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Habilitación de cambios
Guía de práctica de ITIL®4

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Contenido
Acerca de este documento 3
información general 4

Flujos y procesos de valor 17

4 Organizaciones y personas 24

Información y tecnología 30

Socios y proveedores 33

Recordatorio importante 34

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Acerca de este documento

Este documento proporciona orientación práctica para la práctica de habilitación de cambios. Está dividido en cinco secciones principales que cubren:

• información general sobre la práctica •

los procesos y actividades de la práctica y sus roles en la cadena de valor del
servicio • las organizaciones y personas involucradas
en la práctica • la información y la tecnología que respaldan
la práctica • consideraciones para socios y proveedores de la práctica.

1.1 ESQUEMA DE CALIFICACIÓN ITIL® 4

El contenido seleccionado de este documento se puede examinar como parte del siguiente programa de estudios:

• Especialista en ITIL: creación, entrega y soporte •

Especialista en ITIL: TI de alta velocidad

Consulte los documentos del programa de estudios para obtener más detalles.

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información general
2.1 OBJETIVO Y DESCRIPCIÓN

Mensaje clave

El propósito de la práctica de habilitación de cambios es maximizar la cantidad de cambios exitosos en servicios

y productos garantizando que los riesgos se hayan evaluado adecuadamente, autorizando que se realicen los
cambios y gestionando el cronograma de cambios.

La práctica de habilitación del cambio tiene como objetivo garantizar que los cambios en los servicios y sus componentes
estén controlados y que satisfagan las necesidades relacionadas con el cambio de la organización. Los cambios autorizados
deben permitir los resultados deseados y cumplir con los requisitos de la organización con respecto al rendimiento
del cambio (la cantidad de cambios realizados y la velocidad de realización del cambio) y la gestión de riesgos.
La flexibilidad y la agilidad impregnan esta práctica porque son aspectos clave de una organización moderna.

La práctica de habilitación del cambio incorpora tres premisas:

• Los cambios se planifican y realizan en el contexto de los flujos de valor. La práctica está integrada en
flujos de valor y garantiza que los cambios sean efectivos, seguros y oportunos para cumplir con las
expectativas de las partes interesadas.
• La práctica no pretende unificar todos los cambios planificados y llevados a cabo en una organización en
un panorama general: en un entorno digital, donde pueden estar ocurriendo cientos de cambios
simultáneamente, esto no es posible ni necesario.
• La práctica debe centrarse en equilibrar la eficacia, el rendimiento, el cumplimiento y el control de riesgos.
para todos los cambios en el alcance definido.

2.2 TÉRMINOS Y CONCEPTOS

Cambiar

La adición, modificación o eliminación de cualquier cosa que pueda tener un efecto directo o indirecto sobre
servicios.

La práctica de habilitación del cambio garantiza que cada cambio logre los resultados previstos. Esto se alinea con el
principio rector de "centrarse en el valor". Las partes interesadas están más interesadas en el valor que permite un cambio
que en los detalles técnicos del cambio. Los cambios que se implementan con precisión técnica, pero que no logran los
resultados deseados, no cumplen con las expectativas.
Además, los cambios pueden tener resultados no deseados, incluidos impactos negativos en los usuarios, tiempo de
inactividad del servicio, degradación y desestabilización. Es importante controlar estos resultados.

Los cambios se logran utilizando varios enfoques y metodologías, cada uno de los cuales representa un nivel diferente de
riesgo comercial. Los cambios en el software a menudo se realizan mediante la implementación frecuente y regular de
nuevas funciones y modificaciones. Estos cambios se pueden realizar mediante integración continua/entrega
continua (CI/CD), como se practica en DevOps y otras formas de

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Entrega iterativa/ágil (para obtener más información sobre CI/CD, consulte Especialista en ITIL: creación, entrega y
soporte). Los cambios en la infraestructura física pueden ser más lentos y requerir un enfoque gradual y en cascada.
Algunos cambios de este tipo pueden ejecutarse como proyectos, utilizando técnicas y controles de gestión de proyectos
relevantes.

Sin embargo, en la práctica, pocas organizaciones se encuentran completamente en un extremo o en el otro. Las
organizaciones tienen múltiples flujos de valor, la mayoría de los cuales incluyen cambios. La práctica de habilitación del
cambio debe ser adaptable para satisfacer las necesidades de diversos enfoques para el desarrollo del cambio.

2.2.1 Enfoque de cambios basado en la complejidad

La práctica de habilitación del cambio debe garantizar un equilibrio entre la eficacia del cambio, el rendimiento del cambio y
el control de riesgos. Esto significa que los enfoques para cambiar la autorización de la planificación y el control continuo deben
seleccionarse cuidadosamente.

Los cambios son posibles en todas las situaciones de negocios, desde las habituales hasta las catastróficas (ver Figura
2.1). Las organizaciones deberían poder realizar cambios en cualquier situación de este espectro.

Figura 2.1 Se necesitan cambios en todas las situaciones empresariales

Las situaciones habituales son relativamente predecibles y con bajos niveles de incertidumbre. Las situaciones catastróficas
tienen los niveles más altos de incertidumbre. Sin embargo, los cambios en cualquier tipo de situación tienen distintos niveles
de complejidad y previsibilidad.

Los cambios se pueden estandarizar y automatizar cuando la incertidumbre es baja, lo que ayuda a disminuir los costos y
acelerar los cambios. En estas situaciones se pueden utilizar listas de verificación, plantillas y formas estandarizadas de trabajo.
Esto se refleja en la definición de cambio estándar.

Cambio estándar

Un cambio preautorizado de bajo riesgo que se comprende bien y está completamente documentado, y que se puede
implementar sin necesidad de autorización adicional.

Ejemplos de cambios estándar incluyen:

• cumplimiento de una solicitud de servicio

• mantenimiento de infraestructura
• pruebas rutinarias de medidas de contingencia
• actualizaciones de software de rutina.

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Cuando se crea o modifica el procedimiento para un cambio de norma, el procedimiento debe autorizarse y
someterse a una evaluación de riesgos completa. No es necesario repetir esta evaluación de riesgos para cada cambio;
sólo es necesario si el procedimiento en sí sufre otra modificación.

Aunque los cambios de estándares generalmente están asociados con situaciones en las que todo sigue igual, existen
múltiples ejemplos de estandarización en situaciones con mayores niveles de incertidumbre. Éstas incluyen:

• resoluciones de incidentes estándar

• respuestas estándar a los desastres.

Estos pueden ayudar a las organizaciones a disminuir la incertidumbre en situaciones extremas siguiendo una rutina
predefinida y aplicando soluciones previamente probadas.

