CLASE : GERENCIA ESTRATÉGICA 1
CASO DE ESTUDIO
General Motors General Motors (GM) cuenta con cuatro marcas desplegadas en los Estados
Unidos, como son Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac. Asimismo, dispone de una red más
centralizada de 4.500 distribuidores y acuerdos laborales competitivos con los sindicatos. A nivel
mundial, GM continúa creciendo rápidamente (General Motors, 2016). En este sentido, la
empresa (Reuters, 2014) calculó que sus ventas de vehículos en el primer trimestre de 2014
aumentaron un 2% con respecto al mismo periodo de 2013, con 2.416.028 unidades vendidas.
Estas ventas sólo aumentaron en dos mercados: China y Europa. En sus otras regiones, las
ventas cayeron, incluyendo América del Norte, Sudamérica y sus operaciones internacionales.
Así, China fue el mercado en el que el saldo comercial de la compañía aumentó más durante los
tres primeros meses del año, al sumar 919.114 vehículos, la mayor cifra de su historia, un 13%
más que hace un año.
En lo que respecta al mercado europeo, las ventas aumentaron ligeramente en 2.435
vehículos, con un total de 337.515 comercializados, lo que la empresa atribuyó a la mejora de la
situación económica en el continente. Las ventas en Norteamérica cayeron en 16.343 vehículos
y se situaron en 745.123 unidades. En Sudamérica las pérdidas fueron de 23.832 vehículos, lo
que redujo las ventas en la región a 211.046 unidades.
Los pilares sobre los que está basada la compañía son unos valores compartidos por todos sus
miembros:
• Entusiasmo del cliente
• Mejora continua
• Integridad
• Trabajo en equipo
• Innovación
• Respeto y responsabilidad
Estas áreas-diana son de capital importancia para GM, pues todo su trabajo
comunicacional interno (y externo, por ende) deriva de un concepto ya trabajado en las
grandes consultoras de comunicación: la organización está al servicio de unos objetivos, de
la finalidad del acto y de los mensajes que se pretenden transmitir. Su protocolo de trabajo
debe flexibilizar las precedencias y las normativas vigentes, así como los usos y costumbres
tradicionales y valorar singularmente la comunicación (Campos & Fuente, 2013, p. 81).
General Motors cuenta con una Estrategia de comunicación común a todas sus divisiones
en los distintos países del mundo, lo que se denomina ‘Estrategia de asociación’. Según
Joaquín Gonzales (Gonzales, s.f.), GM fabrica y comercializa once marcas de vehículos
diferentes, siete en EE. UU., tres en Europa y una en Australia, más la división de camiones.
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Están dirigidos a públicos diferentes, pero todos cuentan con el respaldo y garantía de
General Motors, que sigue una estrategia de marcas de endoso.
Estrategias de comunicación interna GM
Junto con los clientes, los empleados son la parte fundamental de General Motors y el
objetivo de la empresa es fomentar el trabajo en equipo y en la misma dirección. Para ello,
da formación a los empleados y ofrece oportunidad de desarrollar una carrera profesional
con posibilidades reales de promoción.
Uno de los objetivos y compromisos de General Motors es llegar a ser el lugar de trabajo
preferido para todos los empleados y un paso clave en este proceso es comprender sus
inquietudes y conocer su opinión. Para ello, la compañía realiza encuestas de clima laboral
denominadas ‘Workplace Of Choice’ (WOC). Con sus resultados se quiere entender mejor qué
hacer para alcanzar ese objetivo y definir un plan de acción. En esta encuesta se invita a
participar a una parte importante de la plantilla como son mandos intermedios, personal
directivo y personal técnico, entre otros.
Como parte de la política de recursos humanos, la empresa crea planes de sucesión,
realizando análisis de probabilidad sobre qué puestos clave quedarán descubiertos por bajas
imprevistas e identificando a empleados con alto potencial que puedan ocuparlos, creando
planes de carrera para retener a todos aquellos con talento.
