Editora CRV - Proibida a impressão e/ou comercialização
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Marcelo Gonçalves do Amaral
Andréa Aparecida da Costa Mineiro
Adriana Ferreira de Faria
(Organizadores)
AS HÉLICES DA INOVAÇÃO:
interação universidade-empresagoverno-sociedade no Brasil
Coleção As hélices da inovação
Volume 1
Editora CRV
Curitiba – Brasil
2022
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)
CATALOGAÇÃO NA FONTE
Bibliotecária responsável: Luzenira Alves dos Santos CRB9/1506
H474
As hélices da inovação: interação universidade-empresa-governo-sociedade no Brasil /
Marcelo Gonçalves do Amaral, Andréa Aparecida da Costa Mineiro, Adriana Ferreira de Faria
(organizadores) – Curitiba : CRV, 2022.
556 p. (Coleção As hélices da inovação – volume 1)
Bibliografia
ISBN Coleção Digital 978-65-251-3420-8
ISBN Coleção Físico 978-65-251-3425-3
ISBN Volume Digital 978-65-251-3424-6
ISBN Volume Físico 978-65-251-3423-9
DOI 10.24824/978652513423.9
1. Administração 2. Interação 3. Governo – gestão 4. Triple Helix 5. Gestão – inovação
I. Amaral, Marcelo Gonçalves do. org. II. Mineiro, Andréa Aparecida da Costa. org. III. Faria,
Adriana Ferreira de. org. IV. Título V. Série.
2022-26326
CDD 658
CDU 658
Índice para catálogo sistemático
1. Administração – inovação – 658
2022
Foi feito o depósito legal conf. Lei 10.994 de 14/12/2004
Proibida a reprodução parcial ou total desta obra sem autorização da Editora CRV
Todos os direitos desta edição reservados pela: Editora CRV
Tel.: (41) 3039-6418 – E-mail: sac@editoracrv.com.br
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Luis Cláudio de Jesus Silva (UFRR)
Maria de Lourdes Rollemberg Mollo (UnB)
Marlete Beatriz Maçaneiro (UNICENTRO)
Mauricio Sardá de Faria (UFRPE)
Renata gomes de Jesus (IFES)
Vanessa de Oliveira Menezes (UNICENTRO)
Walter Bataglia (MACKENZIE)
Este livro passou por avaliação e aprovação às cegas de dois ou mais pareceristas ad hoc.
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SUMÁRIO
PREFÁCIO����������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
Josep Miquel Piqué Huerta
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APRESENTAÇÃO������������������������������������������������������������������������������������������ 13
Marcelo Gonçalves do Amaral
INTRODUÇÃO����������������������������������������������������������������������������������������������� 17
Os Organizadores
CAPÍTULO 1
REVISITANDO, REDESCOBRINDO E
REPENSANDO A TRIPLE HELIX����������������������������������������������������������������� 25
Marcelo Gonçalves do Amaral
CAPÍTULO 2
EVOLUÇÃO DA TRIPLE HELIX, MODELOS
DERIVADOS E OUTRAS ABSTRAÇÕES��������������������������������������������������� 63
Andréa Aparecida da Costa Mineiro
Marcelo Gonçalves do Amaral
CAPÍTULO 3
TRIPLE HELIX SOCIOECONÔMICA��������������������������������������������������������� 101
João Cardim Ferreira Lima
Ana Lúcia Vitale Torkomian
CAPÍTULO 4
A EVOLUÇÃO DA TRIPLE HELIX ENQUANTO TEMÁTICA
ACADÊMICA: uma análise bibliométrica����������������������������������������������������� 139
Marília Medeiros Schocair
Simone Vasconcelos Ribeiro Galina
Marcelo Gonçalves do Amaral
Alexandre A. Dias
CAPÍTULO 5
CARACTERÍSTICAS DA HÉLICE UNIVERSIDADE-EMPRESA
NO BRASIL: interações entre grupos de pesquisa
das universidades e empresas industriais���������������������������������������������������� 159
Andrei Mikhailov
Janaina Ruffoni
Graziele de Lacerda Morales
Igor Fink Glaser
Daniel Pedro Puffal
CAPÍTULO 6
INTERAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA: criação, difusão e
utilização do conhecimento acadêmico em contextos periféricos����������������� 187
Paulo Aparecido Tomaz
Bruno Brandão Fischer
Juliana Ribeiro da Rosa
Aurora Carneiro Zen
CAPÍTULO 8
DA TORRE DE MARFIM À UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA:
uma revisão de literatura sobre a terceira missão acadêmica e o
protagonismo no desenvolvimento socioeconômico������������������������������������� 245
Juliana Godinho de Oliveira
Flávia Couto Ruback Rodrigues
CAPÍTULO 9
O PAPEL DA UNIVERSIDADE NOS ECOSSISTEMAS DE
INOVAÇÃO EM PAÍSES DESENVOLVIDOS E EMERGENTES������������� 267
Samuel Ferreira de Mello
Kadigia Faccin
Luciana Maines da Silva
CAPÍTULO 10
EVOLUÇÃO DA POLÍTICA DE INOVAÇÃO NO BRASIL: 2003 a 2021������293
Mariza Costa Almeida
Juan D. Rogers
CAPÍTULO 11
TRIPLE HELIX E MECANISMOS EMPREENDEDORES: o papel
das organizações intermediárias e das políticas públicas no Brasil������������� 325
Adriana Ferreira de Faria
Jeruza Haber Alves
Andressa Caroline de Battisti
CAPÍTULO 12
AS POSSIBILIDADES E OS LIMITES DA TRIPLE HELIX
COMO ALAVANCA DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL
NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO: uma análise baseada
nas especificidades dos Sistemas Regionais de Inovação��������������������������� 365
Guilherme de Oliveira Santos
Renata Lèbre La Rovere
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CAPÍTULO 7
A EVOLUÇÃO DO PAPEL DA UNIVERSIDADE
E SUAS INTERAÇÕES NO SÉCULO XXI������������������������������������������������� 217
CAPÍTULO 13
HÉLICE TRÍPLICE E CICLO DE VIDA STARTUP: evidências de
financiamentos dos atores da Hélice Tríplice no caso NexAtlas������������������� 395
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Andréa Aparecida da Costa Mineiro
Luiz Guilherme Rodrigues Antunes
Juliana Caminha Noronha
Ana Raquel Calháu Pereira
CAPÍTULO 14
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO NO NÍVEL LOCAL: uma avaliação
do potencial de um município do Sul do Estado de Minas Gerais���������������� 421
Lidiane da Silva Dias
Dany Flávio Tonelli
CAPÍTULO 15
AVALIAÇÃO DE PARQUES CIENTÍFICOS, TECNOLÓGICOS
E DE INOVAÇÃO BASEADA NAS RELAÇÕES ENTRE OS
ATORES DAS HÉLICES TRIPLA, QUÁDRUPLA E QUÍNTUPLA������������ 451
André Luis Furtado da Hora
Marcelo Gonçalves do Amaral
Marília Medeiros Schocair
CAPÍTULO 16
A REAL REPRESENTAÇÃO DA HÉLICE QUÁDRUPLA
EM AMBIENTES DE INOVAÇÃO: Coletivos e Pacto Alegre���������������������� 481
Andréa Aparecida da Costa Mineiro
Thais Assis de Souza
Cleber Carvalho de Castro
CAPÍTULO 17
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NO PROGRAMA DE
MELHORAMENTO GENÉTICO DA CANA-DE-AÇÚCAR DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ (UFPR): um estudo de caso�����505
Eduardo De-Carli
Andréa Paula Segatto
Ananda Silva Singh
ÍNDICE REMISSIVO����������������������������������������������������������������������������������� 525
SOBRE OS AUTORES�������������������������������������������������������������������������������� 539
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CAPÍTULO 15
AVALIAÇÃO DE PARQUES
CIENTÍFICOS, TECNOLÓGICOS E DE
INOVAÇÃO BASEADA NAS RELAÇÕES
ENTRE OS ATORES DAS HÉLICES
TRIPLA, QUÁDRUPLA E QUÍNTUPLA
André Luis Furtado da Hora
Marcelo Gonçalves do Amaral
Marília Medeiros Schocair
1. Introdução
A era do conhecimento e da informação, iniciada no final do século XX,
trouxe mudanças nas relações de produção e transformou a sociedade baseada
no capital e nos bens industriais em uma sociedade do conhecimento, com predomínio do conhecimento tecnológico e informacional (CASTELLS, 2009). A
disseminação das tecnologias de informação e comunicação (TIC) tem atuado
como um catalisador dessa nova dinâmica (HARVEY, 1991), resultando em
saltos e na difusão de tecnologias e inovação em escala global, introduzindo
novas características para a economia e a sociedade como um todo (ARCHIBUGI et al., 1999). O cenário estabelecido é composto por um mercado
fluido e conectado. A intensidade da competição e a atualização contínua das
TIC têm feito da inovação um fator essencial na busca de oportunidades de
desenvolvimento de produtos e crescimento de mercado (KUBOTA, 2009).
