Du même auteur

Femmes, osons pour réussir ! Le guide d’autocoaching pour réussir

dans son job, Vuibert, 2017

L’Argent au féminin ? 10 conseils sur mesure pour bien choisir et

agir pas à pas, Ellipses, 2020, coécrit avec C. Lott-Vernet et

Th. Ohayon

Création de maquette et couverture : Trémas (Fanny Druïlle)

Crédits iconographiques p. 271 : Pikisuperstar / Freepik

© 2022 ESF Sciences humaines

Cognitia 37, rue Lafayette 75009 Paris

ISBN : 978-2-7101-4465-6

www.esf-scienceshumaines.fr

Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L. 122-5, 2° et 3° a), d’une part,

que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une

utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple ou

d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de

l’auteur ou ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou

reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les

articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

S
 Sommaire
Introduction
1. Réussir votre premier jour
2. Animer une réunion avec maestria
3. Préparer un entretien d’évaluation
4. Devenir un manager accompli
5. Maîtriser votre prise de parole en public
6. Vous positionner pour évoluer en interne
7. Postuler au job de vos rêves avec succès
8. Trouver votre équilibre de vie
9. 180 jours pour réussir votre prise
10. Devenir un leader inspiré et inspirant
Conclusion
Références

Kit de performance

Autodiagnostic
Êtes-vous prêt à manager ?
Évaluez vos lignes de force
Mesurez votre impact et votre influence
Déterminez vos motivations à changer d’entreprise
Quels comportements ou qualités de leadership admirez-vous ?
Comment gérez-vous votre temps ?
 Challengez-vous !
Faites votre rapport d’étonnement
Préparez votre ODJ
Autoévaluez vos objectifs
Faites l’évaluation croisée de vos compétences
Évaluez les formations suivies
Élaborez votre feuille de route pour l’année
Déterminez vos besoins
Réalisez votre plan de carrière
Démarquez-vous avec votre TDA©
Apprenez de vos difficultés
Préparez vos réponses pour vos entretiens d’embauche
Optimisez la répartition de vos 4 sphères d’implication
Déterminez votre journée idéale
Représentez votre arbre de vie
Prenez conscience des gros cailloux de votre vie
Déterminez ce que vous aimeriez accomplir dans votre vie
Focus sur 10 années spécifiques de votre vie
Focus sur les 12 mois à venir
Préparez le deuil de votre ancien poste
Clôturez votre ancien poste
Pitchez-vous en 3 phrases

Coaching Booster
Les 5 P© de la réussite
Changez de point de vue
Les 3 P du manager coach
Les 6 C© de la communication
La méthode MERCI© Pour demander et faire savoir
Posez-vous les questions à l’envers
La méthode ACCÈS© pour être assertif
Les timbres-poste
La méthode PACTE© pour sceller l’alliance
Élaborez votre vision stratégique
Représentez le sociogramme de votre entité
5 astuces pour créer du lien
La méthode RCT© pour prendre vos décisions

Étude de cas
Rendre vos propos accessibles à tous
Clôturer votre poste précédent
Faire un sociogramme

Fiche pratique
Modèle de grille d’évaluation
Typologie des compétences professionnelles
Grille des compétences professionnelles
Les 4 types de manager
Les 4 degrés de maturité de l’équipe
Objectif SMART
Mots-clés des compétences
Rendez-vous avec vous-même
Liste de valeurs pour vous orienter

Mode d’emploi
Préparer votre CR de réunion
Structurer votre message
Les 4 clés de l’impact©
L’IA au service de votre projet
Présenter vos résultats
Modèle de lettre de motivation
Quick win
NU NI : abandonner
U NI : déléguer
U I : gérer vous-même
NU I : réfléchir pour anticiper
Décider
 Schéma
Les 4 types de manager
Les 4 degrés de maturité d’une équipe
Management adapté à la maturité de l’équipe
Les 16 leviers de motivation d’après Reiss
Les 3 V de la communication
La roue des 6 C© de la communication
Les 3 grands types de comportement
Le cycle des 5 S©
L’arbre de vie
100 ans pour vous accomplir
Le sociogramme de Yann
La matrice d’Eisenhower

Texte et témoignage
Les premiers jours
Démarrer à distance
Donner du sens pour embarquer
Maîtriser la prise de parole en public
Churchill, silence et autorité
Créer un lien authentique et durable
Changer de métier, de société
L’importance du lien
La métaphore des cailloux
Se réveiller motivé
Élaborer sa stratégie
Faire rêver pour embarquer
Le nœud gordien
Manager le risque, trancher
Faire du lobbying

Remerciements
 Je tiens à remercier chaleureusement Patrice Bégay,

Rédouane Bellefqih, Jimmy Benaudis, Fred Chesnais, Chiara

Corazza, Philippe Croizon, Diane Deperrois, Joana Edwards,

Alexis Karklins-Marchay pour leurs témoignages

authentiques et inspirants.

Mes remerciements vont également à mon éditrice Sophie

Courault ainsi qu’à Carole Fossati pour son accompagnement

pertinent et bienveillant.

Je dédie cet ouvrage à celui en qui j’ai toute confiance et qui

m’accorde pleinement la sienne.

Introduction
Cher lecteur,

En ouvrant ce livre, vous faites le choix de l’empowerment

des talents et de la réussite professionnelle.

Je suis passionnée par le potentiel présent en chacun de

vous, et vous tenez entre vos mains le fruit de dix années

d’expérience. J’aime à déceler les pépites encore enfouies, à

les révéler et à les polir pour qu’elles luisent de leur plus bel

éclat. C’est pourquoi j’ai embrassé le métier d’Executive Coach.

J’ai beaucoup de plaisir à accompagner dans leur

développement professionnel des hommes et des femmes

ambitieux, motivés, qui cherchent à se dépasser et à

progresser dans leur carrière tout en restant eux-mêmes. Et je

m’émerveille chaque fois de la richesse des talents présents

en chacun d’eux.

POURQUOI CE LIVRE ?
Chaque première fois est par essence unique.
 Vous n’avez pas tous la même approche du changement et

de la nouveauté. Une première fois est grisante, source de

découvertes, de stimulations et également anxiogène par le

manque de repères et la peur de l’inconnu qu’elle engendre…

Pour ne pas vous sentir déstabilisé, le mieux est d’anticiper :

vous préparer et vous imprégner des conseils pragmatiques

et avisés de pionniers qui sont déjà passés par là.

Ouverture, préparation, anticipation : voilà trois socles sur

lesquels vous appuyer en confiance afin de vivre avec

sérénité les premières fois de votre vie professionnelle. Ainsi,

vous ne conserverez pour les défis que vous vous apprêtez à

relever qu’enthousiasme, curiosité et motivation.

LE COUP D’AVANCE FAIT-IL LA DIFFÉ‐

RENCE ?
Les grands leaders sont visionnaires, ils façonnent le monde

à leur image et parviennent à le transformer par leur brin de

folie, leurs efforts et leur énergie ! De même, cette

anticipation est maîtresse dans votre carrière. Elle vous

donne une longueur d’avance sur ceux qui se laissent vivre

sans se poser trop de questions.

Anticiper consiste à vous extraire du quotidien et à prendre

de la hauteur de vue. Vous cherchez de façon proactive

l’objectif suivant et vous vous y préparez. De fait, vous

clarifiez ce que vous voulez, vous vous fixez des buts et vous

déployez des moyens pour les atteindre.

C’est exactement le travail que vous feriez accompagné par

un coach professionnel. Ce dernier vous aiderait à prendre du

recul, il vous confronterait avec bienveillance pour faire

émerger pleinement votre potentiel et vous permettre de

performer dans votre poste.

Ce livre a la vocation de jouer le rôle du coach qui vous

guide dans 10 étapes déterminantes de votre carrière. Il

partage des apports théoriques, des codes, des repères, des

bonnes pratiques et surtout des outils simples et directement

opérationnels dans votre quotidien. À l’issue de votre lecture,

vous disposerez des atouts indispensables à votre réussite.

LES 3 PHASES DE VOTRE COACHING

Vous plonger dans 100 outils pour réussir dans votre job

nécessite de la réflexion. Chaque chapitre vous incite à

dresser un état des lieux de votre situation pour favoriser

votre prise de conscience, vous présente des outils

d’empowerment afin d’élargir vos connaissances, faire évoluer

vos comportements et votre mode de pensée, et enfin vous

accompagne pas à pas pour passer à l’action et opérer une

transformation durable.

PRISE DE CONSCIENCE
« VOTRE PIRE CAUCHEMAR » ET « POUR ÉCHOUER À
COUP SÛR, C’EST PAR ICI ! »
Vous sensibiliser aux peurs et aux écueils augmente votre

vigilance et vous incite à être plus attentif aux outils et aux

bonnes pratiques mis à votre disposition par la suite.

« LE SAVIEZ-VOUS ? »
Cette rubrique pose le contexte, les enjeux et fournit des

données chiffrées significatives.

« AUTODIAGNOSTIC »
Faire votre état des lieux personnel et avec honnêteté sur

des sujets professionnels majeurs vous aide à déterminer les

axes d’amélioration que vous souhaitez privilégier et à

orienter votre lecture en conséquence.

VOTRE EMPOWERMENT
« COACHING BOOSTER »
Des moments de coaching vous sont régulièrement

proposés afin de vous faire réfléchir différemment. J’ai conçu

à votre intention de nombreux outils sous forme d’acronyme

pour vous en faciliter la mémorisation et l’appropriation.

« FICHE PRATIQUE », « MODE D’EMPLOI » ET

« SCHÉMA »
Ces tableaux, encadrés et visuels synthétiques et explicites

vous permettent d’acquérir les fondamentaux avec clarté et

méthode. Vous pouvez ainsi mémoriser aisément des notions

essentielles.

« ÉTUDE DE CAS » ET « TEXTE »

Des mises en situation décryptées et des textes ciblés vous

rendent des concepts complexes accessibles.

ACTION : GO, GO, GO

Vous agissez en explorant peu à peu de nouvelles voies.

« CHALLENGEZ-VOUS ! »
Cette rubrique est une incitation à vous faire confiance. Elle

vous stimule pour que vous donniez le meilleur de vous-

même et que vous élargissiez progressivement votre zone de

confort.
 « POUR JOUER VOTRE COUP D’AVANCE… »
La dernière page des chapitres est destinée à faire un bilan

de votre évolution, à recenser vos découvertes et vos

apprentissages les plus pertinents. Elle vous projette

également dans votre prochain challenge !

Je formule le vœu que cet ouvrage vous donne envie de

devenir acteur de votre carrière et qu’il vous ouvre des

perspectives d’évolution professionnelle motivantes. Puisse-t-

il vous inciter à aller de l’avant avec enthousiasme et

détermination.

Anticiper, c’est prendre en main les rênes de votre carrière

et vous donner les moyens de satisfaire vos ambitions.

 Votre premier jour approche. Vous avez

hâte de commencer votre nouvelle aventure

professionnelle et pourtant vous avez la

boule au ventre ?

Pas de panique ! C’est normal d’être

partagé entre enthousiasme et inquiétude à

l’idée de démarrer un nouveau job.

Gardez en tête que vous avez passé avec

succès toutes les étapes du processus de

recrutement. Vous avez été choisi. Votre

singularité a plu. L’entreprise vous a

embauché non par charité, mais parce que

votre expertise et votre personnalité vont

lui être utiles. Elle a besoin de vous, de votre

contribution. Vous vous êtes démarqué des

autres candidats et vous avez su convaincre

de votre valeur ajoutée les personnes qui

vous ont fait passer les entretiens.

Bref, on vous attend avec impatience.

Ce chapitre vous permettra de

Vous approprier les 5 P© de la réussite.

Réaliser votre rapport d’étonnement.
Optimiser votre premier jour en télétravail.
Gérer votre retour de congé maternité.
 Le premier jour, c’est quoi ?
Le premier jour est un temps fort, un

moment de découvertes et de

rencontres. Il sert à faire la connais-

sance de vos collègues, de votre

environnement de travail et à obtenir

les informations utiles pour vous

sentir bien et vous intégrer

rapidement.

Pourquoi vous préparer ?

Vous préparer vous aide à faire

diminuer la pression que vous vous

mettez. Cela vous permet également

de vous immerger dans la culture et

dans l’ambiance de l’entreprise que

vous rejoignez.

Quel est votre pire cauchemar ?

« Que personne ne soit au courant de mon arrivée. »
- Louis -

« Arriver au beau milieu d’une crise ou d’une dispute. »

- Anselm -

« Déjeuner solo. »
- Blandine -

N d d
 « Ne pas avoir d’espace de travail où m’installer. »
- Jérôme -

« Ne pas pouvoir rencontrer mon manager, trop busy. »

- Estelle -

« Commencer en télétravail. »
- Térence -

Pour échouer à coup sûr,

c’est par ici

Arriver très en retard.

Adopter une tenue vestimentaire décalée par rapport à

la culture de l’entreprise ou à votre fonction.

Ne pas saluer et ne pas regarder en face vos

interlocuteurs.

Ne pas savoir quoi dire et craindre de poser des

questions.

Avoir peur de vous présenter à vos futurs collègues.

Critiquer les locaux, l’accueil…

Avoir peur de demander à visiter les lieux.

Vous montrer renfrogné et distant.

La surjouer à la cool.

... Et en télétravail
Vous installer dans un lieu bruyant.

Avoir une connexion wifi insuffisante.

Négliger de mettre votre caméra et commencer à parler

 avec le micro éteint.

Vous positionner trop près ou trop loin de la caméra.

Vous mettre dans une pièce dont le désordre est visible.

Vous faire oublier dans un coin et attendre que le temps

passe.

Difficile d’être
LE « PETIT NOUVEAU »
Votre candidature a été retenue et vous êtes attendu dans

votre nouvelle entreprise ou votre nouveau service dans

quelques jours. Vous avez savouré votre réussite, mais, à

l’aube de votre intronisation, vous ressentez des signes

d’inquiétude. Vous souhaitez être à la hauteur et faire en

sorte de réussir ce premier jour. Quel que soit votre niveau de

séniorité et de responsabilité, qu’il s’agisse d’une nouvelle

société ou d’une évolution en interne, réussir votre premier

jour est essentiel. Vous en connaissez les enjeux et, il faut

bien vous l’avouer, vous vous mettez un peu la pression.

Vous savez que la première impression que vous allez faire

sur vos collègues sera tenace. Elle tient davantage de

l’intuition que de l’analyse ou de la raison. Elle repose sur

quelques éléments auxquels les collaborateurs que vous

rencontrerez sont sensibles : un sourire, une poignée de main,

un regard, une façon d’occuper l’espace, de bouger, un

accessoire vestimentaire, un intérêt que vous leur portez, une

intonation, le timbre de votre voix, des points communs…

Chacun de nous a, de façon inconsciente, sa propre banque

d’analyse qui nous permet de catégoriser en quelques

secondes les personnes que nous rencontrons : intéressante,

pétillante, intelligente, curieuse, discrète, professionnelle,

laxiste, cool, passionnée, ouverte, sûre de soi… De là découle

une envie spontanée d’aller plus loin dans la relation… ou

pas. Vous allez probablement rencontrer des collègues déçus,

méfiants, voire hostiles, qui briguaient votre poste et ne vont

pas vous accueillir chaleureusement. D’autres vont chercher

à vous tester en tant que nouvel arrivant afin de cerner votre

personnalité et de calibrer les limites à ne pas dépasser.

La balle est en partie dans votre camp. Vous avez la

possibilité de choisir les signaux que vous envoyez à vos

collègues afin de faire en sorte qu’ils aient envie de mieux

vous connaître et de travailler avec vous. C’est pourquoi vous

avez intérêt à réfléchir à la juste posture à adopter selon le

secteur, la fonction que vous exercez, votre niveau

hiérarchique et, bien sûr, votre personnalité…

En vous préparant, en faisant preuve de curiosité et

d’ouverture le jour J, vous partirez du bon pied et optimiserez

votre arrivée.

LE SAVIEZ-VOUS ?
En tout, 13 % des salariés1 quittent leur job au bout de trois mois à cause
d’une mauvaise intégration qui peut être consécutive au manque
d’organisation de la société. Difficile de pouvoir agir en ce cas. Je vous
propose de vous intéresser davantage à ce qui dépend de vous, à ce que
vous pouvez mettre en œuvre pour faire de votre premier jour une journée
intéressante, riche et prometteuse.
1. Dares, études et statistiques, 2015.

Appropriez-vous
LES 5 P© DE LA RÉUSSITE
©
J’ai mis au point la méthode des 5 P pour vous permettre
de mémoriser plus facilement les étapes clés de votre

premier jour et de vous les approprier.

Coaching booster
LES 5 P© DE LA RÉUSSITE1

Préparez-vous.

Présentez-vous.

Posez des questions.

Prenez rendez-vous avec votre manager.

P’tits plus.

1. Concept créé par Sophie Muffang.

PRÉPAREZ-VOUS
Rien de tel pour diminuer le stress du premier jour de

travail et vous mettre dans les meilleures prédispositions que

de préparer votre arrivée. Cette anticipation vous aide à

maîtriser la nouvelle situation.

QUELQUES JOURS AVANT

Vous prenez soin de relire les informations que vous

avez collectées sur l’entreprise lors de votre recherche

d’emploi. Vous les enrichissez de ce que vous avez appris

lors de vos différents entretiens. Vous aurez ainsi

présents à l’esprit les fondamentaux sur l’entreprise :

 secteur d’activité et concurrence, performance, valeurs,

mission, fonctionnement de l’équipe, collaborateurs que

vous avez rencontrés…

Vous contactez votre manager, s’il ne l’a pas fait, pour

obtenir des précisions sur les modalités de votre journée

d’accueil ainsi que quelques repères. Il peut également

partager avec vous des articles sur l’actualité récente de

l’entreprise, la dernière newsletter, ce qui vous permet

de vous immerger dans la culture de votre nouvel

environnement.

Préparez votre pitch : il s’agit de quelques phrases

destinées à vous présenter aux collègues que vous allez

rencontrer dans les premiers jours. L’art du pitch est

détaillé dans le chapitre 9 intitulé « 180 jours pour

réussir votre prise de poste ».

LA VEILLE
Vous préparez les aspects logistiques.

Vous choisissez la tenue vestimentaire adaptée à la

culture de votre entreprise et au code de votre métier.

Vous pouvez la sortir de votre placard la veille pour ne

pas avoir à le faire le matin.

Vous vérifiez votre itinéraire et calculez votre temps de

trajet en fonction du moyen de transport que vous

utilisez.

Vous fixez ainsi un horaire de départ de chez vous en

prenant soin de prévoir une marge de manœuvre

suffisante pour faire face à un imprévu. Pour ceux qui

ont du mal avec les horaires, pensez à vous mettre une

alarme cinq minutes avant l’horaire de départ idéal afin

de vous sécuriser !

Vous évitez de prévoir la veille une soirée bien arrosée

ou qui vous emmène jusqu’à l’aube. Une bonne nuit de

 sommeil et un petit déjeuner équilibré compléteront

votre panoplie de premier jour idéal.

PRÉSENTEZ-VOUS
Vivez ce premier jour avec curiosité et considérez qu’il

s’agit de l’occasion de connaître les collaborateurs que vous

allez côtoyer désormais ainsi que les membres de votre

équipe. Pour vous, c’est un jour unique : celui de votre

intronisation. Pour eux, c’est la routine, voire l’urgence du

quotidien. Dans cette perspective, sortez de votre réserve et

allez à la rencontre de vos collègues, de vos homologues, des

personnes que vous croisez dans les couloirs, à la cafétéria…

En fonction de votre personnalité, vous allez plus ou moins

facilement au-devant de ceux que vous ne connaissez pas. Les

premiers jours, essayez de vous montrer ouvert, même si cela

vous coûte. Pour ce faire, il est important que vous circuliez

dans les couloirs, dans les open spaces, dans les bureaux en

étant prêt à être à l’initiative de l’échange.

ALLEZ DIRE BONJOUR

Vous pouvez ainsi aisément dire bonjour aux inconnus que

vous rencontrez dans l’ascenseur, dans les couloirs, devant la

machine à café. N’hésitez pas, prenez les devants et

présentez-vous au plus grand nombre ! Comme ce jour est

exceptionnel pour vous, mais pas pour les autres, il y a peu

de chance qu’on vienne spontanément vers vous. Les freins

sont multiples : vos collaborateurs n’ont pas le temps ou ont

une urgence à traiter, ils ne vous ont pas remarqué, ils n’osent

pas faire le premier pas, ils considèrent que c’est au nouvel

arrivant de se présenter… En vous mettant dans la

dynamique d’engager ce premier pas qui coûte, vous serez

agréablement surpris des marques d’intérêt manifestées

spontanément à votre encontre.

Le plus dur est de démarrer. Vous pouvez commencer par

vous rapprocher du groupe géographiquement le plus proche

de vous ou par saluer les collaborateurs avec qui vous serez

en interaction directe. Tout comme vous, ils sont à la fois

curieux et pleins d’appréhension. Ils espèrent que vous serez

agréable, compétent. Eux comme vous, vous inscrivez dans

une même dynamique de curiosité et d’observation. Vous

avez intérêt à commencer votre relation sur de bonnes bases,

puisque votre travail affectera le leur et vice versa.

BRISEZ LA GLACE
Vous avez préparé quelques phrases pour vous présenter, en

tant que nouvel arrivant. Cette étape est utile pour que vous

vous sentiez mieux armé et que vous soyez à même de

prendre les devants lorsque vous croiserez vos futurs

collègues. Cependant, il est probable qu’au-delà de cette

rapide présentation, vous ne sachiez pas très bien comment

poursuivre la conversation. Voici quelques suggestions afin

de vous aider à briser la glace.

Questions centrées sur la vie quotidienne : pluie et beau

temps, quartier, transports, endroits de prédilection

pour un café, pour déjeuner, acheter un sandwich,

prendre un afterwork entre collègues…

Questions centrées sur la personne : Comment tu

t’appelles ? Que fais-tu dans la boîte ? Quel a été ton

parcours jusque-là ? Depuis combien de temps es-tu là ?

Questions centrées sur l’entreprise ou sur le service :

Situation actuelle ou contexte ? Qu’est-ce qui marche

bien ? Quels sont les gros projets en cours ? Quelles

informations dois-je connaître absolument ?

LA MACHINE À CAFÉ : SOURCE D’INFORMATION DANS

UN CADRE INFORMEL
Lors de votre première journée, vous allez emmagasiner une

énorme quantité d’informations sur votre environnement de

travail, sur vos collaborateurs.

