Masters GFCF & MSDG

Module : Contrôle de Gestion

Professeur : Mr. Mohammed Saber HASSAINATE
Rapport de recherche sur :

Les coûts cibles

Réalisé par :

Groupe GFCF (TA): Groupe MSDG (TA):

 Hassan IZI • Mekia RAMLI

 Youssef BADDI • Oussama TEIMI
 Ismail DRIOUACH • Mahmoud EL FAQER
 Abdelkarim OUBLALI • Malika BOUHAFA

Année universitaire : 2022-2023

Sommaire
SOMMAIRE ..................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................................................... 5
CHAPITRE I : CONTEXTE, DEFINITIONS ET OBJECTIFS .................................................................... 6
I) HISTORIQUE ET CONTEXTE : .................................................................................................................... 6
II) LES OBJECTIFS DES COUTS CIBLES : ......................................................................................................... 8
III) DEFINITION DE LA NOTION DU COUT CIBLE : ........................................................................................ 9
CHAPITRE II : MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE DES COUTS CIBLES....................................... 10
I) ETUDE DE MARCHE : ............................................................................................................................. 10
II) FIXATION DU PRIX DE VENTE : ............................................................................................................... 10
III) FIXATION DE LA MARGE CIBLE : ........................................................................................................ 11
IV) DETERMINATION DU COUT CIBLE : .................................................................................................... 12
V) L’ANALYSE DE LA VALEUR : .................................................................................................................. 12
VI) SUIVI DES COUTS : ............................................................................................................................ 13
CHAPITRE III : ANALYSE DE LA VALEUR ............................................................................................ 14
I) PRINCIPES ET DEFINITION DE LA VALEUR ............................................................................................... 14
II) LES FONCTIONS DANS L’ANALYSE DE LA VALEUR : ................................................................................ 15
III) ANALYSE DU PROCESSUS DE CONCEPTION : ....................................................................................... 16
CHAPITRE IV : POLITIQUES DE REDUCTION DES COUTS ............................................................... 18
I) LE COUT ESTIME ................................................................................................................................... 18
II) COUT ESTIME ET METHODE ABC ........................................................................................................... 19
III) AJUSTEMENT ENTRE LE COUT ESTIME ET LE COUT CIBLE .................................................................... 19
CHAPITRE V : AVANTAGES ET LIMITES DE LA METHODE DES CC .............................................. 22
I) APPORTS DE LA METHODE ..................................................................................................................... 22
II) LIMITES DE LA METHODE : ..................................................................................................................... 23
CHAPITRE VI : ETUDE DE CAS ................................................................................................................ 25
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................................... 34
BIBLIOGRAPHIE : ....................................................................................................................................... 35
 Liste des Tableaux
Tableau 1: Calcul du prix cible (étude de cas) ......................................................................... 25
Tableau 2: Poids de chaque fonction par qualité de caddy (étude de cas) ............................... 26
Tableau 3: Homogénéisation du poids de chaque fonction pour toutes les qualités(étude de
cas) ........................................................................................................................................... 26
Tableau 4: Comparaison des modèles de chariots (étude de cas) ............................................ 29
Tableau 5: Décomposition organique et fonctionnelle du coût estimé (étude de cas) ............. 31
Tableau 6: Ecart = Coût estimé-Coût cible (étude de cas) ....................................................... 32
 Liste des figures

Figure 1: Démarche de target costing décrite par Nissan selon Horvath 6

Figure 2: Coût et cycle de vie 7
Figure 3: La maîtrise des coûts : le Modèle de MAKIDO 20
Figure 4: La maîtrise des coûts : Autres modèles 21
Introduction générale

Les coûts cibles, également connus sous le nom de coûts objectifs, sont des niveaux de coûts
prédéterminés que les organisations cherchent à atteindre dans leurs activités. Ces objectifs de
coûts sont généralement fixés en fonction d'objectifs financiers, de contraintes budgétaires, de
normes de rentabilité et d'autres considérations spécifiques à chaque entreprise.
Les coûts cibles peuvent être établis à différents niveaux, tels que l'ensemble de l'entreprise, les
départements, les projets ou les produits individuels. Ils peuvent également être définis pour
des périodes spécifiques, comme des périodes de reporting mensuelles, trimestrielles ou
annuelles.
La fixation des coûts cibles nécessite une analyse approfondie des prix et des tendances du
marché et des objectifs stratégiques de l'entreprise. Elle implique souvent la participation des
responsables financiers et des gestionnaires opérationnels pour établir des objectifs réalistes et
alignés sur la stratégie globale de l'entreprise.
Une fois que les coûts cibles sont établis, ils servent de référence pour évaluer la performance
réelle de l'entreprise. Les écarts entre les coûts réels et les coûts cibles sont analysés et examinés
afin de comprendre les raisons des écarts. Ces écarts peuvent être attribués à des facteurs tels
que des coûts de production plus élevés que prévu, une inefficacité opérationnelle, des
fluctuations des prix des matières premières ou d'autres facteurs externes.
L'analyse des écarts entre les coûts réels et les coûts cibles permet aux contrôleurs de gestion
de prendre des mesures correctives pour améliorer les performances. Ils peuvent identifier les
domaines où des réductions de coûts sont nécessaires, mettre en œuvre des initiatives
d'efficacité opérationnelle, rechercher des alternatives moins coûteuses et évaluer la rentabilité
des produits en cours.
- Problématique :
Dans quel contexte la méthode des coûts cible a vu le jour ? quelle est sa philosophie, comment
la mettre en œuvre ? quelle sont ses avantages et limites ? telles sont quelques questions parmi
d’autres qu’on essayera de trouver leurs réponses en développant ce sujet.

5
Chapitre I : Contexte, définitions et objectifs
I) Historique et contexte :

Le coût cible a été inventé initialement par les entreprises japonaises plus précisément chez
Toyota vers les années 1970-1980, c'est n’est que dans les années 1990 qu'il est diffusé en
Europe après avoir été importée aux États-Unis et après dans le monde entier.
Cette méthode cherche à déterminer le coût prévisionnel d'un produit lors de son lancement et
tout au long de son cycle de vie. L'idée de piloter les coûts sur l'ensemble du cycle de vie du
produit apparait alors, permettant ainsi une meilleure articulation entre la stratégie de
l'entreprise en matière de conception et de production de nouveaux articles et le pilotage de
leurs coûts de revient, c'est l'objectif des coûts cibles.
Figure 1: Démarche de target costing décrite par Nissan selon Horvath

Prix cible - Profit cible = Coût plafond

=
Coût cible

Ingénierie de la Réduction continue

valeur + des coûts (Cost Kaizen)

Coût estimé

Source : DCG 11 Contrôle de gestion MANUEL ET APPLICATIONS, page 631

La méthode du “Target Costing” s’appuie sur le constat de la prédominance de l’amont dans le

cycle de vie d’un produit, puisque ce sont les produits qui génèrent le profit de l’entreprise et
que cette profitabilité est définie dès les phases de conception, plusieurs variables sont donc à
prendre en considération tel que le marché, la demande…, ce qui nécessite de gérer le
changement en permanence.
Actuellement, il est acquis que 80 % des coûts du cycle de vie d’un produit sont déterminés lors
des phases de conception du produit alors même que cette même proportion de coûts ne sera
effectivement dépensée qu’après le lancement de la première unité.

