SESSION 2022

UE 213 / 533 – MANAGEMENT ET

CONTRÔLE DE GESTION

Durée de l’épreuve : 4 heures

Le corrigé comporte : 11 pages

CORRIGÉ

CAS TESLA

PARTIE I : Diagnostic stratégique (10 points)

Q1 : Analysez, à l’aide du modèle qui vous semble le plus approprié, le macro-environnement du

secteur automobile. Déduisez-en les menaces et opportunités. 2 pts (0,25 par élément soit 1,5 pt
+ 0,5 pt pour les menaces et opportunités).

Politique :
- Volonté des Etats de réduire les technologies polluantes. Les gouvernements mettent en place des
politiques d’influence, passant aussi par la règlementation (voir légal) ayant pour objectif de limiter
l’utilisation des moteurs thermiques et notamment du diesel,
- Volonté des Etats d’acquérir une indépendance dans la capacité à fabriquer les batteries des voitures
électriques ou dans l’approvisionnement des matériaux rares.
- La question de l’emploi est aussi importante, il y a un risque que le passage à l’électrique soit synonyme
de pertes d’emplois.

Economique :
- Potentiel de croissance très important à l’échelle de la planète et des différents pays. Il s’agit de la
création d’un nouveau marché, le passage à la voiture électrique va amener tous les ménages du monde
au fur et à mesure à s’équiper.
- Cela peut permettre de créer des voitures bon marché comme le font les entreprises chinoises ou
Citroën avec l’ami.
- Les achats de produits de grande consommation mais aussi automobiles sont liés aux cycles
économiques. En période de crise ou de récession, les achats automobiles peuvent diminuer. Pendant
la crise du Covid-19, beaucoup d’acheteurs ont reporté leur achat.

Sociologique :
- Les achats automobiles constituent encore une marque de réussite sociale en Europe et dans beaucoup
de pays,
- La voiture connectée, l’économie du partage pourrait faire évoluer le rapport des individus à
l’automobile, devenant un simple moyen de transport alternatif au bus ou au train.

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Technologique :
- La maîtrise de la technologie électrique amène une « nouvelle donne », les contructeurs historiques
(Audi, Renault, Ford) n’ont plus d’avantage concurrentiel ou d’avance technologique sur les fabricants
venus d’Asie.
- Le monde s’oriente toujours plus vers une recherche du développement durable, notamment dans
l’utilisation des technologies. L’innovation vers les technologies propres comme l’hydrogène sera un
atout considérables pour les pays ou entreprises qui les maîtriseront.
- Développement des technologies digitales importantes dans beaucoup de secteurs, y compris dans
l’automobile (google car, voiture connectée permettant de jouer au jeu vidéo ou d’utiliser les données
marketing…).

Environnemental :
- Recyclage des véhicules devient une problématique essentielle. Le recyclage des batteries, réputées
polluantes sera aussi un enjeu important.
- L’empreinte carbone ou les conditions de fabrication peuvent aussi être importantes pour les
consommateurs.

Légal :
- Règlementation concernant le recyclage des matériaux,
- Normes anti-pollution ou de rejet de CO2 (définies par Bruxelles).

Déduisez-en les principales menaces et opportunités à retenir. 0,5 point

Opportunités :
- Croissance sur des marchés internationaux,
- Besoins automobiles non satisfaits pour encore beaucoup de consommateurs à l’échelle de la planète,
- Croissance du marché de l’hybride ou de l’électrique pour les entreprises qui sont capables de saisir
ces opportunités.

Menaces :
- Incertitudes autour d’un basculement vers le monde de l’électrique qui rebat les cartes d’un point de
vue technologique (maîtrise des technologies) mais aussi politique (accès aux ressources,…).
- Incertitudes également autour de la crise sanitaire et économique mondiale, pouvant limiter le pouvoir
d’achat et les possibilités du commerce à l’international.

Q2 : Analysez, à l’aide du modèle approprié, le contexte concurrentiel pour les entreprises

fabricants des véhicules électriques ; déduisez-en les facteurs clefs de succès. 2 pts (1,5 pour les
forces + 0,5 pt pour les FCS)

Le modèle idéal pour analyser la concurrence sectorielle est le modèle des 5 + 1 forces de Porter. Il permet
de comprendre les rapports de pouvoir et dépendance entre les acteurs d’un secteur d’activité et de
déterminer les facteurs explicatifs de cette dépendance.