Con el fin de que cada empleado tenga información sobre los objetivos establecidos para
él y poder valorar su rendimiento, cada año se realizan evaluaciones de desempeño para el
100% de la plantilla adaptada a cada nivel profesional. Del resultado de esta evaluación se
informa puntualmente al empleado en una reunión con su supervisor, lo que permite
establecer un diálogo abierto, siendo una herramienta de mejora continua.
Estas evaluaciones contribuyen tanto a la gestión de habilidades como al desarrollo del
personal. Además, GM se esfuerza por ser abierta y colaboradora con todos sus grupos de
interés, también con sus empleados.
El modelo de relaciones industriales que la Dirección y la Representación de los
Trabajadores han desarrollado se basa en el mantenimiento de un clima de confianza mutua,
cooperación y respeto.
El Comité de Empresa es informado previamente a la introducción de nuevos sistemas de
organización del trabajo, programas de inversión y proyectos, modificaciones importantes en
procesos e instalaciones, innovaciones en productos, etc., así como cualquier otra
información que sea de su interés, como el programa de producción, datos de plantilla,
resultados de calidad, absentismo, horas extraordinarias, etc. Las condiciones de trabajo,
régimen de personal y retribuciones, entre otros asuntos, se recogen en el Convenio Colectivo
de Empresa.
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Además, existe una Comisión Mixta para vigilar el cumplimiento de ese convenio y resolver
los conflictos que pueden surgir su interpretación y aplicación. Los sindicatos son un grupo
de interés importante para General Motors al ostentar la representación de los trabajadores,
por lo que la empresa cuenta con unas condiciones internas que mejoran lo dispuesto en la
Ley Orgánica de Libertad Sindical.
En General Motors realizan políticas de reconocimiento de aquellos logros conseguidos
tanto en el terreno laboral como en el terreno personal del empleado. Por ello, la compañía
estableció en 2011 una matriz en la que quedan reflejados los hechos, comportamientos y
actitudes que deben ser reconocidos. Según el caso, el reconocimiento puede ser público o
privado e ir acompañado de diferentes premios.
Además, en GM existe un plan de sugerencias para premiar las ideas de mejora de los
empleados en cuestiones relacionadas con la seguridad, el medio ambiente, la energía, la
calidad de procesos y materiales, el ahorro de costes y todos los asuntos relativos al negocio.
Y todo lo anterior sin olvidar el factor humano interno o públicos internos, pues las redes
sociales refuerzan la confianza y seguridad en uno mismo en la interrelación (oír y ser oído),
puesto que podemos determinar con quién, cómo y cuándo comenzaremos una conversación
además del empleo de otras herramientas similares propias sólo de Internet (Caldevilla, 2014,
p. 114).
Los empleados son claves en la organización, por ello la compañía quiere implicarles
activamente en el negocio a través de una comunicación abierta y frecuente como:
✓ Comunicaciones escritas: Los empleados reciben información puntual sobre nuevos
proyectos, inversiones y resultados, así como sobre el producto, la calidad, la seguridad y
el medioambiente. Además, son informados sobre temas de recursos humanos, cambios
en la organización, participación de la compañía en foros externos, mensajes de los
líderes, logros de la compañía y reconocimientos departamentales o individuales, etc. En
definitiva, incluye cualquier información de interés sobre la compañía, la marca, sus
productos o el día a día de la compañía y lo que dicen de ella los medios de comunicación,
incluidas las redes sociales. Esta información se distribuye a la plantilla mediante copia
impresa o en su versión digital. Entre otras, en GM cuentan con una newsletter o boletín
informativo; Comunicados Internos; una Intranet; el periódico de ámbito europeo ‘Opel
Post’; o el newsletter europeo en inglés ‘Newsflash’. Recientemente y como empresa que
hace uso de tecnología puntera, disponen de una red social interna, ‘Overdrive’, que
permite crear grupos de trabajo o de intereses comunes y chatear con altos directivos.
Además, para el día a día disponen de ‘Communicator’ (chat on-line entre ordenadores
para poder hacer preguntas rápidas de trabajo) y de ‘Webchat’ para realizar reuniones
mediante ordenador, que ahorran mucho tiempo en desplazamientos.