Sin embargo, es posible que las soluciones estándar no estén disponibles o fallen. Estos casos requieren un enfoque
diferente en la práctica de habilitación del cambio.

Cuando no existe un enfoque estandarizado eficaz para un cambio, las organizaciones generalmente intentan planificar,
autorizar y controlar ese cambio. Siguen un proceso que incluye evaluación, autorización y control pericial colectivo. El
proceso lo realiza un grupo de personas que combinan experiencia y autoridad. Estos son "cambios normales", algunos de
los cuales son de bajo riesgo. La autoridad de cambio para estos suele ser alguien que puede tomar decisiones
rápidas, a menudo utilizando la automatización para acelerar el cambio. Cuando un cambio normal supone un alto riesgo,
la autoridad de cambio podría ser el consejo de administración o su equivalente.

Cambiar autoridad

Persona o grupo responsable de autorizar un cambio.

Un cambio normal puede desencadenarse mediante la creación (manual o automatizada) de una solicitud de cambio.
Sin embargo, las organizaciones con un proceso automatizado para CI/CD a menudo automatizan la mayoría de los
procesos de práctica de habilitación de cambios. Algunos pasos (como el registro de solicitud de servicio) pueden
volverse prácticamente invisibles.

Los modelos de cambio proporcionan orientación para manejar los cambios normales. Las organizaciones suelen
desarrollar modelos de cambio que determinan procedimientos y roles para la evaluación, autorización y control
continuo de los cambios según su tipo.

Cambiar modelo

Un enfoque repetible para la gestión de un tipo particular de cambio.

Los modelos de cambio se pueden definir en función de factores como:

• sistemas/tecnologías para cambiar

• escala del cambio
• ubicaciones/territorios
• clientes

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• requisitos regulatorios que afectan el cambio.

Los modelos pueden determinar un enfoque para la práctica de habilitación del cambio en las cuatro dimensiones de la gestión de
servicios que se muestra en la Tabla 2.1.

Cuadro 2.1 Ejemplos de factores que pueden ser determinados por modelos de cambio en los cuatro

dimensiones de la gestión de servicios

Flujos de valor y Organizaciones y Información y Socios y

procesos personas tecnología proveedores

Cambiar procesos y Competencias necesarias Información Participación de terceros

procedimientos, incluyendo requisitos Partes en la planificación y

el nivel de Soluciones
realización del
formalización organizativas (como Estampación
cambio.
asesoramiento sobre cambios).
Automatización
Nivel y forma del junta directiva o revisión por pares) Comunicaciones con

cambiar autoridad socios y proveedores

Responsabilidad

Criterios de aceptación
Responsabilidades

Reglas de delegación

Además, las organizaciones deben considerar el nivel de riesgo de un cambio. Una organización puede, por ejemplo,
decidir limitar el riesgo potencial de un cambio deconstruyéndolo en iteraciones. Cada iteración del cambio está entonces
por debajo de un umbral de nivel de riesgo acordado, lo que introduce un riesgo limitado y manejable. Generalmente, los
cambios más pequeños también cuestan menos y son más fáciles de controlar. Con base en estas consideraciones, muchas
organizaciones limitan el tamaño de los cambios individuales, particularmente de software y otros recursos digitales.

Los modelos de cambio pueden resultar útiles a la hora de gestionar la incertidumbre en situaciones complejas. Por ejemplo, un
proceso determinado por el modelo de cambio puede incluir la prueba de riesgo de falla de varias hipótesis.
antes de que una o algunas de las soluciones sean implementadas. Esto puede ayudar a abordar incidentes y desastres en
los que no hay claridad sobre qué cambios se necesitan. Aunque este enfoque es más común para situaciones inestables,
también es aplicable a situaciones en las que todo sigue igual.

La práctica de habilitación del cambio debe garantizar que los cambios se implementen de manera efectiva, segura y rápida en
situaciones de emergencia. Los cambios que ayudan a corregir situaciones de emergencia se conocen comúnmente como
cambios de emergencia.

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cambio de emergencia

Un cambio que debe introducirse lo antes posible.

Aunque algunos escenarios de emergencia pueden predecirse y proporcionarse con una solución estándar (incluidos
los cambios estándar requeridos), muchas situaciones no tienen una solución lista o el tiempo para realizar pruebas de
seguridad en caso de falla. Los modelos de cambio para cambios de emergencia a menudo incluyen procedimientos
omitidos o retrasados, como el registro de solicitudes de cambio o la actualización del cronograma de cambios. También
podrán determinar una autoridad de cambio dedicada de alto poder y disponibilidad, junto con otros arreglos especiales. El
objetivo es acelerar los cambios manteniendo los riesgos en un nivel aceptable.

Dos consideraciones importantes con respecto a los cambios de emergencia:

• 'Emergencia' no significa 'sin reglas ni control'. Los cambios de emergencia se pueden estandarizar y
automatizado. Esto puede acelerarlos sin comprometer el control. Emergencia no siempre significa completamente
impredecible y desconocido.

• Algunos cambios de emergencia abordan situaciones impredecibles y desconocidas. Es posible que

necesiten una implementación rápida de la mejor solución disponible sin suficiente información o tiempo para
pruebas. Esto se aplica a situaciones en las que el costo de la demora es igual o mayor que los riesgos asociados
con un cambio fallido.

Mensaje clave

Las prácticas de habilitación del cambio deben incluir enfoques para situaciones de diferente complejidad y
previsibilidad. Estos enfoques pueden incluir:

• cambios estándar

• cambios planificados y controlados basándose en el análisis experto de la situación

• cambios planificados en función de múltiples experimentos de seguridad­falla

• cambios de emergencia implementados sin suficiente evaluación y planificación.

Los primeros tres enfoques son aplicables en todo tipo de situaciones en los negocios, desde lo habitual hasta
desastres catastróficos. El último enfoque se aplica a situaciones caóticas en las que el costo de la demora es
mayor que el costo de una acción incorrecta.

La estandarización y la automatización pueden ser enormemente beneficiosas para esta práctica, porque
permiten cambios significativamente acelerados manteniendo suficiente control. Este es el método
recomendado para habilitar el cambio para recursos, productos y servicios digitales.

Disminuir el tamaño de los cambios puede aumentar la efectividad y el rendimiento de la práctica al tiempo que
disminuye el nivel de riesgo. El tamaño debería ser una consideración importante para los modelos de cambio de
las organizaciones.

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2.2.2 Cambiar definición y alcance

La práctica de habilitación de cambios respalda todos los flujos de valor y se puede utilizar con cualquier otra práctica
porque todas pueden iniciar cambios en productos y servicios. Sin embargo, las organizaciones generalmente limitan la
aplicación de la práctica de habilitación del cambio a un número finito de tipos de cambio según lo que se está cambiando y el
contexto en el que se producen los cambios.

