ADMINISTRACIÓN DE

RESTRICCIONES

Ms. Ing. Gonzalo Pérez Rodríguez

gonper33@hotmail.com
Escena:
Alex Rogo es el gerente de la planta de Barrington de UniWare, una
división de UniCo. Tenía muchos problemas para que la planta
siguiera sus planes: reducción de inventario, mejora de calidad y
recorte de costos, entre otros. Bill Peach, vicepresidente de la
división, se había reunido con él y le dio tres meses para mejorar o
cerraría la planta.
El hijo de Alex, Dave, y su grupo de niños exploradores tenían
programada una excursión de 32 kilómetros (16 kilómetros hasta
Devil’s Gulch, donde acamparían para pasar la noche, y volverían al
día siguiente). La esposa y el hijo de Alex lo convencieron de que se
uniera al grupo. Ahora están en marcha y van con mucho retraso. La
fila de exploradores se extendió y los más rápidos se adelantaron.
Herbie, el más lento, está muy atrás en la retaguardia. Alex trata de
imaginar cómo hacer para que los exploradores se mantengan
juntos y avancen más deprisa.
Al frente va Andy, que quiere fijar una marca de velocidad.
Alex está atorado detrás del gordo Herbie, el muchacho
más lento del bosque. Dentro de una hora, el que va
adelante (si en verdad marcha a 4.8 kilómetros por hora) va
a llevar una delantera de 3.2 kilómetros, lo que significa
que habría que correr 3.2 kilómetros para alcanzarlo.
Alex piensa: “Si esto fuera mi planta, Peach no me daría tres
meses, sino que me habría corrido en seguida. Lo que se
nos exigía era que recorriéramos 16 kilómetros en cinco
horas y apenas vamos a la mitad. Las existencias se pierden
de vista. Los costos de transporte de las existencias van a
aumentar. Vamos a arruinar la compañía”.
—Muy bien —les dije—. Tómense las manos.
Todos se miraron.
—¡Vamos, háganlo! —les dije—. Y no se suelten.
Tomé a Herbie de la mano y, como si jalara una cadena, remonté el
sendero y rebasé a toda la fila. Mano a mano, avanzó el resto de la
tropa. Rebasé a Andy y seguí marchando. Cuando estuve al doble
de la distancia, me detuve. Lo que hice fue darle toda la vuelta a la
tropa, de modo que los muchachos tuvieran el orden totalmente
opuesto.
—Escuchen —les dije—. En este orden vamos a quedarnos hasta que
lleguemos a nuestro destino, ¿entendido? Nadie rebasa a nadie.
—La idea de esta excursión no es ver quién llega más pronto, sino
llegar juntos. No somos un montón de individuos: somos un equipo.
Así que volvimos a empezar, y funcionó. Lo digo en serio. Todos se
mantuvieron juntos detrás de Herbie. Me fui al final de la línea para
vigilarlos y esperar a que se abrieran brechas, pero no pasó.
—Señor Rogo, ¿no podemos poner alguien más veloz al frente? —
preguntó un niño.
—Escuchen, si quieren ir más deprisa, tienen que idear una forma de
que Herbie se apresure
—contesté. Uno de los niños de la fila preguntó:
—Hey, Herbie, ¿qué llevas en la mochila? Herbie se detuvo y volteó. Le
dije que viniera al final de la fila y que se quitara la mochila.
Entonces levanté la mochila y casi la suelto.
—¡Herbie, esto pesa una tonelada! —le dije—. ¿Qué llevas ahí?
—Casi nada —respondió.
La abrí y me asomé. Salieron seis latas de refresco. Luego, latas de
espagueti. En seguida, una caja de chocolates y dos de atún. Debajo
de un impermeable y botas de hule y una bolsa con estacas para
tienda de campaña, saqué una sartén grande de hierro.
—Mira, Herbie: te las arreglaste muy bien para arrastrar todo esto
hasta aquí, pero tenemos que hacer que avances más rápido —le
dije—. Si llevamos parte de tu carga, vas a funcionar mejor como
líder de la fila.
Al final, Herbie entendió.
Emprendimos la marcha de nuevo, pero esta vez Herbie podía moverse.
Aligerado de casi todo el peso de su mochila, era como si flotara.
Volábamos: como tropa, nuestra velocidad era el doble que antes. Nos
mantuvimos juntos. Bajó el inventario. Subió la producción.
Dave y yo compartimos la tienda esa noche. Nos acostamos cansados. Dave
guardó silencio un rato y luego habló:
—¿Sabes, papá? Hoy me sentí muy orgulloso de ti.
—¿De veras? ¿Por qué?
—Porque averiguaste lo que pasaba y mantuviste a todos juntos y pusiste a
Herbie al frente.
—Gracias —le dije—. En realidad aprendí muchas cosas hoy.
—¿En serio?
—Sí, cosas que creo que me van a servir para enderezar la planta —le dije.
—¿De verdad? ¿Cómo qué?
—¿Quieres que te cuente?
—¡Claro! —exclamó.
Así empezó el cambio radical que Alex impuso con éxito a su planta: aplicó
principios simples a la operación de la planta.

