LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO
DOCENTE: Ms. EDUARDO VILCA TANTAPOMA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO
El gerente: omnipotente o simblico? Cultura organizacional Temas actuales de la cultura organizacional El entorno
DOCENTE: Mg. EDUARDO VILCA TANTAPOMA
EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBLICO?
Qu diferencia hace un gerente en el desempeo de una organizacin? La visin dominante en la teora de la administracin y la sociedad en general es que los gerentes son los responsables directos del xito o el fracaso de una organizacin. A esta perspectiva se le llama visin omnipotente de la administracin.
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EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBLICO?
Por
otra parte, otros han dicho que parte del xito o el fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que estn fuera del control de los gerentes. A esta perspectiva se le llama visin simblica de la administracin.
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Visin omnipotente
Este
concepto refleja una nocin que domina en la teora de la administracin: que la calidad de los gerentes de una organizacin determina la calidad de la propia organizacin. Se da por sentado que las variaciones en la eficacia y la eficiencia de una organizacin responden a las decisiones y los actos de sus gerentes.
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Visin omnipotente
Los
buenos gerentes se adelantan a los cambios, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeo y encauzan a las organizaciones hacia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario.
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Visin omnipotente
Cuando
las utilidades son grandes, los gerentes se atribuyen el mrito y se premian con bonos, acciones, etc. Cuando las utilidades bajan, se despiden a los directores con la creencia que la nueva sangre mejorar los resultados.
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Visin omnipotente
Concebir
a los gerentes como omnipotentes concuerda con la imagen estereotipada el ejecutivo que se hace cargo de una empresa es capaz de superar cualquier obstculo en la persecucin de las metas de la organizacin.
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Visin omnipotente
De acuerdo con a idea omnipotente, cuando las organizaciones tienen mal desempeo ese alguien es el gerente. Por supuesto, cuando las cosas marchan bien necesitamos alguien a quin alabar. As que el gerente tambin se apropia del triunfo an si tuvo poco que ver con la obtencin de resultados positivos.
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Visin simblica
La
idea simblica sustenta que la capacidad del gerente de influir en los resultados depende y est limitada por los factores externos. Segn esta postura es ilgico suponer que los gerentes inciden significativamente en el desempeo de la organizacin.
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Visin simblica
Ms
bien, los resultados de la organizacin estn determinados por factores que los gerentes no controlan. Entre estos factores se encuentran, por ejemplo, economa, clientes, polticas oficiales, actividades de la competencia, condiciones de la industria, control sobre tecnologa registrada y decisiones tomadas por los gerente anteriores.
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Visin simblica
De
acuerdo con la idea simblica, los gerentes personifican el control y la influencia. cmo? Imponen un sentido al azar, la confusin y la incertidumbre o tratan de innovar y adaptarse.
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Visin simblica
Como
tienen pocos efectos en los resultados de la organizacin, las actividades de los gerentes consisten en planear, decidir y otras que realizan para beneficio de los accionistas, clientes, empleados y el pblico.
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La realidad sugiere una sntesis
En
realidad, los gerentes ni son totalmente dbiles ni lo pueden todo. E todas las organizaciones ha limitantes internas y externas que acotan las opciones de los gerentes. Las internas proceden de la cultura de la organizacin y las externas del entorno.
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La realidad sugiere una sntesis
Ahora
bien, a pesar de estas limitantes los gerentes no estn desamparados y pueden ejercer su influjo en el desempeo de la organizacin. Dichas restricciones no significa que los gerentes tengan atadas las manos.
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LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Cuando
decimos que alguien es cordial, franco, relajado, tmido o agresivo, describimos rasgos de personalidad. Las organizaciones tambin tienen una personalidad y la llamamos cultura.
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Qu es la cultura organizacional?
Es
un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que determina en buena medida cmo se comporta entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepcin comn de los miembros que influye en sus conducta.
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Qu es la cultura organizacional?
En
toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados y cmo reaccionan a su mundo.
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Qu es la cultura organizacional?
1.
2.
Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Que la cultura es una percepcin. Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organizacin. El aspecto compartido de la cultura. Los individuos describen la cultura de una organizacin en trminos semejantes.
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Qu es la cultura organizacional? 3. Por ltimo, cultura de la organizacin es una expresin descriptiva. Se refiere a la manera en que los integrantes perciben la organizacin, no lo que les gusta. Describe, no evala.
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Dimensiones de la cultura organizacional
Atencin al detalle Innovacin y toma de iresgos Orientacin a los resultados
Estabilidad
Cultura organizacional
Orientacin a la gente
Agresividad
Orientacin a los equipos
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Culturas dbiles y fuertes
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en la que los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles.
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Culturas dbiles y fuertes
Cuando ms acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y cuanto ms se comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura. Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya algn punto comn entre ellas depende de factores como su tamao, antigedad, rotacin de los empleados y fuerza con que se origin la compaa.
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Culturas dbiles y fuertes
Algunas organizaciones no dejan en claro qu es importante y que no , y esta falta de claridad es caracterstica de as culturas dbiles. Ah no es probable que la cultura ejerza mucha influencia en los gerentes. Pero casi todas las organizaciones tienen culturas moderadas o fuertes.
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Culturas dbiles y fuertes
Qu impacto tiene una cultura fuerte en una organizacin? En un estudio se encontr que los empleados de organizaciones con culturas fuertes estaban ms comprometidos con la empresa que los empleados de organizaciones con culturas dbiles.
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Culturas dbiles y fuertes
Las organizaciones con culturas fuertes tambin aprovechan sus actividades de reclutamiento y socializacin para fomentar la dedicacin de los empleados. Es fcil entender por qu una cultura fuerte favorece el desempeo.
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El origen de la cultura
Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organizacin se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que han tenido esos esfuerzos. El origen de la cultura de una organizacin la visin o la misin de sus fundadores.
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El origen de la cultura
Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que debe ser la organizacin. No estn restringidos por usos o esquemas de antao, y el tamao reducido de las organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visin a todos los miembros.
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Cmo se sostiene la cultura de una organizacin
Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prcticas de la organizacin. Los actos de los directores tambin tienen efectos importantes en la cultura de la organizacin. La organizacin debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la socializacin.
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Cmo se sostiene la cultura de una organizacin
Socializacin: es el proceso por el que los empleados asimila la manera que tiene la organizacin de hacer las cosas. Un beneficio de la socializacin es que se reduce la posibilidad de que los empleados nuevos, que no conocen la cultura de la organizacin, trastornen las ideas y los usos del lugar.
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Cmo se establece y mantiene la cultura de la organizacin
Direccin
Filosofa de los fundadores de la organizacin
Criterios de seleccin
Cultura de la organizacin
Socializacin
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Cmo aprenden la cultura los empleados
La cultura se transmite a los empleados de varias maneras. Las ms importantes son: Ancdotas Ritos Los smbolos materiales Lenguaje
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Cmo afecta la cultura a los gerentes
La cultura de una organizacin es especialmente importante para los gerentes, porque define lo que pueden hacer y lo que no. Las limitaciones rara vez son explcitas. No se ponen por escrito e incluso es improbable que se enuncien de palabra. Pero estn ah y todos los gerentes aprenden rpidamente qu hacer y qu no hacer en su organizacin.
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Decisiones gerenciales en las que influye la cultura
Planeacin: Grado de riesgo que entraan los gerentes. Que sea individuos o grupos los que desarrollen los planes. Grado en que la direccin investiga el ambiente.
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Decisiones gerenciales en las que influye la cultura
Organizacin: Cunta autonoma debe incorporarse en los puestos de los empleados. Que hagan las tareas individuos o grupos. Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos con otros.
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Decisiones gerenciales en las que influye la cultura
DIRECCIN: Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccin de los empleados. Qu estilos de liderazgo son apropiados. Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos.
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Decisiones gerenciales en las que influye la cultura
CONTROL: Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones. Qu criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeo de los empleados. Qu repercusiones traer excederse en el presupuesto.
