Semana 06

Evaluación de desempeño
Logro de sesión

Al finalizar la sesión, el estudiante comprende como las culturas

familiares tienen mucha influencia en las decisiones
empresariales.
LOGRO DE LA SEMANA

Al finalizar la sesión el estudiante podrá:

1. Describir el proceso de evaluación

2. Definir la administración del desempeño y analizar sus diferencias con la

evaluación del desempeño

3. Desarrollar, evaluar y administrar por lo menos cuatro herramientas de

evaluación del desempeño
https://trome.pe/deportes/real-madrid-vs-bayern-munich-vivo-directo-tv-online-vuelta-semifinales-champions-league-82216
 DIAGNÓSTICO PROCEDIMIENTO

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

Descripción de puestos
Competencias establecidas
Desempeños anteriores COMPETENCIAS Competencias evaluadas
Características de los puestos
Competencias a evaluar
Competencias a evaluar Evaluación realizada
Entrevista de evaluación METODOLOGÌA Resultados de evaluación
Desempeño valorado Aplicación de
resultados
Aplicación de instrumentos Resultados de la aplicación
EJECUCIÓN
Análisis de la aplicación Decisiones de los resultados
Desempeños anteriores Desempeño actual
Desempeño actual SEGUIMIENTO Readecuaciones y responsabilidades

EMPRESA RR HH
RETROALIMENTACIÓN
Según Chiavenato (2000) La evaluación del
desempeño es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro.
Según Gibson (1.997) La evaluación del desempeño
es un proceso sistemático mediante el cual se
evalúa el desempeño del empleado y su potencial
de desarrollo de cara al futuro.
Según Baggini (1.999) La evaluación del desempeño
es el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado.
Definición Operacional: La evaluación del
desempeño son los pasos a seguir para valorar el
rendimiento de cada miembro de la organización,
con la finalidad de establecer estrategias para la
solución de problemas, motivar a los trabajadores
y fomentar su desarrollo personal.

8
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/391/html

9
 Involucrar a las
personas con los
1.Es proporcionar objetivos Reconocer a las
Mejorar las
una descripción actuaciones personas el trabajo
exacta y confiable individuales bien hecho
de la manera en
que el empleado
lleva a cabo su Evaluar
labor en su puesto. Mejorar los objetivamente las
2.Para lograr este Establecer un estilo
de Dirección Resultados de la contribuciones
objetivo el sistema individuales
Participativo Organización
debe ser válido,
práctico, confiable,
efectivo, aceptado
Informar a las Crear un canal
y que tenga niveles personas sobre cómo lo de comunicación
de medición o están haciendo entre Responsable y
estándares Estimular a las perso- Colaborador
verificables nas para conseguir
actuaciones eficaces
• Diseña el sistema de evaluación.
• Implementa el sistema en toda la
empresa.
• Centraliza la evaluación.
• Uniformiza el procedimiento de
evaluación para cada tipo de empleado.
• Evalúa a través de los jefes inmediatos
superiores.
• Colabora en la toma de decisiones, una
vez evaluados los empleados.
TEOREMA DE LA ED (Evaluación de Desempeño)
1°La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda.
• Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos
las expectativas, no se mejora la tecnología, etc- no tendríamos por qué esperar cambio
alguno en el desempeño.
2°Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando
el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo
valor económico.
• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o
sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa.
• Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes
para superar el problema y podría fallar completamente.
3°El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo
del mismo.
• Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel
de desempeño, el trabajo no está terminado.
• El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da
apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo
 PROTAGONISTAS, FASES Y
COMUNICACIÓN DE LA
FACTORES PARA EL DISEÑO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
UN SISTEMA DE EVALUACIÓN  Protagonistas:
DEL DESEMPEÑO ◼ Evaluados.

• Identificación: áreas de trabajo ◼ Evaluadores.

a evaluar. ◼ Recursos Humanos.

◼ Organización.

• Medición: juicios sobre lo bueno

o lo malo del desempeño.  Fases:
◼ Preparación.
◼ Desarrollo:
• Gestión de la Evaluación:
◼ Realización.
orientada a maximizar el
◼ Entorno.
potencial de los empleados
◼ Conclusión.
 Comunicación.
• •
•

• •

• •
•

•
• •
• Estándares de desempeño.
• Son los parámetros que permiten mediciones más objetivas.

• Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto.