Normalmente, la práctica se utiliza para cambios en la dimensión de información y tecnología de los productos y servicios
de la organización. Otras prácticas pueden contribuir significativamente a permitir cambios en las otras tres
dimensiones de la gestión de servicios. Los cambios respectivos, aunque formalmente cubiertos por la definición de cambio,
pueden excluirse del alcance de la práctica de habilitación de cambios (consulte la Tabla 2.2 para ver ejemplos de
cambios).

Las organizaciones definen qué cambios, en qué nivel de control, deben abordarse mediante la práctica de habilitación del
cambio. Esto se basa en varias consideraciones, que generalmente incluyen:

• Nivel de riesgo Se deben considerar los riesgos que el cambio aborda e introduce.
para determinar el nivel de control.

• Costos y pérdidas Se deben evaluar los costos del cambio y las pérdidas abordadas por el cambio.
para determinar el nivel de control.

• Alcance de la configuración y control de activos Los elementos y activos de configuración registrados generalmente
requieren control de modificaciones. La práctica de habilitación del cambio proporciona medios para ello.
• Requisitos regulatorios internos y externos. La organización puede estar obligada a cumplir con requisitos explícitos
relacionados con el cambio.
• Necesidad de visibilidad del impacto del cambio En un entorno donde los componentes están interconectados dinámicamente,
la visibilidad de los cambios planificados y en curso y del progreso del cambio es importante.

Cuadro 2.2 Ejemplos de cambios en las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Dimensión del servicio Áreas sujetas a potencial Consideraciones de alcance

gestión cambiar

Información y tecnología Hardware y software Generalmente abordado por la

práctica de habilitación del cambio
Arquitectura de servicio
junto con las prácticas de
gestión de proyectos, diseño de
Diseño de servicio
servicios y gestión de
Técnico y usuario arquitectura.
documentación

Organizaciones y personas Estructura organizativa Generalmente abordado por las

prácticas de gestión del
Funciones y responsabilidades
cambio organizacional y gestión
de proyectos.

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Cultura y reglas de trabajo.

comportamiento

Competencias personales Generalmente abordado por el

fuerza laboral y talento

practica de gestión

Flujos y procesos de valor Arquitectura de flujos de valor Puede abordarse mediante la

habilitación del cambio y/u otras
Procesos y procedimientos
prácticas.
de trabajo.

Documentación del proceso

Socios y proveedores Dependencias de servicios de Puede abordarse mediante la

terceros en el práctica de habilitación del cambio,
nivel de arquitectura en conjunto con la gestión de
proveedores y/u otras prácticas.
Arreglos contractuales con
terceros (nuevos proveedores,
cambio de
responsabilidades, etc.)

Contrato y otros documentos

(cambios de versión,
prórroga, etc.)

Con base en estas y otras consideraciones, las organizaciones deciden si las modificaciones a los productos y servicios
deben tratarse como cambios y, de ser así, si deben considerarse menores, medianas o importantes. La práctica de habilitación
del cambio suele incluir diferentes enfoques para los cambios de diferentes escalas que normalmente se detallan en los
modelos de cambio.

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2.2.3 Automatización de la práctica de habilitación del cambio y su efecto en la visibilidad

Cuando se realizan cambios en el software y otros recursos digitales, se pueden automatizar los controles que
garantizan el éxito del cambio, incluida la programación de cambios, el control de integridad, el control de
versiones, el control de compatibilidad y muchos otros. La automatización aumenta el rendimiento y mantiene los riesgos
asociados con los cambios a un nivel aceptable, particularmente cuando se combina con la disminución del tamaño de
los cambios individuales (consulte la sección 5 y las guías prácticas para el desarrollo y la gestión de software, la gestión
de lanzamientos y la gestión de implementaciones).

Puede resultar difícil supervisar el alcance total de los cambios planificados y en curso en una organización cuando la
habilitación de cambios está altamente automatizada. Resulta difícil identificar qué cambios se están realizando y dónde.
Esto se debe al alto nivel de complejidad de los entornos controlados.
Las organizaciones deben aceptar esta complejidad y adaptarse al mayor nivel de incertidumbre, garantizando al mismo
tiempo que el nivel de control sea suficiente.

Nuevamente, los medios principales para lograr niveles suficientes de control son disminuir el tamaño del cambio,
estandarizar y automatizar.

2.3 ALCANCE

El alcance de la práctica de habilitación del cambio incluye:

• planificar cambios en entornos controlados en la organización
• planificación de modelos de cambio y estandarización de cambios
• planificar flujos de trabajo, actividades y controles de cambios individuales
• programar y coordinar todos los cambios en curso
• controlar el progreso de los cambios desde el inicio hasta la finalización
• comunicar planes de cambio y progreso a las partes interesadas relevantes
• evaluar el éxito del cambio, incluidos productos, resultados, eficiencia, riesgos y costos.

Hay varias actividades y áreas de responsabilidad que no están incluidas en la práctica de habilitación del cambio,
aunque todavía están estrechamente relacionadas con los cambios. Estos se enumeran en la Tabla 2.3, junto con
referencias a las guías prácticas en las que se pueden encontrar. Es importante recordar que las prácticas de ITIL son
simplemente colecciones de herramientas para usar en el contexto de flujos de valor; deben combinarse según sea
necesario, dependiendo de la situación.

Tabla 2.3 Actividades relacionadas con la práctica de habilitación del cambio que se describen en
otras guías de práctica

Actividad guía practica

Iniciación del cambio Todas las demás prácticas

Realización del cambio Gestión de arquitectura

Gestión de implementación

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Administración de infraestructura y plataformas

Gestión de activos de TI

Gestión de la liberación

Gestión del catálogo de servicios.

Gestión de configuración de servicios.

Diseño de servicio

Gestión del nivel de servicio

Desarrollo y gestión de software.

Administración de suministros

Gestión de la fuerza laboral y el talento

Evaluación y control de riesgos de cambio Gestión de riesgos

Control de costos, evaluación financiera de cambios Gestión financiera del servicio

Gestión de proyectos Gestión de proyectos

Gestión de cambios organizacionales. Gestión del cambio organizacional.

Pruebas Validación y prueba del servicio.

2.4 FACTORES DE ÉXITO EN LA PRÁCTICA

Definición: factor de éxito de la práctica

Un componente funcional complejo de una práctica que se requiere para que la práctica cumpla sus
objetivo.

