1

“AÑO DEL BICENTENARIO, DE LA CONSOLIDACIÓN DE NUESTRA

INDEPENDENCIA, Y DE LA CONMEMORACIÓN DE LAS HEROICAS
BATALLAS DE JUNÍN Y AYACUCHO”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO

EN TRABAJOINDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
NIVEL PROFESIONALTÉCNICO
CARRERA: ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA

“MEJORA DEL PROCESO DE DESPACHO DE

ELÁSTICOS, APLICANDO HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN LOGÍSTICA EN LA EMPRESA
CORPORACIÓN VASCO S.A.C”

AUTOR:
ASESOR:

Lima, Perú 2024

 2

DEDICATORIA
Expreso mi gratitud a Dios por darme la

fortaleza y la perseverancia necesarias para

superar los retos que surgieron en el camino. Este

proyecto está dedicado a mis padres, hermanas y

seres queridos que siempre estuvieron a mi lado,

brindándome su apoyo incondicional y

alentándome a seguir adelante. Agradezco de

manera especial a la empresa Corporación Vasco

S.A.C. por brindarme la oportunidad de realizar mis

prácticas profesionales, facilitando sus

instalaciones y recursos para mi desarrollo

profesional.
 3

INDICE
CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA...................................................................11

1.1. Razón social..................................................................................12

1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa...........................13

1.3. Productos, mercado, clientes, proveedores..................................14

Productos......................................................................................14

Mercado........................................................................................17

Clientes de ropa interior................................................................17

Clientes de elásticos.....................................................................17

Proveedores..................................................................................18

1.4. Organigrama de la empresa.........................................................19

1.5. Otra información relevante...........................................................20

1.6. Ubicación......................................................................................21

CAPITULO II

PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA....................................22

2.1. Identificación del problema...........................................................23

Descripción del área.....................................................................23

Indicador.......................................................................................28

2.2. Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora.........................30

Objetivo principal..........................................................................30

Objetivos específicos.....................................................................30

2.3. Antecedentes del Proyecto de innovación y/o Mejora..................31

2.4. Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora.....................34

 4

2.5. Marco Teórico y Conceptual..........................................................35

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS).................................35

Los horizontes de la producción....................................................35

Ventajas de un plan maestro de producción (MPS).......................36

¿Dónde debe utilizarse el MPS?.....................................................38

Datos de entrada de un plan maestro de producción (MPS).........38

PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN SUAVISACIÓN EXPONENCIAL

DOBLE
......................................................................................................
39

¿Cómo calcular un pronóstico con suavización exponencial doble?

......................................................................................................40

STOCK DE SEGURIDAD...............................................................41

Formula del stock de seguridad.....................................................41

¿Por qué es importante un buen cálculo del stock de seguridad?. 42

Cómo gestionar tu stock de seguridad de forma eficiente............42

CAPITULO III

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL...............................................................44

3.1. Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual....45

3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de

la empresa
......................................................................................................
46

Lluvia de ideas...............................................................................46

3.3. Diagrama de Ishikawa...................................................................48

3.4. Priorización de causas raíz...........................................................49

3.5. Conclusión.....................................................................................54

CAPITULO IV

PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.............................................................58

 5

4.1. Plan de acción de la mejora propuesta.........................................59

4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la

implementación de la mejora...................................................................60

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS).................................60

Recopilación de Datos...................................................................60

Demanda histórica: Datos de ventas del año 2023.......................60

Proyecciones de ventas: Estimaciones para los próximos 12 meses.

......................................................................................................61

Aplicación del MPS.........................................................................62

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL DOBLE O MODELO DE HOLT....66

Gráfico de la demanda y pronóstico ajustado con tendencia........68

4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta...........71

Máquinas y equipos.......................................................................71

Herramientas e instrumentos........................................................71

Materiales......................................................................................71

Recursos humanos.......................................................................71

4.4. Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama de

proceso mejorado
......................................................................................................
72

4.5. Cronograma de ejecución de la mejora.........................................73

4.6. Aspectos limitantes de la implementación de la mejora...............76

CAPITULO V

COSTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA.......................................77

5.1. Costo de materiales......................................................................78

Costo de material de la mejora Nº 1.............................................78

Costo de material de la mejora Nº 2.............................................78

Costo de material de la mejora Nº 3.............................................79

 6

Costo total de material de las mejoras..........................................79

5.2. Costo de mano de obra.................................................................80

Costo de mano de obra de la mejora Nº 1.....................................80

Costo de mano de obra de la mejora Nº 2.....................................81

Costo de mano de obra de la mejora Nº 3.....................................81

Costo total de mano de obra de las mejoras.................................82

5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos................................82

5.4. Otros costos de la impementación de la mejora No aplica...........82

5.5. Costo total de la implementación de la mejora.............................82

CAPITULO VI

EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA.................................83

6.1. Costo total de la implementación de la mejora.............................84

Análisis Cuantitativo......................................................................84

Análisis Cuantitativo de la causa raíz Nº 1: Inadecuada planificación

en
la producción de los elásticos........................................................84

Análisis Cuantitativo de la causa raíz Nº 2: Análisis de

pronósticos inexactos de la cantidad de elásticos a producir
......................................................................................................
86

Análisis Cuantitativo de la causa raíz Nº 3: Método inefectivo para

calcular el stock de seguridad de cada elástico............................88

6.2. Relación del beneficio / costo........................................................92

6.3. Relación del Costo / beneficio.......................................................92

Tiempo de Recuperación...............................................................92

CAPITULO VII

CONCLUSIONES................................................................................................... 93

7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de

 7

Innovación y/o Mejora

......................................................................................................
94

CAPITULO VI

RECOMENDACIONES...........................................................................................96

8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de

Innovación
y Mejora.........................................................................................97

REFERENCIAS BIBIOGRAFICAS.........................................................................98

ANEXOS............................................................................................................... 100
 8

INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logo CCl Industrias mecánicas S.A.C.......................................12

Figura 2. Clientes de Corporación Vasco S.A.C......................................17

Figura 3. Proveedores de Corporación Vasco S.A.C...............................18

Figura 4. Organigrama estructural de Corporación Vasco S.A.C.............19

Figura 5. Programa Audaces Patrones....................................................20

Figura 6. Ubicación de la empresa Corporación Vasco S.A.C.................21

Figura 7. Diagrama de Pareto.................................................................27

Figura 8. Gráfico de data del indicador...................................................29

Figura 9. Diagrama de Ishikawa..............................................................48

Figura 10. Diagrama de Pareto...............................................................52

Figura 11. Gráfico de data del indicador de la causa 1...........................55

Figura 12. Gráfico de data del indicador de la causa 2...........................56

Figura 13. Gráfico de data del indicador de la causa 3...........................57

Figura 14. Producción de elásticos 2023................................................61

Figura 15. Gráfico de la demanda y pronóstico ajustado con tendencia 68

 9

INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Relación de trabajadores..........................................................24

Tabla 2. Cuadro de valoración (Encuesta)..............................................25

Tabla 3. Encuesta...................................................................................25

Tabla 4. Tabla de frecuencias.................................................................26

Tabla 5. Pedidos mensuales despachados.............................................28

Tabla 6. Diagrama de Analisís de Procesos (DAP)......................................45

Tabla 7. Cuadro de valoración de las causas raíz...................................49

Tabla 9. Encuesta...................................................................................50

Tabla 10. Tabla de frecuencias de las causas raíz.................................51

Tabla 11. Pedidos con retraso por inadecuada planificación de producción

...............................................................................................................54

Tabla 12. Pedidos con retraso por pronósticos inexactos a producir......55

Tabla 13. Pedidos con retraso por ruptura del stock de seguridad.........56

Tabla 14. Cuadro de objetivo general y objetivos específicos................59

Tabla 15. Ventas de elásticos 2023........................................................60

Tabla 16. Pronósticos de ventas de elásticos 2023................................61

Tabla 17. Plan Maestro de Producción inicial.........................................62

Tabla 18. Plan Maestro de Producción en proceso.................................64

Tabla 19. Plan Maestro de Producción mejorado....................................65

Tabla 20. Plan Maestro de Producción con horizontes...........................65

Tabla 21. Suavisación Exponencial Doble o Modelo de Holt..................67

Tabla 22. Historial de demanda mensual del año 2023..........................69

Tabla 23. Diagrama de Analisís de Procesos (DAP) mejorado...............78

Tabla 24. Diagrama de Gantt de la implementación de las herramientas

logísticas..................................................................................78

Tabla 25. Costo de material de la mejora 1: Implementación del MPS...78

Tabla 26. Costo de material de la mejora 2: Implementación de la SED.78

 10

Tabla 27. Costo de material de la mejora 3: Implementacion del SS......78

Tabla 28. Costo total de material de las mejoras....................................78

Tabla 29. Datos de los sueldos del personal involucrado en las mejoras.
................................................................................................................80

Tabla 30. Costo de mano de obra de la mejora 1: Implementación de la

MPS.........................................................................................................80

Tabla 31. Costo de mano de obra de la mejora 2: Implementación de la

SED..........................................................................................................81

Tabla 32. Costo de mano de obra de la mejora 3: Implementación de la

SS............................................................................................................81

Tabla 33. Costo total de la mano de obra de las mejoras.......................82

Tabla 34: Costo total de la implementación de las mejoras....................82

Tabla 35. Sueldo del personal para la causa Nº 1...................................84

Tabla 36. Tiempo de búsqueda la causa Nº 1.........................................84

Tabla 37. Promedio mensual de pedidos con retraso por inadecuada

planificación de producción......................................................85

Tabla 38. Costo de la pérdida anual ocasionada por la causa Nº 1........85

Tabla 39. Resultado de la pérdida de la causa Nº 1...............................85

Tabla 40. Sueldo del personal para la causa Nº 2...................................86

Tabla 41. Tiempo de búsqueda la causa Nº 2.........................................86

Tabla 42. Promedio mensual de pedidos con retraso retraso por

pronósticos inexactos a producir
.................................................................................................
87

Tabla 44. Resultado de la pérdida de la causa Nº 1...............................87

Tabla 45. Sueldo del personal para la causa Nº 3...................................88

Tabla 46. Tiempo de búsqueda la causa Nº 2.........................................88

Tabla 47. Promedio mensual de pedidos con retraso por pedidos con
retraso
por ruptura del stock de seguridad..........................................89

Tabla 48. Costo de la pérdida anual ocasionada por la causa Nº 3........89

Tabla 49. Resultado de la pérdida de la causa Nº 3...............................90

Tabla 50. Resultado total de las pérdidas anuales de las causas...........90

Tabla 51. Inversión anual de la mejora...................................................91

 11

Tabla 52. Relación beneficio / costo.......................................................92

Tabla 53. Relación costo / beneficio........................................................92

 12

CAPITULO I

GENERALIDADES DE
LA EMPRESA
 13

1.1. Razón social.

Somos una empresa al servicio de la industria minera y de la construcción,

proveedores de la mejor calidad en mallas para zarandas vibratorias,
satisfaciendo óptimamente las necesidades del mercado, generando
rentabilidad con sentido de responsabilidad social.

■ Razón social: CCL Industrias Mecánicas SAC

■ Número de RUC: 20507375431

■ Fecha de Inscripción: 03/10/2003

■ Fecha de Inicio de Actividades: 03/10/2003

■ Estado del Contribuyente: ACTIVO

■ Condición del Contribuyente: HABIDO

■ Domicilio Fiscal: Cal.2 Nro. 228 Lotización Los Naranjitos

(Alt.Km.28.5 De Panamericana Norte) Lima - Lima - Puente Piedra

■ Actividad Comercio Exterior: Importador /exportador

■ Actividad(es) Económica(s):

Principal: Fabricación de productos metálicos para uso estructural

Figura 1. Logo CCl Industrias mecánicas S.A.C.

 14

1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa.

MISION

Ser una empresa al servicio de la industria minera y construcción que

produce soluciones innovadoras y de calidad que satisfacen las necesidades
del mercado, generando retribución a los accionistas comprometidos con el
desarrollo integral de nuestros colaboradores.

VISION

Ser reconocida a nivel nacional e internacional como el mejor

proveedor de soluciones en los procesos de trituración y selección de
materiales, destacándonos por la atención personalizada, la innovación y la
calidad de nuestros procesos, generando valor agregado a nuestros clientes.