Nesse contexto, as estruturas organizacionais emergem para atender
às demandas do mercado globalizado e enfrentar os desafios decorrentes da
concorrência internacional. Os parques científicos, tecnológicos e de inovação (PCTI), que incluem estrutura física, qualificação intelectual, geração e
transferência de conhecimento, são um desses arranjos organizacionais. Eles
são um ambiente fértil para o surgimento e desenvolvimento de organizações baseadas em tecnologia e facilitam as interações entre essas empresas
e universidades, centros de pesquisa e instituições governamentais (ETZKOWITZ; ZHOU, 2018). O processo de interação gerado em um PCTI visa
a desenvolver todos os envolvidos (DÍEZ-VIAL; MONTORO-SÁNCHEZ,
2016), resultando na geração de conhecimento, produção de bens e serviços
452
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e regulação da atividade econômica (AMARAL, 2015). Nesse sentido, a rede
criada entre universidades, empresas e governo (UEG) – atores comumente
presentes nos PCTI – é um catalisador para a geração de valor e de competitividade (HENRIQUES et al., 2018) em nível local e nacional.
Para atingir os objetivos e cumprir efetivamente seu papel como promotores do desenvolvimento, os PCTI precisam ser gerenciados de maneira
adequada, criando riqueza e valor para a comunidade no seu entorno. Embora a
literatura relacionada apresente estudos que abordem a mensuração e avaliação
do desempenho gerencial desses ambientes (AMARAL, 2015), ela se beneficiaria com uma contribuição mais significativa sobre o tema. Existem estudos
que tratam da criação e da evolução dos PCTI (LECLUYSE et al., 2019,
CABRAL; DAHAB, 1998) e do apoio com serviços para as organizações
integrantes desses espaços (ETZKOWITZ; ZHOU, 2018). Vários estudos de
caso e relatos de experiência foram realizados sobre o assunto (PIQUÉ et al.,
2020; ETZKOWITZ; STEIBER, 2018). Um número considerável de autores
discute o impacto desses empreendimentos no desenvolvimento econômico
(PAVLAKOVICH-KOCHI, 2017, 2015; GUADIX et al., 2016; ASLANI et al.,
2015; DABROWSKA, 2011; GEENHUIZEN; SOETANTO, 2008) ou seus
papéis no sistema de inovação (ALBAHARI et al., 2018, 2017, 2013; LA
ROVERE; MELO, 2012). No entanto, existem poucas discussões com foco
nos países em desenvolvimento e em como os PCTI podem ser um mecanismo de atualização de tecnologia (RATINHO; HENRIQUES, 2010; HU,
2007). Por fim, encontra-se pouca literatura sobre a gestão desses ambientes
(JIMENEZ-ZARCO et al., 2013). Portanto, há uma lacuna de pesquisa, e a
sua investigação pode fornecer aos gerentes dos PCTI suporte para atingirem
seus objetivos (e, também, para os PCTI atingirem suas metas). Além disso,
a compreensão das particularidades de gestão desses ambientes de inovação
pode apoiar as decisões dos formuladores de políticas na alocação de orçamento em ciência, tecnologia e inovação (C,T&I).
A partir de uma ausência de discussão gerencial sobre os parques, seus
impactos no desenvolvimento econômico e a escassa discussão sobre o tema
nos países em desenvolvimento, esta pesquisa tem como foco a análise dos
parques localizados no Estado do Rio de Janeiro. O objetivo do estudo foi
examinar a evolução de três PCTI do ponto de vista das relações UEG. Esses
ambientes foram identificados pela Associação Nacional dos Promotores de
Empreendimentos Inovadores (Anprotec), equivalente a uma associação brasileira de parques científicos e tecnológicos. Não há pressupostos ou hipóteses
explícitas neste estudo, mas sim, a curiosidade e necessidade de aprimorar a
compreensão sobre o desenvolvimento e evolução das PCTI no estado como
elemento de desenvolvimento econômico e prosperidade. O Estado do Rio
de Janeiro possui o terceiro maior produto interno bruto (PIB) do país e o
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AS HÉLICES DA INOVAÇÃO: interação universidade-empresa-governo-sociedade no Brasil
453
segundo sistema de C,T&I mais desenvolvido (em termos de publicações
acadêmicas indexadas) (HORA et al., 2020).
O Modelo Amaral de Gestão Ambiental de Inovação (AMIEM) (AMARAL et al., 2020a; AMARAL et al., 2020b; AMARAL, 2015) foi utilizado para
realizar o estudo proposto. Essa ferramenta gerencial foi desenvolvida com
base nos modelos de Hélices Tripla e Quádrupla, metáforas para analisar as
ligações da esfera universidade-empresa-governo-sociedade (CARAYANNIS;
CAMPBELL, 2021; CAI; ETZKOWITZ, 2020; CARAYANNIS et al., 2012;
LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 1996). As informações coletadas foram organizadas em um estudo multicaso, mostrando a evolução histórica e as características de cada PCTI. A aplicação do AMIEM permite avaliar as relações UEG
e o nível de desenvolvimento de cada ambiente. O modelo assume que o nível
de evolução dos PCTI resulta das forças positivas relacionadas com a presença
e interação entre os atores das três esferas, promovendo o desenvolvimento
econômico regional e impacto positivo na sociedade (AMARAL et al., 2020).
Este documento está estruturado em cinco seções além desta introdução. A seção 2 apresenta o referencial teórico adotado, pontuando conceitos,
trajetórias e desdobramentos pertinentes ao tema proposto e o detalhamento
da ferramenta AMIEM. A seção 3 descreve os procedimentos de pesquisa.
A seção 4 apresenta os três PCTI e a Seção 5 apresenta a análise do estudo,
seguida das considerações finais.
2. Fundamentação teórica
Esta seção apresenta conceitos e modelos relevantes para a discussão
proposta. Inicialmente será feita uma breve revisão sobre os modelos ou metáforas para se compreender o sistema de inovação, seguida pela conceituação
de parques tecnológicos e a discussão sobre a sua gestão.
2.1 Ambientes de inovação como metáforas de Hélices
A metáfora da Triple Helix (3H) pode ser caracterizada como uma busca
constante pelo desenvolvimento de relações mútuas entre criadores de conhecimento (universidade ou academia) e usuários do conhecimento (empresas
ou produtores de bens e serviços), regulados e incentivados pelo governo
em diferentes momentos nas escalas produtivas (CAI; ETZKOWITZ, 2020;
AMARAL et al., 2020). Leydesdorff e Etzkowitz (1996) propuseram que
os atores da interação universidade-empresa-governo (UEG) não deveriam
ser considerados instâncias isoladas, mas sim, pertencentes a um ambiente
produtivo compartilhado. Suas interações resultariam em inovações e em
desenvolvimento regional (ZHANG et al., 2019).
A aplicação da 3H pode ser identificada mesmo quando empregada de
forma intuitiva, na forma de pressões ou incentivos impostos à universidade
para produzir conteúdos que atendam às necessidades da região, atuando de
forma mais dinâmica no desenvolvimento econômico e social (CAI; ETZKOWITZ, 2020). A discussão a respeito da universidade empreendedora
vem dessa transformação (ETZKOWITZ; ZHOU, 2018). Numa perspectiva
neoevolutiva, o foco da 3H é a promoção do desenvolvimento regional e da
economia, a partir de estratégias voltadas para a geração e disseminação do
conhecimento (LEYDESDORFF, 2012). Em sua essência, a 3H é uma lente
que permite a análise do comportamento e das interações entre os atores (CAI;
ETZKOWITZ, 2020). No entanto, trata-se uma abordagem acadêmica sem um
roteiro para aplicação prática mais objetiva, sendo útil para pensar políticas
públicas e desenvolver uma rede de atores.
Ao longo dos anos, diversas derivações da 3H vêm sendo propostas:
desde os Triple Helix Twins (ETZKOWITZ; ZHOU, 2021) ao n-Tuple Helix
(LEYDESDORFF, 2012), passando pelo modelo de desenvolvimento regional
de Farinha e Ferreira (2012) e pelo modelo civicamente engajado de Cai e Lattu
(CAI; ETZKOWITZ, 2020). Mais do que isso, as abordagens da Quádrupla e da
Quíntupla Hélice (4H/5H) agregaram o “público” e a “sustentabilidade” como
as novas esferas. “Público” pode ser definido como a influência da mídia e da
cultura na chamada comunidade ou sociedade civil organizada (CARAYANNIS;
CAMPBELL, 2021; AMARAL et al., 2020). Todas essas variações buscam
ser mais eficazes na compreensão da rede de relações entre os atores com o
objetivo de melhorar a compreensão dos fenômenos econômicos da inovação
e apoiar as decisões dos atores. Cai e Etzkowitz (2020) argumentam que mais
esferas não são necessárias. Simplesmente moldando os atores da sociedade
como uma quarta esfera pode-se atingir os mesmos resultados, pois esquece-se
que os atores das esferas UEG também são integrantes da sociedade. Esses
atores são essenciais quando produzem e usam o conhecimento. Mais hélices
aumentam a complexidade da análise sem contribuir de maneira relevante para
os resultados (LEYDESDORFF; SMITH, 2021).
