La gestion des carrières La gestion des carrières est a la fois une nécessité technique (l'entreprise est un corps vivant dans un environnement vivant, en action, ou les techniques et les marchés évoluent), et psychologique, c'est a dire individuelle et sociale (la seule véritable communication c'est la gestion des carrières, si on sait une évolution des postes, des savoirs, on acceptera beaucoup mieux la vie en entreprise). – Les plans de carrière Qu'est ce qui va déterminer le plan de carrière ? Ce sont les potentiels. Le potentiel de l'individu et de l'entreprise sont nécessaire. Le potentiel de l'individu c'est sa capacité technique, son aptitude a évoluer. Le potentiel de l'entreprise réside dans le rachat d’autres entreprises, la création de centres de formation, la pyramide démographique. Il existe plusieurs types de plans de carrière : les plans de carrières potentiels et réels. On distingue le plan de carrière obligatoire du plan de carrière potentiel. Il est extrêmement rare, on recrute quelqu'un et il est quasiment certain d'avoir une promotion sur le court terme. Ce sont en général des promotions de coefficient. On peut aussi obtenir une promotion quasiment obligatoire quand on doit remplacer quelqu'un de l'entreprise. Le plan de carrière potentiel : Quand on entre dans l'entreprise on explique qu'on aura des opportunités de progression dans l'entreprise. Ça dépend des capacités du salarié mais aussi des opportunités de l'entreprise (départ de quelqu'un...). Les éléments du plan de carrière : Le fait de faire changer l'activité d'une personne. Double intérêt : change de la routine, permet d'acquérir un domaine de compétence plus large. Accroitre les responsabilités de l'individu (en CA, en nombre salariés). Changer de niveau hiérarchique. Changer de salaire et les accessoires du salaire (voiture de fonction...) Quels sont les outils favorisant le plan de carrière ? D'abord la formation (surtout pour des jeunes collaborateurs). Ensuite la mobilité professionnelle (formation de terrain, indispensable) et géographique (nationale, qui consiste à être dans les différentes usines et agences de l'entreprise, et internationale). Le problème de la courbe de carrière pour les gens a fort potentiel : Il faut évaluer dès le début le potentiel de l'individu pour évaluer son niveau final de progression. – L'appréciation du personnel Différents systèmes promotionnels : un système promotionnel traditionnel et un système promotionnel moderne. Niveau traditionnel, le premier système, l'un des plus anciens, est le système héréditaire. Le deuxième système, la promotion a l'ancienneté : c'est le plus ancien qui hérite du poste. Inconvénients : peut privilégier des gens trop âges, peu compétents, qui ne font pas d'efforts. Avantages : l'expérience, évite les conflits. Le troisième système : examens ou concours, c'est à dire qu'il faut avoir tel ou tel titre universitaire pour avoir une promotion. Les concours sont la pour accéder a un niveau supérieur. Avantage : les meilleurs vont réussir. Inconvénients : certains collaborateurs ne sont pas performant et ne cherchent pas à l'être mais ils préparent beaucoup le concours. Parfois les épreuves du concours sont complètement coupées de la réalité. Heureusement, il y a souvent des moyens de fraude aux concours (favoritisme de la part du jury si un profil plait avant le concours). Quatrième système, la notation, qui consiste pour le chef de service à mettre une note aux collaborateurs. Ça serait un bon système si c'était fait objectivement mais généralement, c'est débile. Dernier système traditionnel, l'appréciation subjective : si faite par une seule personne, cette dernière peut être totalement pour ou contre le candidat. En revanche si c'est le patron, il sera bien plus objectif. Niveau moderne, on a d'abord le bilan et entretien périodique. L'idée est que chaque collaborateur ait un bilan professionnel avec un entretien avec son supérieur tout les ans (encore une fois, il est toujours mieux d'avoir deux personnes). On essaie d'analyser qualités, défauts, forces et faiblesses du collaborateur. Dès lors, on peut mettre en place un programme de formation pour éviter les faiblesses. On peut également  Avoir recours a une politique d'orientation pour éviter les faiblesses. On peut aussi mettre en place un système de gestion des objectifs, objectifs que le salarié devra obtenir l'année suivante. En général le salaire évolue en fonction des objectifs remplis ou non. Qui doit intervenir dans ces évaluations ? La hiérarchie, un jury, les collègues (surtout pour l'orientation). – La classification du personnel Il y a des vieilles classifications d'inspiration Tayloriste ou les individus sont classés. Ces grilles de classification s'appuient sur des résultats quantitatifs du salarié. On a revu ce système dans les années 70 sous le nom de HAY ou on est passé du quantitatif au qualitatif. On