Yönetici Duygusuzluğu

YÖNETİM HASTALIKLARI Editörler Ramazan ERDEM, Muazez YELSİZ 1 Bu kitabın yayın hakkı SİYASAL KİTABEVİ’ne aittir. Yayınevinin ve yayınlayıcısının yazılı izni alınmaksızın kısmen veya tamamen alıntı yapılamaz, hiçbir şekilde kopyalanamaz, çoğaltılamaz ve yayınlanamaz. Yönetim Hastalıkları Editörler: Ramazan Erdem, Muazzez Yelsiz Kapak ve Sayfa Düzeni: Buse Dilara Dirim ©Siyasal Kitabevi Tüm Hakları Saklıdır. 2021 Kasım, Ankara ISBN No: 978‐625‐7424‐18‐9 Siyasal Kitabevi‐Ünal Sevindik Yayıncı Sertifika No: 14016 Şehit Adem Yavuz Sok. Hitit Apt. 14/1Kızılay‐Ankara Tel: 0(312) 419 97 81 pbx Faks: 0(312) 419 16 11 Baskı: Sonçağ Yayıncılık Matbaacılık Reklam San Tic. Ltd. Şti. Sertifika No: 47865 İstanbul Cad. İstanbul Çarşısı 48/48 Tel: 0(312) 341 36 67 Dağıtım: Siyasal Kitabevi Şehit Adem Yavuz Sok. Hitit Apt. 14/1 Kızılay/Ankara Tel: 0(312) 419 97 81 pbx Faks: 0(312) 419 16 11 e‐posta: info@siyasalkitap.com http://www.siyasalkitap.com 2 YÖNETİM HASTALIKLARI Editörler Ramazan ERDEM, Muazez YELSİZ 3 YAZARLAR Ahmet ALKAN Ali Murat ALPARSLAN Aliye Kübra ÜNAL Aslı METİN Aykut ŞEN Aynur TORAMAN Ayşe İSPİRLİ TURAN Deniz GÜNEŞ, Dilruba İZGÜDEN Durmuş GÖKKAYA, Elif KAYA Erdal EKE, Fatma ATEŞ Feyzanur ALKAN Gizem KARADENİZ Hasan Hüseyin UZUNBACAK Hasan RENÇBER Hülya AĞCASULU Hüseyin ÇIRPAN İbrahim TÜRKMEN İzzet ERDEM Kevser SEZER KORUCU Merve KİŞİ, Merve PAÇACI Muazez YELSİZ Muhammet Hamdi MÜCEVHER Necla YILMAZ Nurullah Zafer KARTAL Osman ŞENOL Ramazan ERDEM Ramazan KAYA Ramazan Rüçhan KAYA Seda CAN Sedat BOSTAN Seher YASTIOĞLU Selin KALENDER Selma DOĞANALP ÇOBAN Seyhan ÖZDEMİR Sümeyye ÖZMEN Taşkın KILIÇ Turan KAHREMAN Ümit ARKLAN Zeynep DEMİRGİL 5 ÖNSÖZ Hastalık her ne kadar tıbbî bir terim olsa da birçok alanda olumsuzlukları ifade etmek için kullanılmaktadır. Organizasyonun yapı ve işleyişinde ortaya çıkan anormalliği örgütsel hastalık; yönetime dair iş ve işlemlerde ortaya çıkan bozuklukları da yönetim hastalığı olarak düşünebiliriz. Hastalığın tedavisi için öncelikle nedenlerinin bilinmesi ve teşhisinin konulması gerekir. Daha sonra hastalıktan kurtulmak adına tedavi yöntemi belirlenir ve ona göre sorunlara çözüm üretilmeye çalışılır. Bu kitapta yönetim ve organizasyonlarla ilgili belli başlı hastalıklar ince‐ lenmektedir. Yönetim hastalıklarının tedavi edilmesinde, tıbbi hastalıklarda olduğu gibi, hastalığın nedenleri ve sonuçlarıyla birlikte belirlenmesi ve adı‐ nın konması önemlidir. Kitapta da hastalık olarak incelenen problemler bu çerçevede ele alınmıştır. Kitap; ilgili tema kapsamında konuların önerilmesi, değerlendirme kurulu tarafından seçilmesi, yazarların konular üzerinde de‐ taylı çalışmalar yaparak çalıştay oturumunda sözlü olarak sunmaları, her ko‐ nunun ilgili kişilerce kritik edilmesi ve alınan geribildirimlere göre çalışmala‐ rın olgunlaştırılması aşamalarından geçerek elinizdeki hâlini almıştır. Kitabın işin teorik tarafını derinleştirmek, yeni çalışmalar yapmak ve yö‐ netimle ilgili yeni hastalıklar tanımlayıp bunlara çözümler üretmek isteyen bilim insanları için kavramsal bir bakış açısı kazandırma potansiyeli bulun‐ makta, özelikle yönetim ve organizasyon alanıyla ilgili lisansüstü eğitim ya‐ pan öğrencilere zengin bir kavram havuzu sunmaktadır. Aynı zamanda üst kademe yöneticilerden başlayarak yönetim mekanizmalarının içerisinde yer alanlara ya da yöneticilerle direkt iletişim halinde olan çalışanlara pratik an‐ lamda çözümler de sunmaktadır. Hâliyle kitap hem teorik hem de pratik an‐ lamda faydalı olma niyetiyle yazılmıştır. Oldukça uzun ve zahmetli bir süreç sonunda ortaya çıkan bu kitaba yazar olarak yer alan ya da almayan Isparta Okulu Çevresi akademisyenlerinin kat‐ kısı büyüktür. Her birine ayrı ayrı teşekkür ederiz. Kitabın düşünce dünyamı‐ za faydalı olacağını ümit ediyoruz. Ramazan ERDEM, Muazez YELSİZ 2021 7 İÇİNDEKİLER Yazarlar .......................................................................................................................... 5 Önsöz ............................................................................................................................. 7 Giriş: Yönetim Hastalıklarına Dair Teorik Bir Çerçeve ............................................ 11 Sümeyye Özmen, Ramazan Erdem İdeal Yönetici ve Gölgeler Perspektifinden Yönetim Hastalıkları ............................ 39 Hüseyin Çırpan, Aykut Şen Yönetme Korkusu ................................................................................................. 61 Sedat Bostan, Deniz Güneş Akademinin Yönetim Hastalıklarına Yaklaşımı Üzerine Bir Alegori ......................... 77 Ümit Arklan, Nurullah Zafer Kartal, Hasan Rençber Yönetim Perspektifinden İkarus Sendromu ......................................................... 103 Gizem Karadeniz, Hasan Hüseyin Uzunbacak Liderliğin Karanlık Yüzü ...................................................................................... 123 Aslı Metin, Muazez Yelsiz, Merve Kişi, Selin Kalender Yöneticilerde Örgütsel Psikopati Eğilimi .............................................................. 145 Dilruba İzgüden, Kevser Sezer Korucu, Ramazan Erdem Yönetsel Hastalıklar Bağlamında ‘Göz Yumulan Dalkavukluk’un İncelenmesi....... 167 Ahmet Alkan Yöneticiler ve Çalışanlar Gözünden Yönetici Sosyotelizm (Boss Phubbing) Davranışı .................................................................................. 191 Seyhan Özdemir Yönetici Nezaketsizliği ........................................................................................ 207 İzzet Erdem Yönetsel Şatafatın Türkiye Akademisindeki Görünümü: Beytülmâlın İstismarı..... 237 Merve Paçacı, Fatma Ateş, Turan Kahreman 9 Yönetici Bakış Açısıyla Ayrımcılık ........................................................................ 267 Aynur Toraman, Aliye Kübra Ünal Sonradan Görme Yöneticiler ............................................................................... 293 Ramazan Erdem, Feyzanur Alkan Yönetici Duygusuzluğu ....................................................................................... 315 Muhammet Hamdi Mücevher, Zeynep Demirgil Örgütsel Körlüğün Neden ve Sonuçlarına Dair Kavramsal Bir Analiz .................... 339 Taşkın Kılıç Yöneticiden Kaynaklanan Körlük: Adob Modeli................................................... 351 Ali Murat Alparslan, Seher Yastıoğlu Bürokrasilerden Büropatolojilere ....................................................................... 371 Hülya Ağcasulu Yönetimde Narsistlik ve Narsist Liderler/Yöneticiler ........................................... 399 Seda Can, Erdal Eke Yönetimsel Yetkinlik Eksikliği Olarak Yönetim Hastalıkları ve Sendromları .......... 423 İbrahim Türkmen, Ramazan Rüçhan Kaya Yöneticilerin Hubristik Davranışlarının Örgüt Sağlığına Yansımaları ..................... 449 Durmuş Gökkaya, Osman Şenol Tarihten Örneklerle Hubris Sendromu ve Üstünlük Vehmi .................................. 479 Selma Doğanalp Çoban, Ayşe İspirli Turan Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Mantar Yönetim Yaklaşımı................................. 497 Taşkın Kılıç Yönetimde Attan Düşme Sendromu.................................................................... 507 Ramazan Erdem, Necla Yılmaz Post‐Truth Zamanlarda Liderlik........................................................................... 529 Ramazan Kaya, Elif Kaya Kitaba Katkı Yapan Yazarlar ....................................................................................... 551 10 YÖNETİCİ DUYGUSUZLUĞU Muhammet Hamdi MÜCEVHER* Zeynep DEMİRGİL** GİRİŞ Bir örgüt, başında bir yönetici varsa organize ve koordine ediliyor, yönetiliyor anlamına gelir. Ancak bir örgütün başarısı ya da amacına ulaşması için sadece yönetiliyor olması yeterli değildir, iyi bir şekilde yönetiliyor olması da lazım gelir. Yani, yöneticilerin insan unsurunu sağlıklı bir şekilde yönlendiriyor olması gerekir. Bunu sağlamanın en önemli yollarından birisi, yöneticilerin örgüt çalışanları ile duygudaşlığıdır. Çünkü yöneticilik yolu gönüllerden ge‐ çer. İşgörenlerin gönlünde taht kurmayan hiçbir yönetici, yöneticilik ve lider‐ lik vasıflarına sahip olsa bile, başarılı olamaz. Bu sebeple duygudaşlık, bir örgütün, iyi mi yoksa kötü mü yönetiliyor olduğunun önemli göstergelerin‐ den birisi olarak kabul edilebilir. Özellikle davranışsal (insani) yönetim anlayışı ile beraber örgüt yaşamın‐ da duyguların önemi anlaşılmaya başlanmıştır. Çünkü kavranmıştır ki, işgö‐ renlerin motivasyon ve verimliliklerini etkileyen en önemli unsurlardan birisi, onların yaptıkları iş ve örgüt ile ilgili hissettikleri duygu durumlarıdır. Örne‐ ğin, işgörenler, kimi yöneticileri, “duygusuz yönetici” ya da “kötü yönetici” olarak; kimilerini, “iyi yönetici” olarak nitelendirmektedir. Yöneticilerin iyi ya da kötü sıfatlarından hangisini alacağının en kritik belirleyicilerinden birisi, yöneticilerin işgörenlerin duygularına hitap edip etmemesidir. Yönetici duy‐ gudaşlığı olarak da ifade edebileceğimiz bu durumun tam tersi ise; yönetici duygusuzluğudur. Örgütlerde, yönetici duygusuzluğunun, yöneticilerin işgö‐ renlere karşı duygusal zekâsız, empatisiz, duygusal emeksiz, duyarsız, anla‐ yışsız, saygısız, değersiz, farkındasız, duygusuz, güvensiz, katılımsız, baskıcı, üslupsuz, nezaketsiz, katı ve bencil davranması gibi çeşitli tezahürleri olduğu düşünülmektedir. Bu çalışmada, yönetici duygusuzluğu mefhumu ortaya atılarak hangi davranışlardan oluşabileceği ve yansımalarının neler olabileceği konusunda bir