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Jueves - 07.Febrero.2013
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The Gillette Company - Innovación en
tecnología, productos y marketing ()
El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa el
lanzamiento a nivel mundial de la máquina afeitadora de tres hojas Mach 3, a
partir del siguiente contenido :
· La empresa.
· El producto.
· Un poco de historia.
· El desafío.
· Por el mundo.
· Desembarcando en Europa.
· Guía de trabajo.
Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto.
También, se encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como
disparadores, por ejemplo : estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o política de precios,
estrategia de producto, publicidad y canales minoristas.
La empresa
En la actualidad, The Gillette Company es líder del mercado mundial en cerca de una docena de categorías
de productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral.
Este gigante de los productos de consumo basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en
el cuidado personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor
para el accionista mediante un crecimiento sostenido de los beneficios.
En los cien años desde que se fundó la empresa, Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de
liderazgo mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo.
Esta capacidad demostrada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en
constante cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulación constante de
conocimientos científicos en líneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en
importantes avances tecnológicos y una capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos
combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.
La materialización de ideas innovadoras en productos útiles de uso diario, vendidos a precios razonables,
proporciona otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad sólida y duradera hacia la marca por parte de los
consumidores en todo el mundo.
El objetivo de The Gillette Company es la comercialización inteligente de tecnologías superiores para lograr
un liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el
desarrollo normal del mercado, así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.
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Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con
Gillette en el negocio del cuidado personal. Tiene el conocimiento científico para crear y la capacidad
tecnológica para desarrollar y producir productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con
agua, para el hombre o la mujer.
Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después de afeitar son el
complemento perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de
Gillette. La presencia adicional en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y
antitranspirantes.
Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de la energía portátil. Duracell,
la marca más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de
rápido crecimiento como es el de las pilas alcalinas.
Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos electrónicos portátiles de
tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento
estratégico sobre energía portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas
alcalinas como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más populares.
Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el
cuidado oral. Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento en los últimos años para Gillette.
Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y
eléctricos respectivamente.
Con sus negocios fundamentales : el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral, la empresa
posee una cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posición de crecimiento, ya que la amplia
gama de productos Gillette, en sus distintas categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos.
Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayoría de las afeitadoras Gillette para hombre en
mercados en desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso para aumentar la relación calidad/precio para estos
consumidores consiste en utilizar los sistemas de afeitado de doble hoja o las máquinas de afeitar desechables.
En mercados más desarrollados, el movimiento tiene lugar dentro de la categoría de sistemas de afeitado,
ya que los consumidores cambian el sistema de doble hoja por el de triple hoja.
De un modo similar, más del 75% de los consumidores de energía portátil en todo el mundo utilizan pilas de
carbono-zinc, más baratas, en lugar de las alcalinas, de mayor rendimiento.
Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden a utilizar tecnologías más
avanzadas y de mayor rendimiento de la marca.
Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los consumidores se pasan de los
cepillos dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction de mayor calidad y precio, y cambian luego a los
eliminadores de placa dentobacteriana eléctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de
beneficio basado en cabezales de repuesto.
Estas marcas líderes en el mundo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas demuestran el
compromiso global con el crecimiento a través de la innovación, un crecimiento que garantiza a largo plazo el
éxito competitivo de la empresa como líder mundial en el mercado de los productos de consumo.
El producto
En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos,
ya estaban en marcha los planes de marketing para su siguiente producto.
Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad,
B.B.D.O., con el fin de fijar la agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor
Excel.
La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con bombos y platillos a
mediados de 1998.
En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente
innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una ciencia cuantitativa, asignándole tiempo
y recursos a sus planes con una precisión y una implementación propias del ámbito militar.
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Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto, convirtiendo a la Mach 3
en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de dólares.
Las ventas sobrepasaron con creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron el mercado en
su momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette.
A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado
cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se ha convertido en la máquina de afeitar más vendida en
América del Norte y Europa.
Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con
sede en Boston y valuado en US$ 10.100 millones, y su cartera de marcas globales está organizada en tres
negocios fundamentales : cuidado personal, energía portátil y cuidado oral.
Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca global de Gillette.
Al igual que otras corporaciones, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia. Prueba, mide y
califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. Cuando un italiano o una australiana
cumplen con su ritual de higiene matinal, Gillette sabe qué máquina usarán y por qué.