OBJETIVOS

Fabricar y suministrar mallas para zarandas vibratorias de la más alta

calidad para la industria minera y de la construcción, garantizando productos
competitivos mediante un riguroso control de producción y supervisión. Nos
comprometemos a cumplir con los plazos de entrega gracias a un adecuado
stock de materias primas, brindando una atención personalizada que
responde a las necesidades y expectativas de nuestros clientes, todo ello con
un enfoque de rentabilidad y responsabilidad social

VALORES

 Gratitud.

 Respeto.

 Integridad.

 Compromiso.
 15

1.3. Productos, mercado, clientes, proveedores.

PRODUCTOS

MALLAS CUADRADAS Y RECTANGULARES

Fuente: Catálogo de Jacky Form 2024

 16

ROLLOS CRIPADOS

Fuente: Catálogo de Jacky Form 2024.

 17

ELÁSTICOS

Elástico Harem 30 MM
Elástico
Cristal 40
MM

Elástico Matiz Rayas 30 MM

Elástico Jacky Form 30 MM

Sesgo Corazón 17 MM Elástico Pers. Hilo Boxer 15 MM

Fuente: Catálogo Elástico Vasco 2024.

 18

MERCADO

El mercado de la empresa CCL está compuesto por sectores clave

como la minería, la construcción y la industria, donde se requiere el uso

de mallas para zarandas vibratorias en procesos de clasificación y

separación de materiales. Además, cuenta con oportunidades de

expansión en el ámbito internacional, atendiendo la demanda de insumos

en mercados con alta actividad minera y constructora.

CLIENTES DE ROPA INTERIOR

- Negociaciones Carhuas E.I.R.L.

- Distribuidor Lenceria Vania E.I.R.L.
- Lencerias Comercial Pinto E.I.R.L.
- Ilusiones & Secretos E.I.R.L.
- Inversiones Luis Alberto Sanchez E.I.R.L.
- Kaiwa Peru E.I.R.L.
- Distribuidora Carmen Sophia.
- Distribuidor Fabian Arias Glirio.

CLIENTES DE ELÀSTICOS

- Corporación Velmitex S.A.C.

- Velarde Misajel Luisa Rosvi.
- Comercial Hellen Flores S.R.L.

Figura 2. Clientes de Corporación Vasco S.A.C.

 19

PROVEEDORES

- Protela S.A.

- 1818 S.A.C.

- Dimerc Perú S.A.C.

- Corporación REY S.A.

- Icas Textil S.A.C.

- Conceptos y Negociaciones S.A.C.

- Hilandería de Algodón Peruano S.A.

- TEXCOPE S.A.C.

- Insumos Quimicos Alfa S.A.C.

- QSI Perú S.A.

- Texalur Service S.A.C.

- Siena Servicios S.R.L.

- Importaciones Innova Textil S.A.C.

Figura 3. Proveedores de Corporación Vasco S.A.C.

 19

1.4. Organigrama de la empresa.

Junta General de
Accionistas

Gerente General

Jefe de Coordinador de Jefe de

operaciones ventas administración y
finanzas

Asistente
Asistente de
técnico y de
producción
gestión
Vendedores Tesoreria

Técnicos de
mantenimiento

Supervisores
de planta

Operarios Encargado de Auxiliar de Auxiliar de Analista Encargado de

almacen logistica contabilidad financiero recursos

Figura 4. Organigrama estructural de CCL Industrias mecánicas S.A.C.

 20

1.5. Otra información relevante.

Desde el 2016, el área de corte de telas, cuenta con la tecnología de

máquinas automatizadas, con ayuda del programa Audaces Patrones, que

con su interfaz simple e intuitiva, puede ser un gran aliado para quienes

quieren optimizar tiempo y ser más ágiles en la producción de una

colección.

Una tecnología rápida, eficiente y rentable que te permite crear

patrones digitales un 70% más rápido que los manuales.

Además, con él, dispones de una mesa de medidas automática,

facilitando la elaboración de moldes que pueden considerarse complejos,

agilizando la gradación y eliminando el uso de papel.

Figura 5. Programa Audaces Patrones.

 21

1.6. Ubicación.
Cal.2 Nro. 228 Lotización Los Naranjitos (Alt.Km.28.5 De Panamericana Norte)
Lima - Lima - Puente Piedra.

Figura 6. Ubicación de la empresa CCL Industrias mecánicas S.A.C.

 22

CAPITULO II

PLAN DEL PROYECTO

DE INNOVACIÓN
Y/O MEJORA
 23

2.1. Identificación del problema.

En el área de Elásticos de la empresa Corporación Vasco S.A.C.,

la fabricación de productos clave como elásticos, tirantes, sesgos y

blondas. Esta área desempeña un papel esencial al suministrar los

elásticos necesarios para la confección de prendas de ropa interior

femenina. Sin embargo, se ha identificado un inconveniente significativo

en el despacho de elásticos, caracterizado por numerosos retrasos que

están afectando directamente la eficiencia de la confección de las prendas

y, consecuentemente, la pronta comercialización de estas.

Descripción del área.

El área de Elásticos se compone de diversas áreas especializadas,

entre las que se encuentran Tejido, Rachelina, Recubierto, Urdido,

Enconado, Bobinado, Tintorería, Festoner y Administración. La gestión de

esta área está a cargo del jefe de Producción, en colaboración con el

equipo administrativo. El proceso de solicitud de pedidos inicia con la

generación de requerimientos por parte del área de Producción. Estos

pedidos son canalizados hacia el departamento de Logística, desde

donde se emite la correspondiente orden de producción para la

fabricación o tintura de elásticos.

Lluvia de ideas.

Llevamos a cabo una lluvia de ideas con el propósito de detectar y

examinar los desafíos que el área está enfrentando actualmente. Durante

este proceso, destacamos los problemas más significativos con el objetivo

de identificar las posibles causas que los originan.

1. Retrasos en la entrega de materia prima por parte del proveedor.

2. Maquinaria defectuosa de teñido o tejido.

 24

3. Errores de M.O por el personal desmotivado.

4. Demanda impredecible de los productos.

5. Revisión escasa en los estándares de calidad.

6. Ausencia de coordinación entre las distintas áreas de la empresa.

7. Gestión inapropiada de los inventarios.

8. Capacidad insuficiente del caldero para las máquinas de teñir.

9. Desatención hacia el mantenimiento de los equipos.

10.Demora en el despacho de elásticos al área de confección.

A continuación, se presenta a las personas del área de Elásticos

a quienes se le realizó la encuesta, junto con la descripción de sus

cargos.

Tabla 1. Relación de trabajadores

N° Apellidos y nombres Cargo

A Bernie Alvarado Portilla Coordinador de elásticos

B Manuel Sánchez Portuguez Jefe de producción

C Jeremías Capristano Huiza Encargado de Tintorería

D Rocio Cáceres Valdez Especialista de calidad

Fuente: Elaboración propia.
Comentario: En el cuadro se presentan los trabajadores a quienes se le realizó la
encuesta.
Se muestra el formulario de evaluación que será valorado por el

personal mencionado en el documento. La evaluación se realizará de

acuerdo con la opinión del personal sobre los problemas más frecuentes

que surgen en el área, con el objetivo de obtener una puntuación total

 25

Tabla 2. Cuadro de valoración (Encuesta)

NUNCA AVECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

ESCALA 1 3 6 10

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Encuesta

PROBLEMAS A B C D TOTAL

1. Retrasos en la entrega de
materia prima por parte del 3 3 1 1 8
proveedor.
2. Maquinaria defectuosa de teñido o
tejido. 3 3 3 3 12

3. Errores de M.O por el personal

desmotivado. 1 3 1 1 6

4. Demanda impredecible de los

productos. 3 3 3 1 10

5. Revisión escasa en los estándares

de calidad. 3 1 3 6 13

6. Ausencia de coordinación entre

las distintas áreas de la empresa. 10 6 3 3 22

7. Gestión inapropiada de los 1 3 3 6 13

inventarios.
8. Capacidad insuficiente del caldero
para las máquinas de teñir. 6 3 6 1 16

9. Desatención hacia el
mantenimiento de los equipos. 1 3 3 3 10

10. Demora en el despacho de

elásticos al área de confección. 6 10 6 10 32

Fuente: Elaboración propia

Comentario: En la tabla se presenta la encuesta realizada a los trabajadores
de la tabla anterior.
 26

Tabla 4. Tabla de frecuencias.

FRECUENC FRECUENCIA
IA FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA
Nº PROBLEMA ABSOLU ACUMULAD RELATIVA ACUMULAD 80/20
TA A (Fi) (hi) A
(fi) (Hi)
Demora en el
1 despacho de elásticos 32 32 23% 23% 80%
al área de confección.
Ausencia de
2 coordinación entre las 22 54 16% 39% 80%
distintas áreas de la
empresa.
Capacidad
3 insuficiente del 16 70 11% 50% 80%
caldero para las
máquinas de teñir.

Gestión inapropiada
4 13 83 9% 59% 80%
de los inventarios.

Revisión escasa en los

estándares de calidad. 13 96 9% 68% 80%
5

Maquinaria defectuosa
6 12 108 8% 76% 80%
de teñido o tejido.

Demanda
7 impredecible de los 10 118 7% 83% 80%
productos.
Desatención hacia
8 el mantenimiento 10 128 7% 90% 80%
de los equipos.
Retrasos en la entrega
9 de materia prima por 8 136 6% 96% 80%
parte del proveedor.

Errores de M.O por el

10 personal desmotivado. 6 142 4% 100% 80%

TOTAL 142 100%

Fuente: Elaboración propia

Comentario: En el cuadro se presentan los resultados de la encuesta.
 27

Diagrama de Pareto (80-20).

DIAGRAMA DE PARETO
ANALÍSIS DE LOS PROBLEMAS ENCUESTADOS

140 100%
100%
96%
120 83% 90%
80%

100 76%
68% 60%
80
59%
FRECUENCIAS

PORCENTAJES
60 50%
40%
39%
40 23%
20%
20

0 Retrasos en 0%
Demora en Ausencia de Capacidad Revisión Desatención Errores de
el despacho coordinació insuficiente Gestión escasa en Maquinaria Demanda hacia el la entrega M.O por el
de elásticos n entre las del caldero inapropiada los defectuosa impredecibl de materias personal
mantenimie
al área de distintas para las de los de teñido o e de los primas por
estándares nto de los desmotivad
confección. áreas de la máquinas inventarios.
de calidad.
tejido. productos.
equipos.
parte del
o.
empresa. de teñir. proveedor.
FRECUENCIAS 32 22 16 13 13 12 10 10 8 6
PORCENTAJES 23% 39% 50% 59% 68% 76% 83% 90% 96% 100%
80-20 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Figura 7. Diagrama de Pareto de los problemas encuestados.
 28

Después de graficar y analizar el diagrama de Pareto de la

encuesta realizada a los trabajadores, los resultados obtenidos son que el

problema principal que el área está enfrentando son las “Demora en el

despacho de elásticos al área de confección” con un 23% del total de los

problemas, seguido de la “Ausencia de coordinación entre las distintas

áreas de la empresa” con un 16% y la “Capacidad insuficiente del caldero

para las máquinas de teñir” con un 11%.

Indicador.
Indicador del problema principal.

Tabla 5. Pedidos mensuales despachados.

PEDIDOS PEDIDOS
TOTAL DE
AÑO MES ENTREGADOS ENTREGADOS EFICIENTE DEFICIENTE
PEDIDOS
A TIEMPO CON RETRASO

2023 JULIO 62 51 11 82.25 % 17.75 %

2023 AGOSTO 70 56 14 80.00 % 20.00 %
2023 SETIEMBRE 66 55 11 83.33 % 16.67 %
2023 OCTUBRE 71 62 9 87.32 % 12.68 %
2023 NOVIEMBRE 55 47 8 85.45 % 14.55 %
2023 DICIEMBRE 60 52 8 86.66 % 13.34 %
2024 ENERO 71 58 13 81.69 % 18.31 %
2024 FEBRERO 58 43 15 74.13 % 25.87 %
PROMEDIO 82.60 % 17.40 %
Fuente: Elaboración propia
 29

PEDIDOS MENSUALES DESPACHADOS

80
C 71 71
70
A 70 66
N 62 62
T 60 58 58
I
60 56 55 55
51 52
D
50 47
A
43
D
40
D
E 30

P 20 14 15
E 11 11 13
D
9 8 8
10
I
D
O
0
JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
S
2023 2023 2023 2023 2023 2023 2024 2024

TOTAL DE PEDIDOS PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO PEDIDOS ENTREGADOS CON RETRASO

Figura 8. Gráfico de data del indicador.