önerme sunulmaya çalışılmıştır. * ** Isparta Uygulamalı Bilimler Üniversitesi, Uluborlu Selahattin Karasoy MYO, Pazarlama ve Reklamcılık Bölümü, mhmucevher@gmail.com Isparta Uygulamalı Bilimler Üniversitesi, Isparta MYO, Pazarlama ve Reklamcılık Bölümü, ilhan.zeynep@gmail.com 315 YÖNETİMDE DUYGULAR ‐ DUYGULARI YÖNETEMEME ‐ DUYGUSUZLUK Bireyin var olduğu ortamlarda duygudan bahsedilmemesi mümkün değildir. Bireyler, içinde bulundukları ortamdan ve yaşadıkları olaylardan etkilenerek hayatlarını sürdürürler. Bu etkileri, bir duygu biçimi ve davranış olarak diğer bireylere aktararak bir bakıma sosyalleşirler. Bireylerin hem bireysel hayatlarına hem de örgütsel yaşama oldukça etki eden duygu; Türk Dil Kurumu Sözlüğünde, “Belirli nesne, olay veya bireyle‐ rin insanın iç dünyasında uyandırdığı izlenim” olarak tanımlanmaktadır1. Farklı duygular, insanda farklı harekete geçiş sağlar. İnsan doğasını duygu‐ lardan bağımsız olarak anlamaya çalışmayı dar görüşlülük olarak değerlendi‐ ren Goleman2, duyguyu, “Bir his ve bu hisse özgü belirli düşünceler, psikolo‐ jik ve biyolojik haller ve bir dizi hareket eğilimi” olarak tanımlamaktadır. Duygulardan yalıtılmış bir yer olarak değerlendirilemeyecek olan örgütsel yaşamda, ilk yönetim dönemlerinde duyguyu ifade etmek ve paylaşmak za‐ yıflık olarak görülürken aynı zamanda muhakeme becerisini de etkilediği düşünülmekteydi3. Çağımızda ise duygu paylaşımını içeren iletişim, yönetim biliminin ve örgütsel yaşamın vazgeçilmez öğelerinden biri halini almıştır. Hatta yöneticiye güvenin de temeli olarak düşünülür. Karar süreçlerinde dü‐ şünce, duygusal zekâ ile yönlendirilmediği takdirde güven sağlanmanın mümkün olmadığı düşünülür4. Duyguların kişileri harekete geçirme özelliği nedeni ile örgütlerde, çalı‐ şanların hem yönetici hem de işgören bağlamında duygu yönetimi yapması gerekmektedir. Özellikle yöneticilerin duyguları anlaması, yorumlaması ve bunu örgütün amaçları doğrultusunda harekete geçirmesi beklenir5. Duygu‐ lar; neşe, keyif, heves gibi pozitif ve kızgınlık, hayal kırıklığı gibi negatif ol‐ mak üzere ikiye ayrılır. Örgütlerde de çalışanların pozitif duygularının işe yansıması olumlu sonuçlara, negatif duygularının yansıması ise olumsuz so‐ nuçlara neden olmaktadır6. Bu durumda çalışanların duygu yönetme becerisi‐ nin işe olan etkileri yadsınamaz hale gelmektedir. 1 2 3 4 5 6 Türk Dil Kurumu Sözlüğü (2020), Erişim Yeri: sozluk.gov.tr., Erişim Tarihi: 16.09.2020. Goleman, D., (2011), Duygusal Zeka: EQ Neden IQ’dan Daha Önemlidir?, (Çev. B. Seçkin Yüksel), 34. Baskı, İstanbul: Varlık Yayınları, (Orijinal Baskı: 1995), s. 243. Oyur, E., Mercan, N., Şaylan, O. ve Buran, A. Ç., (2012), “İş Ortamında Duyguları İfade Etme ve İletişim Becerileri Üzerine Bir Araştırma”, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 4 (1): 97‐106. Murray, K., (2017), Liderlik ve İletişim, (Çev. Ü. Şensoy), 2. Baskı, İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, s. 25. Akçay, C. ve Çoruk, A., (2012), “Çalışma Yaşamında Duygular ve Yönetimi: Kavramsal Bir İnceleme”, Eğitimde Politika Analizi Dergisi, 1 (1): 3‐15. Usta, I., Akova, O., (2015), “Örgütlerde Duygusal Emek”, içinde D. Küçükaltan, Ş. Aydın Tükeltürk vd. (Ed.), Örgütsel Davranışta Güncel Konular, 1. Baskı, Ankara: Detay Yayıncılık, ss.33‐52, s. 35. 316 Duygular ile ilişkili temel kavramlar; duygusal zekâ, duygusal iklim, duygu‐ sal kimlik ve duygusal emektir. Özellikle duygusal zekâ kavramının yönetim kademesindeki kişilerde bulunması gerekip gerekmediği konusu, örgütsel davranış ve yönetim literatüründe tartışılmaktadır. Duygusal zekâ, Thorndike’nin 1920’de tanımlamış olduğu sosyal zekâ kavramına dayanmakta7 olup Goleman’ın 1995 yılında yazmış olduğu “Duy‐ gusal Zekâ” ve 1998 yılında yazmış olduğu “İş Başında Duygusal Zekâ” kitap‐ ları ile daha çok tartışılmaya başlamıştır8. “İnsanların duygularını bilme ve yönetme, insanları güçlü duygularla güdüleme, başkalarının yerine kendini koyma, duygusal ilişkileri yönetme” olarak duygusal zekâyı tanımlayan Har‐ rison, bu tanımıyla duygusal zekânın duygusal davranmayla bağlantısız ve aslında duyguları yönetme ile ilişkili bir kavram olduğunu ortaya koymuştur9. Yine “Duyguları doğru bir şekilde algılama, bunlara erişme ve üretme, duygu‐ ları yansıtıcı bir şekilde düzenleme yeteneği”10 tanımında da duygusal dav‐ ranma anlamına ulaşılmamaktadır. Son olarak duygusal zekâyı, “Duyguların farkında olma, kişisel özellikler, azim, sebat, coşku, özdenetim ve kendi ken‐ dini harekete geçirebilme” olarak tanımlayan Goleman, geliştirmiş olduğu çalışmalarla; öz farkındalık (bireyin kendi duygularından emin olması), sosyal farkındalık/empati (olaylara ve durumlara karşıdakinin penceresinden baka‐ bilme), öz denetim (ruhsal fonksiyonları organize etme) ve iletişim/ilişki yöne‐ timi (ilişki ağlarını doğru algılamak, anlaşmazlıklarda uzlaşı) olmak üzere dört temel boyut sunmuştur11,12,13. Duygusal iklim, örgütteki çalışanların yaşanan olaylara bağlı olarak his‐ settikleri duyguların, çoğunluğunda aynı olmasıdır ve baskın ortak duygula‐ rından oluşur14. Örgütsel iklim/kültür kavramları ile benzerlik ve ayrışma noktaları tartışılmaktadır. Ayrım olarak, örgütsel kültür; örgütte geçmişten 7 8 9 10 11 12 13 14 Akçay ve Çoruk, agm. Kara, A., (2017), “Dijital Çağın Duygusal Zekâ Yöneticisini Oluşturmak”, 1. Uluslararası İleti‐ şimde Yeni Yönelimler Konferansı, 4‐5 Mayıs, İstanbul, s. 55‐369. Harrison, 1999; Akt. Çoruk, A., (2012), Yönetim Süreçleri Açısından Yöneticilerin Duygu Yönetimi Davranışları, Doktora Tezi, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı, Çanakkale, s. 38 Mayer, J. D., Salovey, P. and Caruso, D. R., (2004), “Emotional Intelligence: Theory, Findings, and Implications”, Psychological Inquiry, 15 (3): 197‐215. Titrek, O., (2013), IQ’dan EQ’ya: Duyguları Zekice Yönetme, 4. Baskı, Ankara: Pegem Akademi, s. 3. Fernandez‐Berrocal, P. and Extremera, N., (2006), “Emotional Intelligence: A Theoritical and Empirical Review of its First 15 Years of History”, Psicothema, 18: 7‐12. Doğan, S. ve Oğuzhan, Y. S., (2015). “Çalışanların Duygusal Zekâ Düzeylerinin İşten Ayrılma Niyetlerine Etkisi Üzerine Bir Araştırma”, Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8 (2): 1‐12. Rivera, J. and Paez, D., (2007), “Emotional Climate, Human Security, and Cultures of Peace”, Journal of Social Issues, 63 (2): 233‐253. 317 süre gelen yaşanmış olayların oluşturduğu sosyal çevreyi kapsamaktadır. Duygusal iklim ise değişime bağlıdır. Yani bir lider veya yönetici değişimi ile onların benimsedikleri yaklaşımlara bağlı olarak ortaya çıkmaktadır15. Örgüt‐ sel iklim, örgütün hedeflerine ulaşma yeteneği ile bağlantılıdır. Benzer bir şekilde, örgüt çalışanlarının duygularını anlamakla birlikte, yine hedeflerine ulaşmasına yardımcı olunması ile alakalıdır16. Örgütteki paylaşılan duygusal iklim, olumsuz duygulardan olumsuz olarak etkilenerek hedeflere ulaşmayı sekteye uğratabilecektir. Tersi bir durumda ise işbirliğine neden olarak başarı getirebilecek ve performans için itici bir güç oluşturacaktır17. Herhangi bir duygu içermeyen örgütler ise duygusu olmayan ilişkiler kadar cansızdır ve örgütte bağlılık ve motivasyon beklenemez18. Duygularla ilgili diğer bir kavram olan duygusal kimliği; Burgers ve di‐ 19 ğeri ; bireyin hisleri bağlamında kendisini ve etrafı nasıl gördüğü ile ilgili bir kavram olarak tanımlamış ve kimliğin; bilişsel, kültürel, fiziksel, ruhsal ve duygusal kimlik olarak bileşenlerine ayrılarak incelenmesi gerektiğini vurgu‐ lamıştır. Duygusal kimlik, duygusal iklimin de oluşumunun bir parçası olarak değerlendirilebilir. Duygusal emek kavramı ilk olarak Hochschild’in 1983 yılında yazmış ol‐ duğu “The Managed Heart” (Yönetilen Kalp: İnsan Duygularının Ticarileşti‐ rilmesi) kitabında kullanılmıştır. Hochschild’e göre duygusal emek; “Herkes tarafından görülebilen yüz ve beden hareketleri ile duyguların yönetilmesi‐ dir20,21. Duygusal emek kavramı daha sonra farklı bilim adamları tarafından araştırma konusu olmuştur ve geliştirilmiştir. Temelinde duyguların yönetil‐ mesi olan kavram, işgörenlerin işlerini icra ederken örgütün çıkarlarını göze‐ terek kendilerinden beklenen duyguyu yansıtabilmeleri22 olarak açıklanabilir. Bu durumda, her işin mahiyeti, hedef kitlesinin beklentisi ve yöneticilerin yaklaşımlarına bağlı olarak beklenen duygu, değişim gösterecektir. Örneğin; bir cenaze görevlisinden karşı tarafa aktarması beklenen duygu farklı iken bir 15 16 17 18 19 20 21 22 Çoruk, agt., s. 59. Ruiz, J. I., (2007), “Emotional Climate in Organizations: Applications in Latin American Pri‐ sons”, Journal of Social Issues, 63 (2): 289‐306. Murray, age., p. 14 Fisher, A. H. and Manstead, A. S. R., (2008), “Functions of Emotion from an Organizational Perspective”, içinde N. Ashkanasy and G. Cooper (Ed.), Research Companion to Emotion in Or‐ ganizations, Chelenham, UK: Elgar, s. 605‐616. Burgess, T., Pugh, K. and Sevigny, L., (2006), The Personal Vision Workbook, Erişim Yeri: https://books.google.li/books?id=GY0FAAAAQBAJ&printsec=copyright&hl=de&pli=1#v=onep age&q&f=false, Erişim Tarihi: 28.09.2020, s. 18‐22. Hochschild, 2003: 7; Akt. Usta ve Akova, age., s. 36. Kaya, U. ve Özhan, Ç. K., (2012), “Duygusal Emek ve Tükenmişlik İlişkisi: Turist Rehberleri Üzerine Bir Araştırma”, Çalışma İlişkileri Dergisi, 3 (2): 109‐130. Yeni, Z. ve Ergun Özler, N. D., (2015), “Duygusal Emek”, içinde N. D. Ergun Özler (Ed.), Örgütsel Davranışta Yeni Konular, 3. Baskı, Bursa: Ekin Yayınevi, s. 331. 