AUTOBIOGRAPHIE 17 DE 2006

BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 1 sur 1 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006 Fin du voyage en Inde et retour a Paris fin Janvier. Parution du livre : Le dirigeant du troisième millénaire en Février. Troisième séjour au Fumades en Mai et réalisation de trente peinture acrylique ainsi que de nombreuses photos. Finalisation et publication de l'article mimétisme et singularité en Juin pour la société de conseil Kéa. Séjour a Cabourg en Juillet. Séjour à Brignancourt en Septembre Octobre et Novembre. Début du projet de livre le DRH du troisième millénaire et réalisation des premiers interviews. Elaboration des alliances avec JPB , IDRH, MERLANE. L'année 2006 est une année presque sabbatique ou je me pose les questions de mon évolution future. L'alliance avec les cabinets JPB et Kéa semble un début de réponse. 2006/01/01 03:11 Page 2 sur 2 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006/01/01 03:32 2006/01/03 13:00 Page 3 sur 3 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-01-15 UN MOINE ERANT SUR LA MONTAGNE DE Page 4 sur 4 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-01-15 Page 5 sur 5 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-01-15 Page 6 sur 6 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 LA PISCINE D'AUROVILLE 2006-01-18 Page 7 sur 7 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 UPASANA 2006/01/19 Page 8 sur 8 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 UPASANA 2006/01/19 Page 9 sur 9 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 10 sur 10 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 11 sur 11 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 GEST HOUSE ET ELISABETH 2006-01-22 Page 12 sur 12 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-01-03 2006-01-18 Page 13 sur 13 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 14 sur 14 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 WILFRID RAFFARD CARINE DARTIGUEPEYROU MICHEL SALOFF COSTE LE DIRIGEANT DU TROISIEME MILLENAIRE DE LA CREATION A L'INTELLIGENCE COLLECTIVE avec les témoignages de MARTINE ADAM PHILIPPE ASSELIN OLIVIER BAUSSAN MARCEL BOITEUX GERARD BOIVIN ANNE MARIE IDRAC DANIEL LEBEGUE FRANCOIS LEMARCHAND JACQUES MAILLOT JOHN PERSENDA PATRICK RICARD PHILIPPE STARK DENIS TERRIEN FRANCIS WACZIARG OLIVIER ZARA sur les entreprises APIA AXIOPOLE BEL CAISSE DES DEPOTS EDF NATURE&DECOUVERTES NOUVELLES FRONTIERES L'OCCITANE EN PROVENCE PERNOD RICARD RATP OLIVERS&CO SANFORD SP METAL STARKNETWORK SYNERFIL PARUTION DEBUT 2006 ÉDITIONS L'ORGANISATION Nous sommes allés à la rencontre des dirigeants d'aujourd'hui pour comprendre comment ils articulaient le passé et le futur dans le présent. Les dirigeants de nos organisations sont au carrefour des contradictions du passé et du futur. Ils doivent conjuguer l'enracinement dans des valeurs anciennes qui sont la fondation de leur organisation et une vision stratégique du futur qui seule peut leur assurer une pérennité. C'est dire combien les dirigeants sont dans une position instable dans les périodes de grands changements que nous connaissons. Charles De Gaulle note dans ses mémoires cette phrase pleine de profondeur et de pertinence : "Dans les temps faciles, les esprits mécanistes suffisent, dans les temps difficiles, il faut du sentiment et, en plus, du génie". Nous sommes allés à la rencontre des dirigeants d'aujourd'hui pour comprendre comment ils articulaient le passé et le futur dans le présent. Nous avons découvert des dirigeants bien différents de l'image d'Epinal que nous en donnent les livres de management chers à la société industrielle. Les leaders inspirés de notre nouvelle ère de création et de communication n'ont plus grand chose à voir avec les cadres dirigeants gestionnaires et mécanistes de la société industrielle d'autrefois. La stratégie créative fait appel à l'altérité. Ce qui nous a le plus surpris c'est à quel point la simplicité des additions et des comptes laisse la place aujourd'hui à la complexité des symboles et des significations. Nous sommes aujourd'hui entrés de plain-pied dans un univers où l'économie des signes est première. Les chiffres et les profits mesurent l'impact de la capacité à innover à travers une vision créative qui renouvelle tous les aspects de l'entreprise. Élaborer une stratégie qui fait sens et parle aux clients mais aussi aux actionnaires, aux salariés, aux fournisseurs et à l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise est devenu la fonction essentielle du dirigeant. La communication devient l'art de faire passer un message original dans lequel l'entreprise s'implique en tant que singularité. Le temps où il suffisait d'être excellent est bien loin. Aujourd'hui il faut être unique et faire la différence en se "différenciant". La stratégie de l'excellence autrefois était basée sur le benchmark : on se comparait au meilleur pour sans cesse s'améliorer. La stratégie de la différence aujourd'hui fait appel à l'altérité : chaque entreprise s'invente à travers les talents révélés par son histoire en se construisant en tant que singularité différente, unique, "géniale". Page 15 sur 15 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 BIOGRAPHIE DES AUTEURS Carine Dartiguepeyrou Carine Dartiguepeyrou travaille depuis plus le début des années 90 dans le domaine du conseil en stratégies de développement et de corporate governance de multinationales et d'institutions internationales. Elle s'est focalisée en particulier sur les stratégies de compétitivité et de R&D au niveau européen et international pour de grands groupes. Elle a vécu plus de dix ans à l'étranger et parle couramment russe et anglais. Elle est docteur en Sciences Politiques (Université Panthéon-Sorbonne) et diplômée de l'Institut d'Etudes Politiques de Paris et de la London School of Economics. Son doctorat a porté sur "La politique en matière de "société de l'information", le cas de l'Europe en cours d'élargissement" et son postdoctorat chez France Télécom R&D sur "Gouvernance et stratégie de compétitivité européenne à l'ère de la connaissance, le cas de la stratégie de Lisbonne". Elle a coordonné le numéro double "Société de l'information : enjeu stratégique" pour la Revue de Stratégie Agir et est l'auteur d'articles de stratégie et de prospective. Elle est partenaire de MSC ET ASSOCIES, société de conseil en management, stratégie et communication et a collaboré avec Michel Saloff Coste aux livres Les horizons du futur et Trouver son génie. Elle a élaboré et dirige le cycle de conférences à Science Po Formation Continue "Les nouveaux enjeux et leviers de la gouvernance d'entreprise". "Ce livre a été une grande source d'inspiration pour moi. Travailler avec Michel et Wilfrid, écouter les dirigeants a été très formateur à l'heure où je forge encore ma pratique en management. Ces rencontres m'ont également inspiré sur la manière d'articuler la vision du dirigeant et celle de l'intérêt collectif. J'ai également été impressionnée par la profonde humanité et intimité qui se dégageait de ces personnalités, certaines ayant réussi à transformer leur plus grand complexe et timidité en une création de valeur. De plus, j'ai apprécié le lien entre bien-être matériel et la véritable quête immatérielle voire spirituelle de certains dirigeants. L'entreprise demeure un des rares espaces de liberté, permettant l'innovation, contribuant à un projet collectif qui dépasse bien largement la vision étriquée que certains se font des entreprises et de leurs dirigeants. Je suis heureuse d'avoir contribuée à aider ces dirigeants à montrer une autre face de leur génie, celle de la créativité, essence essentielle de l'homme". Wilfrid Raffard Wilfrid Raffard a mené une carrière opérationnelle à la direction générale et à la présidence de filiale de groupes comme France Rail Publicité et Giraudy-Viacom. Il est expert en communication depuis 2003 et dirige COMValue, une société de conseil en stratégie et en développement d'entreprise."Le parcours que j'ai emprunté est assez atypique. Après des études d'ingénieur, pour mon premier job, je rentre dans une toute petite structure d'engineering dans le domaine de la construction métallique. Nous étions six, pour mettre en œuvre des réalisations importantes telles que charpentes ou des couvertures en charpente tridimensionnelle. Très vite j'ai pris la direction des achats d'une PME travaillant dans le bâtiment. Puis un groupe anglais de publicité extérieure fit appel à moi pour résister aux attaques d'un nouvel entrant sur le marché, le groupe français JC Decaux. Dans ces nouvelles fonctions j'étais en contact avec une filiale de