Conceptos Fundamentales de
Metodologías Ágiles
Una visión orientada a proyectos vinculados con las Ciencias Económicas
Apunte de clase
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Buenos Aires
versión 1.2 – adaptada a un
público no técnico
Contenido
1. Introducción ........................................................................................................................................2
2. Modelos Tradicionales vs Ágiles ..........................................................................................................3
3. El “Manifiesto Ágil” .............................................................................................................................3
Principios que rigen el desarrollo ágil .......................................................................................4
4. Scrum...................................................................................................................................................5
El proceso Scrum .......................................................................................................................5
Las historias de usuario .............................................................................................................5
Roles en Scrum ..........................................................................................................................6
Las ceremonias del Scrum .........................................................................................................7
El tablero Scrum ........................................................................................................................8
¿Por qué utilizar Scrum? ...........................................................................................................9
Críticas a la metodología Scrum ................................................................................................9
Scrum no solo para desarrollo de Software ........................................................................... 10
5. Ventajas, dificultades y limitaciones de las metodologías ágiles ..................................................... 11
6. Comentario final ............................................................................................................................... 13
7. Bibliografía y sitios consultados ....................................................................................................... 13
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Conceptos Fundamentales de Metodologías Ágiles
Curso Nro. 11 - Prof. Hernán Piotti López
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1. Introducción
Buena parte de las organizaciones operan actualmente en entornos que cambian constantemente.
Sus procesos deben ser flexibles y adaptarse con rapidez a un contexto que ofrece nuevos desafíos y
oportunidades. Las mejoras y cambios en la producción de bienes y/o servicios deben ser constantes,
lo mismo que en la comercialización. En estos contextos, por ejemplo, es una utopía pensar en una
planificación inicial que se mantenga estable durante todo un proceso de desarrollo. Se vuelve
necesario pensar en nuevos modelos para generar proyectos que sean exitosos en este tipo de
escenarios.
Los modelos de desarrollo ágil surgen como respuesta a estos desafíos, permitiendo producir
rápidamente un producto útil, de calidad y en periodos cortos de tiempo. En estos modelos, el
producto no se desarrolla como una sola unidad, sino como una serie de incrementos que agregan
sucesivamente nuevas características a un producto que está operativo, pero a la vez en permanente
cambio.
El desarrollo se realiza mediante equipos pequeños de gente altamente capacitada, que comparte
inicialmente la visión general del producto o servicio que se quiere implementar. Sobre ella, van
ejecutando pequeños incrementos, de acuerdo con las prioridades definidas por el cliente. Los ciclos
breves de desarrollo se llaman Iteraciones, o sprints. Cada iteración del ciclo de vida incluye:
planificación, análisis de requerimientos, diseño, codificación, revisión, implementación y
documentación. Una iteración no necesariamente debe agregar demasiada funcionalidad para
justificar una lo que en los desarrollos evolutivos tradicionales sería una nueva versión, pero la meta
es tener un producto siempre operativo y en permanente mejora.
Al final de cada iteración el equipo vuelve a evaluar las prioridades del proyecto y se decide cuáles
funcionalidades se incluirán en el siguiente sprint. Este proceso iterativo se realiza hasta que se decide
no evolucionar más el producto.
2. Modelos Tradicionales vs Ágiles
Es común escuchar que los modelos tradicionales son lentos, pesados, burocráticos mientras que los
modelos ágiles son rápidos y livianos. Los primeros representan a un pasado ineficiente mientras los
segundos plantean los enfoques del futuro.
Esta afirmación es cierta pero solo en parte. Es verdad que los modelos tradicionales son ineficientes
en escenarios cambiantes, pero también es justo decir que no todas las organizaciones se mueven en
tales escenarios y no todas tienen procesos internos que tiendan a la flexibilidad. Por ejemplo, en el
desarrollo software de control de sistemas críticos o donde la seguridad es esencial, un análisis
exhaustivo del sistema y la entrega del sistema completo, aparecen como un enfoque más que
oportuno.