Essa abordagem de hélices é particularmente relevante para se compreender, estruturar e operar ambientes de inovação, como incubadoras de empresas,
PCTI e projetos ou iniciativas de desenvolvimento regional. Conceitualmente,
existe uma pluralidade de terminologias semelhantes à de ambientes de inovação, tais como rede de inovação (TIDD; BESSANT, 2014), áreas de inovação (NIKINA et al., 2016), habitats de inovação (Association of University
Research Parks), distritos de inovação (KATZ; WAGNER, 2014), ou ecossistemas de inovação (CARAYANNIS; CAMPBELL, 2021; CARAYANNIS
et al., 2012). As diferentes estruturas e estratégias justificam essa diversidade,
com a inserção de outros agentes sociais nas mais diversas configurações,
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454
AS HÉLICES DA INOVAÇÃO: interação universidade-empresa-governo-sociedade no Brasil
455
como universidades, centros e institutos de pesquisa, agências de fomento e
representantes do governo (nos níveis municipal, estadual e federal), além
de empresas de diferentes portes e setores e suas entidades representativas
(LECLUYSE et al., 2019), bem como atores sociais como Organizações não
Governamentais (ONGs) e Organizações da Sociedade Civil (CARAYANNIS
et al., 2012). O Quadro 1 resume esses conceitos.
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Quadro 1 – Diversidade de Conceitos
Termo
Definição
Fonte
Áreas de inovação
Estruturas de desenvolvimento econômico e tecnológico, que
visam a fornecer bases para o incentivo à economia pautada na
criação e difusão de conhecimento decorrente da pesquisa cien- International Association
tífica e tecnológica e das relações entre empresas e corporações of Science Parks112
com órgãos governamentais e do poder público, congregados num
ambiente que forneça estrutura física e suporte a esses agentes.
Habitats de inovação
Os habitats de inovação são espaços diferenciados, propícios para
que as inovações ocorram, pois são locus de compartilhamento de
informações e conhecimento, formando networking, e permitem
minimizar os riscos e maximizar os resultados associados aos Teixeira et al. (2016)
negócios. O habitat de inovação permite a integração da tríplice
e procura unir talento, tecnologia, capital e conhecimento para
alavancar o potencial empreendedor e inovador.
Espaços físicos que reúnem uma série de ações entre produtores
e usuários de conhecimento, traduzidas nas relações universidadeAmbientes de inovação -indústria ou indústria-indústria, que resultam em desenvolvimento Amaral (2015)
de novos bens e serviços, além de novos processos e negócios,
gerando como produto final impacto positivo na economia.
Ecossistemas de
inovação
Relações entre agentes econômicos, bem como relações entre
agentes não econômicos, envolvendo instituições, tecnologia, Carayannis et al. (2017)
interações sociais e culturais.
A integração de ambientes naturais e sociais com ênfase na im- Carayannis e Campbell
portância da pluralidade e diversidade de elementos presentes (2011)
neste ecossistema.
Rede de inovação
Um grupo ou sistema complexo e interconectado de atores. Um
contexto em que as condições sejam mais favoráveis para a profuTidd e Bessant (2014)
são da inovação, demanda elos entre as organizações presentes,
caracterizando um hibridismo em sua configuração.
Fonte: Elaborado pelos autores (2022).
Para efeito deste trabalho, um ambiente de inovação é um espaço físico
delimitado geograficamente, que reúne uma série de atividades entre produtores e usuários do conhecimento, representado pelas relações universidade-empresa ou empresa-empresa (AMARAL, 2015). Como resultado, tem-se
o desenvolvimento de novos bens e serviços e novos processos e negócios,
gerando impacto positivo no produto final e na economia (AMARAL, 2015).
112
Disponível em: https://www.iasp.ws/our-industry/definitions.
456
Apesar da multiplicidade de denominações e das diferentes interpretações,
todas as terminologias convergem para reconhecer o interesse e o papel desempenhado por esses ambientes de inovação em fomentar o desenvolvimento de
localidades e regiões (RATINHO; HENRIQUES, 2010).
Um parque de ciência, tecnologia e inovação (PCTI) é um tipo específico
de ambiente de inovação. Originado em experiências acadêmicas para transformar conhecimento em tecnologia, e depois em inovação, um PCTI pode
ser definido como um mecanismo de transferência de tecnologia com grande
potencial para impactar positivamente o desenvolvimento socioeconômico
regional (PIQUÉ et al., 2020). Etzkowitz e Zhou (2018) definem os parques
tecnológicos como espaços onde os objetivos de desenvolvimento econômico
e social se conectam com a ciência, com o mercado e com a sociedade civil,
sendo um dos melhores exemplos da configuração III da Triple Helix. Os parques são espaços híbridos e de consenso típico (ETZKOWITZ; ZHOU, 2018)
e conceituados pela International Association of Science Parks (IASP) como
...uma organização administrada por profissionais especializados, que tem
como principal objetivo aumentar a riqueza da sua comunidade através
da promoção da cultura de inovação e da competitividade dos seus negócios relacionados e instituições baseadas no conhecimento (Disponível
em: https://www.iasp.ws/our-industry/definitions);
E seu propósito é
...estimular e gerenciar o fluxo de conhecimento e tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados; facilitar a criação e o
crescimento de empresas baseadas em inovação, por meio de incubação
e de processos spin-off; e fornecer outros serviços de valor agregado,
juntamente com espaços e instalações de alta qualidade (IASP).
Lindelöf e Löfsten (2005, 2002) observam que os PCTI vão além do
papel de promover a inovação e o empreendedorismo. Apresentam-se como
ambientes de convivência que orientam e estimulam comportamentos específicos dos seus stakeholders, possibilitando a formação de processos sociais
e institucionais integrados de fomento da criatividade e inovação.
O arranjo físico de um PCTI atua como um elemento para atrair e implementar empresas, propiciando vantagens, como a coopetição e colaboração
que a proximidade entre empresas congêneres proporciona. O espaço do PCTI
também proporciona acesso aos conhecimentos científicos de ponta, fruto
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2.2 Parques Científicos, Tecnológicos e de Inovação (PCTI)
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457
das interações com a universidade, facilidade de acesso ao crédito e acesso
aos insumos especializados (ALBAHARI et al., 2018, 2017, 2013). Além
disso, como catalisador da interação, pode proporcionar à sociedade atividades
sociais, esportivas e de lazer (CAMPANELLA et al., 2014).
Nos países emergentes, o PCTI tem foco principalmente na busca do
desenvolvimento regional, a partir do apoio e incentivo à criação de novas
empresas e de novas tecnologias. Nesse contexto, a universidade viabiliza
ativamente novos produtos e negócios de empresas instaladas nos PCTI, garantindo o acesso dos empreendedores aos conhecimentos teóricos fundamentais
para serem bem-sucedidos, proporcionando um ambiente fértil à inovação
(HENRIQUES et al., 2018).
2.3 Gestão de PCTI
A gestão do PCTI consiste em um conjunto de políticas, normas e ações
que dão suporte e promovem as empresas sediadas no local em que ele está
instalado, estimulando também o autodesenvolvimento regional, organizacional, de conhecimento e de produto (CADORIN et al., 2020; ALBAHARI
et al., 2018). Contudo, avaliar o sucesso de um PCTI ou a qualidade de sua
gestão é uma tarefa complexa por vários motivos (GUADIX et al., 2016). Os
problemas começam na constituição de seus regulamentos e estatutos, que
costumam ser superficiais. Outro ponto é a quantidade de influência dos atores
externos, devido às estratégias e inúmeras relações formais e informais envolvidas (BIGLIARDI et al., 2006). A avaliação e obtenção do sucesso, nesse
contexto, depende diretamente do esforço dos gestores na implementação das
estratégias previamente desenvolvidas (GUADIX et al., 2016).
É complexo avaliar os benefícios que uma empresa, universidade ou governo
podem obter por meio da participação em um PCTI. Um dos motivos para essa
deficiência é que todas as experiências são distintas entre si, embora tenham
finalidades semelhantes. As métricas de avaliação não alcançam capacidade de
generalização em seus resultados (HENRIQUES et al., 2018). O debate sobre a
eficiência e eficácia dos PCTIs ainda está em andamento, e a academia reconhece
sua importância na promoção do desenvolvimento regional e na justificativa das
políticas e investimentos públicos. Diversos estudos têm demonstrado que um
parque localizado em espaço econômico específico funciona como um catalisador
para a geração de novas tecnologias, conhecimentos, produtos e serviços, que
resultam na geração de valor para as empresas e a sociedade (GUADIX et al.,
2016). No entanto, como isso ocorre não está totalmente claro.
Portanto, o conceito de sucesso do PCTI também precisa ser bem definido.
O sucesso está diretamente relacionado ao alcance do objetivo do empreendimento (GUADIX et al., 2016). Se o parque visa a apoiar o desenvolvimento
458
2.4 A ferramenta AMIEM
O Modelo Amaral de Gestão de Ambientes de Inovação (AMIEM) é
uma ferramenta de avaliação dedicada à avaliação de ambientes de inovação,
particularmente PCTI. Sua versão atual foi apresentada em 2015, a partir
da combinação e otimização de outras ferramentas de gestão com objetivos
semelhantes (AMARAL et al., 2020). O AMIEM é uma evolução do modelo
de 11 fatores de Da Poian (HORA, 2019), incorpora os sete eixos de análise
do método do Estrategigrama da International Association of Science Parks
(IASP) e integra os elementos e o nível de maturidade do Centro de Referência para o Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne), desenvolvido pela
Anprotec (AMARAL, 2015).
