Actividades Comerciales y Gestión de Negocios

Unidad 3

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de la planificación estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el conjunto
de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la
competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.
Para poder formular y aplicar correctamente su estrategia, la empresa necesita información
relevante, derivada de análisis de ambiente interno y el entorno externo.
El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales
de la empresa para alcanzar sus metas en el entorno competitivo. La estrategia tiene un objetivo
cuando todos los empleados y los niveles de una empresa están comprometidos para aplicar un
criterio específico (y significativo) de desempeño. Hay quienes argumentan que el objetivo de la
estrategia proporciona a los empleados la única meta que merece su esfuerzo y su compromiso
personal: desplazar a los mejores o seguir siendo los mejores del mundo.
No basta con que la empresa conozca el objetivo de su estrategia. El buen desempeño exige que
también conozca los de sus competidores. Mientras la empresa no haya entendido bien todos ellos
no podrán tener conciencia de la resolución, vigor e inventiva de esos competidores.
A su vez, las medidas estratégicas eficaces son un requisito necesario para que la empresa obtenga
los resultados deseados de la competitividad estratégica y utilidades superiores al promedio. Así
pues, se utiliza este proceso para vincular las condiciones de un mercado siempre cambiante y la
estructura competitiva con los recursos, las capacidades y las competencias, siempre en evolución,
de la empresa (las fuentes de la información estratégica)
El proceso consiste en:
2 3

Analizar el Identificar las

ambiente oportunidades y
externo amenazas
1
6 7 8

Identificar la Formular Implementar Evaluar los

misión, los ANÁLISIS FODA estrategias estrategias resultados
objetivos y las
estrategias 4 5
actuales de la
organización Analizar los Identificar las
recursos de la fortalezas y
organización debilidades

PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS

ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN.
Toda organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda y responda
esta pregunta: ¿Cuál es la razón por la que estamos en este negocio? Definir la misión de la
organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado el alcance de sus productos o servicios.
Los componentes de una declaración de misión son:
1. Mercado de consumidores. Creemos que nuestra primera responsabilidad es par con los
médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás personas que usan
nuestros productos y servicios. (Johnson & Johnson).

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2. Producto y servicio. Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral
de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasa, fosfato, níquel, tungsteno, plata,
oro y magnesio. (AMAX)
3. Dominio geográfico. Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works
como un competidor mundial (Corning Glass)
4. Tecnología. Control Data está en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de
computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las computadoras y
servicios de reforzamiento para computación, que incluyen computación, información,
educación y finanzas. (Control Data)
5. Preocupación por la supervivencia. La compañía realizará sus operaciones con prudencia
y proveerá las ganancias y el crecimiento que garantizarán el éxito definitivo de Hoover.
(Hoover Universal)
6. Filosofía. Creemos que el desarrollo humano es la meta más valio9sa de la civilización y
que la independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades
de la gente. (Sun Company)
7. Concepto de sí misma. Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples
industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía
en cada una de sus unidades de negocios (Hoover Universal)
8. Preocupación por su imagen pública. Además, tenemos que ser responsables hacia los
intereses más vastos del público, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de vida,
lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales
(Sun Company)
En nuestro país tenemos ejemplos como:
CONAPROLE
Misión y valores
Para qué existimos:
Nuestra misión es suministrar insumos, que aporten valor y tecnología a los productores de
CONAPROLE, optimizando la relación precio-calidad y combinando las mejores condiciones de
venta, logística y distribución.
Hacia dónde vamos:
Nuestra visión es ser la empresa líder en abastecimiento de insumos y servicios, con una gestión
eficiente y dinámica que se anticipe a las necesidades del productor. Ser referente estratégico
en la gestión de costos de los productores de CONAPROLE y en la promoción de las buenas
prácticas medioambientales.
Nuestros Valores:
o Servicio al productor en el centro de la gestión
o Integridad y transparencia
o Respeto por las personas
o Trabajo en equipo
o Dinamismo y foco en la innovación
o Orientación al mercado
o Profesionalismo

CRUFI
MISIÓN
CRUFI S.A es una empresa nacional dedicada a la industrialización y comercialización de helados y
postres, que se caracteriza por su amplia variedad y elevado nivel de calidad.
Nuestra misión es lograr la satisfacción de nuestros clientes y para esto ofrecer los más nobles
productos helados en diversas presentaciones y sabores
VISIÓN
Ser líder en el mercado uruguayo y ofrecer nuestros productos al mercado sudamericano.
Desarrollar, innovar y diversificar el portafolio de productos existentes.

PEPSICO URUGUAY
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MISIÓN
Nuestra misión es ser la primera compañía global de productos de consumo masivo, focalizada en
alimentos y bebidas. Buscamos ofrecer beneficios financieros a nuestros inversores, así como brindar
oportunidades de crecimiento a nuestros empleados, a nuestros socios de negocios y a las
comunidades en las cuales estamos presentes. En todo lo que hacemos, apostamos a la honestidad,
al respeto y a la integridad.
Nuestra Visión:
La responsabilidad de PepsiCo es mejorar continuamente todos los aspectos del mundo en el que
operamos: medio ambiente, social y económico, creando un futuro mejor.

También es importante para los gerentes describir los objetivos y estrategias que aplican en la
actualidad. Los objetivos de una compañía proveen las metas de rendimiento medible que los
trabajadores se esfuerzan por alcanzar. El conocimiento de los objetivos actuales de una compañía
brinda a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan algún cambio.
Los objetivos son compromisos, son medios para movilizar los recursos y las energías de las
empresas en la preparación de un futuro.
Los objetivos de la organización son algo más que buenas intenciones ya que:
A. Son compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de una empresa. Deben
convertirse en acciones específicas, son la base para la motivación del trabajo y la realización,
los objetivos son la estrategia fundamental de una empresa.
B. Posibilitan la concentración de recursos, energía y esfuerzos; concentran recursos esenciales de
hombres, dinero, instalaciones físicas, etc.
C. Establecen prioridades a largo plazo para la organización
D. Facilitan el control de la gerencia ya que sirven como modelo para evaluar el rendimiento total
de la organización.
E. Debe existir objetivos múltiples en lugar de un solo objetivo. Administrar una empresa implica
equilibrar una diversidad de necesidades y metas.
F. Los objetivos de la organización son necesarios en todas las áreas de las que depende la
supervivencia de la misma.

ETAPA 2. ANALIZAR EL ENTRONO EXTERNO

El análisis del ambiente externo es un paso crítico en el proceso de la estrategia, porque el ambiente
de una organización define, en gran medida, las opciones disponibles para la gerencia. Una
estrategia exitosa será la que se adapte bien al ambiente. Los gerentes de toda organización
necesitan analizar el ambiente, es necesario que sepan, por ejemplo, que está haciendo la
competencia, que legislación pendiente podría afectar la organización y cuál es el estado de la oferta
de mano de obra en los lugares donde se realiza sus operaciones. Las empresas entienden el entorno
externo cuando adquieren información acerca de los competidores, de los clientes y de otras partes
interesadas y, con ella, crean su propia base de conocimiento y capacidades. Las empresas utilizan
esta base para imitarlas capacidades de sus competidores más aptos (e incluso podrían imitar a
empresa exitosas de otras industrias) así como crear conocimientos y capacidades que nuevos que
le permitirán obtener una ventaja competitiva. Con base en esta información, conocimientos y
capacidades nuevos las empresas toman medidas para protegerse contra los efectos del entorno o
para crear relaciones con las partes interesadas dentro de su entorno. Las organizaciones, para crear
sus conocimientos y capacidades, para tomar medidas que reduzcan las consecuencias o para
construir puentes que las comuniquen con sus partes interesadas, deben analizar debidamente el
entorno externo.

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Económico

Demográfico
Sociocultural

Marco de la industria
Amenaza de nuevos participantes

Poder de los proveedores

Poder de los compradores

Sustitutos del producto

Intensidad de la rivalidad

____________________________________
Político - jurídico
Global
Marco de la competencia

Tecnológico

La figura nos muestra que el entorno externo de una empresa está dividido en tres dimensiones
básicas: el marco general, el marco de la industria y el de los competidores.
El marco general está compuesto por las dimensiones de la sociedad general que influyen en la
industria y las empresas que éstas contienen. Estas dimensiones se agrupan en 6 sectores del
entorno: demográfico, económico, político - jurídico, sociocultural, tecnológico y global.

Sector ➢ Tamaño de la población ➢ Composición étnica

demográfico ➢ Estructura en los grupos por ➢ Distribución del ingreso
edad
➢ Distribución geográfica
Sector económico ➢ Tasas de inflación ➢ Índice del ahorro personal
➢ Tipo de interés

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➢ Déficit y superávit del comercio ➢ Índices del ahorro en el sector
➢ Déficit y superávit del comercial
presupuesto ➢ Producto interno bruto
Sector político - ➢ Leyes contra monopolios ➢ Leyes de capacitación de los
jurídico ➢ Leyes fiscales trabajadores
➢ Filosofías desregulatorias ➢ Filosofías y políticas
educacionales
Sector ➢ Mujeres en la población ➢ Interés por el medio ambiente
sociocultural económicamente activa ➢ Cambios en los trabajos y las
➢ Diversidad en la composición carreras preferidos
de la población ➢ Cambios en las características
➢ Actitudes respecto de la preferidas de los productos y
calidad de la vida laboral servicios
Sector tecnológico ➢ Innovación de productos ➢ Enfoque del gasto privado y
➢ Aplicación del conocimiento gubernamental para la tecnología
➢ Nuevas tecnologías de
comunicación

Sector global ➢ Hechos políticos importantes ➢ Países recién industrializados

➢ Mercados globales críticos ➢ Distintos atributos de las culturas
y las instituciones.

Las empresas no pueden controlar directamente los sectores o elementos del entorno general. Por
ello, las compañías exitosas recaban la información que necesitan para entender cada uno de ellos
y sus implicaciones y después eligen las estrategias adecuadas y las aplican
El marco industrial está compuesto por el conjunto de factores que influyen directamente en la
empresa, así como en sus actos y respuestas para competir: la amenaza de participantes nuevos, el
poder de los proveedores y de los compradores, la amenaza de sustitutos del producto y la intensidad
de la rivalidad entre los competidores. La interacción de estos cinco factores determina el potencial
de la industria para producir utilidades. El reto para la empresa es encontrar una posición dentro de
la industria desde donde pueda influir de modo positivo en esos factores o donde se pueda defender
contra su influencia
El análisis de los competidores se refiere a la manera en que las compañías recaban e interpretan
información acerca de sus contendientes. El conocimiento del marco de la competencia de la
empresa completa la información derivada del estudio del marco general y del de la industria.
El análisis del marco general mira hacia el futuro; el del marco industrial gira en torno a los factores
y las circunstancias que influyen en la rentabilidad de la empresa dentro de su sector; por último, el
de los competidores pretende pronosticar la dinámica de los actos, las respuestas y las intenciones
de los competidores. Los resultados combinados de los tres análisis que la empresa lleva a cabo
para entender su entorno externo influyen en el propósito de la estrategia, la misión estratégica y
los actos estratégicos.
ETAPA 3 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Casi todas las empresas se encuentran en entorno externos turbulentos, complejos y globales,
circunstancias que dificultan mucho su interpretación. Por ello, para poder manejar datos del entorno
externo, que con frecuencia son ambiguos o parciales, y para mejorar su conocimiento el marco
general, recurren a un proceso llamado análisis del entorno externo. Este proceso permanente
consta de 4 actividades: búsqueda, observación, pronóstico y evaluación.
Búsqueda: detectar los primeros indicios de los cambios y las tendencias del entorno
Observación: dilucidar su significado gracias a la vigilancia permanente en busca de cambios y las
tendencias del entorno.
Pronóstico: preparar proyecciones de los resultados anticipados, basadas en los cambios y las
tendencias observados.

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Evaluación: establecer los tiempos y la importancia de los cambios y las tendencias del entorno
tienen para las estrategias de la empresa y su administración.
Un objetivo central del estudio del marco general es identificar las amenazas y las oportunidades.
Una oportunidad es una circunstancia del marco general que, si la compañía la sabe explotar, le
servirá para lograr la competitividad estratégica.
Una amenaza es una circunstancia del marco general que puede entorpecer los esfuerzos de la
compañía para lograr su competitividad estratégica.
Para analizar el marco general recurrimos a diversas fuentes, inclusive toda una gama de materiales
impresos (por ejemplo, las publicaciones especializadas, diarios, publicaciones del gremio y los
resultados de investigaciones y encuestas de opinión), ferias comerciales y proveedores, así como a
clientes y empleados de organizaciones del sector público. Los contactos con redes externas son
fuentes, especialmente abundantes, de información acerca del entorno. Las personas que se
encuentran en puestos que “amplían las fronteras” de la empresa están en posición de obtener
mucha información. Los vendedores, los gerentes de compras, los directores de relaciones públicas
y los representantes de servicio a los clientes, dado que interactúan con elementos del exterior, son
un magnífico ejemplo de puestos que amplían las fronteras.
ETAPA 4. ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN
Las empresas deben tratar de lograr ventajas competitivas que puedan sostener más tiempo que
sus competidores, y esto es posible lograrlo aplicando el proceso de la administración estratégica
para instituir estrategias que emplean, en forma exclusiva, sus recursos, sus capacidades y sus
competencias centrales.
Cuando la empresa explota sus competencias centrales y cumple con las exigentes normas de la
competencia global, crea valor para sus clientes. Medimos el valor de un producto en razón de los
atributos y las características de su desempeño que los clientes están dispuestos a pagar. El valor
que pretende crear la empresa afecta las estrategias que seleccionará para los negocios y su
estructura organizativa.
Los recursos, las capacidades y las competencias centrales son las características que sientan las
bases de la ventaja competitiva. Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, a su
vez, éstas son la fuente de sus competencias centrales, que son el pilar de las ventajas competitivas
✓ Los recursos. Cubren todo un espectro de fenómenos de los individuos, las sociedades y las
organizaciones. Los recursos de algunas empresas son tangibles y los de otras son intangibles. Los
recursos tangibles son bienes que podemos ver y contar. La maquinaria de producción, las plantas
fabriles y los organigramas formales son ejemplo de ellos. Los recursos intangibles incluyen
bienes que normalmente tienen profundas raíces en la historia de la empresa y que se han ido
acumulando con el tiempo. Como sus raíces están en los patrones exclusivos de las rutinas de la
empresa, las competidoras tienen un cierto grado de dificultad para analizarlos e imitarlos. Los
conocimientos, la confianza entre administradores y empleados, las ideas, la capacidad para innovar,
las capacidades para administrar, las rutinas de la organización, las capacidades científicas y la
reputación de la empresa gracias a sus bienes o servicios, así como la interacción de la empresa con
las personas, son algunos ejemplos de recursos intangibles.