 30

2.2. Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora.

Objetivo principal.

El propósito del proyecto es mejorar el proceso de despacho de

elásticos al área de confección en la empresa Corporación Vasco S.A.C,

con el objetivo de reducir las demoras y aumentar la eficiencia del

82.60% al 95%, mediante la aplicación de herramientas de gestión

logística, y así evitar los reclamos de los clientes por entrega de pedidos

fuera del plazo establecido, beneficiando así a la empresa.

Objetivos específicos.

 Lograr una adecuada planificación de producción de los elásticos,

implementando un Plan Maestro de Producción (MPS), y así saber

qué productos deben fabricarse, en qué cantidad y cuándo,

incrementando la eficiencia de nuestra planificación de producción

del 72% al 95%.

 Mejorar el análisis de los pronósticos de la cantidad de elásticos a

producir del 75% al 95%, a través del modelo de Suavisacion

Exponencial Doble, que hace uso de los datos del pasado para

predecir el comportamiento de la demanda en el futuro.

 Aplicar la fórmula del Stock de Seguridad para tener un mejor

calculo de este, y asi incrementar el método para calcular el stock

de seguridad de cada elástico del 78% al 95%.

 31

2.3. Antecedentes del Proyecto de innovación y/o Mejora.

Franco Pamela, Montalban Nelson (2022). En sus tesis para obtener el

título profesional de Ingeniero iIndustrial titulada "Propuesta de un plan

maestro de producción para mejorar el flujo de los procesos en el área de

operaciones del grupo Cayman -Piura”, tiene como objetivo general el

proponer un plan maestro de producción para mejorar el flujo de los

procesos en el área de operaciones del Grupo Cayman SAC – Sede de

Piura. Se realizó un diagnóstico de la situación actual del área de

operaciones mediante el análisis de la demanda se pudo identificar la

problemática, además de calcular la producción semanal, inventarios y

por último la elaboración del plan maestro de producción por cada

producto. El diseño empleado fue no experimental cuantitativo. La

población fueron los CBU y la muestra fue de 630 unidades. Se concluyo

que existía un sobre stock de unidades de baja rotación (180S) y un

quiebre de unidades de alta rotación (TRIAX), que fueron producidas sin

verificar la demanda, además en promedio se debe tener 69 unidades

semanales para cubrir la demanda del año 2022 y con la elaboración del

plan maestro de producción se determinó el pronóstico del movimiento de

las unidades semanales, el movimiento promedio de las ventas reales por

semana, y si se debe producir o no nuevos lotes.

Isidora Morales (2022). De la Universidad de Concepción, presentó en

su tesis “Análisis y selección de métodos para pronosticar la demanda de

tableros en el mercado nacional de Masisa S.A”, propuso que la

planificación de demanda es fundamental para responder a las

necesidades de los clientes. Las organizaciones se han enfocado en

desarrollar sistemas de planificación eficaces, obteniendo pronósticos que

permitan gestionar inventario de manera óptima y evitar situaciones

 32

de quiebre de stock o sobrestock. Los métodos de pronóstico que se

estudiaron en este proyecto se relacionan con el análisis de series de

tiempo y regresiones lineales.

Actualmente, los pronósticos no son los deseados, puesto que las

proyecciones son poco realistas y el error MAPE que poseen es de 54%,

por lo que ha surgido la necesidad de disminuirlo. Para ello, se realizó una

segmentación de la demanda por su componente sistemática y se

proponen tres modelos, con el fin de utilizarlos según el comportamiento

que posea la serie de tiempo. El modelo 1 se utiliza en series que posean

comportamiento continuo, el modelo 2 para series con tendencia y el

modelo 3 para series con estacionalidad. Se observaron mejoras en los

resultados, logrando disminuir el error de pronóstico hasta en un 20%.

Por otra parte, se observó el efecto de tres variables independientes

(Índice de Precio del Productor (IPP), Índice de Precio del Consumidor (IPC)

y el Precio de los productos (P)) en la demanda utilizando regresiones

lineales. Se infiere que la variabilidad del IPP genera un efecto en la

variabilidad de la demanda.

Montoya Joe, Risco Siilvia (2023). En sus tesis titulada “Propuesta de

mejora de la gestión de inventarios mediante el modelo EOQ para reducir

los costos logísticos en la empresa Calzados PG Perú, Trujillo”, examinó

cómo determinar en qué medida la gestión de inventarios mediante el

modelo EOQ reduce los costos logísticos en la empresa de Calzados MG

Perú, puesto que se ha visto que empresas que han optado por

implementar herramientas de ingeniería para el control de los inventarios

han obtenido diversos beneficios económicos. Como técnicas de

recolección de datos se hizo uso de entrevistas y análisis documental con

lo cual se obtuvo como resultado que la gestión de inventarios

 33

mediante el
 34

modelo EOQ tiene un efecto positivo en la empresa Calzados MG Perú

llegando a reducir sus costos logísticos un 14.63%, generando un ahorro

de S/ 28,539.31. Como conclusión se obtuvo que la propuesta de mejora

en la gestión de inventarios mediante la codificación alfanumérica,

clasificación ABC, pronóstico con método estacional multiplicativo, nivel

de stock de seguridad, punto reorden y modelo EOQ basado en

descuentos por cantidad ayuda a controlar los niveles de inventario de

manera óptima y como resultado de ello, se obtiene menores costos

logísticos. Asimismo, se demostró la rentabilidad económica del plan de

mejoras al obtenerse un VANE de S/ 15,799, un TIRE del 39.61%, un B/C

de 3.96 y un PRI de 2.82 meses.

 35

2.4. Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora

La eficiencia en el despacho de elásticos es crucial para asegurar la

producción fluida y oportuna de ropa interior femenina en Corporación

Vasco S.A.C. Los retrasos en los envíos no sólo suponen una pérdida de

tiempo y recursos, sino que también pueden provocar la insatisfacción del

cliente por entregas fuera del plazo acordado. Esta situación afecta

directamente a la reputación de la empresa y a su competitividad en el

mercado.

La implementación de un Plan Maestro de Producción (MPS),

logra una mejor planificación de la producción de los elásticos, lo que

permite anticipar los requisitos de la línea de producción y evitar

interrupciones innecesarias. Esto da como resultado un aumento

significativo en la eficiencia de los despachos y mejora la capacidad de

la empresa para cumplir con los plazos de entrega y satisfacer la

demanda del mercado de manera oportuna.Un análisis mejorado de las

previsiones de demanda utilizando el modelo de suavizado exponencial

simple permitirá una estimación más precisa de las cantidades de

elásticos necesarios para la producción. Esto reduce la probabilidad de

exceso de existencias o escasez, optimizando los niveles de inventario

y minimizando los costos asociados.Además, un cálculo más preciso

del stock de seguridad reduce los riesgos relacionados con las

incertidumbres en la demanda y los tiempos de entrega de los

proveedores. Esto garantiza una mayor confiabilidad operativa y

permite a la empresa mantener niveles suficientes de inventario sin

incurrir en costos excesivos de almacenamiento.

La implementación de estas mejoras en el proceso de despacho de

elásticos no solo mejorará la eficiencia operativa de Corporación Vasco

S.A.C. sino también mejorará la satisfacción del cliente y fortalecer su

 36

posición competitiva en el mercado de la ropa interior femenina.

 37

2.5. Marco Teórico y Conceptual.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS).

El plan maestro de producción (Master Production Schedule o MPS)

es una herramienta de planificación de la producción que describe qué

productos deben fabricarse, en qué cantidad y cuándo. Un plan maestro

de producción (MPS) no entra en detalles sobre las operaciones de

producción, la secuenciación, los empleados asignados a las tareas, etc.

Es más bien como un contrato entre el departamento de ventas y el de

fabricación que equilibra la oferta y la demanda definiendo las cantidades

necesarias para producir dentro de unos plazos específicos.

El MPS también puede utilizarse en determinados entornos de

fabricación bajo pedido y operaciones de fabricación de modo mixto en

las que una empresa fabrica productos estándar. En este caso, la

previsión de ventas y el plan maestro de producción se utilizan sobre

todo para planificar el inventario necesario para la producción.

Un plan maestro de producción (MPS) estándar es un plan a largo

plazo elaborado para cada producto por separado. Se crea con un

horizonte de planeación de unos meses a varios años, con un intervalo de

tiempo mínimo (el marco temporal más pequeño especificado) de 1

semana.

 Los horizontes de la producción

A continuación, debemos establecer horizontes o barreras de

tiempo. Es decir, fijar los periodos de la empresa para la producción. Los

principales son:
 38

Horizonte de demanda fijo: Establece los tiempos en que el MPS no se

podrá modificar. La empresa no se puede comprometer a sacar adelante

nueva producción, pues estará ocupada manufacturando los actuales

pedidos. Cualquier cambio en el programa de producción durante este

periodo, supone pérdidas económicas y retrasos en los plazos de entrega.

Horizonte de Planificación Fijo: Es el horizonte de tiempo en que

podemos planificar a largo plazo y sirve para aceptar futuros pedidos. Es

el periodo en el que podemos realizar cambios al Plan Maestro de

Producción, ya que todavía no pedimos los materiales y la capacidad de

producción puede ajustarse.

Zona líquida. El horizonte líquido es una barrera flexible, un tiempo

que está antes del horizonte de demanda fijo. En este periodo, podemos

realizar modificaciones oportunas al programa maestro de producción,

pues los pedidos todavía no se cierran.

 Ventajas de un plan maestro de producción (MPS)

La introducción de un MPS en una empresa de fabricación tiene

múltiples ventajas:

1. Proporciona una base sólida para construir, mejorar y seguir la

previsión de ventas.

2. Ayuda a determinar y alcanzar los niveles de inventario deseados,

evitando así el desabastecimiento y el exceso de existencias.

3. Es una entrada para calcular las cantidades de piezas, sub-

componentes o materias primas que hay que comprar o producir,

como parte de la siguiente fase de la Planificación de

requerimientos de materiales.
 39

4. Permite calcular la cantidad de trabajadores y turnos necesarios con

muchos meses de antelación.

5. Permite optimizar la capacidad instalada y equilibrar la carga de la

planta con antelación, lo que permite a las empresas evitar cuellos

de botella.

6. El departamento de fabricación puede utilizar el MPS para estimar

los costos de producción y mantenimiento asociados a los puestos

de trabajo.

7. El departamento financiero de la empresa puede derivar los

ingresos y gastos previstos del MPS y generar una previsión de

tesorería. Entre otras ventajas, esto ayudará a elaborar planes de

inversión.

8. El departamento de RRHH puede aprovechar el MPS para

anticiparse a las necesidades de contratación de trabajadores.

9. Una planificación y ejecución precisas del MPS pueden mejorar

significativamente el servicio y la satisfacción de los clientes al

garantizar el cumplimiento de los pedidos y mantener los niveles de

servicio necesarios.

10.El MPS define objetivos visibles, claros y medibles para las

operaciones de la empresa, así como un plan para alcanzarlos.

El MPS debe reflejar el plan de negocio lo más fielmente posible.

Esto requiere una actualización constante por parte de todos los

departamentos de la empresa.

Por ejemplo, si el departamento de marketing planifica una

promoción de ventas, el aumento de la demanda debe reflejarse en el

MPS y en la previsión. Si el equipo de ventas desincentiva la venta de una

 40

línea de productos en favor de otra, habrá que ajustar el MPS y la

previsión.
 41

 ¿Dónde debe utilizarse el MPS?

Aunque los planes maestro de producción (MPS) se asocian con

mayor frecuencia a los flujos de trabajo de producción para

almacenamiento, también pueden respaldar la planificación de la

producción en entornos de fabricación bajo pedido, ensamblaje bajo

pedido, producción por lotes y personalización masiva. A continuación un

breve resumen de dónde puede aplicarse el MPS con mayor eficacia:

1. Producción para almacenamiento (MTS).

2. Fabricación bajo pedido (MTO).

3. Ensamblaje bajo pedido (ATO).

4. Producción por lotes.

5. Personalización masiva.

 Datos de entrada de un plan maestro de producción (MPS)

Los datos de entrada básicos que necesita para crear un plan

maestro de producción viable son los siguientes:

1. Inventario inicial. ¿Cuántas unidades de la SKU están ya

disponibles en existencias?

2. Previsión de ventas / plan de demanda. ¿Cuántos pedidos se esperan

para el periodo?

3. Portafolio actual de pedidos. ¿Cuántos pedidos están ya previstos

para ese periodo?

