normas de admisión masiva.

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- Mejoras en la recogida de buzones. .

- Establecimiento de áreas de responsabilidad y control en cada nivel de gestión: unidad,

provincial, zonal y central.

- Plan de mejora de procesos de distribución: clasificación automática por secciones,

clasificación nocturna en salas.

- Normalización y optimización de procesos.

- Plan de mejora de la calidad del correo internacional.

- Organización de centros de tratamiento y adaptación de turnos de trabajo a los flujos

del correo.

- Organización y dimensionamiento de unidades de distribución. - Nueva orientación de la

red de transporte.

- Red aérea nocturna.

- Plan de contenerización y otros de mejora de procesos (como por ejemplo, la eliminación

de aros y supresión de sacas).

- Incentivos de retribución variable en unidades de producción.

- Clasificación automática de envíos.

- Informatización de las unidades de reparto para mejora de la gestión y tratamiento de envíos

certificados

13.1. LA CULTURA LEAN

¿Qué es Lean?

 Lean es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y
optimización de una forma de trabajar, poniendo el foco en la identificación y eliminación de
todo tipo de “desperdicios”.

 Lean identifica varios tipos de desperdicios: sobreprocesos, tiempo de espera, excesivos

movimientos de materiales/personas, defectos etc.

 Lean mira los que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende
a eliminarlo.

 Despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas y herramientas

que cubren, prácticamente, la totalidad de las áreas operativas: organización de los puestos
de trabajo, gestión de la calidad, mejora de los procesos y motivación e implicación del
personal.

La competitividad de una organización depende del

valor añadido de sus procesos de trabajo.

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 Reducir costes, mejorar procesos y eliminar desperdicios. Entrada de nuevos productos

y/o servicios

 Mejorar la calidad de los productos/servicios

 Mejorar la experiencia del cliente; valores añadidos, satisfacción, reducción de plazos,

impresos a cumplimentar etc.

 Motivación/esfuerzo; desarrollo de personas, implicación en los procesos, mejora

continua, participación e impulso de los cambios desde las unidades

 Organización de puestos de trabajo

 Mejora de los flujos de productos y personas. Redistribución de mobiliario

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 Gestión visual

¿Qué NO es Lean?

 NO es simplemente un conjunto de herramientas, supone un cambio cultural y una orientación

hacia la mejora continua.
 NO es algo que se pueda delegar, nace de todos y cada uno de los empleados y debe estar
alineado con la Estrategia de la empresa

 Lean es que es algo que NO es para mí. Lean se aplica allá donde haya un proceso. Y procesos
hay por todos lados en nuestra empresa.

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Actualmente… …Un CorreosLean…

 Rigidez organizativa  Flexibilidad ycapacidad

 Excesivo control y poca decisión  Decisiones descentralizadas
 Recursos insaturados  Mayor eficiencia
 Baja integración con el proceso  Trabajo y objetivos por procesos
 Procesos complejos  Simplificación
 La mejora la realizan las áreas del CD
 Escasacomunicaciónentredepartamentos
 El ritmo de mejora es lento
 Baja motivación

Aplicación en Correos:

En los puestos de ATC para que una persona sea la encargada de recoger los productos
nacientes de sus compañeros y llevarlos a la zona de preparación para la ruta, se puede
aprovechar también para que esa persona sea la encargada de la reposición de productos
(embalajes, sobres, material, etc).

En todas las áreas de trabajo o unidades, para definir rutas programadas para las carretillas u
otros puestos donde haya excesivo movimiento de personal a otro lugar.

Implantación:

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Para comenzar, lo primero que se hace es estudiar la situación donde queremos implantar el
estudio: las actividades, los flujos de personas, identificar hacia donde van, por qué, qué
llevan, las mudas y los desperdicios.

Realizar un estudio logístico:

Se selecciona a una o varias personas para que se encarguen de realizar los desplazamientos.
La selección depende de 5 factores: su disponibilidad, las funciones que realiza actualmente,
donde está físicamente su puesto, la posibilidad que una sola persona asuma todas las mudas
y desperdicios y finalmente, la predisposición de esa persona a cambiar su forma de trabajar

Luego se definen los productos que se van a desplazar, el equipamiento necesario para
transportarlos y la frecuencia de paso.

Se diseña el recorrido más eficiente que pueda realizar.

Estandarización, el estudio logístico es una nueva forma de hacer una tarea, así que necesita
que se estandarice. Se sigue todos los pasos que hemos visto en el apartado anterior de
estandarización.