Fournisseurs : par rapport à la construction de véhicules thermiques, les fournisseurs de véhicules

électriques semblent avoir un pouvoir potentiellement beaucoup plus important en raison des matériaux
rares qui sont compris dedans (métaux rares). La batterie joue un rôle clef. Son prix a diminué de 90% en
10 ans mais elle représente encore 40% du prix d’une voiture électrique. L’actualité économique d’avril
2021 fait état de difficultés dans l’approvisionnement en semi-conducteurs. Pouvoir des fournisseurs
importants sur les composants clefs (8 sur 10).

Clients : à ce stade, les clients, de manière individuelle, n’ont pas un pouvoir important sur les entreprises
automobiles. Le client individuel ne pèse pas mais les critères d’achat sont assez semblables (prix,

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 esthétique, technologie embarquée…). La crise du covid 19 a amené à faire évoluer les formes de
distribution (directe par internet), cela pourrait aussi renforcer dans le futur le pouvoir des distributeurs par
internet comme les mandataires automobiles à l’image booking dans l’hôtellerie. (Faible 2/10)

Produits de substitution : il existe beaucoup de biens de substitution à l’automobile, notamment toutes les
formes de transport en commun (bus, tramway, train). Les villes essayent aussi, aujourd’hui, de renforcer
les alternatives à la voiture (vélo, vélo électrique, trottinette) et de freiner son utilisation. Quoi qu’il en soit,
elle reste malgré tout incontournable et la plupart des ménages en France possèdent une voiture. Dans les
pays étrangers, beaucoup aspirent à en avoir une comme en Chine ou en Inde. (5/10)

Entrants potentiels : l’intensité capitalistique est très forte dans l’industrie automobile, l’entrée dans le
secteur automobile est compliquée pour un nouvel acteur. Le montant des capitaux nécessaire est très
important. Néanmoins, certains acteurs, misant sur des ruptures technologiques, l’électrique ou l’hybride,
par exemple, peuvent rentrer sur le marché. Ainsi, de nouvelles entreprises, notamment chinoises, rentrent
sur ce marché. La voiture électrique renouvelle les technologies clefs à maîtriser et permet ainsi l’entrée de
nouveaux constructeurs Force (7/10)

Intensité concurrentielle : elle est extrêmement intense. Même sur le « nouveau » marché de l’électrique,
le marché est caractéristique d’un secteur avec une très forte intensité concurrentielle : relativement peu
d’acteurs, de très forts investissements sont nécessaires, coûts fixes importants).

L’Etat : par la législation, l’Etat incite ces dernières années au passage vers le tout électrique. Par ailleurs,
l’Etat a également un pouvoir fort, notamment en France mais aussi au niveau européen, pour lancer de
grands projets, comme par exemple « l’Airbus des batteries » (7/10)

Déduisez-en les principaux facteurs clefs de succès (FCS). 0,5 point

La maîtrise des coûts est évidemment essentielle et constitue assurément un FCS. Cela explique les
stratégies de rapprochement, fusion, pour jouer sur les économies d’échelle et accroître le pouvoir de
marché. Cela reste vrai sur le marché de l’électrique.
L’innovation est également un critère très important, elle est une arme essentielle pour résister à la
concurrence et tenter d’établir un avantage concurrentiel. L’innovation peut d’ailleurs s’exprimer
différemment à travers la réalisation du produit « électrifié » :
La technologie (voiture connectée) représente des éléments assurément importants, la voiture électrique
ouvre une nouvelle fenêtre sur les possibilités de liens connectés avec son smartphone ;
Le design ou l’esthétique sont aussi des critères importants pour le consommateur ; la forme de
l’innovation choisie dépend aussi du positionnement du constructeur.

Q3 : Après avoir défini la notion de chaîne de valeur, vous l’appliquerez à l’entreprise Tesla.
(2 points) 0,5 pour la définition, 0,25 par maillon juste de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est composée de l’ensemble des activités (ou fonctions) qui permettent à une
organisation de proposer un produit ou un service à ses clients1. Le coût des activités et la valeur qu’elles
créent déterminent l’avantage concurrentiel de l’organisation.
Porter met ainsi en évidence neuf activités de base dont cinq dites « primaires » – logistique interne
(réception, entreposage), production, logistique externe (traitement des commandes, livraison),
commercialisation et services (installation, réparation) – et quatre dites « de soutien » –
approvisionnements, études et développement technologique, gestion des ressources humaines, activités
générales d’infrastructure (comptabilité, direction générale).