318 eğlence sektörü çalışanının aktarması beklenen duygu farklı olacaktır. Duygu‐ sal emek, bu beklentinin sürekli olarak karşılanmasını ifade eder23. Duygusal emeğin; yüzeysel rol yapma, derinden rol yapma ve samimi davranışlar ol‐ mak üzere üç boyutu bulunmaktadır. Yüzeysel rol yapma, işgörenin hissetme‐ diği halde karşı tarafa jest ve mimikleri ile kendinden beklenen duyguyu ak‐ tarması; derinden rol yapma, işgörenin hissetmediği halde geçmişte yaşadığı olayları düşünerek duyguyu içselleştirerek kendi duygularını değiştirmeye çalışması ve son olarak samimi davranışlar ise işgörenin kendi hissettiği duygu‐ ları dışarıya aktarmasıdır24. İşgören açısından duygusal emeğin hedef kitle ile sıcak bağ kurma gibi pozitif etkileri olması yanında hissedilen duygu ile ken‐ dinden beklenen duygu arasında olabilecek farklardan kaynaklı stres, baskı, tükenmişlik, işe geç gitme, görevden kaçma gibi negatif etkileri de olması söz konudur25. Duygularla ilgili temel kavramlar bağlamında insanın var olduğu bir sis‐ temde, duyguların göz ardı edilmesinin sığ bir düşünceden ibaret olduğu sonucuna varılmaktadır. İşgören, hedef kitle ve yönetici üçgeninde hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için duygu yönetiminin olması temel bir koşul olarak karşımıza çıkmaktadır. Yöneticilerin benimsemiş oldukları yaklaşımlar, nasıl ki iş ortamında işgörenlerin çalışma saatleri ve şekillerini etkileyerek hedeflere ulaşma noktasında belirleyici olmaktaysa aynı şekilde yöneticilerin duygu yönetimi noktasındaki başarıları da, işgörenlerin performanslarını etkileyerek hedeflere yönelme ve motivasyon konusunda oldukça etkili olacaktır. Ancak negatif duyguların yoğunlukla yer aldığı örgütlerde işgörenlerin performans‐ ları da bu yönde etkilenecektir. Örgütlerde duygular, yaşanacak yeni olayları anlamlandırmada da zemin hazırlar. Örneğin, yanlış yapılmış bir hareket karşısında yönetime karşı duyu‐ lan bir öfke unutulmayacak ve yeni yaşanan olayları yorumlarken de aynı his hatırlanacaktır26. Öfkeli yaklaşım, hor görme, sadece iş odaklı olarak sonuca bağlı çalışma, verim dışında herhangi bir kriteri temel almama gibi yönetici problemleri, negatif duygusal ortamları beraberinde getirecektir. Yönetici örgütün hedeflerine ulaşmak için işgörenlerin sosyal birer varlık olduklarını unutarak yalnızca örgütün hedefi ve kendi çıkarları doğrultusun‐ da hareket edebilir. Bu noktada örgüt yönetiminde bencillik ortaya çıkar27. 23 24 25 26 27 Güngör, M., (2009), “Duygusal Emek Kavramı: Süreci ve Sonuçları”, Kamu‐İş Dergisi, 11 (1): 167‐184. Usta ve Akova, age., s. 39‐40. Güngör, M., (2009), “Duygusal Emek Kavramı: Süreci ve Sonuçları”, Kamu‐İş Dergisi, 11 (1): 167‐184. Fisher ve Manstead, age., s. 605‐616. Aktaş, H., (2016), “Bencillik”, içinde P. Kanten ve S. Kanten (Ed.), Örgütlerde Davranışın Aydın‐ lık ve Karanlık Yüzü, 1. Basım, Ankara: Nobel Yayınları, s. 719. 319 Bencillik, güç mesafesinin yüksek olduğu toplumlarda daha meşru olarak görülebilmektedir. Güç mesafesi yüksek olan toplumlarda, “gemisini kurtaran kaptan” anlayışı daha yaygındır28. Bu da yönetimde duygusuzluğu getiren nedenlerden biridir. Hırs, öfke gibi olumsuz duygularla da beliren güç zehirlenmesi; yöneti‐ cinin aşırı kibirli ve kendini beğenmiş davranmasıdır ve yöneticinin başarılı mı başarısız mı olduğuna bakılmaksızın gelişir29. Yönetim kademesinde lider ve/veya yöneticiler için söylenen ileri görüşlülük, planlı yaşam, çalışkanlık, yardımseverlik gibi olumlu özelliklerin yanında karşı tarafı dinlememe, önem‐ li görmeme, eleştiriye kapalılık ve empati yoksunluğu gibi negatif özellikler de çoğu zaman dile getirilir. Güç zehirlenmesi, genel olarak başkalarını küçüm‐ seme ve aşırı kibir olarak karşımıza çıkar30. Güç zehirlenmesinin diğer başka belirtileri arasında, konuşmalarında kendini yüceltme, aşırı özgüven, haklı olduğuna dair yüksek inanç, gerçeklerle bağlantı eksikliği ve dünyayı sadece kendini yücelteceği bir yer olarak görmek yer almaktadır31. Bu durum, elinde bulundurulan yüksek güce bağlı olarak geçici de olabilir, kalıcı da olabilmek‐ tedir. Diktatörlerde, aldıkları birçok kararda engelleyici bir mekanizma olma‐ ması nedeniyle güç zehirlenmesine daha çok rastlanırken; demokratik bir se‐ çimle gelmiş bir liderin zaferinin büyük olması da bu sendroma yakalanması‐ na neden olabilmektedir32. Bu tür durumlarda yöneticiler, makamından aldığı güce dayanarak, karşıdakilerin duygularını önemsemez ve sorunlarını çözüm‐ cül bir yaklaşımla dinlemez. 1970’li yıllarda Bsifneos tarafından geliştirilen, psikiyatrik bir hastalık olarak görülen ve Türkçe kaynaklara duygu sağırlığı/körlüğü olarak da geçen aleksitimi; “Kişinin kendi ve diğer insanların hislerini algılama yetisinden yoksun” olmasıdır33. Aleksitimik olanlar, duygularını ayırt edemeyip tanımla‐ yamaz, ifade etmekte zorlanır ve somut düşünür. Modern zamanda özellikle iletişimin yüz yüze olmaktan çok dijitalleşmesi ve iş yoğunluklu yaşamak, bireylerin duygularının aktarımını engellemektedir. Ayrıca kültürel baskıların da duygu sağırlığına neden olabileceği söz konusudur. “Erkekler ağlamaz.” görüşü ile yetişmiş ve yönetimde etrafı tarafından “Duygusal davranma!” 28 29 30 31 32 33 Aktaş, age., s. 723. Owen, D. and Davidson, J., (2009), “Hubris Syndrome: An Acquied Personality Disorder? A Study of US Presidents and UK Prime Ministers over the last 100 Years”, Brain: A Journal of Neuology, 132 (5): 1396‐1406. Özgüzel, S. ve Taş, S., (2016), “Hubris Sendromuna Yakalanana Yöneticilerde Çocukluktaki Aile İçi İletişimin Etkisinin İncelenmesi”, 21.Yüzyılda Eğitim ve Toplum, 5 (13): 119‐132. Russell, G., (2011), “Psychiatry and Politicians: The “Hubris Syndrome””, The Psychiatrist, 35: 140‐145. Owen ve Davidson, agm., s. 1396‐1406. Sayar, K., (2020), “Kör oldum doktor! Duyamıyorum...”, Erişim Yeri: https://kemalsayar .com/basinda/kor‐oldum‐doktor!‐duyamiyorum, Erişim Tarihi: 01.10.2020. 320 ikazı ile sürekli yüzleşmiş bir yöneticinin kendi duygularını çözümleyip akta‐ rabilmesi ve işgörenlerin duygularını anlayarak cevap verebilmesi çok müm‐ kün değildir. Bir örgütün en temel hedefi, elbette amaçlarına ulaşabilmektir. Verimlilik esas olandır. Ancak verimlilik için yönetimde duygulardan bağımsız ve payla‐ şımsız bir sistem oluşturmanın tersi bir sonuç doğuracağı aşikârdır. Disiplinli olmak, karşı tarafa kayıtsız kalmak anlamında olmamalıdır. Yukarıda sayılan nedenler başta olmak üzere rutin yapılan işlerle ilgili duyarsızlaşmaya bağlı nedenler de yönetim de duygusuzluğun nedeni olarak görülebilmektedir. Katılık ve sertliğin aksine yönetici ve lider tarafından hissettirilen şefkat gibi olumlu duyguların çalışanlar arasında bağlılığı ve örgüte aidiyet duygu‐ sunu geliştirdiğine dair yapılan çalışmalar söz konusudur. Merhamet etmek sadece başkalarını düşünmek değil aynı zamanda kendi iş önceliğine bağlı kalmak yerine başkalarının duygusal ihtiyaçlarına önem vermektir. Bu duy‐ guyu sağlamak için büyük jestlere gerek kalmaksızın sadece bir doğum günü kutlaması ya da geçmiş olsun dileği bile yeterli olabilmektedir34. Bu şekilde merhamet gören çalışanların, iş bırakma eğilimi daha düşük olup örgüte olan bağlılıkları yüksek olacaktır35. Aynı zamanda gün içerisinde yüksek streslere maruz kalmanın ve sık, hızlı karar verme zorunluluğunun sebep olacağı risk‐ ler (hastalık, verimsizlik, işgören kaybı vs.) yöneticiler açısında da duygu pay‐ laşımı yapılarak en aza indirilebilecektir. İLETİŞİM VE AKTARIM HATALARI İki sistem bir araya geldiğinde başlayan iletişim süreci, örgüt içerisinde birçok sistemin bir arada çalıştıkları düşünüldüğünde, vazgeçilmez bir unsur haline gelmektedir. Çoğu zaman iletişimde iki veya daha fazla insanın bilgi, düşünce veya bir his paylaşımından söz edilmekte olunsa da bir makine ile bir insanın karşı karşıya geçmesi de, iletişimi başlatmaya yetmektedir. Kısaca, “Bilgi üretme, aktarma ve anlamlandırma süreci.”36 olarak tanımlanan iletişim, “Bir mesaj alışverişi.”37, “Anlam aktarımı.”, “Hayatın paylaşımı.”38 ve örgüt tara‐ fından bakılacak olursa da “Örgütü meydana getiren tüm organlar arasındaki bilgi, veri ve anlayış aktarımına hizmet eden yatay ve dikey kanalların oluştu‐ rulması.”39 olarak tanımlanabilir. 34 35 36 37 38 39 Fisher ve Manstead, age., s. 605‐616. Frost, P. J., Dutton, J. E., Worline, M. J. and Wilson, A., (2000), “Emotion in Organizations”, içinde S. Fineman (Ed.), Narratives of Compassion in Organization, London: Sage, s. 25‐46. Dökmen, Ü., (2006), İletişim Çatışmaları ve Empati, 35. Baskı, Ankara: Sistem Yayıncılık, s. 19. Koçel, T., (2014), İşletme Yöneticiliği, 15. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, s. 611. Ülger, B., (2003), İletişim ve Halkla İlişkiler, İstanbul: Der Yayınları, s. 80. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., (2015), Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütsel Davranış, Konya: Eğitim Yayınevi, s. 131. 