A aplicação da ferramenta de avaliação AMIEM possibilita abordagens
qualitativas e quantitativas. O modelo possui onze fatores que comportam
a coleta de informações, tanto de fontes primárias quanto secundárias. O
foco está em gestores do PCTI e nas organizações envolvidas e interessadas
(stakeholders), selecionados nas áreas institucionais que representam as esferas 3H ou 4H. A coleta de informações é realizada por meio de entrevistas
semiestruturadas com base em um conjunto de perguntas, bem como na observação de campo. O Quadro 2 apresenta o modelo de onze fatores e as métricas
relacionadas a cada elemento, para avaliar ou interpretar a evolução do UEG
e, consequentemente, o desenvolvimento do PCTI.
Quadro 2 – Métricas para interpretação qualitativa do AMIEM
Métrica
Item
Tempo de existência
Apoio Governamental
Maturidade
De 1 até 8 anos
Baixa
De 9 até 15 anos
Média
Mais de 15 anos
Alta
Presença apenas em reuniões
Baixa
Presença em reuniões e subsídios legais
Média
Presença em reuniões, subsídios legais e aportes financeiros (política de
C&T&I ativa para apoiar PCTI)
Alta
continua...
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regional, o percentual de participação ou aumento do PIB regional é um
indicador valioso, assim como o número de empresas e empregos gerados, a
quantidade e aumento de receita, entre outros. Se for um parque de pesquisa
universitário, o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), o número
de patentes depositadas e os contratos de transferência de tecnologia serão
mais relevantes. Portanto, para o sucesso de um parque, é imprescindível
uma gestão ativa, com todas as suas funções de planejamento, organização,
execução, coordenação e controle das atividades.
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459
continuação
Métrica
Item
Envolvimento da
Comunidade
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Envolvimento da
Universidade
Apoio de Instituições
de Fomento
Empresas Âncora
Presença apenas em reuniões e conselhos
Baixa
Presença em reuniões e aportes financeiros
Média
Presença em reuniões, aportes financeiros e participação ativa na gestão
do parque
Baixa
Possui convênio institucional com a universidade e realiza projetos de P&D&I
Média
Possui convênio institucional com a universidade, realiza projetos de P&D&I
e participa ativamente da gestão
Alta
Presença apenas em reuniões
Baixa
Presença em reuniões e disponibilização de editais de fomento
Média
Presença em reuniões, disponibilização de editais de fomento e
investimentos diretos
Alta
Empresa com intenção de participação
Baixa
Empresa instalada, mas com poucos resultados de inovação
Média
Baixa
Parque parcialmente instalado ou com necessidade de ampliação de espaço
Média
Baixa
Não possui personalidade jurídica, mas tem estrutura executiva de gestão
Média
Alta
Problemas jurídicos, contábeis e gerenciais
Baixa
Atuações coletivas limitadas a duas Hélices da Quadruple Helix
Média
Atuação coletiva de todas as Hélices da Quaduple Helix
Divulgação
Promoção
animação
Alta
Não possui personalidade jurídica formal
Possui personalidade jurídica e estrutura executiva de gestão
Liderança
Alta
Parque em projeto
Parque amplo, com espaço organizado e com possibilidade de ampliação
Estrutura de Gestão
Alta
Presença apenas em reuniões
Empresa instalada e apresentando resultados de inovação
Espaço Físico
Maturidade
Alta
Divulgação/promoção/animação desestruturada
Baixa
Estrutura informal de divulgação, mas com ações estruturadas
Média
Estrutura formal de divulgação e ações estruturadas de divulgação/
promoção/animação em diversos canais
Ausência de preocupação sobre o assunto
Qualidade de Vida e Políticas de bem-estar no trabalho
Ambiente de Trabalho Estrutura efetiva de bem-estar no trabalho para atividades físicas e políticas
de bem-estar no trabalho
Alta
Baixa
Média
Alta
Fonte: Elaborado pelos autores (2022).
Quanto à abordagem quantitativa, é aplicado um formulário durante
o processo de entrevista (ver Tabela 1), no qual são preenchidos “pesos” e
“notas”. Na coluna “peso”, o respondente deve atribuir pontuações entre “1” e
“3”, em que “1” representa menos relevância e “3” maior relevância do fator
na estratégia e desempenho do PCTI. Na coluna “nota” é avaliada a evolução
ou estágio do fator, com notas de “1” a “4”, sendo “1” o menos evoluído
e “4” o mais evoluído. A coluna “Resultado” é calculada multiplicando-se
os pesos pelas notas de cada fator. Na última linha, o “resultado final” é a
460
soma dos onze resultados. Com base nesse resultado final, um PCTI pode ser
classificado como de evolução baixa (25-50 pontos), evolução média (51-75
pontos) ou evolução alta (76-100 pontos) (AMARAL, 2015).
Tabela 1 – Formulário de avaliação quantitativa do AMIEM
Tempo de implantação
Nome da Instituição
Peso (P)
1–3
Nota (N)
1–4
Resultado
(PxN)
Apoio governamental
Participação da sociedade local
Envolvimento de Universidades e Centros de Pesquisa
Apoio de instituições financeiras e de fomento
Existência de âncoras empresariais e institucionais
Espaço físico
Estrutura da gestão
Liderança
Divulgação/ promoção/ animação
Qualidade de vida e ambiente de trabalho
Σ (Resultado)
Resultado Final
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Amaral (2015).
Dessa forma, é possível triangular as duas abordagens, verificando se
os pesos e as notas acompanham as respostas apresentadas às perguntas da
entrevista. Além disso, se houver inconsistências, há um escopo para investigar
seus motivos mais detalhadamente.
Existem várias maneiras possíveis de aplicar a ferramenta AMIEM e
cada pesquisa deve fornecer um protocolo de aplicação. Em alguns casos,
os pesquisadores podem fazer a avaliação quantitativa, mas a aplicação ideal
deve realizar uma entrevista e preenchimento do formulário por cada pessoa
entrevistada (AMARAL et al., 2020).
Em termos de validação, esse modelo foi utilizado para estudos em
pelo menos quinze ambientes no Brasil e no exterior (AMARAL; FARIA;
SCHOCAIR, 2020; HORA, 2019; ÁVILES et al., 2017; AMARAL, 2015).
3. Procedimentos de pesquisa
A pesquisa apresentada neste capítulo é aplicada com caráter descritivo
e exploratório e abordagem qualitativo-quantitativa. Em termos de técnicas, a
pesquisa bibliográfica foi realizada inicialmente para apoiar a revisão teórica.
A literatura primária provém de um estudo de revisão (LA ROVERE; MELO,
2012), combinado com outros documentos (ETZKOWITZ; ZHOU, 2018;
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Critérios
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461
AMARAL, 2015), particularmente estudos realizados no Brasil (MINEIRO
et al., 2021; HORA et al., 2020; AMARAL et al., 2020).
O estudo de casos múltiplo foi a técnica de pesquisa de campo selecionada. Ela se beneficia da análise das informações coletadas em cada caso e
também em diferentes situações, e da compreensão das semelhanças e diferenças entre elas (YIN, 2013). Em geral, as evidências geradas a partir de um
estudo de casos múltiplo são sólidas e confiáveis (GUSTAFSSON, 2017). Para
o estudo de caso foram selecionados três PCTI atuantes no Estado do Rio de
Janeiro e reconhecidos pela Anprotec: o Parque Tecnológico da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, denominado Parque Tecnológico do Rio de Janeiro
(PTRJ); o Parque Tecnológico BioRio (BioRio); e o Parque Tecnológico da
Região Serrana (SERRATEC) (HORA et al., 2020).
Os dados secundários foram coletados em relatórios públicos, sites e
outros estudos, como Amaral (2015), MCTI (2015), Hofmann e Amaral (2007),
Mello e Rocha (2004) e Cabral e Dahab (1998). Foram realizadas entrevistas
semiestruturadas para coleta de informações primárias, em conjunto com o
preenchimento de formulário e observação direta baseados no AMIEM. Esse
procedimento foi validado em diversas aplicações anteriores (AMARAL et al.,
2020; AMARAL, 2015). Foram realizadas treze entrevistas presenciais em
profundidade durante o ano de 2019, cada uma com média de duas horas de
duração. Cada equipe de gestão do PCTI sugeriu um nome de sua gestão operacional e membros de organizações das esferas UEG vinculadas ao respectivo
ambiente (stakeholders), totalizando quatro entrevistas por parque. No tocante
à esfera governamental, o mesmo representante da Secretaria de Ciência e
Tecnologia do Estado do Rio de Janeiro foi entrevistado três vezes. Em um
PCTI, foi necessário realizar duas entrevistas com gestores (gestores atuais e
ex-gestores). A observação direta ocorreu durante várias visitas e participação
em reuniões e eventos de março de 2018 a fevereiro de 2020.