1 Porter, M. E. (1986), L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Paris, Interéditions.

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Appliquée à l’entreprise Tesla, nous pouvons notamment relever les éléments suivants qui ressortent :

- La production est n’est pas effectuée avec priorité dans des pays à bas coûts comme d’autres
constructeurs : usine aux USA, projet de construction d’usine en Allemagne pour approvisionner le
marché européen, usine en Chine pour le marché chinois et asiatique. Assurément, les voitures Tesla
semblent construites avec qualité, c’est un point fort de l’entreprise.
- Le marketing et les services : la relation avec le client est très importante. Les mises à jour du produit,
comme indiqué en annexe, assurent une modernité des voitures permanentes. De ce point de vue, les
voitures électriques embarquent beaucoup d’informatique : processeurs, puces, logiciels nombreux.
Les mises à jour, comme sur des ordinateurs ou produits connectés garantissent une performance
d’actualité.
- Infrastructure et systèmes : la voiture étant largement fournie en électronique et informatique, c’est un
point important qui permet au constructeur de se démarquer. L’innovation passe clairement par cette
fonction.
- Développement technologique : fonction évidemment clef également. Les voitures connectées et les
nouvelles énergies mises en œuvre (électrique, hydrogène,…) représentent un terreau fertile pour le
développement technologique et l’innovation. La R&D représente ainsi des montants très importants
chez Tesla.
- Les achats : eu égard aux tensions sur les métaux rares, et certains composants nécessaires aux
véhicules électriques comme les batteries, les achats représentent une fonction très importante dans ce
marché de l’électrique. Nous pouvons noter que le coût n’est plus la seule dimension car il faut assurer
aussi « le sourcing », c’est à dire trouver les composants nécessaires à la fabrication du véhicule.
- Ressources humaines : il semble nécessaire de citer le dirigeant Elon Musk qui représente un actif
d’une valeur considérable pour l’entreprise. Que resterait-il à Tesla sans son dirigeant Elon Musk ?

On notera que les fonctions de soutien ont un rôle très important dans la performance et la création de valeur
de l’entreprise. Dégager une marge peut prendre du temps, cf Tesla qui ne dégage qu’en 2020 ses premiers
bénéfices.

Q4 : Après avoir défini le modèle du Canvas, vous l’appliquerez à l’entreprise Tesla en développant
plus particulièrement 4 dimensions qui vous semblent plus intéressantes. Qu’apporte ce
modèle par rapport à un outil classique comme la chaîne de valeur ? (1,5 point)

Définition du modèle Canvas (0,5 point):

Le modèle du Canvas permet de représenter un business model, de comprendre comment une entreprise
créée de la valeur, comment elle dégage de l’argent (Lecocq). Il a été défini par Osterwalder et Pigneur en
2010. C’est un modèle très connu et largement représenté dans la communauté scientifique mais également
auprès des praticiens. Celui-ci invite à renseigner un tableau constitué de neuf rubriques, permettant de
répertorier les éléments clés relatifs à la proposition de valeur (de l’entreprise ou du produit), ainsi qu’aux
activités et relations nécessaires à sa réalisation. On trouve ainsi les clients, qui peuvent appartenir à
différents segments (et ne sont pas nécessairement les utilisateurs), l’offre proposée (qui ne limite pas
toujours au produit ou au service), les canaux (de communication et de distribution), la relation client (qui
permet de faire le lien entre l’offre et le client), etc., Les revenus peuvent être générés de différentes
manières, par exemple selon l’abonnement (« freemium », gratuit, etc.). Ce modèle, qui permet de mettre
en évidence la logique du business model, est adapté aux projets de création, de développement, mais aussi
de rationalisation des activités de l’entreprise.

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4 dimensions particulièrement intéressantes (0,5point):