6
 Figure 2: Coût et cycle de vie

Coûts induits par

les décisions

Coûts Réels
constatés

Source : Contrôle de Gestion. «Zouhair Djerbi, Xavier Durand, Catherine Kuszla » – Dunod, 2014, page 110

En effet, du fait du raccourcissement de la phase de maturité des produits, leur profitabilité se

joue de plus en plus lors des phases de planification et de conception (choix techniques) même
si les coûts engagés ne deviendront effectifs que lors de la production. D'où l'importance du
pilotage stratégique et économique des phases amont du cycle de vie, sous-tendant la méthode
du coût cible.
1. L’amont du cycle de vie :
L’objectif de la méthode des coûts cibles est d’améliorer les performances futures du produit
tout en maîtrisant les coûts. Cela passe par une optimisation des phases initiales de conception
du produit. En effet, la majorité des coûts sont engagés en phase de conception, avant le
démarrage de la production, même s’ils ne sont dépensés qu’ultérieurement. En conséquence :
 Les coûts réels constatés au moment de la mise en fabrication dépendent de décisions
prises lors de la conception, ce sont donc des choix de conception qui déterminent la
performance future du produit ;
 L’activité de conception induit des coûts qui sont décalés dans le temps : les résultats
présents ne prennent en compte que les consommations de l’activité de conception alors
que celle-ci détermine les coûts opérationnels futurs et donc les résultats attendus par
ces choix en matière de conception de produit.

7
L’objectif est d’anticiper la consommation des ressources, c’est-à-dire de mettre en œuvre une
optimisation des coûts avant que ceux-ci ne se réalisent, les nouvelles organisations de la
production ont profondément rénové les processus productifs et logistiques. Les démarches de
juste-à-temps, de qualité, ont permis des gains de productivité importants par l’élimination
systématiques des gaspillages, des temps d’attente, de manutention inutile, et la standardisation
des tâches de production, pré-requis indispensable à l’amélioration continue.
En logistique, le progrès obtenu par le suivi des stocks en temps réel qui permet de régler le
rythme de production sur le « talk time », c’est-à-dire le rythme qui permet de produire
exactement le niveau de biens demandé par les clients de l’entreprise, est mis en œuvre.
En conséquence les potentiels de progrès sont à rechercher en amont de la production, lors de
la conception du produit, au début de son cycle de vie.

II) Les objectifs des coûts cibles :

L'idée centrale de la méthode des coûts cibles est que le prix de vente est imposé par le marché
en lien avec les situations de concurrence. Le coût est donc une contrainte a priori car c'est le
coût qui doit être adapté au prix du marché (d'où une démarche inversée). Le calcul proprement
dit est simple :
Coût cible = Prix de vente imposé par le marché - Marge attendue par l'entreprise
Ce renversement dans l’analyse du marché a joué également dans la détermination des prix de
vente. Comme ce prix est imposé par le marché et que le profit à réaliser sur le produit est
imposé par des choix en termes de gestion de portefeuille, décisions de nature stratégique, la
variable d’action devient le coût, c’est-à-dire la cible à atteindre si l’entreprise veut réaliser
ses objectifs stratégiques.
Compte tenu des compétences et des savoir-faire de l’entreprise au moment du calcul, très
souvent, l’évaluation du coût du produit fait apparaître un coût dit « coût estimé » supérieur au
coût cible précédent.
L’un des objectifs de la méthode du coût cible va consister à réduire l’écart entre coût estimé et
coût cible : il s’agit d’analyser les raisons de l’écart, de trouver des solutions et donc de mettre
en œuvre des pratiques de changement systématique. En ce sens, elle se sert du présent pour
modéliser le fonctionnement futur de l’entreprise dans une perspective d’amélioration
continue et de progrès.

8
 III) Définition de la notion du coût cible :

Plusieurs définitions du coût cible coexistent. Selon Michiharu Sakuraï : « le coût cible permet
de réduire le coût total d'un produit sur l'intégralité de son cycle de vie grâce aux départements
de production, de recherche et développement, de marketing et de comptabilité. »
Selon Robin Cooper : « l’objectif du coût cible consiste à identifier le coût de production d'un
produit de manière à ce que, une fois vendu, il génère la marge bénéficiaire souhaitée. »
Selon P. Horvath : « Le coût cible est un instrument de gestion stratégique des coûts capable de
relier les produits, les marchés et les ressources sur une base stratégique et de transformer cette
information en mesures opérationnelles quantitatives. »
Enfin, selon YukataKato, « c'est une démarche qui vise à réduire les coûts des produits sur
l'ensemble de leur cycle de vie, tout en satisfaisant aux exigences du consommateur en matière
de qualité, de fiabilité et autres, en examinant toutes les idées envisageables de réduction des
coûts au moment de la planification, du développement et du prototypage ».

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Chapitre II : Mise en œuvre de la méthode des coûts cibles
I) Etude de marché :
La décomposition fonctionnelle qui analyse le produit en partant des besoins repérés du client,
chaque fonction représente un besoin du client que le produit doit satisfaire. Ainsi présenté le
produit ne souffre d’aucun a priori technique et peut permettre la meilleure analyse en termes
de progrès ou de mise en place de nouvelles techniques.

Cette méthode est plus conforme à la philosophie du target costing puisqu’elle s’appuie sur les
besoins du client et du marché.

Compte tenu de son mode d’élaboration, le coût cible n’est pas un coût additif de
consommations de ressources mais plutôt une « mesure de la valeur » telle qu’elle peut être
évaluée par l’étude de marché : le coût cible traduit ce que les clients sont prêts à payer pour
l’ensemble des services attachés au produit. Ce que doit gérer l’entreprise ce n’est pas la
réduction des coûts de conception mais l’optimisation du couple « valeur-coût » du produit.

En ce sens, P. Lorino définit « le target costing comme le lieu de rencontre entre le marché et
les compétences internes de l’entreprise : entre la valeur et le coût. Il consiste à évaluer et à
gérer la performance virtuelle d’un concept de produit, son couple valeur-coût. »

À ce stade, l’entreprise est en possession d’une cible en termes de coût qui doit être confrontée
aux capacités de l’entreprise de faire le produit demandé avec des fonctionnalités précises :
cette capacité se traduit dans l’expression du coût estimé souvent supérieur au coût cible qui
devient alors un coût plafond qu’il ne faut pas dépasser. C’est cette confrontation entre coût
cible et coût estimé qui va devoir faire l’objet d’une démarche de réduction de coût.