RECURSOS TANGIBLES RECURSOS INTANGIBLES

Recursos ✓ Situación crediticia de la Recursos ✓ Conocimientos
financieros empresa humanos ✓ Confianza
✓ Capacidad de la empresa ✓ Capacidad de los
para generar fondos administradores
internamente ✓ Rutinas de la organización

Recursos de la ✓ Organigrama formal de la Recursos para ✓ Ideas

organización empresa y sus sistemas innovar ✓ Capacidad científica
formales para planear, ✓ Capacidad innovadora
controlar y coordinar.

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Recursos ✓ Ubicación y grado de Recursos de la ✓ Prestigio entre los clientes
materiales complejidad de la planta y el reputación ✓ Nombre de la marca
equipo de la empresa. ✓ Percepciones de la calidad,
✓ Acceso a materias primas la duración y la confiabilidad
Recursos ✓ Elementos disponibles de la de los productos
tecnológicos tecnología, por ejemplo, ✓ Prestigio entre los
patentes, marcas proveedores
registradas, derechos ✓ Relaciones e interacciones
registrados y secretos eficientes, eficaces,
comerciales solidarias
y benéficas para las dos
partes.

Los recursos intangibles, en comparación con los tangibles son una fuente, mejor y más potente, de
competencias centrales. De hecho, en la economía global, “el éxito de una compañía radica más en
sus capacidades intelectuales y las de sus sistemas, que, en sus activos materiales, la capacidad
para administrar el intelecto humano y para convertirlo en productos y servicios útiles se está
convirtiendo, aceleradamente, en una habilidad crítica para los ejecutivos de nuestra era.
Debido a que los recursos intangibles son menos visibles y las competidoras tienen mayor dificultad
para entenderlos, comprarlos, imitarlos o sustituirlos, las empresas prefieren depender de ellos más
que de los recursos tangibles para fundar sus capacidades y competencias centrales; de hecho,
cuanto menos visible sea un recurso, tanto más sostenible será la ventaja competitiva que se basa
en él, su uso se puede multiplicar.
✓ Capacidades. Las capacidades permiten a la empresa asignar recursos que han sido integrados,
a propósito, con el objeto de alcanzar un estado final deseado. Las capacidades, es lo que sostiene
a la organización, surgen con el transcurso del tiempo gracias a la interacción compleja de los
recursos tangibles y los intangibles. Las capacidades son críticas para crear ventajas competitivas y,
con frecuencia, se basan en la capacidad para desarrollar información y conocimientos, para
difundirlos y para intercambiarlos en el capital humano de la empresa. El fundamento de muchas
capacidades radica en las habilidades y los conocimientos de los empleados de una empresa y, con
frecuencia, también en la experiencia de las funciones. Cada vez hay más líderes de negocios
globales que son partidarios de la idea de que una de las capacidades más importantes de la
organización es el conocimiento que posee su capital humano que éste tal vez sea la raíz de toda
ventaja competitiva. No obstante, las empresas deben tener capacidad para aplicar los
conocimientos que tienen y para transferirlos a las operaciones de sus negocios; encaran el desafío
de crear un entorno que le permita a las personas reunir sus fracciones individuales de información
de modo que los empleados de la organización, en forma colectiva, posean la mayor cantidad de
conocimientos posibles.
✓ Las competencias centrales. Son los recursos y las capacidades que representan la fuente
de la ventaja competitiva de una empresa ante sus rivales. Las competencias centrales, que
distinguen a la compañía en términos de competencia y reflejan su personalidad, surgen con el paso
del tiempo en razón del proceso organizacional para acumular distintos recursos y capacidades y
para destacarlos. Algunos recursos y capacidades podrían producir incompetencia, porque
representan áreas donde la empresa es débil en comparación con sus competidores. por lo tanto,
algunos recursos o capacidades podrían hacer perder una competencia central o impedir su
desarrollo. Las empresas que cuentan con el recurso tangible del capital financiero, tienen capacidad
para adquirir instalaciones o contratar a los trabajadores que poseen las habilidades necesarias para
fabricar productos que proporciona valor a los clientes. No obstante, aquellas que no cuentan con
capital financiero estarían en posición muy débil para poder comprar o crear capacidades nuevas.
Las empresas para triunfar tienen que encontrar oportunidades en el entorno que puedan explotar
con sus capacidades y deben evitar la competencia en campos donde son débiles.
Las capacidades valiosas, raras, caras de imitar o insustituibles son capacidades estratégicas. Éstas,
también llamadas competencias centrales, son fuentes de la ventaja competitiva de la empresa ante
sus rivales. Aquellas que no cumplen con los4criterios de la ventaja competitiva sostenible no son
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competencias centrales. Cada competencia central es una capacidad, pero no toda capacidad es una
competencia central. Para que una capacidad sea una competencia central, en términos operativos,
ésta debe ser “valiosa e insustituible desde el punto de vista del cliente y única e inimitable desde
el punto de vista de la competidora.

Capacidades valiosas ✓ Ayudan a la empresa a neutralizar las amenazas o a

explotar las oportunidades
Capacidades raras ✓ Pocas empresas más cuentan con ellas
Capacidades caras de ✓ Históricas: Un nombre de marca o una cultura de la
imitar organización exclusivos y valiosos
✓ Causa ambigua: las causas y los usos de una competencia
no están muy claros
✓ Complejidad social: las relaciones interpersonales, la
confianza y la amistad entre administradores, proveedores
y clientes
Capacidades ✓ No tienen equivalente estratégico.
insustituibles

ETAPA 5. IDENTIFICA LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES

El análisis del paso anterior deberá conducirnos a una evaluación clara de los recursos internos con
los que cuenta la organización, también deberá indicar cuáles son las capacidades de la organización
para realizar las diferentes actividades funcionales. Cualquier actividad que la organización realice
bien o cualquier recurso que tenga a su disposición constituyen sus fortalezas. Las debilidades
son aquellas actividades que la organización no realiza bien o los recursos que necesita, pero no
posee.
Cuando la empresa utiliza eficazmente sus capacidades para explotar las oportunidades consigue
crear valor para los clientes.
ETAPA 6. FORMULAR ESTRATEGIAS.
Estrategia quiere decir seleccionar una de entre varias opciones. Cuando la empresa elige una
estrategia, también decide seguir un curso de acción en lugar de otros. El propósito básico de la
estrategia es ayudar a los administradores que toman decisiones a elegir cuáles son las verdaderas
prioridades de la empresa y cuáles las opciones que se encuentran a su alcance. La estrategia de
los negocios es la decisión que toma la empresa respecto a la forma en que competirán en los
distintos mercados de productos. Esta elección es importante porque existe un nexo entre las
estrategias de la empresa y su desempeño a largo plazo. Cada una de las estrategias que la empresa
aplica especifica los resultados que desea obtener y la forma de alcanzarlos. En razón de ello,
aquellas que representan el enfoque que dirige hacia el interior y también hacia el exterior, reflejan
su teoría de cómo pretende competir. El objetivo fundamental de usar cada una de las estrategias
es crear valor para todas las partes interesadas. La estrategia tiene un objetivo, ocurren antes que
la compañía emprenda los actos relativos a cada una de ellas y demuestran que todo el mundo ha
entendido el propósito de la estrategia y su misión. Cuando está bien formulada dirige, integra y
asigna los recursos, las capacidades y las competencias de la empresa de tal suerte que todos ellos
concuerden con su entorno externo. La empresa debe reunir y analizar información acerca de
infinidad de variables, entre ellas de los mercados, los clientes, la tecnología, las finanzas mundiales
y los cambios en la economía mundial, para poder elaborar y aplicar sus estrategias correctamente.
Cuando la empresa selecciona su estrategia de negocios algunos aspectos fundamentales que debe
tomar en cuenta son:
 El bien o el servicio que ofrecerá a los clientes
 La forma de fabricarlo o crearlo
 La forma de distribuirlo en el mercado
Cuando la empresa ha formulado su estrategia de negocios, ésta debe reflejar cómo y cuándo goza
de una ventaja sobre sus rivales. Los clientes son la base de las estrategias de negocios que tienen
éxito. De hecho, hay quienes piensan que cuando ella es eficaz exhibe la capacidad de la empresa

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
para “establecer y mantener relaciones con las mejores personas, a efecto de crear valor máximo,
tanto interno (empleados) como externo (clientes).
La empresa cuando elige su estrategia de negocio establece:
 Quienes serán atendidos. Una decisión fundamental de toda compañía, relativa a su estrategia
de negocio, es determinar quiénes serán los clientes a los que dirigirá sus bienes o servicios.
Este proceso consiste en segmentar el mercado, es decir, agrupar a las personas que tienen
necesidades parecidas en grupos particulares e identificables. La empresa, como parte de su
estrategia de negocios, desarrolla un programa de marketing para vender sus productos con
eficacia a los grupos de clientes que tiene en la mira. Las compañías suelen usar sistemas y
programas muy complejos para recabar información de los clientes y para interpretarla. Este
instrumento les permite obtener la información que necesitan para segmentar aún más a los
clientes y formar grupos específicos que tienen necesidades singulares. Segmentar los mercados
del mundo es un proceso utilizado para identificar segmentos específicos (grupos de clientes de
todos los países) de clientes en potencia, que tienen atributos homogéneos y que probablemente
observarán un comportamiento de compra parecido. Una vez que las compañías han definido
cuidadosamente los segmentos de sus grupos de consumidores, podrán ofrecer bienes y
servicios concretos, que funcionan de formas específicas y que pueden satisfacer las necesidades
exclusivas de tales grupos. En ocasiones, las necesidades de los clientes nacionales y las de los
mundiales son prácticamente idénticas. Cuando las necesidades y los intereses de los mercados
mundiales son bastantes o totalmente homogéneos, la empresa no tendrá en la mira a muchos
grupos de consumidores, sino sólo a uno o a unos cuantos.
 Qué necesidades de los clientes la empresa cubrirá. Las necesidades se refieren a las
características y los beneficios de un bien o servicio. Una necesidad básica de todos los
consumidores es comprar productos que les proporcionen un valor. La forma general de valor
que proporcionan los productos es una combinación de costo bajo y características aceptables,
o bien una de un costo aceptable y características sumamente distintas. Las empresas exitosas
nunca dejan de buscar a clientes nuevos ni formas de servir a los que ya tienen. Cuando deciden
a quién servirán tienen que identificar, al mismo tiempo, cuáles son las necesidades del grupo
de clientes que tiene en la mira y que sus bienes y servicios podrán satisfacer.
 Cómo cubrirá esas necesidades. Las empresas utilizan las ventajas competitivas para
implementar estrategias que crean valor y, así, satisfacer las necesidades de los clientes. Sólo
aquellas capaces de mejorar, innovar y actualizar de manera permanente sus competencias
pueden abrigar la esperanza de satisfacer, o tal vez superar, las expectativas de los clientes a lo
largo del tiempo.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGICIOS.
Las estrategias de negocio pretenden crear diferencias entre la posición de la empresa y la de sus
rivales. Por ello, para posicionarse tiene que decidir si quiere desempeñar las actividades de manera
distinta a sus rivales o si quiere desempeñar actividades distintas a las de ellos. Por lo tanto, la
estrategia de la empresa inicia por seleccionar, deliberadamente, la forma en que desempeñará las
actividades principales y las de apoyo de la cadena de valor, de modo que cree un valor único.
Las empresas pueden elegir entre 5 estrategias de negocios y usarlas para establecer la posición
estratégica que desean, así como para defender esta posición ante sus rivales:
1. El liderazgo en costos
2. La diferenciación
3. El liderazgo en costos enfocado en un sector
4. La diferenciación enfocada en un sector
5. el liderazgo en costos y la diferenciación integrados.
Cada una de las estrategias de negocios ayuda a la empresa a establecer y a explotar una ventaja
competitiva dentro de un ámbito de competencia concreto. Así, cuando eligen una de las estrategias
de negocios, evalúan dos tipos posibles de ventajas competitivas: “tener costos más bajos que
sus rivales o tener la capacidad para diferenciarse de ellas e imponer un precio extra, es
decir, superior al costo extraordinario por poder diferenciarse”. La posibilidad de tener un
costo más bajo se debe a la capacidad de la empresa para realizar sus actividades de forma distinta
a la de sus rivales; la posibilidad de diferenciarse señala que la empresa ha sido capaz de realizar
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actividades distintas (y valiosas). De este modo pueden lograr una ventaja competitiva dentro de
cualquier ámbito.