Implementar el estudio logístico, es el momento de dejar todo preparado en la unidad para

empezar a trabajar con el estudio logístico. Hay que asegurarse de que todos saben lo que
tienen que hacer, disponen del material que necesitan y tienen el estándar colgado en un lugar
visible. Cuando esté funcionando hay que comprobar su eficacia. Para ello se miden tiempos,
se anotan incidencias y con esos datos se hace el ajuste necesario en el estándar. Se prueba
las veces que sean necesarias y cuando todo funcione se pueden cuantificar las mejoras
obtenidas.

13.2. CERTIFICACIONES ISO EN CORREOS

Los certificados ISO son otorgados por entidades acreditadas para ello, las cuales realizan una
evaluación exhaustiva de los procesos de los diferentes centros de trabajo, analizando su
conformidad con las normas ISO 9001 y 14001, de calidad de los procesos operativos y de
calidad medioambiental, respectivamente. Para obtener las certificaciones, los centros de
trabajo llevan a cabo una serie de auditorías internas y externas, revisión del sistema por la
dirección, evaluación de la documentación, etc.

La certificación es un activo valioso, pues demuestra los logros y el compromiso continuo que
tiene una organización, de manera profesional y constante sobre una materia y alcance
determinado. Se materializa en un certificado y en el uso de la marca regulada por los
organismos de acreditación.

Las ventajas en la obtención de certificados ISO que garanticen ciertos estándares de calidad
o de preservación del medio ambiente otorgan a las empresas una serie de ventajas
competitivas. Entre la más importante están: reducción de costes, mayor rentabilidad, mejoras
en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad,
además de obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los productos y
servicios recibidos.

Las normas ISO que aplicamos en los centros de Correos son:

NORMA ISO 9001:2008, pretende orientar la gestión de los centros de trabajo hacia la
gestión de los procesos, mediante la aplicación de criterios de eficacia y eficiencia en la gestión
de los recursos humanos y financieros.

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Renovada la certificación en 2015 y con una vigencia hasta 2018, de una serie de procesos
operativos propios de la red de oficinas, de los CTA, de la oficina de cambio internacional y del
servicio de atención al cliente.

Con respecto a la ISO, las oficinas postales tienen todos sus archivos en soporte digital,
sustituyendo al formato de papel (acciones correctivas, no conformidades, actas de revisión,
etc.)

Este proyecto forma parte de uno de mayor envergadura, que tiene como objetivo una gestión
eficiente del archivo de oficinas en formato digital, eliminando del archivo aquel papel que no
sea necesario, liberando espacio productivo en las oficinas y sustituyendo las tareas asociadas
al mismo por otras más limpias y sencillas.

NORMA ISO 14001:2004, propone una gestión empresarial respetuosa con su entorno
natural y social mediante la elaboración de sistemas de gestión diseñados para facilitar la

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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identificación de riesgos ambientales y de planes con los que hacer frente a dichos riesgos. La
gestión medioambiental incluye iniciativas como reciclaje de productos, cuidados del entorno
y ahorro de recursos naturales.

Entre las líneas de actuación para el desarrollo de la excelencia de Correos también se

contempló incorporar las siguientes normas a la producción:

Norma ISO 27001, desarrolla las pautas para el correcto funcionamiento de un sistema de
gestión de la seguridad de la información.

Norma ISO 14064, Correos ha desarrollado una calculadora de huella ambiental que nos
permite conocer el impacto de nuestro servicio y además mejorarlo mediante la optimización
de rutas, permitiendo identificar las rutas y procesos más contaminantes y ofrecer la
posibilidad de compensarlo mediante el uso de energías verdes y nuevas tecnologías.

La idea surgió en noviembre de 2012 y la primera aplicación fue en junio de 2014.

Correos lleva años implantando medidas de eficiencia y ahorro energético, ofertando a los
clientes productos respetuosos con el medio ambiente (como por ejemplo la Línea Verde) y
controlando los procesos y los aspectos ambientales (certificación ISO 14001), para reducir,
entre otros impactos, sus emisiones de gases de efecto invernadero (verificadas de acuerdo
con la norma ISO 14064-1:2006).

Por otro lado Correos ha adoptado voluntariamente las siguientes normas internacionales que
aplica a diversos aspectos de su gestión y operativa:

UNE – EN 13850. Calidad del servicio. Medición plazo de entrega (calidad en plazo) extremo
a extremo, para envíos individuales de correo prioritario y de primera clase.