II) Fixation du prix de vente :

La fixation du prix de vente d’un produit est une décision d’une importance primordiale en
raison de l’influence qu’exerce le prix à la fois sur le volume des ventes et sur la rentabilité du
produit.

La connaissance précise des coûts unitaires de biens offerts sur un marché est capitale pour une
entreprise industrielle car c’est sur cette connaissance que s’appuient toutes les politiques
d’économie d’échelle. Souvent, ce coût constitue une référence sur laquelle la marge va être
calculée pour aboutir au prix de vente.

10
Dans l’offre de service, la proportion des coûts fixes est souvent très importante surtout dans
les services de capacité : hôtellerie, transports, parc d’attractions, etc. Il n’est donc pas possible
de s’appuyer sur des coûts unitaires pour la tarification, d’autant que l’on ne connaît pas à priori
le volume d’unités de service qui va être produit.

Dans ce contexte, l’outil le plus utile est celui du point mort grâce auquel on simulera des
politiques de prix en jouant sur les élasticités de la clientèle, du taux de remplissage espéré et
des possibilités du marché. La mise en œuvre d’une optimisation des recettes par certaines
activités de service (transports par exemple) trouve son aboutissement dans des démarches de
yield management.

Le prix psychologique est le prix acceptable par le plus grand nombre de clients. Il est obtenu
par interrogation directe sous forme de prix. Il correspond au taux d’acceptabilité le plus élevé.
On l’obtient donc en regroupant et en croisant les informations recueillies auprès d’un panel de
consommateurs. Le but va être de déterminer la zone d’acceptabilité (l’intervalle qui a la plus
grande taille). En-dessous de cette zone, la valeur perçue par le consommateur est synonyme
de « mauvaise qualité » et il est peu probable que le consommateur achète malgré un prix
faible. Mais au-dessus de cette zone, le prix constitue un frein à l’achat car il est jugé « trop
cher ».

III) Fixation de la marge cible :

À déduire de la planification stratégique des profits décomposée par produit. Là encore, il faut
prendre en compte les phases du cycle pour décliner cette marge dans le temps. Il s’agit
généralement d’une marge sur coûts spécifiques (hors coûts d’administration…).

La marge réalisée sur la vente de chaque produit contribue à la formation du résultat (bénéfice)
de l’exercice pour l’entreprise. Cette marge peut varier en fonction des quantités produites et
vendues et bien sûr de la période au cours du cycle de vie du produit.

Elle dépend à la fois du prix de vente et du coût du produit. Ainsi, une augmentation de marge
est due :
 Soit à une augmentation du prix de vente ;

 Soit à une baisse des coûts ;

11
 IV) Détermination du coût cible :
Le coût cible est égal à la différence entre le Prix de vente et la marge souhaitée.

Coût cible = Prix de vente – Marge souhaitée

Le résultat de cette formule est trop global : Le coût cible doit être décomposé en fonction des
composants et des sous-ensembles du produit en coûts cibles partiels, cette décomposition peut
être faite à l’aide de deux méthodes.
 La décomposition organique : qui décompose le produit en sous-ensembles compte tenu
de sa structure physique et de la connaissance des coûts actuels des Composants et de la capacité
de l’entreprise à les réduire.
Cette méthode suppose la continuité et la conservation des techniques existantes.
Elle est utile sauf si les caractéristiques du produit ne sont pas innovantes.
 La décomposition fonctionnelle : qui analyse le produit en partant des besoins repérés du
client : chaque fonction représente un besoin du client que le produit doit satisfaire.
Elle est utile si les caractéristiques du produit sont innovantes.

V) L’analyse de la valeur :
L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité organisé et créative visant la
satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.
1. Origine de l’analyse de la valeur :
L’analyse de la valeur a été élaborée en 1947 aux Etats Unis par MILES, Directeur des achats
à la Général Electric.
Il a mis au point cette méthode en cherchant à effectuer des économies et en réduisant les
gaspillages.
Paradoxalement, MILES a amélioré la qualité des produits fabriqués en procédant de la sorte.
Cette méthode consiste à analyser un produit en cherchant à augmenter son utilité (satisfaction
du client) tout en diminuant son coût, L’objectif est d’améliorer le rapport satisfaction-coût.

12
 2. Les différentes étapes de l’analyse de la valeur :
L’analyse de la valeur dans la méthode des coûts cibles implique plusieurs étapes :

 Identifier toutes les fonctions remplies par un produit.

 Détecter leur coût.

 Procéder à un classement de ces fonctions par ordre de priorité en fonction des besoins
du consommateur.

 Identifier les fonctions à conserver, à améliorer ou à supprimer.

 Identifier le coût minimum auquel ces fonctions peuvent être assurées, en éliminant la
partie excédentaire lorsque cela est possible.

VI) Suivi des coûts :

Dans la méthode des coûts cibles, le suivi des coûts est un élément clé pour assurer la réussite
du projet. Le suivi des coûts permet de comparer les coûts réels avec les coûts cibles prédéfinis
pour chaque étape du projet. Si les coûts réels sont supérieurs aux coûts cibles, il est alors
nécessaire de prendre des mesures pour réduire les coûts et atteindre les objectifs de coûts
cibles.
Le suivi des coûts peut être effectué de différentes manières, mais il est souvent recommandé
d'utiliser des outils de gestion de projet qui permettent de suivre les coûts en temps réel et de
générer des rapports.

13
Chapitre III : Analyse de la valeur
I) Principes et définition de la valeur
1. Définitions :
La valeur correspond à la capacité de chacune des fonctions d’un produit à satisfaire les besoins
du client. L’analyse de la valeur est une technique élaborée aux États-Unis durant la Seconde
Guerre mondiale. Elle fut ensuite approfondie dans les années 1950, notamment par L. Miles
au sein de la General Electric. C’est essentiellement un ingénieur, C. Jouineau, qui diffuse la
méthode en France, ainsi que l’Association française d’analyse de la valeur (AFAV) dans les
années 1980.

L’analyse de la valeur a pour objet de découper le produit en fonctions afin d’optimiser la valeur
tirée de chaque fonction. Il s’agit ainsi de mettre en œuvre une analyse fonctionnelle du produit
et de ses coûts. Elle cherche à analyser un produit et à l’améliorer en vue d’en augmenter l’utilité
et d’en diminuer le coût. Les coûts sont alors pilotés, non pas à partir d’une approche
uniquement comptable ou technique mais selon une approche fonctionnelle. Celle-ci se fonde
sur les objectifs et les cibles « dérivés du marché », c’est-à-dire sur la base des demandes des
clients.

2. Fondements de base:
L’analyse de la valeur se fonde sur quatre concepts :

 le besoin, justifiant l’élaboration du produit ;

 la fonction, correspondant aux services que le produit rend à l’utilisateur ;
 le coût lié à l’élaboration et à la distribution du produit ;
 la valeur, correspondant au degré d’utilité du produit (valeur d’usage) et à sa
qualité du point de vue du client.

