Seminario de Dirección de ventas

LMDD8

Mtra. Rocío Estefanía Pérez Rodríguez

UNES
Método de Evaluación.

Asistencia 10 %
Participación 20%
Tareas 20%
Exámen 50%

TOTAL: 100%

E-mail: rocio.perezrodriguez@universidadunes.edu.m
x

2
 Unidad 1. La dirección de ventas

OBJETIVO PARTICULAR
Capacitar al estudiante para que cree su propia visión integral del
funcionamiento de un negocio o proyecto de marketing internacional
3
Unidad 1. La dirección de ventas

1.1 Introducción.
1.2 El rol del director de ventas.
1.3 El departamento de ventas dentro de la empresa.
1.4 La ética en las ventas.

4
1.1 Introducción.

La dirección de ventas es la
responsabilidad de planificar,
organizar y controlar las
actividades de ventas de una
empresa con el fin de alcanzar
los objetivos como la fidelización
de los clientes.

5
1.1 Introducción.

La dirección de
ventas incluye desarrollar
estrategias y tácticas de
ventas, establecer metas y
presupuestos, seleccionar y
entrenar al equipo, y realizar
seguimiento y análisis.

6
1.1 Introducción.

La dirección de ventas es
una rama de la
administración empresarial
que se encarga de liderar y
coordinar el equipo de
ventas de una empresa.

7
1.1 Introducción.

Etapas de la Administración:

 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control

8
1.1 Introducción.

“Los programas de dirección de

ventas no existen en un vacío; deben
responder a las circunstancias
ambientales de la empresa, y ser
coherentes con las estrategias de
marketing, con las buenas practicas
para dirigir una fuerza de ventas
efectiva”

- Churchill, Ford y Walker, 1994

9
1.1 Introducción.

La dirección de ventas depende

a la función marketing
comercial. Constituye la función
técnica, commercial, financiera,
contable, seguridad y
administración.
1.1 Introducción.

La función de la dirección de ventas:

1.1 Introducción.

La dirección de ventas es una

de las partes de la función
Comercial-Maketing, y como
tal debe ser imbuida de la
cultura/filosofia de servicio
al cliente y se apoya a su vez
al resto de superfunción.
1.1 Introducción.

El marketing se viene estructurado corrientemente en tres

etapas o áreas:

 La investigación de mercado y la demanda. (detección de los

hechos.
 Políticas del mix (parte preparatoria de una oferta global)
 Procesos de venta y posventa(parte de realización y
continuidad)
1.1 Introducción.

Macroambiente:

El macroambiente de la empresa está

compuesto por las fuerzas que dan
forma a las oportunidades o presentan
una amenaza para la empresa:

▪ Política y Leyes
▪ Economía
▪ Cultura
▪ Tecnología.
1.1 Introducción.

Microambiente:
El Imperativo Ambiental.
Son aquellos que están relacionadas
directamente con la organización:

▪ Intermediarios.
▪ Empresa
▪ Proveedores
▪ Clientes
▪ Competencia
1.2 El rol del director de ventas.

1. Planificador
1.2 El rol del director de ventas.

Planificador: este rol significa que el gerente de ventas

debe ser un buen estratega, para realizar la preparación, el
diseño y la coordinación de todas las labores de ejecución
del trabajo en las ventas y para ejercer un excelente
liderazgo ante su equipo de ejecutivos de ventas
1.2 El rol del director de ventas.

2. Consultivo y
asesor
1.2 El rol del director de ventas.

Consultivo y asesor: con una doble dimensión

de investigación por un lado, de los mercados y
los clientes y, por el otro, lo relacionado con la
evolución de las ventas y los ejecutivos de
ventas.
1.2 El rol del director de ventas.

3. Coach
1.2 El rol del director de ventas.

Coach: para actuar como un verdadero entrenador,

capacitador y motivador de los ejecutivos de ventas a
su cargo, para apoyarlos en el cumplimiento de sus
metas o en el desarrollo y mejoramiento de sus
competencias, habilidades y capacidades específicas.
1.2 El rol del director de ventas.

4. Supervisor
1.2 El rol del director de ventas.

Supervisor: lo planeado debe ser ejecutado, en cuanto a:

campañas, visitas, presupuestos de ventas, actividades con
los clientes actuales, prospección y vinculación de nuevos
clientes, proyectos y programas con el equipo de ejecutivos
de ventas, para lo cual el gerente de ventas asume también
el rol de supervisor.
1.3 El departamento de ventas dentro de la empresa.

El área de ventas es la fuerza

motriz que impulsa las
estrategias comerciales de
cualquier empresa.
1.3 El departamento de ventas dentro de la empresa.