No que se refere à análise, as entrevistas e a observação direta configuraram
a parte qualitativa da pesquisa. Técnicas de análise de conteúdo foram desenvolvidas usando os onze fatores do AMIEM, como as categorias aplicadas à
transcrição das gravações e à organização do conteúdo (CRESWELL, 2018). Não
foi necessária utilização de software específico e as categorias e conteúdos foram
organizados em planilha do MS Excel. Os formulários preenchidos pelos respondentes forneceram os dados quantitativos. Os dados foram tabulados e a média
de cada “peso” e “nota” foi calculada para gerar o resultado final para o PCTI.
Esse procedimento envolveu ainda uma triangulação de fontes e métodos (ABDALLA et al., 2018). O estudo, no entanto, tem limitações. Apesar
do apoio de todas as instituições, a interpretação de cada entrevistado pode
introduzir viéses na análise. Além disso, a percepção e a opinião podem mudar
com o tempo e de acordo com as pessoas.
462
4. Aplicação da ferramenta de avaliação do AMIEM
A presente seção apresenta as características dos PCTI selecionados, com
base nos onze fatores da ferramenta de avaliação AMIEM (subseção 4.1), e
destaca os resultados da sua aplicação quantitativa (subseção 4.2).
Esta subseção será dividida em três partes, fazendo referência a cada PCTI
pesquisado. Cada subseção foi organizada de acordo com os 11 fatores do modelo.
4.1.1 Parque Tecnológico do Rio de Janeiro (PTRJ)
O PTRJ foi formalmente criado em 2001, a partir de ativos anteriores
da incubadora de tecnologia e cultura e dos laboratórios do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia (COPPE), unidade da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Em 2013, o PTRJ foi eleito o melhor parque
tecnológico do Brasil (PTRJ, 2019).
O PTRJ conta com apoio direto do Ministério da Educação (MEC), bem
como com investimentos em infraestrutura do município do Rio de Janeiro,
combinados com aportes de entidades promotoras de P&D por meio de editais. O conselho de administração do parque tem representantes dos governos
estadual e municipal (PTRJ, 2020, 2019).
A participação da comunidade pode ser identificada em entidades da
sociedade civil organizada. Em relação ao envolvimento de universidades e
institutos de pesquisa, o PTRJ tem o vínculo mais sólido com a academia dos
três PCTI. O parque está localizado nas dependências da universidade e utiliza
a Fundação COPPETEC para gerenciar projetos de P&D com empresas. É
um típico parque de pesquisa universitário na tradição do Stanford Research
Park (AMARAL, 2015). A pesquisa e o conhecimento vêm essencialmente
de programas de pós-graduação em engenharia. A COPPE é formada por treze
programas de pós-graduação, 350 docentes e 2.500 alunos da UFRJ.
No que diz respeito às fontes de financiamento, as agências de C,T&I
desempenham um papel fundamental. O PTRJ capta recursos predominantemente por meio da participação em editais da Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep) e da Fundação Carlos Chagas de Apoio à Pesquisa e Ciência
do Estado do Rio de Janeiro (FAPERJ). Destaca-se também o fundo de P&D
do setor de óleo e gás (CT-Petro), que foi a principal fonte por muitos anos.
Atualmente, a fonte primária de financiamento vem de projetos colaborativos
de P&D com a Petrobras/Cenpes e empresas sediadas no parque (por exemplo,
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4.1 Abordagem Qualitativa do AMIEM
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AS HÉLICES DA INOVAÇÃO: interação universidade-empresa-governo-sociedade no Brasil
463
Halliburton, Technip-FMC, etc). Além disso, fundos de capital de risco estão
investindo em startups na incubadora de empresas de tecnologia.
Os três setores presentes no parque (petróleo e gás, TIC e biotecnologia)
faziam parte da estratégia formal de C&T&I do governo do Estado do Rio de
Janeiro. No entanto, entre 2018 e 2020, nenhum documento de política foi
lançado, deixando um vácuo quanto à estratégia.
A análise da liderança empresarial e institucional do PTRJ identificou
que esse papel é desempenhado pela Petrobras e pela UFRJ, predominantemente pela COPPE/UFRJ. Em 2020, o PTRJ abrigava 71 instituições, entre
centros de pesquisa, incubadoras de empresas e empresas de todos os portes.
É o principal centro de laboratórios especializados do país, com atuação na
indústria de óleo e gás e, mais recentemente, na indústria química de bebidas,
de cosméticos e também na farmacêutica. Empresas multinacionais como
Baker Hughes, Technip-FMC, L’Oreal, Halliburton e AMBEV têm seus centros de P&D instalados no PTRJ e interagem com o Centro de Pesquisas da
Petrobras (CENPES) e a COPPE/UFRJ (PTRJ, 2020).
O PTRJ oferece espaço para expansão e atração de novas empresas.
Localizado no município do Rio de Janeiro, ocupa uma área de 350.000 m² na
“Ilha da Cidade Universitária”. O espaço físico foi projetado para acomodar
mais de 200 empresas e gerar mais de 4.000 empregos qualificados (PTRJ,
2020, 2019). O parque tem áreas para arrendar às empresas que pretendam
construir suas próprias instalações e espaços de escritórios já constuídos, para
serem locados para pequenas empresas.
O parque não tem personalidade jurídica, fazendo parte da agência
de inovação da universidade. O PTRJ possui um conselho deliberativo e
sua operação é conduzida por uma equipe de gerenciamento de projetos
que conecta a agência de inovação (aspectos institucionais como ocupação de terrenos e edifícios) e a fundação (aspectos operacionais como
projetos de P&D).
Em relação à liderança, merece destaque o papel desempenhado por
Maurício Gudes, um servidor técnico-administrativo da UFRJ e fundador
do parque, que esteve envolvido por vinte anos na criação da incubadora de
empresas de base tecnológica e depois no parque. Atualmente está aposentado,
mas seu espírito empreendedor se espalhou na equipe que treinou na COPPE/
UFRJ. A cultura de inovação é ampla e bem disseminada no ethos acadêmico.
O PTRJ possui um setor de comunicação com estratégia integrada com
site, newsletter e revista online. Esses canais fazem a divulgação do parque,
seus eventos, ações e realizações.
Há engajamento entre os atores em diferentes níveis, demonstrando uma
avançada sinergia entre seus integrantes na busca de soluções e melhorias
na qualidade de vida. O parque ainda possui diversas ações relacionadas à
464
sustentabilidade e economia verde. Existem alguns problemas relacionados com transporte e segurança, mas, em geral, o PTRJ e as suas empresas
possuem um bom ambiente de trabalho.
4.1.2 Parque de Biotecnologia do Rio de Janeiro (BioRio)
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O parque BioRio foi formalizado em 1986, por meio de um protocolo de
intenções. Sua instalação física foi inaugurada em 1988 e recebeu sua primeira
empresa em 1990 (CABRAL; DAHAB, 1998). O parque recebeu financiamento de entidades públicas de fomento à pesquisa por meio de chamadas
públicas (editais de fomento). No entanto, essas entidades não participam
intimamente da governança do parque (HORA et al., 2020). Nenhuma participação ativa da sociedade local foi identificada. O parque mantém vínculo
com universidades e institutos de pesquisa, principalmente com pesquisadores da UFRJ e da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz). No entanto, os laços
institucionais são fracos.
No que se refere ao apoio financeiro, a FAPERJ se destaca, e não foi
encontrado capital de risco privado. O parque não possui empresa líder ou
âncora. Várias empresas de pequeno e médio porte estão sediadas em sua área
e nenhuma delas tem poder ou influência para exercer o papel de liderança.
No passado, Antônio Paes de Carvalho (ex-professor da UFRJ e empresário)
atuou como o líder visionário. Entretanto, problemas legais na gestão da fundação responsável pelo parque levaram ao desligamento de pessoas (HORA
et al., 2020) e posteriormente sua absorção pelo PTRJ.
O parque apresenta formato de espaço físico semelhante ao do PTRJ:
ambos estão instalados na área da UFRJ e oferecem espaço para expansão e
atração de novas empresas. Tem lotes para locação no edifício da administração e terrenos para arrendar às empresas que pretendam construir o seu próprio
espaço. Em relação à estrutura de governança e gestão, o parque BioRio foi
administrado durante trinta anos pela fundação que leva o seu nome. Em 2019,
com o término do contrato de arrendamento, a UFRJ retomou o terreno, sendo
posteriormente o PTRJ designado pela UFRJ para gerir o espaço físico e a
relação com as empresas lá sediadas (HORA et al., 2020). A transição ainda
está em andamento. Como resultado, o parque não tem atividades regulares
de promoção e propaganda.
Em geral, o ambiente é bom, mas a qualidade de vida para os funcionários das empresas precisa ser melhorada. Foram relatados problemas de
infraestrutura (qualidade da internet e transporte) que afetam negativamente
o clima organizacional das empresas instaladas. A administração do parque
não realizava atividades regulares nesse sentido.