321 Bir iletişim sürecinin tamamlanabilmesi için mesajı gönderen bir kaynak ve karşı tarafta mesajı alan bir alıcının olması gerekmektedir. Bu sürecin başa‐ rılı olması, büyük ölçüde kaynağa bağlıdır. Kaynağın, karşı tarafa aktarmak istediği mesaj; fikir, düşünce ve isteklerin sembolize edilmiş halidir. Bu sem‐ boller, bir yazı, bir konuşma olabileceği gibi jest ve mimikler, giyim tarzı ve ses tonu gibi anlam yüklenmiş her şey olabilmektedir40. Kaynak, aktarmak istediği mesajı sembolize ederken alıcının mesajın mahiyetine ve alıcının özel‐ liklerine bağlı olarak karakterize etmelidir. Ayrıca mesajın gideceği yol olan iletişim kanalı da, kaynak tarafından seçilmektedir. İletişim kanalı, yüz yüze iletişimde hava olurken bir telefon görüşmesinde telefon kabloları olabilmek‐ tedir. İletinin ve alıcının özelliklerine bağlı olarak seçilmiş bir kanal, başarılı bir iletişim sürecini gerçekleştirmede etkili olacaktır. Kaynak, alıcı, mesaj, ka‐ nal dışında çevre koşulları, alıcı ve kaynağın algısal farklılıkları ve geri bildi‐ rim de, iletişim sürecini etkileyen faktörlerdir. Çevre koşulları ve gürültü gibi sesin karşıya aktarılmasını engelleyecek (mesajı bozacak) ya da iyi hazırlanmış bir ışık sistemi gibi iletişim sürecini tamamlayacak şekilde fiziksel koşullar olabilmektedir. Aynı zamanda sosyal ortam gibi algılamayı etkileyecek kültür, deneyimler ve ön yargılar çevre koşulları arasında sayılabilmektedir. İletişi‐ min bu noktasında algı, ön plana çıkmaktadır. Alıcının ve kaynağın algısal farklılıkları, iletişim sürecini etkilemektedir41,42,43. Algı; “Duyu verilerini örgüt‐ leyip, yorumlayarak çevremizdeki nesne ve olaylara anlam verme süre‐ ci.”dir44. Algılama sürecinde beyin, geçmiş yaşantıları, içinde bulunduğu du‐ rum içerisindeki beklentiyi, toplumsal ve kültürel etkileri hesaba katar45. Bu durumda algısal farklılıkların hesaba katılmadığı bir iletişim sürecinde kişi, aktarmak istediği her şeyin olduğu gibi karşı tarafa aktarıldığını düşünerek yanılgıya kapılır. Alıcı ise iletişim sürecinin tamamlanması için geri bildirimde bulunurken kendi algısal farklılıkları ile mesajı alır ve cevaplar. İletişim süre‐ cinin bu şekilde ilerlediği düşünülürse, örgütlerde yöneticilerin aldığı karar‐ lar, planlar ve aktarılması gereken her türlü bilgi, iletişim sürecinin iyi yöneti‐ lemediği ve karşı tarafa aktarılamadığı zaman bir işe yaramaz. Bu nedenle de aslında iletişim, yönetim sürecindeki tüm faaliyetlerin en önemlisidir46. İyi bir iletişim kurabilmek için alıcı ile aynı mesaj sembollerini kullanmak gereklidir. Yöneticilerin işgörenlere istediklerini doğru bir şekilde aktarabil‐ mesi ve örgüt hedeflerine yönlendirebilmesi için iletişim şarttır. Bu noktada 40 41 42 43 44 45 46 Koçel, age., s. 613. Koçel, age. Şimşek vd., age. Ülger, age. Cüceloğlu, D., (2015), İnsan ve Davranışı, 31. Basım, İstanbul: Remzi Kitabevi, s. 98. Cüceloğlu, age., s. 118. Koçel, age., s. 621. 322 karşımıza işgörenleri tanımak ve onlarla aynı sembolleri kullanma gerçeği ortaya çıkmaktadır. Eğer bir yönetici, işgörenini tanımadan iletişim kurmaya çalışıyorsa iletişim sürecinin doğru bir şekilde sonuçlanmasını bekleyemeyiz. Yönetici, işgöreni merak etmiyor, geçmişini sorgulamıyor, aile hayatını bilmi‐ yor ve onları tanımaya zaman ayırmıyorsa47 doğru iletişim sürecinde yer alan aynı sembolü kullanma koşulunu sağlayamayacaktır. İşgörenini tanıyan yöne‐ tici, onun hangi durumlarda nasıl tepki vereceğini ve neler hissedeceğini de tahmin edebilir duruma gelecektir. Burada karşımıza çıkan bir kavram da empatidir. Carl Rogers ile özdeşleşmiş olan empati kavramı; “Bir kişinin kendisini karşıdaki kişinin yerine koyarak olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişi‐ nin duygularını ve düşüncelerini doğru olarak anlaması, hissetmesi ve bu durumu ona iletmesi.” süreci olarak tanımlanabilmektedir48. Empatinin önem‐ li bir koşulu ise ‘iyi bir dinleyici’ olmaktır. İletişim çatışmalarına neden olan sorunlardan biri, karşıdakini dinlemeden önce kişinin kendisinin anlaşılmasını beklemesidir. Bu durum da karşımıza, ‘teşhis koymadan reçete yazmak’ soru‐ nunu doğurmaktadır49. İyi bir dinleyici, anlaşılmaktan ziyâde önce karşı tarafı anlamaya çalışır ve doğru verilere ulaşmış olur. Yönetici işgöreni dinlerken kendi geçmişi ve deneyimlerini ön planda tutarak dinlerse onun duygularını yorumlayarak varsaymak zorunda kalır. Ancak empatiyle dinlerse, işgörenin kafasındakilerle yani gerçeklerle ilgilenmiş olur. İyi dinleyen bir yönetici, kar‐ şıdakine saygı ve güven duygusu da verir50. Covey51, bu noktada otobiyografik tepkilerden bahsetmektedir. Kişi karşı tarafı empatik dinleyemezse, “değerlen‐ dirme” (ya kabul ya red), “yoklama” (kendi değer yargılarına göre soru sorma), “akıl verme” (kendi deneyimlerine göre tavsiyede bulunma” ve “yorumlama” (kendi dürtü ve davranışlarına göre açıklama) olmak üzere dört otobiyografik tepkiden birini verir. Ancak kişi kendi baktığı çerçeveyi bırakarak karşıdakini dinlemeye başlarsa empati kurabilir, duygularını anlayabilir ve bu eksende sorun çözmeye çalışır. Bir yönetici için bu; alçak gönüllü olmak ve saygılı dav‐ ranmaktır. İletişimin tüm yönetim faaliyetlerinden önemli olması gereği, her yöneti‐ cinin bu noktada bilinçli olması gerektiği gerçeğini gösterir. Yöneticiler, örgüt içerisindeki formal ve informal grupların iletişimlerinin farkında olarak süreci yönetmelidir. Zaman zaman informal oluşumların içinde yer alan yöneticiler, işgörenler hakkında daha fazla bilgiye sahip olacaktır. Yine informal iletişimin 47 48 49 50 51 Murray, age., s. 58. Dökmen, age., s. 135. Covey, S. R., (2015), Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı, (Çev. O. Deniztekin ve F. Nayır Deniztekin), 53. Baskı, İstanbul: Varlık Yayınları, (Orijinal Baskı: 1989), s. 278. Murray, age., s. 167. Covey, age., s. 280. 323 doğası gereği dedikodu ve söylentilerin her zaman örgütte var olacaklarını bilerek bu durumun örgüt için pozitif çıktılar sağlayabilecek şekilde yönetil‐ meye çalışılması, uygun olacaktır52. “Ne söylenildiğinden çok nasıl söylenildiği önemlidir.” anlayışı ile de üs‐ lup, iletişimi etkileyen bir başka boyut olarak karşımıza çıkar. Yönetici, ileti‐ şim sürecinde işgöreni ne kadar doğru anlamış olsa da takındığı yanlış bir tavır ve kullandığı hatalı üslup, iletişimi bozmaya yetebilecektir. Bu örneklik arz ederek, örgüt içerisinde “iş yeri nezaketsizliğine” de neden olabilecektir. İş yeri nezaketsizliği; örgütte, doğrudan zarar vermese de üstü kapalı, amacı belli olmayan davranışlara neden olarak yönetilmesi zor olan bir durum ola‐ rak sonuçlanabilmektedir53. Saygısız, hoşgörüsüz ve küçük düşürücü bir üslup kullanan yöneticinin iletişim sürecini başarılı bir şekilde tamamlayabilmesi mümkün olmayacaktır. İletişim süreçlerini doğru yönetemeyen, sadece kendi düşünce, inanış ve değer yargıları ile karşı tarafa dikteler veren yöneticinin, işgörenden beklediği sonuçlara ulaşması mümkün değildir. Bu noktada, yönetici temelli olan örgüt hedeflerine ulaşamaz. Yöneticilere yapılan; “Ekibinizin davranışlarını anlamı‐ yorsanız, mutlaka kendi davranışlarınızı gözden geçirmelisiniz.” önerisi54 ile öncelikle yöneticinin, giyiminin, odasının ve eşyalarını yerleştirme biçiminin, yürüyüşünün, hitap şeklinin kısaca tüm davranışlarının işgörenler açısından bir iletişim şekli olarak algılandığı ve örnek alındığı unutulmamalıdır. YÖNETİCİLİK TARZI (DAVRANIŞ, ÇALIŞMA, İŞ YAPMA BİÇİMİ) SORUNLARI ‐ KÖTÜ YÖNETİCİLİK Bir örgütün niteliği ve başarısı, pek çok faktör tarafından belirlenmesine kar‐ şın bunların en başında; yönetimin uygulanma biçimi gelir55. Amaç ve hedef‐ lere ulaşmak için, “Tutulan, izlenen yol, usul, sistem ya da metot” olarak ifade edilebilecek yöneticilik tarzı56; yönetimin uygulanma biçimi, tercih edilen yö‐ netim yaklaşımı, davranışı, çalışma ve iş yapma biçimi, stili gibi değişik isim‐ lerle ele alınmaktadır. Yöneticinin tarzı, bazen demokratik bazen otokratik bazen liberal; bazen ilgili bazen ilgisiz; bazen duyarlı bazen duyarsız, bazen katı bazen yumuşak, 52 53 54 55 56 Erden, N. S., (2016), “Fısıltı Gazetesi: Örgütlerde Dedikodu ve Söylenti”, içinde P. Kanten ve S. Kanten (Ed.), Örgütlerde Davranışın Aydınlık ve Karanlık Yüzü, 1. Basım, Ankara: Nobel Yayın‐ ları, s. 686. Kanten, P., (2016), “İşyeri Nezaketsizliği”, içinde P. Kanten ve S. Kanten (Ed.), Örgütlerde Davranışın Aydınlık ve Karanlık Yüzü, 1. Basım, Ankara: Nobel Yayınları, s. 530. Murray, age., s. 178. Weber, M., (2014), Bürokrasi ve Otorite, (Çev. H. B. Akın), 7. Baskı Ankara: Adres Yayınları, s. 41. Demirkıran, M., (2016), Yönetsel Yetkinlikler ve Etkin Yönetim, İstanbul: Küre Yayınları, s. 59. 324 bazen aktif bazen pasif; bazen yakın davranan bazen soğuk davranan şeklinde olabilmektedir. “Her yiğidin yoğurt yiyişinin farklı olması”ndan kabil, yöneti‐ ciden yöneticiye farklılık arz eden bu durum, yönetilenler ile kurulan duygu‐ sal bağ ve ilişkiler açısından oldukça önemlidir. Çünkü seçilen yönetim yakla‐ şımı, işgörenlerin duygu durumlarını etkilemektedir. Bu yönüyle yönetici duygusuzluğunun bir belirleyicisi olarak kabul edilebilecek yöneticilik tarzı, büyük ölçüde, güven, şeffaflık, katılım, serbestlik, iş ya da insan odaklı olma, güç ve otoritenin nereden kazanıldığı ve nasıl kullanıldığına bağlıdır. Yani yöneticile‐ rin işgörenlere duydukları güven, tanıdıkları katılım, serbestlik oranı, insancıl bir yönetim ve iş tarzı benimseyip benimsemedikleri, güçlerini otoriteden mi yoksa kazanılmış otoriteden mi aldıkları gibi yönetim tarzına ilişkin faktörler, işgörenlerin duygu durumlarının iyi ya da kötü olmasına neden olan unsur‐ lardır. Herhalde başkaları tarafından kabul görme, onaylanma, güvenilme, ser‐ best bırakılma, değer verilme gibi anlar, bir işgörenin en mutlu olduğu; tam tersi durumlar ise en mutsuz olduğu anlar arasındadır. Örneğin, işgörenlerin fikirlerini ve kararlara katılımını önemsemeyen, onlara güvenmeyen, serbest‐ lik tanımayan, baskıcı, istismarcı, yıkıcı eleştirilerde bulunan, her fırsat ve koşulda otoritesine başvuran, zorlayıcı bir yönetici, işgörenler tarafından “kö‐ tü‐duygusuz yönetici” olarak anılacaktır. Bunun tam tersi bir yönetici ise “iyi yönetici” olarak