Un factor de éxito en la práctica (PSF) es más que una tarea o actividad; Incluye componentes de las cuatro dimensiones de la
gestión de servicios. La naturaleza de las actividades y recursos de los PSF dentro de una práctica puede diferir, pero
juntos garantizan que la práctica sea efectiva.

La práctica de habilitación de cambios incluye los siguientes PSF:

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• garantizar que los cambios se realicen de manera oportuna y eficaz

• minimizar los impactos negativos de los cambios
• garantizar la satisfacción de las partes
interesadas • cumplir con los requisitos de cumplimiento y gobernanza relacionados con el cambio.

2.4.1 Garantizar que los cambios se realicen de forma oportuna y eficaz

manera
El enfoque de la práctica de habilitación del cambio es la efectividad y oportunidad de los cambios.

La eficacia del cambio se puede medir por los niveles de productos y resultados del cambio. En el contexto de los
resultados del cambio, el cambio efectivo puede describirse como "un cambio que transforma exitosamente
los recursos desde el estado inicial al estado objetivo predefinido". Sin embargo, el estado objetivo rara vez es
el objetivo del cambio; el estado objetivo permite un resultado. A nivel de resultados, el cambio efectivo puede
describirse como "un cambio que contribuyó exitosamente al logro de los resultados predefinidos deseados".

Es importante que ambas perspectivas sean consideradas e incluidas en la planificación del cambio, el control
continuo y la evaluación. La definición y evaluación de los resultados se puede utilizar a nivel de cambios
individuales; Los resultados suelen ser posibles gracias a múltiples cambios y otras iniciativas. La diferencia es
extremadamente importante para la gestión y el control continuos a nivel de los equipos involucrados en la
realización de los cambios. Estos equipos deben ser conscientes tanto del contenido como del contexto de los
cambios que realizan. El desempeño de los equipos debe evaluarse en función de sus contribuciones a los
resultados que están dentro de sus responsabilidades.

La efectividad puede incluir varias características de calidad definidas para los recursos y servicios en el alcance
del cambio. Estos pueden incluir seguridad, rendimiento, conformidad con las regulaciones y usabilidad.

La oportunidad del cambio es una medida del cumplimiento de las expectativas y requisitos del iniciador del cambio
para el momento de su finalización. La oportunidad del cambio se puede medir en función del plan de cambio
aprobado, pero la principal preocupación es satisfacer las necesidades del iniciador del cambio. Esta debería ser
una consideración importante a la hora de planificar, controlar y evaluar cambios.
A veces, el incumplimiento de los requisitos de puntualidad hace que un cambio sea ineficaz, inútil o
perjudicial.

La eficacia y oportunidad de los cambios se pueden mejorar mediante:

• disminuir el tamaño de los cambios individuales

• estandarizar y automatizar cambios
• incluir un circuito de retroalimentación en cada iteración de la planificación y realización del cambio
• capturar expectativas y comunicar el progreso de los cambios
• integrar eficazmente múltiples prácticas de ITIL para cambios en el contexto de los flujos de valor.

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2.4.2 Minimizar el impacto negativo de los cambios

Los cambios son fuentes de disrupción y riesgo. Se espera que la práctica de habilitación del cambio mantenga los
riesgos a un nivel aceptable. En un entorno simple y de cambios lentos, esto podría lograrse imponiendo controles
en cada paso del cambio, introduciendo más partes interesadas en el paso de autorización y creando un plan de
contingencia para cada ocasión. Sin embargo, estos controles darían lugar a cambios ineficaces y retrasados, lo
cual es inaceptable en la compleja situación actual.
ambiente.

Para equilibrar la puntualidad, la eficacia y el nivel de riesgo del cambio, las organizaciones definen modelos de
cambio en los que se combinan controles manuales y automatizados para estandarizar los cambios, reducir
continuamente el tamaño del cambio y monitorear y evaluar el impacto de los cambios en la infraestructura, los
servicios y las partes interesadas. La minimización de los riesgos se logra reduciendo el impacto de cada cambio
individual, lo que permite un rápido retorno automatizado al estado estable anterior en caso de falla del cambio y
una gestión automatizada de la configuración.

2.4.3 Garantizar la satisfacción de las partes interesadas

Muchas partes interesadas tienen interés en los cambios, entre ellas:

• equipos de proveedores de servicios

• usuarios
• clientes
• patrocinadores de la prestación de servicios

• patrocinadores del consumo de servicios

• proveedores y socios.
La práctica de habilitación del cambio garantiza que se identifiquen las partes interesadas y que sus
expectativas se capturen, consideren y cumplan según corresponda. Esto se realiza en conjunto con las prácticas
de gestión de relaciones, gestión de riesgos y análisis de negocios, entre otras.
La práctica de habilitación del cambio se centra principalmente en el seguimiento continuo del compromiso y
la satisfacción de las partes interesadas durante la realización del cambio y una vez completado. La comunicación
continua, las actualizaciones de estado y la recopilación de comentarios son componentes importantes de la gestión
de la satisfacción.

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2.4.4 Cumplir con los requisitos de cumplimiento y gobernanza relacionados con el cambio

Muchos requisitos de cumplimiento y gobernanza relacionados con el cambio afectan la práctica de habilitación del cambio en general,
así como los cambios individuales. Es importante que las organizaciones los capturen, los comprendan y se aseguren de que se cumplan.
La práctica de habilitación del cambio respalda esto mediante:

• incluir los controles requeridos en los modelos, procesos y procedimientos de cambio

• proporcionar la información requerida
• iniciar mejoras para prevenir o corregir el incumplimiento.

2.5 MÉTRICAS CLAVE

La efectividad y el desempeño de las prácticas de ITIL deben evaluarse dentro del contexto de los flujos de valor a los que contribuye cada
práctica. Como ocurre con el desempeño de cualquier herramienta, el desempeño de la práctica sólo puede evaluarse dentro del contexto
de su aplicación. Sin embargo, las herramientas pueden diferir mucho en diseño y calidad, y estas diferencias definen el potencial o la
capacidad de una herramienta para ser eficaz cuando se utiliza de acuerdo con su propósito. Puede encontrar más orientación
sobre métricas, indicadores clave de rendimiento (KPI) y otras técnicas que pueden ayudar con esto en la guía práctica de medición e
informes.

Las métricas clave para la práctica de habilitación del cambio se asignan a sus PSF. Pueden utilizarse como KPI en el contexto de flujos de
valor para evaluar la contribución de la práctica a la eficacia y eficiencia de esos flujos de valor. En la Tabla 2.4 se dan algunos
ejemplos de métricas clave.