Elle se focalise sur l’étude des relations entre le coût d’un produit dans un contexte stabilisé et
le coût des fonctions qu’il devrait proposer (et non celles qu’il propose), la qualité et les
performances du produit restant constantes. Elle cherche donc à concilier réponse aux attentes
des consommateurs et coût du produit. Le produit est conçu comme le résultat d’une
confrontation entre fonctions et besoins. Par exemple, un ordinateur portable doit permettre
un transport aisé, assurer une autonomie suffisante, etc.

14
 II) Les fonctions dans l’analyse de la valeur :
1. Types des fonctions :
Trois types de fonctions existent :

 Les fonctions de service du produit : c’est ce qui satisfait directement le besoin de

l’utilisateur. Au sein même des fonctions de service, on retrouve les fonctions d’usage (le
fait de gérer son agenda professionnel pour un smartphone) et les fonctions d’estime (le fait
que le smartphone propose un coloris et un design attractif ou qu’il soit « à la mode »).
 Les fonctions techniques des éléments du produit (ensembles, sous-ensembles, pièces
élémentaires...) : c’est ce qui définit leurs relations mutuelles dans une conception donnée
(par exemple, la batterie du téléphone doit s’encastrer facilement dans la coque). Elles sont
également appelées « fonctions de construction ».
 Les fonctions contraintes : fonctions qui permettent le respect des normes et/ou des
contraintes physiques (une matière non inflammable pour les peluches, par exemple).
Chaque fonction fait l’objet d’une mesure du degré d’importance et du degré de qualité. Le
degré d’importance est l’ordre de priorité que l’utilisateur accorde à la fonction par rapport
aux autres fonctions. Le degré de qualité correspond à la valeur qu’il accorde à la fonction.

Il convient, dans un premier temps, de recueillir la valeur demandée par les clients sur chaque
fonction. Une étude de marché se charge ainsi de sonder les utilisateurs. Par exemple, pour un
ordinateur portable, une étude de marché peut révéler les éléments suivants :

2. Valeur des fonctions :

 Assurer une maniabilité
 Assurer une puissance de traitement rapide
 Assurer une légèreté pour le transport
 Assurer une autonomie suffisante
 Proposer des coloris différents Inclure une caméra

La valeur de la fonction est la combinaison du degré de qualité de la fonction (la manière dont
la fonction est satisfaite par le produit) et de son degré d’importance. Il s’agit ensuite d’adopter
une comptabilité analytique par fonction afin de pouvoir rapprocher coût et valeur de chaque
fonction. Cette étape est délicate car il faut pouvoir disposer d’un système de coût assez fin
permettant d’évaluer les coûts de chaque fonction. Dans cette optique, une modélisation de
l’organisation – de type ABC – peut permettre de faciliter cette étape.

15
 3. Coût des fonctions
Un rapprochement entre le coût et la valeur de chaque fonction permet de mettre en évidence
des voies d’amélioration : – Les fonctions « proposer des coloris différents » et « inclure une
caméra » sont peu demandées par les clients. Elles sont néanmoins satisfaites et entraînent donc
des surcoûts importants. Il convient alors de les supprimer. Remarque : dans le cas de fonctions
contraintes, il conviendra de minimiser leurs coûts. – La fonction « assurer une maniabilité »
est réalisée avec des ressources trop importantes par rapport à sa valeur. Ce mauvais rapport
qualité-prix doit être corrigé en mettant en place une étude technique. – Les fonctions « assurer
une puissance de traitement rapide » et « assurer une autonomie suffisante » sont importantes
aux yeux des clients, mais elles font l’objet d’une moindre priorité pour l’entreprise au vu des
ressources consacrées. Il conviendra d’accorder une plus grande attention à ces fonctions
créatrices de valeur. L’objectif de l’analyse de la valeur est ainsi de rechercher la solution la
moins onéreuse permettant d’assurer correctement la fonction.

III) Analyse du processus de conception :

L’analyse de la valeur comporte plusieurs étapes :

1. Une phase de cadrage :

cette phase consiste à délimiter l’analyse de la valeur en identifiant les limites ainsi que les
contraintes financières et sociales du projet. Il s’agit également d’estimer les enjeux financiers

2. Une phase d’information :

il s’agit de collecter l’ensemble des données disponibles relatives au projet. Cette phase permet
d’expliciter les choix de conception du produit.

3. Une phase de recherche de solutions :

il s’agit, à l’aide de techniques de créativité telles que le brainstorming, de mettre en évidence
les différentes solutions possibles. Cette recherche est menée en groupe de travail.

4. Une phase d’évaluation :

à l’issue de la recherche de solutions, il convient de sélectionner les solutions proposées qui
répondent aux contraintes identifiées dans la phase de cadrage, notamment en termes de coût et
de faisabilité technique. Cette phase peut conduire à mettre en œuvre des études approfondies
telles que des essais, des tests sur le marché, etc. Une fois ce travail de sélection opéré, l’équipe
projet peut présenter le dossier au comité de direction de l’entreprise.

16
 5. Une phase de mise en œuvre :
Durant cette étape, l’équipe chargée du projet s’assure du suivi de la mise en œuvre du
lancement du produit, en veillant au respect des préconisations techniques et du cahier des
charges fonctionnelles. Il s’agit ainsi de veiller au bon déroulement du planning, de suivre les
investissements et les économies attendues.

L’analyse de la valeur permet normalement une modification du produit et une diminution du

coût global. Associée au target costing, cette technique permet de ventiler les coûts cibles sur
les fonctions du produit : en se focalisant sur les fonctions les plus valorisées par les clients,
l’entreprise peut espérer une réduction du fossé entre coûts estimés et coûts cibles. Cette
technique permet ainsi de mieux répondre aux attentes des clients, ce qui a un effet bénéfique
sur le chiffre d’affaires global.

17
Chapitre IV : Politiques de réduction des coûts

La pertinence des politiques de réduction des coûts en conception s’appuie sur la qualité de
l’estimation du coût estimé. Aussi nous nous intéresserons aux méthodes d’obtention de ce coût
puis aux pratiques connues de réduction de l’écart entre coût estimé et coût cible.

I) Le coût estimé

Calculer le coût d’un produit a priori en amont de son existence est une pratique connue des
entreprises sur la base de données techniques répertoriées dans les nomenclatures et les
gammes. Cependant, il faut clarifier, dans ce domaine, certains points compte tenu de son aspect
stratégique : connaître le coût futur d’un produit avec précision et justesse est un avantage
concurrentiel certain.