- L’offre ou la proposition de valeur : clairement, c’est un point qui ressort du dossier. Tesla apporte une
valeur importante à ses clients, d’abord d’un point de vue financier car les voitures Tesla « décotent »
beaucoup moins que d’autres. Les mises à jour maintiennent la valeur du produit. La valeur est
également sociétale avec un produit performant qui répond de surcroît aux exigences écologiques.
- Les ressources clées : l’entreprise possède des savoir-faire que ne possèdent pas les autres entreprises
sur le plan technologique mais aussi marketing dans la relation client. Enfin, le dirigeant est
naturellement une ressource clef de l’entreprise.
- La relation client : c’est un point essentiel, Tesla a une relation étroite avec ses clients, cela concerne
le dirigeant très médiatique et très suivi sur les réseaux sociaux, comme l’a montré l’actualité récente
mais l’entreprise elle-même, en développant un marketing 2.0 avec ses clients. Plus que tout autre
constructeur auto, Tesla a des bases de données clients d’une richesse incroyable qui pourraient
d’ailleurs donner lieu à d’autres services ou à des partenariats avec d’autres entreprises extérieures (qui
pourraient aussi générer des revenus).
- Les coûts sont très élevés pour l’entreprise, elle est encore en développement. L’actualité récente
évoque beaucoup l’usine de Berlin en construction (charges fixes importantes). L’entreprise est en train
de passer du statut de start-up à une entreprise bien établie mais elle ne fait des bénéfices que depuis
2020. Financièrement, elle semble sur la bonne voie, mais des concurrents vont apparaître et l’activité
réclame de gros investissement (ce serait un DAS star sur une matrice du BCG).

Les apports de ce modèle par rapport à la chaîne de valeur (0,5 point):

Ce modèle est très centré sur les ressources, les liens de l’entreprise avec les parties prenantes externes
(partenaires, clients, canaux, relations clients) et la valeur créée (offre, revenus, coûts). C’est un modèle
moins centré sur les fonctions classiques de l’organisation. Il permet de comprendre le business model de
l’entreprise, comment elle créée de la valeur de manière innovante, comment elle dégage de l’argent en
attaquant tous les angles de la relation client.

Q5 : A partir du dossier et de l’analyse menée, évoquez les principales forces et faiblesses (1 point):
(0,25 point pour deux éléments dans force ou faiblesse)

Forces :
- Supériorité technologique de Tesla (autonomie, avancée technique des produits)

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 - Capacité à innover
- De très bonnes parts de marché dans tous les pays du monde,
- Enfin des résultats financiers positifs en 2020 mais une valorisation boursière incroyable,
- Un dirigeant quasi génial (Elon Musk),

Faiblesses :
- Trop dépendante de son dirigeant, Elon Musk
- Capacité à maintenir durablement son avance face notamment aux entreprises chinoises ?

Au final, on s’aperçoit que l’entreprise a plus de forces que de faiblesses.

Q6 : Comment peut-on définir la stratégie générique de Tesla au niveau de son domaine d’activité
stratégique ? comment pourrait-elle évoluer dans le futur ? (1,5 points) (1 point pour la
définition actuelle de la position, 0,5 point pour qualifier celle du futur)

M. Porter a défini trois stratégies génériques pour réussir sur un domaine d’activité stratégique : la stratégie
de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation. A côté de ces
orientations classiques de stratégies génériques, nous pouvons amener la stratégie de rupture, de disruption
propre aux entreprises très innovantes, parfois des start-ups qui s’insèrent dans un secteur avec une nouvelle
combinaison de FCS.
L’approche de la concurrence portée par Michael Porter à travers ces trois stratégies génériques est assez
déterministe : il existe des « règles du jeu » dans un secteur – les FCS – qui s’exercent sur l’ensemble des
concurrents. Chaque entreprise va chercher à répondre à ces FCS en adoptant la stratégie la mieux adaptée
à ses capacités stratégiques (ressources et compétences).
Dans une démarche inverse, la stratégie de rupture, également appelée stratégie disruptive ou innovation
de rupture, consiste à rompre avec les FCS du secteur pour tenter d’imposer ses propres règles du jeu. La
réussite d’une stratégie de rupture peut donc se mesurer à la capacité d’une entreprise de bouleverser de
manière durable les FCS d’une industrie, autrement dit, elle a pour résultat de rendre obsolète la stratégie
des concurrents.

Dans le cas de Tesla, nous pouvons ainsi évoquer dans un premier temps une innovation de rupture, un
positionnement disruptif, notamment il y a 10 ans lorsque l’entreprise était la seule à proposer des véhicules
électriques avec ces caractéristiques et ce niveau de performance. Aujourd’hui, sur le marché de l’électrique
et surtout demain, après-demain où il n’y aura quasi exclusivement des véhicules électriques, on peut
penser que la stratégie de Tesla pourra être qualifiée de différenciation, de sophistication.

Partie II : Gouvernance et analyse de la valeur (10 points)

Q7 : Définir la coalition interne et la coalition externe de Tesla (1 point) 0,5 point pour la coalition
externe et 0,5 pour la coalition interne.