Tabla 2.4 Ejemplos de métricas clave para los factores de éxito de la práctica

Practica los factores de Llaves metricas

éxito

Garantizar que los cambios se Índice agregado de oportunidad de procesamiento (TPI)a durante el período

realicen en el momento oportuno.

y manera efectiva Tiempo promedio de realización del cambio por modelo de cambio

Satisfacción de los iniciadores del cambio con los resultados del cambio

Satisfacción de los iniciadores del cambio con la puntualidad del cambio

Cambiar la tasa de éxito/aceptación durante el período

TPI para cambios individuales

Minimizar el impacto negativo de Impacto empresarial de los incidentes relacionados con el cambio

los cambios.
Impacto de los cambios identificados como fuentes de problemas/errores

Número y duración de incidentes relacionados con cambios

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Garantizar a las partes interesadas Satisfacción de las partes interesadas con los procedimientos y
satisfacción con las comunicaciones de cambios para la práctica de habilitación del cambio.
y habilitación de cambios
Satisfacción de las partes interesadas con la realización de cambios individuales

Cumplir con los requisitos de Cumplimiento de requisitos formalmente establecidos, según informes de
cumplimiento y auditoría
gobernanza relacionados con el cambio
Número y criticidad de los hallazgos e incumplimientos de auditoría relacionados
con cambios

Número e impacto de los incidentes de cumplimiento relacionados con cambios

La correcta agregación de métricas en indicadores complejos facilitará el uso de los datos para la gestión continua de los flujos
de valor y para la evaluación periódica y la mejora continua de la práctica de habilitación del cambio. No existe una
única solución óptima. Las métricas se basarán en la estrategia general de servicio y las prioridades de una organización, así
como en los objetivos de los flujos de valor a los que contribuye la práctica.

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Flujos y procesos de valor

3.1 Contribución al flujo de valor

Como cualquier otra práctica de ITIL, la práctica de habilitación del cambio contribuye a múltiples flujos de
valor. Es importante recordar que un flujo de valor nunca se forma a partir de una única práctica.
La práctica de habilitación del cambio se combina con otras prácticas para brindar servicios de alta calidad a los
consumidores. Las principales actividades de la cadena de valor a las que contribuye la práctica son:

• obtener/construir
• diseño y transición
• entrega y soporte
• mejorar.
La contribución de la práctica de habilitación del cambio a la cadena de valor del servicio se muestra en la Figura
3.1.

Figura 3.1 Mapa de calor de la contribución de la práctica de habilitación del cambio al valor

actividades en cadena

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3.2 PROCESOS
Cada práctica puede incluir procesos y actividades que puedan ser necesarios para cumplir el propósito de esa práctica.

Definición: proceso

Un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan y que transforman los insumos en productos. Un proceso toma
una o más entradas definidas y las convierte en salidas definidas. Los procesos definen la secuencia de acciones y sus dependencias.

Las actividades de habilitación del cambio forman dos procesos:

• gestión del ciclo de vida del cambio

• optimización del cambio.

3.2.1 Gestión del ciclo de vida del cambio

Este proceso incluye las actividades enumeradas en la Tabla 3.1 y transforma los insumos en productos.

Tabla 3.1 Entradas, actividades y salidas del proceso de gestión del ciclo de vida del cambio

Entradas clave Actividades Resultados clave

Solicitudes de cambio Cambiar registro Cambiar registros

Modelos de cambio y procedimientos de Evaluación de cambios Cambiar horario

cambio estándar.
Cambiar autorización Informes de revisión de cambios

Políticas y requisitos regulatorios

Planificación del cambio Recursos y servicios modificados.

Control de realización de cambios

Información de configuración

Información de activos de TI Revisión y cierre de cambios.

catalogo de servicios

Acuerdos de Nivel de Servicio

(SLA) con consumidores y

proveedores/socios

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Directrices financieras y
restricciones

Información de riesgo

Capacidad y rendimiento
información

Políticas y planes de continuidad

Políticas y planes de seguridad de la

información.

La Figura 3.2 muestra un diagrama de flujo de trabajo del proceso.

Figura 3.2 Flujo de trabajo del proceso de gestión del ciclo de vida del cambio

El proceso puede variar según el modelo de cambio. La Tabla 3.2 proporciona ejemplos de las actividades en dos
modelos de cambio.

Los ejemplos de modelos de cambio en la Tabla 3.2 son sólo dos de las muchas opciones que ilustran diferentes modelos.
Las organizaciones deben adoptar la diversidad de arquitecturas y enfoques de gestión para garantizar la flexibilidad
de los servicios y satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

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Tabla 3.2 Actividades del proceso de gestión del ciclo de vida del cambio

Actividad Cambios normales; gestión Cambios de software estándar;

manual gestión altamente automatizada

Cambiar Se recibe una solicitud de cambio de un Las solicitudes de cambio

registro iniciador de cambio. se acumulan en el trabajo pendiente
del producto o servicio. El equipo de
Según la solicitud de cambio, el
desarrollo de productos decide qué
propietario del servicio, el propietario del
solicitudes se tendrán en cuenta
recurso, el administrador de cambios o
en el desarrollo.
el coordinador de cambios crean un registro de cambios.

El iniciador del cambio recibe un

confirmación del recibo de solicitud de cambio.

Cambiar El propietario del servicio, propietario del El equipo de desarrollo del producto
evaluación recurso, administrador de cambios decide la mejor manera de
o coordinador de cambios realiza proceder con el cambio.
una evaluación del impacto del cambio, los
riesgos asociados y los recursos
necesarios. Si es necesario, pueden participar
otros expertos en la materia.
La información de evaluación se agrega a la

cambiar registro.

Cambiar La autoridad de cambio que ha sido asignada No se necesita autorización de cambio:

autorización de acuerdo con el modelo de cambio
• porque es probable que los cambios
revisa el registro de cambios y otorga la
estándar estén autorizados previamente
autorización. Si no se autoriza el cambio se envía
• cuando se haya acordado para este
modelo que los cambios
para revisión y cierre. se autoricen llevándolos al
desarrollo a través del trabajo pendiente
Es posible que se requieran evaluaciones adicionales, evaluación.

por lo que el registro de cambios se devuelve

para su evaluación junto con
la razón de esto.

Planificación Los cambios autorizados se planifican de acuerdo La fase de planificación se minimiza:

del cambio con el modelo de cambio. Según el modelo, los roles un tamaño de trabajo más pequeño permite

con experiencia y autoridad relevantes están delegación de planificación a los

involucrados en equipos de desarrollo y reduce el tiempo
la planificación. Los planes resultantes pueden necesario para ello.

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requieren autorización adicional,

dependiendo del modelo de cambio. Esta
actividad está orquestada por el cambio.
coordinador o gestor de cambios.

