Cul es tu estilo de liderazgo?
31 Diciembre, 2015 Aroldo David Noriega
Uno de los test de liderazgo ms utilizado a nivel mundial es la
Regilla Gerencial de Blake and Mouton. Es un cuestionario de 18 preguntas, divididas en dos
dimensiones, preguntas orientadas a personas y preguntas orientadas a tareas. El resultado
nos puede decir si somos lderes orientados a tareas (Autoritarios o Lderes de equipo) o
personas orientados a la gente (Country club) o indiferente. (Ni orientado a tareas ni personas)
Indiferente: Esta persona no se preocupa ni por la gente ni por las tareas.
Autoritario: Tiene como fin principal la conmpletacin de las tareas. Muy dbil en
habilidades de manejo de personas.
Social: (Country Club) Muy bueno para tratar a la gente pero dbil con los resultados
o tareas.
Lder de equipo: Muy bueno en las tareas y bueno tambin en el trato a la gente.
Se debe contestar cada pregunta asignndole un valor de 0 a 5, siendo cero el ms bajo o
nunca y 5 el ms alto o siempre.
Test de estilos de Liderazgo de Blake and
Mouton
Abajo encontrar una lista de declaraciones acerca de la conducta de un lder. Lea cada una
cuidadosamente, luego utilizando la escala provista decida cul conducta se aplica ms a
usted. Para los mejores resultados trate de contestar lo ms honesto que le sea posible.
Nunca A veces Siempre
0 1 2 3 4 5
1 Animo a los miembros de mi equipo a participar en la toma
de decisiones y trato de implementar sus ideas y
sugerencias.
2 Nada es ms importante que completar un objetivo tarea.
3 Monitoreo muy de cerca la duracin de las tareas para
asegurarme que sern completadas a tiempo.
4 Me gusta ayudar a los dems a realizar nuevas tareas o
procedimientos.
5 Entre ms desafiante es la tarea, ms lo disfruto.
6 Animo a mis colaboradores a ser creativos en su trabajo.
7 Cuando miro una situacin o tarea compleja ha sido
completada me aseguro de todos los detalles.
8 Me es fcil llevar a cabo varias tareas complicadas al
mismo tiempo.
9 Disfruto leyendo artculos, libros o revistas acerca de
capacitacin, liderazgo y psicologa, y luego lo pongo en
prctica.
10 Cuando corrijo errores no me preocupan las relaciones
personales.
11 Yo administro mi tiempo con efectividad.
12 Me gusta explicar los detalles de una tarea compleja a mis
empleados.
13 Dividir grandes proyectos en pequeas tareas manejables
es como una segunda naturaleza para m.
14 No hay nada ms importante que desarrollar un gran
equipo de trabajo.
15 Me gusta analizar problemas.
16 Respeto los lmites de los dems.
17 Aconsejar a mis empleados para que mejore su desempeo
es mi naturaleza.
18 Disfruto leyendo artculos, libros y revistas acerca de mi
profesin y luego implemento los procedimientos que he
aprendido.
PASOS SIGUIENTES :
1. Ahora, transfiera las calificaciones que usted dio a cada una de las preguntas a la
tabla de la siguiente pgina. Tenga cuidado porque la numeracin de las preguntas no
est en orden.
2. Despus sume cada fila para obtener el total.
3. Luego, cada total se multiplica por 0.2
GENTE 1 4 6 9 10 12 14 16 17 TOTAL
TAREAS 2 3 5 7 8 11 13 15 18 TOTAL
Multiplique el total de cada grupo de respuestas por 0.2
Gente: Total___________ x 0.2 = ___________
Tareas: Total__________ x 0.2 = ___________
Ahora, tomando en cuenta su nota final en cada una de las reas, dibuje una lnea horizontal
tomando como base su nota en la columna Gente que va horizontalmente hacia la derecha.
Usted toma el nmero de su calificacin y dibuja una lnea que cruce toda la cuadrcula.
Luego tome la calificacin de Tareas y dibuja una lnea vertical que cubra toda la cuadrcula.
El rea donde ambas lneas se cruzan es su tipo de liderazgo ms utilizado.