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TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES
Veamos cuatro temas actuales de la cultura que deben considerar los gerentes: Crear una cultura tica. Crear una cultura de innovacin. Crear una cultura sensible a los clientes. Promover la espiritualidad en el centro de trabajo.
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Crear una cultura tica
El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente tico y en el comportamiento de sus integrantes. Una cultura que tiene ms probabilidades de formar normas ticas elevadas es aquella que tolera los riesgos, su agresividad es poca o moderada y se enfoca en los medios tanto como en los resultados.
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Crear una cultura tica
Sugerencias para los gerentes para crear una cultura ms tica: Sea un ejemplo visible. Comunique las expectativas ticas. D capacitacin en tica. Recompense ostensiblemente los actos morales y castigue los inmorales. Proporciones mecanismos de proteccin para discusin de disyuntivas ticas y denuncien conductas inmorales.
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Creacin de una cultura de innovacin
Una cultura de innovacin se debe caracterizar por lo siguiente: Retos y participacin Libertad Confianza y franqueza Tiempo para las ideas Sentido del humor Solucin de conflictos Polmicas Riesgos
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Creacin de una cultura sensible a los clientes
Cmo es una cultura sensible a los clientes? Son los propios empleados. Pocas reglas, procedimientos y normas rgidas. Uso de empowerment. Saber escuchar. Claridad de funciones. Empleados conscientes de complacer a los clientes.
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Espiritualidad y cultura de la organizacin
Espiritualidad en el Trabajo: Es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimenta y se alimenta con un trabajo significativo en el contexto de la comunidad.
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Espiritualidad y cultura de la organizacin
Cinco caractersticas:
Sentido intenso de una finalidad. Enfoque en el desarrollo de los individuos. Confianza y franqueza. Otorgamiento a los empleados. Tolerancia de la libre expresin de los empleados.
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ENTORNO
Ambiente externo: Fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su desempeo. El ambiente externo est formado por dos componentes: el entorno especfico y el general.
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ENTORNO
Entorno especfico: Parte del ambiente que atae a la consecucin de las metas de la organizacin. Entorno general: Condiciones externas generales que pueden incidir en la organizacin.
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El ambiente externo
Grupos pblicos de Proveedores presin La organizacin Competencia Clientes
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Cmo afecta el entorno a los gerentes
El
entorno afecta a los gerentes por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre la organizacin y las partes externas interesadas.
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Cmo afecta el entorno a los gerentes
Evaluacin de la incertidumbre ambiental: No todos los ambientes son iguales, sino que difieren por su grado de incertidumbre ambiental, que es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organizacin.
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Cmo afecta el entorno a los gerentes
La primera dimensin es el grado de cambio. Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia, decimos que es un entorno dinmico. Si el cambio es mnimo se dice que es estable.
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Matriz de la incertidumbre ambiental
Grado de cambio Estable Primer cuadrante:
Entorno estable y previsible Pocos componentes en el entorno Componentes parecidos y permanentes Necesidad mnima de conocimientos
Dinmico Segundo cuadrante:
Entorno dinmico e impredecible. Pocos componentes en el entorno Componentes parecidos, pero en cambio continuo Necesidad mnima de conocimientos profundos de los componentes
Grado de complejidad
Simple
Tercer cuadrante:
Entorno estable y previsible Muchos componentes en el entorno Componentes desiguales y permanentes gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes.
Cuarto cuadrante:
Entorno dinmico e impredecible Muchos componentes en el entorno Componentes desiguales y en cambio continuo. Gran necesidad de conocimientos profundos en los componentes.
Complejo
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Cmo afecta el entorno a los gerentes
Relaciones con las partes interesadas: Las partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organizacin. Dichos grupos interesados comprenden grupos internos y externos.
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Partes interesadas de la organizacin
Empleados Clientes Activistas sociales y polticos Competencia ORGANIZACIN Comunidades Asociaciones comerc. e industriales Gobiernos
Sindicatos
Accionistas
Proveedores
Medios
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