Automatización

x humanización

El futuro
del trabajo
es una multiplicación
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El mundo
sigue cambiando
Pasados los años en que internet y los dispositivos móviles transformaron
profundamente la forma en que las personas nos comunicamos y nos relacionamos
con la información, los avances en el campo de la inteligencia artificial son los que
ahora están cambiando nuestras vidas, incluidos nuestros trabajos. Los servicios de
taxi mediante vehículos autónomos empiezan a ser una realidad en muchas ciudades,
mientras que los electrodomésticos de nuestras casas hablan entre sí y con nuestro
supermercado. Asistimos a la automatización de trabajos que, debido a su complejidad,
pensábamos que nunca serían realizados por una máquina. Las máquinas aprenden
solas. La industria 4.0 revoluciona como fabricamos los bienes que consumimos,
al tiempo que la ciencia dice estar cerca de dar con la fórmula para prolongar nuestras
vidas varias décadas.

El mundo sigue globalizándose, más interconectado que nunca, y el centro de gravedad

de la economía continua su viaje hacia el Sur y hacia el Este. China ya es la primera
economía mundial en poder de paridad de compra. La población mundial envejece
como consecuencia del aumento de la esperanza de vida y la disminución de los índices
de natalidad. Las tasas de dependencia en los países occidentales aumentan, poniendo
en riesgo la sostenibilidad de sus sistemas de previsión social. En los países llamados
desarrollados crece la desigualdad. La clase media sufre especialmente las consecuencias
de la automatización, la deslocalización y los desequilibrios en el mercado de trabajo.
Se producen tensiones sociales. En 2016 el diccionario de Oxford elige «post-truth»
como palabra del año y la Real Academia Española escoge «populismo». Seguimos...
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“Hoy no es el pez grande el que se come al chico sino

el pez rápido el que se come al lento”

La organización
responsiva
Tecnologías, procesos, sistemas, modelos de negocio. Todo queda obsoleto enseguida.
La caída de los costes de transacción permite que emprendedores con buenas ideas
pongan en pie negocios multimillonarios en plazos muy cortos con estructuras mínimas.
De las seis mayores compañías del mundo por capitalización bursátil en 2016 cuatro
no aparecían en esa lista diez años atrás. El llamado club de los unicornios, formado
por empresas tecnológicas valoradas en más de mil millones de dólares, ha dejado de
ser un círculo exclusivo y dominado por startups norteamericanas. En palabras de
Klaus Schwab, hoy no es el pez grande el que se come al chico sino el pez rápido el
que se come al lento. Para superar los desafíos que plantea un entorno en continuo
cambio las empresas hoy en día necesitan, ante todo, ser ágiles. El gran cambio
de paradigma es que las ventajas competitivas de las empresas ya no van a venir
determinadas por la posesión de recursos difíciles de imitar sino por lo que Teece
bautizó como sus «capacidades dinámicas». Las compañías necesitan ser capaces de
identificar las oportunidades y amenazas del entorno, capturar esas oportunidades,
y preservar su competitividad potenciando, combinando, protegiendo y, si es
necesario, reconfigurando con rapidez una gran diversidad de recursos tangibles e
intangibles. De forma parecida, la estrategia ya no puede ser el fruto de un ejercicio
formal de planificación a una década vista sino que, tal como argumenta Mintzberg,
debe entenderse como un proceso emergente resultado de las interacciones de la
organización con su entorno tecnológico, económico, político y social. En este
contexto algunas empresas deciden experimentar con formulas alternativas a las
jerarquías clásicas, como la holacracia, un «sistema operativo organizacional»
diseñado por Brian Robertson para aprovechar la capacidad de las personas de detectar
disonancias entre lo que son las cosas y como deberían ser.
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De la robotización a
los humanos aumentados

En la era posdigital la automatización no es una opción. Si queremos que la economía

siga creciendo en un contexto demográfico donde ese crecimiento no se puede lograr
a base de incrementar el número de personas que trabajan, tendremos que conseguirlo
vía aumentos de la productividad y esto pasa, necesariamente, por más automatización.
Una sola empresa, Foxconn, anunciaba en 2016 la automatización de decenas de miles
de puestos de trabajo en sus fábricas de China. El número de ocupaciones susceptibles
de ser automatizadas parece no acabarse nunca. La automatización supone el fin de
muchos trabajos penosos o tediosos, pero también de otros que pensábamos que
siempre serían realizados por humanos debido a su complejidad. Dejando a un lado el
gran impacto que va a tener en el empleo la generalización de los vehículos autónomos
en la próxima década, es lo que sucede, por ejemplo, con los robots de Savioke, que
realizan el servicio de habitaciones en varios hoteles de Estados Unidos, o con el robot
FarmBot, que permite automatizar trabajos agrícolas y de jardinería.