✓ Tableros de equipo/área: A través de ellos, los empleados reciben información de los
procesos del negocio que afectan directamente a su puesto. • Comunicaciones verbales
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o “cara a cara”. La comunicación cara a cara (o verbal) es una herramienta mucho más
eficaz que otros medios y, según las encuestas, el canal preferido por los empleados de
GM Europa. De ahí que la compañía apueste por esta fórmula mediante ‘Encuentros
Abiertos con la Dirección’: la Dirección de la compañía quiere conocer de primera mano
las opiniones e inquietudes de los empleados, sus problemas en el cumplimiento diario
de sus tareas, sus ideas de mejora, etc. Por eso se realizan reuniones de corte diagonal,
en las que participan unos 20 empleados de distintos departamentos, funciones y niveles
con el Director General para tratar los temas que los propios trabajadores planteen. En
estas reuniones, los empleados tienen la oportunidad de recibir respuestas directamente
del máximo responsable. Así obtienen respuesta a rumores y explicaciones del porqué de
los objetivos establecidos, decisiones tomadas, estrategias... También existen reuniones
con el Director de cada área y con los empleados de su planta para tratar temas más
específicos.
✓ Reuniones con todos los empleados: Mejorar los resultados es competencia de todas las
personas que componen General Motors. Anualmente, la Dirección se reúne con todos
los empleados para explicarles el estado del negocio, los logros o retos, así como los
objetivos o desafíos del próximo año. La compañía aprovecha también la ocasión para, a
través de un vídeo emocional, reconocer el trabajo realizado durante el año. Si surge
algún tema relevante, como nuevas adjudicaciones, novedades importantes o hitos que
celebrar, se organizan reuniones presenciales con toda la plantilla, para compartir las
noticias de primera mano y antes de ser difundidas por los medios de comunicación.
✓ Teléfono gratuito de información para empleados: ofrece información en caso de
emergencia, accidentes o paradas de producción por fuerza mayor. La participación activa
de empleados y Dirección en este proceso de comunicación es requisito imprescindible
para conseguir que la mejora de la comunicación interna sea un hecho.
Por otro lado, en General Motors existe un Código de Conducta Laboral que trata de
mantener un ambiente laboral respetuoso con la normal convivencia, la ordenación
técnica y organización de la empresa, así como la defensa de los derechos y legítimos
intereses de trabajadores y empresa. Todos los trabajadores lo conocen porque forma
parte del Convenio Colectivo, y detalla los tipos de faltas y su gravedad, así como las
sanciones correspondientes. Cuando se producen incumplimientos, la Dirección puede
sancionar las acciones u omisiones de acuerdo con la graduación establecida de las faltas.
La compañía mantiene una cultura que promueve la prevención, detección y
resolución de malas conductas. Por ello, cada empleado tiene la obligación de reportar
potenciales conductas incorrectas o no éticas que sucedan en la planta a través de los
canales internos establecidos. Si quiere hacerlo de forma anónima, lo puede hacer a
través del sistema ‘Awareline’, que se compone de cinco vías de comunicación de carácter
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anónimo entre la empresa y el empleado. La comunicación se puede establecer por
teléfono, fax, web, correo electrónico y correo postal. Además, existe una política
denominada ‘No Represalias’ destinada a proteger a los empleados de represalias que
puedan surgir por manifestar preocupaciones de buena fe.
Igualmente, cuentan con un código para resolver los posibles conflictos de intereses
tales como relaciones con proveedores, ganancias en otros negocios, recepción de
regalos o bonificaciones por parte de terceros interesados en la empresa, etc. donde se
establece los pasos a seguir para solucionar las situaciones comprometidas que puedan
surgir. Este código detalla que la organización no deberá recibir ventaja o desventaja
alguna derivada de las relaciones personales de sus empleados y, en caso de existir algún
posible conflicto de interés, cualquier trabajador conocedor del hecho debe comunicarlo
a la organización para que un tercero imparcial lo dirima. Existen también medidas
específicas de actuación contra el acoso sexual y por razón de género, haciendo
responsables a todos los miembros de la empresa, especialmente, a la Comisión de
Igualdad, de mantener un entorno laboral en el que no exista –ni se tolere– el acoso
sexual por razón de género.