La machine à café, c’est tout un symbole. Ce n’est pas qu’un

objet ou un lieu de détente et de rencontres, elle est la clé

pour accéder à d’importantes informations sur une partie

implicite de la culture d’entreprise. Savoir où elle se trouve, à

quel rythme ont lieu les pauses, si elles sont individuelles,

collectives, qui fait la vaisselle, si les étagères sont

spécialement dédiées à quelqu’un ou à usage commun,

comment s’organise l’espace dans le frigo… C’est bien

anecdotique par rapport aux enjeux de ce premier jour, me

direz-vous ? Oui, mais pas que… Car ne pas respecter les

usages fait sortir de leurs gonds un certain nombre de

personnes pourtant bien intentionnées. Connaître les codes

et les règles tacites vous permet de vous intégrer plus

rapidement. Alors n’hésitez pas à demander comment

fonctionne la fameuse et précieuse machine à café !

Dans cette phase de présentation, gardez bien votre objectif

en tête. Vous souhaitez montrer votre capacité à aller à la

rencontre des autres et à vous faire connaître.

POSEZ DES QUESTIONS

Le jour de votre arrivée, il est possible que vous soyez le

centre de l’attention, surtout si vous intégrez une petite

structure… Mais il se peut également que vous passiez

inaperçu ! Quel que soit le cas de figure, voici quelques

bonnes pratiques pour faire en sorte que la première

impression que vous donnez soit la bonne.

OBSERVEZ
Le premier jour, il s’agit pour vous de comprendre le plus

possible votre nouvel environnement et de vous y couler.

Pour ce faire, un conseil : observez.

Observez ce qu’il se passe. Observez ce qui se joue. Vous

découvrirez ainsi les codes propres à votre entreprise.

Chaque écosystème a ses règles implicites : tenue

vestimentaire plus ou moins casual, fréquence des pauses-

café, horaires, rythme de travail, degré de formalisme des

relations entre collègues…

Aussi serait-il maladroit de proposer à la cantonade dans

tout l’open space à midi tapant « Qui vient déjeuner ? » Vous

attendrez plutôt que d’autres prennent l’initiative et

découvrirez ainsi les usages.

DEMANDEZ À VISITER LES LIEUX

En règle générale, votre manager ou une personne de votre

équipe vous accueille et vous fait découvrir les lieux clés de

l’entreprise : votre espace de travail, le bureau de la

responsable des ressources humaines (RH), la cafétéria et/ou

le restaurant d’entreprise, les commodités, les salles de

réunion, la photocopieuse, la conciergerie, les lieux de

détente, les bureaux pour s’isoler… Cette visite des lieux vous

aide à vous repérer et à prendre vos marques plus

rapidement. Vous pouvez demander à compléter ce tour

d’horizon en visitant les autres départements et les

différentes entités. C’est un excellent moyen de vous

familiariser avec les lieux et les métiers.

Ce tour du propriétaire vous permet d’appréhender

l’ambiance, l’organisation et la taille de votre nouvelle

entreprise. Et puis vous prenez un coup d’avance en sachant

où se trouvent les services dédiés pour le jour où vous aurez

besoin de vous adresser à eux.

ALLEZ À LA PÊCHE AUX INFORMATIONS

Lors de votre premier jour, tout est nouveau pour vous.

Votre objectif est de cerner le fonctionnement de la société,

de vous intégrer le plus rapidement possible à l’équipe. En

posant des questions, vous montrez votre intérêt et votre

désir de comprendre. Il ne s’agit pas de bombarder votre

interlocuteur de questions ni d’être intrusif, mais de chercher

à obtenir les informations qui vont faciliter votre

compréhension de votre écosystème : qui fait quoi, comment

fonctionne l’entreprise, comment sont incarnées ses valeurs…

Plus vous serez à l’aise dans votre nouvel environnement,

plus vous serez motivé pour venir travailler chaque matin.

Profitez des premiers jours pour poser toutes vos questions,

pour obtenir les informations et les éléments de clarification

qu’il vous faut. Inutile de prétendre savoir alors que vous ne

savez pas. Personne ne s’attend à ce que vous connaissiez les

outils utilisés, les process internes, les dossiers en cours.

Quelques semaines après votre arrivée, votre

méconnaissance sera moins compréhensible. Alors n’hésitez

pas, indiquez ce dont vous avez besoin pour prendre vos

marques. Poser des questions, demander de l’aide ou des

conseils vous fait gagner du temps. Cela envoie également le

message que vous avez envie d’apprendre. Et cet état d’esprit

est très valorisé.

PRENEZ DES NOTES

Munissez-vous d’un cahier papier ou virtuel – utilisez celui

qu’on vous a remis lors de votre arrivée – pour y consigner les

noms des personnes que vous avez rencontrées. Si vous avez

des difficultés à mémoriser les noms et les visages, vous

pouvez associer à la personne en question un détail

personnel qui la caractérise. Soyez particulièrement attentif à

retenir le prénom et le rôle de vos collaborateurs directs.

Pour briser la glace et créer un lien privilégié, vous pouvez

leur proposer de partager des informations un peu plus

personnelles.

Pensez également à indiquer dans votre bloc-notes les

questions que vous vous posez, les informations que vous

souhaitez obtenir, les réponses que vous avez reçues…

TÉMOIGNAGE
 Les premiers jours

Quand je suis arrivée, d’abord, j’ai écouté, j’ai

essayé d’apprendre, j’ai essayé de comprendre, j’ai

regardé ce qu’il se faisait. J’ai fait un diagnostic,

c’est-à-dire un état des lieux pour voir où on allait.

Et puis je me suis demandé comment se servir de

l’existant pour faire avancer les choses. Où est-ce

qu’on veut aller ? Quelle est notre ambition, notre

vision ?

1
Chiara Corazza , Special Representative to the G7 and G20 at

the Women’s Forum for the Economy & Society

PRENEZ RENDEZ-VOUS AVEC VOTRE

MANAGER
Il est probable que votre manager réunisse son équipe pour

vous introduire. Généralement, il organise également un

entretien avec vous afin de partager ses attentes et de vous

présenter les grandes lignes de votre poste. S’il n’en a pas

l’initiative, demandez à le voir, au besoin, fixez un rendez-

vous formel en tête à tête. Ce moment est essentiel pour faire

connaissance, comprendre son mode de fonctionnement,

obtenir des précisions sur les contours de vos responsabilités,

les grandes échéances annuelles, les process en place, sa

vision du business et du management.

N’hésitez pas à préparer les questions pour lesquelles vous

souhaitez obtenir des informations, des précisions. À l’issue

de cette rencontre, soyez satisfait si vous avez clarifié les

horaires, le rythme et les habitudes de travail, les modes de

collaboration et de communication, les délais de réponse

pratiqués, la fréquence et le déroulé des réunions d’équipe,

les modalités de prise de décision et de partage

d’informations…

Lorsque ces éléments sont identifiés pour les jours à venir,

élargissez votre champ d’investigation. Cherchez à cerner les

attentes de votre manager pour votre première semaine, puis

pour le mois, le trimestre à venir.

Mettez également le sujet des méthodes de travail sur la

table. En fonction du style de management et de la

personnalité de votre manager, ses besoins ne seront pas les

mêmes. Validez avec lui son mode opératoire préféré :

discuter des dossiers de vive voix, par e-mail, par téléphone.

En étant au fait de son mode de communication préféré et de

la fréquence attendue, vous vous mettez plus aisément au

diapason.

Si vous occupez des fonctions managériales, vous avez

également à réunir vos équipes, à vous présenter, à indiquer

votre mode de fonctionnement et vos attentes. Cette première

réunion d’équipe donne le ton et fixe un cap. Vous trouverez

toutes ces informations pour démarrer dans de bonnes

conditions vos nouvelles responsabilités dans le chapitre 4,

« Devenir un manager accompli » (p. 103).

P’TITS PLUS
FAITES VIVRE VOTRE ACTUALITÉ
Profitez de votre première semaine pour donner quelques

nouvelles à vos anciens collègues et pour reprendre contact.

Lorsque vous avez de bonnes relations avec eux, vous pouvez

leur demander de vous écrire des recommandations sur

LinkedIn. Ils le feront d’autant plus volontiers que vous êtes

en bons termes et que vous n’êtes pas à la recherche d’un

nouvel emploi.

À l’issue de votre période d’essai, vous veillez à actualiser

votre profil LinkedIn ou sur le réseau professionnel de votre

choix. Vous indiquez l’intitulé précis de votre fonction. Vous

pensez aussi à entretenir votre réseau professionnel et à

ajouter vos nouvelles relations. Envisagez également de vous

abonner aux profils clés de votre entreprise et aux ressources

susceptibles de vous être utiles.

FAITES UN RESET
Profitez de vos nouvelles fonctions pour vous

« réinitialiser ». Saisissez cette évolution professionnelle pour

faire peau neuve et pour vous débarrasser de comportements

qui ont pu vous causer du tort par le passé. Si vous aviez par

exemple du mal à gérer votre temps, attachez-vous

particulièrement au cours de cette première semaine à

planifier le déroulement de vos journées. Cela vous aidera à

vous approprier de nouvelles pratiques. Vous prenez ainsi de

bonnes habitudes pour mieux vous organiser. Changer de

poste constitue une opportunité de développement

professionnel et de montée en compétences.

DEMANDEZ À ÊTRE PARRAINÉ OU MENTORÉ

Si ce n’est pas prévu dans votre entreprise, vous pouvez

demander à votre manager ou à votre RH d’être accompagné

par un parrain ou par un mentor, en vous assurant qu’il n’y a

entre vous aucun lien hiérarchique susceptible de biaiser la

relation. Son rôle consiste à faciliter votre intégration. Il

accepte de vous consacrer du temps pour répondre à vos

questions, déjeuner ou prendre un café virtuel avec vous.

Cette personne-ressource vous aide à régler vos petits maux

du quotidien (comment fonctionne l’imprimante, où sont

rangés les stylos, où sont partagés les dossiers…), mais elle

vous aide aussi à comprendre les codes et le fonctionnement

de l’entreprise :

Qui agit, qui leade ?

À quoi correspondent les acronymes ?

Quelles sont les histoires de bureau en termes

d’influence, de décision… ?

Votre parrain ou votre mentor travaille généralement dans

la société depuis plusieurs années. Il est à même de vous dire

ce qui est attendu, ce qui fonctionne ou pas et de répondre

aux questions qui vous viennent à l’esprit au fil de l’eau sans

que vous ayez besoin de les filtrer et, le cas échéant, de vous

mettre en contact avec d’autres collègues… Vous l’aurez

compris, un parrain ou un mentor vous fait gagner un temps

précieux… Ne vous privez pas de faire la demande de cet

accompagnement informel !

SOYEZ OUVERT
Vous aurez bien le temps de briller et d’obtenir des

résultats. Les premiers jours, soyez humble et positif.

Considérez que vous pouvez apprendre de chaque

collaborateur : aspect business, expertise métier, process,

relations, traditions… Échangez, posez des questions,

proposez votre aide… Vous démontrerez davantage de

leadership en privilégiant l’entraide et le partage des savoirs

qu’en cherchant à vous faire valoir et en vous inscrivant

d’emblée dans un esprit de compétition. Vous essaierez

également de vous intégrer en créant des liens plus

informels. Pour cela, montrez-vous disponible et n’hésitez pas

à accepter le premier jour un déjeuner, une pause-café, même

digitale, ou un afterwork entre collègues. C’est une bonne

occasion pour sympathiser et apprendre à faire connaissance

avec vos collègues dans un contexte plus détendu que

derrière un bureau.
 RÉALISEZ
votre rapport d’étonnement
De plus en plus d’entreprises sont attachées à ce que vous

fassiez en tant que nouveau collaborateur votre rapport

d’étonnement. Elles attendent de vous que vous posiez un

diagnostic sur vos découvertes lors de votre intronisation. Ce

rapport se fait soit à l’oral lors d’un entretien formel avec

votre manager ou votre RH, soit sous la forme d’un rapport

écrit.

Que votre entreprise vous le demande expressément ou pas,

faites-le. Il s’agit à la fois d’un outil managérial utile à votre

entreprise qui appréciera votre initiative, et également d’un

accélérateur de votre prise de fonction, car élaborer ce

rapport d’étonnement aiguise votre sens de l’observation.

Pour être exhaustif, votre diagnostic passera en revue votre

accueil, l’organisation de l’entreprise et ses modes de

fonctionnement : la manière dont les décisions sont prises,

les modes de communication…

Soyez vous-même. Il n’y a pas de bonnes et de mauvaises

réponses. L’essentiel est le regard neuf que vous apportez

alors que vous n’êtes pas encore conditionné par l’historique

de la société en termes de culture, de valeurs, de

management… Cette fraîcheur permet des validations de

pratique, des prises de conscience de culture et peut en outre

provoquer des déclics sur des axes d’amélioration.

Challengez-vous !
FAITES VOTRE RAPPORT D’ÉTONNEMENT
 Voici quelques pistes de réflexion pour élaborer votre
rapport d’étonnement.
Votre accueil
Qu’avez-vous pensé de votre recrutement ?
Qu’est-ce qui a été mis en place pour vous
accueillir ?
Comment s’est passée votre première journée ?
Comment avez-vous été intégré à l’équipe ?

Certaines sociétés, particulièrement vigilantes à la qualité

de l’accueil de leurs collaborateurs et à leur bien-être, font de
leur premier jour une véritable expérience.
Le contenu du « kit » d’accueil idéal qui mérite d’être
mentionné dans votre rapport d’étonnement :

recevoir un texto/e-mail de bienvenue quelques jours

avant votre arrivée ;
avoir la surprise de découvrir qu’on vous connaît
parce qu’un e-mail adressé à l’équipe vous a présenté ;
trouver à votre arrivée un welcome pack sur votre
bureau dans le but de créer un sentiment
d’appartenance : T-shirt ou mug aux couleurs de la
boîte, carnet et stylo pour recueillir les informations
collectées et vos impressions de ce premier jour, tote
bag au logo de la société, livret qui vous présente la
culture, les codes, la manière de travailler, les temps
forts, les règles de vie, les horaires de travail,
l’organigramme de la société…
recevoir des fournitures de bureau : bloc-notes, stylos
en signe de bienvenue ;
être invité à prendre un café, même virtuel, ou à
déjeuner pour faire connaissance et créer du lien ;
 avoir un agenda de rencontres planifiées ;
recevoir un planning de tutoriels pour comprendre la
culture de la boîte et les attentes métier.

Votre poste
Quel décalage y a-t-il entre vos attentes et la réalité :
fiche de poste, responsabilités, tâches quotidiennes,
management… ?
Que pensez-vous des aspects organisationnels de
votre vie pro : autonomie, télétravail, réunions, rythme
de travail… ?
Comment qualifieriez-vous votre environnement de
travail ?
Comment voyez-vous votre métier : découvertes,
réserves, enjeux… ?

Votre entreprise
Qu’avez-vous appris sur le fonctionnement de
l’entreprise : valeurs, hiérarchie, prise de décision,
responsabilités, communication… ?
Quelles sont les règles explicites, implicites ?
Que pensez-vous des outils utilisés, des process mis
en place… ?

Votre bilan global

Quelles sont vos plus grandes sources
d’étonnement ?
Si vous deviez faire des propositions d’amélioration,
quelles seraient-elles ?
 Gardez bien en tête que votre rapport d’étonnement a une

double utilité. Il sert à la fois vos intérêts en vous permettant

de vous intégrer plus rapidement et ceux de votre société qui,

grâce à votre précieux feedback, peut juger du décalage qui

existe entre ce qu’elle met en place et la façon dont ces

actions sont perçues au premier regard.

Dans tous les cas, montrez-vous constructif. Vous n’avez

aucun intérêt à critiquer, à vous braquer. Vous veillez à

présenter vos observations sous un jour positif en évitant de

juger.

Vous avez à travers cette action un rôle essentiel à jouer.

Grâce à votre rapport d’étonnement, votre entreprise collecte

des informations précieuses sur ce qui fonctionne bien, sur

les dysfonctionnements de certaines pratiques, sur des idées

d’innovation, sur des suggestions d’amélioration de process.

Et puis, profitez-en pour faire la différence. C’est aussi pour

vous une opportunité pour vous démarquer par la

profondeur et la qualité de vos observations et de vos

remarques. Saisissez cette occasion en or pour vous faire dès

le début identifier comme un talent que votre entreprise aura

à cœur d’accompagner dans son développement !

Certaines sociétés ou certains managers apprécient que

leurs nouveaux collaborateurs fassent un rapport

d’étonnement qui retrace leurs impressions, leurs

enthousiasmes, leurs incompréhensions et leurs doutes,

brosse les aspects positifs ou susceptibles d’amélioration.

Vous consignerez dans votre carnet vos constats et vos

interrogations. Seuls des yeux neufs sont à même d’observer

les pratiques bien ancrées, donc banalisées, et de les pointer

du doigt. Exprimer ce qui vous surprend en bien comme en

mal, expliciter l’implicite donne un retour intéressant à votre

manager et vous permet de mieux cerner les particularités de

votre nouvelle entreprise. Ce rapport d’étonnement est

important pour les deux parties qu’il permet de challenger

sur leurs pratiques et sur leur capacité à se remettre en

question pour évoluer.

OPTIMISEZ
votre premier jour en télétravail
Commencer un nouveau job est à la fois stimulant et

stressant. Le télétravail ajoute une dose de complexité à votre

prise de poste. En effet, au risque de faire une lapalissade,

tout se fait à distance. Pas évident dans de telles conditions

de prendre vos marques pour partir du bon pied.

MODE D’EMPLOI
Vous commencez cette première journée en télétravail ?

Certes, ce n’est pas idéal, mais cette pratique tend à se

généraliser depuis la crise sanitaire du Covid-19. Vous allez

gérer. Installez-vous dans un endroit calme dans lequel vous

vous sentez bien et où vous ne serez pas dérangé. Préparez

votre poste de travail, votre téléphone, vos écouteurs ou votre

casque, ayez un bloc-notes et quelques stylos à portée de

main. Procurez-vous également un siège confortable. À vous

de créer l’environnement qui vous donne envie de travailler.

Votre arrivée est attendue et a été préparée. Vous allez peut-

être recevoir le jour J votre matériel informatique,

ordinateur, souris, casque pour vous connecter. Ou bien votre

entreprise se sera assurée que vous disposez déjà d’un

équipement informatique satisfaisant ainsi que des logiciels

nécessaires à l’exercice de votre métier. Au besoin, vous serez

mis en contact avec le service informatique pour vous

dépanner le plus rapidement possible si vous rencontrez des

difficultés techniques pour accéder à la plate-forme, aux

dossiers partagés. Connaître la marche à suivre permet de ne

pas ralentir le processus de votre intégration. Un bug

informatique est bien vite arrivé, hélas. De votre côté, veillez

à avoir une bonne connexion wifi et au besoin à vous

raccorder directement à votre box par un cable RG45, vous

passez ainsi en connexion Ethernet et bénéficiez de toute la

puissance de votre réseau.

Il est d’usage que les ressources humaines préparent le

matériel nécessaire à votre intégration : documents,

informations, études de cas, guides, tutoriels, etc. Ce package

est destiné à vous faire comprendre la boîte, sa culture, ses

process… Vous apprenez ainsi par vous-même et vous vous

entraînez à votre rythme.

Il y a de fortes chances pour que votre manager prenne les

devants et vous prépare un calendrier d’intégration à

distance, réserve des plages horaires quotidiennes ou

hebdomadaires pour vous fixer des objectifs, faire des points

sur votre adaptation et vos besoins. S’il néglige de le faire par

manque de temps par exemple, demandez-le-lui ! Il est

essentiel que vous ayez une feuille de route claire, que vous

puissiez poser vos questions et obtenir des clarifications sur

des domaines techniques ou déroutants. Il est également

important que vous soyez présenté aux collaborateurs avec

qui vous serez en lien. Charge à votre manager de les

encourager à vous accueillir avec bienveillance et de les

inciter à prendre le temps d’échanger avec vous. Un des

challenges est de vous sentir partie prenante de l’équipe qui

se connaît déjà et qui a vécu des aventures professionnelles

qui l’ont soudée. À défaut de rencontrer ses membres en

présentiel, vous pourriez vite vous sentir éloigné du terrain et

de leur réalité si vous ne les avez pas très régulièrement en

call ou en réunion à distance.

LE TÉLÉTRAVAIL PLÉBISCITÉ
La crise sanitaire liée au Covid-19 a accéléré le recours au

télétravail que les générations Y et Z avaient tendance à

pousser. Les managers réticents, voire réfractaires avant

d’avoir franchi le pas, sont, dans une large mesure, revenus

sur leur position. Avec les outils disponibles (Zoom, Google

Meet, Teams, Cisco Webex…), force leur a été de constater que

le travail pouvait avancer.

En 2020, le télétravail est devenu la norme pour 66 % des

salariés français. Cette expérience a laissé un bon souvenir

dans 84 % des cas, soit l’immense majorité des personnes

2
interrogées. Et 51 % des salariés souhaitent même instaurer

le télétravail plusieurs jours par semaine, voire dans sa

totalité.

Un an plus tard en 2021, le travail hybride, mi-présentiel mi-

distanciel, semble devenu la nouvelle norme. Désormais, 75 %

des salariés et 66 % des dirigeants pensent que le télétravail

va continuer à se développer. La très grande majorité (86 %)

des télétravailleurs souhaitent le poursuivre. Pour les

salariés, le nombre idéal de jours télétravaillés par semaine

3
s’établit à 2 jours, contre 1,4 jour en novembre 2019 . En effet,

les collaborateurs ne sont pas prêts à renoncer au travail sur

site. Ils perçoivent que la dimension collective agit sur leur

engagement et leur bien-être. Ils se sentent plus efficaces

dans le travail d’équipe et apprécient de partager un moment

de convivialité avec leurs collègues quand ils se rendent dans

les locaux de l’entreprise.

Le télétravail offre une meilleure qualité de vie aux

collaborateurs qui adaptent leur rythme à leurs besoins et à

leurs contraintes personnelles. Le gain de temps qu’ils

réalisent en évitant les transports est réinvesti dans la sphère

personnelle, ce qui génère plus de satisfaction et de

motivation. Les salariés parviennent à traiter des dossiers

importants qui demandent réflexion et concentration.