• Se desprenden de la descripción de puestos.

• Mediciones de desempeño.
• Son los sistemas de calificación de cada labor.

• Estas mediciones pueden ser objetivas o subjetivas.

• Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta

• Aparición de elementos subjetivos en el calificador.

• Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador:
• Creatividad
• Iniciativa
• Don de mando
• Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificación, que suelen ocurrir cuando no se logra
imparcialidad.
• Resultan verificables por otras personas.
• Tienden a ser de índole cuantitativa:

• Número de unidades producidas.

• Número de unidades defectuosas.
• Tasas de ahorro de materiales.
• Cantidad vendida en términos financieros.
• Prejuicios personales.
• Efecto de acontecimientos recientes.
 Efecto halo.

 Restricción del intervalo:

◼ Lenidad.
◼ Tendencia central.
◼ Severidad.

 Comparaciones de distintos evaluadores.

 Sesgos individuales.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones subconscientes.
• Escalas de puntuación.
• Listas de verificación.
• Selección forzada.
• Registro de acontecimientos críticos.
• Escalas de calificación conductual.
• Verificación de campo.
• Estimación de conocimientos y habilidades.
• Métodos de evaluación en grupos:
• Establecimiento de categorías.
• Distribución forzada.
• Distribución de puntos.
• Comparación por pareja.
•
 MÉTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIÓN O ESCALAS GRÁFICAS

•
Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado.

Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________

Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________

Valores Señale aquí

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________

(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________
. … __________
. … __________
. … __________
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________
____
100.0 PUNTUACIÓN TOTAL
 Este método fue desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses durante la segunda guerra mundial para
escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que
debían ser ascendidos.
1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño
 Consiste en evaluar el desempeño de los individuos
mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de
desempeño individual. En cada bloque o conjunto 2. Su trabajo es preciso y confiable 2. constituye un buen ejemplo
compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe
elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al para sus compañeros
desempeño del empleado evaluado.

 Se pueden componer las frases así: dos positivas y dos 3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia
negativas eligiendo la que más se ajusta y la que menos se
ajusta al desempeño del empleado; o bien se forman
cuatro frases positivas y se eligen las que más se ajustan al
desempeño.

 Las frases no se escogen al azar sino mediante

procedimientos estadísticos adecuados a los criterios de la
empresa.
• Es un método sencillo de evaluación
del desempeño, creado y Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de carácter
descollante que afectan al desempeño del empleado.
desarrollado por los especialistas de
las fuerzas armadas Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)
estadounidenses durante la Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo
segunda guerra mundial.
Control de riesgos y prevención de accidentes
• Este método se basa en el hecho de Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.
que en el comportamiento humano Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones causó alarma.
existen ciertas características Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.
extremas capaces de conducir a
resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso). En Control de material de desecho
consecuencia, el método no se Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
preocupa por las características Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retiró
oportunamente.
normales
Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se mezclara con
vidrio.
 Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.

 Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño
del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

 La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en
evaluación del desempeño. El especialista va a cada uno de las secciones para entrevistar a los jefes
sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

 El especialista sigue el siguiente itinerario:

◼ A. Evaluación inicial.
◼ B. Análisis complementario.
◼ C. Planeación de su evaluación y desarrollo.
◼ D. Seguimiento.
EJEMPLOS DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA Y DEL
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN POR PUNTOS

Parámetro de clasificación: desempeño global

________________________________________________________________________________________
10% Superior 20% 40% Intermedio20% 10% Inferior
A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco
M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
________________________________________________________________________________________
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan
mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado.
_____________________________________________
Puntos Empleado
_____________________________________________
17 A. Gómez
14 V. Suárez
13 M. Rendón
11 S. García
10 F. Treviño
10 R. Ricalde
9 E. Miranda
6 C. Zapata
6 B. de la Hoz
4 A. Blanco
____________________________________________________________________________________________________
MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PAREJAS
 Es un diálogo entre un empleado y su jefe inmediato superior, que se centra
sobre el rendimiento del empleado durante los últimos meses, incluyendo
también una planificación para modificar el futuro rendimiento.

 Existen diferentes formas de designar este tipo de entrevista: evaluación del

rendimiento, revisión del rendimiento, revisión y planificación del trabajo,
auditoría del rendimiento, valoración por méritos.