nam salacaktır. Çünkü sosyal bir varlık olarak insanın, başka‐ ları tarafından kabul görmek, saygı duyulmak, güvenmek ve güvenilmek, özerklik, takdir edilmek gibi sosyal ve psikolojik ihtiyaçları vardır57. İşgörenle‐ rin alınan kararlara dâhil olmaları, fikirlerini dile getirebilmeleri, kendilerine güven duyulduğunu bilmeleri, serbest ve demokratik bir ortamda olduklarına dair inançları, insani duygularına ve ihtiyaçlarına cevap veren bir yönetim tarzı ile muhatap olmaları ve gücü zoraki olarak kabul etmek yerine gönüllü kabulleri gibi durumlar; onların duygularına hitap edecek, iyi hissetmelerini sağlayacak ve daha mutlu olmalarını mümkün kılacaktır. Güven, oldukça zor kazanılan ancak bir anlık hata ya da bencillikle anın‐ da kaybedilen bir duygudur. Çalışma yaşamının ve örgütsel işleyişin temel yapı taşı olan, kişiler arası ve toplumsal ilişkilerin devamında kilit ve vazge‐ çilmez bir rol oynayan, bir ilişkinin süresini belirleyen58, dürüstlük, doğruluk, adalet gibi ahlaki temellere dayanan güven duygusunun yokluğu, yönetici duygusuzluğunun kaynaklarından birisi olarak belirtilebilir. Güven ile birlikte şeffaflık da yönetici duygusuzluğunda, belirleyici bir unsur olarak öne sürü‐ lebilir. Hatta şeffaflığın, güvenin; güvenin ise katılımcı yönetimin kaynağı olduğu söylenebilir. Çünkü yöneticiler, işgörenlerine güvendikleri ölçüde 57 58 Maslow, A. H., (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50. Demirkıran, age., s. 115‐117. 325 şeffaf olacaklar, onlara iş, inisiyatif ve sorumluluk verecekler, fikirlerini önem‐ seyecekler, alınan kararlara dâhil edecekler, yetkilerini paylaşacaklar ve onları yetkinleştireceklerdir. Dolayısıyla yöneticilerin yönettikleri kişilere duydukları güven(sizlik), yönetici duygusuzluğunun belirleyicileri arasındadır. Yönetici‐ ler, yönettikleri bireyler ile duygu sekansı yakalamak istiyorlar ise Rosen59 tarafından önerilen (1) kendinizi ve yaptığınız işleri paylaşın, (2) özen ve önem göstererek dinleyin, (3) davranışlarınızı kestirilebilir sergileyin, (4) açık ve şeffaf olun taktiklerini kullanabilir. İtimat ve güven, sırtını diğerinin sırtına dayayabilme rahatlığıdır60. Bir örgütte, güven olmadan ilişkilerin yürütülmesi ve sağlıklı bir iletişim ve işle‐ yişin kurulması, muhafazası mümkün değildir. Çünkü güven, ilişkileri bir arada tutan tutkal gibidir61. Güven olmadan hiçbir amaç gerçekleştirilemez ve örgütler uzun ömürlü olamazlar. Zaten yapılan araştırmalarda, güven duygu‐ sunun yokluğunun; çalışanların duygu durumlarını etkilediği, performans ve verimliliklerinde düşüşe sebebiyet verdiği, örgütsel bağlılık ve aidiyet duygu‐ larına zarar verdiği görülmektedir. Güven duygusunun tesisi için karar alma süreçlerine katılımın teşvik edilmesi, olumlu geri bildirim, yetkilendirme62, yönetici desteği sağlama, ilgili davranma, işgörenleri ilgilendiren konularda şeffaf ve açık olma gibi uygulamalar tercih edilebilir. Katılımcı yönetim anlayışının olmaması da yönetici duygusuzluğunun bir yansımasıdır. Katılımcı yönetim ya da çalışan katılımı, işgörenlerin işlere dair alınan kararları etkileme derecesi63, karar ve yönetim sürecine dâhil olma‐ ları anlamına gelmekte ve aynı zamanda örgütte demokratikliğin de bir gös‐ tergesi niteliği taşımaktadır64. İşgörenlerin alınan kararlara ve yönetime katı‐ lımının işgörenlerin bağlılık65, verimlilik ve etkinliğini arttırdığı, bilinen bir gerçektir. Bunun yanında katılımcı yönetim anlayışının uygulanması duru‐ munda işgörenler, sorunları daha çabuk kavrayacak, daha isabetli karar alacak ve alternatif çözümlerin sayısını arttıracaklardır. Çünkü yapılan iş ya da mey‐ dana gelen sorunla yüz yüze gelen kişiler; işgörenlerdir. Dolayısı ile hataları ve çözüm yollarını da ilk elden ve ilk fark eden onlar olacaktır. Katılımcı yönetim anlayışının, zamanı etkin kullanmak, rutin işleri azalt‐ mak, isabetli karar vermeyi sağlamak ve verimliliği arttırmak gibi yöneticilere sağladığı yararlar olduğu gibi karar alma becerisi kazanmak, muhalefeti 59 60 61 62 63 64 65 Rosen, R. H., (1998), İnsan Yönetimi (Çev. G. Bulut, Haz. Z. Dicleli), İstanbul: MESS Yayınları. Özel, M., (2016), Yöneticilik Dersleri, 3. Baskı, İstanbul: Küre Yayınları, s. 69. Rosen, age. Şenturan, Şermin, (2014), Örnek Olaylarla Örgütsel Davranış, İstanbul: Beta Yayınları, s. 181‐182. McShane, Steven L. and Von Glinow, Many Ann, (2016), Örgütsel Davranış, (Çev. Ed. A. Gün‐ sel ve S. Bozkurt), Nobel Yayınları: İstanbul, (Orijinal Baskı: 2016), s. 127. Ergun Özler, N. D., (2013), “Liderlik”, içinde C. Koparal ve İ. Özalp (Ed.), Yönetim ve Organi‐ zasyon, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, s. 139. MsShane and Glinow, age., s. 127. 326 azaltmak, motivasyonu arttırmak, aidiyet duygusu oluşturmak, kendini de‐ ğerli hissetmek ve kendine güvenmek gibi yönetilenlere sağladığı yararlar da vardır66. Düşük katılım ya da katılımsız yönetim anlayışı ise işgörenlerden görev başarımı konusunda ciddi bir gayret talep edilmesine karşın vazifeleri ya da çözümü için uğraştıkları sorunlar ile ilgili bilgi gizlendiği ya da verilmediği şartlarda yeşerir67. Oysa işgörenlere sorun açıklanmaya çalışılsa, işgörenlerden sorunun çözümüne dair fikir alınsa, katılım artacaktır. Katılımın olmadığı durumlarda işgörenler, alınan kararlara muhalif davranabilecek, kararlara daha düşük bağlılık göstereceklerdir. Çünkü günümüz örgütleri, bilgi yoğun örgütlerdir. Böyle örgütler, eşitlerin örgütüdür ve demokratik olmak zorun‐ dadır. Böyle örgütlerde patron ve ast yoktur, adem‐i merkeziyet vardır68. Artık işgörenler, kendilerini başkaları tarafından alınan kararların uygulayıcıları olarak görmek istememektedirler. Bunun yerine yaptıkları iş ve görevler ile ilgili bizzat karar verici olmayı talep etmektedir. Bu talepler gerçekleştirilirse karar verme sürecine bizzat dâhil olan işgörenler, görevin ve alınan kararın başarısı için sorumluluk hissedecek ve bunun için kendilerini adayacaklardır. Katılımının olmamasının duygusal ve psikolojik yansımaları arasında, örgütsel aidiyetin azalmasının yanı sıra çalışan motivasyonu, iş tatmini ve sadakatin azalması, stresin artması da vardır69. Yönetime ve alınan kararlara müdahil olmayan işgörenler, söz sahibi olmadıkları kararları uygulama konu‐ sunda isteksiz ve motivesiz olurlar, hatta alınan kararlar sonrası meydana gelen değişiklere direnç bile gösterebilirler. Dolayısıyla katılımcı yönetim an‐ layışının, işgörenlerin sosyal ve psikolojik sahiplik hissini kuvvetlendirici, duygusal bağlılıklarını arttırıcı bir etkisi vardır. İşgörenlerin, dâhil oldukları kararlar ile örgütün geleceğini tayin ettikleri inancı, onların aidiyet duyguları‐ nı arttıracak, örgütün bir parçasıymış gibi hissetmelerini sağlayacaktır. İşgö‐ renlere bu imkânın tanınması, onlara güvendiklerinin bir göstergesi olacağın‐ dan, sadakatlerini de arttıracaktır. Bu olanağın sağlanması, aynı zamanda yönetici duygudaşlığının göstergesi, tanınmaması ise yönetici duygusuzluğu‐ nun bir nişanesi olarak sonuçlar verecektir. Yönetici duygusuzluğunun bir yansıması olarak katılımsızlığın ortaya çıkmasında yöneticilerin oynadıkları roller arasında70,71; 66 67 68 69 70 71 Şakar, N., (2013), “Yetki‐Güç ve Yetki Devri”, içinde C. Koparal ve İ. Özalp (Ed.), Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, s. 85. MsShane and Glinow, age., s. 127. Özel, age., s. 36. MsShane and Glinow, age., s. 128. Eren, E., (2016), Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, 12. Baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, s. 277. Şakar, age., s. 85. 327  “İşi en iyi ben bilirim ve en iyi ben yaparım.” anlayışına sahip olmala‐ rı,  Katılım, yetki devri ve personel güçlendirmeyi, önemlerini azaltan, güç ve otoritelerini sarsan bir durum olarak görmeleri,  Katılım, yetki devri ve personel güçlendirme yaparlarsa kontrollerini kaybedecekleri korkusu,  Astlarını tanımama ve onlara güvenmemeleri,  Astları, kendilerine rakip olarak görmeleri ve kıskanmaları ve  Riske girmekten korkmaları, öne çıkanlar olarak sayılabilir. Katılımın ve karar verme sürecinin nasıl olması gerektiğiyle ilgili, beyin fırtınası, balık kılçığı, nominal grup, delphi, altı şapkalı düşünme, kalite çemberi, pare‐ to analizi, ringişo, PUKÖ döngüsü, yuvarlak masa, 5N+1K gibi çeşitli tekniklerin kullanımı önerilmektedir. Örneğin Japon yönetim tarzında katılım ve karar verme süreci; (1) bu kararı alırken düşüncelerimi önemseyip anladığınızı düşünüyo‐ rum, (2) bu kararı alırken düşüncelerinizi anladığımı düşünüyorum ve (3) adil ve şeffaf bir şekilde bu kararı aldığımız için, alınan karara muhalif olsam bile onu destekleyeceğim, ilkelerine dayandırılarak yapılmaktadır72. Bunun yanın‐ da örgütte bir karar alınırken üyelerinin fikir ve talepleri dikkate alınmalı, bunlardan yararlanmak amaçlanmalıdır. Böyle yapılırsa birlikte çalışma hava‐ sı oluşacağından, ortak görüşlerin uygulanması kolaylaşacak, oluşan ‘biz’ duygusu ciddi bir motivasyon aracı olacaktır73. Katılımın temeli, işbirliği, paylaşma ve dayanışmadır. Paylaşmayan, işbirli‐ ği yapmayan, dayanışmayan yönetemez. Dayanışma ve işbirliğinin nasıl olması gerektiğiyle ilgili ‘ben’ yerine ‘biz’i koyan, Afrika felsefesinin bir ürünü olan ubuntu güzel bir örnektir. Ubuntu’ya göre bir kişi, başkaları sayesinde ve onlarla birlikte kişi olur74. Sinerji ve karşılıklı bağlılık duygusuna vurgu yapan bu anla‐ yışa göre kişi, toplumun bir üyesidir ve topluma aittir, dolayısıyla kişi onun parçasıdır ve ona katkıda bulunur75. Sosyal dayanışma, işbirliği ve dürüstlüğü birbirine berkiten ahilik ve fedakârlık, yiğitlik, cömertlikte yarışma üzerine kuru‐ lu fütüvvet anlayışları da, yönetici duygusuzluğunu yok etme ve katılımı arttır‐ ma konusunda başvurabileceğimiz kendi öz kaynaklarımızdandır. Otokratik, baskıcı, serbestlik ve esneklik tanımayan, yıkıcı eleştirilerde bulunan, istismarcı gibi yönetici davranışları da, yönetici duygusuzluğunun yansımaları olarak değerlendirilebilir. Duygusuz yöneticiler, demokratik bir yönetim tarzı yerine otokratik bir yönetim tarzı benimserler. Otokratik ve istis‐ marcı bir yönetici, astlarına güvenmez, onları karar sürecine nadiren dâhil 72 73 74 75 Özel, M., (2016), Stratejik Liderlik, 3. Baskı, İstanbul: Küre Yayınları, s. 193. Eren, E., (2011), Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul: Beta Yayıncı‐ lık, s. 553. Taffinder, P., (1995), The New Leaders, London: Kogan Page, s. 97. Langa, P., (2007), “Meydan Okuyan Medeniyetler”, Anayasa Yargısı Dergisi, 24. 