Ventaja competitiva

Costos Exclusividad

Objetivos
extensos Liderazgo en costos Diferenciación

Ámbito de la Liderazgo en costos y

diferenciación
competencia
integrados

Objetivos
limitados Liderazgo en costos Diferenciación
enfocado a un sector enfocada a un sector

1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS. Se basa en un conjunto de actividades

integradas que trata de producir o proporcionar bienes o servicios, de características que
acepten los clientes, al costo más bajo posible, en comparación con el de la competidora.
Los bienes y servicios de las líderes en costo deben tener grados competitivos de
diferenciación. Hacer hincapié en bajar los costos, pero pasar por alto los grados competitivos
de diferenciación es, de hecho, poco eficaz. En un caso extremo, la empresa que se concentra
exclusivamente en reducir los costos se podría ver en el caso de estar fabricando, muy
eficientemente, productos que ningún cliente quiere comprar. Cuando las empresas diseñan,
produce y comercializa un producto con más eficiencia que el bien comparable de sus rivales,
tenemos señas de que aplica debidamente la estrategia de liderazgo en costos. Las empresas
que emplean esta estrategia venden bienes o servicios estándar, sin extras (pero con grados
competitivos de diferenciación), a los clientes más típicos de la industria. Las líderes en costo
se concentran en descubrir la manera de bajar sus costos, en comparación con los de sus
competidoras, sin dejar de pensar en cómo podrían realizar sus actividades principales y las
de apoyo para bajar los costos aún más, pero, al mismo tiempo, conservar grados
competitivos de diferenciación.
2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN. Se basa en un conjunto de acciones integradas
que la empresa diseña para poder producir o proporcionar bienes o servicios (a un costo
aceptable) que los clientes perciben como diferentes en algún sentido que a ellos les resulta
importante. Las líderes en costos atienden al cliente típico de una industria, pero las
compañías que se quieren diferenciar se dirigen a aquellos que perciben que las diferencias
de los productos de la compañía agregan valor. Las empresas deben ser capaces de fabricar
productos diferentes, a costos competitivos, para poder disminuir la presión para subir los
precios que los clientes pagan por ellos. Cuando las características diferentes de un producto
dan por resultado costos que no son competitivos, probablemente el precio del producto
exceda la cantidad que los clientes a los que se dirige la empresa están dispuestos a pagar
por él. Cuando aplica la estrategia de diferenciación, la empresa fabrica productos no
estandarizados, para clientes que valoran más las características diferentes que el costo bajo.
Las empresas consiguen el éxito sostenido de su estrategia de diferenciación cuando mejoran
de manera permanentemente las características diferentes que los clientes valoran, sin sufrir
aumentos sustanciales de costos. La empresa que aplica la estrategia de diferenciación, en
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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
lugar de concentrarse en los costos, lo hace en invertir y en desarrollar características que
diferencian a un bien o un servicio en ciertos aspectos que los clientes valoran
3. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADA EN UN SECTOR. Las empresas
optan por las estrategias enfocadas en un sector cuando quieren que sus competencias
centrales satisfagan las necesidades de un segmento o nicho concreto de la industria, con
exclusión de otros. Algunos ejemplos de segmentos concretos del mercado que podrían estar
en la mira de una estrategia enfocada en un sector son: a) un grupo específico de
compradores b) distintos segmentos de una línea de productos o c) distintos mercados
geográficos. Así, la estrategia enfocada en un sector consiste en un conjunto integrado de
actividades que pretenden producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de un segmento competitivo concreto. Si la empresa se enfoca en lograr costos
bajos en todas las fases de sus actividades ofreciendo un producto aceptado a un precio bajo
está aplicando esta estrategia.
4. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ENFOCADA EN UN SECTOR. Otras empresas
implementan una estrategia de diferenciación enfocada en un sector para obtener utilidades
superiores al promedio. Las mismas deben tener capacidad para realizar las actividades
principales y de apoyo en forma superior, en términos de competencia, para poder conseguir
y sostener una ventaja competitiva. La diferencia con la estrategia de diferenciación es que,
en lugar de dirigirse al mercado de una industria, se enfoca en un segmento reducido de la
industria.
5. LA ESTRATEGIA DEL LIDERAZGO EN COSTO Y LA DIFERENCIACIÓN INTEGRADAS.
La capacidad de la empresa para integrar los medios competitivos que necesita para
implantar la estrategia de liderazgo en costo y la de diferenciación puede ser crítico para
desarrollar ventajas competitivas, sobre todo en mercados globales. En comparación con las
empresas que implementan una sola estrategia, la compañía que emplee correctamente esta
estrategia integrada estará en mejor posición para:
 Adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
 Aprender habilidades y tecnologías nuevas con más rapidez
y
 Ampliar con eficacia sus competencias centrales al mismo
tiempo que compite contra sus rivales
Las empresas capaces de fabricar productos relativamente diferentes, a costos relativamente bajos,
pueden esperar un buen desempeño. Un investigador comprobó que las empresas que compiten
con más éxito en industrias con poco potencial para las ganancias han integrado los atributos de la
estrategia de liderazgo en costo y los de la diferenciación. Otros descubrieron que “los negocios que
combinan muchas formas de ventaja competitiva tienen un mejor desempeño que los que se
identifican con una sola forma”.
Las modernas tecnologías informáticas han permitido el surgimiento de los sistemas flexibles de
fabricación, los cuales aumentan “la flexibilidad de los recursos humanos, materiales e informáticos”
que la empresa integra con el propósito de fabricar productos diferentes, a bajo costo. Un sistema
flexible de fabricación es un proceso controlado por computadora que se utiliza para fabricar una
serie de productos, en cantidades variables y moderadas, con un mínimo de intervención manual.
El objetivo es eliminar la concesión entre “costo bajo y variedad del producto” inherente a las
tecnologías tradicionales de fabricación. Las empresas utilizan este sistema para pasar con facilidad
y rapidez de la fabricación de un producto a la de otro.
Las redes de información, que vinculan a las compañías con sus proveedores, distribuidores y
clientes, son otra fuente de flexibilidad estratégica. Entre otros resultados, estas redes facilitan las
actividades de las empresas destinadas a satisfacer las expectativas de los clientes sobre la calidad
del producto y la velocidad de la entrega.
La empresa que aplica la estrategia integrada, pero no es capaz de establecer una posición de líder,
corre el riesgo de quedarse “varada a medio camino”.
Existen otras estrategias genéricas como ser:
 Estrategia corporativa, definida formalmente, especifica las acciones de la empresa para
alcanzar una ventaja competitiva mediante la selección y la administración de u grupo de
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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
negocios que compiten en distintas industrias y mercados de productos. En el contexto global
de nuestros días, los ejecutivos de una empresa, cuando escogen negocios nuevos y deciden
cómo administrarlos, deben partir de la idea de que éstos forman una cartera de competencias
centrales. Se supone que la estrategia corporativa la ayudará a la empresa a obtener ganancias
superiores al promedio porque crea valor, tal como ocurre en el caso de las estrategias de los
negocios de una firma diversificada.
 Estrategia de las adquisiciones. En años recientes, entre 40 y 45% de las adquisiciones han
sido interfronterizas, es decir, una empresa originaria de un país adquiere una de otro país.
 Estrategia de reestructuración. Es la estrategia que utiliza la empresa para cambiar su
conjunto de negocios o su estructura financiera. La reestructuración es un fenómeno global, casi
siempre, el fracaso de una estrategia de adquisición precede a la de reestructuración.
(Contracción).
 Estrategia internacional. Implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su
mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia internacional es
que los mercados internacionales ofrecen otras oportunidades.
 Estrategia de cooperación. Requiere que las empresas trabajen juntas para alcanzar un
objetivo que comparten. Así pues, una empresa coopera con otras, como estrategia, con el
propósito de crear un valor para el cliente, superior al costo que entrañaría crear ese valor de
otras maneras, y de colocarse en una posición favorable en la competencia.
ETAPA 7. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS.
La dirección corporativa es una relación entre las partes interesadas y sirve para determinar el curso
de la empresa y para controlar su desempeño. La forma en que las empresas vigilan y controlan las
decisiones y los actos de los administradores de alto nivel afecta cómo se aplican las estrategias.
La buena dirección, que concilia las decisiones de los administradores y los intereses de los
accionistas, puede significar una ventaja competitiva.
La estrategia y la estructura influyen una en la otra, pero en términos generales la estrategia influye
más en la estructura.
Algunas investigaciones muestran que las empresas suelen cambiar de estructura cuando una baja
en el desempeño les obliga a hacerlo. Los administradores eficientes actúan antes de que sea
necesario cambiar de estructura y, cuando la evidencia pide que actúen, la modifican rápidamente
para que encaje mejor con los requerimientos necesarios para aplicar la estrategia.
✓ La estructura por funciones sirve para aplicar las estrategias de los negocios.
✓ La estrategia de liderazgo en costos requiere una estructura con funciones centralizadas, es decir
una donde se hace hincapié en la eficiencia de la producción y la ingeniería de procesos
✓ La estructura por funciones para aplicar la estrategia de diferenciación descentraliza las
decisiones relativas a su aplicación, sobre todo las referentes al marketing, y las deja en manos
de los encargados de las funciones individuales de la organización
✓ Las estrategias dirigidas a un punto concreto, usadas con frecuencia por las empresas pequeñas,
requieren de una estructura simple hasta el momento en que la empresa se diversifica en
términos de productos o de mercados.
✓ La estrategia multinacional, aplicada con la estructura de las zonas geográficas mundiales, hace
hincapié en la descentralización y ubica todas las actividades de las funciones en el país anfitrión
o en la zona geográfica.
✓ La estructura combinada sirve para aplicar la estrategia transnacional, en cuyo caso la empresa
busca que la estrategia multinacional tenga capacidad de respuesta a lo local, así como eficiencia
global de la estrategia global. Es difícil organizar y administrar debidamente la estructura
combinada porque debe ser, al mismo tiempo, centralizada y descentralizada, integrada y
desintegrada y formal e informal.
✓ Las estructuras organizacionales armadas en torno a redes estratégicas son empleadas para
aplicar las estrategias de colaboración, que son cada vez más importantes para el éxito
competitivo.
ETAPA 8 EVALUAR LOS RESULTADOS
Los controles organizacionales rigen la aplicación de la estrategia, señalan cómo comparar los
resultados reales con los esperados y sugieren las medidas que se pueden tomar para mejorar el
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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
desempeño cuando éste no cumple con las expectativas. Cuando la estructura y los controles se
coordinan correctamente con la estrategia correspondiente, puede significar una ventaja
competitiva. Los controles estratégicos (en gran medida criterios subjetivos) y los financieros (en
gran medida criterios objetivos) son dos tipos de controles organizacionales que sirven para aplicar
eficazmente la estrategia que elige la empresa. Los dos tipos son fundamentales, pero el énfasis
que se deposita en ellos varía dependiendo de la correspondencia entre la estrategia y la estructura.
MATRIZ FODA
LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES
F1 D1
F2 D2
. .
. .
Fn Dn

LISTA DE OPRTUNIDADES FO (MAXI - MAXI) DO ( MINI - MAXI)

O1
O2 Estrategias para maximizar Estrategias para minimizar las
. tanto las FORTALEZAS como DEBILIDADES y maximizar las
. las OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
On

LISTA DE AMENAZAS FA (MAXI - MINI) DA (MINI -MINI)

A1
A2 Estrategias para maximizar las Estrategias para minimizar
. FORTALEZAS y minimizar las tanto las AMENAZAS como las
. AMENAZAS DEBILIDADES
An

MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO (BCG)

❖ Guían la alta gerencia en la selección de la estrategia adecuada.

❖ Se aplica a una unidad que vende o comercializa un producto o grupo de productos a un mismo
conjunto de clientes y tienen el mismo grupo de competidores

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios

TAS ESTRELLA INTERROGANTE

A
A FLUJO DE EFECTIVO FLUJO DE EFECTIVO GRANDE
L MODESTO + O - NEGATIVO

DE T

CRE
B
A

VACA PRODUCTORA DE PERRO

?
CIMI EFECTIVO
ENT A FLUJO DE EFECTIVO MODESTO
O J FLUJO DE EFECTIVO
+O-
DEL A GRANDE POSITIVO

MER
CAD ALTA BAJA
O
Existen 4 grupos:
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Estrellas: ubicación superior izquierda
Determina: alto crecimiento, alta participación en el mercado
Estos productos: generan grandes montos en efectivo, se encuentran en un mercado en expansión,
tiene una participación dominante en el mercado
Vacas en efectivo: ubicación inferior izquierda
Determina: bajo crecimiento, alta participación en el mercado
Estos productos: generan grandes montos de efectivo, perspectivas de crecimiento futuro: limitadas
Signos de interrogación: ubicación superior derecha
Determina: alto crecimiento, baja participación en el mercado
Estos productos: son especulativos con muchos riesgos, son rentables, tienen poca participación en el
mercado.
Perro: ubicación inferior derecha
Determina: bajo crecimiento, baja participación en el mercado
Estos productos: es una categoría residual, no produce mucho efectivo, no requiere mucho efectivo,
no prometen una mejora en su desempeño

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ORGANIZACION
CONCEPTO

Al igual que la palabra Administración, el término "Organización" es utilizado por diferentes autores
para transmitir diferentes matices de significado o diferentes ideas.
Así, por ejemplo, alguno de ellos define a la organización como una función, una tarea que desarrolla
el administrador y que consiste en establecer relaciones de autoridad y medidas encaminadas a
lograr coordinación entre distintos cargos a los que se les ha asignado tareas específicas para la
consecución de los objetivos de la empresa, y entre aquellos y los medios técnicos a utilizar.

