GUÍA SCRUM

INTRODUCCIÓN A LAS METODOLOGÍAS

ÁGILES
Guía SCRUM: Introducción a las Metodologías Ágiles

GUÍA SCRUM
Introducción a las Metodologías Ágile

1 Metodología Scrum
¿Qué es scrum?

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Scrum es una metodología ágil y flexible para gestionar el desarrollo de software, cuyo principal objetivo
es maximizar el retorno de la inversión para su empresa (ROI). Se basa en construir primero la
funcionalidad de mayor valor para el cliente y en los principios de inspección continua, adaptación,
auto-gestión e innovación.

¿Cuándo se utiliza?

Con la metodología Scrum el cliente se entusiasma y se compromete con el proyecto dado que lo ve
crecer iteración a iteración. Asimismo le permite en cualquier momento realinear el software con los
objetivos de negocio de su empresa, ya que puede introducir cambios funcionales o de prioridad en el
inicio de cada nueva iteración sin ningún problema.

Esta metódica de trabajo promueve la innovación, motivación y compromiso del equipo que forma parte
del proyecto, por lo que los profesionales encuentran un ámbito propicio para desarrollar sus
capacidades.

Beneficios

 Cumplimento de expectativas: El cliente establece sus expectativas indicando el valor que le

aporta cada requisito / historia del proyecto, el equipo los estima y con esta información el
Product Owner establece su prioridad. De manera regular, en las demos de Sprint el Product
Owner comprueba que efectivamente los requisitos se han cumplido y transmite se feedback
al equipo.
 Flexibilidad a cambios: Alta capacidad de reacción ante los cambios de requerimientos
generados por necesidades del cliente o evoluciones del mercado. La metodología está
diseñada para adaptarse a los cambios de requerimientos que conllevan los proyectos
complejos.

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 Reducción del Time to Market: El cliente puede empezar a utilizar las funcionalidades más
importantes del proyecto antes de que esté finalizado por completo.
 Mayor calidad del software: La metódica de trabajo y la necesidad de obtener una versión
funcional después de cada iteración, ayuda a la obtención de un software de calidad superior.
 Mayor productividad: Se consigue entre otras razones, gracias a la eliminación de la
burocracia y a la motivación del equipo que proporciona el hecho de que sean autónomos para
organizarse.
 Maximiza el retorno de la inversión (ROI): Producción de software únicamente con las
prestaciones que aportan mayor valor de negocio gracias a la priorización por retorno de
inversión.
 Predicciones de tiempos: Mediante esta metodología se conoce la velocidad media del
equipo por sprint (los llamados puntos historia), con lo que consecuentemente, es posible
estimar fácilmente para cuando se dispondrá de una determinada funcionalidad que todavía
está en el Backlog.
 Reducción de riesgos: El hecho de llevar a cabo las funcionalidades de más valor en primer
lugar y de conocer la velocidad con que el equipo avanza en el proyecto, permite despejar
riesgos eficazmente de manera anticipada.

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2 ¿Para qué sirve el Scrum en la Metodología Ágil?

El Scrum es un proceso de la Metodología Ágil que se usa para minimizar los riesgos durante la

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realización de un proyecto, pero de manera colaborativa.

Entre las ventajas se encuentran la productividad, calidad y que se realiza un seguimiento diario
de los avances del proyecto, logrando que los integrantes estén unidos, comunicados y que el cliente
vaya viendo los avances.

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Cómo funciona el Proceso
En primer lugar se define el Product Backlog, lo que nos permitirá realizar nuestros Sprints más
adelante.

 Product Backlog: Es una “wish list” sobre las funcionalidades del producto. Es elaborado
por el Product Owner y las funciones están priorizadas según lo que es más y menos importante
para el negocio. El objetivo es que el Product Owner responda la pregunta “¿Qué hay que
hacer?”.

 Sprint Backlog: Es un subconjunto de ítemes del Product Backlog, que son seleccionados por
el equipo para realizar durante el Sprint sobre el que se va a trabajar. El equipo establece la
duración de cada Sprint.