328 eder76, soru sormalarını ve fikir sunmalarını istemez77, katılımcı değildir ve tüm yetkiyi elinde bulundurmak ister. Hatta bu tip yöneticilerde güven anla‐ yışı o kadar azdır ki, Koçel’in78 aktardığına göre; “Hizmetçi ile efendi arasın‐ daki gibi bir güven anlayışı.” vardır. Bu tip yöneticiler, astlarını emir, korku, tehdit ve ceza ile motive ederler, hatalarını yıkıcı bir şekilde eleştirirler79,80. Otokratik yöneticiler karşısında işgörenler, iş ile ilgili konuları konuşmakta kendilerini hiç serbest hissetmezler81,82. İstismar ve yaptırımın olduğu bu yöne‐ tim şekli, bir nevi takipçilere güven eksikliği üzerine inşa edilir. Korku ve ceza ile motive etme, kararları üst kademeye bırakma, dikey haberleşme ve takipçilere karşı şüphe duyma, otokratik ve istismarcı yönetim anlayışının en bariz özellikleridir. Otokratik yönetim tarzı, baskı, istismar, sö‐ mürü ve gaddarlığı beraberinde getirir. Ki duygusuz yöneticilerde, bu tür dav‐ ranışlar görülmektedir. Konfüçyüs, emri altındakilere haberdar etmeden ani olarak iş yüklemeyi, yani baskıyı ve acele olmayan emirler vererek hemen uygulanmasını istemeyi, yani gaddarlığı, iyi yönetim anlayışında olmaması gereken davranışlar arasında belirtmiştir83. Otokratik ve baskıcı yaklaşımın en önemli sakıncası, işgörenlerin inanç ve duygularının dikkate alınmamasıdır. Şöyle ki bu tip yöneticiler, görev ve işe dair sorunların çözümünde astların görüşlerini nadiren sorar84,85. Bunun sonucu olarak örgüt ve yönetimine karşı nefret, moral düşüklüğü, çatışma ve anlaş‐ mazlık doğmakta, yenilik ve yaratıcılık azalmaktadır86,87. Bunların yanında aşırı bencil davranan, astlarına söz hakkı tanımayan, inanç ve duygularını önemsemeyen otokratik yöneticiler, işgörenlerin iş yapma arzularını törpüle‐ mekte, örgütte yabancılaşmalarına neden olmakta, yaratıcılıklarını azaltmakta ve tatminsizlik yaratmaktadır88,89. Oysa demokratik ve katılımcı bir davranış 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 Ergun Özler, age., s. 111. Smith, N. and Vigor, H., (1991), People in Organizations, Oxford: Oxford University Press, s. 83. Koçel, T., (2011), İşletme Yöneticiliği, 13. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, s. 582. Saruhan, Ş. C. ve Yıldız, M. L., (2009), Çağdaş Yönetim Bilimi, İstanbul: Beta Yayınları, s. 247. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., (2015), Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütsel Davranış, Konya: Eğitim Yayınevi, s. 199. Koçel, age., s. 582. Gonos, J. and Gollo, P., (2013), “Model for Leadership Style Evaluation”, Management, 18 (2): 157‐168. Dinçer, Ö., (2017), Bilgi ve Hikmet Sahiplerinden Yönetim Dersleri, İstanbul: Alfa Yayınları, s. 40‐ 41. Koçel, age., s. 582. Gonos and Gallo, age., s. 157‐168. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., age., s. 199. Çetin, G. N. ve Beceren, E., (2007), “Lider Kişilik: Gandhi”, SDÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Der‐ gisi, 3 (5): 110‐132, s. 121‐122. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., age., s. 199. Sabuncuoğlu, Z. ve Vergiliel Tüz, M., (2008), Örgütsel Psikoloji, Bursa: Alfa Aktüel Yayınları, s. 211. 329 sergileyen yöneticiler, astlarına güvenir, görüşlerine başvurur, karar sürecine dâhil eder, serbest hissetmelerini sağlar90,91,92,93. Baskı altında olmak, emir almak, işgörenleri işten soğutmakta ve verim‐ liklerini düşürmektedir94. İşgörenler, çalışırken bağımsız olmayı, işlerine çok fazla karışılmamasını ve inisiyatif kullanmayı istemelerine95,96 rağmen duygu‐ suz yöneticilerin belirgin bir özelliği de çalışmada serbestlik tanımamaktır. Oysa çalışmada bağımsızlık öne çıkan psikolojik ihtiyaçlardandır. Çünkü insan, kendini özgür hissettiği ölçüde psikolojik olarak iyi hissedecek, rahatlayacak ve bu durum işine olumlu katkı sunacaktır. Peters97, özgür işletmecilik kavramını ortaya atarak, örgütlerde işgörenle‐ rin ya da birimlerin özgür ve özerk oldukları ölçüde örgüte faydalı olabilecek‐ lerini ve ancak bunu sağlayabilen örgütlerin sürdürülebilir olacağını savun‐ muştur. Rekabetin dünya çapında kızıştığı bugünlerde, esnek işgörenler, ör‐ gütlerin rekabetçi bir konum elde edebilmelerinin anahtarı olarak karşımıza çıkmaktadır. İşgörenlerin özerkliği sayesinde çok fazla orta kademe yöneticiye de ihtiyaç kalmayacak98, böylece örgütler sadeleşerek yalınlaşacak ve daha düz, yatay örgütlenme meydana gelecektir. Bu da, örgütlerin daha esnek ve hızlı davranmalarına, uyumcu olmalarına ve rekabetçi avantaj kazanmalarına katkı yapacaktır. İşgörenlere tanınan özerklik, işgörene rahatlama ve huzur sağladığı için psikolojik bir tatmin oluşturmakta ve sonucunda, işgören performansının, örgüte duyulan güvenin, bağlılığın ve iş tatminin artmasını da sağlamakta‐ dır99. Bunun yanında işgörenlerin örgütün amaç, hedef, plan ve politikalarına dair öneriler getirmelerine imkân vermek de, daha isabetli kararlar alınmasını sağladı‐ ğı gibi görüş ve isteklerine önem verilen işgörenlerin iş yapma arzularını, iş tatminlerini, moral ve motivasyonlarını arttıran bir yol olarak karşımıza çık‐ maktadır. İnsan yerine iş ve üretim odaklı olma, insancıl yerine insanımsı bir yö‐ netim anlayışı benimseme, istek ve ihtiyaçları önemsememe, değer verme‐ me, yöneticiler açısından diğer duygusuzluk belirtilerindendir. Bu tür yöneti‐ 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 Koçel, age., s. 582. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., age., s. 199. Ergun Özler, age., s. 111. Gonos and Gallo, agm., s. 157‐168. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., age., s. 132. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., age., s. 132. Ergun Özler, age., s. 134. Peter, T. J., (1992), Liberation Management: Necessary Disorganization For The Nanosecond Nineties, New York: A. A. Knopf. Özel, age., s. 216. Gagne, M. and Deci, E., (2005), “Self‐Determinition Theory and Work Motivation”, Journal of Organizational Behavior, 26 (4): 331‐362, s. 332. 330 ciler, beşeri‐kişiler arası ilişkilere önem vermek, işgörenlerin motivasyonlarını yükseltmek100, destekleyici çalışma ortamı yaratmak, astların ihtiyaçlarını önemsemek101, astlarına güvenmek, saygı duymak ve uyandırmak, dostça davranmak yerine üretimi ve kaliteyi arttırma102, iş ve göreve ilişkin talimatlar verme, plan ve programlar uygulatma, çalışanları görev başarımına yönelik organize etme gibi davranışlar sergilerler. Ancak işgörenler için en önemli gereksinimlerden birisi, bir insan olarak kıymet ve değer görmek, önem ve‐ rilmek, istek ve ihtiyaçlarının önemsenmesidir. Psikolojik bir gereksinim olan önem ve değer görme; işgören için en büyük ödüldür, hatta maddi ödüllerden bile daha değerli olabilmektedir103,104. Zaten yapılan araştırmalar göstermekte‐ dir ki iş ve görev odaklı yönetim yaklaşımı, üretimde performansı arttırmasına karşın; insan odaklı yönetim anlayışı, iş tatminsizliği, işe devamsızlık, işten şikâyet etme ve işten ayrılma niyetini azaltmaktadır105. Likert106 de, başarılı yöneticilerin işgörenlerin ihtiyaçlarını önemseyen ve karşılamaya çalışan, on‐ lara değer vererek benlik saygılarını ve değerlerini arttıran duygular açığa çıkaran davranışları ve ilişkileri tercih ettiğini ifade etmektedir. Örgütlerde, “yönetici ama insan” diyebileceğimiz yönetenlere ihtiyaç vardır. “İnsanımsı değil, insancıl yönetim” anlayışı olarak ifade edebileceğimiz bu tarz, yöneticilerin yönetilenlerle kuracağı duygusal bağ için oldukça önem‐ lidir. Çünkü insanın tek bir özü vardır, o da ‘insan olmak’tır. Bu nedenle insa‐ nı dikkate almayan, rencide eden, hiçbir çözüm; çözüm olmadığı, hatta çö‐ zümsüzlük anlamına geldiği107 gibi insan odaklı olmayan hiçbir yönetim tarzı da; örgütler ve çalışanların meselelerinin çözümü için bir tarz ya da yaklaşım olamaz. Çünkü insanı yok sayan, zarar veren, inciten hiçbir yaklaşım, yakla‐ şım olarak değerlendirilemez. Hiç şüphesiz ki, kişilerarası ilişkileri, öteleyerek; iş ve görev başarımını, önceleyen yöneticilerin, işgörenlerle bir duygudaşlık yakalaması mümkün değildir. Bu tarz yöneticiler, çalışanlar tarafından duy‐ gusuz, neşesiz, renksiz, sönük, soğuk, mekanik, yani ruhsuz yönetici olarak nitelendireceklerdir. Ne kadar yetkin, üstün, becerikli, donanımlı ve uzman olurlarsa olsunlar, insan odaklı bir yönetim tarzı benimsemeyen, insanı duygulardan uzaklaşıp işgörenleri insan dışı (bir nesne/makine gibi) gören yabani (dehümanist) yöne‐ ticiler, başarıyı yakalayamazlar ve amaçlarını gerçekleştiremezler. Çünkü yö‐ 100 101 102 103 104 105 106 107 Ergun Özler, age., s. 108‐109. Sakallı, N., (2016), Sosyal Etkiler: Kim Kimi Nasıl Etkiler?, Ankara: İmge Kitabevi, s. 93. Ergun Özler, age., s. 109. Genç, N., (2004), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Seçkin Yayıncılık, s. 238. Ergun Özler, age., s. 135. MsShane and. Glinow, age., s. 219. Likert, R., (1967), Human Organization, New York: McGraw‐Hill. Fazlıoğlu, İ., (2016), Sözün Eşiğinde, İstanbul: Papersense Yayınları, s. 186. 