On peut synthétiser la manière dont se présentent les relations de pouvoir à l’intérieur d’une organisation
en utilisant la notion de « coalition interne ». Coalition a ici un sens plus large que dans le langage courant.
La coalition interne, en fonction de la source de pouvoir dominante, peut être qualifiée de personnalisée,
bureaucratique, idéologique ou professionnelle.
Quand la coalition interne est personnalisée, cela signifie que tous les pouvoirs sont concentrés entre les
mains d’un seul individu qui incarne l’organisation. Le petit patron créateur de son entreprise en est le
parfait exemple.
Dans le cas de Tesla, nous sommes tout à fait dans le cas d’une coalition interne personnalisée : Elon Musk
concentre tous les pouvoirs et tente d’ailleurs de maîtriser l’ensemble des membres du conseil
d’administration.

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Il existe également une coalition externe, qui caractérise le type de relations qui existe entre les agents
concernés. De ce point de vue, on peut distinguer trois types de coalitions externe : dominée, divisée ou
passive.
La coalition externe est passive lorsque les détenteurs théoriques du pouvoir s’en désintéressent ou pensent
que ce serait peine perdue de dépenser de l’énergie à vouloir influencer la situation. Le cas classique est
celui des grandes sociétés dont le capital est émietté entre de très nombreux petits porteurs. Ces petits
porteurs ne se déplacent pas aux assemblées et abandonnent leurs pouvoirs aux dirigeants. Le pouvoir passe
alors à la coalition interne.
S’agissant de Tesla, il s’agit bien d’une coalition externe passive. Bien qu’Elon Musk ne possède que 18%
du capital de l’entreprise, il contrôle pleinement tous les membres de la coalition externe.

Q8 : Comment peut-on qualifier cette configuration suivant Mintzberg ? 0,5 point

La configuration résulte alors de l’alliance entre une forme de coalition interne et une autre forme de
coalition externe.
Dans le cas de Tesla, la configuration que nous pouvons retenir est l’Autocratie.
Dans une configuration autocratique, le patron est un peu comme un monarque absolu dans son petit
royaume. Il ne partage le pouvoir avec personne et prend toutes les décisions. Le désir d’autonomie,
d’indépendance, est d’ailleurs souvent la principale motivation de la personne « qui se met à son compte »,
pour ne pas avoir à subir un contrôle hiérarchique. L’autocrate donne un ordre, et peut, dans l’arbitraire le
plus total, récompenser ou au contraire sanctionner, en dehors de toute règle ou procédure. Il y a bien sûr
des limites (procès devant le tribunal des prud’hommes en cas de licenciement abusif, par exemple). Le
contrôle se fait donc par supervision personnelle directe, en dehors de tout système formel, et ça ne peut
marcher, en principe, que dans les petites entreprises, le facteur taille jouant un rôle déterminant. Mais on
peut également exceptionnellement trouver ce modèle dans une grande entreprise avec un capital toujours
contrôlé de façon familiale, avec, par exemple, un patron charismatique qui continue à prendre pratiquement
toutes les décisions.

De ce point de vue, Tesla fonctionne toujours comme une entreprise de plus petite taille. C’est un exemple
que l’on peut retrouver dans les entreprises qui ont grandi et qui pouvaient être des PME quelques années
avant.

Q9 : A lecture du cas et de manière très synthétique, expliquez pour quelle(s) partie(s) prenante(s)
Tesla créée le plus de valeur ? Justifiez votre réponse. 0,5 point

A la lecture du cas, on peut s’apercevoir qu’au regard de l’augmentation du cours de bourse, c’est déjà pour
les actionnaires que Tesla a créée de la valeur. Le cours de bourse a augmenté de 90% durant l’année
2020 ! la capitalisation boursière de Tesla est aujourd’hui supérieure à 650 milliards de dollars,
significativement plus que Ford ou General Motors qui font partie des leaders mondiaux. Pour rappel, la
capitalisation boursière de Ford et General Motors est inférieure à 100 milliards de dollars. Parmi les
actionnaires, on peut distinguer Elon Musk qui détient 18% de l’entreprise, ce qui fait de lui l’homme le
plus riche ou quasi le plus riche du monde !

Ensuite, et c’est une originalité du modèle Tesla, la décote d’une voiture Tesla est très faible par rapport à
toutes les voitures du marché, notamment classique. Les mises à jour permanentes sur la voiture empêchent
ainsi un phénomène d’obsolescence. Le client, comme il est expliqué en annexe, gagne ainsi énormément
d’argent par rapport à une voiture classique dont la cote s’effondre avec les années.