UNE – CEN/TR 15472. Medición en plazo de entrega de paquetes mediante el uso de sistema
de seguimiento y localización.

UNE – EN 14012. Calidad del servicio. Mediciones de reclamaciones y procedimiento de

indemnización.

UNE – EN ISO 10002. Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el
tratamiento de las quejas en las organizaciones.

13.3. MANUAL DE CALIDAD

En el año 2003, la antigua División de

Oficinas puso en marcha un Manual de
Imagen de las Oficinas de Correos, con el
objetivo de mejorar y estandarizar la
imagen de nuestras oficinas y la
percepción que de ellas tuviesen
nuestros clientes.

Este Manual, basado en la Metodología de

las 5 “S” de Toyota, que proporcionó una reducción de tiempo considerable en la ejecución de
las tareas diarias, a la vez procuraba generar un ambiente agradable de trabajo, tanto para
los empleados, como para los clientes y así contribuir en una mejora de la Calidad.

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la reproducción parcial o total de la información y de los documentos cuyos fines sean distintos, sea cual sea la forma o el método
utilizados, sin el consentimiento previo por escrito de la FeSP UGT Andalucía.
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Transcurrido el tiempo, se ha dejado de utilizar como herramienta de trabajo de uso cotidiano,

llegando a desaparecer de los elementos de consulta en CONECTA, aún siendo una herramienta
fundamental en la correcta organización de los distintos elementos de la oficina, capaces de
aportar una sensación de orden, limpieza y profesionalidad, así como de una mayor eficiencia
en la utilización de los espacios, materiales y herramientas de trabajo.

Entendemos que ese manual, con las necesarias modificaciones y actualizaciones, sigue siendo
un elemento necesario para el mantenimiento de una imagen adecuada de las oficinas,
susceptible de ser aprovechado como guía para la puesta en marcha de planes y medidas de
bajo coste que mantengan y mejoren la calidad del entorno laboral y de atención al público.

El manual de Calidad en la Imagen de la Oficina de Correos está estructurado en las siguientes

partes:

• Metodología de las 5 “S” de Toyota

• Calidad en la Imagen de la Oficina de Correos

• Cuestionario de Imagen de la Oficina

• Cuadro Resumen del Cuestionario

• Protocolo de Solución de Problemas

• Erradicación de Malas Prácticas

La reciente introducción de esta metodología en las Unidades de Distribución, está

demostrando su eficacia, que debe ser mantenida y potenciada, también, desde la Red de
Oficinas como un elemento más de su cultura de trabajo, especialmente en momentos en los
que una adecuada y rigurosa utilización de los elementos disponibles se convierte en un
elemento crítico

Un requisito imprescindible para la consecución de los resultados deseados es la implicación

de todos los miembros de la Oficina, empezando por el Director, que es quien debe realizar
una labor motivadora en los esfuerzos necesarios para el desarrollo del proyecto, pero también
por parte de los Jefes de Sector y Jefes de Red de Oficinas, que deben trasladar la importancia
que tiene para todos, pero especialmente para nuestros clientes, el mantenimiento de un
adecuado entorno laboral, además de controlar y supervisar el seguimiento y la puesta en
marcha de las acciones que se considere necesario acomete

13.3.1. Metodología de las 5 "S" de Toyota

Es un programa desarrollado por Toyota para conseguir, con un enfoque sistémico, mejoras
duraderas a nivel de clasificación, orden, limpieza y mantenimiento de la imagen de los
lugares de trabajo, talleres y Oficinas. Con este enfoque se mejora la productividad, el
orden, la limpieza y, sobre todo, la Imagen.

Las 5 "S" que corresponden a la inicial de las 5 palabras japonesas, son los siguientes
puntos de actuación:

-(Seiri) Organización: Identificar los materiales necesarios de los innecesarios y

desprenderse de estos últimos. "Ten solo lo necesario, en la cantidad correcta''.

-(Seiton) Orden: Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Es decir,

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

tener a mano los que se utilizan con más frecuencia y bien identificada su ubicación. "Un sitio
para cada cosa, y cada cosa en su sitio".

- (Seiso) Limpieza: Eliminar las fuentes de suciedad. "Los trabajadores se merecen el mejor
ambiente y entorno''.

- (Seiketsu) Control Visual: Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal.
"Todos queremos calidad de vida en el trabajo''.

