Afin de pouvoir atteindre les objectifs fixés, l’entreprise Fourniturebois va devoir structurer son service achat. Cette structuration passe dans un premier temps par une identification des besoins. L’entreprise devra mettre en place un groupe de travail composé d’un membre de chaque service (bureau d’étude, design, marketing et achat) afin de revoir les spécifications techniques et fonctionnelles de chacun des composants et services achetés. Si le nombre de fournitures achetés est trop important, l’entreprise pourra raisonné par catégorie, et ainsi cibler les composants les plus critiques (analyse pareto, …).
Une fois les besoins ciblés, Fourniturebois devra élaborer une stratégie d’achat : Le Une analyse des risques exogènes et endogènes permettrait de savoir quel mode d’approvisionnement privilégier pour chaque fourniture. Certains composants ayant un niveau de criticité plus élevé (pénurie, contexte géopolitique, …), il est indispensable de savoir quelle stratégie adoptée.
Viens ensuite la prospections des fournisseurs. Le département achat effectue une recherche sur le marché pour trouver des fournisseurs potentiels en prenant en compte des critères tels que la qualité, le prix, les délais de livraison, etc… Ces critères auront préalablement été définie par le groupe de travail mentionné précédemment.
Afin que les négociations fournisseurs soient une réussite, l’entreprise devra définir des critères de négociations qui seront différents pour chaque négociation. La préparation aux négociations devra se faire entre l’acheteur et son manager. Une fois les fournisseurs potentiels rencontrés, FournitureBois devra sélectionner celui proposant les conditions les plus favorables à la stratégie de l’entreprise.
Pour les achats de catégorie A, il est indispensable de contractualiser les fournisseurs. Le
département achat devra élaborer un contrat d'achat en partenariat avec le service juridique de l'entreprise.
Tout au long de l’année, les acheteurs devront suivre la performance de leurs fournisseurs. Les critères de performances sont multiples : qualité, délais de livraison, coûts, etc… Une évaluation qualitative et quantitative doit être menée pour chacun des critères. Dans le cas de problèmes réguliers avec un fournisseur, le service achat doit pouvoir auditer son fournisseur afin de repérer la, ou les, causes racines pour ainsi aider son fournisseur à améliorer ses process.
Enfin, une gestion des réclamations doit être mise en place. Un système de ticket pourrait être mis en place afin d’améliorer l’efficacité du service. Une gestion automatique des mails (ERP, serveur FTP, …) serait également une proposition pertinente.
Internal Questions 1.2 et 1.3 :
Le premier outil qu’il serait possible de déployer serait un dashboard opérationnel et
stratégique permettant à l’ensemble du service achat de suivre l’activité du département. En effet, afin de piloter au mieux l’activité, il est indispensable d’avoir une vision globale de l’entreprise afin de mettre en perspectives les enjeux auxquels elle fait face. L’ensemble de ces dashboard pourront être compilés au sein d’un MES (Manufacturing Exécution System) et partagés sur l’intranet ou le réseau informatique de la boîte.
Les prérequis : Définition claire des catégories de dépenses d'achat, définition des KPI’S, accès aux données financières de l'entreprise, politique de stockage des données, logiciel de gestion de base de données, compétence en outils BI (tableau software, power BI, …).
Contraintes éventuelles : Coût d'implémentation et de maintenance de l'outil, difficulté à obtenir des
données fiables en temps réel.
Acteurs impliqués : Consultant ou département IT, département achat, direction financière, service informatique.
Objectifs : mieux comprendre le périmètre achat, identifier les opportunités d'économies, mesurer la performance achat.
Délais associés : 3 à 6 mois pour la mise en place de l'outil
Adaptations nécessaires : formation des utilisateurs, mettre en place des process concernant la récolte des données, ajout d’indicateurs.
Un autre outil clé pour le service achat serait un fichier d'analyse des coûts totaux de possession (TCO). L'objectif de ce fichier serait de comprendre les coûts réels liés à l'achat d'un produit ou d'un service, en incluant non seulement le coût d'achat initial, mais également les coûts liés à l'utilisation, à la maintenance, à la fin de vie, etc… Cela permet de mieux évaluer la valeur réelle d'un produit ou d'un service et de prendre des décisions d'achat plus éclairées.
Les prérequis : Il est nécessaire de disposer d'une bonne compréhension des coûts associés à chaque produit ou service et de savoir comment les collecter et les analyser.
Les contraintes éventuelles : Il peut être difficile de collecter et de comprendre tous les coûts associés à un produit ou un service. De plus, l'analyse TCO peut nécessiter des investissements en temps et en ressources pour être mise en place. Parfois, un même composant peut avoir des TCO différents, il est donc difficile d’estimer le TCO réel.
Les acteurs impliqués : Un consultant ou département IT, les équipes achats, les équipes financières et les fournisseurs sont les acteurs principaux impliqués dans l'analyse TCO.
Les objectifs poursuivis : Les objectifs de l'analyse TCO sont d'améliorer la compréhension des coûts réels associés à un produit ou à un service, d'optimiser les décisions d'achat en fonction de ces coûts réels et de maximiser la valeur obtenue pour l'entreprise.
Les délais associés : Le délai pour mettre en place l'analyse TCO dépend de la complexité du processus et du nombre de produits et services à analyser. Cependant, une fois en place, l'analyse peut être effectuée rapidement pour les futurs achats.