4. Cantidad a producir. ¿Cuántas unidades hay que producir durante el

 42

período para mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda?

PRONÓSTICO DE PRODUCCIÓN SUAVISACIÓN EXPONENCIAL DOBLE.

El objetivo de un pronostico es el de reducir la incertidumbre sobre

el futuro de una organización, mediante la anticipación de sucesos cuya

probabilidad de ocurrencia sea relativamente alta, además de servir como

apoyo en la toma de decisiones. Existen condiciones inherentes a los

pronósticos, como que generalmente la alteración de un pronostico es

consecuencia casi siempre de eventos que se realizan en un momento

especifico en el futuro, y que siempre hay cierto grado de incertidumbre

en los pronósticos.

El método de suavizamiento exponencial doble consiste en

realizar dos suavizaciones exponenciales a partir de las cuales se

obtiene un pronostico. El calculo consiste en aplicar una expresión a

los valores observados en la serie de tiempo y luego se realiza una

segunda expresión a la serie atenuada obtenida mediante la primera

suavización. De acuerdo a que los valores calculados, después de

realizar las dos primeras suavizaciones, se utiliza una notación distinta

como expresión final con la cual se calculan los valores que

constituyen al pronóstico

 Ventajas del método de suavización exponencial doble.

1. No requiere de gran volumen de datos históricos.

2. Al ser un modelo exponencial, es más preciso.

3. Es flexible al conseguir darle más importancia a la demanda más

reciente o a la antigua.

El método de suavización exponencial con ajuste a la tendencia

requiere de dos constantes de suavización: alfa (α) y delta (δ). Su valor

 43

puede estar entre 0 y 1,

 44

pero a nivel práctico varía entre 0,05 y 0,50.

Para alfa dependerá de la importancia que otorgamos a datos

recientes (alfa α más elevada) o a datos más antiguos (alfa α más bajo).

El delta funciona similar. Un δ elevado responde con más velocidad

a los cambios en la tendencia, mientras que un δ inferior tiende a suavizar

la tendencia actual, dando menos peso a los datos recientes.

En la práctica, los valores de α y δ se encuentran con prueba y error

utilizando las medidas de error de pronóstico. También se usan software

¿Cómo calcular un pronóstico con suavización exponencial doble?

Este método requiere algunos parámetros adicionales con respecto

a su hermano suavización simple. Una constante delta y un valor para la

tendencia.

Las fórmulas para calcular cada componente son las siguientes:

Ft = α (Demanda real del periodo anterior) + (1- α)(Pronóstico del

periodo anterior + Tendencia estimada del periodo

anterior)

Tt = δ (Pronóstico de este periodo – Pronóstico del periodo anterior) +

(1- δ)(Tendencia estimada del periodo anterior)

FITt = Pronóstico suavisado exponencialmente (Ft) + Tendencia suavisada

exponencialmente (Tt)

Donde:

o Ft= Pronóstico suavizado exponencialmente con la serie de datos del

periodo t.
 45

o Tt= Tendencia suavizada para el período t.

o At= Demanda real para el período t.

o Alfa α= Constante de suavizamiento para el promedio.

o Delta δ= Constante de suavizamiento para la tendencia.

o FITt= Pronóstico de demanda con tendencia.

STOCK DE SEGURIDAD.

El stock de seguridad es el extra de producto que debes tener en tu

almacén para hacer frente a imprevistos del mercado, bien sea un

problema con la producción de origen, bien sea un aumento de la

demanda del producto por causas ajenas a ti. En cualquier caso, es

necesario contar con un remanente que te permita superar estos baches

de forma holgada, pero que tampoco suponga un lastre de producto

acumulado a la larga.

La frecuencia de las ventas en cada mes varía mucho entre un caso

y el otro. Se suele cometer el error de calcular el stock de seguridad de la

misma manera en todos los artículos, pero en realidad su cálculo debería

hacerse en función de la desviación de la demanda. Cuando tenemos una

demanda de distribución normal, es tan probable que la venta del

próximo mes esté por sobre o por debajo la media. La dispersión en torno

a la media, es lo que conocemos como desviación estándar (σ).

Considerando éste factor, el cálculo del stock de seguridad sería:

 Formula del stock de seguridad

Stock de Seguridad= Z × σd × √ L

Donde:

- Z es el factor de servicio (determinado por el nivel de servicio deseado, por

 46

ejemplo, 95% o 99%).

- σd es la desviación estándar de la demanda.

- L es el tiempo de reposición.

A la hora de calcular el stock de seguridad, debes tener en cuenta

las posibles causas que te hagan llegar a tener que utilizarlo. Así, por

ejemplo, es imprescindible conocer cuánto tiempo podría tardar tu

proveedor en reponerte en caso de demanda masiva o qué plazo de

tiempo tienes para devolverlo en caso de que finalmente no le des salida.

 ¿Por qué es importante un buen cálculo del stock de seguridad?

1. Mantener el nivel de venta cuando la cadena de proveedores se vea

dañada en cualquiera de sus puntos, evitando la pérdida de ventas.

2. Ahorro en costes de logística y almacén al no guardar más

producto del necesario.

3. Evitar la existencia de stock muerto, sin salida, o mal vendido

en promociones, por el mismo motivo.

 Cómo gestionar tu stock de seguridad de forma eficiente

1. Comprueba siempre cómo es la gestión de stock de tu competencia

para situarte en los valores óptimos de mercado entre demanda y

disponibilidad.

2. Adapta el stock de seguridad a la temporada, ya que no siempre

necesitarás el mismo porcentaje extra de producto. Con ayuda del

cálculo de demanda media, conseguirás adaptarlo sin problema.

 47

3. Ten en cuenta cambios en tendencias o en imágenes de marca para

no acumular versiones obsoletas de algunos productos.

4. Cuando sean productos perecederos o con límite de venta (como

puede pasar en productos de perfumería), procura que los ítems de

tu stock de seguridad roten. Asegúrate de tener la cantidad

necesaria disponible con un flujo correcto.

5. Si por cualquier motivo te vieras en la encrucijada de stock muerto a

causa del stock de seguridad, da salida a los productos estancados

mediante promociones o enriqueciendo su visibilidad en tu tienda.

6. Y en último lugar, sin duda para agilizar la gestión del stock de

seguridad es imprescindible contar con un buen software de gestión

de catálogo y stock. Gracias a una herramienta de este tipo podrás

tener un resumen visual del stock de tu almacén, la curva de venta

y, además, monitorizarlo junto con la estrategia de pricing a seguir

en cada momento, cohesionando todos los puntos de tu estrategia

de venta.
 48

CAPITULO III

ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
 49

3.1. Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual.

OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

DIAGRAMA
RESUMEN
OBJETO: Proceso de despacho de elásticos ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 10
Proceso: Despacho de elásticos
Transporte 2
Espera 0
Método: ACTUAL/PROPUESTO
Inspección 2
Lugar: Producción - almacén Almacenamiento 2
Distancia 25
Operario(s): Jeffryth Paolo Vargas Vásquez
Tiempo 1696
Elaborado por: Jeffryth Paolo Vargas Vásquez
Fecha: 15/03/24
D T SIMBOLO
N° DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
(mts) (min)
Se recepciona el pedido de elásticos
1
del área de Logística .
1 •
Método inefectivo para calcular
2 Adm. verifica su stock crudo. 15 • el stock de seguridad de cada
elástico.
Si no tiene stock, envía la O.P. al Análisis de pronósticos
3
sub área Tejido de elásticos. 10 • inexactos de la cantidad de
elásticos a producir.

4 Tejido recepciona la O.P. 1 •

5 Urdido de hilos o licras en carretes. 40 •
Inadecuada planificación de la
6 Se suben los carretes a Tejido. 10 5 • producción de Elásticos.

7 Tejeduría de elásticos. 1260 •

Luego se almacena en el almacén
8
de elásticos crudos.
5 •
9 Se envía la orden de teñido a 2 •
Tintorería.
Envío del requerimiento de elásticos
10
de Tintorería a Tejido. 5 •
11 Se tiñe los elásticos (C1 o C2). 240 •
Una vez teñido, se pone en el almacén
12
de Festoneo. 2 •
13 Se festonea el elástico. 30 •
14 Picking de elásticos. 60 •
15 Emisión de la guía de remisión 5 •
interna.
16 Despacho al área de almacén de
M.P.
15 15 •
TOTAL 25 1696 10 2 0 2 2

Tabla 6. Diagrama de Analisís de Procesos (DAP).

 50

3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los

resultados de la empresa.
Estos son los principales efectos de la “Demora en el despacho de

elásticos al área de confección”:

1. Retrasos en la confección de prendas.

2. Reclamos de clientes por entrega de pedidos con demora.

3. Baja calidad del producto.

4. Sobrecostos de producción.

5. Impacto negativo en el ambiente laboral.

6. Análisis de las causas raíz que genera el problema.

Para llevar a cabo un análisis minucioso de las causas raíz,

aplicaremos una lluvia de ideas enfocada en identificar las raíces que

provocan la “inadecuada planificación de producción de los elásticos”.

Lluvia de ideas.

1. Fallos por ausencia de mantenimiento en las máquinas de producción.

2. Capacidad insuficiente del caldero para satisfacer la demanda.

3. Método inefectivo para calcular el stock de seguridad de cada elástico.

4. Inadecuada planificación en la producción de los elásticos.

5. Motivación decaída del personal, que puede afectar la eficiencia y la

calidad del trabajo.

6. Comunicación deficiente entre los equipos de producción y gestión.

 51

7. Variación de lotes de la materia prima afectando la producción.

8. Calidad ínfima en la materia prima utilizada para la fabricación de elásticos.

9. Diversificación escasa en los proveedores de materias primas.

10.Análisis de pronósticos inexactos de la cantidad de elásticos a producir.

 48

3.3. Diagrama de Ishikawa.

Con la lluvia de ideas de las causas, se construye el siguiente diagrama de Ishikawa:

Figura 9. Diagrama de Ishikawa.

 49

3.4. Priorización de causas raíz.

El propósito de utilizar esta matriz radica en que nos facilita el

reconocimiento de las causas de nuestro problema central, que es la

"inadecuada planificación de la producción de elásticos".

Tabla 7. Cuadro de valoración de las causas raíz.

CASI
NUNCA AVECES SIEMPRE
SIEMPRE

ESCALA 1 3 6 10

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se presenta a las personas del área de Elásticos

a quienes se le realizó la encuesta, junto con la descripción de sus

cargos.

Tabla 8. Relación de trabajadores

N° Apellidos y nombres Cargo

A Bernie Alvarado Portilla Coordinador de elásticos

B Manuel Sánchez Jefe de producción

Portuguez
C Jeremías Capristano Encargado de Tintorería
Huiza
D Rocio Cáceres Valdez Especialista de calidad
Fuente: Elaboración propia.
Comentario: En el cuadro se presentan los trabajadores a quienes se le
realizó la encuesta.
 50

Tabla 9. Encuesta

PROBLEMAS A B C D TOTAL

1. Fallos por ausencia de

mantenimiento en las máquinas 1 3 3 3 10
de producción.
2. Capacidad insuficiente del caldero
para satisfacer la demanda. 6 3 6 1 16

3. Método inefectivo para calcular el

stock de seguridad de cada 3 10 3 6 22
elástico.
4. Inadecuada planificación en la
producción de los elásticos. 6 10 6 10 32

5. Motivación decaída del personal,

que puede afectar la eficiencia y 1 3 1 1 6
la calidad del trabajo.

6. Comunicación deficiente entre los

equipos de producción y gestión. 6 6 3 3 18

7. Variación de lotes de la materia

prima afectando la producción. 3 3 3 6 15

8. Calidad ínfima en la materia prima

utilizada para la fabricación de 3 3 3 3 12
elásticos.
9. Diversificación escasa en los
proveedores de materias primas. 1 6 3 3 13

10. Análisis de pronósticos inexactos

de la cantidad de elásticos a 6 10 3 10 29
producir.

Fuente: Elaboración propia

Comentario: En la tabla se presenta la encuesta realizada a los trabajadores de la
tabla anterior.
 51

Tabla 10. Tabla de frecuencias de las causas raíz.