Un departamento de ventas
es el responsable de
mantener las buenas
relaciones entre la
empresa y sus clientes.
1.3 El departamento de ventas dentro de la empresa.

¿Qué hace un departamento de ventas?

1. Establecer metas
2. Desarrollar buenas estrategias
3. Mejorar la atención al cliente
4. Promocionar a la empresa
5. Implementar herramientas para aumentar la
productividad del equipo
1.4 La ética en las ventas.

La ética en las ventas es la práctica

comercial adecuada con respecto a
situaciones y cuestiones
controvertidas, por ejemplo:
sobornos, uso de información,
responsabilidad social corporativa,
protección de datos, entre otras.
1.4 La ética en las ventas.

También se refiere a la
manera en que un vendedor
se dirige hacia sus clientes y
sus intenciones detrás de un
proceso de venta (además de
cerrar un trato).
1.4 La ética en las ventas.

La importancia de la ética
en las ventas radica en
dos puntos esenciales: la
reputación y la buena
toma de decisiones.
 Unidad 2. El equipo y su
organización

OBJETIVO PARTICULAR
Capacitar al estudiante para que cree su propia visión integral del
funcionamiento de un negocio o proyecto de marketing internacional
30
Unidad 2. La dirección de ventas

2.1 Papel y características del equipo de ventas.

2.2. Objetivos del equipo de ventas.
2.3 Componentes del equipo de ventas.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.
2.5 Diferentes formas organizativas de las redes de ventas.
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

31
2.1 Papel y características del equipo de ventas.

Funciones:
Asumen tareas como
planeación, ejecución y
control de actividades para
alcanzar un mejor
funcionamiento de todo el
negocio.
2.1 Papel y características del equipo de ventas.

1. Establecer metas
2. Desarrollar buenas estrategias
3. Mejorar la atención al cliente
4. Promocionar a la empresa
5. Implementar herramientas para aumentar la
productividad del equipo
2.1 Papel y características del equipo de ventas.

Características del equipo de ventas:

1. Representación e Imagen de la empresa.

2. Especificaciones físicas y riesgos de vendedores. (Edad,
salud y resistencia, aspecto y trato agradable,
expresión verbal y modales discretos, riesgos de viaje,
responsabilidades económicas y disposición)
2.1 Papel y características del equipo de ventas.

Características del equipo de ventas:

3. Situación fronteriza
4. Formación y experiencia, peculiaridades mentales y de
personalidad.
2.2. Objetivos del equipo de ventas.

Los objetivos, en forma general

pueden ser el establecimiento de
una fuerza de ventas y
corresponde a la administración,
en coordinación con la gerencia
general, determinar los más
convenientes para la empresa.
2.2. Objetivos del equipo de ventas.

Los objetivos y planes pueden

responder a enfoques muy
conservadores o muy ambiciosos y
de cada director de ventas y de su
experiencia depende la decisión
de elegir entre estas dos opciones
o bien utilizar un enfoque medio.
2.2. Objetivos del equipo de ventas.

Los objetivos y planes

pueden responder a
enfoques muy
conservadores o muy
ambiciosos y de cada
director de ventas y de su
experiencia depende la
decisión de elegir entre estas
dos opciones o bien utilizar
un enfoque medio.
2.2. Objetivos del equipo de ventas.

La determinación de
políticas tiene por objeto
fundamental establecer
los lineamientos que el
vendedor debe seguir en
el desarrollo de su
actividad.
2.2. Objetivos del equipo de ventas.

OBJETIVOS SMART
S ESPECÍFICO
Establezca claramente su objetivo
M MEDIBLE
Asegúrese de que él éxito se pueda
medir
Objetivos
A ALCANZABLE
Establezca objetivos que puede
alcanzar
SMART
R RELEVANTE
Establezca sus objetivos relevantes
para su carrera o educación
T TIEMPO
Establezca un plazo de finalización
2.2. Objetivos del equipo de ventas.

Ejemplo:
2.3 Componentes del equipo de ventas.

1. Conjunto de 2. Roles y 3. Metas y

diversas responsabilidades Métricas
habilidades claras compartidas.

5. Capacitación y 6.
4. Comunicación
desarrollo Reconocimiento y
efectiva.
continuo. recompensas
2.3 Componentes del equipo de ventas.

8. Enfoque centrado
7. Adaptabilidad
en el cliente.

9. Aprovechar la 10. Liderazgo de

tecnología apoyo
2.3 Componentes del equipo de ventas.

Componentes clave para el desarrollo

de una venta eficaz.

Capacitación e Gestión y
Objetivos claramente
incorporación distribución
definidos
integral de contenido.
2.3 Componentes del equipo de ventas.