Le télétravail favorise également le nomadisme qui consiste

à travailler dans des lieux différents : café, maison, espace de

coworking… Cette liberté de lieu incite à l’ouverture et à la

curiosité. Le collaborateur choisit un environnement

stimulant qui lui permet d’envisager ses missions sous un

angle nouveau. Ses adeptes soulignent que le télétravail est

source de créativité et d’efficacité.

SUJETS DE VIGILANCE
La majorité des Français plébiscitent le télétravail, il n’en

demeure pas moins qu’il existe un certain nombre

4
d’inconvénients révélés par l’étude Statista :

Une difficulté pour séparer les temps relevant de la vie

personnelle et ceux de la vie professionnelle.

Des échanges plus difficiles entre collaborateurs.

Des difficultés techniques plus importantes (maîtrise

des outils informatiques à distance, qualité du réseau,

supports non disponibles…).

Un risque d’addiction au travail.

Des risques pour la santé psychologique (isolement,

perte du lien collectif, non-déconnexion…).

Une charge de travail globale plus importante.

Un retard dans les possibilités d’évolution

professionnelle interne.

Des risques pour la santé physique.

Une difficulté de gestion et d’organisation du travail.

Un moindre engagement, implication dans le travail.

Vous trouverez trois conseils spécifiques pour y remédier.

FAITES DES COUPURES

Votre première journée de télétravail vous inscrit dans une

dynamique. Vous veillez à établir une coupure nette entre

votre vie privée et votre sphère professionnelle. Cela passe

par un changement de lieu ou, en cas d’impossibilité, par un

rituel qui vous permet symboliquement de passer de votre lit

à votre bureau. Vous vous inscrivez dans un rythme de travail

en vous fixant des horaires spécifiques tout en prévoyant

chaque jour une pause-déjeuner ou café. Sans ces

précautions, vous risquez de faire une journée continue à

force d’être concentré sur vos dossiers.Sachez que c’est une

pratique courante parmi ceux qui télétravaillent. Par ailleurs,

quand vous prenez vos fonctions à distance, vous ignorez

précisément quels sont les usages en matière de pause-

déjeuner, d’horaires et de rythme de travail… Dans ce cas,

vous êtes nombreux à hésiter à vous accorder une pause-

déjeuner, car vous craignez d’être sollicité pendant votre

absence. Ou bien vous rallongez excessivement vos journées

de peur de ne pas « en faire assez ». Inutile de négliger vos

besoins et votre vie personnelle pour « faire bien » ou par

méconnaissance. N’hésitez pas à demander les us et

coutumes pour faciliter votre intégration et votre bien-être.

DÉCULPABILISEZ
Tous les métiers ne sont pas éligibles au télétravail, c’est

pourquoi certains télétravailleurs, dont vous faites peut-être

partie, culpabilisent à l’idée de se sentir privilégiés. Dans ce

cas, il se peut que vous teniez à faire passer le message que

vous ne vous tournez pas les pouces. Vous compensez ce

sentiment de culpabilité en vous imposant une hyperactivité.

Vous risquez de vous mettre une pression excessive pour

répondre instantanément aux e-mails et pour satisfaire

toutes les demandes. Vous perdez de ce fait le sens des

priorités et diminuez votre efficacité.

Si vous avez cette tendance, soyez vigilant. Votre employeur

attend de vous que vous travailliez avec sérieux et efficacité.

Il n’est aucunement question de vous surinvestir et de

sacrifier votre santé. La juste mesure s’impose. Là encore,

échanger avec votre N+1, vos collègues ou un interlocuteur

des ressources humaines vous aide à calibrer votre journée.

TROUVEZ VOTRE ÉQUILIBRE
Un jour, deux jours en télétravail ? Davantage ? Il est

possible que vous ayez le choix… ou pas. Sachez qu’exercer

votre travail à 100 % à distance peut générer des quiproquos,

notamment dans les échanges d’e-mails. De là à ce qu’un

malentendu se transforme en tension, voire en conflit, il n’y a

qu’un pas. Une explication en face-à-face est bien plus

efficace qu’une escalade d’e-mails pour désamorcer une

tension. Afin de préserver la dimension collective du travail

et le sentiment d’appartenance à votre équipe, il est essentiel

de partager en présentiel des moments réguliers avec vos

collègues. Le télétravail à 100 % vous prive de cette

dynamique d’équipe. Adaptez vos conditions de travail à

l’exigence de vos tâches. Certaines requièrent de l’attention et

de la concentration, alors le télétravail est idéal. D’autres se

nourrissent de l’interaction avec vos pairs et des échanges du

groupe. Quantifier et classifier vos tâches en fonction de ces

critères vous aide à trouver le rythme de télétravail le plus

adapté à votre métier et à vos contraintes.

TÉMOIGNAGE

Démarrer à distance

J’ai cherché à comprendre comment l’entreprise

faisait son network et comment fonctionnaient les

interactions pour adapter mon style de

management.

J’ai pris du recul par rapport à ce que j’étais en

train de faire et j’ai cherché à me rapprocher de mon

comportement naturel.
 J’ai également laissé davantage d’espace aux

autres personnes avant de m’exprimer, d’interagir et

de donner mon avis.

5
Joana Edwards , Contrôleur Financier d’Associated British

Foods

GÉREZ VOTRE RETOUR

de congé de maternité
Que vient donc faire le retour de congé de maternité dans

un chapitre consacré au premier jour en entreprise ?

Après un congé de maternité, s’offrent différents scénarios :

vous réintégrez votre poste, vous évoluez sur une autre

fonction, vous changez de société. Quoi qu’il en soit, vous

revenez travailler après plusieurs mois d’absence, et votre

retour a des airs de premiers jours : vous avez à (re)trouver

votre place et probablement aussi à vous organiser

différemment.

Tout d’abord, revenons quelques mois en arrière. Vous

attendez un heureux événement et vous réjouissez à la

perspective de devenir mère.

SÉCURISEZ VOTRE DÉPART

Efforcez-vous d’annoncer votre grossesse avec joie : il

s’agit d’un moment heureux pour lequel vous n’avez pas

à culpabiliser.

Ne partez pas avant de partir : pour cela, explicitez

 clairement votre motivation et montrez que vous vous

projetez dans la société à votre retour.

Organisez votre remplacement : mettez vos dossiers à

jour et rendez-les facilement accessibles à ceux qui

prennent le relais.

Prenez rendez-vous avec votre manager et votre RH afin

de faire un point sur votre carrière (responsabilités,

dossiers en cours). Vous expliquez avec clarté ce que

vous avez mis en place pour votre remplacement. Vous

pouvez aussi considérer cet entretien comme une

opportunité de vous projeter dans une nouvelle fonction

à votre retour. Libre à vous d’indiquer votre ambition

professionnelle.

Prévenez vos clients de votre absence et présentez-leur

votre remplaçant.

METTEZ EN PLACE UNE NOUVELLE

ORGANISATION
Concevoir un enfant est un choix que l’on fait à deux. Le

porter neuf mois dans votre ventre ne vous destine pas à vous

en occuper seule toute votre vie. L’éducation de votre enfant

relève des deux parents.

Parlez-en en amont avec votre partenaire pour déterminer

le mode d’organisation que vous souhaitez mettre en place.

Répartissez-vous d’un commun accord les tâches et les

responsabilités : qui va se lever la nuit pour nourrir votre

cher ange ou le réconforter, qui va l’habiller, l’accompagner à

la crèche, le raccompagner à la maison le soir… Discutez

ensemble de la façon dont vous souhaitez vous investir l’un

et l’autre dans sa garde, ses activités, son éducation. Qui sera

prévenu en premier en cas de maladie, d’urgence ? Qui gérera

la nounou, les activités, les vacances, les repas, les tâches

ménagères… ? Le fait d’anticiper et de clarifier les aspects

« logistiques » vous aide à vous libérer d’une partie de votre

charge mentale et à gagner en sérénité quand vous retournez

au bureau.

Pendant votre congé de maternité, vous avez savouré la

découverte de votre bébé et créé de nouveaux liens avec

votre conjoint. Pensez également à rester en relation avec vos

collègues. Vous pouvez par exemple envoyer un e-mail pour

vous tenir informée de l’actualité de votre service, des

évolutions de poste, des arrivées, des départs. Vous pouvez

également prendre des nouvelles de la vie de votre équipe.

Bref, à vous de trouver les actions opportunes pour garder le

contact et témoigner de votre intérêt pour l’entreprise.

REVENEZ AU BUREAU SEREINE,

DISPONIBLE ET MOTIVÉE
Vous venez de devenir mère, et votre vie s’en est trouvée

transformée. Le fait d’agrandir votre famille vous impose de

remettre en question votre équilibre précédent. Vous vous

sentez fatiguée physiquement par le manque de sommeil, et

il peut vous arriver d’avoir des difficultés à accepter votre

palette nouvelle d’émotions. Vous avez rajouté, à votre vie

déjà bien rythmée, une bonne dose de charge mentale.

Pourtant, il ne fait aucun doute que vous aimez votre métier

et que vous avez envie de retrouver votre travail et vos

collègues.

Pour vivre votre retour dans les meilleures conditions et

minimiser le plus possible votre stress, quatre bonnes

pratiques sont clés.

Il est essentiel que vous soyez à l’aise avec l’organisation

que vous avez définie avec votre conjoint et que vous

vous sentiez sécurisée par le mode de garde que vous

avez adopté pour votre enfant. Ces deux éléments

contribuent à vous ôter un poids et à vous rendre

disponible quand vous êtes au bureau.

Faites tout ce qui est en votre pouvoir pour diminuer au

maximum votre charge mentale. À titre d’exemple,

certains parents hyperorganisés, majoritairement des

mères, préparent des menus et des plannings d’activités

hebdomadaires le week-end. C’est le moyen qu’ils ont

trouvé pour se libérer l’esprit du sujet de l’intendance

pendant leur semaine de travail. D’autres acceptent de

ne pas être parfaits et délèguent vraiment. Ils adoptent

le CQFAR, acronyme de « celui qui fait a raison », prôné

par Marlène Schiappa, ex-secrétaire d’État chargée de

l’Égalité entre les femmes et les hommes. Cela signifie

que ces parents se focalisent sur le résultat sans se

rendre « malades » parce que leur enfant n’est pas habillé

comme ils l’auraient souhaité ou n’a pas mangé aussi

proprement, aussi bio, aussi frais que dans leur standard

de qualité. Vous aurez chacun votre liste de priorités et

le mode opératoire adapté à votre personnalité. Trouvez

la solution qui vous correspond et qui vous facilite la vie.

Soyez à la fois humble et déterminée. Dans un premier

temps, il convient de saluer vos collaborateurs, de

prendre des nouvelles de chacun et de remercier ceux

qui vous ont remplacée pendant votre absence. Vous

n’auriez pas fait avancer les dossiers de la même façon ?

Peu importe, montrez-vous positive et évitez la critique

systématique. Ensuite, observez les évolutions. Focalisez

votre attention sur ce qui a changé dans votre service au

niveau de l’organisation, de la gestion des dossiers, de la

répartition des tâches, de la relation entre vos collègues.

Enfin, « soyez sur la balle ». Faites savoir que vous avez

plaisir à réintégrer l’équipe et que vous êtes pleinement

opérationnelle. Vous évitez de mettre en avant vos

nouvelles contraintes personnelles : vous en faites votre

affaire, et elles n’ont pas à impacter l’entreprise.

Positionnez-vous pour la suite, en particulier si votre

carrière vous tient à cœur et que vous assumez

pleinement votre ambition. Vous prenez rendez-vous

assez rapidement avec votre patron et avec les RH afin

de leur signifier que vous êtes motivée, que vous avez

envie de continuer à vous investir et à contribuer au

développement de la société. Vous expliquez que vous

êtes prête à évoluer en fonction des opportunités

internes. Indiquez également dans quelle mesure vous

êtes mobile. Cette démarche de clarification est destinée

à ce que vous restiez dans la boucle de la pépinière des

talents et que les décideurs pensent à vous lorsqu’un

poste se libère. À défaut, il est probable que, compte tenu

des préjugés et des stéréotypes, ils ignorent votre profil,

considérant qu’en tant que jeune maman vous n’êtes pas

intéressée, ou pas disponible, ou pas mobile… En

formulant clairement vos attentes et vos aspirations,

vous vous donnez les moyens de votre réussite.

Pour jouer votre

COUP D’AVANCE…

Accordez-vous quelques minutes pour faire le

point sur votre première journée. Cette étape de
réflexion vous aide à capitaliser sur vos
réussites, vos apprentissages et à faire les
ajustements nécessaires. Elle est également
destinée à vous donner envie de préparer la
suite de vos actions.
 DRESSEZ LE BILAN

Vous avez vécu votre premier jour avec

curiosité et ouverture.

Vous avez identifié vos proches collabo-

rateurs et avez retenu pour chacun un détail

distinctif.

Vous avez mémorisé quelques fondamentaux

de votre service.

Vous êtes parvenu à échanger avec plusieurs

collègues et à vous présenter avec clarté.

Vous avez obtenu des réponses à des

questions importantes pour vous.

Vous avez eu un entretien privilégié avec

votre manager.

En télétravail, vous avez réussi à vous

connecter aisément et à structurer votre

journée.

Félicitations !
Vous pouvez être fier du chemin parcouru.
Restez dans cette dynamique d’observation,
d’apprentissage et d’anticipation.

Votre journal de bord

Quels sont vos sujets de satisfaction ?

Qu’est-ce qui vous a coûté ?

Qu’est-ce qui vous a agréablement surpris ?

Qu’est-ce qui était conforme à vos attentes ?

 Déterminez votre prochain challenge.

1. https://www.youtube.com/watch?v=5cXlaldAOyY
2. Sondage Ipsos, avril 2020.
3. Quatrième édition du Baromètre annuel Télétravail de Malakoff Humanis, 2021.
4. Étude menée en juillet 2020 par Statista : « Écueils du télétravail selon les salariés
français », https://fr.statista.com/statistiques/ 1130386/defauts-teletravail-employes-fr
ance
5. https://youtu.be/23B47Ffmg_g
 Votre premier jour vous semble loin à présent. Vous

avez pris vos marques. Vous connaissez les rôles et les

missions de vos collègues, vous avez trouvé votre place

au sein de l’équipe et vous parvenez à mener à bien vos

projets… Vous avez noué une relation de qualité avec

votre N+1 qui est satisfait de votre travail et de votre

implication. Il vous fait confiance et a à cœur de

développer votre potentiel et de vous faire monter en

compétences. Un matin, il vous lance au beau milieu

d’une réunion : « Tu te chargeras d’animer la réunion la

prochaine fois. » Non, vous ne vous méprenez pas, ce

n’est pas une question. Vous allez devoir vous exécuter.

Vous êtes à la fois fier de la confiance que vous

manifeste votre manager et un peu stressé à l’idée de

vous lancer.

Quelques gouttes de sueur perlent dans votre dos et

sur vos tempes. Vous serrez les dents et regrettez de ne

pas avoir assez observé le déroulement des réunions

jusqu’alors organisées, alimentées et animées par votre

boss.

Pas de panique !

Ce chapitre vous permettra de

Choisir le type de réunion selon vos objectifs.

Préparer votre réunion et votre ordre du jour.
Animer votre réunion.
Élaborer votre compte rendu.
Piloter une réunion à distance.
 Une réunion, c’est quoi ?
C’est un moment de partage et

d’échange qui rassemble des experts

au sein d’une entreprise.

Elle poursuit trois objectifs

principaux : informer, brainstormer

pour trouver de nouvelles idées,

prendre une décision.

Comment l’aborder ?
Pour vous sentir en confiance,

préparation et observation sont les

maîtres-mots. Revisitez vos prises de

paroles réussies, observez vos

collègues en réunion afin d’y puiser

les points forts auxquels vous êtes

sensible et les qualités qui vous

impactent. Cette première étape est

destinée à prendre conscience de vos

axes de travail et de développement

prioritaires.

Quel est votre pire cauchemar ?

J d d d
 « Je suis terrorisée à l’idée de perdre mes moyens. »
- Amandine -

« Je détesterais qu’on ne me comprenne pas parce que je ne

suis pas claire, pas organisée. »
- Célia -

« J’ai peur de perdre le fil de mon message. »

- Augustin -

« Sentir le regard des autres se poser sur moi et les

entendre se moquer de moi entre eux. »
- JP -

« Je me suis couverte de honte lors d’un exposé à la fac. Je

ne veux revivre ce cauchemar pour rien au monde.. »
- Émilie -

Pour échouer à coup sûr,

c’est par ici

Arriver en retard.

Venir les mains dans les poches.

Imaginer que des viennoiseries suffisent à créer une

bonne ambiance.

Vous exprimer à voix basse et inaudible, sans regarder

vos interlocuteurs.

Parler à partir d’un document obsolète.

Laisser chacun s’exprimer sur ce qui lui passe par la tête.

Critiquer ou vous moquer ouvertement d’une personne.

Laisser le contrôle de la situation vous échapper.

 Laisser s’installer des règlements de compte.

Finir la réunion avec beaucoup de retard.

Ne rien décider.

Ne faire ni compte rendu, ni plan d’action, ni suivi.

Animer une réunion :

UN SACRÉ CHALLENGE
Une fois que vous vous sentez à l’aise dans votre poste et

que vous êtes intégré à l’équipe, vous pouvez demander à

votre manager d’intervenir à la prochaine réunion, à moins

qu’il n’ait pris les devants !

Quelle que soit votre séniorité, vous avez déjà passé des

entretiens dans votre vie, fait des exposés, des présentations…

Cette fois, cependant, c’est différent. Vous l’aurez compris,

que vous le vouliez ou non, plus vous obtenez de

responsabilités, plus vous passez de temps en réunion. Autant

vous familiariser avec cette idée et prendre le sujet à bras-le-

corps.

Il s’agit pour vous de franchir une marche supplémentaire,

soit parce que l’exercice est nouveau, soit parce que, compte

tenu des enjeux importants, vous comprenez que

l’improvisation a fait son temps. Vous souhaitez vous sentir à

l’aise et en maîtrise.

Pour relever votre défi, vous avez besoin de connaître les

règles du jeu (attentes, format, mise en œuvre) et de vous

entraîner.

LE SAVIEZ-VOUS ?
Les cadres passent en moyenne 3 h 16 en réunion chaque jour1, soit
 16 années au regard d’une carrière de 40 ans. Ils sont 98 % à estimer que
c’est un moment important même si 75 % regrettent d’y perdre leur temps.
Pour 82 %, une réunion idéale se déroule le matin entre 8 h et 12 h.

1. Institut de hautes études de l’entreprise, 2013.

Pour être profitable, une réunion se prépare tant sur la

forme que sur le fond. C’est pourquoi nous allons en explorer

ensemble toutes les facettes et faire en sorte que vous soyez

capable de mobiliser, le moment venu, les ressources

nécessaires. Avec de l’anticipation et de la pratique, vous

allez devenir un pro de la réunion. Alors, ne perdez pas de

temps, c’est à vous de jouer !

CHOISISSEZ LE TYPE DE RÉUNION

selon vos objectifs
RÉUNION OU ENTRETIEN ?
On parle d’entretien quand deux personnes se réunissent

pour travailler. Dès lors qu’il y a trois personnes et plus, on

parle de réunion d’équipe.

Trop de réunions tue les réunions.

Les réunions trop fréquentes, mal préparées ou sans ordre

du jour ne servent pas à grand-chose et créent un malaise

chez les collaborateurs qui ont le sentiment de perdre leur

temps. On parle alors de réunionites, parfois même de

réunionites aiguës quand elles sont pléthoriques.

Cependant les réunions sont essentielles en entreprise, car

elles permettent de faire circuler l’information utile aux

collaborateurs de façon simultanée, de coordonner les

actions, d’innover, de créer un sentiment d’appartenance…

 Une réunion peut à elle seule souder une équipe, motiver

les collaborateurs et créer des synergies. Pour être perçue

comme profitable, il est essentiel qu’elle aborde des questions

qui intéressent l’ensemble des participants.

Voici décodés les trois types de réunions les plus fréquents.

RÉUNION D’INFORMATION
Objectif : transmettre une information utile à tous de façon

simultanée.

Une des difficultés majeures des entreprises aujourd’hui

tient à la diffusion de l’information. Les réunions permettent

de la partager et de la recevoir. Qu’il s’agisse d’implémenter

un projet ou d’en partager l’avancée ou les difficultés, de

dresser le bilan des actions menées, de faire part de la

stratégie RSE (responsabilité sociétale des entreprises),

d’informer des progrès réalisés par tel service (nouveaux

contrats, dépassement des objectifs commerciaux…), de

communiquer sur le dernier produit innovant du groupe, de

réorganiser un service, de fixer les objectifs du prochain

semestre, de présenter le nouvel outil à adopter, d’annoncer

l’arrivée dans le service d’un nouveau responsable…, dans

une société, il y a mille et une informations à transmettre !

Plus l’entreprise est grande, plus les réunions sont

indispensables. Elles rassemblent les collègues qui travaillent

sur un projet spécifique et sont destinées à faire un point

d’étape sur les avancées réalisées, à avoir une vue d’ensemble

de ce qui se passe dans d’autres services. En fonction des

éléments recueillis, les collaborateurs peuvent prendre la

décision d’adapter les agendas ou de corriger certaines

trajectoires si nécessaire. La régularité de ces meetings est

gage de transparence et de motivation. C’est pourquoi ils se

déroulent généralement à date fixe et se tiennent, selon les

cas, chaque semaine, chaque mois.

 BRAINSTORMING
Objectif : mener un travail collectif sur un sujet spécifique.

La réunion de brainstorming est plus informelle. Elle

favorise l’échange, le contact, la créativité. Chacun est libre

de contribuer de façon spontanée et sans se censurer. Pour

que les membres de l’équipe se sentent en confiance et osent

participer librement, il est essentiel de poser quelques règles.

La première concerne le respect de l’intervention d’autrui qui

ne doit pas être jugée, mais acceptée au même titre que

toutes les propositions des membres du groupe. Chaque

participant contribue à la réussite du brainstorming, c’est-à-

dire qu’il émet un avis, fait des suggestions, apporte du

contenu, pose des questions bienveillantes, propose des

pistes nouvelles…

Quand le cadre est clair et partagé, le brainstorming a

tendance à fluidifier les relations et à améliorer la cohésion

de l’équipe. En effet, les collaborateurs sont tous mis sur le

même plan. Expert ou non, manager ou non, le point de vue

de chacun est écouté et pris en considération sans jugement.