la SNCF qui me demanda peu de temps après de prendre la direction générale de leur filiale en charge de développer tout le mobilier de communication et de confort dans les gares. Je rentrais dans cet univers étonnant d'une entreprise nationalisée où se côtoient tout à la fois des personnes adeptes du "toujours plus" et des cheminots attachés à l'entreprise ne comptant jamais leur temps et d'une efficacité rêvée par tant d'entreprises privées. J'ai passé cinq années passionnantes en tant que Directeur Général – jamais de ma vie professionnelle, je n'ai eu un conseil d'administration aussi coopératif, compréhensif, responsable. Mes administrateurs me faisaient confiance, dans la mesure où ils étaient informés tous les mois de la vie, des projets, et des résultats de l'entreprise. C'est alors que j'ai rejoint le groupe Lagardère pour prendre la Direction Générale du groupe Giraudy. Enfin en 2003 je me lançais dans l'aventure entrepreneuriale en créant COMValue, une société de conseils en stratégie et développement d'entreprise qui travaille avec des sociétés françaises et étrangères. Cette vie professionnelle m'a donc fait connaître toutes les formes d'entreprise, des plus petites à la plus grande SNCF en passant par un groupe du CAC 40. Rue Taitbout, un matin de juin, au cours d’un petit-déjeuner, Michel Saloff Coste présente la grille d’évolution qu’il a conçu, il y a plus de dix ans. En assistant à cette présentation, je fus frappé par l'actualité de cette grille d'analyse. En dépit de l’intérêt de l’exposé, une chose me gênait, comme un manque, une frustration à mon esprit probablement trop opérationnel et parfois au raz des pâquerettes. Un élément majeur me fait défaut pour que je puisse faire le lien entre cette approche et mon expérience professionnelle. Je cherchais donc à trouver ce fil qui permettrait de relier tout ce parcours avec cette approche si singulière de Michel Saloff Coste. Ce ne sont pas les concepts, ni les idées, ni la démarche qui en sont les raisons. Au fur et à mesure que nous avançons dans la grille, j’identifie des entreprises, j’associe des marques, je crois voir devant moi des dirigeants. Alors tout vit, tout prend sens, tout me parle. Je pense alors :" il faut nourrir ces présentations d'exemples, il faut faire réagir les dirigeants sur leur sensibilité à la création et à la communication, il faut sortir d'une théorie et lui donner toute sa réalité et sa dimension. Le système éducatif français se complait dans l'abstrait, le conceptuel, parfois même l'indigeste. Les hommes et dirigeants que nous avons rencontrés, formés bien souvent à l'école de la république et ayant fréquentés les meilleures écoles nous le confirment. Les Américains ont une approche inverse. Si vous n'en êtes pas convaincus aller un jour au Palais de la découverte à Paris. C'est le lieu au monde où le public peut avoir accès aux expériences les plus pointues. De la cage de Faraday en passant par la fission de l'atome, des expériences de changements d'état au comportement du rat, vous pouvez assister à un nombre d'expériences uniques au monde. Assister oui, avoir accès, c'est une autre question. La qualité scientifique est telle que parfois vous êtes largués. Je vous en parle en connaissance de cause car le Palais de la découverte était un des lieux de préférés pour passer mes dimanches avec mes enfants. En revanche si vous visitez l'équivalent à Boston, tout devient ludique pour vous permettre de comprendre, retenir et avoir le goût dans une démarche personnelle d'aller plus loin. L'exemple et sa mise en scène pour expliquer une théorie difficile sont la démarche la plus vivante. C'est donc cette démarche que j'ai proposée à Michel et Carine qui avaient tous deux déjà une expérience d'auteurs. C'est aussi cette lecture que nous vous proposons. Vous pouvez aller d'un chapitre à l'autre au gré de vos envies et sans respecter l'ordre. Le verbatim est la richesse de ce livre, car il vous permet de revivre Page 16 sur 16 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 tous les moments forts que nous avons passés avec ces leaders. Il permet de sortir de la polémique et de l'esprit donneur de leçon, pour laisser à chacun le soin de se construire sa propre idée et d'aller plus loin s'il le souhaite. Cette démarche, comme vous pourrez également le constater, sort de l'éphémère et l'instantané pour installer le mangement dans la durée.Ces mois passés à rencontrer, à écouter des hommes et des femmes ayant choisi d'assurer la direction d'entreprises certaines ayant été créées par eux-mêmes, a été par la diversité des personnes rencontrées et leur singularité, d'une richesse que je n'avais pas imaginée au moment d'élaborer le projet de ce livre. Notre approche qui ne se voulait ni polémique ni didactique mais avant tout une recherche des chemins parcourus par ces dirigeants et leur sensibilité aux deux leviers essentiels du management d'aujourd'hui – la création et la communication- nous a permis de créer et de vivre au cours de ces rencontres des moments forts où l'émotion prenait parfois le dessus." Michel Saloff Coste Michel Saloff Coste fait découvrir les enjeux technologiques, économiques et sociaux liés au passage de la "Société Industrielle" à la "Société de l’Information". Il s'est attaché à mieux comprendre les grands vecteurs de transformation qui métamorphosent notre civilisation. Comment les individus, les entreprises, les états et la planète peuvent-ils s'articuler ensemble dans un avenir viable et harmonieux ? Michel Saloff Coste a animé des rencontres mensuelles au Centre d'Evaluation et de Prospective du Ministère de la Recherche et de la Technologie et a été consultant et directeur de recherche dans le cadre du groupe de consulting international Bossard Cap Gemini Ernst & Young. Il est Président Directeur Général de MSC ET ASSOCIES, une société de conseil spécialisée dans l’anticipation des évolutions en termes de Management, Stratégie et Communication. http://www.mscetassocies.com. Dans ce cadre, il anime la démarche stratégique de grandes organisations mais aussi des entreprises de tailles moyennes et des start-ups. Il a travaillé sur des chantiers aussi divers que : "La voiture du futur", "Les stratégies de sécurité et de défense nationale", "La transformation de la grande distribution", "Les évolutions du système des banques et assurance", "La dynamisation des processus de recherche et développement"… Il est l’initiateur en France du Club de Budapest un réseau international de réflexion sur les enjeux du futur réunissant des personnalités comme Vaclav Havel, Michael Gorbatchev, Peter Ustinov, Elie Wiesel, Arthur Clarke, Edgar Mitchel, Edgar Morin, le Dalai Lama et Maurice Béjart. Il est fondateur et administrateur de la société de capital-risque New Cap Invest. Il a participé à de nombreuses créations d'entreprises qui ont généré des d'emplois en développant de nouveaux services et produits innovants. Il enseigne en France dans le cadre de HEC et Science Po et ses conférences en Europe, en Amérique et en Asie ont touché plusieurs milliers de personnes. Michel Saloff Coste est l'auteur des livres : Vêpres Laquées aux éditions Baudouin en 1979, Paris la nuit aux éditions Balland en 1982, Les Horizons du Futur aux éditions Guy Trédaniel en 2001, Le management systémique de la complexité aux éditions Aditech Ministère de la Recherche 1990, réédité sous le titre Le management du troisième millénaire aux éditions Guy Trédaniel en 1991, 1999 et 2005, Trouver son génie aux éditions Guy Trédaniel en 2005. Michel Saloff Coste est à l’origine de films, de peintures et de photographies qui participent de la collection de la Bibliothèque Nationale de France et ont donné lieu à de nombreuses expositions notamment au Musée National d'Art Moderne du Centre Georges Pompidou à Paris. " Mon objectif professionnel est de sensibiliser un large public aux grandes transformations sociétales que nous allons vivre afin que chacun puisse se préparer et saisir toutes les opportunités possibles en participant positivement à la construction de la civilisation future. Quelles sont les grandes tendances qui structurent l'évolution planétaire ? Quels sont les changements nécessaires dans les organisations en termes de culture, management, système et structure ? Pourquoi et comment une organisation peut-elle repenser son évolution stratégique de manière originale ? Comment concilier développement économique, social et durable ?Un des thèmes majeurs de ma recherche a été depuis toujours la création et, un de ses aspects les plus difficiles à maîtriser, la création collective. Ce livre a été une véritable œuvre de création collective. Les interactions