Componentes clave para el desarrollo

de una venta eficaz.

Comunicación y Evaluación y
colaboración mejora
regular continua
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Un organigrama representa una

estructura u organización, en
este caso, para tu fuerza de
ventas.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

El organigrama es la representación de la estructura

organizacional de una empresa (o institución) o de una
parte de ella, en la cual se muestran –de manera gráfica–
las funciones, las áreas o departamentos, las relaciones
formales de subordinación que existen entre ellas.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

"Frank V. Céspedes, "explica a profundidad cómo el

diseño organizacional impacta la efectividad de las
ventas y enfatiza la importancia de elegir una
estructura con cuidado "
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Usos de los organigramas:

 Es una herramienta de diseño.

 Es una herramienta de comunicación.
 Es parte importante de la normatividad
de la empresa.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Usos de los organigramas:

Son una base técnica de suma importancia para el análisis
organizacional.

Permiten detectar y observar:

 La división de funciones.
 Los niveles jerárquicos.
 Las directrices de autoridad y responsabilidad.
 Los canales formales de la comunicación.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Usos de los organigramas:

Son una base técnica de suma importancia para el análisis
organizacional.

 La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento (staff).

 Los jefes de cada grupo de empleados.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa en cada departamento o sección de la misma
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Criterios para la realización de organigramas:

 Veracidad
 Sencillez
 Consistencia
 Actualización
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Es evidente que los responsables de elaborar los

organigramas deben tener toda la información
necesaria para la realización de dicha tarea. La
recopilación de esa información frecuentemente se
lleva a cabo como parte de un trabajo paralelo: la
elaboración del manual de organización.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Bases para la elaboración de un organigrama::

De lo anterior, se deriva que

los organigramas dentro de
una organización pueden ser
generales, si engloban a toda
la organización, o de uso
específico si se enfocan a un
área en particular.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Organigrama general:
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Organigrama específico:
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Por su contenido, los organigramas pueden ser:

Integrales: Representan todas las áreas de la organización.

2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Por su contenido, los organigramas pueden ser:

Funcionales: Indican el nombre de cada área y sus principales

funciones.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Por su presentación, los organigramas se dividen en:

Verticales: Presentan a las áreas organizacionales desglosadas de arriba hacia abajo; es

decir, del órgano de mayor jerarquía y autoridad, hacia el nivel inferior en el que se
encuentran las áreas de menor jerárquica.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Por su presentación, los organigramas se dividen en:

Horizontales: A diferencia de los organigramas verticales, en los organigramas de

este tipo se representa al órgano de mayor jerarquía en el extremo izquierdo, por lo
que el resto de los niveles jerárquicos se van desagregando hacia la derecha del
mismo.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Por su presentación, los organigramas se dividen en:

Mixtos: En los organigramas mixtos se combinan las formas horizontal y vertical. Este tipo de
representación gráfica es utilizado por organizaciones que tienen bajo su administración a
un complejo volumen de puestos, por lo que, con ello, buscan la optimización del espacio en
el que se encuentran trabajando
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Por su presentación, los organigramas
se dividen en:

Por bloques: Es una representación que

puede iniciar de forma vertical u
horizontal pero su característica
fundamental es que agrupa, en una
sola figura o bloque, a las áreas de los
últimos niveles para aprovechar el
espacio.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Por su presentación, los organigramas se dividen en:

Circulares: Estos organigramas están formados por un cuadro central

que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo
derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que
representan los canales de autoridad y responsabilidad.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Clasificación de organigramas:
Circulares:
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

También se pueden dividir por:

 Geografía / territorio
 Línea de productos / servicios
 Tamaño de cliente / cuenta
 Industria / segmento vertical.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Tamaño de cliente / cuenta

2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Tamaño de cliente / cuenta

Ventajas
 A diferencia de una estructura por producto, los vendedores
que se enfocan en cuentas se convierten en consultores
sagaces y comprometidos con sus clientes.
 El conocimiento se centra en el cliente y tipo de audiencia lo
que ayuda a impulsar el inbound sales.
 Este organigrama permite una mejor motivación de la fuerza de
ventas.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Tamaño de cliente / cuenta

Desventajas
 Con esta estructura, los equipos deben ser conscientes
de que puede ser más difícil administrar los recursos.
 Para tener éxito, esta estructura requiere una
comunicación constante con los miembros del equipo
para garantizar que todos los clientes reciban la misma
calidad de servicio.
2.4 El Organigrama ajustado al cliente.