En s’écartant d’une création de valeur purement financière, on peut aussi souligner que par ses innovations
radicales, Tesla amène aussi beaucoup de valeur à la société, c’est-à-dire aux pays dans lesquels Tesla est

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implantée. En jouant sur l’écologie mais aussi sur la performance, Tesla est source d’innovation pour la
Société au sens large. Ceci est d’autant plus que Tesla va bien au-delà de la fabrication des voitures en
développant un vrai « écosystème » autour de l’énergie propre, de l’électricité, de l’innovation.

Dans le même ordre d’idées, par l’excellence de ses compétences, travailler chez Tesla pour les salariés est
certainement exigeant mais permet de développer des compétences de 1er ordre qui pourront être
« revendues » dans une autre entreprise. Il en est de même des partenaires ou fournisseurs de Tesla.

Q10 : Appliquez le modèle des 10P du mix marketing à l’entreprise Tesla. Quelles sont les variables
particulièrement novatrices par rapport aux pratiques habituelles du secteur ? Dans quelle
mesure ces variables peuvent-elles être porteuses de valeur ajoutée ? 1,5 points au total (0,25
par élément P appliqué, au total 1 pt max + 0,5 pt pour le commentaire).

Et l’application à l’entreprise Tesla :

Le tableau suivant propose une synthèse de ces « 10 P » afin de mieux comprendre la définition ou les
dimensions de chacun d’entre eux :

Les 10 P du mix marketing et leur signification

Produit Il se distingue par sa qualité et son exclusivité. Stratégie de rupture
par rapport à l’industrie classique des autos à moteur thermique,
mais différenciation par le haut sur le marché de l’électrique.
Prix Tarification haut de gamme pour un produit haut de gamme.
Promotion Pas de promotion « grand public », très peu de publicité. C’est plus
(communication) son dirigeant, médiatique et très présent sur les réseaux sociaux qui
assure la promotion. Elon Musk a proposé en mars 2021 un échange
à Vladimir Poutine sur les réseaux.
Place (distribution) Canaux de distribution, à la fois classiques par les concessions Tesla
mais aussi en directe. La vente de véhicules électrique tend à utiliser
le e-commerce et la livraison directe hors concessions autos.
Personnel L’orientation client doit se diffuser à travers les modes de réflexion
et d’organisation de l’entreprise. Ici les réseaux sociaux sont
privilégiés.
Processus Il caractérise particulièrement la production et la vente d’un
SERVICE au client. Il se caractérise par un processus d’échange, ici
les mises à jour permanentes du produit sont importantes. On vend
simultanément un produit et un service de mise à jour du produit.
Performance (preuve Se mesure pour l’entreprise d’un point de vue financier :
physique) capitalisation boursière, valeur de l’action. Cela montre la valeur
intrinsèque du produit et la certitude des investisseurs sur le brillant
avenir de Tesla. D’un point de vue non financier, la part de marché
élevé de tesla sur l’électrique, la mise à jour des produits. Pour le
client, ce sont des éléments très importants. La preuve « matérielle »
de la performance passe le taux de satisfaction client, la faible
dévalorisation du produit à travers le temps,…
Partenariat Tesla fonctionne aussi en écosystème en créant des relations
privilégiées avec beaucoup de partenaires.
Marketing de Le client est clairement partie prenante dans le projet de Tesla. Nous
permission sommes dans le marketing 2.0 où le client est associé à la prestation
de service.
Purple cow (la vache le caractère « original » de Tesla et de son dirigeant permettent de
mauve) retenir l’attention et de lui offrir une audience significative auprès
des clients.

Au final, le modèle Tesla est vraiment novateur en ce qu’il apporte une service nouveau et important au
client : la promotion, le processus, la performance et « the purple cow » ne s’appliquent pas ou s’appliquent
très différemment dans l’industrie automobile classique. Les dirigeants de GM ou Ford ne proposent pas
au Président Poutine d’échanger sur les réseaux sociaux, et ils ne sont pas connus du public comme Elon

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Musk ! Par ailleurs, la performance de tesla en termes de valeur du produit 3 ans après son achat n’a pas de
concurrence. De surcroît, l’entreprise et son dirigeant sont très connus alors qu’ils ne font aucune publicité
officielle suivant les canaux classiques de communication.

Ces éléments apportent au final une valeur directement financière comme la capitalisation ou indirectement
comme la valeur du produit pour le client.