EL ASPECTO ESTRUCTURAL

FIN/PROPÓSITO

OBJETIVOS

FUNCIONES

ÓRGANOS
ACTIVIDADES
ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURAL TAREAS CARGOS / PUESTOS

PROCEDIMIENTO
S

ORGANIZACIÓN
OPERACIONES
OPERATIVA

ORGANIZACIÓN

FORMAL

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
La forma en que están ordenadas las unidades que componen un organismo, y la relación que
guardan las mismas entre sí, constituye lo que se denomina la estructura administrativa.

Fin o propósito. Es la existencia misma de la empresa. Ej. Fin de lucro o prestación de servicio.
Objetivo. Son los blancos hacia donde direccionan todos los esfuerzos de la empresa. Ej. Producir
pantalones o sociedad médica.
Funciones. Es el conjunto de actividades semejantes y homogéneas destinadas a lograr un objetivo
específico. Ej. Producción, comercialización, finanzas, etc.
Actividades. Es el conjunto de tareas semejantes y homogéneas destinadas a lograr una meta
determinada. Ej. Fijar precio, producto promoción, distribución, investigación de mercado, etc.
Tareas. Es el conjunto de procedimientos semejantes que realiza una persona. Ej. Realizar
encuestas.
Procedimientos. Es el conjunto de operaciones que se realizan para cumplir con una tarea. Ej.
Tomar el lápiz, la hoja, pensar en preguntas, escribirlas para realizar la encuesta.
Operaciones. Es el mínimo esfuerzo que realiza una persona. Ej. Tomar el lápiz

ORGANO. Es una unidad administrativa a la cual se le asigna una función determinada con sus
correspondientes actividades.
CARGO. Es una unidad administrativa. Es un conjunto de tareas bajo una misma denominación. Ej.
Gerente, administrativo, cadete, etc.
PUESTO. Es una unidad administrativa; es la personificación del cargo. Ej. Juan Pérez.
Organización estructural. Es el cuerpo de la empresa o sea las funciones, actividades y tareas
que se deben realizar. Es estática.
Organización operativa. Es el cuerpo social de la empresa, es altamente dinámica y depende de
las habilidades y cualidades de las personas que integra la empresa.
Organización formal. Es la empresa en sí, la estructura más las personas.

RELACIONES ENTRE LOS CONCEPTOS ANTERIORES

A) El puesto es la personificación del cargo, que siempre es impersonal,
el cargo es una subdivisión del órgano.
B) Todo puesto corresponde a un cargo. Todo cargo tiene uno o varios puestos.
C) Todos los puestos de un cargo tienen actividades iguales. Los cargos del órgano son distintos.
D) Los cargos pueden ser clasificados en;
a) Cargos de dirección o de supervisión (gerente, jefe, etc.).
b) Cargos de ejecución u operativos (auxiliar, dactilógrafo, mecánico, etc.)

DEPARTAMENTALIZACION:
La formación de unidades administrativas es el resultado de un proceso que consiste en la
subdivisión del organismo en partes a las que se les asigna un subconjunto de las actividades totales
que aquel debe llevar a cabo para alcanzar los fines para los cuales fue creado. Se conoce con el
nombre de departamentación o departamentalización y se realiza formando cargos con actividades
afines y agrupándolos en unidades mayores (los órganos).

DEPARTAMENTALIZACION Y ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Lo que ha sido dividido luego debe ser unido a fin de que opere como una unidad. A esos efectos
es necesario desarrollar otro proceso, el de fijación de las relaciones entre las partes y la asignación
de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas.

ORGANIZACIÓN ÓRGANOS

PRODUCCIÓN COMERCIAL

FINANZAS CONTABLE GESTIÓN HUMANA

EMPRESA
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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios

LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS Y SU REPRESENTACION

Ya vimos que, para organizar una empresa, se la fracciona en unidades administrativas a las que se
les asignan parte de las actividades totales. Las unidades resultantes, deben luego interconectarse,
unirse, coordinarse mediante una compleja trama de relaciones.
Las mismas pueden ser:

A) DE SUBORDINACION: Llamada también de autoridad lineal, es la que existe entre un jefe y sus
subordinados directos. Se representa con una línea continua que parte del punto medio de la
parte inferior del órgano superior y llega al punto medio de la parte superior del órgano u
órganos subordinados.

DIRECTORIO

PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANZAS

B) DE ASESORIA: Es conocida también como "staff" y existe entre los órganos que tienen por objeto
aconsejar e informar a los órganos de línea en aquellas actividades o campos que requieren
conocimientos y experiencia técnica especializada. Sus opiniones no requieren obediencia, sino
que son consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan. Esta
relación puede darse en todos los niveles de mando, aunque es más habitual su existencia en
los niveles superiores. Se representa mediante una línea horizontal que parte de la línea de
mando del jefe hacia un lado del rectángulo del órgano asesor.

AUDITORIA

INTERNA

C) FUNCIONALES O DE MANDO ESPECIALIZADO: Esta relación es la que existe entre un órgano o

un cargo especializado en determinada función, que puede dar instrucciones a otros jefes de
línea o a sus subordinados, sobre el método o la oportunidad de ejecución de la actividad de la
cual es responsable (autoridad funcional). Esta relación es restringida a una actividad
determinada y existe en forma paralela a la relación lineal, tanto en cuanto a quién la da como
a quien la recibe. Debe precisarse cuidadosamente el alcance, para que no interfieran con la
autoridad del jefe de línea. Se representa mediante una línea oblicua punteada que une la parte
inferior del órgano especializado con la parte superior de las unidades subordinadas
funcionalmente.

D) DE REPRESENTACION PERSONAL: Tienen lugar cuando, para un caso en particular, un

funcionario de confianza recibe autorización para representar a un superior jerárquico,
generalmente inmediato y actuar en su nombre. También recibe el nombre de relación de
ayudantía. Esta relación no se grafica.

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
E) DE SERVICIO: Esta relación aparece cuando se han concentrado en un sólo órgano determinadas
actividades que significan la ejecución de acciones físicas en apoyo de otros órganos a los que
no están subordinados directamente. No se grafica.

F) DE COORDINACION: Es llamada también relación colateral. Existe entre órganos del mismo nivel
para coordinar las actividades en que intervienen varias aéreas de especialización. No significan
nexos de subordinación de uno a otro, generalmente se ejercen a través de comités. Se
representa sólo en los organigramas analíticos y cuando tienen una cierta constancia o
permanencia, materializándose normalmente en una comisión o comité formal. Se señala
mediante una línea punteada que une por las bases las unidades relacionadas.

LOS ORGANIGRAMAS

CLASIFICACION
Los organigramas pueden clasificarse en:

1) POR SU OBJETO
a) ESTRUCTURALES: Tienen por objeto representar sólo la estructura administrativa o parte de
ella, es decir, el conjunto de unidades y sus relaciones.
b) FUNCIONALES: Tienen por objeto indicar, en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades
y sus relaciones, las principales funciones de los órganos representados.
c) PERSONALES: además del órgano, indica la persona que lo ocupa.
2) POR SU DESARROLLO
a) ESQUEMATICOS: contiene sólo lo indispensable; los órganos principales y las relaciones más
simples. Ofrecen una visión simplificada de la organización, generalmente elaborada para el
público.
b) ANALITICOS: Representan con el mayor detalle posible una organización para facilitar su
estudio. Tienen más bien una finalidad técnica que de información y difusión.
3) POR SU ALCANCE
a) GENERALES: representan toda la institución por medio de los órganos principales y las
relaciones básicas. Generalmente son esquemáticos y comprenden sólo los niveles más altos de
la organización.
b) PARCIALES O COMPLEMENTARIOS: Muestran con mayor profundidad parte del organismo.
4) POR SU PRESENTACION
a) VERTICALES: Las líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo. El órgano de mayor
jerarquía está colocado en la parte superior.
b) HORIZONTALES: Cuando los órganos de primer nivel son muchos, a veces resulta más fácil
el diseño horizontal, en el cual la jerarquía mayor está siempre a la izquierda.
c) CIRCULARES: el órgano de mayor jerarquía se coloca en el centro. Las líneas de autoridad
parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen como círculos concéntricos.
d) MIXTOS: en algunas ocasiones, por comodidad en la composición de un organigrama, se
puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el horizontal para otros.

REGLAS PARA EL DISEÑO

No existen normas rígidas y uniformes para el diseño de los organigramas. Este es una forma
convencional de representar la estructura. A continuación, se señalan algunas reglas convencionales
de aceptación bastante generalizada.
A) Representación de las unidades: Para esto es conveniente utilizar siempre rectángulos del mismo
tamaño.
B) Representación de las diferentes jerarquías: convencionalmente es aceptado el uso de diferentes
niveles para representar las mismas. Los órganos se agruparían en 5 niveles:

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios

1) Nivel Político
2) Nivel de Divisiones
3) Nivel de Departamentos
4) Nivel de Secciones
5) Nivel de Sectores

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION

Existen diversos criterios para formar las unidades administrativas, siendo los más comunes:

a) POR FUNCIONES: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las funciones básicas de la
empresa. Todos los trabajos de una misma clase, vinculados entre sí, son encomendados a un sólo
jefe. Es corriente que las empresas estén subdivididas en departamentos de producción, ventas,
finanzas, etc.
b) POR PRODUCTO: Las actividades se agrupan en el primer nivel por el tipo de producto o servicio
que brindan. Esta estrategia permite crear departamentos con autoridad extensiva sobre la
fabricación, ventas, servicios y funciones técnicas, etc., referidas a un producto o conjunto de
productos afines. El factor aglutinante no es entonces el tipo de función, sino el producto.
c) POR TERRITORIO: Se aplica en los casos de empresas que físicamente se hallan dispersas. Las
actividades se agrupan por la zona geográfica en que estas se llevan a cabo, otorgándosele la
suficiente autonomía como para adoptar decisiones en base a la información que el conocimiento
más directo del medio proporciona.
d) POR CLIENTE: En este caso el factor aglutinante es el cliente, al cual se sirve mejor mediante la
atención especializada que tenga en cuenta sus características particulares. Este sistema es de
principal aplicación en el área de ventas.
Existen otros dos criterios, generalmente de aplicación en niveles operativos:
e) POR PROCESO DE PRODUCCION O EQUIPO UTILIZADO: Las tareas se agrupan en torno a un
determinado proceso de producción. Los métodos más típicos son:
1) EL UNITARIO: A través del cual el trabajo es realizado en todas sus fases por una sola persona
o unidad.
2) EN SERIE: Aplicable sobre todo en los casos de volúmenes significativos de producción. Cada
etapa del proceso es realizada por una unidad distinta y especializada.

ASIGNACION DE ACTIVIDADES

CRITERIOS

1) POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD: El factor determinante será la afinidad o asociación que

exista con otras actividades ya desarrolladas por la empresa. Se basa en el principio de
especialización y procura aprovechar la experiencia ya existente en la organización en el tratamiento
de problemas similares.
2) POR MAXIMO USO: Este criterio sugiere que una actividad debiera ser asignada a aquella división,
departamento o sección que haga el máximo uso de ella.
3) POR OPOSICION DE INTERESES: Una actividad destinada a servir de comprobación a otra deberá
situarse bajo el mando de un ejecutivo diferente y nunca ser asignada al mismo departamento que
ha de ser controlado.
4) SEGUN EL INTERES DEL JERARCA O EJECUTIVO: Toda actividad debiera ser asignada a la unidad
dirigida por aquel jefe que esté más interesado en ella y sea a la vez más capaz de desarrollarla.
5) DE ACUERDO A LA NECESIDAD DE COORDINACION: Cuando esta sea el factor determinante,
quizás resulte beneficioso agrupar las actividades en un sólo ejecutivo, aunque sean distintas,
porque así aquella resultará más eficaz.6) PARA ASEGURAR LA ATENCION Y COMPETENCIA
ADECUADA: Puede ocurrir que una actividad sea tan sumamente importante para el éxito de la
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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
empresa que merezca un trato y una atención especiales. En tal caso, el director puede optar por
no asignarla al departamento que correspondería, sino retenerla para sí.

DIRECCION
CONCEPTO
Entre todas las funciones administrativas, la dirección es la que relaciona más directamente a los
gerentes con sus subordinados.
Así pues, la dirección constituye una parte central de su función y consiste en trabajar con otros y
servirse de ellos para alcanzar las metas de la organización. En gran medida, la habilidad directiva de
un gerente, es decir, su capacidad para motivar a los subordinados, para influir en ellos, para
dirigirlos y para comunicarse con ellos, determinará su eficacia.

MOTIVACIÓN DEL TRABAJADOR

El comportamiento humano es el efecto recíproco de la interacción de dos mundos, uno interno,

propio del ser humano y otro externo a él.
El mundo externo, tal como se conoce a través de la percepción, se compone de objetos, personas,
fuerzas, y motivaciones, organizados en las formas que llamamos mundo real

Definición de Motivación La motivación se refiere a un comportamiento orientado hacia un

objetivo, que se caracteriza por un proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas
acciones para alcanzar el objetivo deseado.
En esta definición se destacan algunos elementos que caracterizan el fenómeno de la motivación
1. Una necesidad interior que se percibe como una tensión.
2. Una fuerza interior que se activa con esa tensión (impulsos) y que dirige el comportamiento
en un sentido particular
3. El objetivo o fin es el elemento que se percibe como capaz de dar satisfacción, eliminando la
tensión.