Podríamos entonces afirmar que ambos modelos tienen diferente utilidad y aplicación conforme el
tipo de organización, al tipo de sistema y al escenario en los que se aplique. En todo caso los problemas
pueden aparecer si se trata de usar metodologías tradicionales en escenarios cambianteso intentar
un desarrollo ágil en una empresa con procesos formales. A modo de resumen podríamos analizar el
siguiente cuadro:
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Modelos Tradicionales Modelos Ágiles
Útiles para organizaciones que operan en Útiles para organizaciones que operan en
entornos estables y con normas y procesos entornos cambiantes, con procesos flexibles y
definidos y para software con funcionalidades donde se privilegia tener un producto
críticas. siempre listo y con posibilidad de cambios.
Requisitos definidos al inicio. No existe una especificación inicial detallada del
producto.
Sin posibilidad de cambios. Los cambios son frecuentes conforme se avanza
con el desarrollo.
El sistema se entrega en forma completa (o, en El producto está siempre en desarrollo. Se
modelos incrementales, en sucesivos módulos incorporan permanentemente nuevas
completos). características.
El usuario no forma parte del equipo de La participación del usuario es vital ya que
desarrollo. participan de la especificación y evaluación de
cada nueva versión.
El usuario de adapta al producto El producto se adapta al contexto
3. El “Manifiesto Ágil”
El “Manifiesto Ágil” es un documento sobre técnicas y procesos para desarrollar software. En este
documento 16 desarrolladores, críticos de los modelos tradicionales de desarrollo de software,
exponen una serie de cuatro valores y doce principios de la filosofía de los métodos ágiles. Sobre estos
valores y principios luego se han desarrollado diferentes modelos de desarrollo ágil de software. Dicho
documento fue firmado en febrero de 2001 en la ciudad de Utah- EEUU.
Valores del manifiesto Ágil
Los autores del manifiesto destacan que “Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar
software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo
hemos aprendido a valorar:”
• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Se valora el recurso humano como el principal factor de éxito. Contar con un equipo de trabajo
capacitado da mayor garantía de éxito por sobre priorizar herramientas y procesos rigurosos.
Se buscan recursos humanos que provean:
▪ Alta capacidad técnica.
▪ Compromiso con los objetivos comunes.
▪ Habilidades para el trabajo en equipo.
▪ Capacidad para tomar decisiones.
▪ Capacidad de resolver problemas.
▪ Confianza y respeto mutuo.
▪ Autogestión y organización personal.
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• Software funcionando sobre documentación extensiva
Se respeta la importancia de la documentación como parte del proceso. Sin embargo, las
metodologías ágiles hacen énfasis en que se deben producir los documentos estrictamente
necesarios. Los mismos deben ser cortos y limitarse a lo fundamental.
• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
El cliente es parte del equipo de trabajo. Es un ingrediente más en el camino al éxito en un
proyecto de desarrollo de software. La participación del cliente debe ser constante, desde el
comienzo hasta la culminación del proyecto, y su interacción con el equipo de desarrollo, de
excelente calidad.
• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
En entornos cambiantes y por la dinámica de la tecnología, un proyecto de desarrollo de
software se enfrenta a frecuentes cambios durante su ejecución. La planificación no debe ser
estricta, puesto que hay muchas variables en juego, debe ser flexible para poder adaptarse a
las nuevas necesidades que puedan surgir.
Principios que rigen el desarrollo ágil
1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua
de software de valor.
2. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos
ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.
3. Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un
par de meses, con preferencia en los períodos breves.
4. Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana en el
proyecto.
5. Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el
respaldo que necesitan, y procurándoles confianza para que realicen la tarea.
6. La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un
equipo de desarrollo es mediante la conversación cara a cara.
7. El software que funciona es la principal medida del progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores y
usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad.
10. Es esencial La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que se hace.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se auto-organizan.
12. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su
conducta en consecuencia.
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4. Scrum
El modelo Scrum es, quizá, el modelo más aplicado entre las organizaciones que buscan desarrollo
ágil. A diferencia de otros modeles, este no refiere solamente a un modelo de construcción de un
producto, sino a metodología ágil enfocada en la gestión general de proyectos.