- (Shitsuke) Disciplina y Hábito: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas. "Orden, rutina y perfeccionamiento constantes''. .

13.3.2. CALIDAD EN LA IMAGEN OFICINAS DE CORREOS

Pautas de actuación que se deben acometer en cada una de las zonas de la Oficina para
obtener una imagen de calidad. Las zonas que debemos analizar son:

1. Fachada y acceso. Fachada, placa o luminoso identificador de Correos, placa

identificadora multiservicio o placa del banco, sistema de iluminación, acceso para
discapacitados, cartel de horario, cajero automático, puerta de acceso, alfombra de acceso.

Todos estos elementos deben mantenerse limpios, sin grafitis, sin publicidad ajena,
guardando la uniformidad corporativa, en buen uso y, en su caso, perfectamente legibles.
Los elementos adicionales innecesarios, como publicidad propia o ajena y pegatinas se
deben eliminar (Organización).

2. Cristaleras/Escaparate. Cristaleras/escaparate Cristaleras, soportes publicitarios y

publicidad exterior, cristales y cortinas. Han de utilizarse únicamente los soportes
publicitarios y la publicidad en vigor, en lugar visible, bien colocados. Las cortinas
preferiblemente metálicas. Todo limpio y en buen estado.

3. Vestíbulo. Vestíbulo Mobiliario, sistema de iluminación, directorio, buzón de

sugerencias, cuadro de servicios, mesas y sillas, mostradores adicionales, folletos
publicitarios, cartelería interna, armarios expositores, calefacción y aire acondicionado,
cartel de prohibido fumar, instalación eléctrica, suelo, paredes y techos. Las distintas partes
del vestíbulo deben estar debidamente señalizadas para facilitar al cliente su rápida
localización. Además deberán estar todos los elementos debidamente ordenados, que no
interrumpan el paso, limpios, actualizados o en buen uso y guardando los estándares
corporativos.

4. Mostradores de Atención al Público. Mostradores de atención al público Zona de

atención al público, mostradores, impresos de servicio, carta de servicios, folletos
publicitarios y de tarifas, cartelería de mesa, bolígrafos. La zona de atención al público debe
estar separada de la destinada a producción. En general deben estar todos los elementos
bien iluminados, los folletos y similar actualizados bien situados y en suficiente número y
los bolígrafos con antirrobo de gusanillo y base para apoyarlos.

5. Despacho del Director y Zona Interna. Despacho del director y zona interna Zona
del mostrador hacia adentro, incluidos los puestos de atención al público. Mobiliario, sistema
de iluminación, material de oficina, armarios y archivadores, documentación, escritorio, sillas,
efectos personales, teléfonos, calefacción y aire acondicionado, equipos de oficina, bandejas y
colectores, instalación eléctrica, suelo, paredes y techo. El mobiliario será uniforme y de
Oficina, y se mantendrán los estándares corporativos. Se mantendrá todo ordenado y
guardado dentro de los armarios o archivadores, sin dejar efectos personales a la vista. Las
instalaciones estarán en buen uso y limpias.

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6. Almacén y archivo Armarios, estanterías y archivadores, sistema de iluminación,

suelo, paredes y techo, documentación y material. Los armarios, estanterías y archivadores
de Oficina, deben ser suficientes y estar colocados en el lugar adecuado para que no
entorpezcan el paso, identificados con etiquetas y ordenados por temas, de tal manera que
sea fácil encontrar la documentación. En general las instalaciones estarán en buen uso y
limpias.

La documentación y material necesario debe estar ordenado (por tipo o fechas, especialmente
la documentación contable) en cantidad suficiente pero sin excesos. Se guardará en el lugar
correspondiente y debidamente identificado con etiquetas.

Para poder distinguir la documentación necesaria se detallan los plazos de caducidad de la

documentación del servicio en las Oficinas

7. Servicios. Servicios, extractores, consumibles del servicio, inodoro. Los servicios se

limpiarán al menos una vez al día y conviene ventilarlos para evitar olores desagradables.
Los extractores si los hay por falta de ventilación, se deben revisar y limpiar regularmente
para que cumplan su función. Los consumibles del servicio se deben revisar y reponer
cada vez que sea necesario. El inodoro cada vez que se utilice hay que dejarlo limpio pensando
en el próximo usuario.