No obstante, la gran revolución hoy se llama inteligencia artificial. Empezamos a

encontrar natural conversar con el software que utilizan muchos centros de atención
al cliente y cada vez son más las empresas que recurren a chatbots para hacer las
primeras cribas en sus procesos de selección, porque gracias a ellos pueden procesar
un mayor número de candidatos, pero también porque estos chatbots están libres
de los sesgos propios de los reclutadores humanos. La integración entre humanos
y máquinas es otra tendencia que está llegando con fuerza al mundo del trabajo.
En Bélgica los empleados de la empresa Newfusion se han implantado chips con los que
pueden abrir las puertas de su oficina y acceder a sus ordenadores, mientras que General
Motors proporciona a los trabajadores de algunas de sus fábricas guantes robóticos que
multiplican su fuerza y reducen el riesgo de lesiones. Los cyborgs de las películas de
ciencia ficción puede que no estén tan lejos.
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La persona
vuelve al centro
Suena paradójico en una época caracterizada por la aparentemente imparable
automatización del trabajo humano, pero la realidad es que muchas empresas
empiezan a descubrir que sus personas son su fuente más sostenible de competitividad.
Para sobrevivir en un entorno en continuo cambio las organizaciones necesitan
entender lo que sucede a su alrededor, anticipar el futuro que viene, experimentar
nuevas ideas, y aprender rápido de sus éxitos y fracasos para, a partir de ahí,
generar soluciones creativas que satisfagan las necesidades de sus clientes. Y todo
esto mejor que sus competidores. La diferencia es que hoy todo es más complejo
y a las empresas no les basta con las capacidades de sus dirigentes. Necesitan contar
con los conocimientos, las habilidades, la capacidad de leer el entorno y el potencial
de aprendizaje de todas sus personas, o al menos de una mayor proporción de ellas.
A esto se suma que las personas que trabajan para una organización constituyen un
factor mucho más difícil de imitar que unas tecnologías cada día más transferibles
o un capital al que es más fácil acceder que hace unas décadas.

Por otra parte, el trabajo humano se refugia en actividades a las que no llegan las
máquinas, trabajos más complejos donde contar con los mejores marca más la diferencia,
y donde las capacidades que entran en juego son otras. El reto es conseguir atraer
a los mejores profesionales pero, sobre todo, conseguir que esos profesionales den
lo mejor de ellos en su trabajo. De ahí el creciente interés por lo que Luthans llama
el «capital psicológico positivo», una combinación de autoconfianza, esperanza,
optimismo y resiliencia que modula como las personas aplican a su trabajo cualidades
como su iniciativa, su creatividad o sus habilidades interpersonales.
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Entre el
«wholeness» ...

Las organizaciones más avanzadas comprenden las ventajas de que sus colaboradores,
cuando llegan a su trabajo, no dejen en la puerta aspectos clave de su persona como
su dimensión emocional y espiritual, susceptibles de enriquecer lo que un individuo
puede aportar en su trabajo. Mindfulness, meditación, dieta, deporte o coaching.
Las empresas establecen mecanismos de introspección para que sus personas tomen
conciencia de ellas mismas y facilitan conversaciones en las que pueden admitir sus
vulnerabilidades, expresar sus emociones, incluidas las negativas, y resolver conflictos.
También se preocupan de su salud física. Las empresas muestran un creciente interés
por descifrar y actuar sobre la llamada «experiencia del empleado», los «momentos de
la verdad» que determinan la percepción que sus colaboradores tienen de la compañía
para que trabajan, y la calidad del vínculo emocional que les une a ella.

Conscientes de la insuficiencia de las tradicionales encuestas anuales de clima,

implantan nuevos métodos para medir en tiempo real el sentimiento de sus
trabajadores, en el entendimiento de que su estado emocional influye en su
rendimiento y en su disposición a dar lo mejor de si en su trabajo. Algunas optan
por sistemas de micro encuestas, a través de apps, correos electrónicos, o dispositivos
físicos instalados en los lugares de trabajo. Otras, más sofisticadas, se deciden por
soluciones como Humanyze, que les proporcionan una visión de las redes informales
de comunicación entre sus empleados y les informan de su estado de ánimo, que
detectan a través del registro de su tono de voz. Cada vez son más comunes también
las iniciativas de «job crafting» a través de las cuales las empresas dan a sus empleados
margen para ajustar el contenido de su trabajo a sus preferencias, ampliando o
reduciendo tareas, introduciendo nuevos procesos, o construyendo nuevas relaciones.
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... y el derecho
a la desconexión

Más empresas se apuntan a la práctica de ofrecer a sus empleados gimnasios,

desayunos, áreas de ocio, recepción de paquetes o servicios de conserjería.
En el fondo es para que no tengan necesidad de alejarse de su lugar de trabajo.
A menudo, también les ofrecen flexibilidad horaria y programas de teletrabajo por los
que pueden trabajar todo o parte de su tiempo desde su casa. El problema es que a
menudo todo esto deriva en una conectividad permanente del empleado con su trabajo,
el llamado «always on». Un riesgo que todavía es mayor cuando esta flexibilidad se
combina con una cultura de la presencia como la que, por desgracia, todavía es habitual
en muchas empresas españolas.