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465
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4.1.3 Parque Tecnológico da Região Serrana (SERRATEC)
O SERRATEC foi formalmente criado em 1999, por meio de convênio
envolvendo quinze entidades das esferas acadêmica, empresarial e governamental (MELLO; ROCHA, 2004). Com relação ao apoio governamental, os
governos federal, estadual e municipal estiveram envolvidos ativamente nos primeiros cinco anos. Desde então, apenas o poder público municipal permaneceu
ativo no projeto, com envolvimento direto em sua governança. Como exemplo,
pode-se citar que o município de Petrópolis criou uma legislação de C,T&I que
tem um dispositivo de isenção tributária para atrair empresas para a região.
Entretanto, o engajamento tem variado ao longo do tempo, de acordo com os
diferentes espectros políticos e interesses dos prefeitos (HORA et al., 2020).
Existem muitas organizações envolvidas com o SERRATEC, mas elas
são principalmente relacionadas com a academia ou indústria. A sociedade
local possui um baixo nível de conhecimento sobre o projeto. Inicialmente,
algumas entidades da sociedade civil foram centrais, mas com as diversas
mudanças na governança e nas estratégias, elas não se envolveram desde
2005 (HOFFMAN; AMARAL, 2007).
No que se refere ao engajamento de universidades e institutos de pesquisa, há o envolvimento do Laboratório Nacional de Computação Científica
(LNCC), um instituto público de pesquisa em matemática aplicada e computação. No entanto, sua capacidade de gerar compartilhamento de conhecimento
é limitada. Também participam entidades acadêmicas (Universidade Federal
Fluminense, Pontifícia Universidade Católica de Petrópolis, entre outras),
mas o vínculo entre C&T&I é fraco.
Quanto ao financiamento, um importante projeto de P&D&I foi implementado entre 2000 e 2006, com o apoio da FINEP e do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) (HOFFMAN; AMARAL,
2007). Desde esse período, as empresas locais recebem apoio do escritório
local do SEBRAE. Nenhum capital de risco privado foi identificado.
Cerca de oitenta pequenas e médias empresas de TIC estão localizadas
nos municípios de Petrópolis, Teresópolis e Nova Friburgo. Não existe uma
empresa âncora, apesar de existir uma empresa de grande porte, a Alterdata,
que serve de inspiração para muitos empreendedores. O GET, um grupo de
empresas locais, tem o poder político de influenciar as estratégias do parque.
O parque possui uma estrutura descentralizada inspirada no conceito
de tecnópolis. Por não estar concentrada em um único local, o SERRATEC
tornou-se o único PCTI com esse modelo de operação no Brasil. Suas instalações no bairro Quitandinha, em Petrópolis, oferecem locação de espaços e
coworking. O LNCC e a Universidade Católica de Petrópolis possuem também
incubadoras de empresas (HORA et al., 2020).
Existe um modelo de governança consolidado com alto engajamento
dos empresários locais. O SERRATEC, originalmente denominado projeto
Petrópolis Tecnópolis, assumiu um formato associativo sem personalidade
jurídica. De 1999 a 2003, a liderança esteve sob a Fundação do Parque de
Alta Tecnologia (FUNPAT) e a Federação das Indústrias do Rio de Janeiro
(FIRJAN) (MELLO; ROCHA, 2004). Desde 2004, o LNCC e sua fundação
têm sido os principais mecanismos para a execução de projetos de P&D
(HORA et al., 2020). Assim, o papel de liderança é desempenhado pelo LNCC
e pequenos negócios da região organizados no grupo GET.
As ações de promoção foram realizadas em eventos e no site. Durante a
pequisa de campo, não foi identificada estratégia clara de promoção e divulgação de informações sobre o SERRATEC.
Em relação ao fator qualidade de vida e ambiente de trabalho, identificou-se que a geografia montanhosa é vista como um valor adicionado, por
estar longe dos problemas das grandes metrópoles como o Rio de Janeiro
(congestionamentos, baixa segurança, alto custo de vida etc.). No entanto, as
empresas lidam com problemas de infraestrutura decorrentes da geografia da
região (qualidade da internet, chuvas intensas e mobilidade reduzida). A vida
nas montanhas não é suficiente para motivar projetos relacionados. Por exemplo, a pesquisa não encontrou nenhuma conexão com a indústria do turismo.
4.2 Abordagem Quantitativa do AMIEM
Todos os PCTI avaliados reforçaram a relevância do fator “Envolvimento
de universidades e instituições de pesquisa” como elemento central da sua dinâmica, o que é esperado e condizente com o papel da academia, preconizado no
modelo da Triple Helix. Fatores como “Apoio governamental”, “Apoio de fontes
de financiamento” e “Liderança” também foram considerados relevantes. Por
outro lado, fatores como “Tempo de existência” e “Publicidade/promoção/propaganda” foram considerados menos relevantes, conforme mostra a Tabela 2.
Nos questionários preenchidos pelos respondentes, o parque BioRio obteve
em média 51,09 pontos, enquadrando-se na faixa de PCTI de evolução intermediária. Tais informações corroboram os relatos dos entrevistados quanto aos
problemas relacionados à gestão do parque. A percepção é que o BioRio avançou rapidamente nas duas primeiras décadas de existência e depois estagnou
e os problemas de gestão levaram a um redirecionamento que ainda está em
andamento. O PTRJ obteve a melhor classificação, com média de 62,5 pontos.
Essa pontuação o classifica em uma evolução intermediária das relações UEG.
O parque é o ambiente com maior desempenho em relação aos indicadores. No
entanto, as notas obtidas estão de acordo com a visão dos respondentes de que
o parque ainda está em maturação e carece de desenvolvimento em algumas
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467
áreas, principalmente no relacionamento com empresas e interação com o poder
público. Além disso, existe a percepção de que a sua atuação está excessivamente concentrada na indústria de óleo e gás. O SERRATEC foi avaliado com
49,21 pontos em média, sendo classificado como um ambiente de baixa evolução nas relações UEG. O projeto tem resultados de baixo impacto, exigindo
enormes esforços para transformar sua ambição em desenvolvimento regional.
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Tabela 2 – Abordagem Quantitativa do AMIEM
PTRJ
Fator
BIORIO
SERRATEC
Peso
Nota
Total
Peso
Nota
Nota
Total
Tempo de vida
1,5
3,5
5,25
1
3
3
1
1,3
1,3
Apoio Governamental
2
1,5
3
3
2
6
3
1
3
Participação da comunidade local
2
2
4
1,6
1,6
2,8
2
1,3
2,6
Envolvimento de universidades
e centros de pesquisa
3
3
9
3
2,3
6,9
3
2,6
7,9
Apoio de instituições
financeiras e de fomento
3
1,5
4,5
2,6
2
5,3
2,6
1
2,6
Âncoras empresariais e institucionais
2,5
2,5
6,25
2
1,6
3,3
2,3
3
6,9
Espaço físico e localização
2,5
3
7,5
2,3
2
4,6
2
2,6
5,3
Estrutura da gestão
2,5
3
7,5
3
2
6
2
2
4
Liderança
2
2,5
5
2,3
1,6
3,8
2,3
2,3
5,4
Divulgação/ promoção/ animação
1,5
3
4,5
1,6
2,6
4,4
1,6
1,6
2,7
Qualidade de vida e
ambiente de trabalho
2
3
6
2,3
2
4,6
2,3
3
6,9
25
-
62,5
25
-
-
49,21
Soma = ∑ Peso x Nota
Total Peso
51,09 24,33
Fonte: Elaborado pelos autores (2022).
A aplicação da abordagem quantitativa do AMIEM permite uma análise
adicional, compondo uma percepção de aspectos fortes e fracos do PCTI analisado. Nas entrevistas com atores do BioRio, dois respondentes pontuaram o meio
ambiente com 34 pontos, enquanto um terceiro avaliou com 86 pontos. A discrepância entre os resultados pode ser explicada pela observação das experiências
dos respondentes com o PCTI. Os dois primeiros são empreendedores instalados
no parque, com reclamações sobre sua governança e gestão. Por outro lado, a
maior pontuação foi concedida por ator engajado na gestão da Fundação BioRio.
5. O que podemos aprender com aplicação da ferramenta de
avaliação AMIEM?
Esta Seção discute as semelhanças e diferenças dos três PCTI baseados
na avaliação qualitativa (subseção 5.1), acompanhadas de uma comparação
468
entre as abordagens qualitativa e quantitativa (subseção 5.2) e, ainda, de uma
análise em relação à literatura (subseção 5.3).
De acordo com a avaliação qualitativa (subsecção 4.1), alguns elementos
do AMIEM são semelhantes nos três PCTI estudados, enquanto outros são
diferentes. Para as seguintes semelhanças foram observadas:
- Os três ambientes de inovação existem há um tempo significativo, mas
apresentam diferentes níveis de sucesso. O PTRJ é, sem dúvida, o mais bem-sucedido em termos de presença de empresas, atração de investimentos, geração
de empregos, depósito de patentes etc. (indicadores sugeridos por Guadix et al.,
2016). O BioRio tem um histórico de criação de pequenas e médias empresas.
Os resultados do SERRATEC são pouco tangíveis e difíceis de avaliar.