Les oppositions sachant versus non-sachant, junior versus

senior, disparaissent. C’est alors que la créativité bat son

plein. Des idées, auxquelles on ne pense pas tout seul dans

son bureau, jaillissent. Ces réunions aident à innover, à

élargir la perspective, à envisager un problème sous divers

angles afin de trouver des solutions inédites. Elles sont

particulièrement adaptées pour prendre la température sur

l’ambiance dans le service, pour challenger un process ou

une partie de projet. Alors n’hésitez pas à impulser ces

moments de remue-méninges dans votre organisation.

RÉUNION DÉCISIONNELLE
Objectif : prendre une décision, débloquer une situation.
 Qu’il s’agisse de faire repartir un projet ou de lui donner

une nouvelle orientation, de résoudre un problème

important, de valider une embauche, les réunions de prise de

décision sont stratégiques. Les participants réfléchissent

ensemble à la meilleure option possible compte tenu de

l’évolution du contexte et de la confrontation à la réalité. La

problématique pour laquelle il faut trouver une solution est

partagée en amont. Chaque expert fait valoir son point de

vue, ses contraintes, fait ses préconisations. Risques et

opportunités business sont évalués à tour de rôle. Puisque la

parole est donnée à chacun, l’information circule, la parole

est libérée. Ce type de meeting donne accès à une vision plus

globale des enjeux. Il permet d’éviter la contestation dans la

mesure où la décision est prise alors que chacun a pu faire

valoir son opinion. Cette initiative a tendance à

responsabiliser les collaborateurs et à les embarquer

davantage.

Préparez votre réunion

ET VOTRE ORDRE DU JOUR
Que vous soyez manager ou leader sur un projet, préparer

votre réunion est indispensable. Vous montrez ainsi vos

capacités à être clair et structuré, à mobiliser vos collègues, à

responsabiliser les parties prenantes, à inciter les

participants à travailler ensemble pour atteindre un objectif

commun.

A contrario, négliger de communiquer, qu’il s’agisse de faire

un point d’étape ou de faire circuler des informations

essentielles, provoque un manque de visibilité qui peut se

traduire par un sentiment d’abandon, une perte de sens.

N’ayant pas accès à l’information, vos collaborateurs risquent

de perdre leurs repères et leur motivation. Ils auront

tendance à jeter le discrédit sur le projet auquel ils

collaborent, voire sur vous qui êtes dans la rétention

d’informations.

AYEZ PRÉSENT À L’ESPRIT LES

ASPECTS LOGISTIQUES
LIEU
Vous choisissez la taille et la disposition de la salle en

fonction du format de la réunion, du nombre de participants,

des intervenants…

Vous vous assurez que la salle est réservée, qu’il y a des

sièges et des documents pour chacun, que la connectique

fonctionne.

Si vous avez besoin d’un paperboard, d’un vidéoprojecteur ou

autre, pensez à vérifier que ce matériel est dans la salle et

fonctionne !

HORAIRE
Identifiez les bons créneaux horaires et alignez les agendas

des participants. Les entreprises dites family-friendly évitent

de commencer les réunions avant 9 h ou après 17 h 30. Cette

ligne de conduite laisse du temps pour se réunir dans la

journée tout en favorisant la parentalité et en préservant un

équilibre de vie pro-perso.

DURÉE
Pas facile de trouver la durée optimale. Vous l’adaptez en

fonction de la culture d’entreprise, de vos contraintes ainsi

que de l’ampleur du sujet à traiter. Connie Williams, experte

en process organisationnel, a calculé la durée optimale d’une

réunion. Elle est formelle, pour être pleinement efficace,

celle-ci doit durer 37,5 minutes. De plus en plus de sociétés

préconisent des réunions de 45 minutes, c’est la durée idéale,

selon les neuroscientifiques, pour maintenir un niveau de

concentration optimale.

BUDGET
Dans certains cas, vous devez louer une salle, rémunérer la

prestation d’un intervenant, prévoir des en-cas, un traiteur.

Budgétez-le !

PARTICIPANTS
Un de vos rôles consiste à cibler votre auditoire. Demandez-

vous qui est concerné par le sujet, qui peut contribuer à

atteindre l’objectif afin d’avoir des participants en phase avec

le sujet. Cela permet à chacun de se sentir impliqué, utile et

de ne pas avoir l’impression de ne pas être à sa place ou de

perdre son temps.

PAUSES
C’est à vous d’insuffler un rythme, d’organiser le

déroulement des échanges, les sujets abordés.

Si la réunion dure plusieurs heures, pensez à proposer des

pauses pour que les participants aillent se dégourdir les

jambes, prendre un café, aient un temps d’échange informel

ou tout simplement puissent se rendre aux toilettes !

PENSEZ AUX SUPPORTS DE

COMMUNICATION
INVITATION
Après vous être assuré de la disponibilité des participants,

vous envoyez une invitation officielle par e-mail en

demandant confirmation ou vous bloquez le créneau ad hoc

dans l’agenda partagé.

SUPPORT DE PRÉSENTATION
Regroupez au besoin les documents utiles à la réunion :

présentation PowerPoint, dossier…

PRÉPAREZ VOTRE ORDRE DU JOUR

Un ODJ (ordre du jour) constitue le fil rouge des débats. Il

donne un cadre et aide à gagner en efficacité. Cet agenda

envoyé en amont aux participants précise le lieu, le jour,

l’heure, la durée, la salle ainsi que l’objectif. Pour élaborer

l’objectif de la réunion, vous pouvez vous demander :

À quoi la réunion doit-elle aboutir ?

Pourquoi réunir ces personnes, ici, ce jour-là ?

Je serai satisfait de la réunion si…

L’ODJ précise le thème, les sujets abordés, le nom des

intervenants ainsi que la durée des interventions prévues. Il

permet à chacun de comprendre son rôle et le sens de sa

mission, prépare à ce qui va être dit et indique les objectifs

attendus.

Vous envoyez votre ODJ idéalement une semaine en amont

pour laisser à chacun la possibilité de le valider, de le

compléter le cas échéant et surtout de se préparer. Dans cette

perspective, vous intégrez également les documents supports

qui seront présentés pour que les participants aient le temps

d’en prendre connaissance et de s’appuyer dessus pour

élaborer leur contribution respective : documentations

techniques, prototypes, échantillons de produit…

Toutes ces étapes vous aident à être structuré, clair et à

faire de ces meetings des temps forts d’interaction et de

décision.

Associer chaque réunion à un ODJ peut vous sembler

contraignant de prime abord. Au final, chacun y trouve son

compte : gain de temps et efficacité, responsabilisation et

motivation des collaborateurs, dynamisme, transparence des

sujets abordés… En effet, quand vous positionnez les

participants sur le rôle qu’ils ont à jouer, ils contribuent et

s’impliquent davantage. Chacun prend en charge la

préparation de ce qui fait partie de son périmètre de

responsabilité ou d’expertise, qu’il s’agisse d’élaborer des

documents, de prévoir des réponses à des objections

éventuelles, de désamorcer les peurs et les réticences, de

challenger son idée, son projet…

Gardez en tête pour cette phase de préparation que votre

intervention est destinée à apporter votre regard d’expert et à

faire avancer le débat. Veillez à être clair, à faire preuve de

pédagogie, à respecter le temps imparti. Pour cela, laissez de

côté votre langage d’expert et utilisez un vocabulaire qui soit

accessible à tous.

Retenez qu’un ordre du jour embarque les participants et

les sort de leur ennui en leur faisant jouer un rôle actif au

sein de la réunion.

Challengez-vous !
PRÉPAREZ VOTRE ODJ

Type de réunion (information, brainstorming, prise de

décision…).

Date, horaire, lieu.

 Objectif général.

Nom et rôle des participants.

Thèmes abordés et temps imparti.

Clôture de la réunion.

Prendre connaissance des thèmes vous permet de savoir si

votre présence est indispensable ou pas. Certaines

informations, techniques notamment, peuvent être envoyées

par e-mail afin de faire économiser du temps à chacun.

ANIMEZ
votre réunion
Tout est en place. Le grand jour arrive, et vous êtes fin prêt.

Il ne vous reste plus qu’à animer cette réunion que vous avez

si bien préparée.

PHASE D’INTRODUCTION
Votre rôle d’animateur est de faire en sorte que tout se passe
bien. Pour que chacun se sente à l’aise et même si vous êtes

tous là pour travailler, n’hésitez pas à mettre une touche de

convivialité. Boissons, fruits, collations sont toujours les

bienvenus !

Veillez à commencer à l’heure. Cette ponctualité envoie un

signe de respect pour le sujet abordé et pour les

collaborateurs présents. Vous faites ensuite un mot d’accueil

qui donne le ton et permet d’instaurer une atmosphère

agréable. Vous annoncez clairement le cadre de la réunion :

objectif, programme, durée, sujets abordés et temps imparti

pour chacun d’entre eux, règles de fonctionnement (gestion

des téléphones, règles d’écoute ou de prise de parole, respect

des horaires…).

En tant qu’animateur, vous avez un rôle essentiel. Vous êtes

le garant du temps et du cadre. Vous avez également à

trouver le ton juste pour faire preuve de dynamisme tout en

étant à l’écoute, respectueux de chacun.

AIDE À LA PRODUCTION
Votre mission consiste à guider et, au besoin, à stimuler les

participants. Vous permettez à chacun de donner son point

de vue étayé de son expertise métier, vous recadrez la

discussion si nécessaire, bref vous régulez les échanges. Vous

distribuez la parole, relancez le débat lorsqu’il s’enlise,

encouragez à approfondir une idée. Vous veillez à ce que

chacun s’exprime de façon équitable. Il vous faut aussi

parfois désamorcer les conflits latents. En un mot, vous

mettez tout en œuvre pour travailler efficacement et

atteindre l’objectif annoncé.

CONCLUSION
Vous faites la synthèse de la réunion et vous vous assurez
que chacun est sur la même longueur d’onde.

À l’issue de la réunion, la personne en charge rédige un

compte rendu destiné à être communiqué à l’ensemble des

participants. Informations, décisions, plan d’action,

responsables, échéances y sont consignés. Cela permet de

faire le suivi et de suivre les avancées d’une réunion à l’autre.

ÉLABOREZ
votre compte rendu
Après la phase de réflexion vient l’action. Le CR (compte

rendu) de réunion consigne les thèmes abordés et les

décisions prises. Explicite et clair, il permet à chacun de

partir sur des bases communes. Il s’accompagne

généralement d’un PA (plan d’action) : tâches

opérationnelles, approfondissement de points spécifiques…

Le CR sert de base de travail et de point de référence. Il est

réutilisé d’une réunion à l’autre et constitue un indicateur de

progression.

Toujours dans une dynamique d’efficacité, pensez à

l’envoyer rapidement, au maximum trois jours après votre

meeting, afin qu’il ait du sens pour les participants. Veillez

aussi à rester dans la boucle pour le suivi des actions.

Afin de progresser d’une fois à l’autre, demandez-vous :

si le timing a été respecté ;

si les objectifs ont été atteints ;

si chaque participant a pu s’exprimer ;

ce qui a bien fonctionné pour le reproduire ;

quelles erreurs ou maladresses ont été commises ;

ce que vous pouvez améliorer la prochaine fois…

 Mode d'emploi
PRÉPARER VOTRE CR DE RÉUNION

Objectif

Date

Participants

Parties prenantes non présentes mais devant être

informées

Sujets abordés

Synthèse de chaque discussion

Présentations et documents en annexe si besoin
Conclusions et décisions prises
PA : nom du responsable qui assure la mise en place
et le reporting de chaque action
Échéancier pour chaque action

Date, horaire, lieu de la prochaine réunion

Bonus
Appréciation globale : efficacité et qualité du travail, ambiance…

PILOTEZ
 une réunion à distance
Nomadisme, télétravail, équipes dispersées sur le territoire

ou aux quatre coins du monde, vous n’êtes pas tous au même

endroit au même moment. Les réunions à distance, conf call

(conférences téléphoniques) ou visioconférences deviennent

légion depuis la crise sanitaire liée au Covid-19.

Comme toutes les autres et pour être efficace, la réunion

virtuelle s’anticipe et se planifie. Prenez la précaution, si tous

les acteurs ne sont pas dans le même fuseau horaire, de

choisir une heure compatible avec tous les agendas !

Visio ou conf call, le choix dépend bien souvent de la culture

d’entreprise. Sachez cependant qu’il est plus aisé de travailler

lorsqu’on voit ses interlocuteurs. En effet, quand les

collaborateurs se voient, ils s’interrompent moins, perçoivent

qui prend la parole, ont la possibilité de mettre un nom sur

un visage ou de décoder le non-verbal des autres

participants… Autant d’avantages que n’offre pas la conf call.

En tant qu’organisateur de meeting virtuel, vous êtes encore

plus mobilisé que pour une réunion en présentiel. Vous vous

assurez que chacun sait qui fait quoi et dispose d’un temps de

parole équilibré. Vous êtes également vigilant à transmettre

les documents de travail soit en amont, soit en temps réel. À

vous d’orienter les débats, de les canaliser et de vérifier que

les messages clés sont clairs pour les participants.

Votre rôle se poursuit à l’issue de la réunion. Pour qu’elle

soit porteuse de sens, vous vous chargez d’envoyer le CR qui

récapitule ce qui s’est dit, les décisions prises, les actions à

mener, les délais de mise en œuvre. Plus vous gravissez les

échelons, plus vous êtes amené à vous exprimer en public, et

les occasions ne manquent pas : faire passer une information,

un message, motiver vos équipes, présenter un projet, animer

un séminaire… La première fois, cet exercice est anxiogène

pour bon nombre d’entre vous. Des outils associés à une

préparation solide vous permettent de faire de cette première

fois une réussite sur laquelle vous appuyer afin de progresser

tout au long de votre carrière. C’est parti !

Pour jouer votre

COUP D’AVANCE…
c’est par ici

Accordez-vous quelques minutes pour faire le

point sur les réunions que vous animez. Cette
rubrique vous aide à recenser vos
apprentissages et à faire les ajustements
nécessaires. Elle est également destinée à vous
donner envie de préparer la suite de vos
actions.
DRESSEZ LE BILAN

Vous avez présenté clairement votre ODJ et

l’avez transmis suffisamment en amont.

Vous avez identifié avec pertinence les

participants à la réunion.

Vous avez créé une ambiance conviviale

propice au travail.

Vous avez régulé les prises de parole.

Vous êtes parvenu à l’objectif de réunion que

vous vous étiez fixé.

Vous avez respecté l’ODJ et le timing.

 Vous avez désigné un collaborateur pour la

rédaction du compte rendu.

Vous avez veillé au suivi des décisions et à

celui du plan d’action.

Bravo !
Vous avez intégré les fondamentaux des
réunions.
Pour poursuivre votre développement, prenez
un temps de recul et projetez-vous !

Votre journal de bord

Quels sont vos sujets de satisfaction ?

Qu’est-ce qui vous a coûté ?

Qu’est-ce qui vous a agréablement surpris ?

Qu’est-ce qui était conforme à vos attentes ?

Déterminez votre prochain challenge.

 Vous êtes en poste depuis bientôt un an ?

Vous allez vous frotter à votre premier

entretien d’évaluation. Ce chapitre vous

aide à faire le tour de cet exercice très

codifié et si souvent redouté.

Chaque année, vous avez la parole pour

faire un bilan de votre travail sur les mois

écoulés. Vous partagez vos réalisations,

exprimez vos sujets de satisfaction, clarifiez

vos ambitions.

Ne passez pas à côté de cette occasion !

L’essentiel pour vous est de comprendre ce

à quoi vous attendre afin de mieux vous y

préparer. Rien de tel qu’une bonne

anticipation pour désamorcer vos peurs et

aller de l’avant avec confiance et

détermination.

Ce chapitre vous permettra de

Faire le bilan
Suivre les étapes clés le jour J.
Être attentif au suivi post-entretien.
Compléter une grille d’évaluation type.
 Un entretien, c’est quoi ?
Un entretien d’évaluation annuel ou

biannuel est un moment d’échange

privilégié entre vous, votre supérieur

hiérarchique et éventuellement un

responsable des ressources humaines.

Ses objectifs sont de faire un point

sur l’année écoulée, d’évaluer votre

performance par rapport à votre

description de poste et à vos missions

et d’aborder votre plan de carrière à

court et moyen terme.

Comment vous y préparer ?

Cet exercice codifié et exigeant

aborde les différentes facettes de

votre métier. Prenez soin de faire un

point en amont sur vos compétences,

votre performance et votre

personnalité. Veillez également à

identifier vos besoins en formation en

lien avec vos fonctions actuelles ou à

venir. Enfin, essayez de vous projeter

le plus loin possible afin de définir

vos nouveaux objectifs et fixer le cap

des années futures.

 Quel est votre pire cauchemar ?
« Je n’ai rien noté de mes succès au fil de l’eau. Du coup, je
ne me souviens de rien et je ne sais pas quoi dire. »
- Antoine -

« Que je liste tout ce que j’ai fait de bien et qu’au final ce

ne soit pas reconnu comme des succès. »
- Steve -

« Cool, je verrai bien, je vais le faire en freestyle. »

- Greg -

« Me retrouver dans la même situation qu’à l’école, récolter

des images et des punitions. Ca ne m’enchante vraiment pas. »
- Julie -

« Tout ce que j'ai fait, c’est normal. ca fait partie de mon job.
Je ne vois pas l’intérêt de cet entretien ! »
- Jeanne -

Pour échouer à coup sûr,

c’est par ici

Considérer que cet entretien n’a aucun intérêt.

Accepter un entretien devant la machine à café, dans un

couloir, entre deux réunions…

Arriver les mains dans les poches sans vous préparer.

Être d’accord avec tout ce que vous dit votre manager.

 Ne rien avoir à dire, ne pas avoir d’idées, d’envie,

d’opinion.

Ne pas vous projeter dans l’avenir professionnel à court

et moyen terme.

Ne pas gérer votre temps et arriver au bout de l’entretien

sans avoir dit ce qui était essentiel pour vous.

Prendre les feedbacks de façon personnelle, les contester

ou chercher à les remettre en question.

Vous montrer vindicatif, agressif.

Régler vos comptes avec votre manager ou avec certains

collègues.

Sortir de l’entretien sans réponses à vos questions, sans

deadline, sans plan d’action.

Ne pas être factuel pour parler de vos réalisations et de

vos succès.

« La jouer » trop personnel et négliger les succès de

l’équipe.

Amoindrir vos initiatives et accomplissements

personnels en les cachant derrière des réussites

collectives.

L’entretien d’évaluation :
UNE OPPORTUNITÉ À SAISIR
Alors qu’il constitue une opportunité extraordinaire de

développement professionnel, l’entretien d’évaluation annuel

est vécu par beaucoup de collaborateurs comme un moment

de stress, désagréable à passer. Vous êtes trop nombreux à le

négliger par manque de temps ou parce que vous ne savez

pas comment vous y prendre. Or il s’agit d’un exercice

puissant destiné à booster votre motivation au quotidien et à

vous projeter dans de futures responsabilités.

 Un entretien d’évaluation n’est pas une sanction !

Il représente une dimension clé de développement

professionnel. Il ne s’improvise pas au risque d’être

inefficace, voire un véritable fiasco. Il requiert du travail de

la part des deux parties en présence : le manager et le

collaborateur. Chacun de son côté se frotte à la même grille

d’évaluation et indique sa perception de l’année écoulée.

Chacun se prépare à l’aide d’exemples concrets pour

enclencher un dialogue constructif. Vous ne devez pas vous

laisser prendre de court !

Pour être constructif, l’entretien s’articule autour de trois

pôles :

l’appréciation mutuelle de votre performance ;

la communication de vos aspirations ;

l’accompagnement et l’orientation de votre carrière.

Il constitue donc une opportunité majeure de recevoir un

feedback sur vous, sur la qualité de votre travail. C’est

également un moment d’échange privilégié pour réfléchir à

votre carrière et pour construire un projet d’avenir

professionnel motivant.

Habituellement, ce rendez-vous vous est proposé par votre

manager. Si tel n’était pas le cas, prenez votre courage à deux

mains et sollicitez un entretien formel qui vous aide à

remettre du sens et de la perspective au cœur de votre

quotidien.

Pour être le plus à l’aise possible et ne pas oublier de poser

sur la table des sujets importants pour vous, une préparation

s’impose. Consacrez-y le temps nécessaire, il y va de votre

évolution professionnelle ! Considérez qu’elle se fait en deux

phases :

Un mouvement de fermeture : vous recensez le parcours

 de l’année écoulée à travers vos réussites, vos

difficultés…

Un mouvement d’ouverture : cette mise en perspective

vous aide à vous projeter dans l’avenir à un, trois, voire

cinq ans.

Que vous soyez manager évaluateur ou collaborateur

évalué, vous trouverez dans ce chapitre les éléments

indispensables pour vous préparer au mieux et pour

appréhender l’exercice dans toute sa richesse.

LE SAVIEZ-VOUS ?
En moyenne, 60 % des salariés bénéficient d’un entretien individuel
annuel. Ils sont 86 % pour les entreprises de plus de 500 salariés. Au total,
94 % des évaluateurs considèrent avoir parfaitement préparé l’entretien, les
évalués ne sont que 62 % à le penser1.
1. Enquête réalisée par l’école universitaire du management, Lyon-III.

Faites le bilan
La première étape de votre préparation consiste à vous

autoévaluer. Votre manager ou votre responsable des RH vous

adresse en général une grille préétablie destinée à vous

guider dans votre réflexion et à aborder les mêmes points

d’évaluation que lui.

Cette grille habituellement conçue par les RH est partagée à

l’ensemble des salariés de l’entreprise. Elle permet de

mesurer la performance individuelle avec davantage

d’objectivité et de transparence. Vous trouverez un exemple

de grille plus loin dans le chapitre. Considérez-la comme un

outil pour vous aider et pour vous entraîner.

Voici les incontournables qui donneront un cadre à votre

préparation.

PRENEZ DU TEMPS
La préparation de votre entretien nécessite que vous y

consacriez du temps : pour recenser vos succès et les

contextualiser, pour concevoir votre plan de carrière idéal.

Plus vous réfléchissez avec soin et sérieux à l’année écoulée,

plus vous êtes capable de savoir où vous en êtes de votre

mission et d’évaluer votre performance individuelle. Cela

vous donne des arguments pour vous démarquer des autres.