De quel coût parle-t-on ? S’agit-il d’un coût partiel ou complet, d’un coût de production
ou d’un coût de revient ?
Il semble que les entreprises s’accordent à considérer que le coût estimé doit inclure tous les
coûts qui peuvent être déterminés par la conception ou la planification des produits : il
comprend donc les coûts directs de production mais aussi tous les frais de soutien générés par
son mode de production et de distribution : nombre de composants, taille des lots, nature des
services après-vente, nature des réseaux de distribution… En revanche, sont exclus du coût
estimé les frais sans rapport avec l’existence du produit : publicité institutionnelle, recherche et
développement par exemple. Il ne s’agit donc pas d’un coût complet optique « plan comptable
» mais d’un coût attribuable au produit assez proche d’une vision ABC. Comme le profit cible
ou le coût cible, le coût estimé n’est pas unique ni instantané : il s’agit d’une vision du coût
sur la durée de vie du produit intégrant phénomènes d’apprentissage et phénomènes
d’échelles. Les méthodes d’évaluation du coût estimé sont multiples et peuvent être mises en
œuvre successivement dans les phases itératives du target costing. Il s’agit principalement :
– de méthodes paramétriques : des lois de corrélation sont établies entre le coût des produits
et des paramètres physiques comme le poids ou le volume ; ces méthodes approximatives seront
utilisées plutôt dans les premières estimations ;
– de méthodes analogiques : le coût est dérivé du coût d’un produit similaire ; elles nécessitent
des conditions techniques stables et un concept de produit pas trop innovant ;

18
– des méthodes analytiques qui se fondent sur une analyse technique du produit, de sa
complexité, de ces modes d’industrialisation. Les coûts sont obtenus en valorisant les données
techniques élaborées par des éléments monétaires fournis par la comptabilité de gestion. Ce
point nécessite d’être approfondi car de la pertinence des éléments comptables dépend celle du
target costing.

II) Coût estimé et méthode ABC

La pertinence du modèle d’allocation des coûts aux produits est fondamentale pour obtenir un
coût estimé pertinent.
Une perception juste des subventionnements évite de faire des choix qui se révèlent désastreux
pour le futur : la production en petites séries doit être le résultat d’une contrainte de
fonctionnalité du produit et allouée sur une base juste au produit au risque de sous-estimer le
coût futur réel. La prise en compte dans le coût des produits :
– de leur complexité (nombre de composants, niveau de standardisation des pièces, sous-
traitance ou pas),
– de leur mode de fabrication (nombre d’opérations, taille des séries ou des lots),
– de leur mode de distribution (type de réseaux ou nature de clientèle), doit être correctement
évaluée, ce qui suppose un système d’allocation des coûts aux produits qui soit sensible à ces
paramètres ; c’est pourquoi les méthodes ABC sont très utilisées dans une démarche de target
costing.
Ces méthodes de calcul fondées sur les activités permettent également d’envisager différents
scénarios de conception et d’évaluer les gains de chacun de ces choix, voire d’y apporter des
améliorations en termes de coûts.
III) Ajustement entre le coût estimé et le coût cible
La plupart du temps, le coût estimé calculé est supérieur aux coûts cibles obtenus du marché. Il
s’agit donc de réduire l’écart entre coût estimé et coût cible par une meilleure conception (plus
économe) et par une amélioration des gammes opératoires et de l’organisation de la production
future. Ces améliorations doivent toujours être élaborées dans une perspective valeur-coût : il
ne s’agit pas de réduire le coût si cela doit affecter la valeur reconnue au produit mais
d’optimiser les rapports entre les deux notions.
Ce processus d’optimisation s’effectue par les analyses de la valeur successives afin de
ramener le coût estimé à un niveau acceptable. Là encore, il s’agit d’un processus itératif
d’améliorations continues.
La réduction des coûts est généralement envisagée en plusieurs étapes.

19
  Une première réduction de l’écart de coût est obtenue par l’optimisation en phase de
conception ➀ (environ 80 %). À ce stade, le coût prévisionnel du produit futur peut être
assimilé à un coût standard plus bas que les coûts actuels pratiqués par l’entreprise. Ce
coût estimé est un coût planifié.
 Une deuxième étape est prise en compte dans la phase de production proprement dite
qui consistera à contrôler les coûts réels pour les maintenir proches des coûts cibles : on
parle alors de « maintenance du coût » ➁ de sorte que les conditions réelles de
fabrication et de distribution ne gaspillent pas les gains obtenus par la réduction des
coûts. Cet ajustement est illustré par le schéma suivant, connu sous le nom de modèle
de T. Makido :

Figure 3: La maîtrise des coûts : le Modèle de MAKIDO

Source : DCG 11, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications

D’autres praticiens envisagent une réduction de l’écart entre coût estimé et coût cible en
trois temps.
• Une réduction des coûts au moment de la conception ➀ permet de définir un niveau de coût
intermédiaire qui est appelé coût plafond. Ce coût plafond bien que plus faible que le coût
estimé reste supérieur au coût cible.
• Une nouvelle réduction est anticipée lors de la production ➁ par la mise en œuvre de
phénomènes d’apprentissage ou d’améliorations prévues des méthodes de production. À ce
stade, le coût plafond est quasiment égal au coût cible.
• La dernière étape est celle de la maintenance du coût ➂ où l’on assure que le coût réel reste
fidèle au coût cible prévu.
20
 Figure 4: La maîtrise des coûts : Autres modèles

Source : DCG 11, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications

21
Chapitre V : Avantages et limites de la méthode des CC
I) Apports de la méthode

Cette méthode, utilisatrice de nombreux outils, est une philosophie complète de gestion et de
communication dans l’entreprise qui combinent plusieurs pratiques managériales apparues
récemment en les intégrant dans une logique de gestion de la performance.
1. Une vision transversale et une gestion des décloisonnements

La méthode implique de nombreuses fonctions dans une démarche unique : le marketing pour
les études de marché, les études et les méthodes pour la conception du produit et les choix en
termes de processus industriels, le contrôle de gestion pour les éléments de valorisation, les
achats pour le choix des composants achetés et celui des fournisseurs. La coopération entre ses
fonctions n’est pas hiérarchisée, elle est multiple, variée, en réseau et les décisions d’une
fonction retentissent sur toutes les autres.
2. Une méthode tournée vers le marché

La vision du target-costing est une vision orientée marché. C’est lui qui détermine la valeur
d’un produit et qui met sous tension l’organisation pour optimiser le couple valeur-coût. Il
donne un objectif pour piloter les activités de l’entreprise par rapport à un questionnement du
style : est-ce que cette activité concourt à l’augmentation du couple valeur-coût ? Il donne donc
une orientation à un management de type ABM. Il reste totalement compatible avec des
démarches de benchmarking ou de qualité totale.
3. Un moyen de gérer la performance future

Le target-costing permet une simulation du futur de l’entreprise et l’oblige à réfléchir dès

l’amont des processus à leurs implications futures. Or cette démarche d’anticipation est positive
dans des domaines autres que la conception des produits comme:

 les choix d’investissements,

 les systèmes d’informations,
 les formes d’organisation,
 les choix stratégiques.