DESCRIPCIN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA
ADAPTABILIDAD DEL LIDER
INSTRUCCIONES:
Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.
Para cada situacin presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada tem
cuidadosamente. PIENSE qu hara USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego
trace un crculo alrededor de la letra que representa la accin que haya elegido y que crea que
representa SU conducta habitual en esa situacin. Elija una sola opcin.
RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL.
1. Situacin: Sus subordinados ltimamente no responden a su conversacin amigable y a la obvia
preocupacin que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeo del grupo est declinando con
rapidez.
Acciones alternativas:
A. Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtencin de
logros en la tarea.
B. Ponerse a disposicin para discutir, pero no forzar su intervencin.
C. Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
D. Adrede, no intervenir.
2. Situacin: El grupo incrementa su nivel de desempeo en forma apacible. Usted se ha asegurado
de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de
desempeo que se espera de ellos.
Acciones alternativas:
A. Iniciar una interaccin amigable para continuar asegurndose de que todos los miembros
sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeo que se espera de
ellos.
B. No iniciar ninguna accin definida.
C. Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
D. Poner nfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.
3. Situacin: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por s mismos. Usted
normalmente los deja solos. El desempeo del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy
buenas.
Acciones alternativas:
A. Trabajar con el grupo en la solucin de los problemas.
B. Dejar que el grupo trabaje en la solucin de los problemas.
C. Actuar rpida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la accin.
D. Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.
4. Situacin: Usted est considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en
materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.
Acciones alternativas:
A. Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se
comporte de modo demasiado directivo.
B. Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervencin.
C. Permitir que el grupo formule su propia direccin.
D. Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.
5. Situacin: El desempeo de su grupo ha estado decayendo en los ltimos meses. Los miembros
no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinicin de roles y de responsabilidades fue
una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir
con las fechas establecidas.
Acciones alternativas:
A. Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
B. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
C. Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
D. Permitir la participacin del grupo en la determinacin de roles y de responsabilidades,
pero sin ser demasiado directivo.
6. Situacin: Usted ha ingresado a una organizacin dirigida con eficiencia. El gerente anterior
controlaba estrictamente la situacin. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustara
empezar a humanizar el entorno.
Acciones alternativas:
A. Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
B. Poner nfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
C. Adrede, no intervenir.
D. Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se
cumplan los objetivos.
7. Situacin: Usted est considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los
miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido
productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.
Acciones alternativas:
A. Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
B. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros
organicen su implementacin.
C. Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementacin.
D. Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como estn.
8. Situacin: El desempeo del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente
algo inseguro porque no controla la direccin del grupo.
Acciones alternativas:
A. Dejar al grupo librado a su propia suerte.
B. Discutir la situacin con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
C. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma
bien precisa.
D. Brindar apoyo en la discusin de la situacin con los subordinados, sin ser demasiado
directivo.
9. Situacin: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que est muy
demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas.
La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirn en reuniones sociales.
Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.
Acciones alternativas:
A. Dejar que el grupo resuelva sus problemas por s mismo.
B. Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
C. Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
D. Permitir la intervencin del grupo en la fijacin de metas, sin presionar.
10. Situacin: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no estn
respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeo.
Acciones alternativas:
A. Permitir la participacin del grupo en la redefinicin de los niveles de desempeo, sin
asumir usted el control.
B. Redefinir los niveles de desempeo y supervisar cuidadosamente.
C. Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situacin se defina por s
misma.
D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos
niveles de desempeo.
11. Situacin: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se meta en los
asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su direccin. Las interrelaciones
del grupo son buenas.
Acciones alternativas:
A. Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma
ms definida.
B. Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones
positivas.
C. Discutir el desempeo anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas
prcticas.
D. Dejar que el grupo contine por s mismo.
12. Situacin: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre
los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han
mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El ao anterior han trabajado en armona; todos
estn altamente capacitados para la tarea.
Acciones alternativas:
A. Poner a prueba la solucin propuesta por usted con los subordinados y examinar las
necesidades prcticas nuevas.
B. Permitir que los miembros del grupo elaboren la solucin por s mismos.
C. Actuar rpidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la direccin.
D. Participar en la discusin de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a
los subordinados.