331 netsel yetkinliklerden öte, yöneticilerin başarısını etkileyen en temel, belki de birincil öğe; yöneticinin tarzıdır. Bir yöneticinin yönetim stili, işgörenlere yak‐ laşım tarzı, genel tavrı ve duruşu, çoğu zaman yönetsel yetkinliklerinin önüne geçerek hedeflerine ulaşmasında daha mühim bir rol oynar. Dolayısıyla, üre‐ tim, iş ve görev başarımını önceleyen, insanın istek ve ihtiyaçlarını önemse‐ meyip ikinci plana atan, insancıl olmayan ama insanımsı görünen hiçbir yak‐ laşım, işgörenlerin mutlu olmasını temin edemez. Otorite‐güç kullanımı ve kültür, işgörenlerin duygu durumlarını etkile‐ diği için yönetici duygusuzluğunu ortaya çıkaran unsurlar arasında değerlen‐ dirilebilir. Sahip olunan mevki‐makam, yasalar, kurallar gibi rasyonel ve yasal temeller ya da geleneksel anlayıştan elde edilen güç ve otorite yerine bilgi, tecrübe, donanım, uzmanlık ve karizmatik temellere dayanan güç ve otori‐ te108,109, işgörenler tarafından kabul görmekte ve benimsenmektedir. Onun için örgütler, bundan böyle mevki, otorite ve güce değil, karşılıklı anlayış ve so‐ rumluluğa dayanmak zorundadır110. Güç, bir yöneticiyi kendi iradesini zorla kabul ettirme konumuna getirebi‐ lir111. Özellikle güç mesafesinin yüksek olduğu, unvan, statü, biçimselliğin önemli olduğu112, otoriteye itaat ve boyun eğme kültürüyle yetişen Doğu kül‐ türlerinde bu durum, kendini daha bir belirgin hissettirmektedir. Güce değer veren, karşıdakinin itaatini bekler. En ufak bir eleştiri ve direnç olmaksızın topyekûn bir itaati113 talep eden her yönetici, bu durumu kültürel kodlarından dolayı “disiplin” olarak sunmaya çalışır. Güç mesafesinin yüksek olduğu, karşısındakinden kesin bir itaat bekleyen bir kültürle beslenen ve yoğrulan, gücünü karizma ya da kazanılmış otorite yerine rasyonel ya da geleneksel temellere dayandıran bir yöneticiden duygudaşlık beklemek beyhude bir uğ‐ raştan öte bir şey değildir. Buna karşılık yöneticilerin güç yerine sorumluluğu koyarak, katılım, yetki devri ve personel güçlendirme uygulamalarına baş‐ vurmaları daha doğru olacaktır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken şey, gücün hiyerarşik olarak yukarıdan aşağıya kaydırılması değildir. Çünkü bu şekilde yapılırsa güç, yine güç olarak kullanılmaya devam edecektir. Yapılma‐ sı gereken gücün yerine tam olarak sorumluluk ve anlayışın yerleştirilmesi‐ dir114. 108 109 110 111 112 113 114 Weber, M., (2014), Bürokrasi ve Otorite, (Çev. H. B. Akın), 7. Baskı Ankara: Adres Yayınları, s. 52‐53; Şeyzeri, A. b. N., (2013), Yöneticilik Nitelikleri, (Çev. O. Arpaçukuru), 3. Baskı, İstanbul: İlke Yayıncılık, s. 39‐41. Özel, age., s. 149. Weber, age., s. 40. Sargut, A. S., (2010), Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Ankara: İmge Kitabevi, s. 229‐230. Weber, age., s. 40. Özel, age., s. 149. 332 Diğer taraftan toplumsal bir varlık olarak bireyin algı, tutum ve davranış‐ larının şekillenmesinde ve yönlendirilmesinde temel unsurlardan birisi olan kültür, insan davranışlarını, değer ve inanışlarını etkiler, kapsar, kuşatır ve anlamlandırmada bir çerçeve sunar115,116. Çünkü insanlar, kültürel varlıklardır; öğrenir ve paylaşırlar. Bu yönü ile tutum ve davranışların belirleyicisi olan kültür, bir yöneticinin iyi ya da kötü olarak nitelenmesinde etkili olabilir. Toplulukçu kültürlerde kişiler arası ilişkilere önem verildiği için sosyal ilişkileri ve insanı odağına alan yönetici ve liderlere ihtiyaç duyulur117. Örne‐ ğin, Türk kültüründe tercih edilen yönetim yaklaşımı ve yönetici özellikleri olarak; çalışanların sevinç ve sorunlarına ortak olan, çıkarlarını koruyan, katı‐ lımcı, örgütte aile ortamı oluşturan118, diğerkâm, babacan eğilimleri yük‐ sek119,120 gibi özellikler sayılabilir. Bu özelliklere sahip yöneticiler ve yaklaşım‐ ları, işgörenler tarafından kabul göreceği, beğenileceği ve onların daha tatmin ve mutlu olmalarını sağlayacağı için “iyi” olarak nitelendirilecektir. Görüldüğü gibi toplumların kültürel kodları, yöneticilik ve liderlik tarzı‐ nın nasıl olacağında etkilidir. Otokratik, bürokratik ve geleneksel olarak ye‐ tişmiş, büyüğüne saygılı, son kararı büyüğünden bekleme alışkanlığına sahip kültürlerde, otokratik bir yönetim anlayışı talep edilmektedir121. Yine yönetici‐ lik tarzının bir göstergesi olan katılım, rekabetçi bir kültür yerine işbirliğine dayalı kültürlerde yeşeren bir olgudur. Bu durumlar da yönetici duygusuzlu‐ ğunu beslemektedir. Türk toplumunda aile yapılarının genel olarak otokratik olması ve disiplini önemseyen yetiştirme tarzları122, adeta otokratik yönetim anlayışını, dolayısıyla yönetici duygusuzluğunu teşvik eder niteliktedir. SONUÇ Nasıl ki iyi bir filmin ya da kitabın ölçüsü, izleyiciler ya da okuyucular üze‐ rinde bıraktığı izli değişiklikler ve etkiler ise; yönetim alanında bulunan işgö‐ renler, takipçiler ve paydaşlar üzerinde bıraktığı olumlu duygu, iz ve tutumlar da, iyi bir yöneticinin başarı ölçütü olarak değerlendirilebilir. Yöneticiler, bu 115 116 117 118 119 120 121 122 Tutar, H., (2013), Davranış Bilimleri: Kavramlar ve Kuramlar, Ankara: Seçkin Yayıncılık, s. 381. Plotnik, R., (2009), Psikolojiye Giriş, (Çev. T. Geniş), İstanbul: Kaknüs Yayınları, (Orijinal Baskı: 2007), s. 136. Sakallı, age., s. 102‐103. Aycan, Z. and Kanungo, R. N., (2000), “Toplumsal Kültürün Kurumsal Kültür ve İnsan Kay‐ nakları Uygulamaları Üzerine Etkileri, Akademisyenler ve Profesyoneller Bakış Açısıyla Tür‐ kiye’de Yönetim” içinde Z. Aycan (Ed.), Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Ankara: Türk Psikologlar Derneği Yayınları. Aslantekin, F., Erdem, R., Aslan, G. ve Göktaş, B., (2005), “Hastane Çalışanlarının Toplumsal Kültürel Özellikleri”, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 8 (2): 149‐164. Aycan ve Kanungo, age. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., age., s. 199. Ergun Özler, age., s. 101. 333 duygu, iz ve tutumları, yönetsel becerilerinden çok davranış tarzları ile bıra‐ kır. İşte yönetici duygudaşlığı ya da tam tersi olan yönetici duygusuzluğu, yöneticilerin astları üzerinde bıraktığı izlerden (davranışlardan) bir tanesidir. Anlama, anlaşma, istek ve ihtiyaçları önemseme, değer verme, güvenme, güler yüzlü, tatlı sözlü, nezaketli, duyarlı ve anlayışlı olma, kendisinin ve baş‐ kalarının duygularının farkına varma, duygularını yönetebilme, duygu konu‐ sunda esnek davranabilme gibi becerileri kapsayan duygu yönetimi ya da yönetici duygudaşlığı becerisi, yöneticilerin sahip olması gereken beşeri ilişki‐ ler becerisi içerisinde değerlendiriliyor olsa da, artık başarılı, etkin ve yetkin yöneticilerde aranan özellikler arasında, ayrıca zikredilmektedir123,124,125,126. Çünkü işgören insanların, anlaşılması ve fark edilmesi lazım gelen duyguları, fikirleri, öngörüleri vardır ve yöneticiler başarılı olmak istiyorlar ise çalışanla‐ rın bu yönlerini açığa çıkaran ve onları motive eden roller üstlenmelidir127. Yine yöneticiler, astlarını yenilikçi fikirler ve risk alma konularında teşvik etmeli, onlara güven vermeli, karşı fikirlere müsamahakâr olmalıdır128. Bu bakış açısından hareketle yapılan çalışmada, yöneticilerin, dolayısıyla örgütlerin başarısı için önemli olan “yönetici duygusuzluğu” mefhumu ortaya atılarak etraflıca incelenmeye çalışılmıştır. Yönetici duygusuzluğu mefhumu‐ nun işgörenlere yansımalarının; (1) duyguları yönetmeme, duygusuzluk (2) ileti‐ şim ve aktarım hataları ve (3) yöneticilik tarzı sorunları, kötü yöneticilik olmak üze‐ re üç ana temada olduğu görülmüştür. Duyguları yönetmeme; duygusal zekâ, duygusal emek, duygu sağırlığı, duygusal kimlik, duygusal iklim, bencillik, güç zehirlenmesi, duyarlılık, farkındalık ve anlayış ile ilgilidir. İletişim ve akta‐ rım hataları, empati, üslup ve nezaket ile alakalıdır. Yöneticilik tarzı sorunları ise güven, şeffaflık, katılım, baskı, otokratik yönetim anlayışı, istismar, insan değil iş‐üretim odaklı olma, değer verme, güç‐otorite kullanımı ve kültür ile ilgili‐ dir. Yönetici duygusuzluğunun zararları değerlendirildiğinde ise iş tatmini, gü‐ ven, bağlılık, verimlilik, performans ve sadakatin azalması; muhalefet, çatış‐ ma, stres ve tükenmişliğin artması gibi hem işgörenlere hem de örgüte verdiği 123 124 125 126 127 128 Goleman, D., (2013), “Lideri Lider Yapan Nedir?”, içinde HBRʹs 10 Must Reads Serisinde Duy‐ gusal Zekâ Kitabı, Harvard Business Review Press. Tett, R. P., Guterman, H. A., Bleier, A. and Murphy, P. J., (2000), “Development and Content Validation of a ‘Hyperdimensional’ Taxonomy of Managerial Competence”, Human Perfor‐ mance, 13 (3): 205‐251. Bakan, İ., (2011), Yöneticiler İçin Başarı Stratejileri, İstanbul: Beta Yayıncılık. Antalyalı, Ö. L. ve Bolat, Ö., (2016), “Etkili Yöneticilerin Dört Temel Özelliği”, Harvard Busi‐ ness Review Türkiye, Ağustos‐Eylül Özel Sayısı. Özel, age., s. 216. Labich, K., (1988), “The Seven Keys To Business Leadership”, Fortune Magazine, October, 24, Erişim Yeri: http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1988/10/24/71165/index.htm, Erişim Tarihi: 13.09.2020. 