C’est au tout début de la réflexion que le degré de liberté par rapport au choix est le plus élevé
: en être conscient et savoir le mettre en œuvre, c’est un moyen de capitaliser une expérience
22
qui peut se révéler un avantage compétitif certain. Ce regard sur la gestion de l’entreprise
déplace l’horizon de la mesure de la performance : il faut mesurer, à un instant T, la performance
définie à des instants antérieurs à T. Il s’agit donc au moment de la mise en œuvre du target
costing de construire la performance d’une entreprise virtuelle.
4. Un processus d’apprentissage collectif

La multiplicité des outils mis en œuvre dans une démarche de target costing ne trouvera son
aboutissement que s’il y a mobilisation des compétences et informations de toutes les parties
prenantes.

Ce point est d’autant plus important que l’objet du discours, le produit, est virtuel, que les
anticipations et les choix de production le sont tout autant et donc qu’il y a matière à discussion
puisque la performance du produit est sujette à interprétation. Pour être performant, le target
costing demande une participation de tous, une transparence en termes d’informations et
d’évaluations et une prise en charge collective des choix et des erreurs qui peuvent en résulter.
Il demande la création de langages communs, de visions communes et de transferts sur des
savoirs expérimentaux pour une réelle transversalité. Il nécessite de la part des dirigeants une
implication forte afin de surmonter les habitudes en place, la culture budgétaire des territoires
afin de promouvoir une coordination non hiérarchique, ouverte à la critique, négociée en termes
d’objectif .

II) Limites de la méthode :

1. Pression sur la qualité :

Fixer un coût cible strict peut entraîner une pression accrue sur la qualité du produit. Si les coûts
sont réduits de manière excessive, cela peut compromettre la qualité et la satisfaction des
clients, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la réputation de l'entreprise.
2. Dépendance vis-à-vis des fournisseurs :

Pour atteindre les objectifs de coûts cibles, une entreprise peut devoir compter sur ses
fournisseurs pour offrir des matériaux ou des composants à des prix abordables. Cela peut créer
une dépendance vis-à-vis des fournisseurs et augmenter les risques liés à la chaîne
d'approvisionnement.

23
 3. Complexité de l'application :

La mise en place d'une approche de coût cible peut être complexe, en particulier dans les
industries où les produits sont complexes ou nécessitent des processus de fabrication
sophistiqués. Il peut être difficile d'établir des liens clairs entre les coûts et les caractéristiques
du produit, ce qui rend l'application du coût cible plus complexe.
4. Évolution des conditions du marché :

Les conditions du marché peuvent évoluer rapidement, ce qui peut rendre difficile l'atteinte des
objectifs de coûts cibles fixés à l'avance. Les fluctuations des prix des matières premières, les
changements de réglementation ou les évolutions technologiques peuvent affecter la faisabilité
de la réalisation du coût cible.

Il est important de noter que l'efficacité du coût cible dépendra de la manière dont il est appliqué
et adapté aux spécificités de chaque entreprise et de chaque situation.

24
 Chapitre VI : Etude de cas

Soit une entreprise qui fabrique des articles de golf. Elle décide de mettre en œuvre une
démarche de target-costing (coût cible) dans le cadre du lancement d’un nouveau modèle de
caddy référencé F56.

N.B : le caddy est la voiturette destinée au transport du matériel de golf et des golfeurs.

La démarche précitée est décrite dans les étapes ci-après :

I) Fixation du prix cible et du profit cible

1. Données de commercialisation :
Ce produit serait commercialisé par deux types de canaux : des revendeurs spécialisés et des
distributeurs de produits sportifs. Les prix de vente publics TTC retenus dans l’un et l’autre
réseau sont de 4500 DH et 3580 DH. Les canaux dégagent respectivement des marges de 40
% et de 25 % du prix de vente HT.
L’entreprise a retenu des taux de marge proportionnels aux prix de vente en gros aux
distributeurs ; il s’agit de 15 % pour les centrales d’achat et de 20 % pour le commerce
traditionnel (spécialisé).
2. Calcul du prix cible et du coût cible :
Tableau 1: Calcul du prix cible (étude de cas)

Commerce spécialisé Grande distribution

Elément à calculer
Formule de calcul Valeur Formule de calcul Valeur
Prix de vente public TTC - 4 500,00 - 3 580,00
Prix de vente public HT 4500/1,20 3 750,00 3580/1,20 2 983,33
Prix de vente gros HT 3750*(1-40%) 2 250,00 2983*(1-25%) 2 237,50
Coût cible 2250*(1-20%) 1 800,00 2237,50*(1-15%) 1 901,88
Source : DCG 11, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications

II) Décomposition fonctionnelle du coût cible :

1. Données d’étude de marché :
Une étude menée auprès de 500 consommateurs potentiels de ce type d’articles distribués en
magasins spécialisés a montré la valeur accordée aux principales fonctions attribuées au
produit. Il a été demandé aux personnes interrogées de noter de 3 à 1, les qualités attendues
d’un caddy de golf.
Les réponses obtenues exprimées en pourcentage vous sont fournies dans le tableau ci-après.
On dit par exemple que la qualité « portage et transport » est citée comme qualité n˚ 1 par 47
% des personnes interrogées.
Le responsable de l’étude de marché propose de déterminer la valeur attendue de chaque
fonction en pondérant les réponses obtenues en fonction du rang auquel est située la qualité
citée :
 Rang 1 : Coefficient de pondération égal à 3

25
  Rang 2 : Coefficient de pondération égal à 2
 Rang 3 : Coefficient de pondération égal à 1
Tableau 2: Poids de chaque fonction par qualité de caddy (étude de cas)

Portage Maniabilité
Confort Encombrement
Fonctions et et Esthétique Total
d’utilisation et poids
transport autonomie
Qualité n˚ 1 47% 12% 13% 13% 15% 100%

Qualité n˚ 2 32% 18% 12% 18% 20% 100%

Qualité n˚ 3 30% 16% 20% 16% 18% 100%

Source : DCG 11, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications (modifié)
2. Ventilation du coût cible par fonction :
Il s’agit maintenant en s’appuyant sur l’étude des fonctionnalités retenues par les
consommateurs de calculer l’importance de l’utilité relative de chaque fonction.
Chaque avis nommé en 1 sera retenu pour 3, les avis nommés en 2 auront un poids de 2 et ceux
nommé en 3 une pondération de 1 ainsi pour la fonction « portage » les 47 avis cités en 1 sont
repris pour 141, les 32 avis cités en 2 pour 64 et les 20 avis cités en 3 pour 20, soit un total de :
141 + 64 + 20 = 235
Tableau 3: Homogénéisation du poids de chaque fonction pour toutes les
qualités(étude de cas)

Fonction (*)
Maniabilité
Catégorie de qualité Portage et Confort Encombrement Total
et Esthétique
transport d’utilisation et poids
autonomie
Qualité n°1 141% 36% 39% 39% 45% 300%
Qualité n°2 64% 36% 24% 36% 40% 200%
Qualité n°3 30% 16% 20% 16% 18% 100%
Total 235% 88% 83% 91% 103% 600%
Poids de la fonction
39,17% 14,67% 13,83% 15,17% 17,17% 100,00%
en % = Total/6
Valeur cible de
chaque fonction en
DH : 705 264 249 273 309 1 800
1800 DH × Poids en
%
Source : DCG 11, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications (modifié)
(*) : le poids de chaque fonction pour une qualité donnée du produit est multiplié par le
coefficient pondérateur de cette qualité (exemple : le poids de la fonction « portage et
transport » est multiplié par 3 pour la qualité 1 (3*47%=141%), par 1 pour la qualité 3
(1*30%=30%)et par 2 pour la qualité 2 (2*32%=64%).

