La próxima mayor cadena de tiendas ya nació….
Me tienes que dar una mano para planear el crecimiento
Arturo tenía muchos años de experiencia en el sector retail y junto a su amigo de toda la vida,
Fernando, deciden constituir una empresa para poner en práctica una seria de ideas que estaban
convencidos revolucionarían el mercado. Las oportunidades de crecimiento son enormes, solo en
Lima podemos llegar a tener 100 tiendas se comentaban entre ellos.
Arturo tiene 200,000 acciones y Fernando 100,000 en una empresa que se había registrado con S/
300,000 de capital social hace tres años, en la actualidad ya tenían 5 tiendas, las deudas se venían
pagando en forma puntual, la empresa generaba utilidades y la posibilidad de seguir creciendo
eran enormes. Las ilusiones eran muchas. 4 tiendas adiciones por año era el objetivo para los
próximos 7 años.
Habían asistido a una charla sobre planeamiento financiero y estaban convencidos que había
llegado el momento de planear lo que podría ser su futuro, eso de gestionar para que la empresa
genere valor era algo que ellos querían y no tenían muy claro como dar los primeros pasos.
Pensaban que posiblemente no tendrían el capital suficiente para atacar con fuerza el mercado y
comenzar a inaugurar anualmente las tiendas que tenían planeadas.
El consultor les comenta que los puntos de partida son muy concretos; primero necesitábamos
revisar sus Estados Financieros y necesitaba que le presentaran un plan de crecimiento.
Los EEFF y una serie de ratios importantes están en el anexo 1 y como plan de crecimiento
prepararon la siguiente información:
1. Plan Estratégico
a. Tenían un propósito, una visión y una misión. El gran problema era que los
párrafos estaban muy bien redactados, pero no encontrábamos una
diferenciación clara.
b. El estudio de mercado era interesante y sin lugar a duda había posibilidades de
crecimiento
c. El análisis de la competencia no era completo, se necesitaba reforzar el análisis de
los atributos principales, como eran muchas empresas (casi todas pequeño
empresas) no habían identificado con claridad las fortalezas de la competencia.
2. Plan de inversiones
a. El crecimiento en número de tiendas estaba convencido era la estrategia para
comenzar a recibir dividendos.
b. La inversión por tienda era de S/ 230,000, se depreciaba para fines tributarios en 7
años en línea recta.
c. No tenían planeado comprar tiendas, las alquilaban y el alquiler mensual
promedio era de S/ 5,000 mensuales.
d. El rubro otros activos habían salido de un mal control contable, podrían
mantenerse como monto en los próximos años.
3. Plan operativo
a. El objetivo era tener ventas anuales por S/ 310,000 por tienda
b. El costo de ventas pensaba que no tendría una variación importante
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c. En gastos administrativos se discutió mucho y la métrica que se buscaba controlar
y mantener era de S/ 25,000 por tienda anuales.
d. Los gastos de venta estaban relacionados a promociones en redes sociales que
estaba obteniendo buenos resultados. Querían un presupuesto de 7% de las
ventas para este tema.
4. Plan de financiamiento
a. Nuestro costo financiero no refleja el riesgo de negocio, plantear un 10.5% como
costo financiero era un objetivo razonable
b. La caja estaba teniendo problemas, el objetivo era tener no menos del 2% de las
ventas anuales
c. Las conversaciones iniciales con el Banco fueron muy alentadoras, sin duda el
funcionario confiaba en la gestión de los dos socios y en la capacidad de
generación de EBITDA de la empresa
i. Como corto plazo ofrecían tener obligaciones por el 75% del valor de
inventarios
ii. Para el largo plazo podrían financiar el 55% del valor de las inversiones y la
amortización por tienda de S/ 20,000 anuales.