Q11 : L’entreprise Tesla ne réalise un bénéfice net que depuis 2020. Pourtant son cours de bourse
est infiniment plus élevé que la plupart de ses concurrents qui, eux, réalisent des profits.
Comment peut-on l’expliquer ? 0,5 point

Il y a un écart saisissant entre les bénéfices de l’entreprises très faibles voire des pertes pendant des années
et la capitalisation boursière de l’entreprise. Cet écart symbolise la croyance des investisseurs dans la
capacité de Tesla à dégager des bénéfices dans le futur. Ainsi, la très forte capitalisation de Tesla est une
anticipation des bénéfices, des flux de liquidités à venir ! Si la rentabilité financière de Tesla n’a pas
toujours été exemplaire, l’avantage concurrentiel de Tesla en matière de fabrication de voitures électriques
est en revanche exceptionnelle. La capitalisation boursière de Tesla reflète ainsi davantage sa « valeur
stratégique », son avantage concurrentiel dans un secteur, la voiture électrique qui sera LE secteur
automobile futur.

Q12 : A partir des données fournies sur les années 2019 et 2020 (annexe 8), pourquoi n’est-il pas
pertinent de calculer le levier opérationnel en comparant les variations de résultats et de
chiffres d’affaires entre 2019 et 2020 ? En se centrant sur l’année 2020, calculez le seuil de
rentabilité ainsi que le levier opérationnel en utilisant l’annexe 8. Commentez les résultats
obtenus. 1,5 point. (0,5 pour l’explication ; 0,5 pour chaque calcul et l’explication)

Le résultat de 2019 est une perte, il est donc inopportun de procéder à une telle évaluation.

Le taux de charges variables est de 30%. La marge sur coûts variables est :

MCV = 70% (31536) = 22075

On en déduit les charges fixes (CF) :

CF = MCV – R = 22075 – 2291= 19784

On en déduit alors le seuil de rentabilité :

SR = CF/taux MCV = 19784 / 0,7 = 28263

Et le levier opérationnel :

LO = CA / (CA – SR) = 31536 / (31536 – 28263) = 9,6

L’augmentation du chiffre d’affaires, de 24,578 à 31,536 milliards de dollars a entraîné une hausse du
résultat opérationnel, passant de -69 millions de dollars à 1,99 Mds de dollars. Ici, le contexte caractérise
une situation particulière : l’entreprise passe son seuil de rentabilité d’une année à l’autre. Tesla a
énormément investi, pour ses usines notamment (charges fixes) et la croissance des ventes doit encore se
développer pour que l’entreprise puisse vraiment dégager des bénéfices. En 2020, L’augmentation du
chiffre d’affaires a donc un effet multiplicateur important sur le bénéfice opérationnel réalisé par
l’entreprise, ce que traduit le LO à 9,6.

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Q13 : Quels facteurs peuvent permettre de réduire le levier opérationnel ? 0,5 point.

Les entreprises qui ont un levier opérationnel relativement élevé sont généralement caractérisées par un
niveau de charges fixes élevées. Ainsi, pour réduire le levier opérationnel, les entreprises cherchent à
« variabiliser » leurs charges, c’est-à-dire à réduire les charges fixes, notamment en sous-traitant une partie
de leur activité. Cela permet clairement aux entreprises d’abaisser leur risque d’exploitation.

Une autre raison est d’avoir un CA toujours plus « éloigné » du SR. Cela permet de limiter le risque puisque
si le CA baisse, son levier va mécaniquement augmenter et sa marge de sécurité s’en trouvera réduite
d’autant.

Q14 : A partir des données fournies dans l’annexe 8, calculez le ROI de l’entreprise pour les années
2020, 2019 et 2018 après avoir expliqué ce dont il s’agit. Décomposez le ROI en utilisant la
pyramide du ROI. Quels sont les avantages et les inconvénients de l’utilisation du ROI. 2
points (0,5 pour la définition du ROI, 0,25 pour le calcul par année, 0,75 pour les avantages et
inconvénients).

Le ROI (retour sur investissement) = Bénéfice d’exploitation après impôts / Actif investi

La pyramide du ROI permet d’expliquer la formation du retour sur investissement en considérant que le
ROI s’explique par le taux de marge (la marge générée par le chiffre d’affaires) et par la rotation des actifs
(c’est-à-dire le chiffre d’affaires généré par un euro investi).

ROI = (Bénéfice d’exploitation après impôt / CA) × (CA / Actif investi) = Taux de marge × rotation de
l’actif.