 Sprint Planning Meeting: Esta reunión se hace al comienzo de cada Sprint y se define cómo
se va a enfocar el proyecto que viene del Product Backlog las etapas y los plazos. Cada Sprint
está compuesto por diferentes features. Por ejemplo, decidimos que los features del primer
Sprint son: diseño del logo, definición colores y contenido multimedia.

 Daily Scrum o Stand-up Meeting: Es una reunión breve que se realiza a diario mientras dura
el periodo de Sprint. Se responden individualmente tres preguntas: ¿Qué hice ayer?, ¿Qué
voy a hacer hoy?, ¿Qué ayuda necesito? El Scrum Master debe tratar de solucionar los
problemas u obstáculos que se presenten.

 Sprint Review: Se revisa el sprint terminado, y ya debería haber un avance claro y tangible
para presentárselo al cliente.

 Sprint Retrospective: El equipo revisa los objetivos cumplidos del Sprint terminado. Se
anota lo bueno y lo malo, para no volver a repetir los errores. Esta etapa sirve para implementar
mejoras desde el punto de vista del proceso del desarrollo.

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Participantes

 Product Owner: Habla por el cliente, y asegura que el equipo cumpla las expectativas.
Es “el jefe” responsable del proyecto.

 Scrum Master: Lidera las reuniones y ayuda al equipo si es que tienen problemas.
Además, minimiza los obstáculos para cumplir el objetivo del Sprint, es un “facilitador” pero no
es un gestor.

 Scrum Team: Son los encargados de desarrollar y cumplir lo que les asigna el Product
Owner.

 Cliente: Recibe el producto y puede influir en el proceso, entregando sus ideas o

comentarios respecto al desarrollo.

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3 Cómo utilizar la metodología Scrum para acometer

proyectos complejos

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La gestión de procesos y equipos es una de las partes más complicadas para cualquier empresa. No
se trata solo de recursos. La optimización del tiempo, coordinación del equipo, definición de protocolos
y la asignación de tareas es un asunto de peso, que requiere de conocimiento, buen criterio y mucho
tiempo para su implementación.

¿A qué lleva la falta de planificación? Sobrecostes, retrasos en la entrega de proyectos, conflicto con
los clientes u otros departamentos. ¿Y el uso de procesos anticuados? La diferencia de criterios entre

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los propios integrantes a la hora de realizar su trabajo, la falta de unificación de herramientas o la
disgregación de procesos de trabajo lleva a malgastar tiempo, dinero y, en último término, a la
desmotivación del equipo.

¿Lleva tiempo esta planificación e implementación de nuevas técnicas? Sí. ¿Compensan? Si

analizamos los costes indirectos de una mala gestión, no hay duda de que la respuesta es sí.

Como respuesta a esta problemática surgen las metodologías ágiles. Nuevos sistemas de gestión que
apuestan por una gestión dinamizada y muy coordinada de los procesos para llevar a un nivel óptimo
el uso que demos a nuestros recursos.

¿En qué consiste exactamente? La metodología Scrum permite abordar proyectos complejos
desarrollados en entornos dinámicos y cambiantes de un modo flexible. Está basada en entregas
parciales y regulares del producto final en base al valor que ofrecen a los clientes.

Es una opción de gestión ideal para acometer proyectos desarrollados en entornos complejos que
exigen rapidez en los resultados y en los que la flexibilidad es un requisito imprescindible. Scrum ofrece
agilidad y el, resultado, siempre, valor.

¿Qué perfiles intervienen en la metodología Scrum?

Como decíamos, este método no sería posible sin el concepto de “equipo de trabajo”.

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Por una parte, tenemos al Product Owner representa la voz del cliente y del resto de interesados no
implicados directamente en el proyecto. Este perfil es el encargado de definir los objetivos del proyecto
y de garantizar que el equipo trabaja del modo adecuado para alcanzar dichos objetivos.

No está solo. El Scrum Master es el encargado de asegurar que el resto del equipo no tiene problemas
para abordar sus funciones y tareas. Guía y ayuda al Scrum Team para garantizar el cumplimiento de
objetivos. En otras palabras, este perfil ayuda al equipo a mantenerse activo y productivo.