El proceso Scrum
El proceso de Scrum se compone de tres fases. La primera es la planeación del bosquejo, donde se
establecen los objetivos generales del proyecto y el diseño de la arquitectura del producto. La segunda
fase corresponde a una serie de ciclos denominados sprint, donde en cada uno se desarrolla un
incremento del producto. Un sprint de Scrum es una unidad de planeación en la que se valora el trabajo
que se va a realizar, se seleccionan las particularidades por desarrollar y se implementa en el producto.
Al final de un sprint, la funcionalidad completa se entrega a los participantes. Al finalizar, y como
tercera fase, el equipo realiza una revisión del sprint donde evalúan si hay cosas que mejorar en el
próximo ciclo, para reiniciar el proceso.
Las características clave de este proceso son las siguientes:
1. Los sprints tienen longitud fija, por lo general de dos a cuatro semanas. Una vez definida la
duración ideal del sprint en función de las características del desarrollo, la misma no debe
cambiarse ya que, en cierto modo, pasan a conformar la medida del ritmo de trabajo.
2. El punto de partida para la planeación es el Product Backlog, que es la lista de trabajo
pendiente de realizar en el proyecto. Los nuevos requerimientos se van incorporando a esta
lista. Al comenzar un sprint se revisan las tareas pendientes, se priorizan y se deciden cuál o
cuáles de ellas serán desarrolladas en ese sprint.
3. La fase de selección de tareas incluye a todo el equipo del proyecto que trabaja con el cliente,
con la finalidad de priorizar y elegir las características y la funcionalidad a desarrollar.
4. Una vez seleccionadas las tareas, el equipo se organiza para desarrollar el producto. Con el
objetivo de revisar el progreso y, si es necesario, volver a asignar prioridades al trabajo, se
realizan reuniones diarias breves con todos los miembros del equipo. Estas reuniones diarias
habitualmente se realizan sin sillas para que sean cortas y efectivas. Durante esta etapa, el
equipo se aísla del cliente y la organización, y todas las comunicaciones se canalizan a través
del llamado “Scrum Master”. El papel de este último es proteger al equipo de desarrollo de
distracciones externas y atender las necesidades que los miembros plantean en la reunión
diaria.
5. La forma exacta en que el trabajo se realiza puede variar y depende del problema y del equipo.
6. Al final del sprint, el trabajo hecho se revisa y se presenta a los diferentes interesados,
continuándose con el siguiente sprint.
Las historias de usuario
Queda fuera de alcance de este trabajo analizar en profundidad como es el relevamiento basado en
historias de usuario, pero si se describirá en qué consisten estas historias a modo de podercomprender
de modo general su funcionamiento.
Básicamente, una historia de usuario es un requerimiento que tiene un determinado usuario y que
lo expresa, de modo simple, desde su perspectiva. Suelen tener el siguiente formato:
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COMO <rol>
QUIERO <descripción de eventos que queremos que ocurra>
PARA <descripción de funcionalidad>
Ejemplo en un banco
COMO Oficial de atención al cliente
QUIERO Presionar una tecla y acceder a los productos que el cliente tiene contratados
PARA Ofrecerle nuevos productos
Si se decide que la historia es pertinente, se la estima en cuanto al esfuerzo que demandará realizarla
y se priorizan para su realización. Cada vez que se termina un sprint se comienza a realizar que tenga
mayor prioridad de las pendientes.
Las historias pueden completarse con alguna descripción mayor de la funcionalidad y también los
criterios de aceptación. Por ejemplo: Primero deben mostrarse las tarjetas de débito, luego las de
crédito y por ultimo los seguros.
Ocasionalmente, alguna historia debe ser particionada en tareas más sencillas. Por ejemplo, en
nuestro banco, primero podría considerarse una historia para obtener el detalle de los productos que
posee el cliente y, en una segunda historia, ordenar estos productos y mostrarlos en pantalla.
Roles en Scrum
Los roles de Scrum se dividen en dos categorías:
1. Roles comprometidos directamente con el proyecto
Estos roles son los que obligatoriamente se requieren para producir el producto o delproyecto.
Dichos roles están son los responsables del éxito de cada Sprint y del proyecto en sí.
• Product Owner es la persona responsable de lograr el máximo valor empresarial para el
proyecto. También es responsable de la articulación de requisitos del cliente. El Product Owner
representa la voz del cliente dentro del proyecto.