TESLA 2020 2019 2018

Bénéfice d’exploitation
2291 901 -706
après impôts
Chiffre d’affaires 31536 24578 21461
Actif investi 39217 25479 21240
Taux de marge 7,26 3,67 (-3,29)
Rotation de l’actif 0,80 0,96 1,01
ROI 5,84 3,54 (-3,32)

L’année 2020 marque effectivement le début de la rentabilité économique pour Tesla ; la rentabilité de
l’entreprise s’appuie davantage sur le taux de marge que la rotation de l’actif ;

Le ROI est simple à calculer, il utiliser les données comptables de l’entreprise. Il permet de mesurer la
rentabilité économique de l’entreprise et de comparer des entités de taille différentes.

Il comporte aussi des limites comme on le sait. Il est calculé à partir de données comptables qui sont le
résultat de choix et de conventions comptables et fiscales. Ainsi, l’évaluation des stocks ou des provisions
a une incidence sur le bénéfice et sur le montant des actifs et donc sur le ROI. La principale difficulté vient
ainsi de l’évaluation des actifs. En effet, si ces actifs sont évalués à la valeur comptable, il est possible
d’améliorer mécaniquement le ROI par la simple dépréciation comptable des actifs due aux amortissements.
Il peut conduire à limiter les investissements et cela se fait au détriment du long terme. En effet, pour
améliorer le ROI, deux tactiques sont possibles : soit améliorer le bénéfice, soit diminuer les actifs.
L’amélioration des bénéfices n’est pas forcément aisée. Il semble finalement plus simple de diminuer les
actifs.

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 Q15 : Après avoir rappelé sa définition, calculez le bénéfice résiduel de l’entreprise pour les années
2020, 2019 et 2018. Expliquez pourquoi les résultats peuvent être très différents entre le ROI
et le bénéfice résiduel (ou EVA). 2 points (0,5 pour la définition, 0,25 pour le calcul par année,
0,75 pour l’explication)

Le bénéfice résiduel est un indicateur de performance mesurant la création de valeur d’une entreprise ou
d’une partie d’une entreprise après rémunération des capitaux investis au coût moyen pondéré du capital.

Bénéfice = Résultat d’exploitation après impôts – coût des

résiduel capitaux investis
= ROI × actif – CMPC × actif
= actif × (ROI – CMPC)

En reprenant les données fournies dans l’annexe 8 :

TESLA (données en
Année 2020 Année 2019 Année 2018
millions de dollars)
Chiffre d’affaires 31536 24578 21461
Résultat net 721 (-862) (-976)
Bénéfice d’exploitation après
2291 901 (-706)
impôt (NOPAT2)
Résultat opérationnel 1994 (-69) (-388)
Marge opérationnelle (en %) 6,32 (-0,28) (-1,81)
Actif investi 39217 25479 21240
Coût moyen pondéré du
09 09 09
capital en % (CMPC)

On trouve ainsi :
Pour 2020 : Bénéfice résiduel : 2291 - (0,09 × 39217) = 2291 – 3529,53 = -1238 (-1,238 MDS $)
Pour 2019 : Bénéfice résiduel : 901 – (0,09 × 25479) = 901 – 2293 = - 1392 (-1,392 MDS $)
Pour 2018 : bénéfice résiduel : -706 – (0,09 × 21240) = -706 – 1911,6 = - 2617,6 ( -2,618 MDS $)

Cette formulation montre qu’un ROI élevé ne signifie pas qu’une entité créée de la valeur : tout dépend du
coût moyen pondéré du capital. Ici les investisseurs exigent un CMPC assez élevé, l’entreprise doit donc
dégager un bénéfice d’exploitation très élevé pour créer de la valeur. Tout dépend du référentiel de
performance qui est retenu, ROI ou Bénéfice résiduel (ou EVA). Ainsi, il ne sert à rien de comparer le
niveau de ROI de diverses entités : tout dépend dans le cas du bénéfice résiduel ou de l’EVA de leur coût
moyen pondéré du capital. Tant que le coût moyen pondéré du capital reste supérieur au ROI, l’entreprise
détruira de la valeur à l’image de Tesla, dans cette hypothèse d’école, en 2020.
Finalement, le modèle EVA n’est sans doute pas approprié pour une entreprise comme Tesla, surtout si l’on
compare l’EVA à l’évolution du cours de bourse. La valorisation boursière démesurée de Tesla laisse penser
que les indices purement financiers ont leur limite pour évaluer une entreprise comme Tesla.

2 Net operating profit after taxes.

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