Proceso de motivación

Necesidad Comportami Necesidades Reducción

insatisfecha ento de satisfechas de la
Tensión Impulsos búsqueda
tensión

DIFERENCIAS ENTRE MOTIVACIÓN Y FRUSTRACIÓN

Podemos decir que el organismo humano permanece en estado de equilibrio, hasta que un estímulo
lo rompe, generando un estado de tensión, que es percibido por el individuo como una necesidad.
Existen en la ambiente multiplicidad de fines, capaces de satisfacer esa necesidad. Una vez alcanzado
el fin, se obtiene la SATISFACCIÓN retornándose al estado de equilibrio.
Puede suceder que exista una barrera u obstáculo que impida conseguir el fin deseado, provocando
un estado de tensión o desequilibrio mayor, que es la FRUSTRACIÓN.
Si el individuo es capaz, de reconocer en el ambiente fines sustitutos y dirigir sus acciones hacia ellos,
puede conseguir retornar al nivel de equilibrio (compensación o transferencia).
En uno u otro caso, tanto la satisfacción como la frustración, se configuran en nuevos estímulos que
retroalimentan este proceso, en una suerte de aprendizaje que refuerza o inhibe conductas futuras.

GRACIELA CASTET
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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
FRUSTRACIÓN es el estado psíquico que se produce cuando la persona cree encontrarse en una
situación que le impide conseguir determinado fin.
El obstáculo puede ser real o no. Basta que el individuo crea que se ha enfrentado con un obstáculo,
para que la frustración se presente.
El grado de frustración depende de muchos factores:
 De la tolerancia de cada individuo
 De sus frustraciones anteriores
 De sus interpretaciones de la situación
 De la presión a la que está sometido.
La frustración puede ocurrir como respuesta a diversas clases de bloqueo:
 Los de índole física: Ej. Cuando nos encontramos impedidos de acudir a una entrevista en razón
del tránsito lento o del ómnibus que no pasa
 Los de índole fisiológica o intelectual: Tale como los impedimentos físicos o ineptitud mental.
 Los de índole psicológica: Son las formas más frecuentes de frustración, proceden del choque
interno entre motivos y actitudes y el conflicto determina el bloqueo.
La frustración se produce por la interacción de dos fuentes de estímulo por lo menos, una puede ser
interior al propio individuo y la otra exterior, o ambas fuentes de conflicto pueden ser interiores al
individuo
Si el individuo no puede superar la frustración ni acceder a una conducta adaptada, establece una
serie de conductas que se denominan MECANISMOS DE DEFENSA frente a la frustración:
 Agresión. Se puede manifestar como agresión directa, a través de agravios, insultos o
agresiones físicas a la persona que el individuo cree causante de su frustración. Otras veces se
manifiesta como agresión indirecta, mediante sarcasmos, terquedad, ironía. También como
desplazamiento de culpa hacia un tercero ajeno a la situación o puede ser volcada contra sí
mismo.
 Regresión. En la situación laboral se expresa a través de gritos, rumores, peleas, mentiras,
lealtad ciega a líderes, etc.
 Racionalización. Consiste en buscar argumentos que justifiquen la frustración, el fracaso.
 Proyección. Consiste en atribuir a otro individuo, los defectos que el sujeto no reconoce en sí
mismo.
 Evitación. El individuo elude la situación que le provoca la frustración.
 Formación reactiva. El individuo adopta una conducta opuesta a la que podría esperarse de
acuerdo a la situación de frustración. Ej. Convertirse en adulón del jefe.
 Identificación. Es la introyección de elementos de otro individuo, que uno desea para sí
 Resignación. Se manifiesta por apatía total, abandono de todo intento de adaptación
 Fijación. Consiste en la insistencia en una forma de conducta que no permite resolver la
situación. Ej. Las reiteradas llegadas tarde a pesar de las reiteradas sanciones.
 Retraimiento social. Es la conducta de aislamiento y refugio en un mundo interior que se llena
de ensueños donde el individuo es el protagonista.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

ABRAHAM MASLOW.

Abraham Maslow parte del concepto que el individuo es un todo organizado e integrado. En la teoría
esta preposición significa que todo el individuo está motivado y no solo una parte de él. En teoría no
existe entidad alguna que iguale a una necesidad del individuo.
Es JUAN LOPEZ que desea comida no el estómago d Juan López. Además, la satisfacción llega a todo
el individuo y no solamente a una parte del mismo. Supone que los deseos conscientes del hombre son
generalmente medios para alcanzar el fin y no un fin en sí mismo.
Detrás de ellos se ubican los verdaderos deseos humanos. En consecuencia, el ser humano está siempre
insatisfecho, cuando una necesidad esta saciada surge otra que necesita atención. Maslow afirma que
las necesidades básicas del ser humano son las siguientes:
 NECESIDADES FISIOLOGICAS
 NECESIDADES DE SEGURIDAD
GRACIELA CASTET
21
 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
 NECESIDADES DE AFECTO
 NECESIDADES DE AUTOESTIMA
 NECESIDADES DE AUTORRELACION

AUTORRELIZACIÓN

AUTOESTIMA

AFECTO

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

En la base se ubican las necesidades fisiológicas, en la cúspide las de autorrealización y en el medio las
demás en el orden mencionado, queriendo significar el orden en que el hombre por lo general, las va
satisfaciendo.
Sin embargo, no siempre se da que las necesidades se ubiquen en ese orden y que se necesite el 100
% de una necesidad para pasar a la otra que sigue. Maslow sostiene que la mayoría de las personas
tienden a estar parcialmente satisfechas en cada nivel y parcialmente insatisfechas. Siendo
generalmente mayor la satisfacción en las necesidades fisiológicas y de seguridad que en los demás
restantes.

FORMAS DE DIRECCIÓN

La dirección se manifiesta a través de dos formas:

1) Haciendo uso de la Autoridad: es decir MANDANDO. En este caso los propósitos se obtienen por
conducción directa y en cierto modo, lleva consigo el sentimiento de pasividad de los dirigidos.
2) Por Personalidad o Liderazgo. Es decir, motivando al individuo no por razones de autoridad, sino por
razones de lógica, de influencia personal y/o de coparticipación. Es una conducción indirecta y lleva
consigo la aceptación de una actitud activa por parte de los subordinados.
La primera forma de Dirección sólo puede ser ejercitada por quiénes forman la jerarquía por quiénes
poseen la autoridad formal. La segunda puede ser ejercida por cualquier persona que posea las
características de líder o sea aceptado como tal.

MANDO

Es la función directiva que inicia la acción organizada para que una decisión adquiera su verdadero
significado, es necesario convertirla en acción efectiva, cosa que el jefe consigue mandando.
El mando se compone de los procesos y técnicas utilizadas para dar instrucciones y comprobar que las
operaciones se realizan tal como originalmente fueron planificadas.
En consecuencia, el mando es la esencia de las operaciones.
El jefe superior debe considerar su función de mando como el medio para conseguir dos objetivos
importantes: la realización del trabajo y la formación de futuros jefes.
La función del ejecutivo superior es dirigir, guiar y supervisar las actividades de los subordinados, de
tal forma que estos coordinen sus actividades y estén debidamente motivados a ejecutar las órdenes.
La coordinación es un subproducto del buen mando.
El Mando es una función directiva que desempeña todo jefe en todos los niveles de la organización e
independientemente del número de subordinados que tenga a sus órdenes.

GRACIELA CASTET
22
 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
La orden es el instrumento del mandato por medio del cual se inicia guía altera o terma una actividad.
Las órdenes pueden ser orales o escritas.

Características de las órdenes

 Terminología de la orden. Debe ser comprendida por parte del o de los subordinados destinatarios
de la orden.
 La orden debe poder ser cumplida. Una característica esencial de toda orden es que ha de ser
razonable y que el superior debe poder esperar razonablemente que sea cumplida. Para juzgar una
orden puede o no ser razonablemente cumplimentada, el superior no debe tener en cuenta
unidamente su punto de vista, sino que ha de tratar de ponerse él mismo en el lugar del
subordinado.
 La orden debe ser compatible con los objetivos. Una buena orden debe ser compatible con los fines
y los objetivos de la empresa. Es pues necesario que cuando un ejecutivo de órdenes que el
subordinado pueda considerar en contradicción con el fin principal de la organización o de sus
objetivos, explique a los que la recibe el motivo de las mismas.
 Tono apropiado de la orden. El tono considerado en las órdenes, tanto de palabra como por escrito
estimulará, probablemente su aceptación con voluntad y entusiasmo.
 Tiempo. Este dependerá de las circunstancias de la situación
 Supervisión de las órdenes. Para que un jefe pueda desempeñar eficazmente su función de dar
órdenes es requisito necesario que las supervise para ver si se han cumplido o no.

ORDENES POR ESCRITO

Ventajas:
1) Que sean pensadas más detenidamente, eliminando discrepancias y actividades que se
superpongan.
2) Al descubrir en ese momento esto último, las malas interpretaciones y la dualidad de esfuerzo serán
mínimas.
3) Concede tiempo para estudiar su contenido.
4) Comunicación simultánea a todas las partes interesadas
5) Puede ser fácilmente consultada para cumplir con precisión.
6) Todo miembro de la organización está seguro de sus responsabilidades.
7) Evita los malos entendidos producidos cuando falla la memoria.

Desventajas:
1) Son caras, porque el ejecutivo invierte en redactarlas bastante tiempo.
2) Pueden conducir a un grado de inflexibilidad poco conveniente.
3) Es más difícil modificarlas
4) El subordinado se atendrá estrictamente a las órdenes por escrito, aunque a veces no sea
conveniente.

LIDERAZGO

Concepto: es el arte de motivar individuos y grupos para que alcance un determinado fin.
Existen dos tipos de líderes:
a) formales: son los dirigentes nombrados por la empresa, que se convierten en líder.
b) No formales, naturales o espontáneos: su influencia responde no a su posición jerárquica ya que
generalmente no la tienen, sino a sus condiciones personales. No es la empresa quien lo reconoce como
tal.

ESTILOS DE DIRECCION

GRACIELA CASTET
23
 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
El jefe tiene a su disposición tres técnicas generales de Dirección. El método consultivo o de
participación, el de libertad de acción y el autocrático.
La mayoría de las veces lo que se utiliza son combinaciones y matices. Las proporciones y las
aplicaciones adecuadas varían dependiendo de la aptitud y experiencia del ejecutivo superior, del
subordinado y/o de la situación.
Estos tres métodos no se excluyen mutuamente y el jefe podrá utilizarlos todos según la ocasión.

1) METODO CONSULTIVO

La característica esencial de este método es que el ejecutivo consulta con el subordinado con respecto
a la viabilidad, a las posibilidades de resolución; a la extensión y contenido de un problema antes de
tomar una decisión y dar una orden.

Ventajas:
a) esta técnica garantiza la mejor colaboración y el máximo entusiasmo por parte del subordinado
para realizarla. Es necesario insistir en que la moral del subordinado aumentará notablemente cuando
haya sido solicitado para participar en el problema y resolverlo.
b) servirá para desarrollar jefes ya que en la consulta el subordinado puede conservar la forma de
pensar del superior, aprenderá algunos de los factores que deben tomarse en consideración, llegará a
conocer algunas de las relaciones que tengan unos problemas con otros y la forma de decidir y como
dirigir.
C) Acerca a los subordinados al ejecutivo y contribuye a mejorar las comunicaciones.

Desventajas:
a) peligro de dar la impresión de ser incapaz de llegar a tomar una decisión.
b) el subordinado puede habituarse a la consulta hasta tal punto que se molesta ante cualquier orden
en que no haya participado.
c) el uso excesivo puede conducir a la insubordinación.
Barreras:
a) el factor tiempo. Este método exige mucho tiempo con el consiguiente costo y posible abandono
de alguna de las obligaciones por parte del jefe.
b) capacidad mental del subordinado y voluntad de participar. Para que esta técnica pueda producir
buenos resultados es conveniente que el subordinado posea cualidades intelectuales que le capaciten
para analizar el problema, comprenderlo y llegar a una solución equilibrada, a una sugerencia.

2) METODO AUTOCRATICO

Este se deriva de la convicción por parte del dirigente de que se ha de permitir poca libertad de acción
a los subordinados para actuar sin permiso específico.
Características:
a) delegación parsimoniosa de autoridad. Este dirigente no apetece delegar autoridad, en realidad
está dispuesto a no delegarlo si es posible. Tiene el inconveniente de la no participación del
subordinado, estos piensan que se le quieren imponer órdenes. La ventaja es que centraliza la
autoridad.
b) confianza en las ordenes formales, todas las ordenes son de carácter formal, esto implica que hay
un estudio de la orden a dar, se dan en forma escrita.
c) Instrucciones detalladas y específicas. En las instrucciones no pueden quedar dudas y la persona que
va a cumplir la orden debe estar segura que lo que va a hacer este bien.
d) Supervisión estrecha. La supervisión lo que hace es vigilar y controlar que las ordenes se van
cumpliendo y que las mismas llegaron a menos de todos los subordinados.