La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo
que habrán de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos
como en Europa.
Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de mejores tecnologías para afeitarse, la
tendencia a invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing
integrada y científica que funciona en todas partes.
Un poco de historia
Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura
empresaria en torno a encontrar la manera más confiable y lucrativa para que los seres humanos le digan adiós
al vello indeseable.
Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresión máxima del
estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer juego de béisbol televisado contó con avisos de
afeitadoras Gillette.
En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas
paralelas alojadas en un solo cartucho.
En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de “una
afeitada más suave y más al ras”. Y para esa misma época, sumida en la batalla entablada por Bic con las
afeitadoras descartables, lanzó Good News, la primera descartable de doble hoja.
Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían apoderado ya de un 50 por
ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin
salida.
Esta característica había convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisión de compra se
basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin duda a una empresa como
Gillette.
Lo que necesitaba era un producto que la diferenciara, sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su
participación de mercado.
Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette decidió crear una nueva
categoría : el sistema de afeitar. Y se convirtió en líder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar
el market share de la categoría de afeitadoras descartables.
En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema Sensor de hojas
delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre
resortes capaces de adaptarse a la cara, la Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de
afeitarse. El resultado era significativamente superior.
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El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las
descartables y recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.
Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una afeitada más al ras, ¡de lo
que no serían capaces tres hojas!
Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron
metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas –los primeros desde los años 60-
diseñados para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación.
Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra
artimaña más del marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor.
El desafío
Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que
ofrecerles un producto perfecto, dijo William J. Flynn, director comercial de máquinas y hojas de afeitar
Gillette. El cliente debe considerar que es superior a lo que está usando.
Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto es la propuesta de
valorcentral en torno a la cual gira todo lo demás. Si usted puede demostrar que su producto o servicio es
ostensiblemente superior, esto adquiere un valor significativo, dijo Benson P. Shapiro, consultor en marketing
de Concord, Massachusetts.
Procter & Gamble se apoya, también, en este principio desde hace años. Cuando lanza un mejor
producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha
hecho Gillette es desarrollar una nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe.
En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecían
en la historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que está pensando el cliente es una forma de
arte.
Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una “razón para creer” nunca ha sido
mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una propuesta de valor
para el consumidor.
Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil comprensión para una
vasta gama de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue
un esfuerzo arduo. En verdad, redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e
innumerables grupos de análisis (focus groups).
El valor tenía que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios
del sistema a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el trabajador de
Des Moines como para el ejecutivo de Milán.
Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente de lo que
realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con
frecuencia, es desagradable. Frente a esta conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo
entero deseen exactamente lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos.
La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a
recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que construir un puente de conexión entre
una afeitada al ras y una afeitada que no causara irritaciones.
Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a
la propuesta de valor de la Mach 3 : la afeitada más al ras, con menos pasadas y menor irritación.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con
esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían una base común de sustentación. Gillette no sólo podía
lograr que sus propios clientes de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación
de mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables.
Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el
producto, dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo.
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Por el mundo
La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por
tradiciones ancestrales vigentes en la compañía.
Por ejemplo, el Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué
significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años.
Incluso hoy, Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras formas de
tecnología para sus potenciales productos.
El grupo que planificó la Mach 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó durante cinco años con
la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento.
Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto.
Estos cinco años se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de
todo el mundo y, finalmente, la creación de una estrategia de marketing destinada no sólo a subrayar la
nueva propuesta de valor sino también a fundamentar los argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera “una sola nación”; en
consecuencia, el posicionamiento global del producto es un imperativo.
Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área comercial de afeitadoras
masculinas, la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los planes específicos para un lanzamiento global.
Con la Mach 3, Gillette tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno.
La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases para la fabricación, el
marketing global y la promoción de un sistema de afeitar. Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo
rumbo en términos de utilidades, hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.
Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa temprana, John Darman
reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia
de publicidad de la empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década
del 80 :
Gillette: la mejor afeitada que un hombre puede esperar? La agencia fue también parte integral del
equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de una planificación y una
implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses.
Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto ingresaría al
mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de
1999 y en el resto de Asia, América latina y Australia a mediados de año.
Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias, dijo Flynn. “Y un lanzamiento
global es el medio para lograrlo”. Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarán por él
los actuales clientes y más fácil resulta ganarle clientes a la competencia.
Ese concepto de ataque rápido no sólo produce mejores resultados financieros, agrega Shapiro, ex profesor
de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos
de Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto.
El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes de su salida al
mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el
nombre debía ser atractivo en Alemania y América latina, además de los Estados Unidos.
Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre
apropiado. Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la CIA, que exigió a
todos los ejecutivos firmar acuerdos de confidencialidad –estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o
esposa- y no hubo excepciones.
Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró presupuestos de
publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por
usuario. Así se elaboraron los planes estratégicos para 1997 y finalmente para 1998.
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Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la
máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad declinó a algo más
de 25 con la Sensor y era esperable que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3.
Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía
un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinación del precio de la
Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un
aumento similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.
En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos cuánto estarían dispuestos a pagar
por el producto, dijo Flynn. Y cuando aumentamos el precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo
inédito para nosotros.
Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas sobre publicidad,
marketing y promoción. Todo, desde el packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las
ventas minoristas, se creó teniendo en mente un solo público y no individualidades regionales .
Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos en todo el mundo.
El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño también coinciden.
Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el idioma
que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al
mínimo posible para evitar toda modificación de diseño en el packaging.
Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial
para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores
de este tipo.
Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando el mismo
comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el
comercial es en esencia el mismo en todas partes –los modelos masculinos deben tener un rostro “aceptable”
en todas las regiones.
Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi
instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette
busca rodear al consumidor con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisión a las web site de
Internet.
Redobló sus esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios –lo
que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolución de los medios tan
de cerca como lo hace con sus clientes.
Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo
que caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo
recibió un exhibidor de la máquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda.
Inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. “Comprendí por
qué la marca está funcionado tan bien en todos los mercados”, dijo.
Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros años, y luego, cuando el
producto se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la
campaña de muestras.
Además, puntualiza que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel
que están optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las
muestras son cruciales porque es un método sumamente eficaz.
Flynn fue gerente de marketing de la Sensor Excel y cuenta que asistió a un focus group de Nueva Jersey, y
uno de los integrantes del grupo admitió que era usuario del sistema pero que había sido un acérrimo defensor
de la máquina descartable hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca se habría conquistado
a ese cliente.
A inicios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mach 3 barrió con todos los
escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos
en marketing.
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La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo
Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si
comparamos los primeros seis meses de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar
Sensor la relación es tres a uno.
La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15
millones de la Sensor durante sus primeros seis meses.
Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las
Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período comparable.
Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La
afeitadora Sensor necesitó dos años enteros para captar ese market share.
Feliz, pero no satisfecha. La empresa Gillette espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participación
de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el
mundo.
Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la
posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor.
Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque relámpago. En una
economía global competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor
pruebe un nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.
Desembarcando en Europa
La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prácticas
desarrolladas por la empresa durante décadas y muy especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta
línea y la nueva Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito.
Pero, a pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de
determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención.
Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que América del
Norte. Y luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?
William Flynn, artífice del lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera : primero desembarcamos en
Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por
ciento más grande.
En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la zaga y no
crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estímulo.
Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría
precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa internacional.
Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el
mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el
factor tiempo no era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después”.
Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del crecimiento está en los medios,
por lo tanto tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia.
¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo?
Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad
de menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias
incrementales por encima de las de la competencia.
Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Modelo de
Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los recursos y qué share obteníamos. Por lo tanto, nos
preguntamos qué podía suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor.
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Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las
afeitadoras descartables, por eso tuvimos que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a
crear el plan final. Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también.
Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. En
cambio, con la Mach 3, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet.
Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la
Sensor.
El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios. Teníamos que llegar a todas las
regiones geográficas y diseñar un principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado.
Basamos nuestros planes en puntos de rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la
publicidad que hacemos.
Así podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania, y sólo 3.000 en
España porque el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y también un punto de partida desde el
cual ponernos a trabajar.
Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la
TV con respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el medio
más efectivo. Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios.
La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son
mejores. Y todo esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El plan se
propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro
del vocabulario de la gente.
La capacidad para lograr un objetivo varía de país en país. Desde una óptica competitiva, somos más
fuertes en Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia.
Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y
Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en él los productos
descartables sólo tienen un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento”.
Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por la cual invertimos más allí que en
cualquier otro país. Uno de los éxitos más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia.
La gente de Gillette Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá
por 1991 y lo hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector
minorista.
Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar
un 10 por ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas.
Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios básicos del plan. En verdad,
todo se reduce a un “aparejo de poleas”, es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle el
programa al sector minorista y conseguir todo su apoyo.
Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una
Mach 3, y seguramente no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes,
absolutamente visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes”.
Los resultados de todo esto ya se están viendo, hemos logrado un 16% de participación en dólares en Italia,
que representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y
como la distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante.
Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó 18. Son muchos los
factores que contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En Italia, la dimensión del esfuerzo realizado
durante el año previo al lanzamiento fue sorprendente.
No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricación debía ajustar sus proyecciones.
Buscábamos además que el producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la demanda.
El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de
Gillette o los contratistas externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y
afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que decían: “Este lugar será ocupado por la Mach
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3”.
Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se
había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha
planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio y
que la falta de stock fuera mínima.
¿Cómo lograr que los minoristas acepten estos cambios con agrado? Era parte del desafío. Otra vez,
el aparejo de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son
mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando.
Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la ejecución.
La empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro
cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de
repuestos. Pudieron decirlo con un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.
Otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las
preguntas.
Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra
investigación y probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América
latina y Europa y los resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que Sensor.
Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos dijeron por qué las cosas
eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos pruebas con respecto a la
pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña
publicitaria. Y las pruebas de nuestro comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda
nuestra historia.
Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La convicción venía del brazo de las pruebas y de los
excelentes resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era absolutamente
creíble.
Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que
teníamos previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local.
Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor.
Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las pruebas.
Mantener el ímpetu es otra de las asignaturas. No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra
eso estamos luchando ahora.
¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país
de que gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual?
Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos sacar el
pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los próximos dos a tres años para que
todo siga su marcha.
Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los
exhibidores de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas
necesarias para continuar con el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete
gratis de otros productos para afeitar.
Por último, hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, se ha creado un
excelente programa de cooperación con la radio.
Eran avisos radiales humorísticos y se ha trabajado con los mercados locales para desarrollar la publicidad que
la gente escucha cuando va en el auto a trabajar. Se hizo mediante un acuerdo de cooperación con los
minoristas. Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla, estimamos que se puede hacer lo mismo con la Mach
3.
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Valoración promedio y por atributo de la Mach 3
http://www.ciao.es/
Guía de trabajo
Temas clave :
Modelos de negocios, marcas, desarrollo nuevos productos, estrategia competitiva, pricing o política de precios,
propuesta de valor, estudio de mercados, focus group, publicidad, promoción, canales minoristas y estrategia
de marketing.
Análisis :
1. ¿Cuáles son las estrategias, los objetivos y las ventajas competitivas de Gillette?
2. ¿Cuáles fueron las afeitadoras lanzadas por Gillette con anterioridad a la Mach 3?
3. ¿Cómo se realizó el lanzamiento global de la Mach 3?
4. ¿Cuáles fueron las dificultades a superar durante el proceso?
5. ¿Debería la estrategia de marketing global estar basada de una sola forma?
6. ¿Cómo se determinó el pricing o la política de precios?
7. ¿Fue fundamental el uso del modelo de derivación?
8. ¿Cuáles son las marcas existentes de Gillette? ¿Relacionar las marcas con su respectiva categoría de
negocios? ( Ver : http://www.gillette.com/ )
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The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing Página 11 de 11
9. ¿Hubo un lanzamiento posterior a la Mach 3? ¿Cuál fue? ¿Cuáles son las características del nuevo
producto? ( Ver : http://www. mach3.com/ )
10. ¿Cuenta Gillette con un shop online? ¿Cuáles son los productos por marca y categoría que se comercializan
por Internet? ( Ver : http://www.gillette.com/ )
11. ¿Cómo valoran los consumidores a la Mach 3? ¿Es la marca más reconocida en España? ( Ver
: http://www.ciao.es/ )
Fuentes :
http://www.gillette.com/
http://www.mach3.com/
http://www.intermanagers.com/
http://www.ciao.es/
[Rodolfo Salas]
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Etiquetas: Rodolfo Salas
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13/08/2003
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