Conscientes de los abusos que se producen y con el fin de evitarlo, las autoridades
laborales de los países reaccionan de diferentes formas. En Francia, la reforma laboral
de 2016 incluyó en el artículo L2242-8 del Código de Trabajo, en el que se establecen
los contenidos de la negociación sobre igualdad profesional entre hombres y mujeres y
calidad de vida en el trabajo que deben mantener las empresas de más de 50 empleados
con los representantes de sus trabajadores, «los términos del ejercicio por el trabajador
de su derecho a desconectar y la utilización por parte de la compañía de mecanismos
para regular el uso de las herramientas digitales, a fin de garantizar el respeto a los
tiempos de descanso y salida, y a la vida personal y familiar». En España, sin embargo,
la respuesta ha sido de otra naturaleza: la Audiencia Nacional confirmaba la obligación
de las empresas de llevar a cabo un registro diario de las horas que realice cada uno
de sus empleados, con independencia de que hagan o no horas extraordinarias, a lo
que la Inspección de Trabajo y de la Seguridad Social reaccionaba incrementado sus
actuaciones dirigidas a fiscalizar el cumplimiento de esta obligación.
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Un mundo de
«knowmads» y
«working poors»
El mercado de trabajo y la sociedad en general se polarizan. La diferencia que supone
contar con buenos profesionales en un mundo de trabajos complejos, los desequilibrios
entre oferta y demanda en el mercado de talento y el auge del trabajo remoto,
resultado de los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones,
alimentan una «guerra global por el talento» donde las organizaciones compiten por
los profesionales más destacados en su campo con independencia del lugar del mundo
donde unas y otros se encuentran. Las organizaciones se enfrentan, entre otros, al
desafío de conseguir atraer y movilizar a los llamados «nómadas del conocimiento»,
esa clase emergente de trabajadores de la economía de la creatividad y el conocimiento
que, aprovechando las actuales soluciones tecnológicas y sus capacidades, pueden
trabajar para cualquier empleador, en cualquier momento y desde cualquier lugar.
Pero que no dejan de ser una minoría.

La realidad que vive la mayor parte de los trabajadores, no tan afortunados, es muy
distinta. El número de empleos bien pagados para los que se requiere un nivel medio
de cualificación se ha reducido en las pasadas décadas. Por otra parte, aunque las
cifras del paro descienden, aun hay muchas personas desempleadas, muchas que
trabajan a tiempo parcial aunque desearían hacerlo a tiempo completo, y otras que
ni siquiera están buscando un empleo, pero que lo harían si las circunstancias fuesen
diferentes. Y hay miedo. Miedo a perder el trabajo por falta de capacidades, por la
llegada de inmigrantes, la deslocalización o la automatización. Algunos confían en que
el desempleo continuará descendiendo, en parte como consecuencia de una población
activa que se contrae, pero hay muchos otros que no son tan optimistas. Cada vez se
habla más de la renta básica universal como un posible mecanismo para amortiguar
las tensiones sociales que casi inevitablemente generará a corto plazo esa nueva ola
de automatización que ya nos está alcanzando. ¿Cómo financiarla? Propuestas no faltan.
Hay quienes dicen que los robots deberían pagar impuestos...
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Del empleo
a la empleabilidad
La gloria es efímera. El desarrollo de soluciones de inteligencia artificial amenaza
el futuro de la que hace cinco años Harvard Business Review decía que iba a ser
la profesión más sexy del siglo XXI: científico de datos. De forma parecida a como
en un mundo incierto la competitividad de las empresas depende de sus capacidades
dinámicas más que de la posesión de recursos difíciles de imitar por sus competidores,
para un profesional lo más importante no es poseer las capacidades concretas que
demanda el mercado hoy sino ciertos atributos –como la autoconciencia o la
adaptabilidad–, que son los que le permitirán reinventarse y evolucionar como
profesional ante unos cambios del entorno difíciles de prever. Esto no quiere decir
que la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades ya no sea importante, sino
que todavía lo es más entrar en una dinámica de aprendizaje continuo, pues de ella
dependerá su empleabilidad y, en último término, su supervivencia en un contexto
donde todo cambia muy rápido. Para ello los profesionales pueden aprovechar los
numerosos recursos, muchos de ellos gratuitos, que pueden encontrar en la red.

Por su parte, las organizaciones empiezan a tomar conciencia de que tienen una
cuota de responsabilidad en este tema que no pueden dejar de lado. Hay empresas
que diseñan programas de formación para aumentar la empleabilidad de colectivos
situados fuera del perímetro de sus organizaciones, con el objetivo de generar cantera
para sus procesos de selección mientras que otras se enfrentan al reto contrario: la
necesidad de incrementar la empleabilidad de sus trabajadores ante la perspectiva
de que la evolución tecnológica o la dinámica de unos mercados cambiantes pueda
dejarlos fuera de juego. Y es que hoy, como siempre, la responsabilidad social
de las empresas necesita empezar por las personas que las compañías tienen más
cerca: sus colaboradores. La diferencia es que si hace unas décadas el impacto
social de las empresas se medía principalmente en términos generación de empleo,
es muy probable que a partir de ahora lo veremos expresado con más frecuencia
en términos de generación de empleabilidad.
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