Los cambios planificados en los recursos son Los cambios planificados en los recursos son
Realización del cambio
realizados por equipos de especialistas realizados por equipos de especialistas
control internos y externos. Estos pueden incluir, entre internos y externos.
otros:
El control de la realización de cambios está casi
• desarrolladores de software completamente automatizado e incluye:
• ingenieros de infraestructura
• gerentes de contratos/proveedores • validación y pruebas
• probadores • control y verificación de
configuración
• especialistas en soporte al usuario.
• control de activos
Acciones de control manuales y automatizadas. • control de versiones
son realizadas por el administrador de cambios • copia de seguridad y restauración.
u otras funciones acordadas. El gestor de
cambios se asegura de que las desviaciones sean
detectado y corregido.

Revisión del cambio Una vez completado el cambio, o si no se La revisión de cambios no se realiza para
y cierre completa a tiempo, una autoridad acordada cambios individuales a menos que no tengan
revisa el cambio. éxito de acuerdo con los datos de control de
Entre otros, pueden estar involucrados uno realización de cambios. Los cambios se cierran
o más de los siguientes roles: administrador automáticamente después de que las pruebas
de cambios, propietario del servicio, acordadas previamente confirmen que fueron exitosos.
iniciador del cambio, propietario del recurso.

El cambio se puede cerrar formalmente antes

o después de la revisión, según el modelo de
cambio.

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3.2.2 Optimización de cambios

Este proceso se centra en la mejora continua de la práctica de habilitación del cambio, los modelos de cambio y los procedimientos de
cambio estándar. Se activa mediante revisiones de cambios que destacan ineficiencias y otras oportunidades de mejora o
se realizan periódicamente dependiendo de la eficacia de los modelos y procedimientos existentes.

Este proceso incluye las actividades enumeradas en la Tabla 3.3 y transforma los insumos en productos.

Tabla 3.3 Entradas, actividades y salidas del proceso de optimización del cambio

Entradas clave Actividades Resultados clave

Cambiar registros Análisis de revisión de cambios Informe de análisis de revisión de cambios

Modelos de cambio actuales y Mejora del modelo de cambio. Iniciativas de mejora

procedimientos de cambio estándar. iniciación

Solicitudes de cambio

Políticas y requisitos regulatorios Cambiar comunicación de

actualización de modelo Modelos de cambio actualizados

Procedimientos de cambio estándar

Información de configuración
actualizados
Información de activos de TI

catalogo de servicios

SLA con consumidores y

proveedores/socios

Directrices financieras y
restricciones

Información de riesgo

Capacidad y rendimiento
información

Políticas y planes de continuidad

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La Figura 3.3 muestra un diagrama de flujo de trabajo del proceso. La Tabla 3.4 proporciona ejemplos de las actividades
del proceso.

Tabla 3.4 Actividades del proceso de optimización del cambio

Actividad Ejemplo

Análisis de revisión de cambios El gestor de cambios, junto con los propietarios de servicios y otras partes
interesadas relevantes, realiza una revisión de los cambios seleccionados
(normalmente sin éxito) durante el período. Identifican oportunidades para la
optimización del modelo de cambio y de los procedimientos de cambio estándar.
incluida la estandarización de nuevos tipos de cambios.

Inicio de mejora El gestor de cambios o el coordinador de cambios registra las iniciativas de mejora
del modelo de cambio que se procesarán con la participación de la práctica de mejora continua o inicia
una solicitud de cambio (si los modelos y procedimientos de cambio están incluidos en
el alcance de la habilitación del cambio).
práctica).

Cambiar actualización de modelo Si el modelo de cambio se actualiza con éxito, se comunica a

comunicación las partes interesadas relevantes. Esto normalmente lo hace el administrador
de cambios y/o el propietario del servicio o recurso.

Las actividades de habilitación de cambios las realiza el proveedor de servicios, como se describe en las Tablas 3.2 y
3.4. Pueden involucrar a clientes, proveedores y socios. Estas actividades también están respaldadas (y a veces total o en
gran medida automatizadas) por herramientas y tecnologías. Todos se describen en las siguientes secciones.

Figura 3.3 Flujo de trabajo del proceso de optimización del cambio

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4 Organizaciones y personas
4.1 FUNCIONES, COMPETENCIAS Y RESPONSABILIDADES
Las guías de práctica no describen las funciones de gestión de la práctica, como propietario de la
práctica, líder de la práctica o entrenador de la práctica. En cambio, se centran en los roles especializados
que son específicos de cada práctica. La estructura y el nombre de cada rol pueden diferir de una organización
a otra, por lo que cualquier rol definido en ITIL no debe considerarse obligatorio, ni siquiera recomendado.
Recuerde, los roles no son títulos de trabajo. Una persona puede asumir múltiples roles y un rol
puede asignarse a varias personas.

Los roles se describen en el contexto de procesos y actividades. Cada rol se caracteriza con un perfil de
competencias basado en el modelo que se muestra en la Tabla 4.1.

Cuadro 4.1 Códigos y perfiles de competencia

código de Perfil de competencias (actividades y habilidades)

competencia

l Líder Tomar decisiones, delegar, supervisar otras actividades,

proporcionar incentivos y motivación y evaluar resultados.

А Administrador Asignar y priorizar tareas, mantener registros,

generar informes continuos e iniciar mejoras básicas

C Coordinador/comunicador Coordinar múltiples partes, mantener

la comunicación entre las partes interesadas y realizar campañas
de concientización.

m Experto en métodos y técnicas Diseño e implementación de técnicas de trabajo,

documentación de procedimientos, consultoría de procesos, análisis del trabajo
y mejora continua.

Т Experto técnico Proporcionar experiencia técnica (TI) y realizar tareas

basadas en experiencia.

En las organizaciones se pueden encontrar tres roles específicos de la práctica: administrador del
cambio, coordinador del cambio y autoridad del cambio. Estos roles a menudo se introducen en organizaciones
donde la cantidad de cambios procesados manualmente es alta.

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4.1.1 Roles de gestor de cambios y coordinador de cambios

El gestor de cambios suele ser responsable de:

• el procesamiento inicial y la verificación de las solicitudes de cambio.

• asignar cambios a los equipos apropiados para su evaluación y autorización, de acuerdo con el
cambiar de modelo
• comunicar formalmente las decisiones de las autoridades de cambio a las partes afectadas
• monitorear y revisar las actividades de los equipos que crean y prueban los cambios
• publicar el cronograma de cambios y garantizar que esté disponible según sea necesario
• realizar análisis de revisión de servicios periódicos y ad hoc; e iniciar mejoras en la práctica, los modelos de
cambio y los procedimientos de cambio estándar.
• desarrollar la experiencia de la organización en los procesos y métodos de habilitación del cambio.
práctica.