Fuente: E. M. Goldratt y J. Cox , The Goal

• La historia de Herbie es una analogía de los problemas
que enfrenta el gerente Alex Rogo y procede de una
novela que es éxito de librería, The Goal , del Dr. Eli
Goldratt .Hacia 1980, Goldratt declaró que los
fabricantes no programaban ni controlaban bien sus
recursos y existencias. Para resolver el problema,
Goldratt y sus colaboradores de una compañía llamada
Creative Output escribieron un software que
programaba los trabajos mediante procesos de
manufactura tomando en cuenta limitaciones de
instalaciones, máquinas, personal, herramientas,
materiales y todas las restricciones que afectarían la
capacidad de una empresa al apegarse a un programa.
• Se llamó tecnología de producción optimizada (TPO).
Estos programas eran viables y exactos y se ejecutaban
en una computadora en una fracción del tiempo que
necesitaba un sistema de MRP .
• La causa es que la lógica de programación se basaba en
la separación de las operaciones que generaban un
cuello de botella y las que no lo generaban. Para
explicar los principios de la lógica de la programación
TPO , Goldratt describió nueve reglas de programación
de la producción. Cuando alrededor de 100 empresas
grandes instalaron este software, Goldratt pasó a
promover la lógica del sistema, más que el software.
• Al extender su método, Goldratt desarrolló su
teoría de las restricciones (TOC, por sus siglas en
inglés ), que se popularizó como método de
solución de problemas aplicable a muchos campos
de los negocios. En la ilustración se anotan los
“cinco pasos enfocados de la TOC ”.
• En el Instituto Goldratt (http://www.goldratt.com)
se imparten cursos para mejorar la producción,
distribución y gestión de proyectos. El hilo común
de los cursos son los conceptos de la TOC de
Goldratt.
Reglas de Goldratt para programar la producción.
Teoría de las restricciones (TOC) de Goldratt.
 Manufactura sincronizada
• En la base del trabajo de Goldratt está la
noción de la manufactura sincronizada , que se
refiere a que todo el proceso de producción
opere armónicamente para alcanzar la meta de
utilidades de la compañía. Cuando la
manufactura se sincroniza, se pone el énfasis
en el desempeño total del sistema, no en
medidas particulares, como aprovechamiento
de mano de obra o de máquinas.
 Meta de la empresa
• Goldratt tiene una idea muy clara de la meta de una
empresa :
LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO.
• Goldratt argumenta que si bien una organización
tiene muchos propósitos (como abrir fuentes de
empleo, consumir materias primas, aumentar las
ventas, incrementar la participación en el mercado,
desarrollar tecnología o elaborar productos de
calidad), no garantizan la supervivencia de la
empresa a la larga. Son medios para alcanzar la
meta, no la meta en sí. Si la empresa gana dinero, y
solo si gana dinero, prospera. Cuando una empresa
tiene dinero puede recalcar más otros objetivos.
 Mediciones de desempeño
• Para medir bien el desempeño de una empresa deben
aplicarse dos grupos de mediciones: uno desde el
punto de vista financiero y otro desde el punto de vista
de las operaciones.
MEDICIONES FINANCIERAS
Hay tres medidas de la capacidad de la empresa para
ganar dinero:
• 1. Utilidades netas : Medición absoluta en unidades
monetarias.
• 2. Rendimiento sobre la inversión : Medición relativa
basada en la inversión.
• 3. Liquidez : Medición de supervivencia.
 MEDICIONES OPERATIVAS
Las medidas financieras funcionan bien en el nivel
superior, pero no sirven en el nivel operativo. Se
necesitan otras medidas que guíen:
1. Producción : Ritmo con que el sistema genera
dinero por medio de las ventas.
2. Inventario : Todo el dinero que el sistema
invirtió en comprar lo que pretende vender.
3. Gastos operativos : Todo el dinero que el
sistema gasta para convertir el inventario en
producto.
• La producción se define específicamente como bienes
vendidos. Un inventario de bienes terminados no es
producto, sino existencias. Debe haber ventas reales. Se
define específicamente así para evitar que el sistema siga
produciendo con la ilusión de que los bienes puedan
venderse.
• Esta acción no hace más que aumentar los costos, acumular
inventario y gastar efectivo. El inventario actual (bienes
terminados o por terminar) se valora únicamente por el
costo de los materiales que contiene. Se ignoran los costos
de mano de obra y las horas de máquina (en términos
• contables tradicionales, el dinero gastado se llama valor
agregado ).