• Equipo Scrum es el grupo o equipo de personas responsables de la comprensión de los
requisitos especificados por el Product Owner y de la creación de los entregables del proyecto.
• Scrum Master es un facilitador que asegura que el equipo Scrum esté dotado de un ambiente
propicio para completar el proyecto con éxito. El Scrum Master guía, facilita y les enseña las
prácticas de Scrum a todos los involucrados en el proyecto; elimina los impedimentos que
encuentra el equipo; y asegura que se estén siguiendo los procesos de Scrum.
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2. Otros Roles involucrados con el proyecto
Son aquellos roles que, si bien son importantes, no participan directamente del proceso Scrum. No
siempre están presentes y no son obligatorios, aunque en muchos proyectos desempeñan un papel
muy importante y deben ser tenidos en especialmente en cuenta. Como ejemplo, podemos nombrar
a los Stakeholder(s) (cliente, usuarios, accionistas).
Las ceremonias del Scrum
En base a lo anteriormente descripto cada Sprint estaría compuesto de 5 ceremonias o eventos:
1. Sprint Planning o planificación inicial, con la participación de todo el equipo de desarrollo,
donde el Product Owner presenta la versión actualizada y priorizada del Backlog, para que el
equipo pueda estimar que tareas podrán ser incluidas en el próximo sprint. Se define entonces
que se va a hacer y cómo se realizará.
2. Daily Meeting o reuniones rápidas diarias para que cada miembro del equipo informe que
tarea realizará ese día. También informará al Scrum Master si tiene algún impedimento para
que éste pueda tratar de solucionarlo.
3. Sprint Review, es la reunión final al terminar el sprint, donde el product owner y el equipo de
desarrollo presentan a los stakeholders el incremento terminado, para que lo inspeccionen y
realicen las observaciones pertinentes. No se trata de una demo sino que se presenta el
producto funcionando. De esta reunión pueden surgir nuevas necesidades que pasan a
actualizar el Product Baklog.
4. Sprint Retrospective. Esta reunión, que puede realizarse en conjunto con lo anterior, consiste
en reflexionar sobre el sprint que ha finalizado, identificando posibles cosas que puedan
mejorarse. Es común analizar que salió bien, que ha fallado y que cosas podrían hacerse de un
modo más eficiente.
5. Refinamiento del Product Backlog. Esta reunión adicional permite depurar el listado de
pendiente y completar, refinar o aclarar ciertas historias de usuario que pudieron quedar
pendientes durante el Sprint Planning.
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El tablero Scrum
Un tablero Scrum es una parte integral de la metodología Scrum. Hace la carga de trabajo visible y
ayuda a los equipos a gestionar el desarrollo del producto de principio a fin. Es una herramienta
perfecta para monitorizar el flujo de trabajo y facilitar la sincronización diaria. El tablero Scrum se
puede dibujar en una pizarra o en un tablero de metal o corcho, o incluso se puede organizar en una
parte de la pared. Por supuesto hay soluciones informáticas que permiten hacerlo por computadora y
compartirlo en línea con todos los miembros del equipo.
Cada fila del tablero Scrum es la historia de un usuario. Las historias pueden requerir una o varias
tareas para resolverla. Cada tarjeta empieza en el tablero Scrum en la columna Por hacer. A medida
que las tareas se van encarando pasan de pendiente a “en progreso”, luego a “Testeo” y finalmente se
dan por “terminadas”. La persona que finaliza una tarea queda disponible para ocuparse de la siguiente
tarea pendiente.
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¿Por qué utilizar Scrum?
Algunas de las ventajas principales de la utilización de Scrum en cualquier proyecto son:
1. Adaptabilidad: las entregas iterativas hacen que los proyectos sean adaptables y abiertos a
la incorporación del cambio.
2. Transparencia: por medio del Tablero de Scrum se visualiza el avance de cada Sprint y al ser
compartido, lleva a un ambiente de trabajo abierto.
3. Retroalimentación continua: se proporciona a través de las reuniones diarias y revisiones al
finalizar cada Sprint.
4. Mejora continua: los entregables se mejoran progresivamente Sprint por Sprint a través del
proceso de priorización del Product Backlog.