En algunos casos, las organizaciones introducen una función adicional de coordinador de cambios que tiene
responsabilidades similares pero un alcance más limitado (tipos específicos de cambios, territorio o parte de
la organización).

El perfil de competencias para estos roles es MTCLA, aunque la importancia de cada una de estas
competencias varía de una actividad a otra. En la Tabla 4.2 se enumeran ejemplos de los roles que pueden
participar en las actividades de habilitación del cambio, junto con los perfiles de competencia asociados y las
habilidades requeridas.

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4.1.2 Cambiar rol de autoridad

Los cambios requieren recursos e introducen riesgos. Esto a veces lleva a que las organizaciones establezcan sistemas
complicados, y a menudo burocráticos, de autorización de cambios, con comités formales que se reúnen periódicamente
para revisar y autorizar los cambios acumulados durante el período. Estos se conocen como consejos asesores de
cambio (CAB) y, a menudo, se convierten en cuellos de botella para los flujos de valor de la organización. Introducen retrasos
y limitan el rendimiento de la práctica de habilitación del cambio.

Es importante asegurarse de que los cambios se autoricen en función de consideraciones de recursos, costos y
prioridades. Por lo general, esto no tiene por qué ser un procedimiento burocrático. Los modelos de cambio deben
definir los requisitos y procedimientos para la autorización, delegando el rol de autoridad de cambio al nivel apropiado,
como equipos de desarrollo, expertos técnicos o propietarios de servicios y productos.

La autoridad de cambio es responsable de la evaluación y autorización de un cambio durante su ciclo de vida (desde su
inicio hasta su finalización). Dependiendo del modelo de cambio, la evaluación y autorización se pueden realizar
de forma manual, automática u omitirse para tipos de cambios específicos.

4.1.3 Otros roles involucrados en las actividades de habilitación del cambio

En la Tabla 4.2 se enumeran ejemplos de otros roles involucrados en las actividades de habilitación del cambio.

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Tabla 4.2 Ejemplos de roles con responsabilidad para las actividades de habilitación del cambio

Actividad Roles responsables Competencia Perfil de habilidades específicas

Cambiar el proceso de gestión del ciclo de vida

Cambiar registro Cambiar coordinador ejército de reserva

Comprensión de los modelos de cambio y

procedimientos de registro.
Gestor de cambios

Producto

Equipo de desarrollo

Dueño del producto

Propietario del recurso

Propietario del servicio

Evaluación de cambios Coordinador de cambios TC Buen conocimiento de los productos, incluida

su arquitectura y configuración.
Gestor de cambios

Producto
Análisis de Impacto del Negocio
Equipo de desarrollo

Análisis de riesgo
Dueño del producto

Propietario del recurso

Riesgo y cumplimiento

experto

Propietario del servicio

Experto técnico

Cambiar Coordinador de cambio marca comunitaria

Buen conocimiento de los productos, incluida
autorización su arquitectura y configuración.
Gestor de cambios

Cliente
Comprensión de los modelos de cambio.
representante

Análisis de Impacto del Negocio

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Producto

Equipo de desarrollo

Dueño del producto

Propietario del recurso

Experto en riesgos y

cumplimiento

Propietario del servicio

Experto técnico

Planificación del cambio Coordinador del cambio TAC Buen conocimiento de los productos, incluida

su arquitectura y configuración.
Gestor de cambios

Producto
Comprensión de los modelos de cambio.
Equipo de desarrollo

Dueño del producto

Propietario del recurso

Propietario del servicio

Realización del cambio Coordinador de cambio ATC Buen conocimiento de los productos, incluida
control su arquitectura y configuración.
Gestor de cambios

Producto
Comprensión de los modelos de cambio.
Equipo de desarrollo

Dueño del producto

Propietario del recurso

Propietario del servicio

Revisión de cambios y Coordinador de cambio TCA Buen conocimiento de los productos, incluida
cierre su arquitectura y configuración.
Gestor de cambios

Cliente
Análisis de Impacto del Negocio
representante

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Producto

Equipo de desarrollo

Dueño del producto

Propietario del recurso

Propietario del servicio

Proceso de optimización del cambio

Análisis de revisión Coordinador de cambio TC Buen conocimiento de los productos, incluida

de cambios su arquitectura y configuración.

Gestor de cambios

Producto
Comprensión de los modelos de cambio.
Equipo de desarrollo

Análisis de Impacto del Negocio

Dueño del producto

Análisis de riesgo
Propietario del recurso

Experto en riesgos y

cumplimiento

Propietario del servicio

Inicio de mejora del Gestor de cambios TMA Buen conocimiento de los productos, incluida

modelo de cambio su arquitectura y configuración.

Producto

Equipo de desarrollo

Comprensión de los modelos de cambio.

Dueño del producto

Análisis de Impacto del Negocio

Experto en riesgos y

cumplimiento Análisis de riesgo

Propietario del servicio

Cambiar Gestor de cambios Connecticut

Comprensión de los modelos de cambio.

Dueño del producto Habilidades de comunicación

comunicación de actualización de modelo

Propietario del servicio

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4.2 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y EQUIPOS

Aunque el rol de gestor de cambios puede estar asociado con un puesto de trabajo formal, es inusual ver estructuras
organizativas dedicadas a la práctica de habilitación del cambio. Es más probable que este tipo de estructuras se
encuentren en organizaciones con una burocracia compleja y donde muchos cambios se procesan manualmente.
En las organizaciones centradas en productos, los títulos y roles laborales no suelen adoptarse para esta práctica,
porque está integrada con las actividades diarias de los equipos de desarrollo de productos y está automatizada
siempre que es posible.

Los equipos formales para la práctica pueden incluir un equipo de autoridad de cambio (como un CAB) y equipos temporales
asignados para un cambio específico, especialmente si el cambio se trata como un proyecto (consulte la guía de
práctica de gestión de proyectos para obtener más detalles sobre los equipos de proyecto).

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Información y tecnología
5.1 INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

La eficacia de la práctica de habilitación del cambio se basa en la calidad de la información utilizada. Esto incluye, entre
otros, información sobre:

• clientes y usuarios
• servicios y su arquitectura y diseño
• socios y proveedores, incluida información sobre contratos y SLA sobre los servicios que brindan
• políticas y requisitos que regulan la prestación de servicios
• cambios propuestos
• beneficios esperados para los consumidores y la organización
• historias de usuarios

• tiempo estimado y costo de realización del cambio

• regulaciones que afectan el cambio
• lecciones aprendidas de cambios similares en el pasado
• cambios pasados y actuales
• satisfacción de las partes interesadas con la práctica.