FAITES VALOIR VOS SUCCÈS AVEC

OBJECTIVITÉ
Le fait de dresser un bilan de l’année factuel et précis

donne plus de force à vos propos. Veillez à ne pas minimiser

vos réussites à travers votre langage : « on a décidé », « je

crois », « petit projet », « petite mission ou équipe ». Dites plutôt

si vous en avez la responsabilité, « j’ai décidé », « je suis

convaincu », « le projet phare ou le projet avec le client Y d’un

CA de », « la mission X », « mon équipe soudée ou motivée »...

La façon dont vous avez mené à bien votre mission est unique

en termes de délai, de réussite, de communication,

d’attention à l’autre, de résultat… Faites valoir ces éléments

différenciants dès lors qu’ils vous sont favorables. Donnez des

résultats qualitatifs et quantitatifs. Indiquez vos sources de

satisfaction, les retours positifs que vous avez obtenus de

collègues, de supérieurs, de clients…

APPRENEZ DE VOS ERREURS

 Inutile d’évincer les difficultés auxquelles vous avez été

confronté. Reconnaissez-les et montrez comment vous avez

su les surmonter. Votre manager a aussi pour mission de

jauger votre capacité à vous remettre en question et à tirer

des leçons de vos erreurs. Il prend en considération votre

désir d’apprendre et de vous développer à travers les

challenges que vous avez relevés. Et puis il tient également

compte de votre propension à trouver des solutions pour

faire avancer les projets ou à prendre des initiatives, de votre

capacité à régler des problèmes et à gérer les urgences…

Sachez que cette dimension de savoir-être est de plus en

plus valorisée en entreprise.

SUIVEZ LES ÉTAPES CLÉS

le jour J
Vous êtes fin prêt. Passons à présent au déroulé de ce

fameux entretien. En voici les grandes étapes :

bilan global de l’année écoulée ;

atteinte des objectifs fixés ;

réussites, projets menés, résultats chiffrés, amélioration,

initiatives, cohésion d’équipe… ;

évaluation de vos compétences ;

savoir-faire et savoir-être à l’aide de la grille

d’évaluation ;

définition de vos objectifs pour l’année suivante et plan

d’action ;

points de suivi réguliers, formation, ressources, moyens,

coaching…

votre plan de carrière ;

conclusion ;
 avis sur le déroulé de l’entretien, formalisation des

objectifs et des décisions, cosignature de validation.

Sur la forme, vous veillez à :

conserver une attitude positive ;

raisonner en termes de solutions et de propositions ;

accepter de vous remettre en question de façon

constructive ;

respecter le temps imparti.

Cet entretien est utile à double titre. Non seulement il vous

invite à dresser un bilan de l’année écoulée et à vous projeter

dans l’avenir, mais encore il est utile à votre employeur pour

connaître les talents dont il dispose. Il constitue à l’aide de

ces éléments un vivier de hauts potentiels auquel il fait appel

en fonction des besoins recensés en interne.

Il est de votre ressort de vous faire identifier comme un

collaborateur sur lequel l’entreprise peut compter et qu’elle a

envie de faire évoluer.

Dans cette perspective, le suivi de cet entretien annuel est

essentiel. Votre supérieur hiérarchique, votre interlocuteur

RH vous aident à mettre en place les mesures décidées lors

de l’entretien. Toutefois, soyez vigilant et investi de votre

côté : comme tous deux encadrent plusieurs collaborateurs

en plus de leur mission quotidienne, ils risquent d’être

« submergés ». Pensez à rappeler régulièrement les

engagements ou les deadlines que vous avez déterminés

ensemble.

Si vous avez prévu des points d’étape avec votre N+1,

montrez-vous proactif en calant les rendez-vous, en indiquant

une durée et un ordre du jour. Préparez-vous et venez avec

vos réussites, vos questions, vos difficultés. Prenez bonne

note des conseils prodigués par votre manager et restez dans

une démarche constructive, surtout si vous ne partagez pas le

feedback que vous recevez. Ayez bien en tête que le feedback,

quel qu’il soit, est un cadeau. En effet, il constitue pour vous

une information précieuse, car il vous donne la perception

que l’autre a de vous dans une situation précise. Et ce retour

qui se fait au niveau du ressenti est indiscutable.

La clé de la réussite ? Le dialogue et l’implication de votre

manager, dont l’envie de vous emmener le plus loin possible

est souvent proportionnelle à votre fiabilité, à votre

proactivité et à votre investissement. Faites en sorte qu’il

s’aperçoive que vous prenez en considération ses remarques,

que vous mettez en œuvre les moyens pour vous développer

et que vous progressez sur les axes que vous avez déterminés

ensemble.

Votre engagement et votre motivation alliés à une attitude

positive font toute la différence !

Complétez
UNE GRILLE D’ÉVALUATION TYPE
Vous trouverez un modèle de trame pour vous préparer et

vous entraîner. Sachez qu’il en existe de multiples variantes.

Elles sont toutefois conçues sur un schéma assez similaire.

Fiche pratique
MODÈLE DE GRILLE D’ÉVALUATION
Période évaluée :
Date de l’entretien :
Évaluateur :
 Salarié :
Date d’entrée dans la société :
Qualification :
Fonction :
Date d’entrée en fonction :

Contexte spécifique

Bilan global de l’année écoulée

Vos objectifs et vos réalisations

Vos compétences

Formations suivies

Vos nouveaux objectifs

Vos besoins

Votre plan de carrière

Conclusion

CONTEXTE SPÉCIFIQUE
Cette section mentionne les événements marquants

intervenus au cours de la période évaluée : prise de fonction

en cours d’année, changement de service, de manager, cumul

de postes, absence longue durée…

BILAN GLOBAL DE L’ANNÉE ÉCOULÉE
D’un point de vue général, prenez l’habitude de changer de

focale plusieurs fois par jour : apprenez à zoomer et à

dézoomer, passez d’une vue d’hélicoptère à une vue détaillée

d’une situation.

Pour ce bilan global, considérez l’année écoulée dans son

ensemble et attachez-vous à l’impression générale qu’elle

vous laisse. Vous pensez notamment à indiquer :

ce qui vous a plu ;

ce qui vous a déplu ;

ce qui vous a agréablement surpris ;

ce qui vous a manqué…

FOCUS OBJECTIFS ET RÉALISATIONS

Il s’agit de revisiter les objectifs que vous avez atteints

pendant l’année écoulée.

Pour vous préparer au mieux, vous vous appuyez sur votre

fiche de poste ainsi que sur la synthèse de votre évaluation

de l’année précédente. Vous y trouvez les contours de votre

mission, les objectifs associés et les performances de vos

réalisations. Vous rassemblez également les e-mails de

félicitations de votre écosystème (manager, pairs,

prestataires…) que vous aurez pris soin de mettre de côté afin

de bâtir votre argumentaire.

Challengez-vous !
 AUTOÉVALUEZ VOS OBJECTIFS
À vous de récapituler les objectifs fixés pour la période
évaluée. Pour chacun d’eux, évaluez sur une échelle de 1 à 3
dans quelle mesure vous les avez atteints.
1 : objectif non atteint | 2 : objectif atteint | 3 : objectif
dépassé
Pensez également à lister les objectifs non prévus, ajoutés
au fil de l’eau soit parce que vous avez fait preuve d’initiative,
soit parce que vous avez remplacé un collègue absent, soit
pour répondre à une urgence business… Vous les
contextualisez par souci de clarté et de rigueur.
Astuce
Profitez-en pour identifier pour chacun des objectifs les
compétences mobilisées. C’est un vrai plus qui vous fait
gagner du temps pour la suite.

Objectifs
Autoévaluation
de 1 à 3
Contexte
Compétences

FOCUS COMPÉTENCES
En vue de votre évaluation croisée, restez factuel et objectif.

Chaque mission menée fait appel à des compétences

spécifiques. Indiquez et justifiez le degré de performance que

vous avez atteint pour chacune d’elles.

Votre responsable est invité à en faire de même. En vous

préparant, vous avez tous les éléments en tête et, en cas de

décalage d’évaluation, il vous est plus facile de faire valoir

votre point de vue et de vous placer dans une dynamique

d’échanges positifs.

QU’EST-CE QU’UNE COMPÉTENCE PROFESSIONNELLE ?

Une compétence professionnelle est une capacité qui

repose sur trois dimensions complémentaires. Elle tient au

savoir, au savoir-faire et au savoir-être du collaborateur. Il

s’agit de processus cognitifs que vous activez lors de la

1
planification et de l’exécution de tâches professionnelles .

Chaque compétence est créatrice de valeur pour une

entreprise.

Fiche pratique
TYPOLOGIE DES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES
Savoir
Connaissances
Il s’agit des connaissances métiers indispensables à la
conduite de vos missions. Vous les acquérez chaque fois que
vous êtes en situation d’apprendre : vos études, vos lectures,
votre expérience professionnelle.
Ce savoir est en perpétuelle évolution. Selon votre degré
de curiosité et votre envie de vous développer, vous
choisissez d’enrichir vos connaissances… ou vous les
laissez s’étioler si vous ne les sollicitez pas.
Votre déclic : ............
Je connais :............
Le savoir-faire est fondamentalement lié à l’expérience
pratique. Il s’agit de votre capacité et de votre habileté à
 mettre en œuvre votre connaissance au service de votre
métier et de votre entreprise.
C’est ce qui vous permet de dire si vous maîtrisez un
domaine, une technique…
Votre déclic : ...............
Je sais :.............
Savoir-être
Attitudes et comportements
Le savoir-être correspond à vos qualités personnelles et à
l’attitude dont vous faites preuve face aux missions qui vous
sont confiées. Ces compétences ne s’apprennent pas à
l’école, elles sont le reflet de votre éducation, de vos valeurs,
de votre personnalité, de votre culture.
Ces qualités comportementales témoignent de la manière
dont vous réagissez dans votre sphère professionnelle d’un
point de vue organisationnel et relationnel : écoute, politesse,
sens du collectif, rigueur, fiabilité…
Votre déclic : ..............................
Je suis (+ adjectif)......................
J’ai (+ nom).................................

COMPÉTENCES LES PLUS PRISÉES EN ENTREPRISE

Fiche pratique
GRILLE DES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES
 Compétences Votre capacité à
Techniques Maîtriser diverses techniques
En fonction de votre Achat, gestion, informatique,
profession et de votre juridique, marketing, qualité RH…
secteur d’activité
Personnelles Prendre des initiatives et être force
de proposition
Vous adapter et gérer le
changement
Gérer votre stress et travailler sous
pression
Vous remettre en question et
actualiser vos connaissances
Être autonome et savoir résoudre
des problèmes
Être responsable et fiable
Communicationnelles
écrites Rédiger des e-mails, des rapports,
des dossiers
orales Animer des réunions, organiser des
débats, prendre la parole en public
digitales Créer et animer un blog, faire des
vidéos, utiliser les réseaux sociaux

Relationnelles et Connaître et respecter les règles

comportementales Travailler en équipe
Développer un réseau et créer des
partenariats
Faire preuve d’écoute
Gérer les conflits
Organisationnelles Vous organiser
Respecter les délais, gérer votre
temps, prioriser les tâches
 Réussir la gestion de projets
Définir le projet, constituer et
motiver l’équipe
Organiser des événements
Lancer un produit, organiser un
salon, un forum, des formations,
une conférence de presse, un
séminaire…
Commerciales Instaurer une bonne relation client
Rédiger une proposition
commerciale
Répondre à un appel d’offres
Faire un benchmark de la
concurrence, une étude de marché,
la veille de la concurrence
Négocier
Managériales Recruter, encadrer, faire grandir et
évoluer ses collaborateurs
Définir et tenir un planning
Gérer les projets et les budgets

Challengez-vous !
FAITES L’ÉVALUATION CROISÉE DE VOS
COMPÉTENCES
Complétez ce tableau en autoévaluant vos compétences et
leurs mises en oeuvre. Croisez cette évaluation avec celle de
votre manager.
1 : pas maîtrisé
 2 : en cours d’acquisition : accompagné
3 : autonome
4 : expert

Compétences
Mise en œuvre :
contexte (où, quand, com‐
ment)
Autoévaluation de 1 à 4
Évaluation du manager

SYNTHÈSE DE VOS COMPÉTENCES

VOS LIGNES DE FORCE
Il est essentiel d’avoir à l’esprit vos lignes de force, car elles

constituent votre socle et votre ADN. En vous appuyant sur

elles, vous gagnez en confiance et vous vous sentez plus

solide pour vous développer sur d’autres axes.

VOS AXES DE DÉVELOPPEMENT

Il s’agit du cap à fixer d’un commun accord avec votre

manager : points forts à optimiser ou axes de progrès à

réaliser.

N’oubliez pas que l’on progresse à tout âge. Vous avez

toujours la possibilité de vous améliorer, de vous dépasser.

« Sky is the limit ! »

FOCUS FORMATIONS SUIVIES

Les formations sont destinées à développer vos

compétences ou à en acquérir de nouvelles. Certaines

entreprises proposent des teams building, des séminaires

d’intégration, des formations techniques. Vous pouvez les

mentionner en indiquant le bénéfice que vous en avez tiré à

titre personnel. Cette capacité à analyser et à prendre du

recul est souvent appréciée.

De façon plus générale, vous avez accès à des formations

collectives ou individuelles. Destinées à vous aider dans

votre développement professionnel, elles peuvent être

ciblées : expertise, développement de compétences

managériales ou de CPR (compétences professionnelles

relationnelles).

Challengez-vous !
ÉVALUEZ LES FORMATIONS SUIVIES
À vous de montrer en quoi la formation suivie a été
l’occasion d’apprentissage, de prise de conscience. Si elle a
fait évoluer votre pratique, dites-le !

Intitulé de la formation
Date et durée
Apports
Prise de conscience
Connaissances
Compétences
Mise en œuvre
Changement de pratique

FOCUS NOUVEAUX OBJECTIFS

 Il est temps de préparer la partie prospective de votre

entretien. Pour y parvenir, vous vous appuyez sur les

objectifs que vous avez atteints et vous en fixez de nouveaux

en vue d’assurer la continuité de votre mission et d’accroître

le périmètre de vos responsabilités.

Il est fréquent que l’objectif principal paraisse très, voire

trop abstrait. Pour le rendre plus accessible et l’ancrer dans

2
la réalité, utilisez la méthode SMART et n’hésitez pas à le

décomposer en sous-objectifs. Ces derniers que vous adossez

à des échéances précises constituent autant de repères sur

lesquels vous appuyer pour évaluer votre progression. Ces

jalons garantissent un cadre et sécurisent votre succès.

Challengez-vous !
ÉLABOREZ VOTRE FEUILLE DE ROUTE POUR L’ANNÉE
Plan de progression annuel
Objectif principal

Objectifs intermédiaires

Échéances

Compétences et expertises mobilisées

Compétences et expertises manquantes

FOCUS BESOINS : MOYENS, RES‐

 SOURCES, FORMATION
Maintenant que vous avez clarifié vos objectifs pour l’année

à venir, il est indispensable que vous mettiez toutes les

chances de votre côté pour les atteindre dans les meilleures

conditions. Il vous incombe d’identifier vos besoins pour

réussir. Il peut s’agir de temps, de priorisation, d’allocation

de moyens financiers ou de ressources humaines, de recours

à des prestations externes…

À vous d’évaluer de façon réaliste et précise ce qui vous

manque en l’état actuel des choses pour tenir le cap et

parvenir à vos fins.

Cette projection à un an vous invite également à déterminer

vos besoins de formation pour vous aider à franchir la

marche de vos nouveaux défis avec plus de confort et

d’assurance. Renseignez-vous auprès de votre RH ou de votre

manager afin de connaître les options qui s’offrent à vous :

coaching sur mesure, formation individuelle, collective, en

interne ou pas… Et puis impliquez-les !

Informez-vous sur votre CPF (compte personnel de

formation) pour connaître vos droits acquis. Pensez à des

formations de développement personnel ainsi qu’à des

formations réglementaires pour acquérir de nouvelles

compétences : habilitation, sécurité, normes comptables,

fiscales ou juridiques, RSE (responsabilité sociétale des

entreprises), santé…

Challengez-vous !
DÉTERMINEZ VOS BESOINS
 Budget

Ressources humaines

Prestataire externe

Formation
Compétences et expertises ciblées

Programme souhaité – durée – coût

Avis de votre hiérarchie

FOCUS PLAN DE CARRIÈRE

Cette partie est essentielle. Elle peut vous paraître difficile

et vous demande un effort de réflexion et de projection à

moyen et long terme. Sachez que c’est VOUS qui construisez

votre carrière. Il est donc de votre ressort de faire savoir quel

est le poste que vous convoitez et à quelle échéance. En étant

clair et précis sur les contours de votre ambition, vous vous

montrez déterminé et vous simplifiez la tâche de votre

manager en lui suggérant le type de responsabilités

auxquelles vous souhaitez accéder. II pensera ainsi plus

facilement à vous quand il entendra parler d’opportunités en

interne.

COURT TERME

Où souhaitez-vous être d’ici à un an ?

Indiquez notamment le type de fonction, le niveau de

 responsabilité que vous convoitez et précisez le cas

échéant votre degré de mobilité géographique.

À quelle augmentation/prime prétendez-vous ?

MOYEN ET LONG TERME

Quel poste, quelles responsabilités, quel salaire

souhaitez-vous obtenir d’ici à trois, cinq, dix ans ?

Vous projeter à un an, trois ans et plus vous donne une ligne

directrice. Selon le contexte, votre personnalité, les moyens

que vous mettrez en œuvre, vous atteindrez votre but, le

dépasserez, le réajusterez en cours de route… Toujours est-il

qu’y réfléchir vous donne une cartographie de vos ambitions

professionnelles en fonction de votre contexte personnel à

l’instant T. À vous de l’affiner chaque année selon les

évolutions que vous avez constatées et les opportunités qui se

dégagent, car une carrière est rarement linéaire.

Challengez-vous !
RÉALISEZ VOTRE PLAN DE CARRIÈRE

Court terme

Moyen terme

Long externe

Pensez à impliquer votre hiérarchie afin qu’elle vous aide à

parvenir à vos fins. Outre qu’il est de la responsabilité de

votre manager de faire grandir les membres de son équipe,

celui-ci est également le partenaire de votre réussite. En lui

demandant de vous accompagner et de vous soutenir dans ce

projet, vous élaborez avec lui le menu personnalisé

nécessaire pour gagner en expérience, monter en

compétences. Vous définissez ainsi des axes d’amélioration

incontournables, vous déterminez ensemble les actions et les

moyens à mettre en œuvre pour y parvenir : mentorat,

tutorat, coaching individuel, formation, points d’étape

hebdomadaires, mensuels, mise en relation, mécénat de

compétences…

FOCUS CONCLUSION
L’entretien se clôture également de façon codifiée.

Habituellement, vous avez la possibilité de faire un

commentaire général et aurez accès à la synthèse de votre

manager. Ce document cosigné est réalisé en deux ou trois

exemplaires : un pour vous, un pour votre N+1 et/ou pour

votre dossier administratif.

Inutile de vous rappeler qu’il faut le garder précieusement.

Il est votre aide-mémoire pour vos objectifs à venir et le fil

rouge dans la construction de votre carrière. Vous pouvez

vous y référer à des moments clés de l’année et, surtout, le

consulter pour préparer l’entretien d’évaluation de l’année

suivante.

LES MISSIONS DU MANAGER

Habituellement, c’est votre manager qui est à l’initiative de

l’entretien d’évaluation. Comme vous, il a tout un travail de

préparation à réaliser en vue de celui-ci. Voici ses six

missions principales :
MISSION NO 1
Programmer la réunion dans son agenda et vous informer

au moins une semaine à l’avance de ce rendez-vous.

MISSION NO 2
Vous demander de remplir votre autoévaluation. Votre

entretien est l’occasion de confronter vos deux perceptions

sur le travail réalisé dans l’année écoulée. Pour vous, ce

feedback est instructif, car il vous donne un autre éclairage

du travail que vous avez réalisé. Il vous permet de

comprendre également comment vous êtes perçu par votre

hiérarchie. C’est aussi l’occasion pour vous de percevoir son

degré de satisfaction sur la qualité de votre travail, de votre

engagement. Son prisme vous ouvre votre horizon.

MISSION NO 3

Préparer de son côté votre entretien. Solliciter vos

collègues en amont pour avoir leur perception de la

qualité de votre travail, de votre implication dans

l’équipe, de votre respect des délais…

Recenser vos réussites et vos axes de développement.

Préparer des questions pour clarifier certains points.

MISSION NO 4

Choisir un lieu calme dans lequel vous ne serez pas

dérangé. Rappeler le cadre de votre entretien, la

confidentialité de vos échanges.

Conduire l’entretien et faire en sorte que le dialogue est

équilibré.

MISSION NO 5
S’assurer que les messages sont passés de part et d’autre et
que vous êtes d’accord. Vous faire signer le compte rendu

d’évaluation partagé pour validation.

MISSION NO 6

Tenir compte de votre évaluation dans sa gestion des

ressources humaines et dans ses propositions de

promotion. Cerner vos compétences, votre potentiel,

votre degré de mobilité, votre envie d’évoluer afin de

vous augmenter, de vous gratifier d’une prime

exceptionnelle, d’un avantage en nature…

Vous positionner sur le job qui correspond à vos attentes

et à vos capacités.

Le cas échéant, décider de procéder à votre licenciement

pour faute grave ou pour insuffisance.

Coaching booster
CHANGEZ DE POINT DE VUE
À présent, changez de costume. Faites « comme si » vous

étiez votre manager : quelle évaluation feriez-vous de votre

travail ?

Que vous apporte ce changement de perspective ?

À quels ajustements souhaitez-vous procéder ?

Quel message clé tenez-vous à faire passer ?

 Pour jouer votre COUP
D’AVANCE…
c’est par ici

Accordez-vous quelques minutes pour faire le

point sur les entretiens d’évaluation que vous
passez ou faites passer à vos collaborateurs.
Cette étape de réflexion vous aide à capitaliser
sur vos réussites et à faire les ajustements
nécessaires. Elle est également destinée à vous
donner envie de préparer la suite de votre
développement professionnel.
DRESSEZ LE BILAN

Vous avez consacré le temps nécessaire à la

préparation de votre évaluation.

Vous êtes agréablement surpris de l’étendue

et de la qualité de vos réalisations et de vos

projets.

Vous avez réussi à dire ce que vous

souhaitiez et à faire passer vos messages.