- A participação do governo em diferentes níveis é deficiente ao longo do
tempo, tanto no nível de investimento quanto no engajamento na governança
e gestão. Apenas o município de Petrópolis criou uma legislação e concedeu
isenção de impostos. O governo estadual tentou criar um regulamento para
orientar o investimento privado em inovação, o que beneficiaria os PCTI, mas
o incentivo na prática não foi eficaz.
- A participação da comunidade local, por meio de entidades da sociedade
civil organizada, é incipiente. Esses ambientes referem-se à 3H como uma
estratégia de desenvolvimento. Abordagens como 4H e 5H (engajamento da
sociedade civil e aspectos culturais e de sustentabilidade) ocorrem mais no
discurso do que na prática (MINEIRO et al., 2021).
- A presença de atividades de capital de risco privado é baixa
ou irrelevante.
- Esses PCTI não têm uma independência legal. As atividades são geridas por fundações. As estruturas de governança estão consolidadas, mas os
conselhos superiores têm pouca influência nas decisões operacionais.
- No que diz respeito a uma visão empreendedora, foi possível identificar
líderes nos três PCTI; no entanto, com o tempo, essas pessoas visionárias
deixaram as posições de liderança por causa da aposentadoria, morte ou dedicação aos interesses pessoais. Nesse aspecto, a disseminação de uma cultura
de empreendedorismo e inovação teve mais sucesso onde a universidade tem
mais competências e tradição (como é o caso da UFRJ).
- Nenhum dos PCTI tem problemas com o espaço físico. Eles têm possibilidades de crescer, mas existem problemas de infraestrutura que afetam
o ambiente de trabalho.
- Todos os parques apresentam discursos relacionados à qualidade de
vida e ambiente de trabalho, mas excetuando o PTRJ não foram identificadas
estratégias ou ações claras nesse sentido.
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5.1 Consolidação da avaliação qualitativa
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469
- Em resumo, os três ambientes de inovação apresentam discursos
para desenvolver economias regionais baseados na interação dos atores 3H,
mas os níveis de engajamento dos atores têm variado significativamente ao
longo do tempo.
Como principais diferenças é possível apontar:
- Existem universidades e instituições de pesquisa nos três PCTI. No
entanto, apenas no PTRJ a universidade desempenha um papel influente no
desenvolvimento de P,D&I e conhecimento e no apoio à inovação (como a
universidade empreendedora preconizada por ETZKOWITZ, 2014).
- As estruturas de gerenciamento parecem semelhantes, baseadas em
equipes de gestão de projetos, mas na verdade são bastante distintas. O PTRJ
e o BioRio organizaram equipes para gerenciar os ambientes. No caso da
UFRJ, inclusive, há o envolvimento de servidores públicos (pesquisadores e
administrativos). No SERRATEC, o órgão de gestão existente não é profissionalizado atualmente (já foi entre 2000 e 2006), e exige que os empresários
e funcionários do LNCC trabalhem em regime pro bono.
O Quadro 3 foi elaborado para organizar as classificações qualitativas,
seguindo as métricas propostas no Quadro 2. A partir das informações compiladas, pode-se inferir que o BioRio e o PTRJ apresentam um alto nível de
evolução em relação aos laços UEG, enquanto o SERRATEC é classificado
como de evolução intermediária. O estudo realizado e a classificação evidenciam também que todos têm possibilidades de melhorar seus desempenhos
Quadro 3 – Avaliação dos PCTI no modelo AMIEM
Critérios
PTRJ
BioRio
SERRATEC
Tempo de vida
17 anos
32 anos
21 anos
Apoio
governamental
Sim, no início e atualmente em Apenas no início, pontual- Envolvimento de prefeituras e, no
editais de fomento.
mente Governo Estadual. passado, do Governo Estadual.
Participação da
comunidade
Realiza eventos abertos à
Realiza eventos abertos à cocomunidade. Presença de Presença de órgãos de represenmunidade e tem a presença da
órgãos de representação tação no Conselho.
COPPE.
no Conselho.
Envolvimento de
universidade e centros de pesquisa
Sim, da UFRJ e diversos cenSim, principalmente LNCC. De
tros de pesquisa, além de par- Sim. UFRJ, UERJ e UFF. forma mais restrita, UFF, UCP,
cerias com outros PCTI.
FAETERJ e FAETEC.
Apoio de instituições de fomento
Limitado. FAPERJ e FINEP.
Âncoras empresaPetrobras, UFRJ.
riais e institucionais
Espaço físico
Limitado. FAPERJ.
Participação em editais para captação de recursos da FAPERJ. Não
conseguiu aportes.
Não.
LNCC, Alterdata.
Adequado às necessidades. Adequado às
Em crescimento.
necessidades.
Descentralizado e em expansão.
continua...
470
continuação
PTRJ
BioRio
SERRATEC
Estrutura da gestão
Gestão associada à COPPE- Fundação privada sem
Personalidade jurídica de AssociaTEC. Governança por meio de fins lucrativos. Conselho
ção. Possui conselho deliberativo.
Conselho deliberativo.
deliberativo e curador.
Liderança
Papel exercido por Maurício
Atuação do SEBRAE, LNCC como
Gestão turbulenta. Não
Guedes, o fundador e atualâncora e do empresário Jonhy
possui âncora.
mente, pela gestão do parque.
Klemperer.
Divulgação/ promoção/ animação
Qualidade de vida
e ambiente de
trabalho
Comunicação eficiente. Projeção no circuito acadêmico
Quase inexistente.
nacional. Já foi eleito o melhor
parque tecnológico do país.
Promoção realizada em eventos e
ao site na internet. Já foi divulgado
na mídia local.
Clima ruim, devido aos
Boa estrutura, eventos de inteRelacionamento agradável. Auproblemas com a antiga
gração, clima harmônico.
sência de estrutura para interação.
gestão.
Fonte: Elaborado pelos autores (2022).
5.2 Comparando as perspectivas qualitativa e quantitativa
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Critérios
Esta subseção compara os resultados das aplicações da ferramenta
AMIEM (apresentadas nas subseções 4.1 e 4.2). Na avaliação geral, as informações coletadas na abordagem qualitativa não se assemelhavam às opiniões
da abordagem quantitativa, conforme consolidadas na Quadro 4. A impressão
é que as entrevistas trouxeram informações mais detalhadas e, também, uma
complacência maior em relação às deficiências e limitações dos PCTI. A
aplicação de “pesos” e “notas”, por sua vez, trouxe mais rigor às opiniões.
Olhando mais de perto os fatores “peso” e “notas”, surgem algumas
questões. Por exemplo, o fator “apoio governamental” recebeu notas baixas em todos os parques, enquanto recebeu avaliação intermediária/alta nas
entrevistas. Parece uma contradição, mas há uma interpretação possível. O
apoio dos órgãos de governo está presente, mas os entrevistados acreditam
que é necessário um maior envolvimento. Outros fatores, como “Apoio de
fontes de financiamento”, podem ser interpretados de forma semelhante. O
contrário ocorreu com o fator “Publicidade/promoção/propaganda”, que foi
mal avaliado nas entrevistas, mas obteve boas notas na avaliação quantitativa.
Alguns pontos se destacaram quando a análise foi realizada individualmente.
O fator “apoio governamental”, cuja relevância foi avaliada no nível mais alto
por quase todos os respondentes, foi pontuado com notas diferentes por dois dos
três colaboradores do parque BioRio, destacando as diferentes percepções. Nos
formulários do SERRATEC, o apoio do poder público foi avaliado como baixo,
revelando uma percepção de distanciamento entre o poder público local e o PCTI.
Nos três parques avaliados, a expectativa que o governo financie projetos
de P,D&I e infraestrutura é evidente. As entrevistas mostraram que a falta
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AS HÉLICES DA INOVAÇÃO: interação universidade-empresa-governo-sociedade no Brasil
471
de financiamento de P,D&I nos PCTI é resultado da falta de políticas governamentais e estratégias de desenvolvimento. O PTRJ foi exceção devido à
relevância do setor de óleo e gás na economia brasileira e ao comportamento
estratégico da Petrobras.
Nenhuma iniciativa puramente privada foi observada em nenhum dos
PCTI, mesmo naqueles cuja liderança é exercida por empresários (SERRATEC). As estruturas operacionais parecem muito dependentes das entidades e
do financiamento público. Esses arranjos tornam lentos a definição da estratégia e o processo de tomada de decisão. Possivelmente, afeta também a atração
de empresas e os fundos de investimento privados. Talvez isso possa explicar
por que o BioRio e a SERRATEC não se expandiram tanto ao longo do tempo.
Por fim, em todas as avaliações o fator tempo de implantação foi definido como de baixa importância, representando impacto pouco significativo
na evolução dos PCTI.
Quadro 4 – Comparação entre as avaliações qualitativa e quantitativa do AMIEM
Tipo de avaliação do AMIEM
BioRio
PTRJ
SERRATEC
Qualitativa
Alta
Alta
Média
Quantitativa
Média
Média
Baixa
Fonte: Elaborado pelos autores (2022).