FRECUENCIA
FRECUENCIA FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA
Nº PROBLEMA ABSOLUTA ACUMULADA RELATIVA ACUMULADA 80/20
(Fi) (hi)
(fi) (Hi)

Inadecuada
1 planificación en la 32 32 18% 18% 80%
producción de los
elásticos.
Análisis de
2 pronósticos inexactos 29 61 17% 35% 80%
de la cantidad de
elásticos a producir.
Método inefectivo para
calcular el stock de
3 22 83 13% 48% 80%
seguridad de cada
elástico.
Comunicación
4 deficiente entre los 18 101 10% 58% 80%
equipos de producción
y gestión.
Capacidad
5 insuficiente del 16 117 9% 68% 80%
caldero para
satisfacer la
demanda.
Variación de lotes de
6 la materia prima 15 132 9% 76% 80%
afectando la
producción
Diversificación escasa
7 en los proveedores de 13 145 8% 84% 80%
materias primas.
Calidad ínfima en la
materia prima
8 12 157 7% 91% 80%
utilizada para la
fabricación de
elásticos.
Fallos por ausencia de
9 mantenimiento en las 10 167 6% 97% 80%
máquinas de
producción.
Motivación decaída del
personal, que puede
10 afectar la eficiencia y 6 173 3% 100% 80%
la
calidad del trabajo.
TOTAL 173 100%

Fuente: Elaboración propia

Comentario: En el cuadro se presentan los resultados de la encuesta.
 52

Diagrama de Pareto (80-20).

DIAGRAMA DE PARETO
ANALÍSIS DE LAS CAUSAS RAÍZ ENCUESTADOS
180 100%
100%
165 97% 90%
91%
150 84%
80%
135
76% 70%
120

PORCENTAJES
68%
105 60%
58%
90 50%
75 48%
40%
FRECUENCIAS

60 35% 30%
45
18% 32 29 20%
30 18 16 15
22 13 12 10
15 10%
6 0%
0
Inadecuada Análisis de Método Calidad Motivación
Comunicaci Diversificaci Fallos por
planificació pronósticos inefectivo Capacidad Variación ínfima en la decaída del
ón ón escasa ausencia de
n en la para insuficiente de lotes materia personal,
inexactos deficiente en los mantenimie
producción calcular el del caldero de la prima que puede
de la entre los proveedore nto en las
stock de para materia utilizada afectar la
cantidad de equipos de s de máquinas
prima
de los elásticos a seguridad producción satisfacer la afectando la materias para la eficiencia y
elásticos. de cada demanda. producción fabricación de la calidad
producir. y gestión. primas. producción.
elástico. de elásticos. del trabajo.
FRECUENCIAS 32 29 22 18 16 15 13 12 10 6
PORCENTAJES 18% 35% 48% 58% 68% 76% 84% 91% 97% 100%
80-20 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Figura 10. Diagrama de Pareto
52
 53

Mediante los resultados obtenidos, se denota que las causas más

relevantes

son:

1. La inadecuada planificación en la producción de los elásticos que

representa el 18% de todas las causas.

2. Análisis de pronósticos inexactos de la cantidad de elásticos a

producir con el 17%.

3. Y el método inefectivo para calcular el stock de seguridad de

cada elástico con 13%.

 54

3.5. Conclusión.

Luego de graficar y analizar el diagrama de Pareto de la encuesta

realizada a los trabajadores, se concluye que hay 3 causas más

importantes, los cuales juntos representan el 48% de todas las causas que

generan la “Demora en el despacho de elásticos al área de confección”, y

que es de suma urgencia darles una solución

Indicador de la causa 1.

La inadecuada planificación en la producción de los elásticos que representa el

18%.

Tabla 11. Pedidos con retraso por inadecuada planificación de producción.

PEDIDOS CON
PEDIDOS PEDIDOS
RETRASO POR
ENTREGADOS
ENTREGA INADECUADA
AÑO MES CON RETRASO EFICIENTE DEFICIENTE
DOS CON PLANIFICACIÓN
POR OTROS
RETRASO DE
MOTIVOS
PRODUCCIÓN
2023JULIO 11 3 8 73% 27%
2023AGOSTO 14 5 9 64% 36%
2023SETIEMBRE 11 2 9 82% 18%
2023OCTUBRE 9 2 7 78% 22%
2023NOVIEMBRE 8 3 5 63% 38%
2023DICIEMBRE 8 2 6 75% 25%
2024ENERO 13 4 9 69% 31%
2024FEBRERO 15 4 11 73% 27%
PROMEDIO 72% 28%
Fuente: Elaboración propia
 55

PEDIDOS CON RETRASO POR INADECUADA PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN

C 16 15
A
14
N 14 13
T
I 12 11 11
D
A 10 9
D 8 8
8
D
E
6 5
4 4
P
4 3 3
E
2 2 2
D 2
I
D
0
O JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
S
2023 2023 2023 2023 2023 2023 2024 2024
PEDIDOS ENTREGADOS CON RETRASO PEDIDOS CON RETRASO POR INADECUADA PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN

Figura 11. Gráfico de data del indicador de la causa 1.

Indicador de la causa 2.

Análisis de pronósticos inexactos de la cantidad de elásticos a producir con el

17%.

Tabla 12. Pedidos con retraso por pronósticos inexactos a producir.

PEDIDOS CON PEDIDOS

PEDIDOS RETRASO POR ENTREGADOS
ENTREGADOS
AÑO MES CON
PRONÓSTICOS CON EFICIENTE DEFICIENTE
INEXACTOS A RETRASO POR
RETRASO
PRODUCIR OTROS
MOTIVOS
2023 JULIO 11 2 9 82% 18%
2023 AGOSTO 14 4 10 71% 29%
2023 SETIEMBRE 11 2 9 82% 18%
2023 OCTUBRE 9 3 6 67% 33%
2023 NOVIEMBR 8 3 5 63% 38%
E
2023 DICIEMBRE 8 1 7 88% 13%
2024 ENERO 13 4 9 69% 31%
2024 FEBRERO 15 3 12 80% 20%
PROMEDIO 75% 25%
Fuente: Elaboración propia
 56

PEDIDOS CON RETRASO POR PRONÓSTICOS INEXACTOS A PRODUCIR

16 15
C 14
A 14 13
N
T 12 11 11
I
D 10 9
A 8 8
D 8
D 6
E 4 4
4 3 3 3
P 2 2
E 2 1
D
I 0
D JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
O
S 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2024 2024
PEDIDOS ENTREGADOS CON RETRASO PEDIDOS CON RETRASO POR PRONÓSTICOS INEXACTOS A PRODUCIR

Figura 12. Gráfico de data del indicador de la causa 2.

Indicador de la causa 3.

Método inefectivo para calcular el stock de seguridad de cada elástico con 13%.

Tabla 13. Pedidos con retraso por ruptura del stock de seguridad.

PEDIDOS CON PEDIDOS

PEDIDOS RETRASO POR ENTREGADOS
ENTREGADO
AÑO MES S CON
RUPTURA DEL CON RETRASO EFICIENTE DEFICIENTE
RETRASO STOCK DE POR OTROS
SEGURIDAD MOTIVOS
2023 JULIO 11 2 9 82% 18%
2023 AGOSTO 14 3 11 79% 21%
2023 SETIEMBRE 11 3 8 73% 27%
2023 OCTUBRE 9 2 7 78% 22%
2023 NOVIEMBR 8 2 6 75% 25%
E
2023 DICIEMBRE 8 2 6 75% 25%
2024 ENERO 13 2 11 85% 15%
2024 FEBRERO 15 3 12 80% 20%
PROMEDIO 78% 22%
Fuente: Elaboración propia
 57

PEDIDOS CON RETRASO POR RUPTURA DEL STOCK DE SEGURIDAD

16 15
14
C 14 13
A
N
T
12 11 11
I
D 10 9
A
D 8 8
8
D
E 6
P
E 4 3 3 3
D
2 2 2 2 2
I
2
D
O
S 0
JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
2023 2023 2023 2023 2023 2023 2024 2024

PEDIDOS ENTREGADOS CON RETRASO PEDIDOS CON RETRASO POR RUPTURA DEL STOCK DE SEGURIDAD

Figura 13. Gráfico de data del indicador de la causa 3.

 58

CAPITULO IV

PROPUESTA TÉCNICA
DE LA MEJORA
 59

4.1. Plan de acción de la mejora propuesta.

Demora en el despacho de elásticos al área de

PROBLEMA
confección.
El propósito del proyecto es mejorar el proceso de despacho
de elásticos al área de confección en la empresa Corporación
OBJETIVO Vasco S.A.C, con el objetivo de reducir las demoras y
GENERAL aumentar la eficiencia del 82.60% al 95%, mediante la
aplicación de herramientas de gestión logística, y así evitar
los reclamos de los clientes por entrega de pedidos fuera del
plazo establecido, beneficiando así a la empresa.
Análisis de
Inadecuada Método
pronósticos
planificación en la inefectivo para
CAUSA RAÍZ inexactos de la
producción de los calcular el stock
cantidad de
elásticos. de seguridad de
elásticos a
cada elástico.
producir.
Lograr una
adecuada
Mejorar el análisis
planificación de
de los pronósticos
producción de los Aplicar la
de la cantidad de
elásticos, fórmula del
elásticos a
implementando un Stock de
producir del 75%
Plan Maestro de Seguridad para
al 95%, a través
Producción (MPS), tener un mejor
OBJETIVO del modelo de
y así saber qué calculo de este, y
ESPECÍFICO Suavisacion
productos deben asi incrementar
Exponencial
fabricarse, en qué el método para
Doble, que hace
cantidad y calcular el stock
uso de los datos
cuándo, de seguridad de
del pasado para
incrementando la cada elástico del
predecir el
eficiencia de 78% al 95%.
comportamiento
nuestra
de la demanda en
planificación de
el futuro.
producción del
72%
al 95%.
TÉCNICA / Plan Maestro de Suavización Formula del Stock
HERRAMIENTA Producción (MPS) Exponencial de Seguridad
Doble
Coordinador de Coordinador de Coordinador de
Elásticos Elásticos Elásticos
RESPONSABLE
Asistente de Asistente de Asistente de
Elásticos Elásticos Elásticos

ESTADO Propuesto Propuesto Propuesto

TIEMPO 30 días 17 días 15 días

Tabla 14. Cuadro de objetivo general y objetivos específicos
 60

4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para

la implementación de la mejora.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

En la implementación de un Plan Maestro de Producción (MPS)

específicamente para el Elástico Sin Logo 10 MM, un producto crucial en

diversas prendas que se confeccionan y de gran consumo. La elección de

este producto no solo responde a su relevancia en el mercado, sino

también a los desafíos únicos que presenta su fabricación, tales como la

gestión de inventarios, la programación de la producción y la

coordinación de la cadena de suministro.

En las siguientes secciones se describirá el contexto industrial

del Elástico Sin Logo 10 MM, se analizarán las metodologías de

planificación existentes y se propondrá un plan de implementación del

MPS adaptado a las necesidades y características de la empresa.

Recopilación de Datos
1. Demanda histórica: Datos de ventas del año 2023.

Periodo Demanda (metros)

Enero 28,189
Febrero 31,376
Marzo 26,236
Abril 28,084
Mayo 32,142
Junio 33,726
Julio 27,388
Agosto 31,267
Septiembre 29,754
Octubre 30,779
Noviembre 38,414
Diciembre 33,481
TOTAL 370,836

Tabla 15. Ventas de elásticos 2023.

 61

2. Proyecciones de ventas: Estimaciones para los próximos 12 meses.

Periodo Demanda pronosticada (metros)

Enero 35,000
Febrero 35,845
Marzo 37,370
Abril 34,337
Mayo 33,057
Junio 34,346
Julio 35,714
Agosto 32,313
Septiembre 32,437
Octubre 31,447
Noviembre 31,391
Diciembre 35,954
TOTAL 409,210

Tabla 16. Pronósticos de ventas de elásticos 2023.

3. Capacidades de producción:

Figura 14. Producción de elásticos 2023.

 62

4. Promedio de producción mensual en condiciones normales: 28

500 metros.

5. Disponibilidad de maquinaria y personal: Una máquina (Plana 09)

y 1 personal.

6. Capacidad de producción diaria por turno: Turno de 8 am a 18:30

pm (lunes a viernes)

7. Inventario enero 2023: 1 100 metros.

8. Aplicación del MPS:

Con un turno de lunes a viernes de 10.5 horas, la Plana 09 tiene una

capacidad de producción del Elástico de 10 MM Sin Logo:
 Mensual: 28 500 mts.
 Semanal: 7125 mts.
 Diario: 1425 mts
 Por hora: 136 mts..