5. Entrega continua de valor: los procesos iterativos permiten la entrega continua de valor tan
frecuentemente como el Cliente lo requiere.
6. Ritmo sostenible: los procesos Scrum están diseñados de tal manera que las personas
involucradas pueden trabajar a un paso cómodo (Ritmo Sostenible) que, en teoría, se puede
continuar indefinidamente.
7. Motivación: los procesos de reuniones diarias y retrospectivas del Sprint conducen a
mayores niveles de motivación entre los empleados.
8. Resolución rápida de problemas: colaboración de equipos multi-funcionales conducen a la
resolución de problemas con mayor rapidez.
9. Entregables efectivos: los procesos de crear la lista de Product Backlog y revisiones
periódicas después de la creación de entregables, asegura entregas efectivas para el Cliente.
Críticas a la metodología Scrum
• El equipo puede sufrir estrés pues siempre estará de sprint en sprint, inmerso en un ritmo muy
intenso de trabajo. Es saludable introducir, cada tanto, sprint que impliquen una tarea más
relajada.
• El equipo puede estar tentando a tomar el camino más corto para sumar los puntos del sprint,
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sacrificando calidad o seguridad.
• Difícil de aplicar en grandes proyectos.
• Se requiere de un experto en la metodología que monitorice su cumplimiento.
• Es difícil de adoptar para proyectos restringidos a una fecha de entrega y precios cerrados
por contrato.
• Presupone que el equipo está muy formado y motivado.
• Presupone que el cliente está muy involucrado en el desarrollo y revisa el avance de la
funcionalidad.
• Muchas reuniones, por cortas que sean, pueden ocasionar pérdidas de productividad.
Scrum no solo para desarrollo de Software
Si bien es cierto que esta metodología nació para resolver el problema que se puedan tener en el
desarrollo de software, es necesario mencionar que no es una metodología excluyente a otro tipo de
proyectos. El marco de trabajo Scrum es aplicable a cualquier tarea cotidiana, pues permite auto-
gestionarnos y enfocarnos a la mejora continua.
A continuación, algunos ejemplos:
Planificación de bodas
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Tareas del hogar
Actividades diarias en la oficina
6. Ventajas, dificultades y limitaciones de las metodologías ágiles
Las metodologías ágiles presentan ventajas a la hora de su utilización como también
desventajas. A continuación, enumeramos algunas:
Ventajas
• Las metodologías ágiles ofrecen una rápida respuesta a cambios de requisitos a lo largo del
desarrollo del proyecto gracias a su proceso iterativo.
• El cliente puede observar cómo va avanzando el proyecto, y por supuesto, opinar sobre su
evolución.
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• El poder ofrecer entregables parciales en tiempo y forma, permite ir atacando los objetivos
más sencillos, ganado tiempo y experiencia tiempo para atacar luego los objetivos más
complejos.
• Uniendo las dos anteriores, se puede deducir que, al utilizar estas metodologías, los cambios
que quiera realizar el cliente van a tener un menor impacto. Las entregas, intervalos cortos de
tiempo contienen solo una porción del producto deseado. Si el cliente quiere cambiarlo
nuevamente, solo se habrá perdido unas semanas de trabajo. Con las metodologías
tradicionales las entregas al cliente se realizaban tras la realización de una gran parte del
proyecto, eso quiere decir que el equipo ha estado trabajando meses para que luego un
mínimo cambio que quiera realizar el cliente, conlleve la pérdida de todo ese trabajo.
• Se reducen los tiempos y costos de capacitación (el cliente participa del diseño y conoce el
producto desde su desarrollo) e implementación.
• Se involucra desde un principio y se da un rol a todos los stakeholders.
Dificultades en la aplicación de los principios
• Aunque es atractiva la idea del involucramiento del cliente en el proceso de desarrollo, los
representantes que asigna el cliente a menudo deben también seguir realizando sus tareas
dentro de la organización. Tienen sus propios tiempos y presiones y no siempre pueden estar
disposición de las necesidades del equipo de scrum.
• Quizás algunos miembros del equipo no cuenten con la personalidad adecuada para la
participación intensa característica de los métodos ágiles y, en consecuencia, no podrán
interactuar adecuadamente con los otros integrantes del equipo. Muchos desarrolladores
desarrollan hábitos de trabajo en solitario y no siempre se consigue integrarlos eficazmente
al equipo.