avec les uns et les autres, nos dialogues avec les dirigeants ont été autant d'occasions de remettre en cause nos idées reçues, découvrir des dimensions inattendues et recomposer l'état de nos connaissances. Lorsque l'on expérimente la joie intense qu'il y a à voir naître une nouvelle idée et à échanger ensemble des points de vue originaux, on découvre à quel point la création est à l'intérieur même de son processus porteur d'une satisfaction intrinsèque. L'acte créateur, les échanges créatifs sont porteurs pour moi d'un grand bonheur, d'une intense jubilation. Dans ce jeu créatif, la qualité des joueurs, leur ouverture au dialogue, leur profondeur de création est un facteur clé de l'intensité du plaisir mais aussi de la grandeur de l'oeuvre. Grâce à la richesse intérieure de mes partenaires dans ce projet, à leur ouverture d'esprit, à la qualité de notre dialogue, je suis convaincu que nous avons réalisé une "grande œuvre" qui dépasse le cadre conventionnel des livres de management et de gestion. Ce livre à travers des points de vue originaux cristallise une nouvelle philosophie de l'être et une nouvelle approche de la connaissance, au-delà de son intérêt historique et local, ces textes témoignent, face à l'éternité, d'une nouvelle étape dans l'histoire des civilisations." PRESENTATION DU LIVRE LE DIRIGEANT DU TROISIEME MILLENAIRE PAR CARINE 2006 01 20 Page 17 sur 17 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 L E FIGARO 27 02 2006 Page 18 sur 18 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-02-06 Page 19 sur 19 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 20 sur 20 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 21 sur 21 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006/02/14 Séjour avec Ulysse et Frédérique dans les Vosges. Page 22 sur 22 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-03-30 2006-03-19 Page 23 sur 23 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 24 sur 24 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Alexandra, Sylvie , Ulysse le 2006/03/12 09:39 Page 25 sur 25 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-05-26 VISITE DE L'ATELIER DE FERRIERE A SUZON Page 26 sur 26 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 27 sur 27 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 28 sur 28 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 29 sur 29 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 LES FUMADES 2006-05-26 Page 30 sur 30 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-05-28 Page 31 sur 31 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 32 sur 32 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 33 sur 33 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 34 sur 34 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 35 sur 35 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 36 sur 36 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 37 sur 37 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 38 sur 38 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Cher Membre Je vous prie de trouver ci-après l'annonce de deux prochains rendez vous de PROSPECTIVE 21OO : ........................................................................... Rencontre sur l'Utopie N° 25 Témoignage : Un mois de vie à Auroville Michel Saloff Coste Chercheur, Enseignant et Consultant Deux ans après mon premier témoignage sur un séjour d’une semaine à Auroville je présente une synthèse de mon deuxième séjour qui a duré un mois. Entre ces deux séjours, j'ai pu approfondir la démarche qui a présidé à la fondation de cette ville hors du commun. Un mois de travail avec les Aurovilliens m'a permis de mieux comprendre Auroville et sa vision du futur (économie, travail, éducation, architecture, science, art, spiritualité) mais aussi d'engager un certain nombre de projets importants que je présenterai également. L’exposé abordera plus particulièrement : - La vie collective : Auroville veut être une Cité où des gens du monde entier vivent en harmonie. Elle s’évertue à réaliser l'unité humaine et à être au service de la vérité au delà de toutes convictions sociales, politiques ou religieuses. Les relations dans Auroville sont basées sur la collaboration sincère et la fraternité. Une relation amicale avec la population locale aussi bien que le respect de sa culture et de ses traditions est indispensable. Apprendre à parler le tamoul facilite grandement ce lien. Le respect de la nature et de l'environnement est par ailleurs attendu de tous. - Le travail : Chacun doit être conscient que l’objectif d’Auroville est de fonder une cité de 50 000 habitants comme moyen de donner " Un corps vivant à une unité humaine concrète ". La participation par un travail significatif est un aspect essentiel de la vie à Auroville. Chacun est censé adopter une activité qui correspond aux besoins de la communauté. Mardi 6 juin 2006, 17h45 à 20 h A l'ISEP (Institut Supérieur d'Electronique de Paris) 28, rue Notre-Dame des Champs, Paris 6ème Métro : Notre Dame des Champs Parking FNAC: 153 bis Rue de Rennes Les Rencontres sur l’utopie sont organisées dans le cadre des activités du Club 14 de PROSPECTIVE 2100 ............................................................................ Page 39 sur 39 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Conférence 2100 N° 63 Le dirigeant du 3e millénaire Michel Saloff Coste, Carine Dartiguepeyrou Wilfrid Raffard À travers les témoignages de 15 dirigeants reconnus, l’exposé illustre les enjeux stratégiques auxquels seront confrontés les leaders de demain : insuffler une vision créative et communiquer la singularité de son entreprise. Le passage d’une économie du besoin dominée par la demande à une économie du désir dominée par l’offre oblige les dirigeants à développer la créativité et la communication pour répondre aux nouvelles exigences des clients en termes de sens, d’esthétisme, de produit ou de service. Notre hypothèse de départ est que la création de la richesse vient de la capacité à mobiliser sa créativité et à la communiquer. La question de la gouvernance ne nous semble pas se limiter à la seule dimension du portefeuille de l’actionnaire. La création de valeur porte sur toutes les dimensions : économiques mais aussi sociales, environnementales, politiques et culturelles. Il s’agit de replacer le dirigeant dans sa dimension humaine, dans l’expression de sa singularité. « Le dirigeant du 3ème millénaire », Editions d’Organisation, février 2006 Michel Saloff Coste est président directeur général de MSC et associés, une société de conseil spécialisée dans l’anticipation des évolutions en termes de management, stratégie et communication. Il est l’auteur de best-seller Le management du troisième millénaire. Carine Dartiguepeyrou est docteur en Sciences Politiques et diplômée de Sciences Po Paris et de la London School of Economics. Elle intervient comme conseil en stratégie de développement et de corporate governance auprès de multinationales et d’institutions internationales. Wilfrid Raffard, expert en communication, a mené une carrière opérationnelle à la direction générale et à la présidence de filiales de France Rail Publicité et Giraudy-Viacom. Il dirige COMValue, une société de conseil en stratégie et en développement d’entreprise. Mercredi 7 juin 2006 à 17h45 à l'ISEP - 28, rue Notre Dame des Champs - Paris 6ème Métro : Notre Dame des Champs Parking FNAC: 153 bis Rue de Rennes - sortir du parking par la sortie ¨Notre Dame des Champs". ............................................................................ Nous vous prions de bien vouloir vous inscrire par email à deschamps@21OO.org. Dans l'attente du plaisir de vous rencontrer à ces conférence, Salutations Lucien DESCHAMPS Page 40 sur 40 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 41 sur 41 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 MIMÉTISME ET SINGULARITE DANS L'ENTREPRISE 2 approches pour doper la croissance par Michel Saloff Coste en collaboration avec Carine Dartiguepeyrou Et Kea&Partners Michel Saloff Coste est consultant et expert international auprès des dirigeants d’entreprise qui cherchent à anticiper les évolutions à venir et les ruptures dans les champs de la stratégie, du management ou de la communication. Il enseigne en France dans le cadre de HEC et Science Po et tient des conférences en Europe, en Amérique et en Asie. Il est aussi auteur de plusieurs livres de référence : « Le management du troisième millénaire », « les horizons du futur », « Trouver son génie » et « Le dirigeant du troisième millénaire ». "Dans les temps faciles, les esprits organisés mécaniquement, suffisent. En temps de crise, il faut du sentiment et, en plus, du génie." Charles de Gaulle1 1 Le fil de l’Epée, Berger-Levrault Page 42 sur 42 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Le dilemme de la cravate Quelle cravate vais-je porter aujourd'hui ? Grande question métaphysique. Comme Oscar Wilde aimait le souligner, c'est dans les choses les plus superficielles que s'expriment les choses les plus profondes. Choisir une cravate, c’est oser dire "je". Je suis la cravate que je choisis. Choisir, c’est comprendre le contexte de ma journée, délier mes talents et choisir d'affirmer ma singularité ou de m'effacer dans le mimétisme… La singularité fait appel à la différenciation créative afin de se distinguer des autres. Le mimétisme consiste à ressembler à son entourage. Dans un contexte de recherche de compétitivité, mimétisme et singularité sont très utiles à la transformation des organisations. Au premier regard, ces deux approches semblent s’opposer, de fait, elles sont complémentaires. Même l'entreprise la plus singulière garde un fond irréductible de mimétisme, sous peine d'avoir tout à réinventer en générant des coûts exorbitants. Même l'entreprise la plus mimétique reste marquée par des singularités involontaires issues de son histoire ou de sa culture d'origine. La globalisation de l'économie a intensifié simultanément les deux logiques : - se comparer et copier les pratiques des meilleurs pour rester dans la course, - se différencier et remettre en cause les règles du jeu afin d'échapper à la concurrence. Si les deux approches apparaissent complémentaires, elles font néanmoins référence à des paradigmes opposés : l'un est normatif, académique, balisé, sécurisant, traditionnel… l'autre est créatif, révolutionnaire, risqué, novateur. Page 43 sur 43 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Comme le montre le succès de films tels que la Guerre des Etoiles, avec ses armées de clones et ses singuliers Jedi, ou encore Matrix et Blade Runner, la problématique du mimétisme et de la singularité est au cœur de l'imaginaire contemporain et de sa manière d'envisager la politique, la société, le pouvoir, la folie, le bien et le mal. Dans cet article, nous avons souhaité éclairer les avantages du mimétisme et de la singularité, ainsi que leurs limites. Nous avons exploré comment un dirigeant peut et doit animer l'usage du mimétisme et de la singularité – tous deux alliés de la performance – et comment discerner les champs d'application respectifs dans les domaines de la stratégie, de l'organisation, des comportements et des compétences. Le mimétisme, une force encore sous-exploitée Le mimétisme est la forme la plus courante de l'adaptation. Ce comportement se retrouve dans tous les processus d'apprentissage, chez les humains comme chez les animaux. C'est la stratégie classique pour tenter de ressembler au meilleur mais aussi pour échapper au prédateur : le caméléon en situation de danger change de couleur et se fond dans le décor. Le mimétisme2 est un comportement d'imitation qui peut intervenir sur différents plans. Sur le plan physique, il se manifeste par la capacité de certains êtres vivants à ressembler (d'un point de vue morphologique) soit à des éléments de leur milieu, soit à d'autres êtres vivants, le résultat étant d'améliorer la faculté à échapper aux prédateurs, à s'emparer des proies ou à faciliter les relations avec les congénères. Sur le plan comportemental, c'est un mécanisme fondamental de l'apprentissage. D'après René Girard3, le mimétisme est le mécanisme fondamental du comportement humain dont dérive la totalité des éléments de culture. Dans l'entreprise, le mimétisme joue un très grand rôle. C'est par mimétisme que nous nous adaptons à une culture d'entreprise et que nous apprenons à ressembler aux personnes qui ont le plus de succès. Entre les entreprises, le mimétisme est très fort : il est classique d'effectuer des benchmarks pour analyser la concurrence et dégager les meilleures pratiques afin de s’en inspirer. Il y a souvent beaucoup à gagner en améliorant l'existant et cela n'est pas très risqué. Simply Better4, un livre de Patrick Barwise et Sean Meehan, fait l'apologie de cette stratégie très prisée dans des entreprises comme Procter&Gamble. Il y est souligné que la plus grande masse des consommateurs ont surtout besoin d'un ensemble de produits et de services fondamentaux et banals. Ce qui compte pour le consommateur est la valorisation incrémentale constante de l'ensemble de ces services et produits par une multitude de micro améliorations qui concrétisent l'avantage compétitif de l'entreprise, son excellence et son professionnalisme. Sortir des sentiers battus, se singulariser pour une entreprise est très risqué : la "nouvelle formule" peut ne pas fonctionner et casser l'image de professionnalisme. Le risque de perdre en crédibilité ou d'entamer son capital de confiance est grand et, par ailleurs, le coût des 2 C'est l'entomologiste britannique Henry Walter Bates (1825-1892) qui théorise la première fois sur le mimétisme à propos de papillons d'aspects similaires bien que n'étant pas d'espèces proches, l’espèce inoffensive profitant de la répulsion provoquée par l’espèce venimeuse. Fritz Müller (1834-1895), un zoologiste allemand, explique pour la première fois en 1878 le phénomène selon lequel deux espèces venimeuses différentes vont adopter une même apparence par l'amélioration de l'efficacité de leur livrée. Leur prédateur apprenant plus vite à se méfier d'elles. C'est en leur honneur que les deux types de mimétisme sont nommés : le mimétisme batessien et le mimétisme mullerien. 3 4 René Girard, Les origines de la culture. Paris, Desclée de Brouwer, 2004. Patrick Barwise et Sean Meehan, Simply Better, HBS PRESS, 2004. Page 44 sur 44 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 processus de recherche et de création est souvent important, parfois exorbitant. De plus, en cas d'échec, il est difficile de défendre un choix de nouveauté et d’originalité contre un choix copiant une pratique reconnue comme excellente. Toutes ces raisons rendent les entreprises et les milieux professionnels en général très conformistes. À travers des processus de sélection de plus en plus fins, certaines entreprises parviennent à dégager des profils d'excellence très précis et finissent par recruter des profils similaires, souvent curieusement habillés de la même manière. Le personnel d'IBM est connu dans le monde entier pour avoir des caractéristiques professionnelles très typées et des bonnes pratiques standardisées, explicites et affirmées. Cela est sans aucun doute un élément de sa réussite, de sa pérennité et de la confiance de ses clients. Le mimétisme est dans l'entreprise un vecteur d'efficacité, d'économie, de simplification, d'homogénéisation, de gain de temps, d'amélioration permanente, de qualité, de facilitation et d'ergonomie. La logique mimétique peut être formalisée, diffusée massivement et permet d'atteindre des objectifs ambitieux en fédérant les efforts collectifs. A partir d'une certaine taille, le désir de l'entreprise de couvrir de manière globale l'ensemble d'un marché renforce les approches mimétiques en alignant les pratiques sur le commun dénominateur le plus universel possible. Par ailleurs, le mimétisme des challengeurs facilite leur assimilation et leur absorption par le leader et la croissance externe est ainsi favorisée. Par leur respect des standards et l’homogénéisation des pratiques, les entreprises facilitent leur accès au marché, au financement et maximisent leur valeur boursière. Page 45 sur 45 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Le mimétisme profite au leader… La peur pousse au mimétisme et le mimétisme profite au leader. Les logiques mimétiques cristallisent les positions dominantes en les légitimant comme des référents apparemment ontologiques, essentiels, universels et intemporels. Le challengeur en se référant au leader, par exemple dans les codes de sa communication, pense limiter les risques d'erreurs tout en alimentant sa notoriété et sa légitimité. Les études d'audience montrent que ce type de communication est en général vampirisé par l'entreprise dominante qui profite des codes sémantiques qu'elle a installés de longue date et qui l’identifient dans l’inconscient du consommateur. Ainsi, l'argent dépensé par les challengeurs dans des campagnes de communication mimétiques vient alimenter gratuitement la notoriété du leader. L'avantage des approches mimétiques est qu'elles peuvent être promues ou imposées par la formalisation et l'explicitation des processus, les livres de procédures et même la loi. Dans le cadre économique, c'est un jeu auquel les