 Meta operativa
• La meta operacional de una empresa es
incrementar la producción mientras reduce el
inventario y los gastos operativos.
 PRODUCTIVIDAD
• Por lo común, la productividad se mide en términos de
producción por hora de trabajo. Sin embargo, esta
medición no asegura que la empresa gane dinero (por
ejemplo, cuando la producción adicional no se vende,
sino que se acumula como inventario). Para probar si la
productividad aumentó se deben formular estas
preguntas: ¿La acción emprendida aumentó la
producción? ¿Se redujo el inventario? ¿Bajaron los
gastos operativos? Esto lleva a una nueva definición:
• LA PRODUCTIVIDAD CONSISTE EN TODAS LAS ACCIONES
QUE ACERCAN A UNA EMPRESA A SU META.
 Capacidad desequilibrada
• Históricamente (y todavía lo común en la mayoría
de las empresas), los fabricantes pretenden
equilibrar la capacidad en una secuencia de
procesos con la intención de hacerla coincidir con
la demanda del mercado. Pero es un error; es
mejor una capacidad desequilibrada . La
descripción al inicio del tema es un ejemplo de
capacidad desequilibrada. Algunos excursionistas
eran rápidos y Herbie era muy lento. La dificultad
estriba en sacar provecho de la diferencia.
 Cuellos de botella y recursos restringidos
por la capacidad
• Un cuello de botella se define como cualquier
recurso cuya capacidad sea menor que su
demanda.
• Un cuello de botella es una restricción en el
sistema que limita la producción. En el proceso
de manufactura es el punto donde el caudal se
adelgaza hasta ser una corriente estrecha. Un
cuello de botella puede ser una máquina, falta de
trabajadores capacitados o una herramienta
especial.
• La capacidad se define como el tiempo disponible para la
producción. Aquí se excluyen mantenimiento y otros tiempos
sin trabajar.
• Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor
que la demanda que se le impone. Por tanto, un canal
despejado no debe trabajar de continuo, pues produciría más
de lo que se necesita. Un canal despejado incluye tiempo
ocioso.
• Un recurso restringido por la capacidad (RRC ) es aquel cuya
utilización se acerca a su capacidad y puede ser un cuello de
botella si no se programa con cuidado. Por ejemplo, un RRC
puede recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de
planta fabril. Si estas fuentes programan u ritmo de manera
que se genere tiempo ocioso ocasional para el RRC que supere
su capacidad sin usar, el RRC se convierte en cuello de botella
cuando el volumen del trabajo llega más tarde. Esto ocurre si
se cambia el tamaño de los lotes o si alguna de las operaciones
anteriores no funciona por cualquier motivo y no envía
suficiente trabajo al RRC.
Elementos básicos de manufactura obtenidos al
agrupar los ritmos de procesamiento.
Tránsito del producto a través de cuellos de botella y
canales despejados.
 COMPONENTES DEL TIEMPO
Los siguientes tiempos conforman el ciclo de producción:
1. Tiempo de preparación : Tiempo que espera una pieza a que se
prepare un recurso para trabajarla.
2. Tiempo de procesamiento : Tiempo en que se procesa la pieza.
3. Tiempo de fila : El tiempo que una pieza espera un recurso mientras
este se encuentra ocupado en otra cosa.
4. Tiempo de espera : Tiempo que espera una pieza no por un recurso,
sino por otra pieza con la que va a armarse.
5. Tiempo ocioso : Tiempo sin utilizar, es decir, el tiempo del ciclo menos
los tiempos de preparación,
procesamiento, fila y espera.
 AHORRO DE TIEMPO
Recuerde que un cuello de botella es un recurso con capacidad menor que su
demanda. Como el enfoque aquí es en los cuellos de botella que
restringen la producción (definido como ventas), la capacidad de un cuello
de botella es menor que la demanda del mercado. Hay varias maneras de
ahorrar tiempo en un cuello de botella (mejores herramientas, mano de
obra de más calidad, lotes más grandes, reducción de tiempos de
preparación, etc.), pero ¿es valioso el tiempo adicional?
¡Es mucho muy valioso!
UNA HORA AHORRADA EN EL CUELLO DE BOTELLA AÑADE
UNA HORA A TODO EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
¿Qué pasa si se ahorra tiempo en un recurso de canal despejado?
UNA HORA AHORRADA EN UN CANAL DESPEJADO ES UNA
ILUSIÓN Y SOLO AÑADE UNA HORA A SU TIEMPO OCIOSO.
Como un canal despejado tiene más capacidad de la que necesita el sistema
para su producción actual, ya incluye tiempo ocioso. Implantar medidas
para ahorrar tiempo no aumenta la producción, sino el tiempo ocioso.
CÓMO EVITAR LA CONVERSIÓN DE UN CANAL DESPEJADO EN
CUELLO DE BOTELLA