El sub área de Tejido produce elásticos bajo pedido, que le suelen

llegar con 12 semanas de antelación (3 meses), es decir, 12 semanas

antes ya conoce los pedidos que puede tener, por tanto, realizaremos el

plan de producción maestro para esas 12 semanas. Los proveedores

tienen un plazo de entrega de 1 a 2 días.

La empresa cuenta con un inventario inicial en la semana 1 de 1100

metros y los datos de los pedidos para las siguientes 12 semanas son:

Tabla 17. Plan Maestro de Producción inicial.

Producto: ELASTICO DE 10MM SIN LOGO
SEMANAS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inventario inicial + 1100
Unidades pronosticadas 8000 9000 8500 9500 8445 9400 8500 8100 7860 8500 7150 6200
Pedidos de clientes - 6624 7132 6969 7464 7584 8104 7962 7726 7159 7237 6559 5281
MPS +
Inventario final =

Si nos fijamos en los pedidos, vemos que hay semanas cuyo valor
es
 63

superior a la capacidad semanal de la empresa. Ultimamente, la empresa

ha tenido problemas para entregar los pedidos a tiempo, y para los

siguientes 3 meses tenemos que planificar la producción mediante el plan

maestro de producción (MPS) para entregar todos los pedidos a tiempo.

Con los datos de los pedidos, junto con los de inventario inicial e

inventario final, determinaremos la cantidad de unidades a producir por

semana para cumplir todos los pedidos.

La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del

inventario final de la semana anterior, menos en el caso de la semana

1 que ya conocemos su valor:

El inventario final es igual al inventario inicial, más las unidades

producidas, menos los pedidos:

Este valor, para la empresa debe ser siempre mayor a 1000 metros

y para que se cumplan los pedidos debe ser siempre mayor a 0 (pero nos

encontraríamos en una situación crítica).

Como tenemos una capacidad de producción de 7125 metros a la

semana, la casilla de plan de producción la podemos completar

inicialmente con ese valor para las 12 semanas.

Por tanto, si completamos todas las casillas, teniendo en cuenta lo

anterior nos queda de la siguiente manera:

 64

Tabla 18. Plan Maestro de Producción en proceso.

Producto: ELASTICO DE 10MM SIN LOGO
SEMANAS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inventario inicial + 1100 1601 1594 1750 1411 952 -27 -864 -1465 -1499 -1611 -1045
Unidades pronosticadas 8000 9000 8500 9500 8445 9400 8500 8100 7860 8500 7150 6200
Pedidos de clientes - 6624 7132 6969 7464 7584 8104 7962 7726 7159 7237 6559 5281
MPS + 7125 7125 7125 7125 7125 7125 7125 7125 7125 7125 7125 7125
Inventario final = 1601 1594 1750 1411 952 -27 -864 -1465 -1499 -1611 -1045 799

Como vemos hasta la semana 5 todo funciona perfectamente.

Aunque en las semanas 2, 4 y 5 los pedidos son mayores que la

capacidad, con el inventario final vamos completando la cantidad que nos

falta para cumplir con la entrega de los pedidos.

Sin embargo, a partir de la semana 6, la empresa de ve

desbordada ya que no es posible alcanzar el nivel de producción que

le exigen los pedidos. Y de no hacer un MPS, la empresa se verá visto

en serios problemas con el cliente, lo que hubiera provocado

seguramente la cancelación de los pedidos, con la consecuente

reducción de ingresos para la empresa, con las consecuencias que

conlleva.

Por tanto, necesitamos aumentar la capacidad de producción, para

ello, se decide que durante las semanas 5, 6, 7 y 8, los operarios trabajen

el día sábado 5 horas (7:00 am a 12:00 pm), con lo que se aumentaría la

capacidad de producción a 7804 mts/semana.

Esta capacidad es suficiente para abastecer los pedidos de la semana 5

a la semana 8, y en la semana 9, el área volvería al horario habitual de lunes a

viernes.

Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan

maestro de producción queda de la siguiente manera:

Tabla 19. Plan Maestro de Producción mejorado.

 65

Producto: ELASTICO DE 10MM SIN LOGO

SEMANAS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inventario inicial + 1100 1601 1594 1750 1411 1631 1331 1173 1251 1217 1105 1671
Unidades pronosticadas 8000 9000 8500 9500 8445 9400 8500 8100 7860 8500 7150 6200
Pedidos de clientes - 6624 7132 6969 7464 7584 8104 7962 7726 7159 7237 6559 5281
MPS + 7125 7125 7125 7125 7804 7804 7804 7804 7125 7125 7125 7125
Inventario final = 1601 1594 1750 1411 1631 1331 1173 1251 1217 1105 1671 3515

Ahora todos los pedidos se cumplen a tiempo.

Como el plazo de entrega de los proveedores es de 1 a 2 días, los

pedidos de la semana 1 vista ya no puede ser modificado, la semana 2

puede modificarse ligeramente y los de las 10 últimas semanas sí que

pueden variar:

Tabla 20. Plan Maestro de Producción con horizontes.

Producto: ELASTICO DE 10MM SIN LOGO
SEMANAS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inventario inicial + 1100 1601 1594 1750 1411 1631 1331 1173 1251 1217 1105 1671
Unidades pronosticadas 8000 9000 8500 9500 8445 9400 8500 8100 7860 8500 7150 6200
Pedidos de clientes - 6624 7132 6969 7464 7584 8104 7962 7726 7159 7237 6559 5281
MPS + 7125 7125 7125 7125 7804 7804 7804 7804 7125 7125 7125 7125
Inventario final = 1601 1594 1750 1411 1631 1331 1173 1251 1217 1105 1671 3515

Horizonte de demanda fijo Zona líquida

Horizonte de Planificación Fijo

Si esta situación continua en el futuro, es decir, que los pedidos superen

la capacidad normal de la empresa, se debe ir aumentando gradualmente

la capacidad de producción, aprovechando los recursos al máximo y

aumentando recursos (operarios y maquinaria).

 66

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL DOBLE O MODELO DE HOLT

En este modelo, se utilizaron datos de la demanda mensual en

metros del elástico Sin Logo 10 MM del año 2023, se realizaron las

estimaciones y se encontraron dos coeficientes de suavización, uno para

la media y otra para la tendencia: α= 0,50 y δ= 0,22 respectivamente.

Como es la primera vez que usamos el método, el pronóstico

anterior puede ser un estimado o el resultado de un promedio simple.

Entonces el pronóstico de demanda de enero fue de 30 000 metros

despachados, pero las ventas reales fueron de 28 189 y la tendencia

estimada en ese momento fue de 5 000 metros. Se asigna un α=0,50. Y

se prevee una tendencia en aumento para los próximos meses, por lo que

se define δ=0,22.

El primer paso es determinar el pronóstico suavizado para el período

2

(Febrero):

F2= α (Demanda real del periodo anterior) + (1- α)(Pronóstico del

periodo anterior + Tendencia estimada del periodo

anterior)

F2 = 0.50 (28 189) + (1- 0.50)(30 000 + 5 000)

F2 = 31 595 metros.

Con el pronóstico suavizado, calculamos la tendencia para el período

2 (Febrero):

T2 = δ (Pronóstico de este periodo – Pronóstico del periodo anterior) +

(1- δ)(Tendencia estimada del periodo anterior)

T2 = 0.22 (31 595 – 30 000) + (1- 0.22)(5 000)

T2 = 4 251 metros.
 67

Por último determinamos nuestro pronóstico con ajuste a la tendencia:

FIT2 = Pronóstico suavisado exponencialmente (Ft) + Tendencia

suavisada exponencialmente (Tt)

FIT2 = 31595 + 4 251 = 35 845 metros.

Con el mismo procedimiento, se calcula el pronóstico de demanda

para los próximos meses:

Tabla 21. Suavisación Exponencial Doble o Modelo de Holt.

δ 0.22
α 0.50
Pronóstico Error
Error de
Pronóstico Tendencia absoluto de
Periodo Demanda con pronóstico
suavizado suavizada (E)
pronóstico
tendencia ( [E] )
Ene 28,189 30,000 5,000 35,000 -6,811 6,811
Feb 31,376 31,595 4,251 35,845 -4,469 4,469
Mar 26,236 33,611 3,759 37,370 -11,134 11,134
Abr 28,084 31,803 2,534 34,337 -6,253 6,253
May 32,142 31,211 1,847 33,057 -915 915
Jun 33,726 32,600 1,746 34,346 -620 620
Jul 27,388 34,036 1,678 35,714 -8,326 8,326
Ago 31,267 31,551 762 32,313 -1,046 1,046
Sep 29,754 31,790 647 32,437 -2,683 2,683
Oct 30,779 31,095 352 31,447 -668 668
Nov 38,414 31,113 278 31,391 7,023 7,023
Dic 33,481 34,903 1,051 35,954 -2,473 2,473
TOTAL 370,836 385,306 409,210 -38,374 38,374

PROMEDIO
E -3,198
[E] 4,368
 68

GRÁFICO DE LA DEMANDA Y PRONÓSTICO AJUSTADO CON TENDENCIA

Demanda pronosticada con método de suavización exponencial doble

50,000

40,000

M 30,000
E
T
R
O
20,000
S

10,000

0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Demanda 28,189 31,376 26,236 28,084 32,142 33,726 27,388 31,267 29,754 30,779 38,414 33,481
Pronóstico con tendencia 35,000 35,845 37,370 34,337 33,057 34,346 35,714 32,313 32,437 31,447 31,391 35,954

Figura 15. Gráfico de la demanda y pronóstico ajustado con tendencia.

68
 69

STOCK DE SEGURIDAD.

Prosiguiendo con la aplicación del stock de seguridad, también se

utilizó datos de la demanda mensual en metros del elástico Sin Logo 10

MM del año 2023, para plantear la problemática sobre la necesidad de

mantener un stock de seguridad en la empresa Corporación Vasco S.A.C.

Datos:

Tabla 22. Historial de demanda mensual del año 2023.

Periodo Demanda (metros)

Enero 28,189
Febrero 31,376
Marzo 26,236
Abril 28,084
Mayo 32,142
Junio 33,726
Julio 27,388
Agosto 31,267
Septiembre 29,754
Octubre 30,779
Noviembre 38,414
Diciembre 33,481
TOTAL 370,836

1. Tiempo de reposición (L): Según datos históricos, el proveedor de

hilos y licras, tarda 2 días en abastecernos desde que se le envía la
OC, y la producción de elásticos demora 26 días para hacer la
reposición, entonces el tiempo de reposición de los elásticos es de
28 dias (0.93 meses).

2. Nivel de servicio deseado: 95% (Z = 1.65)

3. Media de la demanda (D):

D=28189+31376+26236+28,084+32,142+33,726+27388+31267+29754+30779+
38414+334 81
12
D= 30,903 metros.
 70

4. Desviación estándar de la demanda (σ d):

Donde:

- N es el número de periodos.
- Di es la demanda en el periodo i.
- D es la demanda promedio.

Entonces:

σd= √1/11 [(28189−30903)2 + (31376−30903)2 + (26236−30903)2 +

(28084−30903)2 + (32142−30903)2 + (33726−30903)2 +
(27388−30903)2 + (31267−30903)2 + (29754−30903)2 +
(30779−30903)2 + (38414−30903)2 + (33481−30903)2]
σd= √1/11 [7365796 + 223729 + 21780889 + 7946761 + 1535121 +
7969329 + 12355225 + 132496 + 1320201 + 15376 + 56415121 +
6646084]
σd= √ 123706128 / 11
σd= √ 11246012
σd= 3354 metros.

5. Stock de Seguridad:

SS= 1.65 × 3354 × √

0.93

SS= 1.65 × 3354 × 0.9696436507609

SS= 5337 metros.

Por lo tanto, la empresa Corporación Vasco S.A.C debería mantener

un stock de seguridad de aproximadamente 5 337 metros de elástico Sin

Logo 10 MM para un nivel de servicio del 95%.

 71

4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta.

Para llevar a cabo la implementación del Plan Maestro de

Producción, Suavisación Exponencial Doble y la Formula del Stock de

Seguridad, utilizaron los siguientes recursos:

 Máquinas y equipos:

- Laptop.
- Computadora.
- Celular.
- Calculadora ciéntifica.

 Herramientas e instrumentos:

- Word.
- Excel.
- Google.
- Convertidor de archivos.

 Materiales:

- Hojas bond.
- Lapicero.
- Lapiz.

 Recursos humanos:

- Coordinador de producción.
- Practicante (asistente).
 72

4.4. Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama

de proceso mejorado.

OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

DIAGRAMA
RESUMEN
OBJETO: Proceso de despacho de elásticos ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 8
Proceso: Despacho de elásticos
Transporte 1
Espera 0
Método: ACTUAL/PROPUESTO
Inspección 2
Lugar: Producción - almacén Almacenamiento 1
Distancia 15
Operario(s): Jeffryth Paolo Vargas Vásquez
Tiempo 362
Elaborado por: Jeffryth Paolo Vargas Vásquez
Fecha: 30/05/24
T SIMBOLO
N° DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
(mts) (min)
Se recepciona el pedido de elásticos
1
del área de Logística .
1 •
Mejora del cálculo con la fórmula
2 Adm. verifica su stock crudo. 2 • del stock de seguridad de
cada elástico
Análisis de pronósticos de
Si no tiene stock, envía la O.P. al sub
3
área Tejido de elásticos.
0 • producción con la
Suavización Exponencial
Doble.
4 Producción de elásticos en Tejido. 0 • Implementación de un MPS.

5 Se envía la orden de teñido a Tintorería. 2 •

Envío del requerimiento de elásticos de
6
Tintorería a Tejido.
5 •
7 Se tiñe los elásticos (C1 o C2). 240 •
Una vez teñido, se pone en el
8
almacén de Festoneo. 2 •
9 Se festonea el elástico. 30 •
10Picking de elásticos. 60 •
11Emisión de la guía de remisión interna. 5 •
12Despacho al área de almacén de M.P. 15 15 •
TOTAL 15 362 8 1 0 2 1

Tabla 23. Diagrama de Analisís de Procesos (DAP) mejorado.

 73

4.5. Cronograma de ejecución de la mejora.

Tabla 24. Diagrama de Gantt de la implementación de las herramientas logísticas.

DIAGRAMA DE GANTT
Nombre del proyecto: Implementación de herramientas logísticas. Encargado del proyecto: Coordinador de elásticos / Asistente de elásticos.
Fecha de Inicio: 22/04/24 Fecha Final: 25/05/24

HERRAMIENTA ACTIVIDAD Ini Fin Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Reunión inicial y
1 M.P.S definición de 22-04-24 22-04-24 1
objetivos.
Análisis de recursos
2 M.P.S 23-04-24 24-04-24 2
y capacidades.
Establecimiento de
3 M.P.S plazos y 25-04-24 26-04-24 2
responsabilidades.
Recolección de
4 M.P.S datos 27-04-24 30-04-24 3
de demanda y
capacidad de prod.
Elaboración del
5 M.P.S 01-05-24 04-05-24 4
MPS preliminar.
Revisión y ajuste
6 M.P.S 06-05-24 08-05-24 3
del MPS.
Elaboración del
7 M.P.S 09-05-24 11-05-24 3
MPS mejorado.
Pruebas iniciales
8 M.P.S 13-05-24 16-05-24 4
en la segunda
semana.
Ajustes finales y
9 M.P.S 17-05-24 20-05-24 3
validación del MPS.
Seguimiento y
10 M.P.S monitoreo de la 21-05-24 23-05-24 3
implementación.
Ajustes y mejoras
11 M.P.S 24-05-24 25-05-24 2
finales.

73
 74

Recolección de
12 S.E.D 22-04-24 22-04-24 1
datos históricos de
ventas.
Determinación de
13 S.E.D 23-04-24 23-04-24 1
los objetivos de
pronóstico.
Identificación de
14 S.E.D patrones y 24-04-24 26-04-24 3
tendencias
en los datos.
Elección de los
15 S.E.D parámetros del 27-04-24 27-04-24 1
modelo de Holt.
Prueba de
16 S.E.D 29-04-24 01-05-24 3
diferentes
configuraciones.
Carga de datos y
17 S.E.D ajuste inicial del 02-05-24 02-05-24 1
modelo.
Comparación de
18 S.E.D pronósticos con 03-05-24 03-05-24 1
datos reales.
Ajuste de
19 S.E.D 04-05-24 04-05-24 1
parámetros según
sea necesario.
Ejecución de una
20 S.E.D fase piloto con 06-05-24 08-05-24 3
datos reales.
Evaluación de
21 S.E.D resultados y 09-05-24 10-05-24 1
ajuste final.
Revisión completa
22 S.E.D 11-05-24 11-05-24 1
del proceso y
resultados.
Recopilar datos
históricos de
23 S.S 22-04-24 22-04-24 1
demanda de
elásticos para su
análisis.
Calcular el tiempo
de reposición de los
24 S.S elásticos y 23-04-24 24-04-24 2
determinar el nivel
de servicio
 75

deseado.

74
 76

Calcular la demanda
media y la
25 S.S desviación
25-04-24 27-04-24 3
estándar de la
demanda.

Aplicar la fórmula
del Stock de
26 S.S Seguridad utilizando 29-04-24 30-04-24 2
los datos
recopilados y los
parámetros
definidos.
Revisar los
resultados del
27 S.S cálculo del Stock 01-05-24 01-05-24 1
de Seguridad y
realizar ajustes si
es necesario.
Establecimiento de
un plan de
seguimiento para
monitorear
28 S.S continuamente el 02-05-24 03-05-24 2
desempeño del
stock de seguridad
y realizar ajustes
según
sea necesario.
 77

75
 78

4.6. Aspectos limitantes de la implementación de la mejora.

La implementación del proyecto de mejora en el área de

Administración de la empresa, se vió limitada por varios aspectos, tales

como:

- Recarga de trabajo: Al ser el área de Administración, se ven todos

los demás área, y al implementar el proyecto es un tarea mas por

realizar.

- Tecnología obsoleta o inadecuada: Al implementar las herramientas

logísticas, solo se utilizaron Excel y Word, al ser estos tipos de

herramientas, lo mejor hubiese sido un sistema software.

- Falta de tiempo: Los plazos ajustados o la falta de tiempo dedicado al

proyecto de mejora pueden dificultar su implementación,

especialmente si los empleados tienen otras responsabilidades

urgentes.
 79

CAPITULO V

COSTOS DE LA
IMPLEMENTACION DE
LA MEJORA
 80

5.1. Costo de materiales.

Costo de material de la mejora Nº 1.

Tabla 25. Costo de material de la mejora 1: Implementación del MPS.

COSTO
Nº MATERIALES CANTIDAD
UNITARIO TOTAL

1 Hojas bond 25 S/ 0.10 S/ 2.50

2 Impresiones de formatos del MPS. 10 S/ 0.50 S/ 5.00

3 Lapiceros 2 S/ 1.50 S/ 3.00

4 Lapiz 2 S/ 1.00 S/ 2.00

COSTO S/ 12.50
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.

Costo de material de la mejora Nº 2.

Tabla 26: Costo de material de la mejora 2: Implementación de la SED.

COSTO
Nº MATERIALES CANTIDAD
UNITARIO TOTAL

1 Hojas bond 15 S/ 0.10 S/ 1.50

2 Impresiones de formatos del SED. 10 S/ 0.50 S/ 5.00

COSTO
TOTAL S/ 6.50
Fuente: Elaboración propia.
 81

Costo de material de la mejora Nº 3.

Tabla 27. Costo de material de la mejora 3: Implementacion del SS.

COSTO
Nº MATERIALES CANTIDAD
UNITARIO TOTAL

1 Hojas bond 10 S/ 0.10 S/ 1.00

2 Impresiones de formatos del SS. 5 S/ 0.50 S/ 2.50

COSTO S/ 3.50
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.

Costo total de material de las mejoras.

Tabla 28. Costo total de material de las mejoras.

Nº DESCRIPCION COSTO

1 Costo de material de la mejora Nº 1. S/ 12.50

2 Costo de material de la mejora Nº 2. S/ 6.50

3 Costo de material de la mejora Nº 3. S/ 3.50

COSTO S/ 22.50
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.
 82

5.2. Costo de mano de obra.

Tabla 29. Datos de los sueldos del personal involucrado en las mejoras.

POR
Nº PERSONAL MENSUAL DIARIO
HORA
1 Coordinador de Elásticos. S/ 2000.00 S/ 66.67 S/ 8.33

2 Asistente de Elásticos. S/ 1025.00 S/ 34.17 S/ 4.27

3 Operario tejedor. S/ 1300.00 S/ 43.33 S/ 5.42

Fuente: Elaboración propia.

Costo de mano de obra de la mejora Nº 1.

Tabla 30. Costo de mano de obra de la mejora 1: Implementación de la MPS.

COSTO X
HORAS
Nº COSTO DEDICADAS AL
HORAS
PERSONAL HORA/HOMBRE DEDICADAS AL
PROYECTO
PROYECTO

1 Coordinador de Elásticos. S/ 8.33 20 S/ 166.67

2 Asistente de Elásticos. S/ 4.27 30 S/ 128.13

3 Operario tejedor. S/ 5.42 20 S/ 108.33

COSTO TOTAL S/ 403.13

Fuente: Elaboración propia.

 83

Costo de mano de obra de la mejora Nº 2.

Tabla 31. Costo de mano de obra de la mejora 2: Implementación de la SED.

COSTO X
COSTO HORAS
Nº PERSONAL HORAS
HORA/HOMBRE DEDICADAS AL
DEDICADAS AL
PROYECTO
PROYECTO

1 Coordinador de Elásticos. S/ 8.33 12 S/ 100.00

2 Asistente de Elásticos. S/ 4.27 20 S/ 85.42

COSTO TOTAL S/ 185.42

Fuente: Elaboración propia.

Costo de mano de obra de la mejora Nº 3.

Tabla 32. Costo de mano de obra de la mejora 3: Implementación de la SS.

COSTO X
COSTO HORAS
Nº PERSONAL HORAS
HORA/HOMBRE DEDICADAS AL
DEDICADAS AL
PROYECTO
PROYECTO

1 Coordinador de Elásticos. S/ 8.33 8 S/ 66.67

2 Asistente de Elásticos. S/ 4.27 14 S/ 59.79

COSTO TOTAL S/ 126.46

Fuente: Elaboración propia.

 84

Costo total de mano de obra de las mejoras.

Tabla 33. Costo total de la mano de obra de las mejoras.

Nº DESCRIPCION COSTO

1 Costo de mano de obra de la mejora Nº 1. S/ 403.13

2 Costo de mano de obra de la mejora Nº 2. S/ 185.42

3 Costo de mano de obra de la mejora Nº 3. S/ 126.46

COSTO S/ 715.00
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.

5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos.

No aplica.

5.4. Otros costos de la impementación de la mejora.

No aplica.

5.5. Costo total de la implementación de la mejora.

Tabla 34. Costo total de la implementación de las mejoras.

COSTO
COSTO DE
COSTO DE OTROS
Nº CAUSAS EQUIPOS TOTAL
MATERIALES DE M.O COSTOS
Y
HERRAM.
Inadecuada planificación
en
1 la producción de los S/ 12.50 S/ S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 415.63
403.13
elásticos.
Análisis de pronósticos
2 inexactos de la cantidad S/ 6.50 S/ S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 191.92
de 185.42
elásticos a producir.
Método inefectivo para
3 calcular el stock de S/ 3.50 S/ S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 129.96
126.46
seguridad de cada
elástico.
COSTO TOTAL S/ 737.50

Fuente: Elaboración propia.

 85

CAPITULO VI

EVALUACION TECNICA
Y ECONOMICA DE LA
MEJORA
 86

6.1. Costo total de la implementación de la mejora.

Análisis Cuantitativo.

Se llevará a cabo un análisis cuantitativo de las causas raíces que

originan el problema principal en el área de Elásticos de la empresa

Corporación Vasco S.A.C.

Análisis Cuantitativo de la causa raíz Nº 1: Inadecuada planificación en

la producción de los elásticos.

Antes de ver los costos que generan la inadecuada planificación

en la producción de los elásticos, se detalla los sueldos del personal

involucrado.

Tabla 35. Sueldo del personal para la causa Nº 1.

Nº POR
PERSONAL MENSUAL DIARIO POR HORA
MINUTO

1 Operario tejedor. S/ 1300.00 S/ 43.33 S/ 5.42 S/ 0.09

Fuente: Elaboración propia

Tabla 36. Tiempo de búsqueda la causa Nº 1.

TIEMPO DE BUSQUEDA TIEMPO DE BUSQUEDA

DAP ACTUAL DAP MEJORADO

1696 min 0 min

DIFERENCIA 1696 min

Fuente: Elaboración propia.

 87

Tabla 37. Promedio mensual de pedidos con retraso por inadecuada

planificación de producción.