forces dominantes d'un marché se prêtent couramment : à travers un lobbying plus ou moins explicite, elles tentent d'imposer des standards légaux apparemment neutres mais qui les favorisent de manière invisible pour verrouiller le marché dans une visée monopolistique. En matière d'organisation, le recours aux nouvelles technologies de l'information peut relever lui aussi d'une volonté d'homogénéisation, qui s'exprime par exemple à travers les contraintes des progiciels de gestion. Le mimétisme est au cœur de toutes les stratégies de pouvoir sur l'autre, il permet le gommage des forces d'altérité, il œuvre à l'assimilation et à l'instrumentalisation de l'autre. Le mimétisme met en scène le fantasme de la toute puissance du leader charismatique dans sa capacité à donner du sens et à résoudre à son avantage l'angoisse de l'identité ontologique de chacun. … mais pour combien de temps ? Les limites du mimétisme Le mimétisme poussé à l'extrême se transforme en une logique de clonage qui conduit à l'instrumentalisation croissante des ressources humaines et à l'uniformisation des pratiques. Nous ne sommes pas loin de la recherche de la formule génétique idéale pour produire des humains "excellents", idée qui a donné lieu à de nombreux romans de science-fiction. Mais la standardisation, clonage à grande échelle industrielle, pose des problèmes systémiques et écologiques. Les modélisations systémiques démontrent que c'est la complexité de la diversité qui permet l'émergence créative. En biologie c'est la diversité des espèces qui permet l'adaptation, l'évolution, la création. Un monde sans singularité où tout serait parfaitement ordonné serait un monde mort : il n’y aurait plus d'émergence. C'est le message essentiel du fameux livre Le Meilleur des mondes (en anglais : Brave New World), un roman de science-fiction, écrit en 1931 par Aldous Huxley. Sans même élargir la problématique à l'écosystème, la logique de mimétisme fragilise aujourd'hui de nombreuses entreprises au sein du système économique. A force de se ressembler, elles ne se distinguent plus que par leur prix et sont emportées dans une spirale mortifère de dumping : leur survie à court terme les éloigne chaque jour un peu plus d'un développement durable, elles sont de fait écologiquement, socialement et même économiquement de moins en moins viables. Dans le contexte compétitif, complexe et turbulent des marchés matures, suivre les troupeaux est devenu le chemin le plus direct vers… l'abattoir. C'est ce que tend à démontrer un article de la Harvard Business Review paru en Page 46 sur 46 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2004 sur "the blue ocean strategy"5 où sont décrits les avantages à innover en se singularisant afin de sortir des "red ocean strategy" marqués par le "sang des requins mimétiques", prompts à s'entre-déchirer dans des combats frontaux. Même si le mimétisme est souvent payant à court terme, les analyses de performance dans la durée montrent que les entreprises qui savent se différencier et innover sont les plus aptes à survivre. Le mimétisme agit comme les amphétamines ou les engrais de synthèse : il produit une sur-performance locale de courte durée au prix d'un appauvrissement structurel du terrain et d’un effondrement de la performance à moyen terme. Malheureusement, cet effondrement est souvent peu réversible car il est difficile de régénérer artificiellement la complexité de la diversité. Les entreprises fortement standardisées se retrouvent parfois en train de courir dans le vide car elles n'ont pas su voir un virage à prendre pourtant évident à des regards un peu plus "ouverts". D'après la Harvard Business School, c'est l'une des principales causes de faillite. Si les civilisations modernes sont celles qui ont su le mieux tirer parti du mimétisme pour asseoir leur pouvoir sur un principe économique de production et de consommation, elles sont aussi celles qui sont le plus confrontées à la critique dans ce domaine. De nombreux philosophes contemporains6 montrent comment le mimétisme, tout en étant à la racine de la création des sociétés, présente des caractéristiques mortifères dès qu'il est poussé à l'extrême. "Je suis le meilleur" suppose que "je" sois comparable, c'est-à-dire comme les autres et par conséquent loin de moi-même en tant qu'être unique et différent. Cet éloignement de moi ne fait qu'augmenter mon besoin de ressembler et de me comparer : c'est un cercle vicieux qui se renforce vertigineusement. Ainsi, dans sa volonté de bien faire, l'individu s'éloigne toujours plus de son génie et ce qu'il ne se permet pas à lui-même est évidemment ce qu'il n'autorisera pas à autrui. N'acceptant pas sa propre différence, il n'acceptera pas non plus celle d'autrui. Et finalement, derrière un discours banalisé et incantatoire sur la nécessité d'innovation, le vécu dans les entreprises reste cet éternel constat que la meilleure manière de se faire exclure est d'apporter une idée réellement nouvelle. Gérer son génie et celui de ses collaborateurs implique que nous ayons dépassé la réaction automatique, intégrée par habitude : faire de l'altérité, du différent, le bouc émissaire de nos misères. Singularité et stratégie créative Un certain nombre d'entreprises d'avant-garde explore de nouvelles voies stratégiques en "changeant de damier" afin d'échapper à la concurrence frontale induite par les logiques d'excellence mimétique. Du fait des nouveaux moyens de communication toutes les informations sont aujourd'hui accessibles. Dès lors, les méthodes stratégiques qui appliquent des modes de traitements identiques aux mêmes informations risquent de produire les mêmes décisions stratégiques. Seule la "stratégie créative", parce qu'elle fait appel à un authentique travail d'inspiration et de vision, peut créer de la valeur à court, moyen et long terme pour l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise : clients, actionnaires, fournisseurs, citoyens, planète. La "stratégie 5 Harvard Business Review Octobre 2004 6 Michel Foucault dénonce l'intériorisation d'un certain nombre de principes fonctionnels élevés arbitrairement au niveau d'universels qui, tout en s'affichant comme libérateurs, aliènent la capacité de conscience des individus et manipulent leur désir en les enferment symboliquement. Le psychologue Paul Watzlawick analyse, avec beaucoup d'humour, les doubles blocages qui président à l'utopie mimétique moderne. Gilles Deleuze déconstruit le caractère totalitaire des logiques de pouvoir mimétique et dessine des théories et des stratégies de fuite en montrant au passage le caractère révolutionnaire de la libération du désir ! De manière générale, le courant de pensée dit "post-moderne", cherche à élaborer de nouvelles approches esthétiques, sociales et économiques qui puissent donner plus de place à la diversité et à l'hétérogénéité. Page 47 sur 47 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 créative" est un moyen essentiel pour répondre de façon innovante aux enjeux d'un développement durable, écologique, socialement responsable et néanmoins économiquement rentable ! "La stratégie créative répond à la nécessité pour chaque entreprise de générer en permanence des alternatives non prévisibles et difficilement accessibles aux concurrents, résultats d'un regard inédit porté sur des informations accessibles à tous. Leur génération suppose des moyens importants d'écoute et de réaction pour traiter les signaux faibles de l'environnement, relayés par des moyens de simulation inédits. Cela nécessite des compétences nouvelles en sociologie et en psychologie pour compléter les compétences analytiques classiques et créer ainsi des opportunités de développement inimaginables."7 Lorsque l'on est challengeur, la stratégie classique pour générer massivement de la valeur, décoller et échapper au piège concurrentiel du marché consiste à se distinguer par la création d'une singularité. La manière la plus basique consiste à réaliser une percée scientifique ou technique et à protéger cette singularité rationnelle par un brevet. De manière plus subtile, les stratégies créatives par singularisation de la marque et de l'enseigne développent un univers sémantique (code, couleur, typographie) et émotionnel particulier qui capte et retient l'attention de la clientèle et manipule ses émotions et ses désirs. Plus subtilement encore, il s'agit d'interpeller le client sur le sens de sa vie et lui faire des propositions originales sous forme d'énigme. En l'espace d'un siècle, les logiques de singularisation sont devenues de plus en plus sophistiquées. Nous sommes passés de l'annonce à la publicité, pour aller vers la communication globale. Il ne s'agit