26
Compte tenu du profil du produit attendu par les clients potentiels, le coût cible global est éclaté
en coût cible par fonctions.
Ce calcul appelle quelques remarques :
 il concerne le coût complet des fonctions : matières composants et coût de production, et
n’est pas forcément opératoire à ce stade ;
 il considère que l’importance de la fonction est explicative de son coût, ce qui n’est pas
forcément le cas. À ce stade, il donne une indication sur le profil souhaité du produit tel
qu’il est perçu par les clients potentiels.

III) Calcul du coût estimé :

1. Données d’études préliminaires :
D’après des études préliminaires menées par Monsieur Charles, le coût des fournitures,
charges d’approvisionnement incluses, représente 30 % du coût de production d’un chariot
électrique (le coût cible du caddy compte 30% du coût cible déjà calculé).
Le coût estimé des cinq types de composants d’un chariot « F56 » (châssis, roues,
motorisation, sangles et supports, accessoires) est de 900 DH.
Le modèle « F56 » a été conçu sur la base d’un modèle simple, de référence, assurant seulement
la fonction de portage et de transport ; la participation des éléments de ce modèle de référence
aux autres fonctions attendues par les clients est jugée négligeable.
L’amélioration du modèle de référence pour obtenir le modèle « F56 » entraîne des surcoûts
imputables aux diverses fonctions attendues.
• Châssis
Le châssis du modèle de référence ne coûte que 120 DH. Celui du modèle « F56 » coûte 320
DH.
Il inclut :
– des tubes d’aluminium haute résistance permettant un gain de poids par rapport au modèle de
référence (surcoût de 100 DH);
Un système de verrouillage automatique permettant un meilleur confort d’utilisation que le
modèle de référence (équipé d’un système de fermeture manuel) mais entraînant un surcoût de
30 DH;
– une poignée escamotable pour faciliter le rangement dans le coffre des voitures (surcoût de
30 DH) et réglable pour un meilleur confort d’utilisation (surcoût de 10 DH), alors que le
modèle de référence comporte une simple poignée fixe et soudée.

27
– De plus, alors que le châssis du modèle de référence est en aluminium brut, celui du modèle
«F56 » est décliné en trois couleurs pour en améliorer l’esthétique (surcoût de 30 DH).
• Roues
Les roues du modèle de référence, standards et fixes, ne coûtent que 60 DH. Celles du modèle
« F56 » coûtent 120 DH, du fait :
– d’un diamètre et d’une largeur supérieurs ainsi que d’un double système de roulement à billes
permettant une meilleure maniabilité pour un surcoût de 40 DH ;
– de la possibilité de les démonter aisément pour faciliter le rangement (surcoût de 20 DH).
• Motorisation
Le coût du moteur électrique et de la batterie équipant le modèle « F56 » est de 300 DH. Par
rapport au modèle de référence dont le coût est de 210 DH :
– il comporte une batterie lui conférant une plus grande autonomie tout en étant rechargeable
plus rapidement, ce qui entraîne un surcoût de 60 DH ;
– le moteur et sa batterie sont, par esthétisme, enfermés dans un carénage (surcoût de 30 DH).
• Sangles et supports
Le jeu de sangles et de supports du modèle de référence ne coûte que 30 DH. Celui d’un modèle
« F56 » coûte 80 DH du fait:
– du caractère réglable des sangles, assurant un meilleur confort d’utilisation (surcoût de 30
DH) ;
– de couleurs assorties au châssis par souci esthétique (surcoût de 20 DH).
• Accessoires
Le modèle de référence est équipé d’un élément plastique permettant de ranger la carte de score,
2 balles et 5 tees (supports servant à surélever la balle). Le coût de cet accessoire de 30 DH
intègre la fonction maniabilité.
Le modèle « F56 » est équipé du même accessoire, mais il comporte, en plus, une housse de
protection contre la pluie, un porte-serviettes et un porte-bouteilles. Ces accessoires
supplémentaires, d’un coût de 50 DH permettent un plus grand confort d’utilisation.
La comparaison des deux modèles est détaillée dans le tableau suivant :

28
 Tableau 4: Comparaison des modèles de chariots (étude de cas)
Modèle de référence (chariot simple) Modèle original (chariot « F56 »)
Elément de
Coût Coût Surcoût
comparaison Composant Composant Fonction assurée
total total Composant
Tubes d'aluminium haute
- 100 DH résistance permettant un gain Encombrement et poids
de poids
Système de verrouillage
Système de fermeture manuel 3 DH automatique permettant un Confort d‘utilisation
meilleur confort d‘utilisation
Poignée escamotable pour
Châssis 120 320 faciliter le rangement dans le * Encombrement et poids
Simple poignée fixe et coffre des voitures (surcoût de (surcoût de 30 DH)
40 DH
soudée 30 DH) et réglable pour un * Confort d‘utilisation
meilleur confort d‘utilisation (surcoût de 10 DH),
(surcoût de 10 DH),
Châssis décliné en trois
Châssis en aluminium brut 30 DH couleurs pour en améliorer Esthétique
l‘esthétique
du fait:
— d'un diamètre et d‘une
largeur supérieure ainsi que
40 DH Maniabilité et autonomie
d‘un double système de
Roues 60 Roues standards et fixes 120 roulement à billes permettant
une meilleure maniabilité
— de la possibilité de les
20 DH démonter aisément pour Encombrement et poids
faciliter le rangement

Modèle de référence (chariot simple) Modèle original (chariot « F56 »)

29
 Elément de Coût Coût Surcoût
Composant Composant Fonction assurée
comparaison total total Composant
Comporte une batterie lui
conférant une plus grande
Motorisation: 60 DH Maniabilité et autonomie
autonomie tout en étant
Moteur rechargeable plus rapidement
210 - 300
électrique et
le moteur et sa batterie sont,
batterie
30 DH dans un souci d'esthétique, Esthétique
enfermés dans un carénage
caractère réglable de ses
- 30 DH éléments, assurant un meilleur Confort d‘utilisation
Sangles et confort d'utilisation
30 80
supports
couleurs assorties au châssis par
- 20 DH Esthétique
souci esthétique
Le modèle de référence est comporte, en plus, une housse
équipé d‘un élément plastique de protection contre la pluie, un
permettant de ranger la carte porte-serviettes et un porte-
Accessoires 30 80 50 DH Confort d‘utilisation
de score, 2 balles et 5 tees. Le bouteilles. Ces accessoires
coût de cet accessoire est de supplémentaires permettent un
30 DH. plus grand confort d‘utilisation.
Total 450 900
Source : Notre conception