• Cuando se programan recursos de canal despejado con

lotes más grandes, esto puede generar un cuello de botella
que, desde luego, se quiere evitar. Considere el caso de la
ilustración, en que Y1, Y2 y Y3 son recursos de canal
despejado. Actualmente, Y1 produce la pieza A, que se
canaliza a Y3, y la pieza B, que se canaliza a Y2. Para
producir la pieza A, Y1 tiene un tiempo de preparación de
200 minutos y un tiempo de procesamiento de un minuto
por pieza. La pieza A se produce por ahora en lotes de 500
unidades. Para producir la pieza B, Y1 tiene un tiempo de
preparación de 150 minutos y un tiempo de procesamiento
de dos minutos por pieza. La pieza B se produce en lotes de
200 unidades. Con esta secuencia, Y2 se utiliza 70% del
tiempo, y Y3, 80%.
Recursos de canal despejado.
 LOCALIZACIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA
Para trazar un perfil de recursos de capacidad se estudian las cargas
que imponen sobre cada recurso los productos que tienen
programados. Al ejecutar un perfil de capacidad se parte del
supuesto de que los datos son precisos, aunque no sean perfectos.
Por ejemplo, considere que los productos se canalizaron por los
recursos M1 a M5. Suponga que el primer cálculo de las cargas de
los productos sobre estos recursos muestran lo siguiente:
M1 130% de capacidad
M2 120% de capacidad
M3 105% de capacidad
M4 95% de capacidad
M5 85% de capacidad
Para este primer análisis cabe descartar los recursos con menor
porcentaje, pues no son cuellos de botella y no deben representar
un problema.
 TAMBOR, RESERVAS, SOGA
• Todo sistema de producción necesita uno o varios
puntos de control del paso de los productos.
• Si el sistema contiene un cuello de botella , ahí está el
mejor lugar para situar un control. Este punto de
control se llama tambor porque marca el ritmo para el
funcionamiento del resto del sistema (o de las partes
en las que influye). Recuerde que un cuello de botella
se define como un recurso que no tiene capacidad para
satisfacer la demanda. Por tanto, un cuello de botella
tiene que trabajar todo el tiempo y un motivo para
usarlo como punto de control es cerciorarse de que las
operaciones anteriores no generen tanto que se
acumule inventario de trabajos sin terminar y que el
cuello de botella no pueda manejar.
Flujo lineal de un producto con un cuello de botella.
• Perfil de capacidad del centro de trabajo D
(que muestra los trabajos encargados A a P
durante cuatro días de 24 horas).
 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
• Un sistema de MRP acepta que los rechazos acumulen un lote
mayor del necesario. Un sistema JIT no tolera la mala calidad,
porque su éxito se basa en una capacidad equilibrada. Una pieza
defectuosa en un componente provoca la caída de un sistema JIT y
que se pierda el producto de todo el sistema. En cambio, la
manufactura sincronizada tiene exceso de capacidad en todo el
sistema, salvo en los cuellos de botella. Si antes de un cuello se
produce una pieza mala, el resultado es que solo se pierde material.
En virtud del exceso de capacidad, todavía hay tiempo para que
otra operación reemplace la que acaba de desecharse. Pero en el
cuello de botella no hay tiempo adicional, así que debe hacerse una
inspección de control de calidad justo antes para asegurarse de que
ahí se trabajen únicamente productos buenos. También es
necesario asegurarse
• después del cuello de botella de que los productos que pasan no se
desechen, lo que representaría producción perdida.
 EJEMPLO 1: ¿Qué producir?
• En este, tres productos (A, B y C) se venden en el mercado
a $50, $75 y $60 por unidad, respectivamente. El mercado
comprará todo lo que se pueda suministrar.
• Tres centros de trabajo (X, Y y Z) procesan los tres
productos como se muestra en la figura 1 También se
muestran los tiempos de procesamiento de cada centro.
Observe que cada centro trabaja con los tres productos.
Materias primas, piezas y componentes se agregan a cada
centro para elaborar los productos. El costo unitario de
estos materiales se muestra como MP.
• ¿Qué producto o productos hay que fabricar?
Fig. 1 Precios y necesidades de producción de tres productos y
tres centros de trabajo.
 Solución
Puede haber tres objetivos que lleven a
conclusiones diferentes:
1. Maximizar los ingresos por ventas porque las
comisiones del personal de marketing se
basan en los ingresos totales.
2. Maximizar las utilidades brutas unitarias.
3. Maximizar las utilidades brutas totales.
Cosideraciones:

• En este ejemplo se toma la utilidad bruta

como el precio de venta menos materiales.
• También se pueden incluir otros gastos, como
los operativos, pero se dejan de lado por
simplicidad (en el siguiente ejemplo
• se incluyen los gastos operativos).
Objetivo 1: Maximizar las comisiones por ventas.
• En este caso, el personal de ventas no está enterado
del tiempo de procesamiento requerido, así que tratan
de vender solo B a $75 por unidad y nada de A o C.
• Los ingresos máximos están determinados por el
recurso limitante como sigue:
 Objetivo 2: Maximizar las utilidades brutas por unidad.

La decisión sería vender solo el producto A, que tiene una utilidad bruta unitaria de $30.
 Objetivo 3: Maximizar las utilidades brutas totales.
• Para resolver este problema se calcula la utilidad
bruta total del periodo o la tasa con la que se
generan utilidades. Aquí se toma la tasa para
resolver el problema tanto porque es más fácil
cuanto porque es una medida más apropiada. Se
toma la utilidad por hora como la tasa.
• Observe que cada producto tiene un centro de
trabajo diferente que limita su producción.
Entonces, la tasa con la que se hace el producto
se basa en el centro de trabajo que forma el
cuello de botella .
A partir de los cálculos, y si solo se considera un producto, el C proporciona las mayores
utilidades, de $240 por hora. Observe que se tienen tres respuestas diferentes.
1. Se escoge B para maximizar los ingresos por ventas.
2. Se escoge A para maximizar las utilidades por unidad.
3. Se escoge C para maximizar las utilidades totales.

la respuesta correcta para la empresa es elegir el producto C.