plus de fournir un produit ou même un service mais de faire vivre au client "une expérience transformationnelle qui convoque son identité et le fait renaître avec une conscience élargie du monde". Le secteur du luxe trouve dans la singularité sa principale "raison d'être", sa noblesse, mais aussi ses marges bénéficiaires directes et indirectes. L'industrie du parfum est l'un des premiers secteurs d'exportation français à allier habilement la singularité liée à l'image d'un créateur avec la production de masse, en ayant comme moteur de profit le désir mimétique "hystérique" des femmes et des hommes de se singulariser ! Drapée dans Chanel N°5 ou Angel, les parfums les plus vendus au monde, je suis unique et géniale comme… Chanel ou Mugler ! La vie mythique du créateur auréole ma propre vie. Cela n'a pas de prix "d'être une star" et dès lors, le coût relativement exorbitant pour le client devient dérisoire. Jacques Seguéla, dans cet esprit, invoque le remplacement de la "copie stratégie" par la "star stratégie" pour l'élaboration de la communication des "lessives" qui non seulement lavent plus blanc mais peuvent aussi, dès lors, procurer des illuminations sémiologiques aux clients des supermarchés. A ce propos, Thierry Gaudin, ancien Directeur du Centre de Prospective du Ministère de la Recherche, parle à juste titre de communication "hallucinogène". La stratégie de singularisation peut très bien jouer à la fois sur le principe de haut de gamme d'un produit de niche réservé à une clientèle de luxe et sur le principe d'abondance et de faible prix. C'est ainsi que l'on peut inonder les pays émergents en donnant à la clientèle pauvre l'accès à des produits porteurs d'une image qui leur donne le sentiment de participer au monde des riches. Un bon exemple est Ikea qui mixe faible prix et design singulièrement prestigieux. D'une certaine manière, le gigantesque marché des contrefaçons exploite ce créneau que certaines marques établies n'ont pas su ou voulu considérer. La singularité peut se manifester à travers les produits, les services et la communication qui les porte, mais certaines entreprises sont allées encore plus loin, en réinventant des business models très originaux et en rupture avec l'ensemble de leur industrie. 7 Simon Free, Les stratégies de la transformation dans L'art de la stratégie, Village Mondial, 2000. Page 48 sur 48 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Les premières entreprises mondiales sont des entreprises idéologiques. Plus l'entreprise est créative et décalée par rapport au contexte, plus elle devient "idéologique" et d'une certaine manière politique, parce qu'elle est porteuse alors d'une "autre" vision du monde. "TF1, Benetton, Habitat ou Nike sont des foyers d'idéologie plus proches, plus présents, plus actifs que la plupart des partis politiques. […] Leur premier métier n'est plus de produire de la valeur ajoutée, mais de dégager des valeurs capables de constituer une identité, de provoquer l'adhésion à cette identité, et de rassembler autour d'elles. Ces entreprises ont réalisé une double conversion exemplaire. Elles ont reconnu dans le produit et le service l'accessoire, dans le sens et les valeurs l'essentiel. Elles ont anticipé le triomphe de l'immatériel. Et elles ont, souvent sans le savoir, sans même le vouloir, compris que le profit découlerait du pouvoir idéologique". 8 Mais attention aux dérives ! L'idéologie et l'accent mis sur les valeurs peuvent conduire au totalitarisme. Et que dire lorsque le sens et les valeurs sont portés par un chef charismatique amené fatalement à s'éclipser de l'entreprise ? La singularité peut très vite se transformer en conformisme à l'intérieur de l'entreprise et provoquer des comportements sectaires. C'est au management qu'il incombe d'être vigilant sur les excès possibles. 8 Le management du troisième millénaire Pascal Baudry Hervé Juvin : Entreprise créer du sens Page 49 sur 49 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Comment développer les émergences créatives Observation, expérience et recherche avec des entreprises d'avant-garde permettent de dégager quelques grands facteurs à cultiver pour favoriser les émergences créatives : Multiplicité : La richesse des connexions d'un réseau est multipliée par la puissance carrée du nombre des agents de connections. Connectivité : Il faut que les agents soient très interconnectés pour faciliter les échanges. Densité : Une faible distance entre les agents est nécessaire. Diversité : C'est l'altérité de chaque agent, sa différence, qui enrichit la qualité de l'information qui passe dans le réseau. Intensité : La passion dans l'échange et dans l'élaboration de sens nouveaux multiplie les interactions fructueuses. Liberté : Les agents doivent se sentir libres d'exprimer leur différence. Jeu : Il a été démontré que les processus d'apprentissage et d'échange informationnel sont facilités quand ils prennent la forme de jeux. Détachement : Pour accepter de perdre ses anciens points de repère et accepter les remises en causes. Humour : Afin de rire de la fracture des systèmes de représentation apposés les uns sur les autres dans les processus de création. Distanciation : La seule manière de vivre sereinement les "tempêtes de l'esprit" par les "brainstormings" créatifs. Subsidiarité : Les problèmes doivent être solutionnés par ceux qui sont concernés. Bien délimiter les zones rouge et bleue9 de chacun à son niveau. Systémique : Une bonne connaissance des théories systémiques permet une meilleure compréhension de la complexité et du phénomène d'émergence. Intégrité : La navigation dans les flux tourbillonnants de l'information implique une très grande sécurité ontologique qui ne s'acquiert que par un long travail psychologique sur soi d'intégration et de développement personnel. Vérité : Ne pas falsifier la bonne information, mais aussi, ce qui plus exigeant, savoir exprimer avec acuité, pertinence et assertivité la vérité de sa différence. Les limites de la singularité L'enfer est pavé de bonnes intentions… Sur dix approches singulières, il est optimiste de considérer qu'une se révèlera vraiment efficace. Vouloir être singulier partout est épuisant. Toutes les formes de singularité s'usent avec le temps et peuvent se transformer en recettes mimétiques. Une singularité, pour être valorisante, doit être assumée et légitime. L'usurpateur démasqué est ridicule. Créer une singularité n'est pas facile, ce n'est pas donné a tout le monde : il faut du génie 9 La Revue de Kea&Partners numéro 5 "Les conditions de la mise en mouvement des hommes" - Jacques Jochem - Janvier 2005 Page 50 sur 50 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Encadré n° XX : TROUVER SON GENIE Trouver son génie C'est un peu comme trouver son destin C'est appliquer, après l'avoir trouvé, Du sens à son projet. Trouver son génie C'est un peu comme trouver son destin C'est chercher au fond de soi le secret caché Faire la part du vrai et du sacré. Trouver son génie C'est un peu comme trouver son destin C'est accepter ses émotions Pour mieux les dépasser. Trouver son génie C'est un peu comme trouver son destin C'est révéler son être au-delà du paraître. Trouver son génie C'est finalement être tout simplement.Carine DARTIGUEPEYROU Le dirigeant entre mimétisme et singularité : l'art de dépasser les paradoxes Comme dans les dessins d'Escher, la main qui tient le crayon10 est aussi celle qui dessine la main. Si aujourd'hui la création est devenue importante, vitale, "capitale", elle est finalement peu enseignée et souvent mal comprise. Qu'est-ce que la création ? Pourquoi le concept est-il difficile à comprendre derrière son évidence ? Définir un terme implique de faire appel à un système de référence. C'est en stabilisant un système de référence qu'un terme peut s'inscrire en tant que savoir académique et devenir enseignable. Or, l'acte de création est par essence rupture : il existe parce qu'il rompt avec les systèmes de référence préétablis. Être créatif, c'est d'une certaine manière détruire les références existantes, c'est changer de paradigme comme Kuhn11 l’a très bien expliqué. C'est pourquoi créativité et académisme s'opposent. Dans ce contexte, définir ce qu'est la créativité et l'enseigner est un paradoxe. Ce qui fait la valeur de la création, c'est qu'elle procède d'un regard nouveau et, qu'à travers ce regard, le monde entier est renouvelé. Une création n'est pas un nouvel objet que l'on regarde. Une création est une nouvelle manière de regarder le monde. C'est en cela que la création rompt l'ennui et renouvelle le désir. Vouloir enfermer la création et le processus de singularisation dans un savoir est certainement contre-productif, on peut néanmoins tirer de ces paradoxes un enseignement. Changer de lunettes, de manière de voir, de système de représentation, est toujours favorable à la création. Une longue étude, dans le cadre du ministère de la recherche, sur les caractéristiques des savants ayant une forte propension à "trouver", a mis en évidence que ces savants étaient souvent des émigrés et, de plus, faisaient leur découverte en dehors de leurs champs de compétence. La capacité à changer de lunettes et à jouer avec les paradigmes est favorisée par la culture générale, les voyages, l'humour, le détachement, le silence, la solitude et la méditation.12 10 « Drawing hands » - www.mcescher.com 11 Thomas Samuel Kuhn, Laure Meyer, La Structure des révolutions scientifiques, Flammarion,1999. 