• Priorizar los cambios, a veces, se torna muy difícil, sobre todo en productos donde existen
muchos participantes. Cada uno por lo general ofrece diversas prioridades a diferentes
cambios. Deben consensuarse, además, las necesidades operativas con las políticas.
• Mantener la simplicidad requiere trabajo adicional. Bajo la presión de fechas de entrega, es
posible que los miembros del equipo carezcan de tiempo para realizar las simplificaciones
deseables al sistema.
• Muchas organizaciones, especialmente las grandes compañías, pasan años cambiando su
cultura, de tal modo que los procesos se definan y continúen. Para ellas, resulta difícil moverse
hacia un modelo de trabajo donde los procesos sean informales y estén definidos por equipos
de desarrollo.
Limitaciones
• También la falta de procesos rigurosos y documentación escrita puede producir problemas si
el producto requiere ser certificado o auditado por equipos de contralor, los que seguramente
exigirán constancias de las tareas realizadas en el proceso de desarrollo.
• Problemas derivados de la comunicación oral. No hace falta decir que algo que está escrito “no
se puede borrar”, en cambio, algo dicho es muy fácil crear ambigüedad. No siempre existe un
entendimiento entre el usuario, que no entiende cuestiones técnicas, y los desarrolladores que
carecen de conocimiento sobre cuestiones de negocios.
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• Restricciones en cuanto a tamaño de los proyectos, para el desarrollo de productos de
seguridad crítica, o para implementaciones dispersas geográficamente.
• Problemas derivados del fracaso de los proyectos ágiles. Si un proyecto ágil fracasa no hay
documentación o hay muy poca para no volver a repetirlo; lo mismo ocurre con el diseño. La
comprensión del sistema se queda en las mentes de los desarrolladores.
• Los contratos por lo general son por tiempo insumido y no siempre fáciles de administrar ni
de controlar.
• Son difíciles las subcontrataciones y la presupuestación.
7. Comentario final
Como se ha visto, agilidad y desarrollo rápido no son sinónimo de un producto construido a la ligera,
con errores y sin procesos que aseguren la calidad del producto entregado. Desarrollar un producto y
entregarlo rápidamente, sin seguir ninguna regla ni metodología, no implica que se estén siguiendo
modelos ágiles. Por el contrario, implican enormes riesgos y altas chances de fracaso. Muchas personas
dicen usar metodologías ágiles porque suena a moderno y eficiente, sin notar que, si no las aplican
como corresponde, él éxito del proyecto solo depende de la bueno o malafortuna.
Los modelos de desarrollo ágil tienden, como su nombre lo indica, a agilizar y acotar los procesos
tradicionales. Sin embargo, existen metodologías y procesos para seguir.
Lamentablemente, es frecuente encontrar organizaciones que dicen estar utilizando
metodologías ágiles cuando en realidad no están aplicando metodología alguna.
En estos casos debemos recordar que:
• Metodologías ágiles no implica ausencia de documentación.
• Metodología ágil no implica suprimir etapas del ciclo de vida, en especial las pruebas.
• Metodología ágil no significa hacer todo más rápido. Hacer un producto lleva tiempo y la
calidad no se negocia.
• Metodologías ágiles no implica dejar de tener necesidad de desarrollar actividades
protectoras de la calidad y una adecuada gestión del proyecto.
8. Bibliografía y sitios consultados
1. IAN SOMMERVILLE: Ingeniería de Software. 9na Edición. 2011. Pearson Education.
2. ROGER PRESSMAN: Ingeniería del Software, un enfoque práctico. 7ma Edición. 2010. Ed.
McGraw-Hill.
3. CESAR A. BRIANO – GISELE AILIN BAUNALY – Desarrollo Ágil de Software
4. MANIFIESTO FOR AGILE SOFTWARE DEVELOPMENT http://agilemanifesto.org/
5. A Guide to the SCRUM BODY OF KNOWLEDGE (SBOKTM Guide). SCRUMstudy, 2013 Editión.
6. 5 CEREMONIAS DE SCRUM
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/technology/articles/ceremonias-scrum.html
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