Tamaño de cliente / cuenta

Desventajas
 Necesitas estar alerta de que tus
remuneraciones o comisiones sean justas,
porque suele pasar que los vendedores de
cuentas corporativas se llevan todos los
beneficios y aplausos, mientras que los
representantes que atienden cuentas medianas o
pequeñas tienen una sensación de
2.5 Diferentes formas organizativas de las redes de ventas.

La Fuerza de Ventas está

constituida por el conjunto de
vendedores, representantes o
agentes, debidamente
capacitados y organizados para
colocar los productos o servicios
que ofrece una empresa o
negocio
2.5 Diferentes formas organizativas de las redes de ventas.

Está formada por todas

aquellas personas que
tienen como misión
principal la promoción
y venta de los
productos.
2.5 Diferentes formas organizativas de las redes de ventas.

Una red de ventas eficaz conseguirá

aumentar sustancialmente el
volumen de ventas, bien
incrementando el número de
clientes, bien las compras por cada
cliente, por renovación y
continuidad.
2.5 Diferentes formas organizativas de las redes de ventas.

Se trata, por tanto, de

instrumentar una estructura
que aumente la cuota de
participación en el mercado
y asegure la continuidad y
renovación frente a la
competencia.
2.5 Diferentes formas organizativas de las redes de ventas.

La organización de la red de ventas está condicionada por

múltiples aspectos, entre los que se encuentran los
siguientes:

 El tipo de venta
 El lugar donde se realiza
 El destino del producto
 La naturaleza del producto
 El tipo de empresa, negocio u otro.
2.5 Diferentes formas organizativas de las redes de ventas.

Estructura de la red de ventas:

Teniendo en cuenta la vinculación existente entre la empresa y los

vendedores, se distingue:

 Vendedores vinculados a la empresa

 Vendedores que no están vinculados a la empresa.
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

Se deberá de tomar en cuenta la

siguiente información:

 Evalúa el tamaño actual de su equipo de

ventas
 Calcula la capacidad óptima de ventas
 Ajusta tus estrategias de contratación y
retención
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

¿Cómo estructurar un equipo de ventas?

Afila el ICP (Perfil de Cliente Ideal)

1
El Perfil de Cliente Ideal, también conocido
como ICP (Ideal Customer Profile, por sus siglas en
inglés), es una técnica de marketing utilizada para
identificar el tipo de cliente que sería más propenso
a comprar los productos o servicios de una
empresa.
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

¿Cómo estructurar un equipo de ventas?

2
Alinear el proceso de ventas:

 Contacto
 Calificación lead
 Presentación
 Cierre
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

Calificación lead

Es una técnica que se

ocupa de asignarles
puntos a los
contactos de una
base de datos de
acuerdo con el nivel de
interés que
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

La calificación de
leads asigna un valor
a tus contactos para
determinar su nivel de
interés.
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

¿Cómo estructurar un equipo de ventas?

3
Contrata menos personas.

Invierte tiempo en esa

selección.
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

¿Cómo estructurar un equipo de ventas?

Define las metas

4 Para definir metas, es imprescindible que

tengas en cuenta tus métricas, sobre todo la
relacionada a las tasas de conversión de cada
etapa.
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

¿Cómo estructurar un equipo de ventas?

Forma un equipo de expertos

5 Especializa la operación. Esto

quiere decir dividir las funciones:
una persona se ocupa de la
preventa, otra, cierra negocios, otra
se encarga de la relación con los
clientes en la posventa.
2.5 Dimensión adecuada del equipo de ventas.

¿Cómo estructurar un equipo de ventas?

Invertir en entrenamientos

6 Lo ideal es compartir conocimiento, ofrecer

cursos y oportunidades de crecimiento. Un
sistema de recompensas y de comisión por
ventas puede ayudar.
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

¿Qué es un ciclo de
ventas?

Se entiende por ciclo de

ventas al periodo de tiempo
que transcurre entre el primer
contacto con el cliente hasta
cuando se concreta la venta.
2.6 Rutas y ciclos de abanica.
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

Proceso de ventas Mc Graw Hill

Mc Graw Hill es una empresa dedicada al campo

editorial, de software (soportes y programas para
computadoras) y de servicios personalizados en
educación (primaria, secundaria y universitaria) sus
servicios y productos tienen una gran aceptación
debido a que manejan un proceso de ventas muy
satisfactorio para sus clientes.
Sus servicios personalizados les dan a los clientes el
contacto humano tan apreciado por los mismos ya
que así tienen de viva voz la experiencia y calidad de
lo que la empresa ofrece a través de sus productos.
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

Rutas de ventas

Una vez establecida la zona o territorio se debe realizar una definición de

las rutas del vendedor para que estos pueden optimizar sus recorridos y
establecer correctamente sus programas de trabajo. Su diseño permite que
el vendedor cuente con tres ventajas principales:

1. Reducción del tiempo de viaje y de los costos de ventas

2. Mejora la cobertura del territorio y
3. Mejora la comunicación
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

Los diseños más comunes para trazar

una ruta son:

1. Ruta Lineal. Es utilizado cuando los

clientes se encuentra en un mismo
sector y puede trazarse una línea de
inicio y salida que permite cubrir todo
el sector. Por ejemplo librerías
alrededor de una universidad.
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

2. Ruta en zigzag. Una variante de la

lineal pero que contempla visitar
clientes alrededor de la ruta lineal que
une de inicio a fin. Su inconveniente
es que dificulta volver a visitar a otro
cliente si alguna de las visitas es fallida
por los tiempos de traslado al punto
de inicio. Por ejemplo, consultorios
médicos concentrados alrededor de
hospitales o clínicas.
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

3. Ruta circular o en espiral.

Es conveniente si se visita igual
número de clientes,
definiendo un circuito cerrado
utilizando un camino que
permite cubrir todo el
territorio o zona de ventas
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

4. Ruta en forma de trébol o

margarita. En esta ruta se hace el
recorrido y siempre se vuelve al
punto de partida. Se realiza una
división de subzonas, si los
recorridos son largos, la ubicación
permite ahorros de estadía
2.6 Rutas y ciclos de abanica.

Actividad

1. Construya un ejemplo de los cinco objetivos de

ventas que se revisaron, dirigidos a una empresa que
vende uniformes escolares.
2. Establezca una ruta de ventas en la ciudad donde
radica, para la fuerza de ventas de una empresa que
vende bebidas refrescantes.
Unidad 3. Formación del equipo de ventas.

3.1 Planificación, diseño y ejecución del

programa de formación.
3.2 Evaluación del programa de formación
3.3 Sistemas de remuneración

94
3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

El diseño de planes de formación

en las empresas actuales se
configura como una de las
alternativas estratégicas que
posee la organización para
desarrollarse, crecer y ser más
competitiva en los mercados.

95
3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

La planificación de la formación
tiene una estructura básica.
Una clasificación útil de los
modelos que podrían
representar son: los modelos
clásicos de planificación de
formación.
96
3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

Modelo clásico de planificación de formación.

Modelo administrativo Modelo sociológico
Características  Evaluación continua  Basado en los participantes
 Mejora en la eficacia de la  Busca relacionar la planificación
organización de la formación con las
 Búsqueda de la eficiencia demandas del mercado laboral.
técnica  Formación como factor de
cambio y desarrollo personal y
profesional.

Peculiaridades Control exhaustiva del proceso Orientación al desarrollo completo

formativo de los participantes
Destinatarios Organizaciones preocupadas por el Organizaciones preocupadas por el
proceso de formación aprendizaje de los participantes.

97
3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

Modelo clásico de planificación de formación.

Modelo económico
Características  Basado en la rentabilidad
 Dimensión económica de la formación
 Formación como inversión rentable
 Papel de la formación en el desarrollo socio-
económico de la organización.

Peculiaridades Rentabilidad económica como meta formativa

Destinatarios Organizaciones preocupadas por el valor económico de la
acción formativa.

98
 3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

Modelo basado en la evaluación continua o enfoque administrativo

Plan Estratégico de la Organización

 Diagnóstico de necesidades
 Análisis de demandas
 Identificación de expectativas
EVALUACIÓN DEL
CONTEXTO
 Recursos disponibles
 Destinatarios
 Exigencias temporales
 Objetivos de formación
99
 3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

Modelo basado en la evaluación continua o enfoque administrativo

Plan Estratégico de la Organización

 Contenidos
 Estrategias metodológicas
EVALUACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN  Recursos necesarios
 Gestión temporal
 Criterios de evaluación

100
 3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

Modelo basado en la evaluación continua o enfoque administrativo

Plan Estratégico de la Organización

 Recogida de información
 Dinámica del proceso aplicativo
 Evaluación de discrepancias resultados –
EVALUACIÓN DEL
PROCESO objetivos
 Identificación de obstáculos
 Elaboración de alternativas
 Elección- diseño de alternativa
 Aplicación de la acción
101
 3.1 Planificación, diseño y ejecución del programa de formación.

Modelo basado en la evaluación continua o enfoque administrativo

Plan Estratégico de la Organización

 Resultados previstos
EVALUACIÓN DE  Resultados no previstos
PRODUCTOS  Coste- beneficio de la formación
 Satisfacción de los participantes
 Transferencia al trabajo
102