El Scrum Team es el equipo encargado de desarrollar y entregar el producto. Su trabajo es

imprescindible: estamos hablando de una estructura horizontal auto-organizada capaz de auto-
gestionarse a sí misma.

Y, finalmente, tenemos que hablar de los Stakeholders. Este grupo comprende aquellos perfiles
interesados en el producto: directores, dueños, comerciales. Se trata de perfiles que si bien no forman
parte del Scrum Team deben ser tenidos en cuenta.

¿Cómo funciona la metodología Scrum?

El proceso comienza con la elaboración del llamado Product Backlog. Se trata de un archivo genérico
que recoge el conjunto de tareas, los requerimientos y las funcionalidades requeridas por el proyecto.
Cualquier miembro del equipo puede modificar este documento pero el único con autoridad para
agregar prioridades es el Product Owner, responsable del documento.

La segunda etapa pasa por la definición del Sprint Backlog, documento que recoge las tareas a
realizar y quién las desempeña. Es interesante asignar las horas de trabajo que va a suponer realizar
cada una de ellas y asignarlas un coste. Si su volumen es muy grande, crear metas intermedias será
un acierto.

El Sprint es el periodo en el que se realizan todas las acciones pactadas en el Sprint Backlog y supone
entregas parciales para ir testeando el producto final.

El ciclo anterior deberá repetirse hasta que todos los elementos del Blacklog hayan sido entregados.
Entre los distintos Sprints no se deben dejar tiempos sin productividad.

Todas las acciones que realicemos han de tener un control. Es en el Burn Down donde marcamos el
estado y la evolución del mismo indicando las tareas y requerimientos pendientes de ser tratados.

Las reuniones, concretas y trabajadas con anterioridad

¿Quién no ha perdido horas de trabajo inútiles en reuniones poco productivas porque estaban mal
preparadas? Esto no tiene cabida en los métodos ágiles. Cada minuto cuesta dinero. Las reuniones
han de estar también planificadas, como una parte más de proceso. En este “Sprint Planning
Meeting” el Product Owner prioriza las tareas contenidas en el Product Backlog.

Con estas tareas en mente se determina el objetivo del nuevo sprint priorizando las tareas a realizar
por el Scrum Team y asignando tiempo a cada una de ellas. El objetivo debe ser alcanzable y el equipo
sólo abordará un conjunto de tareas asumible.

Diariamente se hace un seguimiento del proyecto en esta reunión en la que se controla el cumplimiento
de las tareas asumidas. Quizás has oído hablar de la Daily Scrum, que es el nombre adoptado del
inglés. En dicha cita se pactan los objetivos para el día siguiente y se analizan los posibles problemas
que hayan limitado o impedido directamente el cumplimiento de los objetivos.

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¿Qué ganamos con la metodología Scrum?

Los beneficios son amplios y repercuten en el equipo, en los Stakeholders y en la organización en su

conjunto.

Se fomenta el trabajo en equipo, focalizando todos los esfuerzos en alcanzar un objetivo común. Se
trata de un modelo basado en la auto-disciplina y la auto-gestión, lo que repercute positivamente en la
responsabilidad. Respecto al aspecto comunicativo, esta metodología fomenta la comunicación entre
los distintos miembros del equipo.

Los Stakeholders tienen un mayor control y transparencia sobre el proyecto, permitiendo una mejor
organización. El cliente puede hacer seguimiento más cercano de lo que pasa, sin tener que esperar a
un resultado final que no le convenza. Con las metas intermedias se minimizan riesgos.

En definitiva, la adopción de estas buenas prácticas permite reducir el tiempo de desarrollo de

productos, más capacidad de adptación y flexibilidad frente a un entorno y unos requisitos
cambiantes aumentando el valor que se aporta a los clientes.

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4 Los 11 Pasos para Implementar metodología SCRUM

Para que puedas tener una visión más global de Scrum y su implantación, aquí encontrarás un resumen
original de Jeff Shuterland (Creador de SCRUM) de lo que necesitas para poner en marcha un proyecto

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Scrum.