iii. Los covenants más importantes es que la deuda financiera no debería ser
mas de dos veces el EBITDA y la cobertura de intereses por lo menos 4
d. La tasa libre de riesgo era 2.30%, la prima de mercado 4.83%, el riesgo país 1.70%
y la beta sectorial 1.24
e. La tasa de impuesto 29.50%
f. Para la perpetuidad 5 veces el EBITDA era un numero razonablemente
conservador
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Estado de resultados
2016 2017 2018
Ventas S/478,683 S/1,231,654 S/1,551,105 Ventas
Costo de ventas S/234,452 S/653,518 S/824,461 Costo de ventas 49.0% 53.1% 53.2%
Utilidad Bruta S/244,230 S/578,136 S/726,644 Utilidad Bruta 51.0% 46.9% 46.8%
Gastos administrativos S/26,596 S/115,875 S/142,586 Gastos administrativos 5.6% 9.4% 9.2%
Gastos de venta S/24,589 S/56,896 S/78,142 Gastos de venta 5.1% 4.6% 5.0%
Alquileres S/85,636 S/185,000 S/245,203 Alquileres 17.9% 15.0% 15.8%
Depreciacion S/38,500 S/148,563 S/191,740 Depreciacion 8.0% 12.1% 12.4%
Utilidad Operativa S/68,909 S/71,802 S/68,973 Utilidad Operativa 14.4% 5.8% 4.4%
Intereses S/11,420 S/36,958 S/21,412 Intereses
Utilidad antes de impuestos S/57,489 S/34,844 S/47,561 Utilidad antes de impuestos 12.0% 2.8% 3.1%
Impuestos S/16,959 S/10,279 S/14,030 Impuestos 3.5% 0.8% 0.9%
Utilidad Neta S/40,530 S/24,565 S/33,530 Utilidad Neta 8.5% 2.0% 2.2%
EBITDA S/107,409 S/220,365 S/260,713 EBITDA 22.4% 17.9% 16.8%
Numero de tiendas 2 4 5
Ventas por tienda S/239,341 S/307,914 S/310,221
Alquiler por tienda S/42,818 S/46,250 S/49,041
EBITDA por tienda S/53,705 S/55,091 S/52,143
Utilidad neta por tienda S/20,265 S/6,141 S/6,706
Estado de situación
2016 2017 2018
Caja S/58,695 S/12,458 S/8,256
Inventarios S/25,714 S/67,138 S/89,024
Otros activos S/24,000 S/36,586 S/51,458
Activo corriente S/.108,409 S/.116,182 S/.148,738
Actifo fijo bruto S/385,000 S/785,362 S/958,698
Depreciacion acumulada S/38,500 S/187,063 S/378,803
Activo fijo Neto S/346,500 S/598,299 S/579,895
total Activos S/454,909 S/714,481 S/728,633
Proveedores S/13,937 S/41,277 S/57,161
Bancos S/100,443 S/36,985 S/39,650
Pasivo Corriente S/114,379 S/78,262 S/96,811
Deuda de Largo Plazo S/271,124 S/233,197
Pasivo Total S/114,379 S/349,386 S/330,008
Capital social S/300,000 S/300,000 S/300,000
Aumento (disminuncion) capital
Utilidades Acumuladas S/40,530 S/65,095 S/98,625
Patrimonio S/340,530 S/365,095 S/398,625
Pasivo y patrimonio S/454,909 S/714,481 S/728,633
DuPont
Margen Neto 8.5% 2.0% 2.2%
Rotacion Activos 1.05 1.72 2.13
ROA 8.9% 3.4% 4.6%
Multiplicador Financiero 1.34 1.96 1.83
ROE 11.9% 6.7% 8.4%
margen EBITDA 22.4% 17.9% 16.8%
Cobertura intereses 9.4 6.0 12.2
costo financiero 11.4% 12.0% 7.8%
Caja / ventas 12.3% 1.0% 0.5%
PPI 40.03 37.50 39.41
PPP 21.70 23.05 25.31
Otros activos / ventas 5.01% 2.97% 3.32%
Deuda Financiera S/100,443 S/308,109 S/272,847
Deuda Financiera / EBITDA 0.94 1.40 1.05
Capital de trabajo S/70,473 S/38,319 S/40,119
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Preguntas
1. Del análisis de Estados financieros
a. ¿Porque el crecimiento en ventas no se está reflejando en mayores utilidades?
b. ¿Porque la diferencia entre utilidad neta y EBITDA?
c. ¿El nivel de deuda era razonable?
d. En el modelo de negocio que variables sugiere sean las más importantes para
hacer el seguimiento
2. Del plan de crecimiento escenario base (4 tiendas por año)
a. ¿los márgenes mejoraran? ¿Qué pasara con el EBITDA y las utilidades
proyectadas?
b. ¿El financiamiento ofrecido cubrirá los requerimientos de inversión? ¿será
necesario capital adicional?
c. ¿Cuál sería una tasa adecuada para el descuento de los flujos?
d. ¿Cuánto valdría la empresa con este plan de crecimiento? ¿Cuál sería el valor de
las acciones?
3. Sin crecimiento en el escenario base
a. ¿los márgenes mejoraran? ¿Qué pasara con el EBITDA y las utilidades
proyectadas?
b. ¿El financiamiento ofrecido cubrirá los requerimientos de inversión? ¿será
necesario capital adicional?
c. ¿Cuál sería una tasa adecuada para el descuento de los flujos?
d. ¿Cuánto valdría la empresa con este plan de crecimiento? ¿Cuál sería el valor de
las acciones?
4. Inversionista 1
a. Ofrece comprar por S/ 700,000 el 70% de las acciones de la empresa. compraría a
Arturo 140,000 acciones y a Fernando 70,000 acciones por S/ 3.33 cada una.
b. No tiene mayores condiciones, la gerencia financiera la tomaría el inversionista y
la idea es mantener la expectativa de crecimiento de 4 tiendas por año.
5. Inversionista 2
a. Pre-money valuation de S/ 1.80 MM
b. Aumento de capital de S/ 2.20 MM por el 55% de la empresa (suscrito por el
inversionista)
c. Plan de crecimiento de 10 tiendas por año, control de costo de ventas al 52% y
gastos por tienda no mayores de S/ 20,000
d. Plan de salida conjunto al quinto año a un fondo de inversión
e. El objetivo en el plan de salida conjunto era buscar un 8 veces EBITDA al quinto año
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