a intégré par exemple le niveau de formation nécessaire pour avoir le poste, le niveau de responsabilité (en termes de budget, de collaborateur). La formation et la qualification du personnel Il faut se demander si la formation est la bonne solution, si il ne faut pas plutôt sous traiter, externaliser. La formation est un élément fondamental dans la gestion prévisionnelle. La formation a une finalité d'entreprise Mais on peut aussi imaginer, dans des cas particulier, que la formation a une finalité basée sur le besoin de l'individu. Chaque pays peut avoir de réglementation différente. En France c'est très réglementé, l'entreprise doit allouer un budget minimum pour les formations, il y a une réglementation des stages de formation et enfin, la réglementation prévoit des dialogues sociaux (notamment avec le comité d'entreprise) pour organiser les formations. I – L'établissement du plan de formation Il faut déterminer l'évolution de l'entreprise, c'est à dire quels sont les objectifs de l'entreprise a moyen terme, qui va être concerné, etc. Qui va déterminer l'avenir de l'entreprise ? Sur quel produit va-t-elle travailler ? Dans quel pays ? Il faut déterminer tout ces facteurs. C'est le directeur général (et les chefs de service) qui doit prévoir l'évolution. Il faut recenser les besoin de qualification. Il passe par deux éléments : le recensement des qualifications existantes dans l'entreprise. Il faut aussi faire le choix des différents moyens de sélection. Enfin, la phase de réalisation du plan : légalement en France la durée de réalisation est d'un an. Pour l'exécution du plan de formation, on va déterminer les niveaux de (basique ou spécialisation). Ça pose le problème du public, a qui va s'adresser ces stages ? Dans quel domaine ? Une formation doit être opérationnelle mais surtout relationnelle. Pour le choix de l'organisme de formation on aura 3 schémas possibles : la formation par des organismes indépendants, directement dans l'entreprise ou dans des organismes dépendant de l'entreprise. Les organismes indépendants : c'est a dire totalement extérieur a l'entreprise. Dans le cas français on a deux types : les organismes publics ou parapublic (ce sont souvent les organismes qui dépendent des rectorats, des chambres de commerces, des universités) c'est un secteur pas très cher mais qui offre des formations a laquelle l'entreprise doit adhérer (et non sur mesure) ou privés, souvent sur mesure et par conséquent beaucoup plus cher. Directement dans l'entreprise : lorsque l'entreprise organise la formation a l'intérieur de ses services, souvent a l'aide d'un cadre de l'entreprise. La formation sera moins chère, très ciblée sur les besoins de l'entreprise et peut aboutir a être une opération de relation des différents services de l'entreprise. Le coté négatif est qu'on est trop a l'intérieur de l'entreprise, certaines contraintes peuvent bloquer les stages. Les organismes dépendant de l'entreprise : sorte d'école ou d'université d'entreprise, dans le groupe mais quand même indépendant des services. On peut avoir un bon niveau de professionnalisme. L'avantage est qu'on peut former tout les salariés de l'entreprise, on peut même former les clients du groupe (qui deviennent alors « prisonniers » de l'entreprise). Le danger est que si on n’y prend pas garde, le responsable du centre de formation, dans une logique du résultat financier, peut même former les concurrents du groupe. Autre problème, faut il mieux faire des stages inter ou intra entreprise ? Si on est une petite société inter entreprise, dans le cas contraire intra entreprise. Intra : coute moins cher, mais la formation tourne à l'opération de conseil. Inter : une place, plus cher, peut être plus ciblée sur les besoins réels de l'entreprise. Le lieu : On peut faire des stages à l'intérieur de l'entreprise ou a l'extérieur (proche ou lointain). A l'intérieur on ne perd pas de temps, mais on peut avoir des contraintes (secrétaire qui dérange le stage pour interpeller le patron...). En ville, ça sera un peu plus neutre. La localisation lointaine se fera dans un lieu sympathique, avec couchage sur place. L'intérêt est au niveau relationnel. Les horaires : dans l'entreprise, pendant les horaires de travail ou hors horaires, dans les deux cas il y a un risque d'intérêt des salariés pour le stage. L'idéal serait de diviser les horaires. Le suivi des stages : Il faut demander une évaluation de la formation aux stagiaires a la fin du stage. Autre problème, la relation entre stage et changement de poste. Doit-on faire le stage avant ou après le changement ? Si il faut impérativement connaître une technologie pour le poste, elle doit être antérieure a la prise de poste. Si la formation est plus globale, il est mieux que la formation accompagne le nouveau poste. On peut aussi découper le stage avant et après la prise de poste pour répondre aux éventuelles questions.