13.3.3. CUESTIONARIO DE IMAGEN

El cuestionario de imagen es una herramienta útil para la revisión y evaluación de la

aplicación de esta metodología, tanto para el Director de Oficina, que debe implantarla, como
para el Jefe de Sector, para realizar la supervisión.

El cuestionario mantiene la estructura del apartado anterior en cuanto a:

- Las distintas zonas de la Oficina.

- Los puntos de actuación de las 5 "S''.

Así a través de preguntas detalladas se van repasando los diferentes aspectos a tener en
cuenta (Organización, Orden, Limpieza, y Control visual y Hábito) en cada una de las zonas
de la oficina (Fachada y acceso, cristaleras y escaparate, vestíbulo, mostradores,
despacho del director y zona interna, almacén y archivo, y servicios) y se comprueba si se
están cumpliendo los criterios dados.

13.3.4. ERRADICACION MALAS PRÁCTICAS

También se detallan en el manual una serie de práctica que actualmente se están realizando
en algunas de nuestras Oficinas y que debido a la gravedad de algunas de ellas se hace
imprescindible su urgente erradicación, por lo que se añade un plan de mejora para hacerlo
posible. En total se detallan un total de 16 malas prácticas que se deben erradicar, algunas
de ellas prohibidas por Ley.

Son:

- Limpieza inadecuada de la oficina.

- Suelo con papeles al no utilizar las papeleras.

- Utilizar cuerdas o similares para que los clientes no se lleven los bolígrafos.

- Salir a desayunar en horas punta.

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- Tener expuesta propaganda ajena a Correos y Telégrafos.

- Venta de loterías de otras instituciones.

- Realizar cartelería propia.

- Tener expuesta cartelería caducada.

- Tener puesta la radio en la zona de atención al público.

- Exponer problemas internos en el área de atención al ciudadano, o criticar nuestros

servicios en público.

- Saludo telefónico inadecuado.

- Dejar las luces y los equipos encendidos.

- Mala actitud ante las quejas y reclamaciones.

- Comer o fumar delante de los clientes.

- Exceso de material fungible e impresos de servicios

- Y utilizar el despacho como área operativa.

13.4. DISTINTOS MODELOS DE EXCELENCIA Y MEJORA

DESARROLLADOS EN LA SOCIEDAD ESTATAL
CORREOS Y TELEGRAFOS

13.4.1. Modelo de mejora continua

Uno de los aspectos fundamentales en la Gestión de la Calidad es el proceso de Mejora

Continua. CORREOS ha definido su proceso de mejora continua basado en el ciclo PDCA.
Todas las Unidades forman parte y desarrollan el Modelo. El objetivo fundamental de este
plan es ejecutar dicho modelo en la organización de forma sistemática.

El
significado de las siglas PDCA es el siguiente:

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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

- P (Plan) Planificar: analizar las causas de los problemas y programar las actuaciones
pertinentes en un Plan. En nuestro caso: el Plan de Calidad e Innovación.

- D (Do) Hacer: implantar las acciones planificadas modificando los procesos.

- C (CHECK) Controlar/Verificar: medir el impacto de las acciones, comprobando la eficacia

del Plan de acuerdo con los objetivos fijados y con las medias de los indicadores definidos
para ello.

- A (ACT) Actuar: mejorar hasta conseguir los objetivos introduciendo las modificaciones
necesarias en el Plan de acción.

Desde la Dirección de Innovación y Desarrollo parten diferentes programas y actuaciones que

tienen que ver todas ellas con este Modelo.

CICLO DE MEJORA CONTINUA

Ciclo PDCA: su aplicación implicará a toda la Organización

1.P (Planificar)

Proyecto: definición del Plan de Calidad e Innovación Actuaciones: actualización del Plan de
Excelencia e Innovación

2.D (Hacer)

Modelo de Gestión de Calidad: definir el nuevo modelo de calidad de aplicación en todos los
centros de trabajo por igual.

-Gestión de Procesos:

 Modelizar procesos de CTP, Rurales, Compras, ATC, etc.

 Actualización y mejora sistemática de los procesos ya modelizados.
 Medición: asociar Indicadores a los procesos.
 Soporte para la Reingeniería de productos y servicios.
 Sistema de Mejora continua (identificación de actividades de no Calidad para
proponer proyectos de Mejora o de Reingeniería de procesos).

-Sistemas de Reconocimiento:

3.C (Controlar/Verificar)

- Audinter:

Mejora y explotación del sistema de auditoría y control de procesos.