30
 2. Décomposition fonctionnelle du coût estimé :
Tableau 5: Décomposition organique et fonctionnelle du coût estimé (étude de cas)

Portage Maniabilité
Composants/ Confort Encombrement
et et Esthétique Total
Fonctions d’utilisation et poids
transport autonomie
30,00 +
Châssis 120,00 30,00 30,00 + 100,00 320,00
10,00
Roues 60,00 40,00 20,00 120,00
Motorisation 210,00 60,00 30,00 250,00
Sangles et
30,00 30,00 20,00 80,00
supports
Accessoires 30,00 50,00 80,00
Total par fonction 420,00 130,00 120,00 80,00 150,00 900,00
Poids de la
fonction dans le 46,67% 14,44% 13,33% 8,89% 16,67% 100,00%
coût estimé

Source : DCG 11, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications (modifié)

IV) Ajustement coût estimé – coût cible :

1. Données :
Le profil du coût estimé traduit ce que sait faire l’entreprise en s’appuyant sur son état de l’art
actuel : sa connaissance du modèle de base qui a servi à estimer le coût des composants du
nouveau produit.
D’autre part, si on respecte la part des composants dans le coût cible, ces composants ne
devraient pas globalement coûter plus de 1800 DH × 30 % = 540 DH ;
À ce stade, il s’agit de confronter le profil des fonctions tel qu’il apparaît dans le coût estimé à
celui attendu par la clientèle (coût cible).

31
 2. Calcul de l’écart entre le coût estimé et le coût cible :
Tableau 6: Ecart = Coût estimé-Coût cible (étude de cas)

Portage Maniabilité
Confort Encombrement
Composants/Fonctions et et Esthétique Total
d’utilisation et poids
transport autonomie
Poids des fonctions
attendues par la 39,17% 14,67% 13,83% 15,17% 17,17% 100%
clientèle
Poids des fonctions
46,67% 14,44% 13,33% 8,89% 16,67% 100%
dans le coût estimé
Différence de profil
7,50% -0,23% -0,50% -6,28% -0,50% -
(Ct estimé – ct cible)
Coût cibles des
211,52 79,22 74,68 81,92 92,72 540
composants (DH)
Coût estimé des
420,03 129,96 119,97 80,01 150,03 900
composants (DH)
Écart de coût en DH
208,51 50,74 45,29 -1,91 57,31 360
(Ct estimé – Ct cible)
Écart relatif en %
(Ct estimé – Ct 98,58% 64,05% 60,65% -2,33% 61,81% -
cible)/Ct cible
Source : DCG 11, Contrôle de Gestion, Manuel et Applications (modifié)
3. Ajustement entre le coût estimé et le coût cible :
Si l’on se focalise sur le différentiel en %, on peut remarquer que :
– pour 3 fonctions sur 5, le poids des fonctions est proche ; il s’agit des fonctions « maniabilité
et autonomie » (-0.23%), « confort d’utilisation » (-0.5%) et « encombrement et poids » (-0.5%)
;
– pour la fonction principale « portage et transport », les projets de l’entreprise conduisent à
survaloriser cette fonction (le coût estimé est presque le double du coût cible). Il semble que le
choix du moteur soit inadapté car trop onéreux. Il faudrait peut-être choisir un modèle moins
puissant ;
– la fonction « esthétique » est à ce stade sous-dimensionnée (le coût estimé est inférieur au
coût basé sur les attentes des clients de -6.28%).
Si l’on se focalise sur les différentiels de coûts, le coût estimé du produit F56 est surestimé de
360 DH, soit un surcoût global de 66.67 % du coût cible. Ce surcoût concerne toutes les
fonctions, mais évidemment plus fortement celles qui n’étaient pas en adéquation avec le profil
recherché du produit.
À ce stade et compte tenu du niveau de réduction à atteindre (plus de 60 %), une démarche
d’analyse de la valeur devrait proposer des solutions alternatives en termes de composants.

32
Les actions à entreprendre sont alors :
 Sélectionner les fournisseurs, négocier les prix d’achat ou diminuer le nombre
d’accessoires ;
 Faire de la différenciation retardée : garder le modèle de base et le différencier en fin
de montage par des éléments spécifiques : par exemple, même moteur mais châssis
différent.

33
Conclusion générale

Les coûts cibles jouent un rôle essentiel dans la gestion des coûts et la performance financière
des organisations. Ils représentent des objectifs de coûts préétablis que les entreprises cherchent
à atteindre dans le cadre de leurs opérations commerciales.
Les coûts cibles permettent aux gestionnaires de mesurer et d'évaluer les performances réelles
par rapport aux références établies. L'analyse des écarts entre les coûts réels et les coûts cibles
aide à identifier les domaines où des améliorations sont nécessaires et à prendre des mesures
correctives pour réduire les coûts, améliorer l'efficacité opérationnelle et atteindre les objectifs
financiers de l'entreprise.
Cependant, il est important de noter que la fixation des coûts cibles doit être réalisée avec
réalisme et en tenant compte des contraintes du marché, des fluctuations des prix des matières
premières et des autres facteurs externes. Des ajustements réguliers peuvent être nécessaires
pour s'adapter aux changements de l'environnement commercial.

En fin de compte, l'utilisation judicieuse des coûts cibles dans le processus de contrôle de
gestion permet aux entreprises de prendre des décisions éclairées, d'améliorer leur compétitivité
et de maximiser leur rentabilité. Cela contribue à assurer une utilisation efficace des ressources
et à favoriser la croissance et le succès à long terme de l'entreprise.

34
Bibliographie :

 Alazard, C., & Sépari, S. (2010). DCG 11 - Contrôle de gestion : Manuel et Applications
Ed. 2. Dans Dunod eBooks. https://www.scholarvox.com/book/88800038;

 Augé, B., Naro, G., & Vernhet, A. (2013). Mini Manuel de Comptabilité de gestion : Cours
+Exos.Dans Dunod eBooks. https://international.scholarvox.com/catalog/book/88815605;

 Ragaigne, A. (2017). Contrôle de gestion, 207-2018 : les points clés des techniques et des
outils du contrôle de gestion et de leurs récentes évolutions : allier choix stratégiques et
pilotage opérationnel de l’entreprise. Dans Gualino eBooks. http://babordplus.u-
bordeaux.fr/notice.php?q=id:2795035 ;

 Djerbi, Z., Durand, X., & Kuszla, C. (2017). Contrôle de gestion.

35