5.3 Resgatando a literatura e os conceitos
Este estudo coletou informações e opiniões que reforçam o entendimento
que a universidade pode gerar conhecimento relevante para o desenvolvimento
de produtos e serviços, que é a ideia central da abordagem Triple Helix. Isso
ocorreu inclusive no SERRATEC, onde predominam as empresas de TIC. A
geração de tecnologia desse setor ocorre predominantemente em empresas
que são líderes globais (Microsoft, Oracle, Cisco etc.) que desenvolvem plataformas (linguagens, ferramentas e aplicativos). Essas tecnologias são usadas
por empresas em seus processos de desenvolvimento de produtos e serviços.
Assim, a relevância da universidade no desenvolvimento de novas tecnologias, em termos locais, é limitada. No entanto, o papel da universidade na
formação (e certificação) da força de trabalho para o uso dessas plataformas
é relevante para as empresas.
Quanto às missões das organizações estabelecidas, todos os PCTI estudados declaram que eles estão relacionados com o desenvolvimento econômico.
No PTRJ e no BioRio, o foco é nacional, enquanto no SERRATEC o foco é
regional. O PTRJ e o BioRio têm como objetivo claro o desenvolvimento de
tecnologias de ponta. O PTRJ atingiu essa meta (apoiando o desenvolvimento
da perfuração de petróleo pela Petrobras no Pré-Sal), por sua vez o BioRio
472
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não, embora abrigue algumas empresas pioneiras e únicas no Brasil, como
a Cryopraxis (banco de células-tronco) e a Extracta (empresa que mapeia a
biodiversidade brasileira).
É complexo avaliar resultados em termos de sucesso. O PTRJ tem efeitos econômicos significativos, mas seu impacto no PIB do Estado do Rio de
Janeiro é baixo em função do próprio tamanho do PIB. A criação de novas
empresas é uma realidade nos três ambientes. A geração ou manutenção de
empregos de alto nível (em termos de conteúdo e de remuneração) é, sem
dúvida, um resultado positivo.
Uma análise possível compara os estudos de caso com as terminologias
dos fenômenos e conceitos presentes na revisão da literatura. O PTRJ é um
parque de pesquisa universitário típico (LINK; SCOTT, 2007). Das empresas
lá sediadas, a maioria é formada por centros de P,D&I de multinacionais de
petróleo e gás. E, a princípio, apenas produzem conhecimento e não entregam
nenhum produto ou serviço pronto para ser usado ou consumido. Apenas
as pequenas empresas oriundas da incubadora têm produção no parque (e
a maioria é de empresas de serviços). Os conceitos de habitat de inovação
ou ecossistemas de inovação podem explicar a complexidade das relações
encontradas. No entanto, os conceitos de ambientes de inovação ou áreas de
inovação se encaixam melhor, devido ao impacto da inovação do setor de óleo
e gás em nível nacional. A exploração do Pré-Sal trouxe independência da
importação de petróleo para o Brasil e elevou o país à lista dos dez maiores
produtores de petróleo do mundo. Observando a literatura da 3H, é possível
identificar um movimento de geração de conhecimento acadêmico voltado à
inovação, com foco no desenvolvimento regional e uma perspectiva global.
O parque BioRio, por sua vez, pode ser classificado como um parque
tecnológico, ou ainda um parque empresarial, habitado por empresas industriais dos setores de biotecnologia e fármacos. As empresas sediadas ali desenvolvem tecnologias e produtos. O parque foi originalmente criado para ser
um ecossistema de inovação com impacto substancial no desenvolvimento
tecnológico e econômico regional e nacional. Porém, após 32 anos, seu efeito
socioeconômico é menor do que o esperado. Várias pequenas e médias empresas foram estabelecidas lá, mas o setor não cresceu conforme o esperado. A
indústria de biotecnologia ainda é um segmento minúsculo na economia do
Estado do Rio de Janeiro (e também do Brasil). Portanto, os conceitos de
habitats de inovação ou áreas de inovação não devem ser ali aplicados.
Já o SERRATEC nasceu sob o conceito de uma tecnópolis inspirada na
experiência francesa de Sophia Antipolis (MELLO; ROCHA, 2004). O conceito original e a governança se deterioraram devido à falta de P&D aplicado
e também às disputas dentro de uma coalizão de interesses de 23 stakeholders.
Depois de revisar as estratégias e atividades em 2006, os líderes do projeto
descreveram a iniciativa como um ecossistema de inovação (HOFFMAN;
AS HÉLICES DA INOVAÇÃO: interação universidade-empresa-governo-sociedade no Brasil
473
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AMARAL, 2007). O nome mudou de projeto Petrópolis Tecnópolis para
Movimento Petrópolis Tecnópolis. A designação SERRATEC surgiu apenas
em 2011, quando o projeto foi efetivamente expandido para outras cidades.
No entanto, a iniciativa está mais estruturada como um projeto de desenvolvimento econômico regional para a difusão de tecnologias TIC, e não para
desenvolver a inovação baseada em atividades de P&D. Nesse sentido, a
classificação do SERRATEC como um PCTI pode ser inclusive questionada.
6. Considerações finais
O propósito desse estudo foi avaliar a evolução de três PCTI localizados
no Estado do Rio de Janeiro, sob a perspectiva das relações UEG. Para atingir
esse objetivo foi desenvolvido um estudo de múltiplos casos, a partir da coleta
de dados primários e secundários (entrevistas, questionários e observação),
conforme explicitado na Seção 3 e apresentado na Seção 4. A ferramenta específica encontrada na literatura (AMIEM) foi o principal instrumento utilizado
para estruturar a coleta e análise das informações (Seção 2.4).
A ferramenta AMIEM permitiu algumas análises (Seção 5). Em resumo,
existem questões críticas para o desenvolvimento dos três PCTI, como envolvimento e financiamento governamental, estrutura de governança e o relacionamento com universidades e centros de pesquisa. O elemento tempo não é um
fator significativo isoladamente para o alcance do estágio atual de evolução.
Ele é importante se os demais fatores estão presentes. Como avaliação geral,
o PTRJ e o BioRio apresentam uma evolução de alto nível das relações UEG,
enquanto o SERRATEC está no nível intermediário.
Os ambientes de inovação estudados são dinâmicos e encontram-se em
fase de maturação, exigindo gestão ativa, políticas de promoção por parte de
setor público e participação das empresas. Embora existam fatores comuns a
todos os ambientes, particularidades locais, características específicas, vocações regionais, gestão e outros elementos têm impactado seus desempenhos.
Este estudo apresenta uma abordagem analítica original por ser a primeira
aplicação da ferramenta de avaliação AMIEM nesses ambientes. Essa aplicação permite a análise dos PCTI localizados no estado e fornece um panorama
da dinâmica econômica regional. Outra contribuição reside na organização
das informações para a elaboração de políticas públicas do estado.
6.1 Limitações e escopo de pesquisa futura
Existem algumas limitações para esta pesquisa. Em primeiro lugar, o
número de entrevistas e de questionários é pequeno. Um aumento no número
de entrevistas pode melhorar a qualidade das informações, principalmente
com as entidades interessadas (stakeholders). Conforme apontado na seção de
métodos, apesar de todo o apoio das instituições, a interpretação individual de
cada entrevistado pode introduzir viéses na análise. Adicionalmente, a percepção e a opinião das pessoas podem mudar com o tempo. Em segundo lugar,
o AMIEM não é um modelo totalmente desenvolvido. É útil para organizar
a coleta de dados, mas apresenta limitações em sua abordagem quantitativa.
Para pesquisas futuras, várias possibilidades podem ser sugeridas, como
concentrar em tipos de parques ou fazer uma amostragem de PCTI em outros
estados e regiões brasileiras, usando AMIEM para comparar os resultados obtidos neste trabalho (e na literatura anterior). Além disso, é possível aprimorar
o AMIEM por meio do desenvolvimento de indicadores de desempenho, por
exemplo. Ademais, pode-se voltar aos PCTI estudados em um horizonte de
cinco ou dez anos e avaliar a sua evolução.
6.2 Implicações práticas da pesquisa
Esta pesquisa tem implicações práticas. O diagnóstico alcançado por
meio da aplicação da ferramenta de avaliação AMIEM pode ser útil para os
gestores do PCTI em desenvolver o seu respectivo ambiente. Além disso, os
resultados do estudo podem contribuir para a definição de políticas públicas
de C,T&I, principalmente com a aceitação dos PCTI enquanto um mecanismo
de desenvolvimento socioeconômico. Assim, o poder público pode criar uma
estrutura legal e direcionar o investimento público e, em paralelo, atrair o
investimento privado para esses ambientes.
Em relação às implicações da pesquisa para além dos estudos futuros
sugeridos, este trabalho abre caminhos de pesquisa, como a avaliação da
gestão do ambiente de inovação, estudo dos efeitos desses mecanismos de
inovação no desenvolvimento econômico e análise do impacto do investimento
e das políticas públicas no sucesso de ambientes de inovação. A conexão entre
a agenda de pesquisa acadêmica e as experiências percebidas é outra possível
implicação da pesquisa.
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AS HÉLICES DA INOVAÇÃO: interação universidade-empresa-governo-sociedade no Brasil
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Marcelo Amaral