Internal Question 2 :
Afin de se préparer au mieux à la négociation, l’acheteur en charge du dossier devra mener
une étude préliminaire concernant l’évaluation des coûts actuels et potentiels du marché. Il est nécessaire de prendre en compte l’ensemble des facteurs pouvant influencer le marché du bois exotique (prix de la matière première, prix du fret maritime, disponibilité, contexte géopolitique, changement de législation, etc…). Pour ce faire, l’acheteur en charge du dossier pourra s’appuyer sur une multitude de documents et d’informations comme des études de marchés, des études statistiques, etc….
Une fois réalisée, une analyse de la performance du fournisseur devra être effectuée afin d’étayer nos propos lors de la négociation. Dans le cas du fournisseur de bois exotique, voici une liste de critères, d’objectifs et d’arguments qui devront être évoqués lors de la négociation :
- Les délais : Calculer l’OTDM et le lead-time-moyen du fournisseur. Estimer les coûts
financiers associés aux retards en regardant le nombre d’OF (Ordre de Fabrication) retardés et l’impact sur notre taux de service.
- Les prix : Mener une étude sur l’évolution des prix pratiqués par le fournisseur. Trouver les éventuelles corrélations avec l’évolution du marché. Par exemple, si une augmentation du prix a eu lieu sans que le marché n’ait évolué, il serait pertinent de mettre en valeur cette augmentation non fondée sur des critères économique.
Tarif appliqué en 2021 soit Réduction de 70% du tarif Réduction de 75% du tarif une réduction de 66% du actuel actuel tarif actuel
- Engagements RSE : Lister et rechercher les projets RSE menée par le fournisseur. Les moyens humains et financiers alloués, étudier la portée écologique des projets, etc…
Un projet RSE mineur (sans Un projet RSE majeur (avec Un projet RSE mineur notre consultation) notre consultation) à fort impact écologique Un projet RSE majeur à fort impact écologique
- La communication et l’ADV : Est-ce que le fournisseur alloue du temps à notre entreprise ?
Quels sont ses délais de réponses ? La qualité des réponses apportées ? Est-ce qu’il communique avec nous sur les difficultés qu’il rencontre ? Est-ce qu’il y a un partage des informations concernant le marché du bois exotique ? Communique-t-il sur ses prévisions de production ?
Internal Objectifs planché Objectif souhaité - Objectif plafond Communication Réunions trimestrielles Réunions mensuelles occasionnelle par mail Communication par mail Partage des plans de régulière développement
Partage des prévisions
La définition de ces objectifs repose sur la méthode SMART, c’est-à-dire que chacun des objectifs cités sont spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Dans notre cas, nous avons convenu d’une analyse qualitative et quantitative de chacun des critères afin de pouvoir associer un barème d’objectif à chaque d’eux (prix plancher, prix, plafond et cible).
Au vu de la situation avec le fournisseur, voici l’ordre chronologique des points que nous jugeons décisif pour l’entreprise :
1. Fixer un calendrier de livraison fiable et garantir les livraisons à temps.
2. Négocier des prix plus avantageux en fonction des coûts actuels et potentiels du marché. 3. Obtenir un engagement RSE du fournisseur en matière de gestion durable des forêts. 4. Établir une relation de confiance et de collaboration à long terme avec le fournisseur.
Enfin, sur la base de ces critères, nous avons établi un plan de questionnement visant à évaluer l’intention du fournisseur à améliorer son taux de service. Voici les questions que nous jugeons comme « impactante » :
1. Pouvez-vous nous donner une garantie sur les livraisons en 2023 ? Si oui, quelles actions avez-vous mis en place pour que les retards ne se reproduisent plus ? 2. Sur quels critères reposent aujourd’hui les prix que vous pratiquez ? Pouvez-vous nous présenter la manière dont ils se décomposent (%du prix lié aux coûts de production, % lié au fret, etc…) 3. Sauriez-vous prêt à nous communiquer un planning de production concernant nos commandes ouvertes ? 4. Etes-vous prêt à prendre en charge un projet RSE d’envergure en collaboration avec des acteurs majeurs de votre pays ? 5. Pouvez-vous nous indiquer si vous prévoyez de développer des certifications écologiques pour votre production de bois exotiques, et à quelle échéance ?
Internal Question 3 :
Voici une liste des objectifs opérationnels sur lesquels nous aimerions communiquer lors du comité de direction :
- Amélioration de l’OTDM et son impact sur le taux de service de l’entreprise
- La diminution du spend concernant l’achat de matières premières (première dépense du service achat) - Le développement de nouveaux fournisseurs - Le taux de contractualisation et la gestion des contrats
Voici les arguments que nous pourrons apporter à ce sujet :
La réduction des délais de livraison permettra une meilleure gestion de la planification en
production. Aussi, cette diminution permettra d’avoir un meilleur taux de service pour nos clients finaux et ainsi améliorer notre image de marque sur le secteur du mobilier haut-de-gamme.
La réduction des coûts d'achats sera bénéfique pour l'entreprise en termes de rentabilité, d’autant plus que la fonction achat demeure la première dépense de l’entreprise.
Développer de nouveaux fournisseurs permettra de diversifier les sources
d'approvisionnement et de minimiser les risques liés à une seule source.
La mise en place d'un système de gestion des contrats permettra de sécuriser les obligations contractuelles et d'assurer un suivi plus efficace et de nous protéger en cas d’augmentation soudaine des prix (contexte de crise, etc….)
Nous avons listé plusieurs indicateurs permettant d’illustrer nos propos :
- OTDM, Taux de service
- Spend par catégorie et par période - Nombre de nouveaux fournisseurs pour les fournitures jugées « critiques » - Evolution du nombre de contrats gérés dans notre système informatique