Liderazgo situacional
Descripcin de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.
INSTRUCCIONES:
Hacer un crculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situacin, en la misma lnea, hacia la
derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Despus de haber hecho los crculos para todas las
situaciones alternativas, sumar el nmero de crculos de cada sub-columna que est de bajo de la
Columna I (Rango de Estilo) y los crculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los
totales de los espacios que se encuentran ms abajo.
Rango de estilos de liderazgo
Procesamiento de datos de la Columna I
Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos bsicos (la
seccin del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Lder. Los nmeros de la columna
corresponden a los nmeros del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:
Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1
(Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relacin).
Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2
(Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relacin).
Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3
(Conducta orientada hacia un alto nivel de relacin / bajo nivel de tarea).
Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4
(Conducta orientada hacia un bajo nivel de relacin / bajo nivel de tarea).
Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo bsicos en los
cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra ms abajo.
Adaptabilidad del estilo
Procesamiento de datos de la Columna II
Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna II por
los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.
Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.
(Asegrese de incluir los signos + y luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del
cuadro denominado TOTAL)
Estilos y Adaptabilidad del Lder
Modelo tridimensional de efectividad del lder
Modelo tridimensional de Efectividad del Lder
Test de Efectividad y Adaptabilidad del Lder Caso prctico
Por Estr@tegia Magazine
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Siguiendo el artculo Test de Efectividad y Adaptabilidad del Lder donde se expone el test y dado los
pedidos de ejemplo, presentamos hoy un caso prctico, que pueda ayudarte a completar tu propio
test y conocer tu perfil de lder.
En el ejemplo presentado vemos que los primeros pasos son:
1. Completar el primer cuadro, o cuadro de Rango de Estilos del lder, conforme a las
respuestas a las preguntas presentadas en el test.
2. Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la ltima fila.
En este caso, la primera columna tiene 2 respuestas marcadas, la segunda 5, la tercera 2 y la
cuarta 3: 2523
3. Traspasamos las respuestas marcadas en el primer cuadro hacia el segundo cuadro, o cuadro
de Grado de Adaptabilidad del lder. Por ejemplo, si la respuesta a la pregunta 1 es A,
marcamos esa A en el segundo cuadro tambin.
4. Contamos las respuestas marcadas en cada columna e ingresamos la cuenta en la ltima fila.
En este caso, la primera columna tiene 0 respuestas marcadas, la segunda 3, la tercera 3 y la
cuarta 6
5. Multiplicamos estos ltimos conteos por los ndices mostrados en la parte inferior de la tabla y
hacemos la suma algebraica. En este caso, -2 x 0 = 0, -1 x -3 = 3, 1 x 3 = 3 y 6 x 2 = 12.
Luego, la suma de 0 3 + 3 +12 = 12
Siguiente fase:
Trasladamos los ndices obtenidos a la grfica de efectividad y adaptabilidad del lder:
Como vemos en la grfica, los nmeros obtenidos en el primer cuadro (2,5,2,3) son trasladados al
primer, segundo, tercer y cuarto cuadrante respectivamente. Vemos claramente que este caso
representa a un lder cuyo estilo bsico predominante es el 2: Alta orientacin hacia las tareas y hacia
las relaciones.
En la tercera dimensin (o eje z), marcamos +12, el cual define la efectividad en la aplicacin del
estilo bsico predominante. En este caso, un +12 corre el cuadro hacia atrs en gran proporcin,
definiendo una efectividad bastante alta. Considerar que el rango de efectividad es de -24 a +24. El
estilo es entonces persuasivo.
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http://www.estrategiamagazine.com/administracion/test-de-efectividad-y-adaptabilidad-del-
lider-caso-practico/
http://www.academia.edu/4886865/Test_de_liderazgo
http://retos-directivos.eae.es/averigua-que-clase-de-jefe-eres-con-el-test-de-liderazgo/
http://blog.grupo-pya.com/eres-un-buen-directivo-descubrelo-con-un-test-de-liderazgo/
---- http://metamanagers.com/documents/Cuestionario_Doce_Casos.pdf