12 "Accorder une importance exagérée à ces deux caractéristiques que sont la rationalité économique et l’autorité a pour conséquence de favoriser le développement d’attitudes profondément anti-intellectuelles et d’un véritable culte du silence. Il est étonnant de remarquer à quel point les gestionnaires se construisent un univers de certitudes et développent le sentiment Page 51 sur 51 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 En Chine, il existe une tradition ancestrale dans l'enseignement de la sagesse qui consiste à raconter un “kwan”, une petite histoire énigmatique qui met en scène un paradoxe, un double blocage de la pensée analytique afin de forcer l'élève à accéder à la connaissance et à l'illumination, au-delà des catégories relatives du mental : Après dix ans d'enseignement, le maître vénéré, selon la tradition chinoise, dit à son disciple : "Anatole, tu as appris à m'obéir et m'imiter en tout. Tu es mon meilleur disciple. Il te reste un dernier exercice d'obéissance que tu dois pratiquer à la lettre et avec le plus grand soin : demain, à midi alors que le soleil sera à son zénith, tu me trancheras la tête." Le dirigeant s'il est piégé dans la dualité de la pensée analytique aura beaucoup de mal à naviguer alertement entre mimétisme et singularité. Pourtant, c’est bien dans cette direction qu'il lui faut aller. De manière triviale, les stratégies mimétiques sont efficaces dans 99 % des cas. Pourtant le 1% restant fait toute la différence entre la médiocrité et le talent. Afin de bien arbitrer entre mimétisme et singularité, le dirigeant doit garder à l'esprit des évidences, mais aussi quelques vérités plus subtiles souvent ignorées et oubliées. Les logiques mimétiques sont les plus répandues et le resteront. La singularité fait la différence à la marge mais parfois avec un grand effet de levier. Le mimétisme fait le jeu du leader et des forces dominantes. La singularisation donne aux challengeurs la possibilité de se distinguer. L'évolution de la psychologie des individus est favorable à la singularité et de plus en plus de consommateurs et de salariés y seront sensibles. Cette évolution se fera lentement en s'amplifiant dans les vingt prochaines années. C'est une vague de fond sociologiquement mesurable qui touche l'ensemble des populations du fait de leur éducation croissante. Ce mouvement se manifeste par une aspiration de chacun à vivre son altérité, tout en appréciant l'expression de l'altérité de l'autre. Depuis vingt ans se développe des articulations "interaltérité" comme dans l'esthétique post-moderne et par exemple la "World Music". L'importance croissante donnée au design dans tous les aspects de la vie est une bonne mesure de cette évolution vers une expression plus singulièrement réfléchie. Les individus, les entreprises, les produits, les services en s'individuant et en se singularisant de plus en plus font apparaître par contraste leurs concurrents englués dans le mimétisme de plus en plus fade. Les secteurs et les services où la création d'information est vitale sont les plus familiers des principes de la singularisation et sont ceux où ces principes sont les plus productifs. de détenir la vérité. Cela leur confère une faible tolérance pour la contestation et l’esprit critique, et explique pourquoi ils sont attirés par le mirage des explications simplistes et réductrices, comme en témoigne la succession de recettes qui font l’objet de publications et de séminaires de formation, dont on attend à chaque fois des résultats miracles et qui, malgré leurs succès douteux, trouvent toujours preneur." Alain Chanlat et Renée Bédard - l’improtance de l’éthique de la parole dans le métier de dirigeant - 6 mai 2005 Page 52 sur 52 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Encadré n° XX : Sociologie de la singularité Brian Hall, un sociologue américain, a étudié de manière internationale les référentiels de valeurs qui expliquent les différents types de motivation humaine. Il a été amené à identifier quatre moments types dans le processus d'évolution des motivations d'un être humain. Les deux premiers moments sont dominés par des logiques mimétiques : "apprendre à survivre et à s'insérer socialement". Les étapes suivantes sont marquées par des problématiques plus sophistiquées et complexes : "apprendre à s'affirmer de façon créative dans la différenciation" et "apprendre à construire de l'unité dans le respect de la diversité". Brian Hall souligne les changements de paradigmes que met en jeu ce processus d'évolution et montre comment beaucoup de nos problématiques contemporaines sont marquées par l'aspiration croissante vers une plus grande créativité. Le sociologue Paul Ray, qui a publié en 2000 le livre The Cultural Creatives, How 50 Million People are Changing the World ?, semble confirmer cette intuition à travers son étude de ce qu'il appelle les « Cultural Creatives ». Paul Ray distingue trois groupes sociologiques distincts : les «traditionnels», les «modernes» et les «créatifs culturels». Les «traditionnels», comme leur nom l’indique, sont ancrés dans des traditions issues du passé. Les «modernes» personnifient l’attachement aux valeurs liées à la modernité : la recherche de la consommation de masse et de la réussite économique et sociale. Les «créatifs culturels» seraient une population émergente en forte croissance, caractérisée par le désir de créer une nouvelle culture et s’enracinant dans tous les mouvements de la contre-culture «activiste» postmoderne. Ils sont sensibles aux enjeux écologiques et planétaires, au droit et à l’émancipation des minorités, à l’exploration et au développement de la conscience et sont intéressés par les cultures dans leur diversité et leur singularité. Pour Paul Ray, les «créatifs culturels» représenteraient plus de 25% de la population américaine L’auteur parie sur une reconnaissance des «créatifs culturels» entre eux et, à mesure que leur influence s’étend, sur l’émergence d’une possible transformation politique des sociétés. De manière générale le chef d'entreprise et son équipe de direction auront avantage à naviguer dans les deux logiques avec aisance. La bonne connaissance des meilleures pratiques à l'échelle mondiale sera vitale mais le développement personnel des managers sera nécessaire aussi afin qu'ils puissent être des inspirateurs de singularité. L'équilibre entre mimétisme et singularité dépendra du projet de l'entreprise et de la vision que le dirigeant et son équipe auront construits. L'équilibre optimum variera en fonction des industries, des secteurs, des pays et des cultures concernés. En amont de tout déploiement stratégique, il est fondamental de réfléchir à la part de singularité que l'on veut donner a son entreprise13. Les choix mimétiques auront avantage à être complètement assumés pour faciliter leur application de manière pleinement mécanique. Inversement les espaces laissés à la singularité auront avantage à être pensés, explicités et protégés si l'on ne veut pas les voir détruits par les habitudes et la multiplication des mécanismes transversaux. Un dirigeant doit connaître ses forces et ses faiblesses dans les deux modes afin de passer aisément de l'un à l'autre. Le mimétisme bénéficie de leviers directs et peut être imposé d'en haut ! Les processus de singularisation, au contraire, sont "souhaités" et on ne peut qu'installer les conditions favorables à leur développement. Il faut parfois aller chercher ailleurs une créativité qui s'est enfuie de l'entreprise devenue trop mimétique. L'appel à la créativité interne n'est possible que si le corps social de l'entreprise partage une vision et des valeurs fortes et n'est pas complètement instrumentalisé dans le quotidien. Ce qui est vrai pour le corps social est a fortiori vrai pour l'équipe de direction. Le dirigeant et son équipe auront intérêt à "s'imposer" des moments de ressourcement pour relever la tête du guidon, se cultiver, réfléchir au contexte et au sens de leur action et bien équilibrer mimétisme et singularité dans leur management. 