Vous considérez les feedbacks de votre

manager comme des cadeaux sur lesquels

vous appuyer pour poursuivre votre dévelop-

pement professionnel.

Vous êtes plutôt satisfait de la qualité de vos

échanges.

Vous êtes parvenu à engager votre N+1 et

vous allez fixer des points d’étape pour

parler de vous et de votre carrière.

 Vous êtes gonflé à bloc et prêt à vous

mobiliser pour l’année à venir.

Prenez conscience de toutes vos victoires et

savourez-les. Et, surtout, restez dans cette
dynamique de proactivité et d’apprentissage.
Pour poursuivre votre développement,
enrichissez votre journal de bord !

Votre journal de bord

Quels sont vos sujets de satisfaction ?

Qu’est-ce qui vous a coûté ?

Qu’est-ce qui vous a agréablement surpris ?

Qu’est-ce qui était conforme à vos attentes ?

Déterminez votre prochain challenge.

1. Inspiré de www.welcometothejungle.com/fr/articles/savoir-savoir-etre-savoir-faire-le-
trio-gagnant-en-entreprise
2. Méthode SMART détaillée dans le chapitre 4, « Devenir un manager accompli », p.
139.
 Vous maîtrisez à présent le périmètre de

votre fonction et vous aspirez à un autre

challenge pour acquérir de nouvelles

compétences et pour transmettre une partie

de votre savoir et de votre savoir-faire. Voilà

un moment que vous trépignez et que vous

vous sentez prêt à encadrer des

collaborateurs.

Eh bien, vous avez été entendu et, lors de

votre entretien d’évaluation, votre N+1 vous

a fait part de sa confiance. Ça y est, vous

allez devenir ce manager prêt à éclore et qui

sommeille en vous.

Ce chapitre vous permettra de

Désamorcer vos peurs.

Préparer votre premier jour.
Découvrir les 4 types de manager.
Vous familiariser avec les 4 degrés de maturité de
l’équipe.
Développer votre agilité managériale.
Intégrer vos enjeux et vos missions.
Manager à distance.
 Manager, c’est quoi ?
L’entreprise est pyramidale. Le

pouvoir et les salaires vont crescendo

jusqu’au sommet. Manager est la

première étape vers des

responsabilités plus importantes.

Aucune définition de ce mot

emprunté à l’anglais n’est précise et

satisfaisante. Manager consiste à

gérer, diriger, organiser. Cela fait

surtout référence à l’encadrement des

personnes dont vous accompagnez la

mission.

Vous accédez à davantage

d’informations et avez ainsi une

vision plus complète et plus large de

l’organisation. Vous pesez plus lourd

dans les décisions, les préconisations,

les projets…

Plus vous évoluez, plus vous gagnez

en autonomie et en impact.

Comment procéder ?
Manager est une histoire d’hommes

et de femmes. Soyez prêt à vous

tourner résolument vers les autres.

Vous avez la responsabilité de faire

réussir votre équipe à la fois sur un

plan collectif en atteignant les

objectifs fixés et également à titre

 individuel, en donnant à chacun de

ses membres les moyens adaptés pour

parvenir à ce succès.

Quel est votre pire cauchemar ?

« Qu’on me dise que je suis trop jeune pour manager. Moi, j’ai
très envie d’encadrer des collaborateurs. »
- Jérémie -

« On va me juger en permanence sur ce que je vais dire,

faire : je déteste ca. »
- Béné -

« Je n’aime pas donner des ordres. »

- Axel -

« Je trouve que les managers sont politiques et carriéristes, et

je n’ai aucune envie de leur ressembler. »
- Quentin -

« Je ne tiens pas à être mise en avant. Je préfère mener à

bien les tâches qui me sont confiées. »
- Soline -

Pour échouer à coup sûr,

c’est par ici
Ne jamais sortir de votre bureau.

Ne pas communiquer.

Ne pas tenir compte des remarques et des besoins de vos

collaborateurs.

Imposer des tâches, des échéances, des projets sans les

expliquer.

Être imprévisible dans vos réactions et vous emporter

facilement.

Ne pas prendre de décision ou changer trop souvent de

cap.

Manipuler les chiffres.

Ne pas prendre vos responsabilités et accuser les autres

face à un échec ou devant une situation tendue.

Récolter seul les lauriers en cas de succès.

Vouloir tout contrôler et ne pas déléguer.

Fixer des objectifs imprécis, trop ambitieux ou

inadaptés.

Ne pas vous soucier du développement professionnel de

vos collaborateurs.

Ne pas les accompagner dans leur plan de carrière.

Exiger beaucoup plus des autres que de vous-même.

Mettre la pression à vos équipes.

Être toujours en retard : réunions, délais, disponibilité,

rendez-vous, projets…

Réprimander un collaborateur en public.

Ne pas donner de feedback à vos collaborateurs.

Ne pas leur faire confiance.

La jouer copain-copain.

Avoir vos petits « chouchous » et vos « boucs émissaires ».

... Et en télétravail
Omettre de clarifier les règles du jeu.

Négliger les liens informels et oublier de « prendre des

nouvelles » tout simplement.

Ne pas caler de points réguliers dans les agendas.

Penser que les rôles et les attentes de l’équipe et de

chacun sont évidents.

Estimer que les retours sur la qualité du travail de vos

collaborateurs sont inutiles.

DEVENIR MANAGER :
un sacré challenge !
Lorsque vous sentez que vous avez pris la pleine mesure de

votre poste, il est temps pour vous d’évoluer et d’accéder à de

plus fortes responsabilités. Si votre manager a remarqué

votre aisance et vous a proposé officiellement d’encadrer des

collègues, dites que vous êtes motivé et prêt à relever le défi.

S’il est discret sur la question, demandez un rendez-vous pour

faire clairement savoir votre aspiration. Votre détermination

alliée à la qualité de votre travail devraient le convaincre.

Que vous soyez pressenti ou que vous ayez fait la demande,

devenir manager constitue une étape professionnelle

intéressante. Même si vous êtes satisfait de cette évolution,

vous pouvez vous sentir tendu à cette perspective et vous

interroger sur votre rôle, sur l’impact que ces nouvelles

fonctions vont avoir sur votre quotidien.

Fierté et inquiétude vont souvent de pair dans une carrière :

fierté de vous développer, inquiétude liée à l’inconnu.

 LE SAVIEZ-VOUS ?
Les managers forment en France une communauté de 3 millions de
personnes. Voici quelques chiffres clés révélés par l’enquête réalisée par
OpinionWay : 30 % des managers ont entre trois et cinq ans d’expérience,
8 % moins d’un an ; 40 % des salariés vivant en Île-de-France sont
managers ; 45 % des managers sont issus de la génération Y, 48 % de la
génération X et 7 % des baby-boomers ; 54 % des managers n’ont jamais
demandé à le devenir ; 59 % des managers n’ont pas le statut de cadre ;
63 % des managers sont des hommes ; 71 % des managers ont un niveau
d’études supérieur au bac ; manager ne fait pas rêver les jeunes
générations.

1. Enquête menée par OpinionWay pour la Maison du management, 2017.

2. Étude ManpowerGroup, 2014.

Autodiagnostic !
ÊTES-VOUS PRÊT À MANAGER ?
Vous vous demandez peut-être si vous avez l’étoffe d’un
manager ou tout simplement si vous en avez l’envie. Voici
10 questions à vous poser pour savoir où vous en êtes. Voici
quelques pistes de réflexion pour élaborer votre rapport
d’étonnement.

Oui Non
Vous aimez accompagner et encadrer des collaborateurs. ☐ ☐
Vous appréciez de travailler avec vos collègues et de
développer leurs compétences.
☐ ☐
Vous avez envie d’évoluer régulièrement ☐ ☐
Vous souhaitez continuer à apprendre, à acquérir de ☐ ☐
 nouvelles compétences.
Vous avez l’ambition d’accéder à plus de responsabilités. ☐ ☐
Vous trouvez important de défendre vos convictions. ☐ ☐
Vous tenez à avoir des tâches variées. ☐ ☐
Vous désirez avoir plus d’autonomie et de pouvoir de
décision.
☐ ☐
Vous aspirez à avoir une vision plus large des problématiques
de l’entreprise.
☐ ☐
Vous voulez avoir davantage d’impact. ☐ ☐
Ces questions vous permettent de vous familiariser avec
les enjeux et les missions du manager. Vous avez plus de six
« oui », alors ne bridez pas vos envies et foncez.
Pour les autres, à ce stade, le nombre de « oui » que vous
avez obtenu est indicatif. Il importe que vous sachiez écouter
vos désirs : prendre davantage de responsabilités, assumer
vos ambitions professionnelles, vous développer…

Ce chapitre vise non seulement à vous donner envie de

devenir manager, mais aussi à vous permettre de le devenir

dans les meilleures conditions. Bien outillé, vous vous

sentirez plus à l’aise pour franchir le pas, vous aurez les

moyens de motiver et de faire grandir vos collaborateurs.

Tout le monde y gagne !

Désamorcez
VOS PEURS

LES 1 001 PEURS DU FUTUR MANAGER

1
Manager ne fait pas rêver les jeunes . Seuls 6 % des actifs de
20 à 34 ans souhaitent encadrer une équipe. Ce n’est pas

qu’une question de génération, car les salariés sont en

majorité réticents à accéder à une fonction managériale,

indépendamment du nombre de personnes à encadrer ! Qu’il

s’agisse de manager une, dix ou des centaines de personnes

produit le même effet.

Certes la nouveauté a de quoi vous effrayer, mais vous

collectionnez également un florilège de peurs intérieures : ne

pas savoir faire, ne pas être à la hauteur, être jugé, avoir

2
atteint votre seuil de Peter et prendre des responsabilités

trop lourdes pour vos épaules, ne pas savoir gérer votre

ancien collègue qui convoitait le poste, perdre en qualité de

vie, avoir trop de pression ou de stress…

Sur un plan personnel aussi, vous pouvez redouter de devoir

faire des horaires à rallonge, de ne plus avoir de temps libre,

de ne plus avoir l’esprit tranquille, d’être connecté

24 heures/24, de perdre votre âme, de mettre en péril votre

couple…

APPRÉHENDER, C’EST NATUREL

La peur est une émotion spontanée face au danger et face à

l’inconnu. Elle témoigne de votre implication et du fait que

vous prenez à cœur la mission d’encadrer et de développer

les compétences de vos collaborateurs. Elle montre que vous

vous questionnez sur des situations inédites auxquelles vous

n’avez pas été confronté jusqu’à présent. Vous pouvez être

partagé entre deux émotions contradictoires : le plaisir ou la

fierté d’avoir un nouveau défi à relever, d’avoir une

opportunité d’acquérir de nouvelles compétences. Et la boule

au ventre à l’idée d’entrer en territoire inconnu.

COMMENT GÉRER VOS PEURS ?

 Le fait de reconnaître vos peurs, de les nommer, de les

accepter est un premier pas permettant d’en faire baisser en

intensité. Vous informer sur le poste, sur votre équipe, sur le

management est une deuxième étape destinée à ouvrir votre

horizon et à acquérir des connaissances théoriques que vous

réinvestissez au quotidien et en fonction de vos besoins dans

votre mission. Enfin, passer à l’action vous aide à reléguer

vos peurs en arrière-plan. Vous l’avez probablement

expérimenté lors de l’animation de réunions ou de prises de

parole en public, les premières secondes de stress diminuent

une fois que vous êtes plongé dans l’action. Alors que vous

êtes concentré sur votre objectif, la peur finit par s’estomper.

Faites ce qu’on appelle en coaching un PPP (premier petit

pas), destiné à vous positionner comme manager : organiser

une réunion d’équipe, rencontrer vos collaborateurs, préparer

un e-mail pour vous présenter… Vous avez toute latitude pour

trouver l’acte symbolique qui vous permet d’agir.

Rétrospectivement, lorsque vous vous retournez, que

découvrez-vous ?

Vous vous apercevez que vous avez réussi ! Encouragez-

vous, acceptez l’idée que, finalement, votre objectif n’était

pas insurmontable ! Élargir votre zone de confort est souvent

à ce prix.

Recensez vos succès, même modestes. Ils vous serviront à

bâtir le socle de vos accomplissements futurs : votre

intronisation auprès de votre équipe, le cadre que vous fixez,

votre qualité d’écoute, les rôles et responsabilités que vous

confiez à vos collaborateurs, l’identification de leurs

besoins…

Vos peurs s’estomperont progressivement à chaque étape

réussie et vous gagnerez en assurance et en aisance.

PRÉPAREZ
 votre premier jour
Votre premier jour en tant que manager est fondamental,

car vous envoyez des signaux forts par la façon dont vous

vous présentez à votre équipe. En étant clair et explicite, vous

amorcez une relation de travail qui pose les bases de la

confiance avec vos collaborateurs.

PRÉSENTEZ-VOUS LORS D’UNE

RÉUNION D’ÉQUIPE
Vous allez vous présenter à votre équipe ? Ce moment

s’anticipe par une solide préparation.

Songez bien au fait que vos collaborateurs se posent des

questions sur vous et s’inquiètent, car ils ne vous connaissent

pas. Au mieux, ils ont entendu parler de vous pour peu que

votre réputation vous ait précédé. Ils vous auront

probablement googlisé sur le Net afin de glaner des

informations sur votre parcours, vos responsabilités, votre

expérience et parfois même sur votre vie privée.

Lors de votre présentation aux membres de votre équipe,

votre objectif est double : non seulement vous devez les

rassurer, mais encore il tient à vous de créer du lien pour

enclencher un climat de confiance. Indiquez qui vous êtes,

quelle est votre mission. Vous envoyez ainsi le message que

vous savez ce que vous avez à faire, que vous savez où vous

allez. Vous pouvez partager votre ambition individuelle et

collective en expliquant ce que vous souhaitez mettre en

place avec eux.

La confiance se bâtit peu à peu. Elle repose sur l’attention

que vous portez à la culture d’entreprise ainsi qu’aux

hommes et aux femmes avec lesquels vous allez désormais

collaborer. Veillez à respecter les codes de la société et la

distance appropriée : les collaborateurs se tutoient,

s’appellent par leur prénom… Il n’est pas toujours aisé

d’adopter le juste comportement. Par exemple, si vous êtes

jeune, vous montrer trop familier pourrait vous desservir. Il

ne s’agit pas de faire copain-copain avec vos collaborateurs,

de les alimenter en blagues ou d’afficher du favoritisme. Trop

de distance peut être tout aussi nuisible et envoyer le

mauvais message. Si vous ne demandez jamais de nouvelles à

vos collaborateurs et que vous vous intéressez seulement à

leurs livrables et à leurs résultats, vous risquez de les

démotiver.

Pour montrer l’intérêt que vous leur portez, proposez de

faire un tour de table. L’objectif est de briser la glace et de

faire connaissance. En vous montrant ouvert et d’humeur

régulière, vous envoyez le signal que vous êtes en maîtrise et

confiant. Poser un cadre, sourire, vous montrer disponible

pour chacun, faire preuve d’ouverture, tout cela rassure.

ET SI VOUS MANAGEZ D’ANCIENS

COLLÈGUES ?
Vous venez d’être nommé au poste, c’est vous qui avez été

choisi. Vous êtes vraiment heureux d’entamer une nouvelle

mission. Cependant, il y a une ombre au tableau. Vous n’étiez

pas seul sur les rangs et vous allez encadrer d’anciens

collègues. Il vous faut accepter le fait de percevoir votre

écosystème de façon plus large – vous avez accès à davantage

d’informations – et d’être vous-même perçu différemment.

Outre la gestion des tensions, des jalousies, des résistances,

vous avez à trouver un juste positionnement. Vous faites les

ajustements nécessaires à votre nouveau périmètre de

responsabilités. À titre indicatif, vous évitez les trop grandes

familiarités et vous ne critiquez plus ouvertement les

décisions hiérarchiques.
 Votre force tient à vos compétences, à votre capacité à vous

adapter ainsi qu’à votre fine connaissance de l’entreprise et

de vos collaborateurs. Et c’est précieux. Vous prenez soin

d’établir les priorités de votre feuille de route managériale.

Dans un premier temps, vous êtes plus vigilant à la gestion

de l’humain. Il est essentiel de rencontrer en entretien

individuel chaque collaborateur et de façon prioritaire les

anciens collègues inquiets, déçus ou sceptiques, afin d’avoir

un discours constructif avec eux.

Cet entretien est destiné à poser cartes sur table, à clarifier

la situation, à laisser un espace à votre interlocuteur pour

qu’il puisse verbaliser ses émotions, ses ressentis ou ses

différences de vues. Vous cadrez cette conversation en vous

montrant disponible, ouvert et rassurant. Faites savoir à votre

collaborateur que vous comptez sur lui, que vous avez besoin

de ses talents, de ses compétences et de son expertise, car la

réussite de la mission tient au collectif. Cependant, soyez

ferme sur le principe que vous êtes en position de

responsabilité. Vous cherchez à comprendre ses leviers de

motivation pour qu’il se mette dans une démarche de

collaboration vertueuse. Vous lui faites exprimer ses besoins

pour avoir envie de se mobiliser pleinement : autonomie,

prise d’initiatives, validation… L’essentiel est qu’il ait le

sentiment d’être entendu et pris en considération. Vous

partagez également avec lui vos attentes. Ce va-et-vient vous

permet de rassurer vos anciens collègues, de poser ensemble

les bases de la confiance et de trouver un modus vivendi. Soyez

patient. Bâtir votre légitimité par votre professionnalisme et

par l’attention que vous portez aux autres prend du temps.

ORGANISEZ UN ENTRETIEN
INDIVIDUEL AVEC CHAQUE COLLABO‐
RATEUR
 Lors de vos premières interactions, veillez à alterner des

moments collectifs et individuels. Ainsi, vous complétez

votre réunion de présentation par des entretiens individuels

que vous planifiez. Ils ont pour vocation de faire

connaissance, de mieux comprendre le mode de

fonctionnement de chacun, de vous faire une idée de la

réalité opérationnelle et de l’implication du collaborateur en

question.

Voici une liste non exhaustive des questions que vous

pouvez poser pour faire connaissance avec les hommes et les

femmes avec qui vous travaillez. Leurs réponses vous aident à

comprendre leurs leviers de motivation : argent, autonomie,

fierté, promotion, utilité, reconnaissance sociale…

Quelle est votre mission ?

Quels sont vos objectifs ?

Quel est le sens de votre travail ?

En quoi est-il utile et à qui profite-t-il ?

En quoi les moyens dont vous disposez sont-ils adaptés ?

Quels tâches, missions, aspects de votre travail vous

intéressent en particulier ?

Avez-vous suffisamment de responsabilités ? Si non,

quelles initiatives aimeriez-vous prendre ? Quelles

missions supplémentaires pourriez-vous réaliser ?

Quels signes de reconnaissance comptent le plus à vos

yeux ?

Comment voyez-vous votre métier dans un, deux, cinq

ans ?

Et vous, comment vous projetez-vous dans un, trois, cinq

ans ?

Avez-vous une amélioration à proposer ?

Si vous étiez à ma place, quel serait votre premier acte

symbolique ? Quel changement majeur opéreriez-vous ?

 DONNEZ UN CADRE
Consacrez vos premières réflexions personnelles à la

représentation que vous vous faites de votre fonction en vous

appuyant notamment sur votre description de poste.

Cherchez à définir le plus clairement et explicitement

possible les objectifs de l’entreprise, ses valeurs. Ces étapes

vous aident à élaborer votre vision à court, moyen et long

terme. Vous aurez d’autant plus d’aisance à la partager et à

en expliquer la pertinence à votre équipe.

Donner le cadre consiste à partager ou à élaborer ensemble

les règles permettant à l’équipe de se sentir bien et de

travailler avec efficacité. Pensez à aborder des sujets aussi

vastes que les horaires, la sécurité, la fréquence et le format

des réunions, l’usage des smartphones, le temps de réactivité

attendu, les process, le niveau de qualité des livrables, les

attentes, contraintes et besoins de chacun… Le fait de

partager des règles du jeu claires favorise le respect mutuel

et l’implication de chacun. Cette transparence de la

communication facilite la réussite de la mission de chaque

collaborateur.

Expliciter vos exigences, votre mode de fonctionnement,

votre mission est une attente essentielle des membres de

votre équipe. Il n’est pas toujours facile de communiquer

clairement, cependant c’est une étape incontournable à

laquelle vous devez consacrer le temps de préparation

nécessaire. La transparence facilite la confiance et rassure. A

contrario, les non-dits dans l’équipe représentent un danger.

Des consignes qui manquent de clarté sont sujettes à

interprétations. Lorsque chacun y va de sa compréhension, il

y a une déperdition de temps, d’énergie, d’efficacité, voire de

motivation. Pour vous assurer que votre message est compris

et entendu par tous, pensez à favoriser la prise de parole des

uns et des autres et à faire reformuler vos propos. Vous serez

ainsi tous alignés sur les informations, les décisions, les

plans d’action…

En tant que manager, vous êtes comme un chef d’orchestre

ou un commandant de navire. Vous êtes la balise qui indique

la direction à suivre, mais aussi le phare, point de repère dans

la tempête. Vos collaborateurs attendent de vous que vous

soyez solide, que vous défendiez les intérêts de chacun, que

vous donniez des indications précises et que vous demeuriez

constant dans votre vision et votre stratégie. Si vous donnez

l’impression de changer régulièrement de direction, vous

perdrez vos collaborateurs en route. Ils auront tendance à

vous considérer comme une girouette qui change de

direction au gré des aléas du vent. N’ayant ni les instruments

ni le décodeur pour comprendre le cap à suivre, ils risquent

de s’inquiéter, voire de remettre en question le sens de leur

travail. À terme, ces changements de cap peuvent entraîner

une forte démotivation de vos équipes et vous décrédibiliser

à leurs yeux. Alors, prenez garde ! Vous avez un rôle de

« capitaine pédagogue ». Le changement est nécessaire ?

Expliquez-le simplement et avec humilité. Cela vous permet

de désamorcer les appréhensions, de redonner une vision

d’ensemble et d’embarquer vos collaborateurs dans la suite

de votre aventure collective.

ADOPTEZ LA POSTURE DU MANAGER

COACH
Le manager coach a le vent en poupe. Si le parallélisme

entre le coach et le manager est intéressant, il s’avère biaisé

sur deux aspects essentiels.