Es un descripción rápida de todo el proceso, pero te va a venir de maravilla para poder empezar con el
“cómo se hace en scrum”. ¡Menos rollos y mas madera!

1. Elige un responsable de producto.

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Esta persona es la que tiene la visión clara de lo que se necesita, se va a hacer, fabricar o conseguir.
tendrá en cuenta riesgos y compensaciones, qué es posible y qué es factible.

2. Elige un equipo.
¿Quién va a hacer el trabajo real? Este equipo necesita tener las habilidades necesarias para
convertir en realidad la visión del responsable de producto. Los equipos tienen que ser pequeños: entre
3 y 9 personas es lo normal.

3. Elige un Scrum Master.

Es la persona que conducirá a todos los demás por el sistema de trabajo Scrum ayudando al equipo a
eliminar todo aquello que les frene. Quitar desperdicios.

4. Elabora y prioriza una lista de objetivos o backlog.

El Backlog no es más que una lista de todo lo que debe hacerse para convertir la visión en realidad.
Esta lista existe y evoluciona a lo largo del proceso, es el mapa o la hoja de ruta del producto.

En cualquier momento del proyecto, la lista de objetivos pendientes es la única y definitiva vista
panorámica «de todo lo que el equipo podría hacer, por orden de prioridades». Existe una sola lista de
objetivos pendientes. Esto quiere decir que el responsable de producto tiene que tomar decisiones
sobre las prioridades del proceso.

Debería consultar con todos los interesados y con el equipo para asegurarse de que representan tanto
lo que quiere el cliente como lo que es factible construir.

5. Haz una estimación afinada de la lista de objetivos pendientes.

Es crucial que las personas que realmente van a llevar a cabo los ítems enumerados en la lista, calculen
el esfuerzo que les llevará cada uno. El equipo deberá ir ítem por ítem para decidir si realmente es
factible hacerlo.

¿Hay información suficiente para llevar a cabo cada uno? ¿Es lo suficientemente pequeño para poder
calcular? ¿Hay una definición de “hecho”? ¿Todo el mundo está de acuerdo en los requisitos que hay
que cumplir para considerar que una cosa está “hecha”? ¿Ofrece un valor visible?

Cada ítem tiene que poder presentarse, tiene que estar listo para, idealmente, poder ser puesto en
marcha. No hagas estimaciones de la lista de objetivos pendientes en horas, porque a las
personas se nos da fatal calcular el tiempo. Haz estimaciones sobre el tamaño: pequeño, mediano
o grande. O incluso mejor: utilizae la sucesión de Fibonacci y calcule el punto de valor de cada una de
las entradas de la lista: 1, 2, 3, 5, 8,13, 21, etc. Lo que se conoce como el Póker de Planificación.

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6. Planificación de sprints.
Ésta es la primera reunión Scrum. El equipo, el Scrum Master y el responsable de producto se sientan
a planificar el sprint.

Los sprints siempre duran una cantidad determinada de tiempo, que es menos de un mes.
Habitualmente, casi todo el mundo hace sprints de una o dos semanas. El equipo mira el principio de
la lista de objetivos pendientes y hace una previsión de cuánto pueden tener terminado en este sprint.
Si el equipo ya ha hecho algún sprint, deberían tener en cuenta los puntos que hicieron en el último.
Ese número se conoce como la velocidad del equipo. El Scrum Master y el equipo deberían estar
siempre intentando aumentar esa cifra en cada sprint. También es el momento para que el equipo y el
responsable de producto se aseguren de que todo el mundo entiende exactamente cómo estos ítems
van a lograr crear la visión. Además, en esta reunión todos deben ponerse de acuerdo en la meta, lo
que todos quieren lograr en ese sprint.

Uno de los pilares del Scrum es que una vez que el equipo se ha comprometido con lo que creen que
pueden terminar en un sprint, no hay vuelta atrás. No se puede cambiar y no se le puede añadir nada.
El equipo tiene que ser capaz de trabajar de forma autónoma durante todo el sprint, para terminar
lo que previeron que podían hacer.