3) METODO LIBERTAD DE ACCION

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
Este método tiene el propósito primordial de animar a los individuos para que aporten ideas y
actuaciones independientes encaminadas a conseguir los objetivos de la empresa.
Características:
a) Deseo de delegar autoridad. Se trata de delegar la mayor parte posible, sentir que los subordinados
participan de la dirección.
b) Carácter general de las instrucciones. En base a las pautas cada uno se maneja en cuanto a su
criterio
c) Supervisión discreta. El superior que utilice este método no debe olvidar la supervisión de los
subordinados, la diferencia radica en la frecuencia con que se efectúa y los medios utilizados.
d) Comunicación: En este sistema la técnica de Dirección no tendrá éxito si el superior no sabe ponerse
a disposición de sus subordinados. Estos pueden consultarlo para que este aclare sus ideas y el mismo
debe estar siempre disponible. En esta situación el superior siempre debe estar dispuesto a solucionar
cualquier problema en que encuentre el subordinado lo que ha de hacer.
e) Análisis de las decisiones pasadas. Este incluye hacer un repaso de la misión ya cumplida con los
subordinados.

CONCLUSIONES:
Este método dará probablemente los mejores y más rápidos resultados si el subordinado es una persona
educada, brillante, capaz de interpretar y que tenga deseos de progresar.
Esta técnica no puede aplicarse con demasiadas personas.

CONTROL
La función administrativa de control es la medida y la corrección del desempeño de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la empresa diseñados para conseguirlos
se están llevando a cabo. Es la función por la cual cada administrador, desde el presidente hasta el
capataz, se asegura de que lo que se hace es lo que se intentaba.
El control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede planificar sin ellos. Él no
puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, al
menos vago, o por un período breve. Naturalmente, mientras más claro, completo y coordinados sean
los planes y más largo el período que ellos comprendan, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir
que ocurrió y porqué y tomar medidas para evitar que vuelvan a ocurrir errores. El mejor control
previene que sucedan las desviaciones anticipando que ellas ocurrirán, a menos que se tome ahora la
acción. Esto es lo que se denomina como control "hacia adelante". El próximo mejor control las detecta
a medida que ocurren. Es la función del control que ocurra lo que se intenta.

NEXO ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL.

En la planeación de las actividades de una organización, se establecen las metas y los objetivos
fundamentales, lo mismo que los métodos para lograrlo. El proceso de control mide el avance en la
obtención de las metas y permite a los gerentes detectar a tiempo las desviaciones del plan para tomar
medidas correctas antes de que sea demasiado tarde. Con frecuencia, varias personas desempeñan las
funciones de planeación y control, pero deben comunicarse entre sí a fin de que ambas funciones se
apliquen bien.
Para poder aplicar el control de debe saber planificar.

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

Las técnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos para caja, procedimientos de
oficina, moral, calidad de producto o cualquier cosa. Y ello siempre supone que tanto los planes como

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
la estructura de la organización son claros, completos e integrados hasta el punto que los
administradores están seguros de su curso y de que la delegación de autoridad y las relaciones son
precisas. Si un administrador no está seguro de su asignación, o si un subordinado no tiene el poder o
no sabe si tiene el poder para llevar a cabo los planes, es irrazonable y difícil hacer a alguien
responsable.
El proceso básico de control, donde se encuentre y controle lo que sea involucra tres pasos:
1) establecimiento de normas
2) medición de lo ejecutado y
3) corrección de las desviaciones

1 - Establecimiento de normas
Las normas son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados. Ellas representan
la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro
real de los deberes asignados puede medirse con ellas.
Pueden ser: físicas y representar cantidades de productos, unidades de servicios, horas - hombre,
velocidad, volumen de rechazos etc.; o puede estipularse en términos monetarios, tales como costos,
ingresos, inversiones; o pueden expresarse en cualquier otro término que midan el desempeño. Las
normas se estipulan en unidades específicas salvo excepciones (control de la lealtad, moral, etc.).

2 - Medición de lo ejecutado
La medida de desempeño contra la norma debiera ser idealmente una base futura en tal forma que las
desviaciones puedan ser detectadas antes de su ocurrencia real y sean evitadas mediante los remedios
apropiados.
El administrador alerta, que mira hacia adelante puede, a veces, predecir probables desviaciones de la
norma. En la ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberían descubrirse tan pronto como sea
posible.
Si la norma se fija apropiadamente y si existen disponibles para determinar exactamente qué están
haciendo los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado se bastante fácil.
En los trabajos menos técnicos es difícil desarrollar las normas y también evaluarlas. A medida que
los administradores en todos los niveles desarrollan objetivos verificables, enunciados en términos
cualitativos o cuantitativos, éstos llegan a ser normas contra las cuales pueden medirse todo el
desempeño de la posición en la jerarquía organizacional. También a medida que nuevas técnicas se
desarrollan para medir, con un grado razonable de objetividad, la calidad de la administración en sí
misma, tanto en las posiciones altas como en las bajas, surgirán normas útiles de desempeño
Las fuentes de información para la medición del desempeño son:
 La observación personal.
 Los informes estadísticos.
 Los informes verbales.
 Los informes escritos.
¿Qué es lo que medimos?
Como ejemplo puede ser:
 Tasas de satisfacción
 Rotación y ausentismo de los empleados
 Elaboración de presupuesto
 Número de pedidos atendidos por hora
 Tiempo promedio requerido para la tramitación de documentos.
 Etc.
La comparación consiste en determina el grado de variación entre rendimiento real y estándar

3 - Corrección de las desviaciones

Si las normas se diseñan para reflejar la estructura de la organización y si el desempeño se mide en
estos términos, se acelera la corrección de las desviaciones, puesto que el administrador sabe entonces

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
dónde en la asignación de los deberes individuales o de grupo deben ser aplicadas las medidas
correctivas.
La corrección de las desviaciones en el desempeño es el punto en el cual el control se incorpora a las
otras funciones administrativas: el administrador puede corregir diseñando nuevamente sus planes o
modificando su meta. O él puede corregir las desviaciones ejerciendo su función de organización a
través de la reasignación o clasificación de los deberes. Él puede corregir, también, mediante asesoría
adicional por medio de una mayor selección y entrenamiento de los subordinados, o por despido. Él
puede corregir a través de una mejor dirección.
Corregir las desviaciones no es ningún paso en el proceso de control sino simplemente el punto donde
las otras funciones administrativas aparecen en escena. Esta superposición de la función del control
con las otras, simplemente demuestra una unidad de la tarea del administrador.
Cada administrador debería desear un sistema de control adecuado y efectivo para que le ayude a
asegurarse de que los eventos se ajustan a los planes.
Gran parte del tiempo y esfuerzo del departamento de contabilidad, estadística y similares en la
empresa típica se gasta en proveer información para control.
Si las acciones de trabajo son deficientes, las acciones correctivas pueden ser:
 Cambio de estrategia o la estructura
 Prácticas de remuneración
 Programas de capacitación
 Modificación del diseño de puestos de trabajo
 Sustitución de algunos miembros del personal
Corregir el rendimiento real pueden ser:
 La acción correctiva inmediata
 La acción correctiva básica. ¿Cómo y por qué se desvió el rendimiento?
Revisión de estándares
Cuando el rendimiento real está muy alejado al estándar hay que analizar si el estándar es realista
o los procedimientos que se aplican no son los adecuados
Si es realista hay que mantenerlo.

PRINCIPIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

Para ser eficaz, debe cumplir con determinados principios:

1) Finalidad: El control debe contribuir al logro de los objetivos de la organización, detectando las
desviaciones de los planes lo suficientemente pronto para permitir una acción correctiva.
2) Eficiencia y oportunidad: Deben ser lo suficientemente eficientes para detectar las desviaciones
de los planes con un mínimo de consecuencias imprevistas y permitir así, tomar las medidas correctivas
necesarias, sin demoras perjudiciales.
3) Economicidad: El costo debe ser menor que la ventaja que proporciona sino no tiene interés
desde el punto de vista económico.
4) Responsabilidad: Debe ser ejercido por quien es responsable del cumplimiento de los planes, es
decir, por la línea.
5) Universalidad: todas las operaciones deben ser controladas desde todos los puntos de vista y
todos los aspectos de la empresa deben ser tenidos en cuenta.
6) Reflejo de la organización: Debe reflejar la estructura de la organización ya que en base a ella
se coordina el trabajo de las personas con la asignación de funciones y la delegación de autoridad.
7) Puntos estratégicos: un adecuado sistema de control requiere atención hacia factores y puntos
estratégicos para evaluar la ejecución.
8) Punto de control: Las mejores posibilidades para el mismo existen donde se realiza el trabajo.
Deben concentrarse en un mayor grado posible en el primer nivel de la dirección.
9) Integración: El sistema puede o debe estar compuesto por subsistemas de control articulados
para cada área crítica, pudiendo de esta forma, observar cómo cada problema repercute en el conjunto
de la empresa.
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10) Flexibilidad: Debe mantenerse flexible y efectivo pese al fracaso de los planes o cambio de los
mismos.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Hay muchos factores que hacen indispensable el control en las organizaciones modernas. Entre ellos
figuran:
➢ CAMBIOS. En una organización en donde los costos de producción y de mano de obra nunca
cambiarán, y tampoco la disponibilidad y los costos de materiales, los resultados del último año
gobernarán la producción del presente año. La planeación y el control en este caso no tardarán en
volverse automáticos. Pero aún en las organizaciones más estables, tal situación no se da nunca.
El cambio constituye una parte inevitable de cualquier ambiente organizacional: el mercado
cambia, aparecen nuevos productos, se descubren nuevos materiales, etc. Gracias a la función
de control, los gerentes detectan los cambios que están afectando a los productos o servicios
de la organización.
➢ COMPLEJIDAD. Las empresas chicas podrán controlarse de manera bastante informal y sin
planeación, sin embargo, las enormes empresas modernas exigen un sistema mucho más formal
y riguroso. Hay que vigilar estrechamente las líneas de productos diversificados para asegurar
que se conserven la calidad y rentabilidad.
La descentralización viene a hacer más complejas las organizaciones de hoy, puede simplificar
los esfuerzos de control, puesto que no todas las operaciones de la organización requieren ya un
control por parte de las oficinas centrales. El desempeño en relación con los niveles establecidos
ha de ser vigilado muy de cerca para que los directores generales evalúen la eficacia de la unidad
de las cuales son responsables, y de ese modo la dirección corporativa pueda a su vez evaluar la
eficiencia de los directores generales.
➢ ERRORES. Si ni ellos ni sus subordinados cometieran errores nunca, los gerentes simplemente
establecerían criterios del desempeño y señalarían los cambios importantes e inesperados del
ambiente. Un sistema de control permite a los gerentes detectar esos errores antes que sean
graves.
➢ DELEGACIÓN. Cuando los gerentes delegan autoridad a los subordinados no disminuye su
responsabilidad para con los superiores. La única manera en que los gerentes pueden determinar
si sus subordinados están ejecutando las tareas que les han sido delegadas consiste en implantar
un sistema de control. Si no se implanta, no podrán vigilar el avance de sus subordinados

TIPOS DE MÉTODOS DE CONTROL

La mayor parte de los métodos de control puede agruparse en las siguientes técnicas:
➢ CONTROLES ANTERIORES A LA ACCIÓN. Se denominan también precontroles, garantizan que
antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales
y financieros que se necesitarán. Cuando llega el momento de la acción, los presupuestos se
aseguran que los recursos requeridos estén disponibles en los tipos, calidad, cantidad y ubicaciones
necesarios.
➢ CONTROLES DIRECTIVOS. Se denominan también controles de alimentación hacia adelante, tiene
por objetivo descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se hagan
correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Los controles directivos dan
resultado silo si el gerente es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los cambios
del ambiente o el avance hacia las metas deseadas.
➢ CONTROLES DE SI/NO O DE SELECCIÓN PRELIMINAR. Este tipo de control ofrece un proceso de
selección en el cual, para que una operación continúe, antes hay que aprobar un procedimiento o
satisfacer determinadas condiciones. Dado que los controles directivos ofrecen un medio de
imponer medidas correctivas mientras un programa todavía es viable, suele ser más importantes y
de mayor uso que otros tipos de control. Sin embargo, rara vez son perfectos y de ahí que los
controles de tipo si/no sean sumamente útiles como medios de realizar una “doble comprobación”.