13 "Le dirigeant du troisième millénaire" de Michel Saloff Coste, paru aux Editions d'Organisation en 2006, analyse la manière donc une quinzaine de dirigeants ont réfléchi de manière créative à leur vision stratégique. Page 53 sur 53 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 EXERCICE DE COMPARAISON : A MEDITER ! STRATEGIE MIMETISME SINGULARITE Suivre la mode. Sortir des usages Suivre le leader Se distinguer du leader INNOVATION Incrémentale Percée ORGANISATION Standardisée Holomorphe PROCESSUS Directif Spontané COMPORTEMENT Normatif Créatif Coordination Coopération COMPETENCE Relative Extrinsèque Passé Essentiel Intrinsèque Futur CROISSANCE Externe Interne MANAGEMENT Dupliquer massivement les mêmes méthodes Laisser l'espace à la créativité locale STRUCTURE Informer Communiquer TECHNOLOGIE Confirmé Pionnière CULTURE Conformiste Alternative EPISTEMOLOGIE Mécaniste Systémique FORCE Sécurité Gain d'identité et de sens Vitesse Garantie Différenciation Création de valeur pour soi FAIBLESSE Perte Risque d'identité et de Marginalisation sens Lenteur Neutralisation Création de valeur pour les autres OPPORTUNITE Efficacité Durabilité RISQUE Ne plus être Ne plus exister Perdre toute signification Devenir inacceptable Page 54 sur 54 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 BIBLIOGRAPHIE Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society, Basic Book, 1999 (première édition 1973). Peter Drucker, Post-Capitalist Society, HarperBusiness, 1993. Jean Marie Dru, Disruption : Bousculer les conventions et déplacer le marché, Village Mondial, 1997. Simon Free, Les stratégies de la transformation dans L'art de la stratégie, Village Mondial, 2000. Thierry Gaudin, L'avenir de l'esprit, Editions Albin Michel, 2001. Thierry Gaudin (sous la direction de), 2100 récit du prochain siècle, Editions Payot, 1999 (première édition 1990). Gary Hamel, La conquête du futur, Inter édition, 1995. et La révolution en tête, Village mondial, 2000. Jean-François Lyotard, La condition postmoderne, rapport sur le savoir, Les Editions de Minuit, 1976. Marc Luycks Ghisi, Au-delà de la modernité, du patriarcat et du capitalisme, la société réenchantée?, L'Harmattan, 2001. Michel Maffesoli, Le temps des tribus, le déclin de l'individualisme dans les sociétés postmodernes, La Table Ronde, 2000 (1988 pour la première édition). Karl Popper, La connaissance subjective, Flammarion, 1991 pour la traduction française (1972 pour la version originale). Michael E. Porter, L'avantage concurrentiel des nations, InterEditions, 1993 pour l'édition française (1990 pour l'édition américiane). Paul Ray, The Cultural Creatives, How 50 Million People are Changing the World Bruno Lemaire et Christian Nivoix, Gagner dans l'incertain, Editions d'Organisation, 1995. Tom Peters, Re-imagine, Dorling Kindersley, 2003. Michel Saloff-Coste et Carine Dartiguepeyrou, Les horizons du futur, nouvelle économie et changement de culture, Guy Trédaniel Editeur, 2001. Michel Saloff-Coste, Trouver son génie, Guy Trédaniel Editeur, 2005. Michel Saloff-Coste, Le management du troisième millénaire, Guy Trédaniel Editeur, 2005. Michel Saloff-Coste, Carine Dartiguepeyrou, Wilfrid Raffard, Le dirigeant du troisième millénaire, Editions d'Organisation, 2006. Michel Serres, Le passage du Nord Ouest, Editions de minuit, 1980 Peter Senge, La cinquième discipline, Editions Générales First, 1992. Max Silverman, Facing Postmodernity, Contemporary French Thought on Culture and Society, Routhledge, 1999. Madan Sarup, An Introductory Guide to Post-Structuralism and Postmodernism, The University of Georgia Press, Second Edition, 1993 (1988 first edition). Pierre Teilhard de Chardin, Etre plus, Editions du Seuil, 1968. Lester Thurow, La pyramide de la prospérité, la nouvelle économie du savoir, Editions Village Mondial, 2000 pour la traduction française (1999 pour la version originale). Paul Watzlawick, La réalité de la réalité, Confusion, désinformation, communication, Editions du Seuil, 1978 pour la traduction française (1976 pour l'édition américaine). Jean-Christian Fauvet et Kea&Partners, L'élan sociodynamique, Editions d'Organisation, 2004 Collectif d'auteurs, Paroles de Dirigeants, Editions d'Organisation, 2005 Jean-Christian Fauvet et Marc Smia, Le manager joueur de go, Editions d'Organisation, 2006 Page 55 sur 55 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006/06/25 Michel et Antonella 18H08 dans le midi sur la presqu'iles de Ghien Les poupées-Saloff. Il y a au moins trois Michel que j’ai reconnu, dis-moi si je me trompe. 1. 2. 3. Michel le dormeur enchanté- chiffonné. Celui-là il dort beaucoup, il se « remet en forme » (l’a-t-il perdue quelque part, par ailleurs, cette forme ?), il est fatigué par la fatigue des siècles quand, dans un passé épique, il jouait le héros du management d’entreprise, dans la course à obstacles de performance parmi les top-ten parisiens. Ce Michel-loir est aussi le même qui, comme dans un jeu de poupées russes, les bien connues poupées-Saloff, contient un autre Michel, celui qui boutonne sa chemise à l’envers, qui te demande quatre ou cinq fois « à quelle date tu pars ? ah, oui le 18… », celui qui arrive le matin au petit déjeuner les yeux encore endormis dans les rêves du premier matin. Ce Michel là, à son tour en contient un autre (sacrées poupées Saloff !), le Michel petit garçon qui marche un pied dedans, celui qu’on a pas assez caressé quand il était petit, embrassé, rassuré, serré dans les bras quand il avait peur. Cette peur qu’on l’abandonne, lui qui a le psoriasis, qui « se soigne » aux termes, à l’eau qui lave la souffrance du passé. Michel le héros d’attaque, le cosaque fou (ça, je dois le confesser, j’a-do-re). Les yeux bleus deviennent des feintes de félin sauvage, les mains les bras le corps entier partent à l’attaque, Michel le conquérant se lance au galop, il est déjà vainqueur, il gagne la bataille. Je l’ai vu dans l’amour, aperçu dans l’action, surgir à l’improviste de je-ne-sais-pas-d’où, affirmer « non, c’est pas comme ça mais comme ça, regarde ! » … et il prend la chose en main, alors que tu avais l’impression qu’il n’était pas là, qu’il réfléchissait aux problèmes engendrés par le passage de la chasse-cueillette à l’industrie-commerce. Est-ce le même personnage du peintre-artiste-créateur- philosophe ? Peut-être bien car la poupée russe en retient une autre.. et voilà un autre Saloff aux couleurs des ses tableaux, rouge vif, bleu outremer, jaune soleil, son pinceau s’empreigne de lumière ! Moi qui le connais un peu, moi je suis sure que les yeux de ce Michel ont la même expression que dans l’amour, que son geste est autant précis et juste et que Michel l’artiste chevauche l’espace de la création avec la même fugue du Michel cosaque. Michel le penseur rusé avisé, l’écoute-moi-bien-que-j’ai-de-l’expérience (notamment en conseil d’entreprise, profession libérale, entreprenariat et coaching, toutes ces choses là qui, on le sait, sont obscures à l’entendement d’une martienne unesquienne…) . Ce Michel là peut arriver au cynisme, à l’amertume du monde qui est difficile et ingrat mais, comme les poupées Saloff sont innombrables et surprenantes, on découvre que le penseur bâti aussi des horizons pour le futur, de ce futur qui oui, jaillit de l’expérience mais que l’artiste cosaque balaie d’un seul coup. (heureusement qu’il le droit de parole dans ce univers reconnu, rassurant, structuré comme un poste de direction chez Total…). Je pensais avoir terminé mais les poupées- Saloff sont des machins à surprise, donc… 4. Michel l’infini, Michel lumière-amour. J’ai frôlé cet univers, ou plutôt effleuré, il est grand, peut-être encore trop pour moi, mais il m’attire comme la lumière d’or des mes rêves. C’est un Michel immense qui a encore du mal a s’adapter à cette dimension qui ne rentre dans aucune boite, aucune poupée-Saloff ne peut la contenir. Car c’est elle qui les contient toutes, c’est l’Amour de l’amour du monde qui s’est attardé, l’espace d’un seconde, dans tes yeux. Antonella, août 2006 (avion Paris-Chennai) Page 56 sur 56 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Liao, maitre de Chi Cong et cinéaste. Page 57 sur 57 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Page 58 sur 58 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 Je suis fatigué et triste. Comment inventer le future !!! 2006-11-19 Page 59 sur 59 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 CAROLINE ET RAPHAEL 2006-11-19 Page 60 sur 60 BIOGRAPHIE DE MICHEL SALOFF COSTE 2006 2006-12-25 Page 61 sur 61