Aplicar en todas las Unidades Operativas: CTA. URO; USE y Oficinas

- Gestión de Incidencias:

Aplicación intranet para la gestión de incidencias asociadas a las desviaciones de los

procesos.

Puesta en marcha de la aplicación de las fichas de AACC (Acciones correctivas)

- Observatorio de Calidad:
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Tema 11. La relación con el cliente: atención y calidad.

Explotación de la Información de SPEX.

Explotación del Sistema de Trazabilidad: MERCURIO para obtener informes por producto.

Analizar información clientes: ISC y quejas y reclamaciones.

4.A (Actuar)

Equipos de Mejora:

- Los equipos de mejora se desarrollarán en base a las desviaciones observadas en

los procesos. El criterio para el uso de esta herramienta de calidad es aplicarlo para conseguir
mejorar los resultados de los sistemas del Observatorio de Calidad, Spex, (ocal, Quórum,
así como para poner en marcha planes de acción en Unidades de reparto que se presenten al
premio Hermes en la categoría Zonal.

Planes de Acción de Mejora.

Para cerrar el ciclo PDCA se contemplará una sistemática asociada a los sistemas de
gestión de calidad para recoger las Mejores prácticas y difundirlas. Por otro lado, al final
de año, se llevará a cabo, en el contexto de la política de reconocimiento de la compañía,
el reconocimiento público de unidades excelentes, mejores prácticas de gestión y proyectos
de innovación.

13.4.2. MODELO DE GESTION POR PROCESOS

La Gestión por Procesos se ha impuesto en todas las organizaciones porque permite estar
en contacto permanente con las expectativas del cliente y orientar todos los esfuerzos
y recursos de la organización hacia su principal objetivo: ofrecer al cliente lo que necesita,
cumpliendo los plazos, al mejor precio y con los mejores niveles de calidad.

Gestionar de esta manera permite, a través del rediseño de los procesos, adaptarse al entorno
con los recursos disponibles, normalizando la operativa y facilitando la transferencia de
información entre las personas que participan en los distintos procesos. De esta manera se
garantizan la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio.

Además, la definición de procesos permite construir una estructura de indicadores para

realizar su seguimiento. Esta es la parte fundamental de la gestión, ya que mediante la
recolección y análisis de la información de estos indicadores, se establecen las bases para
mejorar los procesos. Así, Correos apuesta por la mejora para ganar en eficacia, eficiencia
y calidad de servicios:

 MODELO DE GESTION DE LA INNOVACION, Proyecto GIP

Actualmente innovar no es una elección sino una obligación del mercado, es un factor crítico
e indispensable para ser competitivo. Como hemos visto, uno de los principios estratégicos
de Correos es hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de
la compañía, permitiendo a la misma:

- Agregar valor a los productos.

- Bajar los costes de los procesos.

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- Diseñar nuevos productos.

- Mejorar los productos existentes.

En definitiva, ofrecer a los clientes una oferta de servicios de valor añadido y mejores opciones
que la competencia.

El Sistema de Gestión de la Innovación de Correos se basa en cuatro etapas fundamentales:

- Vigilar, entendido, como la exploración continua del entorno (interno y externo), para
identificar y procesar los indicios de innovación potencial, definiendo así las oportunidades
de innovación.

- Desarrollar, seleccionar y priorizar aquellas oportunidades que puedan desembocar en

proyectos de innovación.

- Valorizar, analizar los resultados del proceso de innovación, abordando cómo la

Organización materializa y retiene el valor generado mediante innovación.

- Capacitar, dotar a la Organización de competencias para el correcto funcionamiento

del sistema de gestión de la innovación.

La recogida de oportunidades de innovación, la selección de las mismas como potenciales

Proyectos de Innovación, la implantación de los Proyectos viables, el seguimiento de
resultados y la capitalización de lo obtenido en dichos proyectos, es lo que se lleva a cabo en
el Proceso de Innovación.

En 2018 la Fundación SEPI, ha convocado los “Primeros Premios a la Innovación

Fundación SEPI” con dos categorías.

CATEGORÍA I.- PROYECTOS TECNOLÓGICOS. Iniciativas que hayan aportado una mejora
en productos, servicios o procesos productivos de la organización.

CATEGORÍA II.- Iniciativas que hayan aportado una mejora en algún área de la
organización que no está incluida en la CATEGORÍA I (Sostenibilidad, recursos humanos
y relaciones laborales, organización, compras, identidad corporativa, etc).