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➢ CONTROLES DESPUÉS DE LA ACCIÓN. Miden los resultados de una acción terminada. Se investigan
las causas de las desviaciones respecto del plan o norma, y luego los hallazgos se aplican a
actividades futuras parecidas. Los controles después de la acción también se utilizan como criterio
para premiar o estimular a los empleados.
➢ CONTROL DE OPERACIONES. Éstos pueden ser:
1. Control de costos. Se identifican las áreas de trabajo como centros de costos. (Costos
directos e indirectos)
2. Control de compras. Vínculos estrechos con el proveedor, sistemas de pedidos para
reabastecer el inventario.
3. Control de mantenimiento. El mantenimiento preventivo, el mantenimiento correctivo,
mantenimiento condicional.
➢ CONTROLES DEL COMPORTAMIENTO. Se manifiestan a través de:
1. Supervisión directa. Se llama también Administración por contacto directo El gerente
alterna directamente con los empleados e intercambiar información. La informalidad del
proceso genera una riqueza tal de información, que los empleados no estarán dispuestos a
explicarla en un informe formal y por escrito.
2. Evaluación del rendimiento. Se aplica utilizando: Ensayos escritos (fortalezas y debilidades,
el rendimiento pasado y el potencial). Incidentes críticos (se establecen conductas
específicas). Escalas gráficas de calificaciones. Escalas gráficas basada en el
comportamiento (es previsor, planifica, ejecuta, resuelve problemas inmediatos, obedece
las órdenes, afronta situaciones de emergencia. Comparaciones interpersonales:
clasificación ordenada del grupo, clasificación individual, comparación por pares
3. Disciplina. La forma más eficiente de controlar la disciplina es a través de La regla de la
estufa caliente que responde a las siguientes características:
 Inmediatez
 Advertencia
 Consistencia
 Carácter impersonal
4. Controles indirectos del comportamiento. Son técnicas que ayudan al control de las
organizaciones como ser:
 Proceso de selección
 Cultura organizacional
 Grado de formalización
 Capacitación para los empleados
La velocidad del flujo de información y de medidas correctivas de los cuatro tipos de control son
factores decisivos del control eficiente, ya que un oportuno descubrimiento de las desviaciones
permitirá tomar medidas correctivas a tiempo. La exactitud también es importante, pues las medidas
correctivas se basan en la información conseguida de informes, salidas de computadoras y otras
fuentes

CLASIFICACION DE CONTROL

La clase de control a emplear depende del tipo de actividad que se trate de controlar, pero en líneas
generales el control puede clasificarse:
1) SEGUN EL MOMENTO: desde este punto de vista, la función de control puede ser:
A) ANTECEDENTE: "Ninguna operación, principalmente si de ella se inducen directas mutaciones de
los bienes, debe poder iniciar se sin que esté exactamente determinadas en sus relaciones de lugar, de
tiempo y de persona, y en los datos que conciernen a la naturaleza y especie de los bienes que
constituyen su objeto". Esto se logra mediante disposiciones generales o particulares, previamente
formuladas, que establecen los lineamientos para la acción posterior.
Son instrumentos del control antecedente, la Constitución de la República las 0leyes, los decretos, los
estatutos, los reglamentos que interpretan leyes y estatutos, las actas y documentos que sirven como
prueba de contratos cerrados, las reglamentaciones internas de las empresas, las órdenes escritas.

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B) CONCOMITANTE O SIMULTÁNEO: Cuando se controla el hecho o acto administrativo, mientras
éste se produce. Este control se obtiene mediante la observación o vigilancia por parte de quien ejerce
la autoridad respectiva o de sus delegados, poniendo en juego intereses opuestos, de modo que de su
conflicto resulte beneficiada la empresa y por el uso de contraseñas documentos, o elementos
mecánicos.
C) SUBSIGUIENTE: Es el control que se efectúa con posterioridad al hecho administrativo y pone de
manifiesto el resultado de la gestión empresarial comparando lo que se hizo con lo que debió hacerse.
Dicha comparación no sería posible si no se conservarán los documentos probatorios, que permiten el
control antecedente y el concomitante y si no se registrase el hecho administrativo en el momento en
que ocurre.
Ejemplo: el balance general de una empresa.
2) SEGUN LA PERIODICIDAD: Se puede hablar de:
A) EXTRAORDINARIO: Cuando se realiza en circunstancias muy especiales o transitorias de la vida de
la empresa. A su vez, este control puede ser:
a) Particular: tal es el caso de los juicios arbitrales o la revisión de algún área particular de la gestión
empresarial.
b) General: como la revisión o reorganización de una unidad u órgano de la empresa o la contratación
de un auditor externo, con el fin específico de efectuar una revisión total de la organización y
procedimientos.
Este tipo de control, exige que se determinen por adelantado los métodos a utilizarse y los resultados
que se esperar alcanzar.
B) ORDINARIO: Es el control que enfoca la vida normal de la empresa; a su vez, se puede dividir en:
a) Continuo: cuando su función es proceder, acompañar y seguir los actos administrativos.
b) Discontinuo o Periódicos: cuando se produce en una oportunidad determinada. Se puede dar en
dos formas: 1) especial como en el caso de las entradas y salidas de fondos. 2) General, como el
balance general de la empresa.
3) SEGUN EL RESPONSABLE: En lo referente al control de una empresa, puede suceder que el sistema
implementado sea estructurado dentro de la propia empresa o fuera de ella. Se habla de:
A) CONTROL EXTERNO: realizado por auditores independientes que revisan distintos aspectos de la
función empresarial.
B) CONTROL INTERNO: Ejercido por un órgano de la empresa que detecta las desviaciones y asesora
sobre los medios a emplear en su corrección. El órgano de control centraliza la información necesaria
para la función de control y depende generalmente del Gerente General. Quien es responsable del
cumplimiento de los planes, también lo es del control de los mismos y de las acciones correctivas.
4) SEGUN LOS FINES: El control puede ser:
A) LEGALISTA: Cuando su objetivo es asegurar el estricto cumplimiento de lo dispuesto en
disposiciones constitucionales legales o reglamentarias.
B) DE GESTION: "Al ser la finalidad de una empresa de tipo económico, su "Gobierno" es llamado
gestión, debe asegurar su prosperidad, es decir, su rentabilidad y su expansión."
El control de la gestión tiene por objeto determinar si las operaciones desarrolladas en la empresa
respetan los objetivos y políticas definidas por el órgano volitivo de la misma y si se adecuan a los
intereses actuales y futuros de la organización, poniendo el acento en el empleo eficiente de los recursos
disponibles.

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios

CASOS DE ESTUDIO

EJERCICIO Nº 1 PEPSICO EN URUGUAY

PepsiCo Uruguay se encuentra presente en el mercado local desde hace más de 50 años.
Actualmente cuenta con un amplio portafolio de productos de alimentos y bebidas, tales como
Querer, Pepsi, Gatorade, Layas y Twists, marcas líderes en el mercado de cereales, gaseosas,
isotónicos, snacks y galletas respectivamente.
Con el objetivo de llegar a los consumidores con un amplio portafolio de alimentos y bebidas, con
ingredientes naturales y más saludables, PepsiCo Uruguay cuenta con 2 centros de distribución, 170
rutas de ventas y presencia en más de 19.000 puntos de venta en todo el país.
ESTAMOS ABOCADOS A: Ser la primera compañía global de productos de consumo masivo,
focalizada en alimentos y bebidas. Buscamos ofrecer beneficios financieros a nuestros inversores,
así como brindar oportunidades de crecimiento a nuestros empleados, a nuestros socios de negocios
y a las comunidades en las cuales estamos presentes. En todo lo que hacemos, apostamos a la
honestidad, al respeto y a la integridad.
Nuestra Visión: La responsabilidad de PepsiCo es mejorar continuamente todos los aspectos del
mundo en el que operamos: medio ambiente, social y económico, creando un futuro mejor.
Nuestra filosofía corporativa “Desempeño con Propósito”.
Nos proponemos lograr:
Mantener un crecimiento sustentable al invertir en un futuro más saludable para la gente y para
nuestro planeta.
Una compañía global de alimentos y bebidas, con marcas que sobresalen por su calidad y renombre
Seguir construyendo un portafolio de alimentos y bebidas divertido y más saludable, encontrando
formas innovadoras de reducir el uso de energía, agua y material con el que hacemos nuestros
empaques.
Proporcionar un excelente lugar de trabajo para nuestros empleados. Asimismo, respetamos,
apoyamos y contribuimos al desarrollo de las comunidades donde operamos al contratar a personas
locales.
Crear productos que reflejen los gustos locales; y establecer alianzas con agricultores, gobiernos y
organizaciones civiles locales. Porque un futuro más saludable para todos y para nuestro planeta
significa un futuro más exitoso.
Nuestra estrategia orientada al crecimiento sustentable se basa en cuatro pilares:
Desempeño, al esforzarnos para proporcionar un rendimiento financiero sustentable y cada vez
mayor.
Sustentabilidad Humana, al promover una forma de vida sana ofreciendo un portafolio de productos
más saludables.
Sustentabilidad Ambiental, al proteger los recursos naturales de la Tierra, a través de la innovación
y el uso más eficiente de la tierra, la energía, el agua y los materiales de empaque durante nuestras
operaciones.
Sustentabilidad de Talentos, al invertir en nuestros empleados para ayudarles a tener éxito y a
desarrollar habilidades necesarias para impulsar el crecimiento de la compañía, al tiempo que
creamos oportunidades de empleo en las comunidades a las que servimos.
En PepsiCo, creemos que actuar con ética y responsabilidad no solo es lo correcto, sino que es lo
correcto para nuestro negocio. Nuestro Código de Conducta Global de PepsiCo (nuestro “Código”)
ha sido revisado para entrar en vigor el día 1° de octubre de 2012, a efecto de abordar cambios en
las leyes que afectan a nuestra empresa. Está diseñado para proporcionar a nuestros empleados

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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
orientación específica a fin de que puedan actuar en forma ética en el desempeño de su trabajo con
PepsiCo.
Se espera que cada uno de nosotros adopte los principios de nuestro Código y: Muestre respeto en
el lugar de trabajo, actúe con integridad en el mercado, garantice la ética en nuestras actividades
comerciales, realice su trabajo con responsabilidad para nuestros accionistas
Nuestro Código es nuestro mapa de ruta y nuestra brújula para llevar a cabo nuestros negocios de
manera correcta. Refuerza nuestros valores fundamentales y es el fundamento de nuestra misión
estratégica de Desempeño con Sentido - de hecho, nuestro Código es el propósito detrás de nuestro
desempeño.
Speak Up es una línea telefónica especialmente creada para denunciar acciones no éticas realizadas
por el personal de PepsiCo. En Speak Up se puede expresar preocupaciones o informar acerca de
acciones que pueden causar conflicto con los valores de PepsiCo, con el Código de Conducta o con
las leyes locales. Speak Up asegura la confidencialidad de la llamada, así como un correcto y
oportuno seguimiento de lo denunciado. La línea Speak Up es atendida por una empresa externa.
El monitoreo y seguimiento de las llamadas está a cargo del área Legal de la Compañía.
PepsiCo Uruguay opera en dos unidades de negocio: PepsiCo Alimentos y PepsiCo Bebidas; y
adicionalmente cuenta con una Planta de Concentrados.
PepsiCo Bebidas comenzó sus operaciones en Uruguay en el año 1955, y desde entonces ha
desarrollado una amplia gama de productos en las categorías de Gaseosas, Aguas Saborizadas e
Isotónicos. Actualmente cuenta con marcas de alto reconocimiento y valoración por los
consumidores como Pepsi, 7Up, Gatorade, Paso de los Toros, Mirinda, ¡Teem y H2Oh! Desde el año
2001, la producción y distribución de bebidas en Uruguay está a cargo de la empresa Fábricas
Nacionales de Cerveza, bajo estrictos estándares de calidad establecidos y supervisados por PepsiCo.
PepsiCo Alimentos inició sus operaciones en Uruguay en el año 1993 y hoy en día cuenta con una
nueva línea empacadora, emplazada en las afueras de Montevideo, donde se empacan las marcas
Maní Chips y Pali Chips. En Uruguay el portafolio de productos está conformado por las marcas
Lay´s, Twistos, Quaker, Doritos, Toddy, Cheetos, Pep, Pop Korn, 3D, Maní Chips, Pali Chips y Ruffles.
La planta de Concentrados de PepsiCo en Uruguay, maneja un gran volumen de producción que
sigue ascendiendo por su reconocida calidad y hace que se posicione en el cuarto lugar de las once
plantas que fabrican concentrados para PepsiCo en el mundo. Ubicada en la zona franca de Colonia,
permite formular más de 120 variedades de productos, tales como Pepsi, 7Up, Mirinda y Gatorade.
Satisface las necesidades de los mercados más exigentes de América del Sur, Central y Asia, entre
ellos México y Japón. Actualmente ocupa uno de los primeros lugares de empresas exportadoras del
país.
PepsiCo emplea en Uruguay alrededor de 300 personas.
SE PIDE:
1. ESTABLEZCA LA MISIÓN DE LA EMPRESA
2. IDENTIFIQUE LOS DIFERENTES OBJETIVOS
3. IDENTIFIQUE LAS ESTRATEGIAS DE PRECIO, PRODUCTO, PROMOCIÓN Y PLAZA
QUE UTILIZA LA EMPRESA
4. REALICE EL ANÁLISIS FODA EN ESTA EMPRESA