PEDIDOS PEDIDOS CON RETRASO POR

AÑO MES ENTREGADOS INADECUADA PLANIFICACIÓN
CON RETRASO DE PRODUCCIÓN

2023 JULIO 11 3
2023 AGOSTO 14 5
2023 SETIEMBRE 11 2
2023 OCTUBRE 9 2
2023 NOVIEMBRE 8 3
2023 DICIEMBRE 8 2
2024 ENERO 13 4
2024 FEBRERO 15 4
PROMEDIO 3

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: Con el promedio mensual de pedidos con retraso por
inadecuada planificación de producción, se calcula las pérdidas anuales de la
causa Nº 1.

Tabla 38. Costo de la pérdida anual ocasionada por la causa Nº 1.

PERDIDA ANUAL

TIEMPO SUELDO
PERDIDO RETRASOS DE PERDIDA PERDIDA
PERSONAL PERSONAL
EN PROMEDIOS MENSUAL ANUAL
MINUTOS POR
MINUTO
1696 3 S/ 0.09 Operario tejedor S/ 459.33 S/ 5512.00

TOTAL S/ 5512.00

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 39. Resultado de la pérdida de la causa Nº 1.

PERDIDA DE LA CAUSA Nº 1
PERDIDA POR RETRASOS S/ 5512.00
TOTAL DE PERDIDAS S/ 5512.00

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: En la siguiente tabla se cálcula la perdida de la causa Nº 1.
 88

Análisis Cuantitativo de la causa raíz Nº 2: Análisis de pronósticos

inexactos de la cantidad de elásticos a producir.

Antes de ver los costos que generan el ànálisis de pronósticos

inexactos de la cantidad de elásticos a producir, se detalla el sueldo del

personal involucrado.

Tabla 40. Sueldo del personal para la causa Nº 2.

Nº POR
PERSONAL MENSUAL DIARIO POR HORA
MINUTO
Coordinador de
1 S/ 2000.00 S/66.67 S/8.33 S/0.14
Elástico
s.
Asistente de
2 S/ 2000.00 S/34.17 S/4.27 S/0.07
Elástico
s.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 41. Tiempo de búsqueda la causa Nº 2.

TIEMPO DE BUSQUEDA TIEMPO DE BUSQUEDA

DAP ACTUAL DAP MEJORADO

10 min 0 min

DIFERENCIA 10 min

Fuente: Elaboración propia.

 89

Tabla 42. Promedio mensual de pedidos con retraso retraso por pronósticos
inexactos a producir.

PEDIDOS PEDIDOS CON RETRASO POR

AÑO MES ENTREGADOS PRONÓSTICOS INEXACTOS A
CON RETRASO PRODUCIR
2023 JULIO 11 2
2023 AGOSTO 14 4
2023 SETIEMBRE 11 2
2023 OCTUBRE 9 3
2023 NOVIEMBRE 8 3
2023 DICIEMBRE 8 1
2024 ENERO 13 4
2024 FEBRERO 15 3
PROMEDIO 3

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: Con el promedio mensual de pedidos con retraso retraso por
pronósticos inexactos a producir, se calcula las pérdidas anuales de la
causa Nº 2.

Tabla 43. Costo de la pérdida anual ocasionada por la causa Nº 2.

PERDIDA ANUAL

TIEMPO SUELDO
PERDIDO RETRASOS DE PERDIDA PERDIDA
PERSONAL PERSONAL
EN PROMEDIOS MENSUAL ANUAL
MINUTOS POR
MINUTO

Coordinador
S/0.14
de S/4.20 S/50.40
10 3
Elásticos.
Asistente S/2.10 S/25.20
S/0.07 de
Elásticos.
TOTAL S/75.60

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 44. Resultado de la pérdida de la causa Nº 1.

PERDIDA DE LA CAUSA Nº 2
PERDIDA POR RETRASOS S/ 75.60

TOTAL DE PERDIDAS S/ 75.60

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: En la siguiente tabla se cálcula la perdida de la causa Nº 1.
 90

Análisis Cuantitativo de la causa raíz Nº 3: Método inefectivo para

calcular el stock de seguridad de cada elástico.

Antes de ver los costos que generan el método inefectivo para

calcular el stock de seguridad de cada elástico, se detalla el sueldo del

personal involucrado.

Tabla 45. Sueldo del personal para la causa Nº 3.

Nº POR
PERSONAL MENSUAL DIARIO POR HORA
MINUTO

1 Coordinador
de Elásticos. S/ 2000.00 S/66.67 S/8.33 S/0.14

2 Asistente de Elásticos. S/ 2000.00 S/34.17 S/4.27 S/0.07

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 46. Tiempo de búsqueda la causa Nº 2.

TIEMPO DE BUSQUEDA TIEMPO DE BUSQUEDA

DAP ACTUAL DAP MEJORADO
15 min 2 min

DIFERENCIA 13 min

Fuente: Elaboración propia.

 91

Tabla 47. Promedio mensual de pedidos con retraso por pedidos con retraso
por ruptura del stock de seguridad.

PEDIDOS PEDIDOS CON RETRASO

AÑO MES ENTREGADOS POR RUPTURA DEL STOCK
CON RETRASO DE SEGURIDAD
2023 JULIO 11 2
2023 AGOSTO 14 3
2023 SETIEMBRE 11 3
2023 OCTUBRE 9 2
2023 NOVIEMBRE 8 2
2023 DICIEMBRE 8 2
2024 ENERO 13 2
2024 FEBRERO 15 3
PROMEDIO 2

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: Con el promedio de mensual de pedidos con retraso por
ruptura del stock de seguridad, se calcula las pérdidas anuales de la
causa Nº 3.

Tabla 48. Costo de la pérdida anual ocasionada por la causa Nº 3.

PERDIDA ANUAL

TIEMPO SUELDO
PERDIDO RETRASOS DE PERDIDA PERDIDA
PERSONAL PERSONAL
EN PROMEDIOS MENSUAL ANUAL
MINUTOS POR
MINUTO

Coordinador
13 2 S/0.14
de S/3.64 S/43.68
Elásticos.
Asistente S/1.82 S/21.84
S/0.07 de
Elásticos.
TOTAL S/65.52

Fuente: Elaboración propia.

 92

Tabla 49. Resultado de la pérdida de la causa Nº 3.

PERDIDA DE LA CAUSA Nº 3
PERDIDA POR RETRASOS S/ 65.52

TOTAL DE PERDIDAS S/ 65.52

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: En la siguiente tabla se cálcula la perdida de la causa Nº 3.

Tabla 50. Resultado total de las pérdidas anuales de las causas.

PERDIDA TOTAL

Nº CAUSAS COSTO ANUAL

1 Inadecuada planificación
en la producción de los S/ 5512.00
elásticos.
2 Análisis de pronósticos inexactos
de la cantidad de elásticos a S/ 75.60
producir.
3 Método inefectivo para calcular el S/ 65.52
stock de seguridad de cada
elástico.
COSTO TOTAL S/ 5653.12

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: En la siguiente tabla se calcula la pérdida total anual de las
causas principales.
 93

Tabla 51. Inversión anual de la mejora.

INVERSION ANUAL DE LA MEJORA

DESCRIPCION COSTO
ANUAL
COSTO DE MATERIALES S/ 22.50
COSTO DE MANO DE OBRA S/ 715.00
COSTO TOTAL DE LA INVERSION S/ 737.50

PERDIDAS ACTUALES REPRESENTACION EN %

S/ 5653.12 100%

INVERSION DE LA MEJORA % DE EFICIENCIA(ANTECEDENTES)

S/ 737.50 95%

PERDIDAS ANUALES S/ 5653.12

PERDIDA DESPUES DE LA MEJORA S/ 282.66
TOTAL DE AHORRO S/ 5370.46

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: Al determinar que las pérdidas anuales ascienden a S/
5653.12, la implementación de las mejoras propuestas permite
observar una optimización de la eficiencia en un 95%, lo que se
traduce en una reducción de tiempos en el proceso de despacho de
elásticos y un ahorro significativo para la empresa de S/
5370.46.
 94

6.2. Relación del beneficio / costo.

Tabla 52. Relación beneficio / costo.

BENEFICIO S/ 5370.4
= 6 = S/ 7.28
COSTO S/ 737.50

6.3. Relación del Costo / beneficio.

Tiempo de Recuperación

Tabla 53. Relación costo / beneficio.

COSTO S/ 737.50
= = S/ 0.14
BENEFICIO S/ 5370.46

0.14 x 12 = 1.65 Meses

meses
1.65 x 30 días = 49 Días

Fuente: Elaboración propia.

Comentario: Se observa que la recuperación de lo invertido en la
ejecución de la mejora sería en un mes con 19 días.
 95

CAPITULO VII

CONCLUSIONES
 96

7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto

de Innovación y/o Mejora.
La implementación de un Plan Maestro de Producción (MPS) ha

demostrado ser eficaz para mejorar la planificación de la producción de

elásticos. Al establecer claramente qué productos deben fabricarse, en

qué cantidad y cuándo, la eficiencia de la planificación de producción ha

aumentado del 72% al 95%. Este incremento significativo se debe a una

mejor coordinación entre los departamentos y una alineación más precisa

con las demandas del área de confección. La empresa ahora puede

responder de manera más efectiva a las necesidades de producción,

reduciendo las demoras en el despacho de elásticos.

La adopción del modelo de Suavización Exponencial Doble ha

mejorado considerablemente la precisión de los pronósticos de demanda

de elásticos, elevando la exactitud de los pronósticos del 75% al 95%.

Este modelo, que utiliza datos históricos para prever la demanda futura,

ha permitido a la empresa anticipar con mayor precisión las necesidades

de producción y ajustar sus procesos en consecuencia. Como resultado, la

variabilidad en la producción ha disminuido, permitiendo una planificación

más consistente y una reducción en los tiempos de respuesta.

La aplicación de una fórmula precisa para el cálculo del stock de

seguridad ha mejorado la gestión de inventarios, incrementando la

eficiencia del método del 78% al 95%. Al determinar un stock de

seguridad adecuado, la empresa puede mitigar las interrupciones en la

producción causadas por variaciones en la demanda y asegurar la

disponibilidad continua de elásticos. Esto ha reducido significativamente

las probabilidades de escasez y ha mejorado la capacidad de la

 97

empresa para cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Al implementar herramientas de gestión logística, se ha logrado

reducir significativamente las demoras en el despacho. Esto ha permitido

aumentar la eficiencia del proceso de despacho del 82.60% al 95%,

cumpliendo con los plazos establecidos y evitando reclamos de clientes.

Esta mejora no solo beneficia a los clientes al recibir sus pedidos a

tiempo, sino que también fortalece la reputación y competitividad de la

empresa en el mercado.
 98

CAPITULO VIII

RECOMENDACIONES
 99

8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto

de Innovación y Mejora.

 Se recomienda continuar utilizando y actualizando regularmente el

MPS para reflejar cambios en la demanda y en las capacidades de

producción. Integrar un sistema de retroalimentación que permita

ajustes continuos basados en el rendimiento real ayudará a

mantener la eficiencia alcanzada.

 Realizar revisiones periódicas del método de cálculo del stock de

seguridad para asegurar que se mantenga alineado con las

variaciones en la demanda y los tiempos de suministro. Incorporar

análisis de riesgos y escenarios para prever posibles interrupciones

y ajustar el stock de seguridad de manera proactiva.

 Invertir en tecnologías de automatización y sistemas de gestión de

la cadena de suministro para mejorar la eficiencia y la precisión en

la planificación y ejecución de la producción. Herramientas digitales

pueden facilitar la integración de datos, la comunicación

interdepartamental y la toma de decisiones basada en

datos.

 Establecer indicadores de rendimiento clave (KPIs) para monitorear

continuamente la eficiencia del proceso de despacho de elásticos y

la efectividad de las mejoras implementadas. Realizar auditorías

periódicas para identificar áreas de mejora y asegurar que los

objetivos de eficiencia se mantengan a largo plazo.

 100

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iIndustrial, Universidad César Vallejo). Repositorio UCV.

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suavizamiento exponencial doble o modelo de holt. Recuperado el 05 de junio

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título profesional de Ingeniero Industrial, Universidad Privada del Norte).

Repositorio UPN.
 101

https://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/35588

Slimstock. (7 de marzo de 2024). Stock de seguridad: qué es, por qué

es importante y cómo calcularlo, de Slimstock.

https://www.slimstock.com/es/blog/que-es-el-stock-de-seguridad/
 102

ANEXOS
103
104