 EJEMPLO 2: ¿Cuánto producir?
• En este ejemplo, indicado en la figura 2, dos trabajadores elaboran
cuatro productos. La planta opera en tres turnos. La demanda del
mercado es ilimitada y acepta todos los productos que puedan elaborar
los trabajadores. La única estipulación es que la proporción de productos
vendidos no exceda de 10 a 1 entre el máximo vendido de cualquier
producto y el mínimo vendido de otro. Por ejemplo, si el máximo
número vendido de un producto es 100 unidades, el mínimo de otro no
puede ser de menos de 10 unidades.
• Los trabajadores 1 y 2, en cada turno, no tienen una capacitación
multidisciplinaria y solo se ocupan de sus propias operaciones. En la
ilustración se muestran el tiempo y los costos de materias primas (MP);
en la parte inferior de la misma ilustración se da un resumen de los
costos y tiempos correspondientes. Los gastos semanales de la
operación son de $3 000.
• ¿Qué cantidades de A, B, C y D deben producirse?
Figura 2. Necesidades de producción y precio de venta de
cuatro productos.
 Solución
Como en el ejemplo anterior, hay tres
respuestas según los siguientes objetivos:
1. Maximizar los ingresos del personal de
ventas, que ganan por comisión.
2. Maximizar las utilidades brutas por unidad.
3. Maximizar la utilización del recurso cuello de
botella (para alcanzar las mayores utilidades
brutas).
 Objetivo 1: Maximizar las comisiones e ingresos por ventas.
• El personal de ventas prefiere vender B y D (precio de venta de $32) que A y C (precio de venta de $30).
Los gastos operativos semanales son de $3 000.
• La proporción de unidades vendidas será 1A : 10B : 1C : 10D.
• El trabajador 2 de cada turno es el cuello de botella y, por tanto, determina la producción. Observe que
si es un verdadero cuello de botella con una demanda de mercado ilimitada, debe ser una operación de
siete días por semana, no solo cinco.
• 5 días por semana × 3 turnos × 8 horas × 60 minutos = 7 200 minutos por semana disponibles.
• El trabajador 2 dedica estos tiempos a cada unidad:
A 20 minutos B 20 minutos C 30 minutos D 30 minutos
La proporción de las unidades de producción es de 1 : 10 : 1 : 10. Por tanto,
1x(20) + 10x(20) + 1x(30) + 10x(30) = 7 200
x = 13.09
Por tanto, las unidades producidas son
A = 13 B = 131 C = 13 D = 131
• El ingreso total es
13(30) + 131(32) + 13(30) + 131(32) = $9 164 por semana
• Para comparación con los objetivos 2 y 3, se va a calcular la utilidad bruta por semana.
• La utilidad bruta por semana (precio de venta menos materias primas menos gastos semanales) es de:
13(30 − 18) + 131(32 − 22) + 13(30 − 18) + 131(32 − 22) − 3 000
= ($68) pérdida.
 Objetivo 2: Maximizar las utilidades brutas por unidad.

A y C tienen las mayores utilidades brutas, así que la proporción será 10 : 1 : 10

: 1 para A, B, C y D.
El trabajador 2 es la limitante y tiene:
5 días × 3 turnos × 8 horas × 60 minutos = 7 200 minutos disponibles por
semana
Como antes, A y B tardan 20 minutos, mientras que C y D tardan 30 minutos.
Así,
10x(20) + 1x(20) + 10x(30) + 1x(30) = 7 200
550x = 7 200
x = 13
• Por tanto, el número de unidades producidas es
• A = 131 B = 13 C = 131 D = 13
131(30 − 18) + 13(32 − 22) + 131(30 − 18) + 13(32 − 22) − 3 000
= 1 572 + 130 + 1 572 + 130 − 3 000
= $404 utilidades
 Objetivo 3: Maximizar el uso del recurso cuello
de botella, el trabajador 2.
• Por cada hora de labores del trabajador 2 se
tienen los siguientes números de productos y
utilidades brutas:

El producto A genera las mayores utilidades brutas por hora del tiempo del trabajador 2,
así que la proporción es
10 : 1 : 1 : 1 para A, B, C y D.
• El tiempo disponible del trabajador 2 es el mismo que antes:
3 turnos × 5 días × 8 horas × 60 minutos = 7 200 minutos
• El trabajador 2 debe producir 10 A por 1 B, 1 C y 1 D. La tasa promedio de
producción del trabajador 2 es
10x(20) + 1x(20) + 1x(30) + 1x(30) = 7 200
280x = 7 200
x = 25.7
• Por tanto, el número de unidades que deben producirse es
A = 257 B = 25.7 C = 25.7 D = 25.7
• Las utilidades brutas (precio menos materias primas menos $3 000 de
gastos semanales) son
• 257(30 − 18) + 25.7(32 − 22) + 25.7(30 − 18) + 25.7(32 − 22) − 3 000
• = 3 084 + 257 + 308.4 + 257 − 3 000
• = $906.40
En resumen, con los tres objetivos para decidir
cuánto hacer de cada producto, se tienen tres
resultados:
1. Maximizar las comisiones de ventas da por
resultado una pérdida de $68 en utilidades
brutas.
2. Maximizar las utilidades brutas da una utilidad
de $404.
3. Maximizar el uso del trabajador restringido por
la capacidad da las mejores utilidades brutas:
$906.40
 TALLER:

SOLUCION DE PROBLEMAS