EJERCICIO Nº2 CARLOS SCHNECK

Fundada por el Sr. Carlos Schneck y su señora María Pydd en junio de 1936,
Schneck se ha transformado desde entonces en uno de los más prestigiosos
y reconocidos nombres en el mercado de procesamiento y elaboración de
productos chacinados y productos cárnicos.
Todo comenzó con un proceso de fabricación básico y con una producción
limitada, basada en instalaciones precarias y con la asistencia de seis empleados. Así se dio inicio
con la elaboración de productos típicamente alemanes, particularmente el frankfurter, los cuales
eran embutidos en tripas naturales de cordero. Con el correr de los años, se fueron generando
avances en el proceso industrializador, como la construcción de su propia planta de faena con el
objetivo de autoabastecimiento de carnes para el procesamiento de productos chacinados, así
como la implementación de un nuevo sistema de embutido en tripas de celulosa para la
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 Actividades Comerciales y Gestión de Negocios
elaboración de frankfurters y fiambres, a lo que se suma la incorporación un sistema de envasado
al vacío pionero para la época.
Los productos Schneck siguen siendo hoy sinónimo de los más altos estándares de calidad,
superándose a sí mismos con innovaciones continuas que satisfacen las exigencias de la creciente
demanda consumidora de su extensa línea de productos.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes mediante la entrega de productos cárnicos y
derivados que cumplan con los estándares más altos de calidad; mantener el liderazgo en el
mercado interno y la presencia en los mercados internacionales; generar el máximo valor
agregado e incrementar el valor de la empresa en beneficio de sus accionistas y empleados,
volcando nuestros mejores aportes a la comunidad y promoviendo el respeto del medio ambiente.
Visión
Queremos ser una empresa líder en el sector, en base a marcas de reconocida calidad tanto a
nivel nacional como internacional; apostando en forma permanente a la innovación y tecnología,
cumpliendo cabalmente con la ética comercial y social y comprometidos con la preservación del
medioambiente
Para garantizar su acceso a los mercados más exigentes Schneck ha desarrollado e implementado
sus propios sistemas de control para asegurar la calidad e inocuidad de sus productos, basándose
en estándares de producción y especialmente en la aplicación de rigurosas normas higiénico-
sanitarias. Estos sistemas se basan en los programas de GMP (Good Manufacturing Practices),
SSOP (Sanitation Standard Operation Procedures) y HACCP (Hazard Analysis Critical Control
Points) que en conjunto brindan el marco para que los procesos se desarrollen en condiciones
adecuadas.
Para llevar a cabo estas actividades, Schneck cuenta con un equipo de técnicos entrenados y con
un laboratorio equipado para efectuar los controles correspondientes.
Un grupo de calificados técnicos veterinarios bajo la dirección del Ministerio de Ganadería,
Agricultura y Pesca (MGAP) y del Instituto Nacional de carnes (INAC) supervisan y auditan
permanentemente que se cumplan los requerimientos de los mercados más exigentes.
Debido a estos estrictos controles y en mérito a la excelencia de sus instalaciones, nuestra planta
se encuentra habilitada para exportar a la Unión Europea (U.E), Estados Unidos y Canadá entre
otros.
Otro punto que se debe tener en cuenta a la hora de lograr un producto de calidad es el bienestar
animal que es el conjunto de medidas que se adoptan para disminuir el sufrimiento de los
animales durante el transporte y la faena.
Compromiso con la industria y la comunidad.
Somos integrantes de la Cámara de Industrias del Uruguay (CIU), Unión de Exportadores, Cámara
de la Industria Frigorífica (CIF) y diferentes Cámaras de Comercio internacionales.
Colaboramos activamente con instituciones sociales y deportivas de la zona.
Schneck estará presente en ANUGA Taste the Future 2011.
A partir del 8 de octubre y durante 4 días Schneck Uruguay participará de la feria mundial de
alimentos líder en el comercio minorista, el servicio y mercado de alimentos ANUGA 2011.
En la ciudad de Colonia (Alemania) el recinto ferial cuenta con 284.000 m2 donde convergen bajo
el mismo techo 10 especialidades diferentes: alimentos congelados, productos orgánicos, carnes,
panificados, servicios y tecnologías orientadas a brindar soluciones a industrias, además de miles
de exponentes de la alta cocina mundial.
En el 2010 hubo 6.500 expositores y alrededor de 150.000 visitantes como los principales
responsables políticos y profesionales de las diferentes ramas de la alimentación, pertenecientes a
los cinco continentes.
Será una gran oportunidad para estar a la vanguardia de las grandes ideas, tendencias y
establecer contactos internacionales para continuar exportando la excelente calidad y variedad de
productos que fabrica Schneck.
SE PIDE:
1. ESTABLEZCA LA MISIÓN DE LA EMPRESA
2. IDENTIFIQUE LOS DIFERENTES OBJETIVOS

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3. IDENTIFIQUE LAS ESTRATEGIAS DE PRECIO, PRODUCTO, PROMOCIÓN Y
PLAZA QUE UTILIZA LA EMPRESA
4. REALICE EL ANÁLISIS FODA EN ESTA EMPRESA

EJERCICIO Nº3 EJERCICIO DE ORGANIZACIÓN

La empresa CORRER S.A. que gira en el ramo textil, tiene la siguiente estructura administrativa:
1) Un directorio, órgano que determina objetivos y políticas para la conducción de la Empresa.
2) Del directorio depende la Gerencia General que es el máximo nivel ejecutivo y el órgano
encargado de poner en práctica las decisiones que adoptan en Directorio.
3) El Directorio cuenta con un órgano asesor en materia jurídica, siendo asistido además por una
secretaría Ejecutiva.
4) La Gerencia General cuenta a su vez con una asesoría en Normas de calidad.
5) De la Gerencia General dependen tres divisiones: Producción, Marketing y Finanzas y el
Departamento Administrativo.
6) De la División Producción dependen los departamentos de Productos A y B
7) De la división Marketing dependen los departamentos de Estudio de Mercados y Ventas.
8) Del departamento administrativo dependen las Sección Personal y Archivo.
Se pide:
Representar la estructura administrativa, haciendo notar la diferencia de niveles.

EJERCICIO Nº4

Una empresa que gira en el ramo de balones deportivos marca "Nolaves Nicuadrada", tiene la
siguiente estructura administrativa:
1) Un directorio integrado por tres miembros, que cuenta con una Asesoría en Producción y Marketing
y lo apoya una Secretaria General.
2) Del Directorio dependen tres divisiones: Producción, Comercialización y Administración General, y
el Departamento Financiero.
3) De la División Producción depende los Departamentos de Fabricación, y de Estudio y Diseño
Técnico.
4) Del Departamento de Fabricación dependen las Secciones Preparado, Armado y Prueba,
Clasificación.
5) Del Departamento de Estudio y Diseño Técnico dependen las secciones Investigación Productiva
y Diseño Gráfico.
6) De la División Comercialización depende los Departamentos de Compras, Ventas y Distribución.
7) Del Departamento de Compras dependen las Secciones Materias Primas, Materiales y Servicios.
8) Del Departamento de Ventas y Distribución dependen las Secciones Mayoristas y Minoristas.
9) De la División Administración General dependen los Departamentos de Personal, y Servicios de
Apoyo, ambos sin dependencias.
10) El Departamento Financiero tampoco tiene dependencias y realiza actividades de movimiento de
fondos (cobros y pagos) y registración contable.
11) El Directorio se reúne en comité con los encargados de las divisiones para analizar la marcha de
la empresa.
12) La Asesoría en Producción y Marketing, si bien no tiene mando en la línea, dicta normas de
actuación para las Divisiones de Producción y Comercialización.
Se pide:
1) Realice la representación gráfica de la organización de la empresa.
2) Qué criterios de departamentalización se han utilizado

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EJERCICIO Nº5

La empresa Equis Ltda. que fabrica Caramelos y Chupetines cuenta con la siguiente estructura:
1) Tiene un Directorio que plantea los objetivos de la Empresa.
2) Cuenta además con un Gerente General que tiene a su cargo las Divisiones de Producción,
Financiero-Contable, Comercialización y Administración.
3) La División Producción está supervisando los Departamentos: de Caramelos, Chupetines y la
Sección Mantenimiento y cuenta además con una Asesoría en Control de Calidad.
4) La División Financiero Contable tiene a su cargo los departamentos: finanzas, Contabilidad y
Tesorería de la cual depende la Sección Caja.
5) División Comercialización esta asesorada por Investigación de Mercado y supervisa los
departamentos: Ventas Interior, Ventas Capital, y Exportaciones.
6) De la División Administrativa depende los Departamentos: Despacho y Personal.
7) La Gerencia General cuenta con el apoyo de una Secretaría y además cuenta con una asesoría en
Administración de Personal que le da Directivas en su especialización al Departamento de Personal.
Se pide
a) Diseñar el Organigrama
b) Decir que criterio de Departamentalización tiene esta Empresa.

EJERCICIO Nº6

Una empresa de nuestro medio tiene la siguiente estructura organizativa.

1) Del directorio depende la gerencia general, es asistido por un departamento de Secretaría y cuenta
con una Asesoría Letrada.
2) De la Gerencia General dependen las Gerencias de Producción, compras, Comercial, Finanzas,
Contaduría y Personal, siendo asistido por un Departamento de Secretaría y contando con las
asesorías de Organización y Métodos, y Auditoría Interna.
3) De la Gerencia Producción dependen: los departamentos Planta (Región 1), Planta (Región 2) y
Planta (Región3).
4) De la Gerencia Compras dependen los departamentos de: Materias Primas, Materiales,
Contratación de Servicios.
5) De la Gerencia Comercial dependen los departamentos de: Ventas por Mayor y Ventas Minoristas
6) De la Gerencia de Finanzas dependen los departamentos de: Obtención y Administración de
fondos, Tesorería, y Cobranzas.
7) De la Gerencia De Contaduría dependen los departamentos de Presupuesto, y de Registración,
siendo asesorado por un departamento de Normas Contables.
8) De la Gerencia de Personal dependen los departamentos de Reclutamiento y Administración de
Recursos Humanos, Capacitación y ascensos, Liquidación de Haberes.
9) Los Gerentes de Producción, Compras, Comercialización y Finanzas se reúnen quincenalmente
para evaluar la evolución de las operaciones.
10) El Gerente de Contaduría establece las normas que deben aplicarse en la liquidación de haberes,
teniendo en este caso mando funcional sobre el departamento respectivo.
Se pide:
Grafique el organigrama.
Establezca los criterios de departamentalización

EJERCICIO Nº7

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Una empresa en expansión "SONAJERO LTDA.", decide diagramar la estructura organizativa de la

misma y le solicita a UD. que lo haga.
Se le proporciona los siguientes datos:
a) Del Directorio de la empresa dependerá la Gerencia General y la Secretaría de Directorio.
b) De la Gerencia General dependerán la Gerencia de Administración y Finanzas, la Gerencia de
Negocios con el Exterior y la Gerencia de Personal, también depende una Secretaría.
c) La Gerencia General contará con el asesoramiento de una unidad de Organización y Métodos a la
cual UD. perteneces.
d) De la Gerencia de Administración y Finanzas dependerá el Departamento de Planificación y
Métodos, y el Departamento de Contaduría.
e) Del Departamento de Contaduría depende la sección contabilidad.
f) Del Departamento Planificación y Métodos depende el sector Procedimientos y el sector
Formularios.
g) De la Gerencia De Negocios con el Exterior dependerá el Departamento de Importaciones y el
Departamento de Exportaciones de Productos Terminados y la sección Importaciones en Trámite.
h) La Gerencia de Negocios con el Exterior contará con una asesoría que estará a cargo de un
Contador y un Licenciado en marketing.
i) De la Gerencia de Personal dependerá la sección Reclutamiento y Selección, la sección
Presupuesto y la Sección Calificaciones y Ascensos.
j) La Gerencia cuenta además con una Secretaría.
j) La Empresa ha decidido que los Gerentes de cada una de las Gerencias se reunirán
trimestralmente para intercambiar informes y sugerencias y así determinar sobre la marcha si
continúan con los planes y los programas de acción establecidos.
Se pide:
Diagrame la estructura administrativa
Establezca los criterios de departamentalización utilizados.

EJERCICIO Nº8

La empresa "El viajecito" cuenta con la siguiente estructura organizativa:

❖ Un Directorio que cuenta con una Asesoría Jurídica y una Secretaría en calidad de apoyo.
❖ Del Directorio depende la Gerencia General que es asesorada por una unidad de Planificación y
Desarrollo y otra de Auditoria interna.
❖ De la gerencia General dependen las divisiones de Transporte, Recursos Humanos, Administración
y el departamento de Taller de Mantenimiento.
❖ De la división Transporte depende los departamentos de Líneas Urbanas, Líneas Interior.
❖ De la división Recursos Humanos depende los departamentos de Legajos, Control del Personal, y
Liquidación de Haberes.
❖ De la división Administración depende los departamentos Contable, y Tesorería.
❖ Los Gerentes de las divisiones se reúnen para coordinar tareas.
❖ La asesoría de Planificación y Desarrollo tiene una relación de Mando Especializado con la división
Transporte.
❖ El Gerente General da solo pautas generales a todas las divisiones utilizando un control por
resultados.
SE PIDE:
1. Realice el organigrama de la empresa
2. Detalle que criterio de departamentalización se utilizó
3. Determine que estilo de dirección utiliza el Gerente General.

EJERCICIO Nº9

La empresa "Futurex" tiene la siguiente estructura organizativa.

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❖ Un Directorio integrado por tres miembros, el cual es asesorado por una unidad Técnica Legal y es
asistido por una Secretaría.
❖ Del Directorio depende el Gerente General, que es el encargado de poner en práctica las decisiones
que se adoptan en el Directorio.
❖ El Gerente General es asesorado por una unidad de Planificación y Desarrollo y otra de Auditoria
Interna.
❖ Del Gerente General depende las divisiones, Comercial, Contable, Personal y el departamento de
Mantenimiento General.
❖ De la división Comercial depende los departamentos de Compras a Proveedores, y Ventas y es
asesorado por una unidad de Marketing.
❖ Del Departamento de Compras a Proveedores depende las secciones Depósito, y Tramitación.
❖ Del departamento de Ventas depende las secciones Ventas Montevideo, y Ventas Maldonado.
❖ De la división Contable dependen los departamentos de Registración, y Archivo.
❖ De la división Personal dependen los departamentos Liquidación de Haberes, y Legajos.
❖ La división Contable tiene una relación de mando especializado con el departamento de Liquidación
de Haberes.
❖ El método de trabajo del Gerente General es escuchar las ideas y propuestas de los diferentes
encargados y luego toma las decisiones.
SE PIDE:
1. Grafique el organigrama
2. Establezca los criterios de departamentalización utilizados
Determine que estilo de dirección utiliza el Gerente General con sus subordinados

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