13.5. Reto Lehnica

Seguimos apostando por la innovación Enviar Innovar y buscar nuevas ideas de negocio es
uno de nuestros ejes estratégicos. Por segundo año consecutivo, lanzamos el Reto Lehnica
para invitar a startups y emprendedores a presentar sus proyectos de logística, servicios y
transformación digital.

Con esta iniciativa –iniciada en 2017- animamos de nuevo a empresas emergentes (startups)
y emprendedores a presentar sus propuestas de modelo de negocio. De entre todas las ideas
recibidas, elegiremos las cinco más viables y que más valor aporten a nuestra compañía:

- Proyectos relacionados con la logística

- Nuevos modelos de rutas y entregas, drones, vehículos autónomos...-,

- La digitalización

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- Tecnologías emergentes que permitan transformar los negocios tradicionales o crear nuevos
servicios (como la inteligencia artificial o big data) y los servicios sociales

-Con un impacto positivo en la sociedad, soluciones innovadoras a problemas sociales (temas

de desarrollo económico, medio ambiente, derechos humanos, educación, salud,...).

Los ganadores formarán parte durante un año de nuestro programa de emprendimiento y

aceleración, que incluirá el uso de nuestro espacio CorreosLabs, además de apoyo con tutorías
individuales (o mentoring), asesoramiento legal, comercial y técnico, y contacto con otras
empresas.

Nuestra compañía, con su visión y experiencia, potenciará estos nuevos modelos de negocio
en el mercado, y ellos, por su parte, aportarán valor a nuestra empresa con la agilidad
suficiente para adaptarnos a las demandas de los usuarios, crecer, diversificarnos,
modernizarnos y mejorar nuestros servicios.

13.6. CorreosLabs

Este material se encuentra en proceso de registro en la Propiedad Intelectual de Andalucía por lo que queda totalmente prohibido 1373
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Se trata de un espacio en el que, simultáneamente, se verán trabajando equipos de innovación

en proyectos de emprendimiento de CORREOS junto a startups, empresas emergentes que
buscan arrancar e iniciar su andadura. Un lugar donde se pretende que emprendedores
internos, externos y colaboradores interactúen para acelerar el desarrollo de los proyectos.

El objetivo del centro de innovación y emprendimiento es captar e impulsar proyectos

emprendedores que estén en fase de salida almercado y que tengan alguna confluencia con
CORREOS, como la logística, los servicios de proximidad, digitales e híbridos, que aporten un
valor significativo para la innovación en productos y servicios.

Al mismo tiempo, se pretende que esos proyectos contribuyan, mediante el uso de sus
servicios, a aumentar el volumen de negocio del grupo postal.

Ubicado en la zona norte de Madrid, donde se concentra el mayor parque de empresas

innovadoras, CorreosLabs pone a disposición de los emprendedores zonas de trabajo, de
descanso y de reuniones, dotadas de la última tecnología multimedia y en videoconferencia,
además de un salón de actos polivalente con capacidad de hasta 60 personas, con posibilidad
de transmisión de vídeo en directo, conectividad wifi de alta velocidad y servicios de
computación en la nube.

El centro es fruto de las iniciativas exploradas para modernizar y mejorar los servicios que ya
presta CORREOS, así como para encontrar nuevas vías de negocio. Este espacio está inspirado
en modelos probados en experiencias internacionales como Google Campus o South Summit.

Los emprendedores seleccionados para CorreosLabs, además de disfrutar de la propia

instalación, podrán conocer los sectores en los que está presente CORREOS, a través de
tutorías especializadas; la tutela de los proyectos, a fin de poder analizar y supervisar el avance
del producto o servicio de que se trate; así como una guía en la ejecución del plan de negocio

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y para el acceso a vías de financiación pública y privada y a la red de empresas cercanas o

afines al entorno del grupo postal.

CorreosLabs dará también soporte a los proyectos o iniciativas a través de la actual red de
CORREOS, de sus medios materiales y humanos y de su experiencia. Asimismo, los
emprendedores dispondrán de asesoramiento comercial, legal, operativo y técnico, tanto de la
propia empresa postal como de empresas externas asociadas a esta iniciativa, como Microsoft,
Amazon Web Services, Telefónica, South Summit o 4YFN. Como apuntó el presidente de
CORREOS, este espacio de innovación y emprendimiento está abierto a acuerdos con otras
empresas.

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