7. Haz que el trabajo sea visible.

La forma más habitual de hacer esto es con una pizarra de Scrum y sus tres columnas: Pendiente,
En proceso, Hecho. Los post-it representan los ítems que hay que completar y el equipo los cambia
de sitio en la pizarra, a medida que se van terminando, uno por uno.

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Otra forma de hacer que el trabajo sea visible es crear un diagrama burn down o de trabajo pendiente.
En uno de los ejes está el número de puntos que el equipo ha llevado al sprint y en el otro el número
de días. Cada día el Scrum Master registra el número de puntos que se han completado y los anota en
el diagrama de trabajo pendiente. Lo ideal sería que hubiera una curva descendente que llegara a cero
puntos en el último día del sprint.

8 Scrum Diario. Reunión Diaria de pie.

Éste es el pulso vital del Scrum. Cada día a la misma hora, durante no más de quince minutos, el
equipo y el Scrum Master se ven y responden a tres preguntas:

¿Qué hiciste ayer para ayudar al equipo a terminar el sprint?

¿Qué vas a hacer mañana para ayudar al equipo a terminar el sprint?
¿Qué obstáculos se interponen en tu camino o el del equipo?

Ya está. En eso consiste la reunión. Si dura más de quince minutos usted está haciendo algo mal. Esto
ayuda al equipo a saber exactamente en qué punto está cada ítem del sprint.
¿Se van a terminar todas las tareas a tiempo? ¿Existe la posibilidad de ayudar a otros miembros del
equipo a superar obstáculos? Las tareas no se asignan desde arriba, el equipo es autónomo; son ellos
los que deciden. No hay que despachar detalladamente con los directivos. El Scrum Master es el
responsable de eliminar los obstáculos que impiden que el equipo avance.

9 Revisión o demostración del sprint.

Ésta es la reunión en la que el equipo muestra lo que ha construido durante el sprint. Puede estar
presente cualquiera, no sólo el responsable de producto, el Scrum Master y el equipo, sino los directivos
de la empresa, los jefes, los clientes, todo el que quiera. Es una reunión abierta en la que el equipo
explica lo que han podido pasar a la columna de «hecho» durante el sprint.

El equipo debería mostrar únicamente lo que se ajuste perfectamente a la definición de «hecho».

Aquello que esté completamente terminado y que se puede entregar porque no necesita más trabajo.
Puede no ser un producto terminado, pero debería ser una característica del mismo, que está lista para
empezar a funcionar.

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10 Retrospectiva del sprint.

Después de que un equipo haya mostrado lo que ha conseguido durante el último sprint se sientan a
reflexionar sobre lo que ha ido bien, lo que podría hacerse mejor y lo que se podría perfeccionar en el
siguiente sprint. ¿Qué mejora puede incorporar el equipo al proceso de forma inmediata?

No estamos buscando a quién echarle la culpa; estamos analizando el proceso. ¿Por qué eso fue así?
¿Por qué se nos escapó aquello? ¿Qué podría hacernos ser más rápidos? Es crucial que la gente
asuma la responsabilidad de su proceso y resultados y trate de encontrar soluciones como equipo. A
su vez, las personas tienen que tener la valentía de plantear los problemas con los que realmente se
están encontrando de una forma constructiva. Para solucionar y no a acusar. El resto del equipo debe
tener la madurez de escuchar esa opinión, tenerla en cuenta y buscar una solución, en lugar de ponerse
a la defensiva.

Al final de la reunión, el equipo y el Scrum Master deberían haberse puesto de acuerdo en una mejora
del proceso que incorporarán en el siguiente sprint. Ese proceso de mejora, que se conoce también
como kaizen, debería incluirse en la lista de objetivos pendientes del siguiente sprint, con tests de
aceptación. Así, será fácil para el equipo ver si realmente han implementado la mejora y qué efecto ha
tenido en la velocidad.

11 Empieza inmediatamente el siguiente ciclo de sprints.

Teniendo en cuenta la experiencia anterior del equipo con obstáculos y la incorporación de mejoras.

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