334 olumsuz sonuçları olduğu gözlemlenmiştir. Yönetici duygusuzluğu mefhumu, Şekil 1’deki kavramsal harita ile özetlenmeye çalışılmıştır. Şekil 1. Yönetici Duygusuzluğu Kavramı 335 KAYNAKÇA Akçay, C. ve Çoruk, A., (2012), “Çalışma Yaşamında Duygular ve Yönetimi: Kavramsal Bir İnceleme”, Eğitimde Politika Analizi Dergisi, 1 (1): 3‐15. Aktaş, H., (2016), “Bencillik”, içinde P. Kanten ve S. Kanten (Ed.), Örgütlerde Davranışın Aydınlık ve Karanlık Yüzü, 1. Basım, Ankara: Nobel Yayınları. Antalyalı, Ö. L. ve Bolat, Ö., (2016), “Etkili Yöneticilerin Dört Temel Özelliği”, Harvard Business Review Türkiye, Ağustos‐Eylül Özel Sayısı. Aslantekin, F., Erdem, R., Aslan, G. ve Göktaş, B., (2005), “Hastane Çalışanlarının Top‐ lumsal Kültürel Özellikleri”, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 8 (2): 149‐164. Aycan, Z. and Kanungo, R. N., (2000), “Toplumsal Kültürün Kurumsal Kültür ve İnsan Kaynakları Uygulamaları Üzerine Etkileri, Akademisyenler ve Profesyoneller Ba‐ kış Açısıyla Türkiye’de Yönetim” içinde Z. Aycan (Ed.), Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Ankara: Türk Psikologlar Derneği Yayınları. Bakan, İ., (2011), Yöneticiler İçin Başarı Stratejileri, İstanbul: Beta Yayıncılık. Burgess, T., Pugh, K. and Sevigny, L., (2006), The Personal Vision Workbook, Erişim Yeri: https://books.google.li/books?id=GY0FAAAAQBAJ&printsec=copyright&hl=de& pli=1#v=onepage&q&f=false, Erişim Tarihi: 28.09.2020. Covey, S. R., (2015), Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı, (Çev. O. Deniztekin ve F. Nayır Deniz‐ tekin), 53. Baskı, İstanbul: Varlık Yayınları, (Orijinal Baskı: 1989). Cüceloğlu, D., (2015), İnsan ve Davranışı, 31. Basım, İstanbul: Remzi Kitabevi. Çetin, G. N. ve Beceren, E., (2007), “Lider Kişilik: Gandhi”, SDÜ Sosyal Bilimler Enstitü‐ sü Dergisi, 3 (5): 110‐132. Çoruk, A., (2012), Yönetim Süreçleri Açısından Yöneticilerin Duygu Yönetimi Davranışları, Doktora Tezi, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Eğitim Bilimleri Anabilim Da‐ lı, Çanakkale. Demirkıran, M., (2016), Yönetsel Yetkinlikler ve Etkin Yönetim, İstanbul: Küre Yayınları. Dinçer, Ö., (2017), Bilgi ve Hikmet Sahiplerinden Yönetim Dersleri, İstanbul: Alfa Yayınları. Doğan, S. ve Oğuzhan, Y. S., (2015). “Çalışanların Duygusal Zekâ Düzeylerinin İşten Ayrılma Niyetlerine Etkisi Üzerine Bir Araştırma”, Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8 (2): 1‐12. Dökmen, Ü., (2006), İletişim Çatışmaları ve Empati, 35. Baskı, Ankara: Sistem Yayıncılık. Erden, N. S., (2016), “Fısıltı Gazetesi: Örgütlerde Dedikodu ve Söylenti”, içinde P. Kan‐ ten ve S. Kanten (Ed.), Örgütlerde Davranışın Aydınlık ve Karanlık Yüzü, 1. Basım, Ankara: Nobel Yayınları. Eren, E., (2011), Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul: Beta Yayıncılık. Eren, E., (2016), Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, 12. Baskı, İstan‐ bul: Beta Yayıncılık. Ergun Özler, N. D., (2013), “Liderlik”, içinde C. Koparal ve İ. Özalp (Ed.), Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Fazlıoğlu, İ., (2016), Sözün Eşiğinde, İstanbul: Papersense Yayınları. Fernandez‐Berrocal, P. and Extremera, N., (2006), “Emotional Intelligence: A Theoriti‐ cal and Empirical Review of its First 15 Years of History”, Psicothema, 18: 7‐12. Fisher, A. H. and Manstead, A. S. R., (2008), “Functions of Emotion from an Organiza‐ tional Perspective”, içinde N. Ashkanasy and G. Cooper (Ed.), Research Companion to Emotion in Organizations, Chelenham, UK: Elgar, p. 605‐616. 336 Frost, P. J., Dutton, J. E., Worline, M. J. and Wilson, A., (2000), “Emotion in Organizati‐ ons”, içinde S. Fineman (Ed.), Narratives of Compassion in Organization, London: Sage, p. 25‐46. Gagne, M. and Deci, E., (2005), “Self‐Determinition Theory and Work Motivation”, Journal of Organizational Behavior, 26 (4): 331‐362. Genç, N., (2004), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Goleman, D., (2011), Duygusal Zeka: EQ Neden IQ’dan Daha Önemlidir?, (Çev. B. Seçkin Yüksel), 34. Baskı, İstanbul: Varlık Yayınları, (Orijinal Baskı: 1995). Goleman, D., (2013), “Lideri Lider Yapan Nedir?”, içinde HBRʹs 10 Must Reads Serisinde Duygusal Zekâ Kitabı, Harvard Business Review Press. Gonos, J. and Gollo, P., (2013), “Model for Leadership Style Evaluation”, Management, 18 (2): 157‐168. Güngör, M., (2009), “Duygusal Emek Kavramı: Süreci ve Sonuçları”, Kamu‐İş Dergisi, 11 (1): 167‐184. Kanten, P., (2016), “İşyeri Nezaketsizliği”, içinde P. Kanten ve S. Kanten (Ed.), Örgüt‐ lerde Davranışın Aydınlık ve Karanlık Yüzü, 1. Basım, Ankara: Nobel Yayınları. Kara, A., (2017), “Dijital Çağın Duygusal Zekâ Yöneticisini Oluşturmak”, 1. Uluslararası İletişimde Yeni Yönelimler Konferansı, 4‐5 Mayıs, İstanbul, s. 55‐369. Kaya, U. ve Özhan, Ç. K., (2012), “Duygusal Emek ve Tükenmişlik İlişkisi: Turist Reh‐ berleri Üzerine Bir Araştırma”, Çalışma İlişkileri Dergisi, 3 (2): 109‐130. Koçel, T., (2011), İşletme Yöneticiliği, 13. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Koçel, T., (2014), İşletme Yöneticiliği, 15. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Labich, K., (1988), “The Seven Keys To Business Leadership”, Fortune Magazine, Octo‐ ber, 24, Erişim Yeri: http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_ archi‐ ve/1988/10/24/71165/index.htm, Erişim Tarihi: 13.09.2020. Langa, P., (2007), “Meydan Okuyan Medeniyetler”, Anayasa Yargısı Dergisi, 24. Likert, R., (1967), Human Organization, New York: McGraw‐Hill. Maslow, A. H., (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50. Mayer, J. D., Salovey, P. and Caruso, D. R., (2004), “Emotional Intelligence: Theory, Findings, and Implications”, Psychological Inquiry, 15 (3): 197‐215. McShane, Steven L. and Von Glinow, Many Ann, (2016), Örgütsel Davranış, (Çev. Ed. A. Günsel ve S. Bozkurt), Nobel Yayınları: İstanbul, (Orijinal Baskı: 2016). Murray, K., (2017), Liderlik ve İletişim, (Çev. Ü. Şensoy), 2. Baskı, İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları. Oyur, E., Mercan, N., Şaylan, O. ve Buran, A. Ç., (2012), “İş Ortamında Duyguları İfade Etme ve İletişim Becerileri Üzerine Bir Araştırma”, Organizasyon ve Yönetim Bilim‐ leri Dergisi, 4 (1): 97‐106. Owen, D. and Davidson, J., (2009), “Hubris Syndrome: An Acquied Personality Disor‐ der? A Study of US Presidents and UK Prime Ministers over the last 100 Years”, Brain: A Journal of Neuology, 132 (5): 1396‐1406. Özel, M., (2016), Stratejik Liderlik, 3. Baskı, İstanbul: Küre Yayınları. Özel, M., (2016), Yöneticilik Dersleri, 3. Baskı, İstanbul: Küre Yayınları. Özgüzel, S. ve Taş, S., (2016), “Hubris Sendromuna Yakalanana Yöneticilerde Çocuk‐ luktaki Aile İçi İletişimin Etkisinin İncelenmesi”, 21.Yüzyılda Eğitim ve Toplum, 5 (13): 119‐132. Peter, T. J., (1992), Liberation Management: Necessary Disorganization For The Nanosecond Nineties, New York: A. A. Knopf. 337 Plotnik, R., (2009), Psikolojiye Giriş, (Çev. T. Geniş), İstanbul: Kaknüs Yayınları, (Orijinal Baskı: 2007). Rivera, J. and Paez, D., (2007), “Emotional Climate, Human Security, and Cultures of Peace”, Journal of Social Issues, 63 (2): 233‐253. Rosen, R. H., (1998), İnsan Yönetimi (Çev. G. Bulut, Haz. Z. Dicleli), İstanbul: MESS Yayınları. Ruiz, J. I., (2007), “Emotional Climate in Organizations: Applications in Latin American Prisons”, Journal of Social Issues, 63 (2): 289‐306. Russell, G., (2011), “Psychiatry and Politicians: The “Hubris Syndrome””, The Psychiat‐ rist, 35: 140‐145. Sabuncuoğlu, Z. ve Vergiliel Tüz, M., (2008), Örgütsel Psikoloji, Bursa: Alfa Aktüel Ya‐ yınları. Sakallı, N., (2016), Sosyal Etkiler: Kim Kimi Nasıl Etkiler?, Ankara: İmge Kitabevi. Sargut, A. S., (2010), Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Ankara: İmge Kitabevi. Saruhan, Ş. C. ve Yıldız, M. L., (2009), Çağdaş Yönetim Bilimi, İstanbul: Beta Yayınları. Sayar, K., (2020), “Kör oldum doktor! Duyamıyorum...”, Erişim Yeri: https://kemalsayar.com/basinda/kor‐oldum‐doktor!‐duyamiyorum, Erişim Tarihi: 01.10.2020. Smith, N. and Vigor, H., (1991), People in Organizations, Oxford: Oxford University Press. Şakar, N., (2013), “Yetki‐Güç ve Yetki Devri”, içinde C. Koparal ve İ. Özalp (Ed.), Yöne‐ tim ve Organizasyon, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Şenturan, Şermin, (2014), Örnek Olaylarla Örgütsel Davranış, İstanbul: Beta Yayınları. Şeyzeri, A. b. N., (2013), Yöneticilik Nitelikleri, (Çev. O. Arpaçukuru), 3. Baskı, İstanbul: İlke Yayıncılık. Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemici, T., (2015), Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütsel Dav‐ ranış, Konya: Eğitim Yayınevi. Taffinder, P., (1995), The New Leaders, London: Kogan Page. Tett, R. P., Guterman, H. A., Bleier, A. and Murphy, P. J., (2000), “Development and Content Validation of a ‘Hyperdimensional’ Taxonomy of Managerial Competen‐ ce”, Human Performance, 13 (3): 205‐251. Titrek, O., (2013), IQ’dan EQ’ya: Duyguları Zekice Yönetme, 4. Baskı, Ankara: Pegem Akademi. Tutar, H., (2013), Davranış Bilimleri: Kavramlar ve Kuramlar, Ankara: Seçkin Yayıncılık. Türk Dil Kurumu Sözlüğü (2020), Erişim Yeri: sozluk.gov.tr., Erişim Tarihi: 16.09.2020. Usta, I., Akova, O., (2015), “Örgütlerde Duygusal Emek”, içinde D. Küçükaltan, Ş. Aydın Tükeltürk vd. (Ed.), Örgütsel Davranışta Güncel Konular, 1. Baskı, Ankara: Detay Yayıncılık, ss.33‐52. Ülger, B., (2003), İletişim ve Halkla İlişkiler, İstanbul: Der Yayınları. Weber, M., (2014), Bürokrasi ve Otorite, (Çev. H. B. Akın), 7. Baskı Ankara: Adres Yayın‐ ları. Yeni, Z. ve Ergun Özler, N. D., (2015), “Duygusal Emek”, içinde N. D. Ergun Özler (Ed.), Örgütsel Davranışta Yeni Konular, 3. Baskı, Bursa: Ekin Yayınevi. 338