Esta información puede adoptar varias formas. Los insumos y productos clave de la práctica de habilitación del cambio se
enumeran en la sección 3.

5.2 AUTOMATIZACIÓN Y HERRAMIENTAS

En la mayoría de los casos, el trabajo de la práctica de habilitación del cambio puede beneficiarse significativamente
de la automatización. Cuando esto sea posible y eficaz, puede implicar las soluciones descritas en la Tabla 5.1.

Tabla 5.1 Soluciones de automatización para actividades de habilitación de cambios

Actividad de proceso Medios de Funcionalidad clave Impacto en el

automatización efectividad de la
practica

Cambiar el proceso de gestión del ciclo de vida

Cambiar registro Generación de tickets y flujo de trabajo. Habilitación Muy alto, especialmente
de sistemas, controlar el flujo de trabajo para grandes volúmenes de
herramientas de gestión de trabajos pendientes y cambios
tableros kanban cambios; priorización de
trabajo pendiente y flujo de trabajo

gestión; flujo de
trabajo
visualización

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Evaluación de cambios Sistemas de Formalización y Medio a alto,

emisión de tickets y flujo estructuración de la especialmente

de trabajo, herramientas de evaluación, proporcionando para procesar cambios

más preciso y
colaboración y planificación de recursos. complejos manualmente
herramientas datos sólidos para

autorización

Autorización de cambios Sistemas de emisión de Aprobación remota de Alto, especialmente para

tickets y flujo de trabajo y cambios rápida y rastreable autoridad de cambio

herramientas de colaboración delegada de cambios

de alta velocidad

Planificación del cambio Programadores de Visualización de la Muy alto, especialmente

cambios, herramientas de planificado y continuo cuando se están realizando muchos

gestión de proyectos, tableros cambios compartidos por todos en las partes interesadas;
Kanban y orquestación planificación paralela

sistemas de estándar automatizado

cambios

Control de realización de Gestión de flujo de trabajo Visualización y Muy alto

cambios herramientas, informes de colaboración para herramientas

de informes y actualización, vistas de fecha en el

tableros Kanban y cambios en curso

sistemas de orquestación

Revisión y cierre de Herramientas de colaboración Revisión remota y Medio a alto,

cambios. y sistemas de emisión de discusiones; cierre formal especialmente cuando

tickets y flujo de trabajo. rastreable de las regulaciones lo requieren

cambios registros rastreables

Proceso de optimización del cambio

Análisis de revisión de cambios Sistemas de colaboración, Colaboración remota; Medio a alto, y

analítico y especialmente para análisis de datos de alto cambio.

sistemas de informes volúmenes de cambios

Mejora del modelo Sistemas de emisión Registro formal de las Bajo a medio
de tickets y flujo de trabajo, y iniciativas.
de cambio.
herramientas de trabajo pendiente
iniciación

Cambiar comunicación de Comunicación Comunicar Medio a alto,

actualización de modelo sistemas y actualizaciones a especialmente cuando la

sistemas de colaboración los equipos afectados. organización es grande

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y el número de

las actualizaciones son altas

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Socios y proveedores
Muy pocos servicios se prestan utilizando únicamente los recursos propios de una organización. La mayoría, si no todos,
dependen de otros servicios. Estos suelen ser proporcionados por terceros (consulte la sección 2.4 de ITIL® Foundation:
ITIL 4 Edition para ver un modelo de relación de servicio). Las relaciones y dependencias introducidas por los servicios
de soporte se describen en las guías prácticas para el diseño de servicios, la gestión de la arquitectura y la
gestión de proveedores. La información sobre las dependencias de servicios de terceros se utiliza en la práctica de
habilitación de cambios en todos los pasos del proceso de gestión del ciclo de vida del cambio.
La información también se utiliza a menudo en el proceso de optimización de cambios.

Los modelos de cambio deben definir cómo participan terceros en la realización del cambio y cómo la organización
garantiza el flujo de cambios. Esto depende de la arquitectura y las soluciones de diseño para productos, servicios y
flujos de valor. Sin embargo, la optimización de los modelos de cambio que respaldan estas soluciones implica la práctica
de habilitación del cambio. A menudo, una vez seleccionado el modelo de cambio correcto, se necesita una mayor
consideración de las dependencias de terceros durante la evaluación, planificación, autorización, control de
realización y revisión del cambio. Cuando los contratos con clientes y proveedores puedan imponer restricciones a los
cambios, puede ser útil incluir cambios estándar y, en general, modelos de cambio en los contratos junto con costos
y procedimientos de aprobación claramente definidos para cualquier cambio propuesto.

Cuando las organizaciones pretenden garantizar un flujo rápido y eficaz de cambios, normalmente intentan acordar una
cooperación estrecha con sus socios y proveedores, eliminando barreras burocráticas formales en la comunicación,
la colaboración y la toma de decisiones. Todas las partes en dichas relaciones deben aspirar a la transparencia mutua y
la visibilidad de los cambios que pueden afectar a las otras partes (consulte la guía de prácticas de gestión de
proveedores para obtener más información).

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Recordatorio importante
La mayor parte del contenido de las guías de práctica debe tomarse como una sugerencia de áreas
que una organización podría considerar al establecer y fomentar sus propias prácticas. Las guías
prácticas son catálogos de temas en los que las organizaciones podrían pensar, no una lista de respuestas.
Al utilizar las guías prácticas, las organizaciones siempre deben seguir los principios rectores de ITIL:

• centrarse en el valor

• empieza donde estás

• progresar de forma iterativa con comentarios
• colaborar y promover la visibilidad
• pensar y trabajar de manera integral
• manténgalo simple y práctico
• optimizar y automatizar.
Más información sobre los principios rectores y su aplicación se puede encontrar en la sección 4.3 de
Fundación ITIL® : ITIL 4 Edición.

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8 AGRADECIMIENTOS
AXELOS Ltd agradece a todos los que han contribuido al desarrollo de esta guía.
Estas guías prácticas incorporan un nivel sin precedentes de entusiasmo y comentarios de toda la
comunidad ITIL. En particular, AXELOS quisiera agradecer a las siguientes personas.

8.1 AUTORES
Roman Jouravlev, Greg Sanker.

8.2 REVISORES
Akshay Anand, Roy Atkinson, Sofi Fahlberg, Cheryl Grimes, Piia Karvonen, Henny Kerkvliet­
Terpstra, Antonina Klentsova, Anton Lykov, Paula Määttänen, David Moskowitz, Christian F. Nissen,
Mark O'Loughlin, Tatiana Orlova, Elina Pirjanti, Stuart Rance , Oleg Skrynnik, Mark Smalley.

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