Le coach est un professionnel de l’accompagnement. Il a

suivi une formation spécifique et maîtrise plusieurs

approches : TCC (thérapie cognitivo-comportementale),

systémique ou école de Palo Alto, Gestalt, MBTI (Myers

Briggs Type Indicator), DISC… Il adopte le code de

déontologie de la profession. Bienveillant, sans être

complaisant, il œuvre au développement professionnel de

son client. Il le fait progresser et réfléchir différemment à

travers des questionnements, des changements de points de

vue, des pistes d’exploration, des expérimentations. Il joue en

quelque sorte un rôle de poil à gratter ou de miroir

déformant.

Le manager n’est pas un professionnel de

l’accompagnement. Il a pu se former à des outils de

développement personnel comme l’écoute active, le feedback

constructif, la communication… Il les a plus ou moins

assimilés et il fait de son mieux pour interagir avec ses

collaborateurs en composant avec l’urgence du quotidien.

Un manager occupe une position hiérarchique sur ses

collaborateurs et se retrouve, de facto, à la fois juge et partie.

Aussi lui est-il difficile d’offrir systématiquement une

neutralité bienveillante propice au développement personnel

et professionnel de ses équipes.

A contrario, le coach n’évalue pas, ne juge pas, ne donne pas

de conseils.

Ces réserves étant faites, le manager coach a de belles

perspectives devant lui. Il peut intégrer dans sa pratique

quotidienne l’écoute active, donner des retours sur le travail

ou le comportement de ses collaborateurs, proposer des axes

de développement individualisés et aussi… s’inspirer de

l’outil qui permet au coach de déployer sa pleine puissance :

les 3 P.

Coaching booster
LES 3 P DU MANAGER COACH
 Permission

Protection

Puissance

PERMISSION
Vos collaborateurs ont besoin de permissions : permission

de s’exprimer, d’être reconnus, de participer aux décisions, de

proposer des idées, d’avoir des initiatives, d’innover, de faire

différemment de vous…

PROTECTION
Protéger vos collaborateurs, c’est déterminer et partager un

cadre dans lequel ils accomplissent leur mission de façon

sécurisée. Donnez des consignes claires, des deadlines

précises, des règles de fonctionnement explicites, connues de

tous et indiscutables.

Protéger, c’est également assumer votre rôle de manager :

valoriser les réussites collectives, faire un feedback

personnel ou recadrer si nécessaire. Il s’agit surtout d’éviter

de pointer du doigt un individu s’il y a faute ou défaillance et

ne pas prétexter l’erreur d’Untel pour justifier un

manquement, un mauvais résultat, un objectif non atteint.

En chapeautant votre équipe, vous prenez la responsabilité

de sa performance. Vous jouez le rôle d’un « tampon » entre

vos collaborateurs et vos supérieurs hiérarchiques.

Reconnaissez votre part de responsabilité sans vous

défausser et veillez à corriger le tir avec votre équipe pour

apprendre des difficultés rencontrées et progresser.

PUISSANCE
Vous avez un rôle de régulateur ou d’équilibriste. En

donnant des autorisations dans un cadre protégé de façon

équilibrée et à bon escient, en protégeant vos collaborateurs

pour qu’ils se sentent en confiance et donnent le meilleur

d’eux-mêmes, vous mettez toutes les conditions en œuvre

pour déployer la pleine puissance de vos collaborateurs et

optimiser la performance du collectif.

TÉMOIGNAGE

Donner du sens pour embarquer

Si on a la jambe droite structurée autour de la

bienveillance et la jambe gauche structurée autour

de l’exigence, qu’on se dit que, dans ce qu’on fait, on

doit être crédible, lisible et inspirationnel, vous

obtenez une forme de management très qualitatif

qui va plutôt libérer les énergies, les talents,

développer la confiance, la lucidité, la critique

constructive et le team spirit.

Je pense qu’on peut être à la fois profondément

humain, profondément bienveillant, profondément

exigeant et, en même temps, avoir une ambition de

développement, une ambition de contribution à la

société, une ambition de faire bouger les lignes.

3
Rédouane Bellefqih , Managing Partner Deloitte Consulting et

membre du comité exécutif de Deloitte France

Découvrez
 LES 4 TYPES DE MANAGER
Le système pyramidal de l’entreprise fait que, en tant que

manager, vous encadrez des collaborateurs d’un niveau

hiérarchique inférieur et que, en même temps, vous êtes

rattaché à un N+1. Peut-être avez-vous eu la chance d’avoir un

manager inspirant. Il est possible également qu’aucun role

model ne vous vienne à l’esprit. Ce chapitre va vous aider à

comprendre quel manager vous aspirez à être sachant qu’il

n’y pas de bon ou de mauvais style.

UN PEU D’HISTOIRE
Dans les années 1960, Blake et Mouton, docteurs en

psychologie et en droit, établissent une grille à deux

dimensions destinée à mettre en évidence quatre styles de

management de proximité. Les deux axes prennent en

compte le degré d’intérêt porté aux relations humaines et

celui centré sur l’organisation et les résultats.

Paul Hersey et Ken Blanchard, experts en management,

mettent au point un modèle de leadership situationnel en

ajoutant à ces deux dimensions la maturité de l’équipe que le

manager encadre. En fonction des tâches spécifiques à

réaliser et du degré de maîtrise du collaborateur sollicité, le

manager met davantage l’accent sur la relation ou sur le

résultat. C’est ainsi qu’il obtient la qualité du travail désiré.

Il convient à chacun de vous de trouver votre propre style

en fonction de votre caractère et de vos appétences. Ensuite

vous l’adapterez aux situations, à vos fonctions, à la culture

de votre entreprise ainsi qu’au niveau d’expertise,

d’autonomie et d’expérience de vos collaborateurs.

Les 4 types de manager

 Fiche pratique
LES 4 TYPES DE MANAGER
Le manager directif
Organisationnel - Non relationnel
Ce mode de management a longtemps prédominé dans les
entreprises. Il met en place une communication descendante,
appelée top down. Il insiste sur l’organisation, la structuration
des tâches, les résultats.
Le manager directif donne des instructions mais fournit peu
d’explications sur les tâches, sur ses décisions. Il planifie,
indique les procédures, a tendance à surveiller et à être dans
le contrôle. Peu centré sur la personne, il limite les initiatives
de ses collaborateurs.
Ce management s’avère utile lorsque les décisions sont à
prendre dans un contexte d’urgence, lorsque l’enjeu est
stratégique, ou encore lorsque les collaborateurs sont peu
autonomes dans leur pratique professionnelle.
Le manager persuasif
Organisationnel - Relationnel
Le manager persuasif recourt à un mode managérial à la fois
organisationnel et relationnel.
À l’écoute de ses collaborateurs, il cherche davantage à les
convaincre qu’à leur imposer des règles, des procédures, des
idées, des comportements… Il instaure des échanges, fournit
des explications, donne des arguments, écoute les
propositions, les réticences, les questions.
Fédérateur, il veille à ce que chacun comprenne les attentes.
Il capte les indicateurs de motivation, valorise les
contributions et les résultats positifs.
Le manager participatif
Non organisationnel - Relationnel
Le manager participatif privilégie le lien, l’harmonie,
l’ambiance au sein de ses équipes. Pour lui, la relation
l’emporte sur l’organisation et sur le résultat.
Il sollicite les idées, les suggestions et en tient compte, il
développe ainsi la participation active de chacun et
encourage les prises d’initiatives. Il implique des
collaborateurs dans le processus de décision et dans
l’élaboration du plan d’action. Il fait comprendre que chacun a
sa place.
Il cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers, à
favoriser la collaboration et tend à abolir le lien hiérarchique.
Le manager délégatif
Non organisationnel - Non relationnel
Le manager délégatif accorde d’emblée sa confiance à ses
collaborateurs. Il leur délègue la gestion des affaires
 courantes, car il s’appuie sur leurs compétences. Il sollicite
leurs suggestions et les pousse à prendre des initiatives.
Il partage les informations utiles, indique les missions et les
résultats à obtenir. Il laisse chacun mettre en œuvre ses
propres plans d’action et méthodes pour y parvenir. Comme il
responsabilise et délègue volontiers, il est peu présent au
quotidien. Il évalue ponctuellement ses collaborateurs. Il leur
appartient de le solliciter, de lui demander des orientations,
des conseils, des précisions, des feedbacks…
Ce mode de management qui partage la responsabilité est
particulièrement adapté à des collaborateurs expérimentés.

Familiarisez-vous avec
LES 4 DEGRÉS DE MATURITÉ DE L’ÉQUIPE
L’autonomie des collaborateurs renvoie à la fois à la

compétence acquise et à l’implication et à la motivation dans

le travail. Les compétences se développent tout au long de la

carrière. Elles s’acquièrent par l’expérience et par la

formation. Elles sont de l’ordre du savoir et du savoir-faire. La

motivation relève quant à elle de l’envie et de la volonté de

réaliser ses tâches. Elle dépend beaucoup du collaborateur,

du sens de sa mission et de la façon dont ses objectifs lui sont

communiqués.

Lorsque vous devenez manager, il est donc essentiel de

prendre connaissance de l’expérience et de la motivation de

vos collaborateurs. Vous adaptez ainsi votre style de

management aux besoins de l’équipe et mieux encore aux

besoins de chacun. Le seul type de management idéal est

situationnel, autrement dit il dépend des hommes, du

contexte et des tâches à réaliser. En tant que manager, vous

avez pour mission de créer des conditions favorisant le

développement de l’autonomie de vos équipes. Selon les

circonstances et les tâches, vous apprenez peu à peu à jouer

sur toute la gamme qui va du manager directif au manager

délégatif.

Quand vous devenez manager, il est important de réaliser

un audit de la maturité de votre équipe. Pour ce faire, vous

observez vos collaborateurs dans leur pratique quotidienne

et vous vous entretenez avec chacun afin de déterminer son

niveau d’expertise, de compétence et d’autonomie dans

l’exercice de son métier. Vous évaluez également son

implication et sa motivation. Ces dernières jouent un rôle clé

pour déterminer l’évolution de son degré d’autonomie.

Les 4 degrés de maturité d’une équipe

Fiche pratique
LES 4 DEGRÉS DE MATURITÉ DE L’ÉQUIPE
Équipe très peu mature
 Les collaborateurs sont très peu expérimentés. Ils n’ont pas
encore acquis les compétences nécessaires pour accomplir
leur mission. Ils se montrent de plus peu motivés. Leur niveau
d’autonomie est faible.
Équipe peu mature
Les collaborateurs sont peu compétents même s’ils sont très
motivés. De fait, ils ont un faible niveau d’autonomie.
Désireux de se développer professionnellement, ils aiment
réaliser de nouvelles missions, mais ils ont besoin d’être
supervisés régulièrement pour apprendre et réussir.
Équipe mature
Les collaborateurs sont très compétents mais manquent de
motivation, si bien qu’ils ont un niveau d’autonomie
intermédiaire.
Équipe très mature
Les collaborateurs connaissent leur métier et sont très
compétents. Par ailleurs, ils se montrent très motivés. Leur
autonomie est très forte.

Une de vos missions de manager consiste à développer les

compétences de vos collaborateurs et donc à augmenter leur

degré d’autonomie. Pour y parvenir, vous adaptez votre mode

de management en fonction de votre personnalité ainsi que

du stade de développement de votre équipe.

COMMENT ACCORDEZ-VOUS VOTRE

CONFIANCE ?
Il existe deux types d’individus :

ceux qui accordent d’emblée leur confiance et qui la

retirent au fur et à mesure que les événements viennent

 l’entacher ;

ceux dont il faut gagner la confiance étape par étape.

Aucune typologie de personnalité n’est meilleure que

l’autre.

En tant que manager, vous avez tout intérêt à indiquer

clairement à vos équipes votre mode de fonctionnement afin

qu’aucun membre ne se sente floué.

La confiance donnée, gagnée, méritée… est essentielle pour

libérer le potentiel et la créativité de vos collaborateurs.

Méfiez-vous des actes qui peuvent être interprétés comme

de la défiance, car ils sont rapidement source de malaise, de

démotivation :

vouloir tout contrôler ;

ne pas autoriser d’autres façons de faire que la vôtre ;

déclarer « Super présentation ! » et la recommencer

entièrement.

Développez
VOTRE AGILITÉ MANAGÉRIALE
La faculté d’adaptation, ou agilité managériale, devient un
e
atout incontournable dans les entreprises du XXI siècle qui

font la part belle aux soft skills ou aux compétences

professionnelles relationnelles. Adapter votre style de

management au degré de maturité de votre équipe vous aide

à mettre vos collaborateurs en confiance. Vous les faites

progressivement monter en puissance en leur déléguant des

tâches de plus en plus nombreuses et complexes, et en

favorisant leur prise d’initiatives.

À titre d’illustration, face à un collègue très peu autonome,

vous adoptez en première intention, un mode managérial

directif. Vous veillez à lui fournir les informations, le cadre et

les process nécessaires pour qu’il mène à bien sa mission.

Quand vous le sentez en maîtrise, vous introduisez

graduellement une dimension plus relationnelle. Vous

sollicitez, par exemple, son avis sur un sujet relevant de son

périmètre de responsabilité. Vous tendez alors vers un

management persuasif.

Veillez à alterner votre type managérial en fonction des

missions, du contexte, des individus et à ajuster votre posture

à l’évolution, à l’appétence de chacun. Votre objectif est de

révéler au mieux le potentiel de vos collaborateurs et de les

rendre le plus autonome possible.

Management adapté à la maturité de l’équipe

Intégrez
VOS ENJEUX ET VOS MISSIONS
 L’EXEMPLARITÉ : UNE QUESTION DE
POSTURE
Votre équipe attend que vous soyez exemplaire. Cela passe

par votre adhésion aux valeurs et au projet de l’entreprise. Si

tel n’était pas le cas et qu’il y avait un décalage, vous ne

seriez pas crédible. Votre message sonnerait faux, et vos

collaborateurs le ressentiraient. Ils auraient du mal à

s’impliquer. À titre d’exemple, si vous êtes responsable du

RSE, vous seriez malavisé de multiplier les déplacements au

lieu de recourir aux visioconférences lorsque c’est possible,

d’imprimer chaque document et e-mail sous prétexte qu’ils

sont plus lisibles sur le papier… Ces maladresses pourraient

vous mettre en difficulté.

Quand vous êtes en phase avec la culture, les valeurs et le

projet d’entreprise, vous partagez un socle commun et

affichez une cohérence porteuse de sens et d’impact. Votre

alignement vous confère une colonne vertébrale solide. Ainsi

vous incarnez cette culture, ces valeurs, ce projet et vous

embarquez vos collaborateurs qui se sentent portés et

inspirés.

Être exemplaire consiste aussi à avoir le même niveau

d’exigence et de professionnalisme pour votre équipe que

pour vous-même. Horaire, deadlines, réponse aux e-mails,

gestion des émotions, respect des prises de parole, qualité

des documents et des présentations…, tout compte !

PARTAGEZ L’INFORMATION
Vous avez à divulguer l’information : les objectifs de votre

entité, vos réflexions, les changements opérés, les décisions

prises par votre société. Vous et vos collaborateurs formez un

équipage embarqué sur le même bateau. En tant que

capitaine, vous savez que chaque membre d’équipage compte

et joue un rôle essentiel. Le barreur n’est rien sans le régleur

de grand-voile ou le tacticien. Chacun donne le meilleur de

soi pour parvenir à destination dans les meilleures

conditions possible. Coopération, respect, sécurité et

performance sont étroitement liés. Alors faites savoir à

chacun que sa contribution apporte une pierre importante à

l’édifice de votre réussite collective.

Certains managers craignent, en partageant l’information,

de voir leur pouvoir diminuer. Or cette rétention vous expose

à deux risques majeurs.

Les collaborateurs vous court-circuitent et s’arrangent

pour se procurer l’information utile à la compréhension

de leur mission auprès d’autres sources.

La qualité de l’information ainsi collectée risque de ne

pas être pertinente par rapport à la mission de votre

équipe, voire manquer de fiabilité.

Tout l’art du management consiste en un savant dosage

entre juste distance, clarté de la communication, proximité

des collaborateurs afin d’éviter les rapports de force, les jeux

d’influence, de manipulation, voire d’emprise.

LE FEEDBACK : UN OUTIL EFFICACE

POUR FAIRE GRANDIR VOS COLLABO‐
RATEURS
Le management est une affaire de relations humaines qui se

jouent au jour le jour ainsi que dans la durée. Faire des

retours à vos collaborateurs aide à bâtir la confiance et à

créer de la motivation. Vous avez tout intérêt à prendre le pli

de leur donner régulièrement du feedback. Ces signes de

reconnaissance évitent les frustrations et ont la vertu de

débloquer bon nombre de situations. De plus, ils constituent

un carburant puissant qui implique et met en énergie.

Pour cela, vous pouvez dire à vos collaborateurs :

tout simplement « merci » pour leur contribution, leur

engagement, un projet réussi…

quand le travail est bien fait ;

que vous avez confiance en eux, que vous comptez sur

eux…

Quelques bonnes pratiques managériales à retenir :

Un retour positif peut se faire en public.

Une critique se fait en privé et s’accompagne de pistes

d’amélioration.

Un entretien d’évaluation annuel ne se substitue

aucunement aux feedbacks qu’il vous convient de

donner tout au long de l’année.

MOTIVEZ ET DONNEZ ENVIE

Un de vos rôles clés de manager est de donner envie. Il vous

incombe de connaître les ressorts et les leviers de motivation

de chacun, c’est ainsi que vous amenez vos collaborateurs à

s’investir et à prendre des initiatives de leur plein gré. Il vaut

bien mieux pour eux comme pour vous qu’ils ne se sentent

pas contraints de réaliser leurs tâches mais qu’ils soient

suffisamment impliqués pour qu’ils aient envie de se

dépasser. Or, la différence d’état d’esprit tient souvent à une

attitude managériale sur laquelle vous avez la capacité d’agir.

Les salariés se disent motivés quand ils se sentent compris,

valorisés et qu’ils reçoivent des signes de reconnaissance

adaptés à leurs leviers motivationnels. A contrario, ils

manquent de motivation quand ils comprennent mal l’utilité

de leur travail, ne partagent plus les valeurs d’entreprise, sont

trop peu sollicités… Cela induit une baisse d’efficacité

associée à une ambiance de travail qui se détériore. Les taux

de turnover ou d’absentéisme élevés constituent deux indices

plutôt révélateurs d’un dysfonctionnement managérial ou

d’un malaise au sein du service.

Vos collègues ont, tout comme vous, besoin de sens pour se

sentir motivés. La motivation, c’est l’envie d’un collaborateur

de s’investir dans son travail associée aux efforts qu’il déploie

pour atteindre un résultat. La cerner n’est pas toujours facile.

Pour vous y aider, vous pouvez vous appuyer sur les travaux

du psychologue américain Steven Reiss qui recense 16 leviers

motivationnels.

Les 16 leviers de motivation d’après Reiss

 Il est essentiel que les personnes que vous encadrez

comprennent l’utilité des tâches que vous leur demandez de

réaliser. N’oubliez pas qu’elles n’ont pas accès au même

niveau d’information que vous et qu’elles n’ont donc pas la

vision globale des enjeux et des défis qui sont les vôtres. En

leur expliquant que chaque contribution est une pièce d’un

vaste puzzle, vous leur permettez de se sentir valorisées,

utiles, voire fières, de participer à l’élaboration de la mission

de l’entreprise. Un salarié s’investit d’autant plus dans son

travail qu’il en comprend le sens et que sa mission lui semble

claire. Impliqué et motivé, il est non seulement plus efficace

mais également moins stressé. Sa qualité de vie au travail

s’améliore.

ÉLABORER LE PLAN DE CARRIÈRE DE

VOS COLLABORATEURS : UN ACTE
MANAGÉRIAL FORT
Une de vos autres responsabilités consiste à montrer de

l’intérêt pour la carrière, pour l’évolution de vos équipes.

Considérez-vous comme des partenaires, vous gagnez

ensemble des victoires et perdez ensemble des combats. En

tant que manager, une grave erreur serait de « la jouer

perso », c’est-à-dire de vous approprier individuellement

chaque succès et de vous défausser de votre responsabilité

dès qu’un problème survient. Vos collègues ne sont pas des

« instruments » au service de votre réussite personnelle. Dans

le prolongement, empêcher un collaborateur fiable et

talentueux d’évoluer relève de la faute professionnelle. Tôt ou

tard, on pourrait vous reprocher de sacrifier la carrière d’un

de vos bras droits par peur de perdre des compétences, du

temps, du confort, de la sécurité…

Un poste est un tremplin vers plus de responsabilités. À

chaque fonction qu’ils occupent, les compétences de vos

collaborateurs s’accroissent. Tout comme les vôtres au poste

de manager. Il est de votre devoir d’écouter leurs désirs

d’évolution et de les inciter à se former pour acquérir celles

qui leur manquent. Votre rôle consiste à les soutenir, à les

faire grandir, à les pousser le plus loin possible. En les

accompagnant dans leur carrière, vous aidez chacun à

s’épanouir et à révéler sa pleine puissance.

 LA CRÉATIVITÉ : UN OUTIL INNOVANT
POUR UN MANAGER DE SON TEMPS
La créativité offre l’avantage de doper la vitalité et

l’implication de vos collaborateurs. Ce moment vitaminé aide

à échapper à la routine, à interagir autrement, à supprimer

les barrières hiérarchiques. En effet, les contributions de

chacun pèsent le même poids dans la balance des

propositions. En confrontant votre équipe à des modalités

opératoires innovantes, vous lui permettez de se familiariser

avec le changement de façon sécurisée. En définitive, la

créativité vous prépare progressivement à gérer l’inconnu

avec pertinence. Elle facilite le choix de la réponse à apporter

aux urgences qui sont votre lot quotidien.

Voici quelques pistes pour vous ouvrir à un management

créatif. Le maître-mot de la créativité est le fait de penser

différemment, « think out of the box ». Alors faites preuve de

curiosité et d’imagination afin de vous ouvrir à des pratiques

inédites.

THINK TANK CRÉATIF-RÉCRÉATIF

Durée : 1 h - 1 h 30

Libre à vous de déterminer la fréquence des réunions de

créativité que vous allez instaurer. Vous le ferez en fonction

de votre appétence, de la culture d’entreprise, du temps dont

vous disposez. Pour que ces réunions soient efficaces, vous

les dédierez à des thématiques ciblées et partagées en amont.

Vous posez également la règle du jeu qui prévaut : personne

ne se censure. Les idées les plus farfelues sont accueillies au

même titre que les plus pragmatiques. Chacun écoute sans

juger et est invité à rebondir sur l’idée émise par l’autre.