 Modernamente, esta entrevista es realizada por varias personas, en donde se

combinan formas de evaluación considerando el rendimiento pasado (registro
de acontecimientos críticos, selección forzada, escala de calificación
conductual, entre otros) y formas de evaluación del rendimiento futuro
(autoevaluación, administración por objetivos, centros de evaluación,
Evaluaciones Psicológicas).
 OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Los objetivos que se propone esta

entrevista son:
◼ Comunicar y apoyar determinadas
decisiones administrativas, tales
como aumentar salarios,
promociones, traslados.
◼ Proporcionar una retroalimentación
de su rendimiento a los empleados.
◼ Promover el desarrollo de los
empleados, mediante la
identificación de sus necesidades de
formación y aconsejándoles,
apoyándoles, `preparándoles y
motivándoles para que mejoren.
◼ Establecer objetivos comunes de
trabajo.
◼ Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes de largo plazo
para el desarrollo y la promoción.

 Los anteriores objetivos se pueden

agrupar en dos categorías:
◼ Política salarial.
◼ Desarrollo de los empleados.
• Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.
• Especifique que la sesión es para mejorar el desempeño.
• Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de
interrupciones.
• Debe efectuarse una sesión anual, dos es más aconsejable y
aún más en el caso de empleados nuevos o de desempeño no
satisfactorio.
• Sea específico durante la entrevista.
• Centre sus comentarios en el desempeño.
• Guarde la calma. No discuta.
• Identifique y explique acciones específicas para mejorar el
desempeño.
• Destaque su disposición a ayudar para mejorar.
• Concluya destacando aspectos positivos del desempeño.
COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE
ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES

 Competencias Cardinales:  Competencias de Niveles

◼ Compromiso Ejecutivos:
◼ Ética ◼ Desarrollo del Equipo
◼ Orientación al Cliente Interno y ◼ Liderazgo
Externo ◼ Pensamiento Estratégico
◼ Calidad del Trabajo ◼ Dinamismo-Energía
◼ Iniciativa ◼ Adaptabilidad
◼ Innovación ◼ Trabajo en Equipo
◼ Flexibilidad ◼ Orientación a los Resultados
◼ Empowerment ◼ Integridad
◼ Autocontrol ◼ Relaciones Públicas
◼ Conciencia Organizacional ◼ Liderazgo para el cambio
COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE
ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES

 Competencias de Niveles  Competencias de los Niveles

Intermedios: Iniciales:
◼ Flexibilidad ◼ Alta Adaptabilidad
◼ Colaboración ◼ Capacidad para Aprender
◼ Calidad del Trabajo ◼ Modalidades dé Contacto
◼ Habilidad Analítica ◼ Productividad
◼ Negociación ◼ Responsabilidad
◼ Perseverancia ◼ Tolerancia a la Presión
◼ Conocimiento de la industria y el ◼ Búsqueda de Información
mercado ◼ Pensamiento Analítico
◼ Impacto e Influencia ◼ Autonomía
◼ Confianza en sí mismo ◼ Preocupación por el Orden y la
◼ Desarrollo de las personas Claridad.

31
 COMPETENCIAS A CONSIDERAR DESDE LAS CATEGORÍAS DE LOS EMPLEADOS

• Para Jefes: • Para Administrativos:

• Don de mando • Todas las anteriores, excepto las
• Calidad de las decisiones primeras tres.
• Influencia, coordinación y
comunicación con los subordinados • Para Técnicos:
• Capacidad para planear • Todas las anteriores, excepto las
• Capacidad para controlar primeras cinco.
• Rendimiento

• Iniciativa • Para Servicios:

• Diligencia • Rendimiento
• Desarrollo intelectual • Iniciativa
• Adaptabilidad • Diligencia
• Disciplina • Disciplina
• Relaciones interpersonales • Relaciones interpersonales
• Relaciones con el público • Puntualidad
• Puntualidad • Asistencia
• Asistencia • Cooperación
• Cooperación
REVISEMOS TIPOS DE EVALUACION

https://www.youtube.com/watch?v=BC-lVjgKQa8
Escala grafica de evaluación de desempeño
Criterios o factores de evaluación mas utilizados
LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y
ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS
EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
NIVELES DE COMPETENCIA
Competencias funcionales: Contabilidad
Estructura de Competencias
basada en un Plan Estratégico
Competencias Directivas
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS

Juan Antonio Alejandro

Jose Ricardo Nicolas
Pedro Claudio Andrés

De Más a Menos
1 Ricardo
2 Antonio
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Nicolas
13 Andrés
De Menos a Más
 DIVISION EN GRUPOS

De Más a Menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De Menos a Más
Comparación por parejas

M acarena
Carolina

Antonia
N icolás
Ricardo

Claudio
Andrés

Pedro
Rocío
Juan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X

1 Juan x x x x x x x 7
2 Andrés x x x x 4
3 Carolina x x x x 4
4 Ricardo
5 Rocío
6 Pedro
7 N icolás
8 Antonia
9 Claudio
10 M acarena
Vertical ( total blancos) 0 0 2

Horizontal ( total de X) 7 4 3

Suma 7 4 5
Jerarquización

58
 Cooperacion

Puntualidad
Produccion

Asistencia
Calidad
ACEPTABLE

Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval

Juan

José

Pedro

Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás
59
 Cooperacion

Puntualidad
Produccion

Asistencia
Calidad
10

ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4

Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José 75 175 120 120 145 635
Pedro 250 250 200 150 150 1000
Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás
60
 Sistema de Escalas Continuas

PRODUCCION: MB
Grado en que el B
trabajo producido N
alcanza estándares. R
D
CALIDAD: MB
Volumen de trabajo B
que alcanza el nivel de N
aceptable R
D
INICIATIVA: MB
Grado en que sugiere B
o desarrolla nuevas N
ideas R
D
CRITERIO: MB
Capacidad para decidir B
el camino adecuado N
cuando realiza R
una elección D
MB
B
N
R
D 61
 Determinación de Diferencias Significativas

6* d *d
Trabajador: Eval1 Eval2 d d*d

Calidad 7 7 0 0 R = 1−
n(n * n − 1)
Produccion 6 8 2 4
6 * 156
Cooperación 8 7 1 1 R = 1− = 0,84  0,80
Inciativa 4 6 2 4
10 * (100 − 1)
Desarrollo Personal 5 6 1 1 R= Coeficiente de Correlación
Seguridad 7 4 3 9
d = Diferencia entre votaciones
n = Número de Factores o
Asistencia 6 5 1 1
Competencias
Puntualidad 7 8 1 1
Orden 8 6 2 4
Relaciones Inter 9 8 1 1
26
63
Procedimiento de Evaluación de
Competencias Genéricas
Mejora
10

8
Comunicaciones Equipos
6

Ambiente 0 Estratégico

Calidad Liderazgo

Decisiones

64
 Evaluación del Desempeño Operacional

CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125 Supervisor/ Firma Fecha

DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS Instructor

OK NOK

a)Verificación visual de estado carro guía,

sistema limpiador de puertas, marco y
máquina extractora
a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al
horno a descargar
a)Acciona con seguridad los comandos
preparatorios de la máquina (de bomba
hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
a)Hábil en el manejo de la máquina para
posicionar la guía
a)Riguroso en el chequeo de la secuencia
automática de la consola
a)Aplica correctamente la secuencia de manejo
manual de la extracción de puertas ( falla a
informar)
 INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)

HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00

Ponderación 30 30 40
 HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
INDICADORES
DE CONTROL DE
GESTION 10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86

Paso 7: Calcule el 8 1.0 170.0 90.71

puntaje mensual 7 1.5 160.0 88.57

utilizando valores
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
reales de sus 4 3.0 130.0 82.14
indicadores 3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00

Ponderación 30 30 40

Registro mensual y calculo de puntajes

Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
 Registro mensual y calculo de puntajes

Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
2.5 130 86.4
INDICADORES
Mes2

Nota 5 4 7 550
DE CONTROL Mes3 2.5 135 88.5
DE GESTION Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5

VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO

mes1 mes2 mes3 mes4 mes5

300 470 550 640 640

CONTROL DE GESTION
700

600

500

400

300

200

100

0
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
COMPENSACIONES POR DESEMPEÑO

1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

69
Actividades de aplicación colaborativa en equipo

Realizarán las siguientes actividades para poner en práctica

todo lo aprendido en clase:
¿Cuáles son los principales aspectos que debemos conocer sobre el
desarrollo y la presentación del ofrecimiento de un puesto de
trabajo?

• Desarrollo y presentación del ofrecimiento de un puesto de

trabajo
• Aspectos que se deben considerar en un ofrecimiento por escrito
• El contrato laboral