Exemples de sujets à mettre au menu : process,

organisation, gestion du stress, partage d’informations,

collaboration, transposition des talents personnels de chacun

dans la sphère professionnelle, gestion des congés ou des

absences, vision à trois ans, réponses aux clients, cohésion

d’équipe, ambiance, boîte à idées, jeu du « et si », inversion

des rôles et des fonctions, partage de la vision du présent, du

business, de l’avenir…

Si vos collaborateurs expriment le désir de créer davantage

de liens sociaux entre eux, accompagnez-les dans ce projet.

Peut-être souhaiteront-ils désigner un chief of happiness

(« chef du bonheur ») ou un responsable du fun committee

(« comité chargé du divertissement ») pour organiser des

événements ou des activités fédératrices. Leur laisser la main

sur de telles initiatives fait partie de la dynamique impulsée

par les réunions de créativité que vous aurez mises en place.

Vous pouvez également choisir ensemble des citations

inspirantes, des photos de rôles modèles qui accueillent

chaque jour vos collaborateurs dans les couloirs, les salles de

réunion, sur les écrans de bienvenue à l’entrée de votre

société… En matière de créativité, dites-vous bien que « sky is

the limit » !

CÉLÉBRATION DES ERREURS

Durée : 15-30 minutes

Prendre le contre-pied de ce que votre éducation vous a

conditionné à sanctionner depuis votre plus jeune âge : en

voilà une gageure. Et pourtant ce genre de réunion offre bien

des vertus. En effet, il ne s’agit en aucune façon de

stigmatiser une personne ou de désigner un coupable devant

ses collègues. Cette humiliation publique susciterait une

démotivation de vos collaborateurs et instaurerait un climat

de défiance. La chasse aux sorcières rend impossible toute

cohésion d’équipe. Les personnes vivraient avec la peur au

ventre de commettre des erreurs et plus encore d’oser vous

les annoncer.

L’erreur fait partie de votre développement. Souvenez-vous

que « l’erreur est humaine », qu’« on apprend de ses erreurs ».

Nelson Mandela le formule avec génie : « Je ne perds jamais,

soit je gagne, soit j’apprends. » L’erreur est essentielle à notre

connaissance du monde et à notre apprentissage.

En tant que manager, vous instaurez le droit à l’erreur à

condition d’en faire quelque chose et de la transformer en

apprentissage individuel et collectif. De plus en plus, dans

l’évaluation du potentiel des talents, les décideurs et les RH

sont sensibles à cette faculté de se remettre en question et de

dépasser un échec, de progresser par test and learn (« essai-

erreur »). Les erreurs aident à comprendre, à apprendre, à

s’améliorer.

Dans ces réunions, il s’agit plutôt de partager une erreur qui

impacte la qualité du service sans stigmatiser la personne ou

le service qui l’a commise. Il convient de la présenter de

façon factuelle et de la revisiter. L’objectif est de retrouver

l’enchaînement des événements, des décisions prises ou des

non-décisions afin de comprendre ce qui s’est passé. Ces

réunions permettent de tirer des leçons destinées à éviter

que l’erreur ne se reproduise et à prendre des mesures

idoines pour améliorer la sécurité, les process et endiguer les

défaillances.

Identifier les hiatus, trouver des solutions ensemble, co-

construire des solutions pour pallier les dysfonctionnements

crée de la valeur sur un plan business comme sur un plan

humain.

Managez
À DISTANCE
Le confinement dû à la crise sanitaire du Covid-19 a

accéléré la pratique du télétravail. L’organisation ainsi que les

modes de collaboration sont revisités. Encadrer des

collaborateurs qui ne sont pas physiquement au bureau et

s’assurer de la cohésion de l’équipe n’a rien d’évident. Une

telle situation ajoute même une petite dose de pression

supplémentaire.

En tant que manager, vous avez à vous adapter à cette

nouvelle donne et à faire évoluer vos pratiques vers cette

évolution sociétale. Faites preuve d’ouverture et

d’imagination pour trouver des solutions afin que

l’information circule au bon niveau, que chacun dispose des

ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs. Déployez

des trésors d’inventivité pour créer un sentiment

d’appartenance, motiver vos collaborateurs et développer

leur potentiel. Ou plus simplement, explorez les pistes que je

partage avec vous pour que vous arriviez à conjuguer ce

nouveau mode d’organisation du travail avec une

amélioration de la performance bénéfique à toute l’équipe et

à l’entreprise.

DÉFINISSEZ ENSEMBLE LES RÈGLES

DU JEU
Il est important d’élaborer ensemble des règles du jeu

claires et partagées par tous. Vous impliquez vos équipes

pour mettre en place un savoir-vivre du télétravail. Faites

passer en amont de ce travail collaboratif trois messages

essentiels.

Le télétravail demande des capacités d’autonomie à

valider avec chacun.

Le virtuel, ça marche et c’est bien. Le réel, c’est mieux !

Si les télétravailleurs doivent caler leur agenda sur les

besoins de l’équipe, la réciproque n’est pas vraie. Soyez

vigilant sur le nombre de journées de télétravail que vous

accordez. Sachez que, majoritairement, les RH s’accordent

pour limiter cette possibilité à deux jours hebdomadaires. En

tant que manager, vous gagnerez à être présent dans les

locaux de l’entreprise au moins trois jours par semaine.

À chaque tâche, sa stratégie de lieu !

Réservez les journées de télétravail pour la

production : réflexion, gestion de dossiers, rédaction.

Venez au bureau pour les échanges et les projets

transverses.

Cette mise au point faite, vous commencez à définir les

règles du jeu. Pour ce faire, vous abordez notamment les

points suivants :

jours de télétravail fixes et mobiles ;

jours et horaires des réunions d’équipe en présentiel ;

plages de joignabilité : téléphone, visio-conférence ;

canal de diffusion des informations ;

délais de réponse attendus ;

fréquence des points d’étape ;

droits : demander de l’aide et alerter (possibilité

d’appeler quand vos collaborateurs rencontrent des

difficultés), poser des questions sur le modèle

américain : « There are no stupid questions. »

Cette charte pose les bases d’un contrat de confiance. Les

plages de joignabilité clairement partagées, vous avez plus de

facilité à laisser de la flexibilité à vos collaborateurs sur

l’organisation de leur journée de travail et sur leurs horaires.

Ils peuvent ainsi adopter le rythme qui leur convient. Le

temps gagné dans les transports, le fait de ne pas être

dérangé par des interruptions intempestives de collègues, les

réunions ponctuelles et timées rendent les journées de

télétravail particulièrement productives.

Comme ces règles du jeu ont été élaborées collectivement,

vos collaborateurs les adoptent plus facilement. De la même

manière, vous les rappelez aisément si nécessaire.

MANAGEZ PAR OBJECTIF ET PAR

RÉSULTAT
Télétravail et micromanagement ne font pas bon ménage.

Vous apprenez à ne pas tout contrôler pour faire le bonheur

de vos collaborateurs. En effet, 71 % des employés déclarent

que ce type de management intrusif a eu un impact négatif

sur leurs performances professionnelles.

Pour parvenir à lâcher du lest, vous avez intérêt à fixer des

objectifs SMART à chaque collaborateur en particulier et à

l’équipe en général. Des objectifs se préparent avec attention

et précision. S’ils s’appellent SMART, c’est-à-dire littéralement

« intelligents », c’est parce qu’ils créent de la motivation et

génèrent des résultats concrets. L’absence du caractère

SMART dans un objectif peut provoquer les effets contraires :

frustration, démotivation, contre-productivité… Il est en votre

pouvoir de faire que les objectifs que vous fixez soient

producteurs de sens et de valeur.

Les recherches de Victor Vroom, professeur à Yale, ont

abouti à la théorie de la motivation qui établit une

corrélation entre les efforts fournis, le résultat obtenu et la

performance. Vos collaborateurs atteignent d’autant plus

facilement le résultat visé qu’ils satisfont un besoin

important en le réalisant.

En manageant par objectifs, vous vous sécurisez. Inutile de

contrôler le temps de travail de chacun, attachez votre

énergie à la mesure des résultats attendus.

 Fiche pratique
OBJECTIF SMART
Spécifique
Un objectif pour être compris et motivant doit être clair,
spécifique, compréhensible et sans ambiguïté. Plus il est
précis et concret, plus il est facile à atteindre et à contrôler.
Mesurable
Pour embarquer vos collaborateurs dans les meilleures
conditions, il est important de déterminer les étapes à franchir
ainsi que les indicateurs de réussite. Proposez-leur des
repères, des balises qui les aident à savoir où ils en sont et
s’ils avancent dans la bonne direction et à la bonne vitesse.
Ils mesurent ainsi les progrès réalisés et restent motivés tout
au long de leur mission.
Acceptable
Cette notion revêt une double réalité : acceptable pour soi et
pour les autres. Autrement dit, il est indispensable que
l’objectif fixé préserve les intérêts de toutes les parties
concernées par sa réalisation. Il est donc éthique, légal,
moral, non manipulateur. Un objectif qui satisfait à ces
exigences est aussi appelé écologique. Par ailleurs, il est
essentiel que les résultats attendus dépendent de celui qui
les réalise.
Les objectifs que vous fixez doivent être réalistes, donc
réalisables. Plus généralement, ils s’intègrent dans une
logique globale et cohérente de l’entreprise. Leur pertinence a
un impact positif sur la performance du collaborateur et, par
ricochet, sur celle de votre service et de l’entreprise.
 Réaliste ne veut pas dire pour autant dénué d’ambition. Il
s’agit bien de fixer un objectif pour encourager le
dépassement de soi, pour accroître la zone de confort. S’il est
ambitieux, l’objectif reste réaliste en fonction des capacités,
de l’énergie, des contraintes, de la personnalité des membres
de l’équipe… Vous devez être lucide sur leur potentiel. Il ne
s’agit pas de leur faire entreprendre l’ascension de l’Everest
sur un coup de tête, mais de mesurer avec discernement leur
capacité à mener à bien ces objectifs en fonction de leurs
ressources.
Un objectif trop ambitieux peut vite devenir effrayant et
paralysant. Dialoguez avec chacun pour déterminer ensemble
le degré d’ambition qui convient. Au-delà d’une certaine
limite, cela peut devenir une épreuve insurmontable
génératrice de stress, de procrastination. Gardez en tête que
le but de l’objectif SMART est de motiver et de mettre en
action !
Temps limité
Un objectif SMART possède un début et une fin. Sans
échéance précise, il n’est plus porteur. « Il faut absolument
qu’on déjeune ensemble, qu’on cale une visioconférence »
débouche rarement sur du concret. Sortir votre agenda et
fixer une date marche bien mieux…
Fixez un délai suffisamment long pour éviter une pression
inutile et suffisamment court pour qu’il ne soit pas dilué dans
le temps.

JOUEZ LA CARTE DE LA TRANSPA‐

RENCE
Afin que chacun se sente investi et ait de la visibilité sur le

fonctionnement de l’équipe, vous pouvez :

adopter un agenda partagé qui permet à chacun de

 savoir ce que font les autres. C’est pratique pour

organiser des réunions puisque vous avez accès aux

disponibilités des participants et que vous pouvez

réserver directement les plages horaires retenues. Vous

aussi, vous jouez le jeu et êtes transparent sur votre

emploi du temps. Vous mentionnez vos horaires de

travail, vos réunions, vos pauses ainsi que vos plages de

réflexion personnelle destinées à avancer sur les sujets

stratégiques. Vous donnez ainsi le ton. Exemplaire, vous

impulsez une discipline dans les horaires pour instaurer

un cercle vertueux de collaboration ;

recourir à l’application Trello qui permet à chaque

collaborateur de visualiser les projets en cours ainsi que

la répartition des responsabilités de chacun. Tout le

monde peut ainsi suivre en temps réel l’état

d’avancement des dossiers ;

utiliser une plate-forme interne ou un serveur dédié

pour partager outils, templates, procédures, documents

utiles à tous…

créer un groupe de discussion via WhatsApp ou toute

autre application pour permettre aux collègues de

s’entraider, de poser des questions, de partager de

bonnes pratiques…

lancer une boîte à idées au service du bien-être, de la

coopération de chacun et de la performance collective.

Vos collaborateurs ont besoin de votre soutien. Faites en

sorte d’être facilement joignable et montrez-vous réactif en

répondant à leurs e-mails et à leurs appels. Par exemple,

quand vous recevez un message, pensez, si vous ne pouvez

pas le traiter immédiatement, à en accuser réception : « Bien

reçu, je regarde ça dans la journée, dans la semaine… » Ce

sont autant de signaux indiquant que vous êtes disponible et

concerné, cela donne un peu l’impression d’être au bureau.

 INSTAUREZ DES RITUELS POUR
CULTIVER L’ESPRIT D’ÉQUIPE
Rien de tel que des rendez-vous réguliers pour instaurer une

dynamique d’équipe. Sollicitez vos collaborateurs pour

trouver des idées. Vous pouvez par exemple :

commencer la semaine par un morning coffee ou un café

virtuel de quinze minutes pour stimuler la convivialité.

Vous prenez soin de demander des nouvelles de chacun.

Il est interdit pendant ce laps de temps de parler

« boulot » ;

faire un brief tous les lundis matin, un point tous les

vendredis après-midi ;

proposer des réunions en mode récréatif : avec une

perruque, un accessoire, une photo de vous enfant dans

votre profil ;

célébrer les anniversaires ;

organiser un déjeuner digital tous ensemble ;

4
instaurer des office hours . Vous calez un créneau dont

vous déterminerez la durée et la fréquence (une demi-

heure, une heure par semaine, par quinzaine ou par

mois) où vous êtes totalement disponible pour répondre

à tout type de questions. Cela envoie le message que

vous êtes accessible et que vous vous souciez de vos

collaborateurs.

Le but de ces rituels est de retrouver les échanges informels

qui ont lieu traditionnellement devant la machine à café, lors

d’une pause-cigarette, au détour d’un couloir. C’est également

un moyen précieux de maintenir le lien social. Les réunions

hebdomadaires fixées à l’avance favorisent la dynamique de

groupe et vous permettent de prendre le pouls des membres

de l’équipe. Vous pouvez ainsi capter les signaux faibles qui

indiquent leur état émotionnel et alertent sur les difficultés

qu’ils rencontrent : démotivation, baisse de moral,

désinvestissement, inquiétude, stress, anxiété, inconfort, mal-

être, isolement, solitude…

Vous saurez ainsi ajuster votre management aux besoins de

vos collaborateurs. Vous pourrez notamment varier vos

modalités de communication en fonction des besoins de

chacun : e-mail, téléphone, visioconférence… Vous

décrocherez expressément votre téléphone en cas d’urgence

ou si vous percevez un changement de comportement, des

indices de potentiel mal-être chez l’un d’entre eux. Les

contacts réguliers par téléphone et visioconférence les aident

à se sentir soutenus et à s’impliquer. Profitez de ces moments

pour envoyer les signaux dont ils ont individuellement

besoin : encouragement, connivence, enthousiasme, soutien,

acquiescement, empathie, approbation, accusé de réception

(hum, hochement de tête)…

Ayez l’humilité de penser que vous n’êtes pas indispensable.

Vous pouvez ainsi proposer à vos collaborateurs d’organiser

des réunions sans vous. C’est une solution innovante pour

favoriser la cohésion du groupe.

Pour jouer votre COUP

D’AVANCE…
c’est par ici

Accordez-vous quelques minutes pour faire le

point sur votre rôle de manager. Cette étape de
réflexion vous aide à recenser vos
apprentissages et à faire les ajustements
nécessaires. Elle est également destinée à vous
donner envie de préparer la suite de vos
actions.
DRESSEZ LE BILAN

Vous avez réussi à vous présenter à votre

équipe avec assertivité.

Vous avez pris des rendez-vous avec chaque

collaborateur, compris leurs principales

missions, cerné quelques leviers de

motivation.

Vous avez partagé clairement les objectifs à

atteindre, à la fois individuellement et

collectivement.

Vous avez instauré des rituels pour préserver

un esprit d’équipe en télétravail.

Vous faites régulièrement des retours à vos

collègues pour développer leurs

compétences.

Vous adaptez votre style de management à la

maturité de votre équipe.

Vous avez à cœur de faire grandir vos

collaborateurs.

Keep going !
Vous avez impulsé une belle dynamique
d’équipe et vous êtes en passe de devenir un
manager coach.

Votre journal de bord

 j
Quels sont vos sujets de satisfaction ?

Qu’est-ce qui vous a coûté ?

Qu’est-ce qui vous a agréablement surpris ?

Qu’est-ce qui était conforme à vos attentes ?

Déterminez votre prochain challenge.

1. Étude ManpowerGroup, 2014.

2. Seuil d’incompétence. Le principe de Peter est une loi empirique proposée par
Laurence J. Peter. « Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau
d’incompétence », avec pour corollaire que, « avec le temps, tout poste sera occupé par
un employé incapable d’en assumer la responsabilité ».
3. https://youtu.be/0dKJTm7c3_Q
4. Ce sont des plages de travail intégrées dans votre agenda durant lesquelles chacun
vient à sa guise poser des questions, obtenir des informations…
 On vient de vous solliciter pour participer

à un événement. Ça ne se refuse pas. Vous

êtes plutôt flatté : votre profil a intéressé, et

c’est précisément votre expertise et votre

personnalité qui ont été retenues.

Cette intervention va vous donner

l’opportunité de partager la passion de votre

métier, d’être l’ambassadeur de votre

entreprise et de développer votre visibilité.

Que demander de plus ?

Oui, mais voilà… Vous n’êtes pas rompu à

l’exercice et, force est de vous l’avouer, vous

avez un peu peur !

Ce chapitre vous permettra de

Dépasser vos peurs.

Vous initier aux 3 V pour être congruent.
Découvrir les 6 C© pour communiquer efficacement.
Vous approprier 4 clés pour gagner en impact©.
Anticiper vos bugs pour les déjouer.

PPP, c’est quoi ?

 La prise de parole en public (PPP)

est la capacité à transmettre un

message par la maîtrise des

compétences clés de la communi-

cation.

Elle vise à informer, convaincre,

distraire, émouvoir, instruire les

personnes réunies pour l’occasion.

Comment faire ?
Demandez-vous ce que vous

appréciez dans les interventions des

autres. Vous êtes sensible à la clarté,

aux gestes, à la voix, à la structure du

discours de l’intervenant ?

Faites en sorte de reproduire les

aspects auxquels vous êtes attaché. Ils

favorisent la compréhension et la

bonne réception de votre message.

Votre prise de parole en sortira

renforcée.

Quel est votre pire cauchemar ?

« Voir tous ces regards posés sur moi me met très mal à
l’aise. Je déteste me retrouver au centre de l’attention. »
- Claire -

« J’ai peur de ne pas être clair et de m'emmêler les

 pinceaux. »
- Joshua -

« Je ne veux pas me couvrir de ridicule, un point c’est

tout ! »
- Hélène -

« Je n'aime pas parler devant les gens et puis je ne sais pas

faire. Il y a ceux qui savent et je n’en fais pas partie. »
- Éric -

« La seule idée d’avoir un gros blanc me terrifie. »

- Bérénice -

Pour échouer à coup sûr,

c’est par ici

Arriver en retard.

Dire tout et son contraire.

Improviser totalement.

Vous imaginer vous en sortir avec deux ou trois blagues

bien senties.

Être désorganisé et fouillis.

Regarder vos chaussures.

Parler dans votre barbe.

Jouer avec vos cheveux, les boutons de votre veste, vos

lunettes.

Faire des allers-retours rapides sur la scène.

Faire des gestes désorganisés et sans ampleur.

Vous adresser à un auditoire inconnu de façon familière

 et sans gêne.

Parler très vite pour vous débarrasser de cette épreuve.

Faire des gestes en tenant le micro dans la main.

Porter une tenue décalée ou négligée par rapport à votre

audience.

... Et en visioconférence
Avoir une mauvaise connexion Internet.

Ne pas allumer votre micro quand vous parlez.

Laisser votre micro branché et faire du bruit quand vous

n’intervenez pas.

Avoir un fond d’écran trop intime.

PRENDRE LA PAROLE EN PUBLIC,

un vrai casse-tête
Plus vous accédez à des fonctions managériales et gravissez

les échelons de la pyramide, plus vous êtes amené à vous

exprimer en public. Dans la vie professionnelle, les occasions

de prendre la parole en public ne manquent pas : animer un

séminaire, être keynote speaker dans une conférence, faire

passer une information, un message, motiver vos équipes

quand vous êtes manager, pitcher votre projet pour le lancer,

participer à une émission de radio ou de télévision, et

pourquoi pas intervenir à un TED Talk…

Cet exercice, anxiogène pour bon nombre d’entre vous, ne

doit pas devenir un frein à votre évolution. Prise de parole en

public et prise de responsabilité étant intimement liées, si

vous êtes ambitieux, vous ne pouvez faire l’impasse ! Des

outils associés à une préparation solide vous permettent de

faire de ces premières fois une réussite sur laquelle vous

appuyer pour progresser tout au long de votre carrière. C’est

parti !

LE SAVIEZ-VOUS ?
Vous n’êtes pas un extraterrestre. Prendre la parole en public effraie.
Figurez-vous que c’est même une des premières peurs citées au monde.
En tout cas, elle est loin devant la phobie des insectes ou des seringues.
Elle intervient même avant la peur de mourir !
Vous n’êtes donc pas seul à être stressé à l’idée de vous exprimer devant
un grand nombre de personnes. En France, cette appréhension est même
culturelle. On n’est que très peu exposé dans notre enfance à ce genre de
situation, si bien que 70 % des cadres ont peur d’intervenir en public.
Pourtant ils y sont souvent confrontés.

1. Chapman University Survey on American Fears, 2018, et étude réalisée par le cabinet Bruskin-
Golding en 1993.

Dépassez
VOS PEURS

POURQUOI AVEZ-VOUS PEUR ?

Chaque fois que vous êtes confronté à une situation

nouvelle ou inhabituelle, votre cerveau archaïque a tendance

à prendre le dessus, et vous avez peur. Cette émotion liée à

votre instinct de survie vous pousse à vous méfier de

l’inconnu perçu comme un danger et donc à le fuir. En clair,

il est normal d’avoir peur des premières fois ! Mais ce n’est

pas parce que vous aurez pris la parole une fois que vous

vous sentirez pleinement serein. Le manque d’habitude

engendre également un sentiment d’inconfort, voire